Les 4 Disciplines de L’Exécution

Les 4 Disciplines

de l’Exécution

Atteindre vos

objectifs primordiaux

Chris McChesney - Sean Covey - Jim Huling

Copyright © 2017 Stephen R. Covey

Publié par Mango Publishing Group

2850 Douglas Road

Coral Gables, Florida 33134

USA

Tous droits réservés, y compris le droit de reproduction sous quelque forme que ce soit.

Pour l'édition française certaines illustrations peuvent ne pas être incluses.

Design : Morgane Leoni

Stephen R. Covey

Les 4 Disciplines de l’Exécution : Atteindre vos objectifs primordiaux

ISBN : (paperback) 978-1-63353-721-7, (ebook) 978-1-63353-720-0

BISAC - BUS071000 BUSINESS & ECONOMICS / Leadership

             - BUS107000 BUSINESS & ECONOMICS / Personal Success

À Jim Stuart, notre ami et collègue et l’homme à l’origine de

ce contenu, pour ton talent, ta vision, et ta passion pour le

grand management.

Que Dieu te bénisse dans tes nouvelles initiatives.

1946 - 2006

Table des matière

Les auteurs

Éloge des 4 Disciplines de l’Exécution

Avant-Propos

Stratégie et Exécution

Une lettre

Le vrai problème de l’exécution

Le vrai défi

Le tourbillon

Les 4 disciplines de l’Exécution

Organisation du livre

Section 1

LES 4 DISCIPLINES DE L’EXÉCUTION (4DX)

Discipline 1 :

Concentrez-vous sur ce qui est primordial

Discipline 2 :

Agissez sur les mesures de tête

Discipline 3 :

Tenez un tableau du score motivant

Discipline 4 :

Créez une cadence de responsabilisation

Section 2

INSTAUREZ LES 4DX AVEC VOTRE ÉQUIPE

À quoi s’attendre ?

Instaurez la Discipline 1

Concentrez-vous sur ce qui est primordial

Instaurez la Discipline 2

Agissez sur les mesures de tête

Instaurez la Discipline 3

Tenez un tableau du score motivant

Instaurez la Discipline 4

Créez une cadence de responsabilisation

Automatisez les 4DX

Section 3

INSTAUREZ LES 4DX DANS VOTRE ORGANISATION

Les conseils des plus grands

Recentrez l’organisation sur ce qui compte vraiment (écrit en collaboration avec Scott Thele)

Développez les 4DX dans la totalité de l’organisation

Foire aux questions

Générez l’adhésion et l’engagement aux 4DX

Ramenez les 4DX à la maison

Et maintenant ?

Enfin…

Remerciements

Index

NOTES

Les auteurs

CHRIS McCHESNEY est le Directeur principal de la Pratique de l’Exécution pour FranklinCovey et l’un des principaux développeurs des 4 Disciplines de l’Exécution. Pendant plus d’une décennie, il a dirigé le développement de ces principes pour FranklinCovey et a aidé à en faire cet organisme de consultants qui a permis d’atteindre une croissance extraordinaire dans de nombreux pays autour du monde et influencé des centaines d’organisations.

SEAN COVEY est le Vice-Président à la direction des Solutions globales et Partenariats pour FranklinCovey et celui qui supervise les opérations internationales de FranklinCovey dans 141 pays dans le monde. En tant qu’Architecte Produit principal pour FranklinCovey, Sean a organisé et dirigé les équipes originales qui ont créé Les 4 Disciplines de l’Exécution et s’est illustré depuis comme praticien féru et porte-parole de la méthode.

JIM HULING est le Chef consultant pour Les 4 Disciplines de l’Exécution chez FranklinCovey. La carrière de Jim s’étend sur plus de trois décennies de management corporatif, des organisations de Fortune 500 en passant par des entreprises privées, comprenant son rôle de Président-directeur général de l’une des entreprises figurant dans les « 25 Meilleures Compagnies pour lesquelles travailler en Amérique. » Avant de rejoindre FranklinCovey, Jim fut l’un des premiers dirigeants à adopter Les 4 Disciplines de l’Exécution.

