DEFINICIÓN

Significa potenciación o empoderamiento.

Que es el hecho de delegar poder y autoridad a
los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueños de su propio trabajo
 Homologías:
 EMPOWERMEN = Potenciación
 TO EMPOWER = Potenciar
Mientras que caen en desuso expresiones más
antiguas como FACULTAR Y HABILITAR
OTRAS TRADUCCIONES:
•TO EMPOWER: dar a conocer
poder, facultar, permitir,
empoderar, otorgar el derecho,
conferir poder (sentido comercial
o legal) apoderar, comisionar.
El EMPOWERMENT se convierte en la
herramienta estratégica que fortalece el que
hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje
de ser una filosofía motivacional, desde la
perspectiva humana y se convierte en un
sistema radicalmente funcional.
PREMISAS
Deben ser promovidas por la dirección, (en
cascada) y en todos los niveles:
 Responsabilidad por área o rendimientos
designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos,
equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos)
para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquemas de evolución por logros
Síntomas de las Empresas Características de Empresas que han
Tradicionales Experimentado EMPOWERMENT

• Su puesto, pertenece a la • El puesto le pertenece a cada

compañía persona
• La persona tiene la
• Sólo se reciben órdenes responsabilidad, no el jefe o el
• Su puesto, no importa supervisor u otro Depto.
realmente • Los puestos generan valor,
debido a la persona que esta
• No siempre sabe sí está en ellos
trabajando bien, • La gente sabe donde esta
generalmente los indicadores parada en cada momento
no son claros • La gente tiene el poder sobre
• Usted siempre tiene que la forma en que se hacen las
cosas
quedarse callado • El puesto es parte de lo que la
• Su puesto es diferente a lo que persona es
usted es • La persona tiene control sobre
• Tiene poco o ningún control su trabajo.
sobre su trabajo
1. EL RETO
«El modo de pensar que condujo al éxito en el
pasado no llevará al éxito en el futuro»
Lo primero que debe cambiar el modo de
pensar, es la gerencia.
 ¿Cómo integrar a la Gente hacia el
EMPOWERMENT?
«La gente hace lo que usted espera que hagan»
Lo cual es una arma de dos filos: si usted no
espera nada de ellos, evidentemente la gente no
hará nada. Pero si usted espera todo, entonces
hará muchas cosas para que la gente dé los
resultados esperados.
 Los 3 elementos para integrar a la
gente
1. Las Relaciones:
Relaciones las cuales deben ser efectivas
y sólidas
2. La Disciplina:
Disciplina debe existir un orden y se
deben definir los roles.
3. El Compromiso:
Compromiso congruente y decidido en
todos los niveles, pero promovido por los
líderes y agentes de cambio
1. EL RETO
• En términos muy claros la compañía se
quedaría atrás de la competencia a menos
que todos los conceptos, la estructura, los
procesos y la acción se ajustaran a 4 críticos
requisitos organizacionales.
La compañía tendría que ser:
1.Orientada hacia los Clientes
2.Eficiente en Costos
3.Rápida y Flexible
4.Mejorar Continuamente
1.1. Orientada hacia los Clientes
Con la sofisticación de los consumidores actuales y
la variedad de productos disponibles, cualquier
organización poco sensitiva a los deseos y
necesidades de los clientes esta condenada a ser de
segunda clase y a desaparecer pronto del escenario
de negocios
1.2. Eficiente en Costos
• Las compañías están obligadas a hacer mucho
más con mucho menos para poder sobrevivir
1.3. Rápida y Flexible
• Los clientes quieren que las personas con
quienes tienen contacto en la compañía,
(empleados de primera línea), tomen las
decisiones, resuelvan los problemas y actúen
sin demora.
1.3. Mejorar Continuamente
El aprendizaje durante toda la vida tiene que
convertirse en norma de su compañía.
Tener la visión de una empresa que será mejor
hoy que ayer, mañana mejor que hoy.
«tenemos que ser más magros y ágiles, con
menos niveles de administración».
Hay que liberar toda la energía creadora
inexplotada que hay en la compañía. Todo el
personal tiene que ser invitado a asumir
responsabilidades y hacer pleno uso de sus
destrezas y habilidades. Todos necesitan
sentirse facultados para realizar el encargo de
hacer la compañía más considerada con los
clientes y al mismo tiempo financieramente
sana.
2. El Gerente que da Facultades
«Facultar no quiere decir darle poder a la
gente»
La gente ya tiene suficiente poder (el tesoro de
sus conocimientos y motivación).
«Facultar es liberar ese poder»
Para poder ser competitiva, la empresa tiene
que ser un lugar donde la gente se pueda dar el
gusto de demostrar de cuánto es capaz.
 3. El país de las facultades
Iniciar el proceso de facultar a los empleados es como
emprender el viaje al “país de las facultades”. Se puede tardar
mucho tiempo en llegar y hay muchas pruebas que superar
por el camino. Además es una tierra extranjera, no se conoce
su idioma ni sus costumbres.

Muchos gerentes que tratan de dar facultades a otros se

estorban ellos mismos debido a su manera tradicional de
pensar.

