FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS

LIC. ERICK GARCIA

El proceso administrativo es el método propio de la administración, de ahí la
importancia de conocerlo, ya que sigue aplicándose en todos los modelos, aun
cuando no se detalle con precisión
Cada una de las funciones administrativas requieren una serie de acciones
para ser aplicadas, el administrador necesita conocer en detalle cada una de
ellas para asegurar su aplicación armónica y sostenida para el logro de los
objetivos organizacionales.
Si las funciones administrativas son consideradas en forma aislada, son
precisamente eso, “funciones”.
En contraste, cuando las funciones administrativas son consideradas como un
todo y en forma global, se convierten en el proceso administrativo.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
SEGÚN AUTORES
PROCESO ADMINISTRATIVO
 PLANEACIÓN

La planeación es un camino a seguir que tiene su base en el análisis

de un problema determinando el orden, la secuencia de las actividades
y programando el tiempo necesario para la solución de dicho
problema.
La planeación es la etapa inicial del proceso administrativo, implica utilizar
el pensamiento reflexivo antes de actuar.
Mediante la planeación se reduce la actividad dispersa, es decir, las
acciones aisladas, mismas que se integran en un plan con una secuencia
bien definida.
También se eliminan la duplicidad de funciones y los movimientos sin un
propósito, ya que se determina en los planes las acciones, los tiempos, las
personas, los lugares y los objetivos.
 PLANEACIÓN
Conclusión
Al considerar los conceptos de la planeación estratégica, cabe decir que un
plan es: el detalle del método para llevar a cabo una actividad en cierto
periodo del futuro.
La planeación administrativa busca alcanzar una firme estructura de
actividades para lograr los objetivos.
El éxito del administrador reside en su habilidad para planear.
 PASOS DE LA PLANEACIÓN

Los pasos necesarios para planear

1. Fijar objetivos.
2. Investigación.
3. Análisis y toma de decisiones
 FIJAS OBJETIVOS

Los objetivos son enunciados escritos expresados en palabras o

números que describen en forma global los resultados que se
esperan.
Los objetivos son importantes por las siguientes razones
 Determinan el camino a seguir para la acción.
 Son directrices precisas.
 Se constituyen en parámetros de medición de los alcances.
 Se logra el mayor aprovechamiento de recursos.
 FIJAR OBJETIVOS

Para que los objetivos sean verdaderamente útiles deben reunir

determinados requisitos, entre otros:
 Fijarse por escrito.
 Redacción clara y entendible.
 Que puedan medirse.
 Que sean alcanzables.
 En su redacción debe apreciarse claramente que estén orientados al
trabajo, no a los puestos o a las personas.
 Dar respuesta a las interrogantes qué, por qué, quiénes, cómo y
dónde.
 FIJAR OBJETIVOS
Clasificación de los objetivos
 INVESTIGACIÓN
La investigación se realiza con el propósito de establecer el diagnóstico
administrativo.
La investigación permite prever y al mismo tiempo elegir el mejor curso
de acción. Aun con la investigación cabe señalar que los resultados
podrán ser precisos, mas no exactos, de ahí que la flexibilidad como
principio de la planeación es un elemento vital.
Cada modelo o enfoque administrativo tiene su forma de elaborar dicho
diagnóstico. La administración estratégica, por ejemplo, requiere un
análisis interno y uno externo que refleja la viabilidad de los planes.
 INVESTIGACIÓN

La investigación comprende lo siguiente:

a) Descripción del problema. ¿Cuál es la situación de la
empresa?
b) Planteamiento de hipótesis. ¿Qué elementos pueden
utilizarse para lograr los objetivos?
c) Prueba de hipótesis. ¿Qué indicadores muestran la
posibilidad de éxito?
d) Resultados. ¿Cuáles estrategias son las adecuadas?
ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