Éloge des 4 Disciplines de l’Exécution

« À la place du de la gestion du sommet vers le bas, des techniques de management basées sur le contrôle et héritées de l’ère industrielle, les 4 Disciplines offrent une certaine liberté, l’approche des travailleurs du savoir pour l’exécution d’objectifs et stratégies, une approche qui engage le cœur et l’esprit des gens vers un but commun différent de tout ce que j’ai pu voir. Un travail vraiment en profondeur ! » 

                                                                                                    – Stephen R. Covey, Auteur de Best sellers pour le New York Times, auteur des 7 habitudes des gens qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent et de La troisième Alternative  : Résoudre les problèmes les plus difficiles de la vie

« Marriott a été fondée sur la philosophie Prenez soin de vos employés et ils prendront soin de vos clients. Au travers des principes des 4 Disciplines de l’Exécution., nous avons été en mesure de donner à nos équipes un outil puissant pour rester concentrés sur ce qui est le plus important pour nous : L’expérience vécue par nos clients. Je recommande fortement ce livre pour tous ceux qui veulent atteindre des résultats ! » 

                                                                                                    – David Grissen, Président, Amériques, Marriott International inc.

« L’État de Géorgie a obtenu un succès sans précédent à la suite de la mise en œuvre des principes énoncés dans Les 4 Disciplines de l’Exécution. Nous avons certifié des centaines de dirigeants qui ont appliqué les disciplines à tous les services, et atteint des résultats sans précédent dans le service à la clientèle, l’amélioration de la qualité, et la réduction des coûts. Ces principes sont un must pour n’importe quelle agence gouvernementale qui cherche à atteindre un niveau de performance international. » 

                                                                                                    – L’Honorable Sonny Perdue, Gouverneur de Géorgie, 2003-2011

« Les conseils pratiques des 4 Disciplines sur la définition d’objectifs et la mesure des performances se répercutent avec des équipes à tous les niveaux dans notre organisation. Plusieurs équipes ont appliqué cette approche intuitive pour construire de l’implication et augmenter la prise de décisions et la responsabilisation. » 

                                                                                                    – Dave Dillon, Président et Directeur général, The Kroger Co.

« Nous croyons que Les 4 Disciplines de l’Exécution sont les clés de la croissance et de la réussite. Pendant des années, nous avons eu des difficultés à mobiliser la focalisation de nos employés. Nous avons utilisé des tableaux de priorisation, des normes de mesures du rendement, et d’autres méthodes. Nous sommes tombés amoureux des concepts de tourbillon et POC ! Quand vous aurez lu ce livre, vous ne regarderez plus jamais de la même façon le travail ou la vie ! » 

                                                                                                    – Danny Wegman, Directeur général, Wegmans Food Markets, inc., nº 1 sur la liste Fortune 2005 des « 100 Meilleures Compagnies pour lesquelles travailler ».

« Vous n’avez pas un problème de stratégie, vous avez un problème de direction ! Les 4 Disciplines de l’Exécution vous expliqueront tout ce que vous devez savoir pour transformer vos objectifs primordiaux en réalité. Ce modèle simple et efficace est facile à comprendre, facile à mettre en œuvre et produit des résultats. Je l’ai utilisé dans ma vie personnelle, avec ma famille, et dans mon organisation. Cela fonctionne ! » 

                                                                                                    – Richard Stock, Président et Chef des Opérations, Swift Transportation

« J’ai vu beaucoup de grands projets échouer à cause de l’incapacité de leurs porteurs à faire la transition de la stratégie à l’exécution. Ici, les auteurs ont développé un guide pratique adapté au monde réel, pour naviguer à travers les obstacles à la réussite. Lors de la lecture de ce livre, je me suis répété encore et encore : « J’aurais voulu avoir ce livre il y a dix ans. » 

                                                                                                    – Terry D. Scott, Premier Maître dans la Marine, avril 2002 – juillet 2006, Retraité