Es lógico que ni los administradores ni los gerentes se

encuentren, en un principio, preparados para entenderse con
una fuerza de trabajo facultada. Eso significa aprender toda
una nueva manera de administrar: dirigir proyectos y equipos
funcionales más bien que grupos de trabajo.
La nueva función de un gerente que concede
facultades consiste en coordinar esfuerzos,
adquirir recursos, hacer la planeación
estratégica, trabajar con los clientes y entrenar
el personal. Todo lo que hace el gerente
encamina a los empleados a ser más eficientes.
Ahora es el gerente quien trabaja para los
empleados en lugar de trabajar ellos para el
gerente.
4. Las tres claves
La primera: Compartir Información con
Todos.
“Quienes carecen de información no pueden
actuar con responsabilidad. Quienes tienen
información se ven obligados a actuar en forma
responsable”
La primera clave consiste en compartir con todos
información sobre cómo anda el negocio:
utilidades, desperdicio, presupuestos, participación
de mercado, productividad, defectos, etc.
El gran problema para aplicar esta primera clave es
la diferencia percibida en las posiciones de las
personas que viene desde la época jerárquica: los
gerentes piensan que esto los llevaría al caos y la
anarquía.
Esta división entre superiores y subalternos ya no
es muy útil en las organizaciones comerciales. Hoy
el éxito depende del trabajo en equipo.
Quienes carecen de información no pueden
dirigirse a sí mismos ni tomar decisiones correctas.
Además, la necesitan para entender realmente el
negocio y los resultados de su rendimiento. Ayuda
a las personas a ser más responsables.

Compartir lo que antes ha sido información

confidencial sobre rendimiento, utilidades y
verdadera participación de mercado hace que los
empleados comprendan que trabajan en un lugar
seguro para pensar y ejercer sus verdaderas
capacidades y conocimientos. Les permite
entender la situación actual en términos claros.
La segunda: Crear Autonomía por
medio de Fronteras
Facultar no significa que se necesita menos estructura sino que
se necesita un tipo diferente de estructura. Los individuos
tienen que aprender nuevas maneras de pensar y trabajar
juntos.

Sin normas que sirvan de guía, los empleados vuelven a caer en

sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados, porque
tienden a retornar a lo que les es familiar.

La creación de autonomía mediante fronteras se

basa en información compartida. Las fronteras
tienen la capacidad de canalizar la energía en una
determinada dirección.
Áreas de fronteras que crean
Autonomía:
1. Propósito: ¿En que negocio esta usted?
2. Valores: ¿Cuáles son sus guías operativas?
3. Imagen: ¿Cuál es su visión de futuro?
4. Metas: ¿Qué, cuándo, dónde y cómo hace
usted lo que hace?
5. Papeles: ¿Quién hace cada cosa?
6. Estructura organizacional y sistemas: ¿Cómo
apoya usted lo que quiere hacer?
La Tercera: Reemplazar la Jerarquía
con Equipos Auto dirigidos:
«Facultar proviene de enseñar a otros cosas que
pueden hacer para depender menos de nosotros»

La solución está en lograr que los equipos hagan

gran parte del trabajo que antes correspondía a la
gerencia: evaluar información de toda la compañía,
analizarla, resolver qué se debe de hacer y
traspasar las decisiones a otros. El personal debe
aprender a trabajar en equipos auto dirigidos y
tomar decisiones y ejecutarlas. Hasta el más bajo
nivel deberá asumir responsabilidades que
tradicionalmente son gerenciales.
5. Las 3 claves en interacción dinámica
6. Dar a todos información para actuar
Cuando se cometen errores se tiene una
oportunidad para aumentar el rendimiento. Echar
la culpa mata el espíritu de innovación. Las
personas no pueden innovar mientras están
ocupadas tratando de protegerse. El permiso para
correr riesgos, cometer errores y cuestionar la
manera como se han venido haciendo las cosas en
el pasado, da a los empleados libertad para
aprender y para utilizar su talento.
7. Las fronteras son guías para la
acción
Cuando los empleados disponen de la
información para entender su situación
corriente, las fronteras ya no parecen
limitaciones sino guías para la acción. Cuando la
visión está clara, todos saben dónde encajan en
la perspectiva grande su oficio y su trabajo en
tareas individuales.
8. Permitir a los equipos que sean auto
dirigidos
Se tienen cuatro reglas básicas:
1.Poner a los clientes primero y ante todo en las acciones
2.Ver por los intereses financieros de la compañía.
3.Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.
4.Mantener a los demás de la compañía informados

Cuando los empleados están facultados no miran hacia arriba en

la jerarquía en busca de soluciones; asumen la responsabilidad
de resolver ellos mismos los problemas a medida que ocurren.
 9. Plan del Juego de Facultar
Para poder facultar a los empleados es
necesario despojarse del poder y sin embargo
seguir siendo responsable.
Es importante entender que el viaje de facultar
empieza con dirección durante la etapa de
orientación y requiere que uno agregue apoyo a
sus esfuerzos a medida que se inicia la
insatisfacción natural. Toda vacilación en cuanto
a este momento puede ser desastrosa.
“Facultar no es magia, consiste en unos pocos
pasos sencillos y mucha perseverancia”