La selección de alternativas que se plasman en los planes

requieren métodos y técnicas especiales, algunas de las más
comunes son:
 Análisis marginal: El análisis marginal consiste en la
comparación de factores diferentes a los costos y a los
ingresos.
 Análisis de costo-beneficio: Un progreso o variante del
análisis marginal es el análisis costo-beneficio o costo-
efectividad. Es una técnica que consiste en ponderar
alternativas cuando la solución óptima no puede ponderarse a
magnitud o cantidad específica
 NIVELES DE PLANEACIÓN

Los niveles de la planeación establecen la jerarquía de los planes

propiamente dichos, se determinan por lo menos tres niveles de planes:
1. Planes estratégicos, que incluyen misión, visión, objetivos, análisis
interno, análisis ex terno y estrategias.
2. Planes tácticos, que por lo regular son departamentales, por áreas, por
funciones o por aspectos prácticos. A menudo se desprenden de los
planes estratégicos.
3. Planes operacionales que suelen ser a corto plazo, su propósito es
alcanzar metas específicas y son planes detallados.
 INSTRUMENTOS DE LA PLANEACIÓN
A fin de asegurar el cumplimiento de los planes se utilizan algunas herramientas,
métodos o instrumentos propios de la administración, como las siguientes:
1. Presupuesto.
2. Políticas.
3. Programas.
4. Cronogramas.
5. Diagramas de flujo.
6. Diagrama causa-efecto.
7. PERT y CPM.
8. Diagrama de Paretto.
9. Análisis de FODA.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

1. Del propósito. El propósito y la naturaleza de la planeación es facilitar el logro

de los objetivos de la organización.
2. De la eficiencia. Cuando un plan cumple con los beneficios esperados en
comparación con los costos, significa que su realización produjo eficiencia.
3. De la primacía. Todas las funciones empresariales están encaminadas al logro
de los objetivos de la organización. La planeación es la única que inicia el
proceso y, además, programa las otras funciones.
4. De la previsión. La planeación coordinada y eficaz sólo es posible mediante la
pre visión.
5. De la inclusión. La estructura de los planes debe incluir políticas y estrategias
claras para hacer una planeación firme.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

6. De la toma de decisiones. El proceso de la planeación es una toma de

decisiones constante e ininterrumpida, el propósito de esto último es
eliminar los factores que impiden la consecución de los objetivos.
7. Del compromiso. Los responsables de la planeación asumen un
compromiso con la organización; cuando los administradores están
comprometidos se produce la fluidez en el proceso.
8. De la flexibilidad. La flexibilidad en los planes impide pérdidas
importantes y permite cambiar su dirección cuando es necesario.
9. Del control. Reestructurar los planes cuando así se requiera, asegura la
eficacia de estos.
Organización

 Lic. Erick Garcia

 Concepto
 La organización como función administrativa define la distribución de funciones y actividades inherentes al
plan. La etapa del proceso administrativo es consecuente con la planeación. Su importancia radica en el
hecho de que se establecen las relaciones funcionales de la dirección, los niveles de responsabilidad y las
funciones de todos los integrantes de la empresa.

 El Centro Nacional de la Productividad en México define “organizar” de la siguiente manera:

El proceso de determinar las actividades y puestos necesarios de una empresa, departamento o grupo, y
distribuirlos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales definiendo claramente la autoridad,
responsabilidad y deberes de cada uno; asignarlos a individuos de forma que el esfuerzo disponible pueda
ser aplicado y coordinado de una manera sistemática y efectiva.
 Concepto
IMPORTANTE:

 Si se considera que todas las organizaciones humanas son unidades que requieren el establecimiento
de controles apropiados para su mejor funcionamiento, es importante considerar también que los
conflictos al interior de la organización generan cambios y éstos a su vez no deben ser ignorados.

 Para lograr el establecimiento de controles apropiados, es importante tomar en cuenta que dentro de las
empresas o instituciones existen dos formas de organización:

1. formal (la establecida por la empresa)

2. informal (producto de la organización de los trabajadores).