« Peu de choses dans le monde des affaires sont plus difficiles à trouver que la poignée de mesures toutes simples que chaque employé pourrait prendre pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. Les 4 Disciplines offrent une solution simple, une méthode qui fait appel au sens commun pour aider à obtenir des résultats concrets. » 

                                                                                                    – Rob Markey, Associé, Bain & Company, et coauteur de L’Ultime Question 2.0

Avant-Propos

« Les 4 Disciplines de l’Exécution proposent davantage que des théories pour prendre des décisions stratégiques de changement organisationnel. Les auteurs expliquent non seulement le quoi, mais aussi le comment d’une direction efficace. Ils partagent de nombreux exemples d’entreprises qui l’ont fait, non pas une fois, mais maintes et maintes fois. C’est un livre que chaque manager devrait lire ! »

                                                                                                    – Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School, et auteur de The Innovator’s Dilemma

Andy Grove, qui a contribué à fonder Intel et a ensuite dirigé l’entreprise pendant des années en tant que Directeur général et Président, m’a appris des choses extraordinaires. L’une d’entre elles s’est produite pendant une réunion au cours de laquelle lui et plusieurs de ses cadres directs organisaient le lancement de leur microprocesseur Celeron. J’étais là en tant que consultant. La théorie de la rupture technologique avait identifié une menace pour Intel. Deux compagnies — AMD et Cyrix — avaient pris d’assaut la partie basse du marché du microprocesseur, en vendant des puces beaucoup moins chères aux entreprises qui fabriquaient des ordinateurs d’entrée de gamme. Ils avaient récupéré une part de marché significative, puis avaient commencé à se déplacer vers le haut de gamme. Intel devait réagir. Au cours d’une pause dans la réunion, Grove m’a demandé : « Comment puis-je faire ? » J’ai aussitôt répondu qu’il avait besoin de définir une autre unité commerciale autonome, avec une structure différente, moins de frais généraux, et sa propre force de vente. Andy a répondu, avec sa voix bourrue habituelle : « Vous êtes vraiment un universitaire naïf. Je vous demande comment faire, et vous me dites ce que je dois faire. »

Il marmonna quelques jurons et dit : « Je sais ce que je dois faire. Je ne sais pas comment le faire. » Je me suis senti alors comme si je me tenais là, avec nulle part où me cacher. Grove avait raison. J’étais en effet un universitaire naïf. Je venais de lui montrer que je ne connaissais pas la différence entre quoi et comment. En rentrant à Boston, je me suis demandé si je devrais changer l’orientation de ma recherche universitaire, essayer de développer une théorie du « comment. » J’ai cependant fini par rejeter l’idée, parce que je n’avais aucune idée de la façon de développer une théorie du « comment. » Mes recherches ont continué à se concentrer, par conséquent, sur ce que sont les affaires — ce que nous appelons stratégie — et elles furent très productives.

La plupart des chercheurs, des consultants et des auteurs nous ont donné une vision statique des questions stratégiques — des instantanés de technologies, des entreprises et des marchés. Ces instantanés décrivent à un point spécifique dans le temps les caractéristiques et les pratiques des entreprises performantes par rapport à celles qui sont en difficulté, ou des dirigeants qui réussissent mieux que d’autres à l’époque de l’instantané. Explicitement ou implicitement, ils affirment que si vous voulez être aussi performant que les meilleurs, vous devez faire ce que les meilleurs font. Mes collègues et moi avons évité de devenir des photographes de ces instantanés.

Au lieu de cela, nous avons fait des « films » de stratégie. Ce ne sont pas, cependant, les films typiques que vous pourriez voir au cinéma, où vous assistez au spectacle de la fiction conçue dans l’esprit des producteurs et scénaristes. Les films atypiques que nous réalisons à Harvard sont des « théories. » Ils décrivent ce qui provoque les choses et pourquoi. Ces théories constituent le « scénario » dans ces films. Contrairement aux films de cinéma qui sont faits de suspense et de surprises, le déroulement de nos films est parfaitement prévisible. Vous pouvez remplacer les acteurs de nos films — différentes personnes, entreprises et industries — et revoir le film. Vous pouvez choisir les actions des acteurs. Parce que les scénarios de ces films sont basés sur les théories de la causalité, le résultat de ces actions est donc toujours parfaitement prévisible. Ennuyeux ? Probablement, pour ceux qui cherchent le divertissement. Mais les gestionnaires, qui doivent savoir si leur stratégie — le quoi dans leur travail — est la bonne ou la mauvaise, ont besoin d’autant de certitude que possible. Parce que la théorie est le scénario, vous pouvez rembobiner le film et revoir le passé en boucles, si vous le souhaitez, pour comprendre ce qui cause quoi et pourquoi.

