TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

Existen diversas estructuras que se pueden aplicar a una empresa, estas se diferencian por su funcionalidad, el medio ambiente y por otros factores que se deben de considerar al tomar la decisin de escoger la estructura a implementar.

Estructuras organizacionales

Estructura simple
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Estructura funcional
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Estructura divisional

Estructura matricial Estructura de red

Estructuras organizacionales
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Estructura simple

Es el caso de una pequea empresa en la que se tiene una cabeza o CEO y mucha gente dependiendo de ella, todos ellos son todlogos.

Ejemplo

Estructura funcional

Ventas Finanzas Produccin Rec. hum.

Estructuras organizacionales
Estructura Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Estructuras organizacionales
Estructura Funcional
El contexto de la estructura funcional es el siguiente:
Funciona en un medio ambiente de baja incertidumbre y estable. La tecnologa que utiliza es rutinaria y de baja interdependencia, es decir, la tecnologa utilizada en un departamento, no necesariamente, es utilizada en otro departamento. Esto nos lleva a determinar, que la interrelacin entre departamentos en este tipo de estructuras es muy baja. El tamao de las empresas que utilizan este esquema es pequeo y llega en todo caso a ser mediano Las metas que se pueden lograr con este tipo de estructura es la eficiencia interna y la calidad tcnica; derivado esto, de la divisin entre departamentos

Estructuras organizacionales
Estructura Funcional
Fuerzas:
Se favorece el desarrollo de habilidades especializadas Lleva a la organizacin al logro de las metas funcionales. Funciona mejor en organizaciones pequeas o medianas que manejan uno o pocos productos Debilidades: Esta estructura genera una respuesta lenta a los cambios ambientales. La jerarqua se sobrecarga de trabajo (dada la concentracin de las decisiones en la alta administracin que es el nico que tiene una visin holstica de la organizacin y por lo tanto, el nico puesto que puede tomar una decisin eficaz) Se da una pobre coordinacin horizontal entre departamentos. La innovacin es difcil que se d, dada la pobre coordinacin entre departamentos.

Estructura divisional: producto o geografa

Ventas

Finanzas

Produccin

I&D

Divisin A Divisin B Divisin C

Estructuras organizacionales
Estructura divisional o producto/mercado
La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como Procter&Gamble, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.

Estructuras organizacionales
Estructura divisional o producto/mercado
El contexto de la estructura divisional es el siguiente:
Este tipo de estructura funciona en un medio ambiente externo de moderada a alta incertidumbre. El tipo de tecnologa que se utiliza en este tipo de organizacin es no rutinaria, y por lo tanto de alta interdependencia entre departamentos. El tamao tpico en este tipo de estructuras es organizaciones grandes. Sus metas son eficacia externa, adaptacin al mercado y satisfaccin al cliente.

Estructuras organizacionales
Estructura divisional o producto/mercado
Fuerzas:
Estructura sumamente adaptable a cambios en ambientes inestables. Lleva a la satisfaccin del cliente ya que la responsabilidad sobre el producto y los puntos de contacto con el mercado son muy claros Implica una alta coordinacin a travs de las funciones. Permite a los departamentos adaptarse a las diferencias entre regiones, productos y clientes. Descentraliza la toma de decisiones Debilidades: Lleva a una pobre coordinacin a travs de las lneas de productos (en algunas ocasiones, se genera la competencia interna). Elimina la especializacin tcnica. Hace difcil la integracin y estandarizacin a travs de las lneas de productos, zonas geogrficas y/o mercados

Estructuras organizacionales
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Estructura matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por 1 gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Estructuras organizacionales
Estructura matricial
El contexto de la estructura matricial es el siguiente:
La estructura matricial funciona siempre en un ambiente de alta incertidumbre, es una estructura que funciona tambin de manera excelente en un medio ambiente estable. El tamao tpico de las organizaciones que se estructuran de esta manera es moderado, y por lo general son empresas que generan pocas lneas de productos (la mayora de las veces, relacionados entre s) Las metas de estas organizaciones se pueden generar de manera dual, es decir, el logro de innovacin en el producto y la especializacin tcnica.

Estructuras organizacionales
Estructura matricial
Fuerzas:
Coordina de manera extraordinaria la necesidad de adaptacin al medio ambiente dados los cambios en la demanda. Sumamente flexible Logra adaptarse a los cambios en un medio ambiente inestable, dado que la toma de decisiones se puede intercambiar. Provee la oportunidad de desarrollar habilidades tanto funcionales como de generacin de proyectos o productos. Debilidades: En este tipo de organizaciones, se pierde demasiado tiempo en juntas, dado que se tiene que conjuntar tanto las metas funcionales como las del proyecto. La autoridad es dual, lo cual trae como consecuencia, que los empleados en algunos casos se sientan entre la espada y la pared. Este tipo de estructura requiere que se tomen decisiones en consenso (entre las diferentes funciones que trabajan para un mismo proyecto o producto) y por lo tanto, retrasa la toma de decisiones.

Estructura matricial producto vs. geografa

Estructura matricial funciones vs. proyectos

Ventas Proy A Proy B

Finanzas

Produccin

I&D

La organizacin de red Visin

Ingeniera

Expectativas del cliente

C.E.O. Finanzas Servicios

Manufactura

Conocimiento
Qu, Cundo, Dnde Cmo, etc.