Tipos de organizaciones
ORGANIZACIÓN FORMAL

Elementos de la organización formal

1. División del trabajo. Implica dejar por escrito los diferentes niveles de
especialidad.
2. Definir funciones y actividades. Esto es, clasificarlas en operativas,
directivas, de administración, fundamentales y accesorias, etcétera.
3. Establecer jerarquías. Dejar claros los niveles de dirección y autoridad.
4. Determinar el sistema de organización, indicando si éste es lineal,
funcional, matricial, etcétera.
5. Establecer los sistemas de comunicación.
6. Determinar normas y reglamentos.
MANIFESTACIONES DE UNA ORGANIZACIÓN
FORMAL DEFICIENTE

1. Funciones mal distribuidas. Cuando la organización no es clara, no se tienen las

funciones precisas, no se describen las actividades ni los niveles de responsabilidad,
es lógico que no se cuente con la distribución adecuada de los recursos.
2. Objetivos sin lograr. Cuando las personas que pertenecen a una empresa no tienen
claros los objetivos de acuerdo con la estructura organizacional, no realizan los
esfuerzos necesarios para lograr los objetivos.
3. Aumento de conflictos. Cuando el liderazgo no define niveles de responsabilidad
también aumentan los conflictos; si además no se cuenta con los responsables del
manejo de conflictos los mismos se agravan.
4. Autoridad y responsabilidad indefinidas. Una estructura de organización deficiente no
determina la autoridad ni la responsabilidad.
MANIFESTACIONES DE UNA ORGANIZACIÓN
FORMAL DEFICIENTE

5. Ineficiencia. La organización formal deficiente conduce a innumerables

conflictos y, por supuesto, a no realizar el trabajo.
6. Baja productividad. La baja de la productividad se produce cuando a nadie le
interesa lograr los objetivos.
7. Desperdicio y subutilización de recursos. El desperdicio y la escasa
utilización de recursos es consecuencia directa de una organización
deficiente.
8. Aumento de costos. El costo de la ineficiencia es muy alto.
9. Baja proyección social. Una institución o empresa que no tiene claros los
objetivos ni el trabajo de cada uno de los integrantes, se refleja en el rechazo
de sus clientes.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN FORMAL

 Lineal
 Funcional
 Lineal-Funcional
 Por comites
ORGANIZACIÓN LINEAL

 La organización lineal es simple, ideal para organizaciones pequeñas, con

centralización del mando y controles rígidos. Su gráfico es piramidal, es decir,
la autoridad fluye de arriba hacia abajo.
 La denominación de “lineal” tiene su origen en la existencia de líneas únicas y
directas de autoridad y responsabilidad.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

 Unidad de mando.
 Centralización en el mando
 Comunicación en dos sentidos.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
ORGANIZACIÓN LINEAL

VENTAJAS DESVENTAJAS
Estructura de organización simple, Falta de flexibilidad.
restringida y elemental.
Claridad de autoridad y Dificultad para la innovación.
responsabilidad.
Estabilidad de la estructura de Favorece la autocracia.
organización.
Dificulta la comunicación cuando la
empresa crece.
Al volverse compleja la organización
tiende a ser ineficiente.
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización funcional da al subordinado varios jefes, a la vez que ninguno tiene
autoridad total sobre el subordinado. Busca simplificar el trabajo, establecer líneas
directas de comunicación, eliminar la centralización en la toma de decisiones y apoyar
la especialización. Se caracteriza por una dispersión de autoridad, subordinación
múltiple, aumento de la especialización y requisitos de mayor control.
En la organización funcional la autoridad está dividida y especializada, es necesario el
conocimiento como base para su práctica. Cada subordinado comunica a varios jefes y
ninguno tiene autoridad total sobre el subordinado.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
VENTAJAS DESVENTAJAS
La especialización produce eficiencia. Difusión de autoridad.
La supervisión mejora. Dificulta la delimitación de la
responsabilidad.
La comunicación se facilita. Se pierde el punto de vista integral.
Se concentra en la ejecución. En ocasiones propicia conflictos por la
competencia de los múltiples jefes.
 ORGANIZACIÓN LINEAL-
FUNCIONAL
Es la resultante de combinar los dos modelos anteriores y reducir sus
desventajas. Se producen jerarquías lineales (autoridad) y funcionales (asesoría).
Es, quizá, el modelo más empleado en la actualidad.
La autoridad de línea establece relaciones de comunicación y coordinación con la
autoridad funcional, a menudo la posición lineal absorbe la autoridad funcional;
de hecho, el organismo ejecutor es quien realmente administra.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS ORGANIZACIÓN
LINEAL-FUNCIONAL