Une autre caractéristique des films de ce genre, c’est que vous pouvez également voir l’avenir — avant qu’il ne se produise réellement. Vous pouvez modifier vos plans, en fonction des différentes situations dans lesquelles vous pourriez vous trouver, et voir dans le film ce qui va se passer après. Sans me vanter, je crois qu’il est juste de dire que nos recherches sur la stratégie, l’innovation et la croissance ont aidé les gestionnaires qui ont pris le temps de lire et de comprendre nos théories, ou films, à mettre en place une stratégie plus efficace avec une réussite plus durable. Ce qui reste est le « comment » de la gestion d’une entreprise pendant le changement.

Ce qui demeure est le « comment » de la gestion d’une entreprise en période de changement. Ce « comment » a été étudié de façon minimale, avant ce livre. La raison pour laquelle une recherche sur le « comment » a mis si longtemps à aboutir, c’est qu’il fallait une échelle différente pour cette recherche. Les théories de causalité de la stratégie — le « quoi » — viennent typiquement d’une étude en profondeur d’une société, comme ce fut le cas avec l’étude qui m’a servi de lecteur de disque. Le « comment » du changement stratégique, au contraire, se pose sans cesse dans chaque entreprise. L’élaboration d’une théorie de « comment » signifie que vous ne pouvez pas étudier ce phénomène une seule fois dans une société. Vous ne pouvez pas prendre des instantanés du « comment. » Au contraire, vous avez besoin de l’étudier en détail, en profondeur, encore et encore, pendant des années, dans de nombreuses entreprises.

L’ampleur de cette initiative est la raison pour laquelle j’ai, avec d’autres universitaires, ignoré le « comment » du changement stratégique. Nous ne pouvions tout simplement pas le faire. Cela exigeait de la perspective, une vision, et la taille d’une société comme FranklinCovey pour le faire. C’est la raison pour laquelle je suis à ce point impatient à propos de ce livre. Ce n’est pas un livre rempli d’anecdotes sur les entreprises ayant réussi une fois. Le livre contient vraiment une théorie de la causalité du « comment » une direction efficace est atteinte.

Les auteurs nous ont donné des instantanés de management, mais les films — les films que nous pouvons rembobiner et revoir en boucle, dans lesquels vous en tant que gérant pouvez intégrer votre société et vos salariés comme s’ils en étaient les acteurs.

Et vous pouvez regarder votre avenir avant qu’il n’émerge. Ce livre est dérivé de l’étude en profondeur de nombreuses entreprises au fil du temps tandis qu’elles déployaient de nouvelles façons de faire le « comment », magasin par magasin, hôtel par hôtel, service par service. J’espère que vous apprécierez ce livre autant que je l’ai apprécié. 

                                                                                                    —Clayton Christensen, Harvard Business School

Stratégie et Exécution

Il y a deux aspects principaux sur lesquels un dirigeant peut exercer son influence lorsqu’il s’agit de produire des résultats : votre stratégie (ou le plan) et votre capacité à exécuter cette stratégie. Arrêtez-vous un instant et posez-vous cette question : avec lequel de ces deux aspects le dirigeant a-t-il le plus de difficultés ? La création d’une stratégie, ou son exécution ? Chaque fois qu’on pose cette question aux dirigeants n’importe où dans le monde, leur réponse est immédiate : « l’exécution ! »

Maintenant, posez-vous une deuxième question : si vous avez un MBA ou avez suivi des cours de gestion des affaires, qu’avez-vous plus étudié : l’exécution ou la stratégie ? Quand nous le demandons aux dirigeants, la réponse, une fois de plus, est immédiate : « la stratégie ! » Il n’est peut- être pas surprenant que l’aspect avec lequel les dirigeants ont le plus de difficultés soit aussi celui qu’ils ont le moins étudié.