Estructuras organizacionales
Organizacin en RED
La estructura de red dinmica, es una estructura organizacional que es adecuada para trabajar en un medio ambiente de alta incertidumbre y de alta movilidad. Generalmente, el tamao no es un determinante para que una organizacin se estructure de esta manera, se dan casos de organizaciones micro, que forman parte de una red dinmica exitosa. Lo importante para conformar una estructura de este tipo es el que las organizaciones que van a tomar parte de ella, sean organizaciones especializadas en alguna parte del proceso total (del producto o servicio que se va a ofrecer) por lo tanto, es imperativo que cada una de las empresas socias, conozcan perfectamente, cual es su core competence para saber en que parte del proceso total van a estar inmersas, y por lo tanto, tener plena conciencia de quin ser su proveedor y quin su cliente inmediato. Ejemplo: DELL

Estructuras organizacionales
Organizacin en RED
Los elementos a tomar en cuenta para el diseo de redes dinmicas son los siguientes: Relaciones de confianza entre cada uno de los miembros. Generar por lo tanto una relacin a largo plazo. Contar con proveedores que conozcan perfectamente los requerimientos. Conocer al dedillo las ventajas competitivas de cada una de las empresas que componen la red. Regirse por la ley de la oferta y la demanda (esto es, el que cada uno de los socios, tenga claro que tiene que ofrecer el mejor precio y la mejor calidad a sus socios en la red, dado que si no es as, se podr prescindir de su producto, parte del proceso o servicio)

Pirmide Invertida
En la actualidad, la organizacin, tiene que invertir su estructura, es decir, ahora, dado el caos ambiental, tomando en cuenta, que el consumidor constantemente esta pidiendo innovacin, cambio y mejor servicio en los productos y servicios que la organizacin ofrece, se debe de tener la opcin de que la parte de la estructura que esta en contacto con el cliente (operaciones, ventas, etc.) es quin debe de poder tomar decisiones, para as lograr satisfacer de manera eficiente y efectiva a los requerimientos del cliente.

La pirmide invertida
Ventas Finanzas Produccin

.Rec. Hum.

Operativo Funcional Estratgico

Conclusin
Todos los tipos de estructuras son adecuados, se necesita conocer las fortalezas y debilidades de cada una para encontrar la que mejor se alinea con la estrategia de la empresa.

Tarea Por equipo, debern investigar una empresa para cada de las estructuras vistas y justificar porqu. Enviar por correo electrnico:

CASO DISNEY
Walt Disney Company es presentada como la empresa del campo del entretenimiento ms grande del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por medio de un control estricto de todas sus operaciones: control de la lluvia de ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del da; control de los ingenieros que construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los animadores que crean y disean los queridos personajes y aventurosos escenarios, y control de los talentos que dan vida a muchos de los conceptos y los personajes. Aunque el control permea a la empresa, no es una garra que apriete demasiado.

CASO DISNEY
Los empleados de cada departamento estn concientes de sus objetivos y de los parmetros establecidos para alcanzar dichos objetivos. Adems, de las responsabilidades determinadas con anterioridad, los administradores de Disney fomentan las ideas independientes e innovadoras.

CASO DISNEY
El personal de la empresa ha adoptado la frase "Soar en equipo" para que les recuerde que las ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueos desbocados son la mdula de la filosofa de empresa. El control general de cada departamento es templado gracias a este concepto. Los directivos de Disney luchan por delegar facultades en sus empleados, dndoles espacio para que fluyan sus jugos creativos. De hecho, los directivos de Disney hacen mucho ms que fomentar las innovaciones. Las exigen.

CASO DISNEY
Proyectos asignados al equipo de "imaginadores" parecen imposibles a primera vista. En Disney, hacer lo que parece imposible es parte de lo que significa la innovacin. Los equipos de imaginadores se renen en sesiones de lluvias de ideas conocidas como la fase del "cielo azul". Bajo el "cielo azul" un intercambio desinhibido de ideas alocadas, ldicas, descabelladas, "buenas" y "malas", tiene lugar hasta que se encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al demandar tanto de sus empleados, los directivos de Disney impulsan, de hecho, a sus empleados para que sean creativos.

CASO DISNEY
Michael Eisner, el actual lder de Disney, ha establecido el concepto de "soar en equipo". Eisner se dio cuenta de que los administradores de Disney tenan que dejar que sus empleados tuvieran lluvias de ideas y crearan con apoyo. Como dice Fran Kells, presidente de Disney:
*Si una idea buena est ah, uno lareconoce, la siente, la lleva a cabo, sin importar de dnde procede.

CASO DISNEY
PREGUNTAS DEL CASO 1. Qu tipo de ambiente influye en el estilo administrativo de Disney? 2. Qu tipo o tipos de estructura organizacional pareceran congruentes con "soar en equipo"? 3. Crees que se podra implementar el esquema de Disney en cualquier organizacin?. 4. Crees que se podra implementar el esquema de Disney en una organizacin cuyo giro es el de tecnologa?.

Reclutamiento, promocin y valuacin del personal

Tarea El alumno deber elaborar su Currculum Vitae (con foto). Enviar por correo electrnico:

Actividad: El alumno deber llenar debidamente el formato de Estudio Socioeconmico proporcionado.