VENTAJAS DESVENTAJAS
Se asegura la unidad de mando y la asesoría Conflictos entre la autoridad de línea y la de
especializada. staff.
Se obtiene el desarrollo, la innovación y el Aumento del costo por salario del especialista.
apoyo al servicio de la organización.
Dificultad para mantener el equilibrio y la
estabilidad de la estructura de organización.
 ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

Los comités son formas administrativas, para otros representan una

organización funcional sin autoridad lineal. Algunas características de esta
forma de organización es que son organismos temporales —en tanto
cumplen su misión—, pueden o no tomar decisiones, además de que tienen
un objetivo definido y metas específicas por lograr.
Los comités son considerados como una excelente forma para la estructura
de organización Los comités no pueden ser, por sí solos, una organización
formal.
 ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal tiene su origen en la necesidad de las personas de

relacionarse con un grupo específico, con el cual se establecen nexos de
amistad, compañerismo o simplemente solidaridad. En dicho grupo, cada
individuo tiene una función que le satisface y además se tienen intereses
comunes.
Algunas de las posibles variables que propician los grupos informales al
interior de las organizaciones son: interacción constante, movimientos de
personal, periodos de descanso, ambiente físico y variables psicológicas.
A menudo, la organización informal se enfrenta a la organización formal; es
normal el conflicto de intereses, lo importante es lograr el equilibrio y
armonizar los intereses, tarea conciliadora que compete a todos los
administradores.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
1. Unidad de dirección. La estructura de organización eficaz y efectiva se produce
cuando cada individuo contribuye al logro de objetivos de la empresa. Si la
organización facilita a cada uno de sus integrantes el aporte efectivo de su
contribución se logra unidad de dirección.
2. Eficiencia. Los objetivos, metas, jerarquías y relaciones funcionales deben estar
perfectamente definidos con el mínimo de costos o consecuencias indeseables.
3. Tramo de control. A mayor complejidad, mayor control. El límite de trabajadores
que pueden ser supervisados por el administrador depende de las variables
contingentes; por ello, la complejidad en la estructura de organización exige mayor
control.
4. De la jerarquía. A mayor precisión de líneas de autoridad, mayor efectividad en la
toma de decisiones y en la comunicación.
5. De la delegación. La delegación adecuada es la que asegura el logro de resultados.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

6. De la responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los subordinados

ante sus superiores por la ejecución de sus actividades es absoluta. De igual
forma, el superior es responsable por las actividades del trabajo de sus
subordinados.
7. De la igualdad de autoridad y responsabilidad. La autoridad delegada
para su efectividad requiere del mismo grado de responsabilidad.
8. Del nivel de autoridad. Para que la delegación surta el efecto planeado,
cada nivel de autoridad debe tomar las decisiones que sean de su
competencia, sin permitir que se transfieran a otros niveles de autoridad.
9. De la división del trabajo. La base de la organización formal es la división
del trabajo necesario para lograr los objetivos de la empresa. Las
actividades de la empresa deben definirse y agruparse en torno a los
objetivos previamente diseñados.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