Après avoir travaillé avec des milliers de dirigeants et d’équipes dans chaque industrie, ainsi que dans les écoles et organismes gouvernementaux du monde entier, c’est ce que nous avons appris : une fois que vous avez décidé quoi faire, votre plus grand défi consiste à convaincre les gens de l’exécuter avec le niveau d’excellence dont vous avez besoin. Pourquoi est-ce si difficile d’exécuter ? Après tout, si la stratégie est claire et que vous-même, en tant que dirigeant, en êtes à l’origine, ne serait-il pas tout naturel que votre équipe y parvienne ? La réponse est non. Il est fort probable que votre propre expérience l’ait prouvé à plusieurs reprises.

Le livre que vous lisez est la vision la plus percutante et la plus concrète issue de tout ce que nous avons appris. En lisant, vous découvrirez un ensemble de disciplines qui ont été accueillies et mises en œuvre par des milliers de dirigeants et des centaines de milliers de travailleurs en première ligne, leur permettant d’obtenir des résultats extraordinaires.

Une lettre

Lorsque j’ai vu une réunion de trois heures sur mon calendrier ce jour-là, j’étais abattu. En tant que nouveau Vice-président de Eli Lilly et Cie, j’étais débordé. Mais étant donné que l’un de mes chefs dirigeait la réunion, j’avais décidé d’y assister. Une décision que je suis ravi d’avoir prise, puisque dès les premières minutes de la réunion, j’ai réalisé que j’assistais à quelque chose de spécial.

Je voyais une équipe présenter son rapport sur des résultats remarquables qu’ils avaient obtenus par l’essai d’une nouvelle méthode : les 4 Disciplines de l’Exécution. Ces personnes avaient non seulement atteint leurs objectifs, mais elles avaient l’attitude de vrais gagnants. Leurs torses étaient bombés et leurs têtes hautes. En tant que manager, je voulais obtenir ces résultats, mais plus important, je voulais cet état d’esprit pour toute la compagnie. Nous avons lancé les 4 Disciplines en commençant par notre activité santé, visant deux objectifs essentiels : augmenter considérablement l’accès du client à nos médicaments tout en améliorant la rentabilité.

Au cours de cette même période, il y a eu une initiative plus importante chez Lilly visant à se réorganiser pour des opérations plus efficaces. Nous n’aurions pas pu choisir un contexte plus difficile pour nous lancer dans cet engagement. En fin de compte, nous avons dépassé nos deux objectifs en réalisant une marge importante, mais ces résultats n’étaient pas notre plus grande réussite. Notre plus grande réussite a été le renforcement de notre culture en augmentant l’engagement de nos équipes. Au cours d’une période de forte demande, conjuguée à une réorganisation et des changements importants, la mobilisation des employés a, en fait, augmenté.

J’ai souvent regardé en arrière quant à la décision d’assister à cette première réunion et sur ce chemin que nous avons fait pour créer non seulement de beaux résultats, mais également une culture de la performance. C’était une décision charnière pour moi, une de celles qui ont changé pour toujours la façon dont je dirige. 

                                                                                                   – Alex Azar, Président, Lilly USA, LLC

Le vrai problème de l’exécution

B. J. Walker était confrontée au plus grand défi de sa carrière. En tant que nouvelle Commissaire du ministère des Services à la personne pour l’État américain de la Géorgie en 2004, elle constatait que ses vingt mille employés étaient complètement démoralisés. Le ministère avait épuisé six Commissaires en cinq ans et était sous surveillance constante des médias, en raison du nombre de décès et d’accidents impliquant des enfants confiés aux soins de l’État.