10. Del equilibrio. La estructura de organización debe ser de tal modo

explicitado, que señale los puntos contingentes que deben ser
compensados para evitar el desequilibrio de la organización.
11. De la flexibilidad. Consiste en la previsión de mecanismos para
adaptarse e incorporar elementos o técnicas necesarias para que la
estructura de la organización pueda cumplir con sus propósitos.
12. De liderazgo. De la forma en que la estructura de organización apoye el
liderazgo de sus administradores depende el buen desempeño y el
desarrollo de las potencialidades.
INSTRUMENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Algunas de las herramientas propias de la organización como función administrativa son las
siguientes:
 Organigramas
 Normas
 Reglas
 Manuales
 Analisis de puestos
 Descripcion de puestos
 Valuacion de puestos
 TAREA
INSTRUMENTO ORGANIGRAMAS NORMAS REGLAS
Realizar un cuadro
comparativo de todos los DEFINICIÓN
instrumentos de la FUNCIÓN
organización y los ítems IMPORTANCIA
que apliquen según el libro OBJETIVOS
Administración de los
NIVELES
servicios de enfermería Pag
97-110 REQUISITOS O
ASPECTOS
Puede utilizar su creatividad NECESARIOS
siempre cumpliendo lo
TIPOS O
solicitado CLASIFICACÓN
EJEMPLOS
ELABORACIÓN
VENTAJAS
DESVENTAJAS
LIDERAZGO

 Lic. Erick Garcia

 CONCEPTO
 El liderazgo por lo general se define como una influencia, “el arte o proceso
de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen
voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. Incluye la voluntad
de trabajar, confianza, intensidad en la ejecución del trabajo, honestidad”.
 El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar
a un grupo para lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus
capacidades; no se detiene detrás del grupo, más bien, se pone al frente
inspirando.
 Catz y Kahn expresaron que el liderazgo aplicado a las empresas
formalmente organizadas puede concebirse como: “el incremento en
influencia sobre el cumplimiento mecánico de las rutinas”.
 Teoría del comportamiento
 Uno de los primeros escritores que examinó ampliamente el elemento humano fue
Douglas McGregor; en su obra El lado humano de la empresa establece dos
criterios sobre los administradores según su comportamiento con los subordinados,
los clasificó en extremos opuestos denominando sus conductas como tolerantes o
despóticos. Cabe observar que los escritos de McGregor fueron sólo intuitivos y no
tenían una base científica; este autor presenta su propuesta de las teorías “X”, el
“administrador despota” y “Y”, el “administrador tolerante”, cuyas premisas son:
 Teoría “X” (administrador déspota)
A. El ser humano normal tiene aversión al trabajo y lo evitará siempre que pueda.
B. El trabajador tiene que ser obligado, controlado, dirigido y amenazado para que
realice un esfuerzo adecuado para el logro de objetivos empresariales.
C. El trabajador prefiere ser dirigido, evita responsabilidades, tiene poca ambición y
desea sobre todo la seguridad
 Teoría del comportamiento
 Teoría “Y” (administrador tolerante)
A. El trabajador produce un desgaste físico y mental
B. La amenaza y el castigo no son los únicos medios para alcanzar los
objetivos. El trabajador tiene que ejercitar la autodirección para asumir su
compromiso con la empresa.
C. La recompensa que se obtiene es producto del cumplimiento de su
compromiso.
D. El ser humano normal aprende a aceptar y a buscar la responsabilidad.
E. La capacidad intelectual del ser humano está subutilizada
 Teoría del comportamiento
 Las teorías X y Y de McGregor tienen muchas interrogantes por resolver.
Los administradores saben que no es tan simple como comparar extremos
al dirigir a personas. En realidad, al final lo que se busca es el esfuerzo
pleno de sus empleados. Schein propone cuatro conceptos del hombre
económicamente racional, aun cuando este autor no explica cómo obtuvo
sus conclusiones, parece que de sus conceptos sobre la complejidad del
individuo, el razonamiento deductivo le llevó a establecer dichos conceptos,
que son:
1. El individuo se motiva por incentivos económicos y hará lo que le produzca
utilidad.
2. Es posible manipular a las personas por incentivos económicos.
3. Los sentimientos humanos son irracionales y se les debe impedir interferir
en interés racional de la persona.
4. La organización debe neutralizar y controlar los sentimientos humanos.
 Teoría del comportamiento
 Los supuestos sobre los seres humanos que contienen los informes de Elton
Mayo son:
• La persona se motiva por las necesidades sociales y obtiene importancia
fundamental
su identidad a través de las relaciones con otros.
• La satisfacción debe buscarse en las interrelaciones sociales en el trabajo.
• El individuo responde mejor a las fuerzas sociales de grupo que a los
incentivos y controles
de la administración.
 • El administrador puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales y de
aceptación de
 sus subordinados.
Teoría de los rasgos de personalidad