Pendant des mois, ses employés avaient travaillé dans la crainte constante de faire une erreur, ce qui n’avait fait qu’aggraver leur faible productivité et conduit à certains des plus grands retards dans tout le pays. B. J. Walker avait besoin d’un moyen de ramener de la focalisation et de la direction dans son équipe et elle savait que l’horloge tournait. Moins de dix-huit mois plus tard, B. J. et son équipe avaient réduit les cas de récidive de maltraitance par un étonnant 60 pour cent.

L’un des hôtels à proximité du siège de Marriott International, le Marriott Bethesda, voulait améliorer la mesure du rendement, un effort amplifié par la proximité du siège de l’entreprise. Le Directeur général Brian Hilger, son équipe et les propriétaires de l’hôtel ont travaillé ensemble sur 20 millions de dollars de rénovation, incluant les chambres, un hall impressionnant et un nouveau restaurant — des améliorations essentielles pour les clients. Et les résultats étaient spectaculaires, l’hôtel avait une allure fantastique. Mais les résultats n’étaient toujours pas au niveau attendu… pour l’instant. La deuxième partie de l’équation reposait sur l’interaction des employés avec les clients de l’hôtel et leur performance — la stratégie dépendrait de changements de comportements.

Après un an, Brian et son équipe ont célébré fièrement avoir gagné le plus haut taux de satisfaction des clients dans toute l’histoire de l’hôtel. Comme Brian l’a dit, « J’étais habituée à redouter l’arrivée de notre nouvelle étude de satisfaction chaque vendredi. Maintenant, j’ai hâte d’arriver au bureau le vendredi matin. »

Ces histoires de Eli Lilly, l’État de Géorgie, et Marriott ont l’air très différentes les unes des autres, mais elles ne le sont pas. Pour chacun de ces dirigeants, l’enjeu était essentiellement le même. Tout comme le fut la solution. Leur défi commun ? L’exécution d’une stratégie qui exige un changement important dans le comportement humain — le comportement d’un grand nombre, voire la totalité, des personnes de l’équipe ou de l’organisation. Leur solution commune ? L’implantation en profondeur des 4 Disciplines de l’Exécution (4DX).

Tous les dirigeants sont aux prises avec ce défi, même s’ils ne le réalisent pas. Si vous dirigez des personnes en ce moment, vous essayez probablement de les amener à faire quelque chose de différent. Que vous dirigiez une petite équipe ou toute une entreprise, une famille ou une usine, aucun résultat significatif n’est réalisable sans que les gens ne changent leur comportement. Pourtant, pour réussir, vous aurez besoin de plus que leur simple adhésion, vous aurez besoin de leur engagement. Comme chaque leader le sait, obtenir l’engagement de cœur et d’esprit, le genre d’engagement qui dure, n’est pas facile. Nous avons réalisé plus de 1 500 implantations des 4 Disciplines avant d’être prêts à écrire ce livre. Pourquoi ? Parce que nous voulions tester et améliorer les 4 Disciplines face à des centaines de difficultés réelles, comme celles rencontrées par Alex Azar, B. J. Walker et Brian Hilger.

Lorsque vous mettez en exécution une stratégie qui exige un changement durable dans le comportement des gens, vous êtes face à l’un des plus grands défis de leadership que vous ne rencontrerez jamais. Avec Les 4 Disciplines de l’Exécution, vous n’êtes pas en train de jouer avec une théorie intéressante ; vous êtes en train de mettre en œuvre un ensemble de pratiques éprouvées qui relèvent le défi avec succès à chaque fois.

Le vrai défi

Que vous appeliez cela une stratégie, un objectif, ou tout simplement un effort d’amélioration, toute initiative que vous-même en tant que chef prenez pour mener votre équipe ou organisation vers l’avant s’insère dans l’une de ces deux catégories : la première nécessite principalement un trait de plume ; la seconde exige un changement de comportement.

Les stratégies trait de plume sont celles que vous pouvez exécuter simplement en donnant un ordre ou une autorisation. En résumé, si vous avez l’argent et le pouvoir, vous pouvez les concrétiser. Il peut s’agir d’un important investissement en capital, un changement dans le système d’indemnisation, un remaniement des rôles et responsabilités, l’ajout de