 Según esta teoría, es líder aquella persona que presenta, entre otras, las siguientes
características personales:
A. energía
B. autoconfianza
C. agresividad
D. entusiasmo
E. cooperación,
F. iniciativa
G. creatividad.
Teoría de los rasgos de personalidad

 Si bien la teoría de los rasgos de personalidad perdió su

credibilidad debido principalmente a cierta superficialidad de
sus argumentos, también es importante señalar que el
liderazgo requiere facilidad en el manejo de relaciones
humanas, característica que no es común a todos los
humanos; por otra parte, se requieren personas que tengan
ascendencia sobre grupos determinados. El administrador
debe considerar los argumentos teóricos de dicha teoría al
elegir personal para el desempeño de funciones directivas.
Teoría de los estilos de liderazgo
 La teoría de los estilos de liderazgo difiere de la de los rasgos de
personalidad en que el estilo se refiere a la forma de liderar, los rasgos,
la personalidad del líder. A partir de la teoría principal sobre los estilos es
factible presentar los siguientes:
1. El estilo autocrático. Da énfasis al líder. Es él quien dicta las órdenes,
impone su criterio y decide qué y cuándo se hace.
2. El estilo democrático. El líder es un miembro más del grupo, que
estimula a los subordinados a decidir y ejecutar las funciones y tareas.
3. El estilo liberal. Pone énfasis en los subordinados, en quienes está
centrada la libertad para decidir. La participación del líder es limitada o
marginal.
Teoría de los estilos de liderazgo
 Lippit y White, en 1939, expusieron los resultados de sus
estudios acerca de los estilos de liderazgo. Sus conclusiones:
1. El estilo autocrático se logra eficiencia mecánica
2. El democrático, eficiencia humana.
3. El liberal ni lo uno ni lo otro.

 En la práctica se aplican mezclas de los tres estilos ya que,

según argumentaron, no existen los estilos puros. La dificultad
para dirigir según un determinado estilo radica en el hecho de
elegir el estilo más adecuado según las circunstancias
 Teorías situacionales del liderazgo
 Las teorías situacionales buscan explicar el liderazgo conforme a tres factores: el líder, el
grupo y la situación.
 En 1958, Tannenbaum y Schmidt propusieron un enfoque situacional que sugiere
estándares en los cuales el comportamiento depende, por una parte, del control del líder y,
por otra, de la libertad de los subordinados.
 El estilo de liderazgo se elige según la situación que prevalece en los grados de control y
dependencia. Mientras mayor es la libertad de los subordinados, decrece la autoridad del
jefe; mientras mayor es el control del jefe, se supone liderazgo autocrático; si es mayor el
liderazgo de los subordinados, se supone un liderazgo de tipo liberal
MOTIVACION
Teorías de la motivación humana

 Los motivos humanos tienen su base en las necesidades, algunas son primarias y otras
secundarias, éstas varían en intensidad a lo largo del tiempo. Berelson y Stainer definen el
término “motivo” como “estado interno que da energía, activa o mueve, y que dirige o
canaliza el comportamiento hacia las metas.
 La motivación incluye una reacción en cadena que inicia por despertar una necesidad que
da lugar a la búsqueda de un deseo o meta lo que, a su vez, origina tensión y entonces se
produce una acción. Los motivos pueden ser complejos y conflictivos, los motivadores
inducen al individuo a actuar. Un administrador puede hacer mucho estableciendo un
ambiente que conduzca a determinados impulsos para obtener la productividad. La
motivación y la satisfacción son diferentes; a pesar de las investigaciones y teorías no
debería olvidarse que la recompensa y el castigo son fuertes motivadores.
Teoría de necesidades de Maslow
 Una de las teorías sobre motivación ampliamente conocida es la de la jerarquía
de necesidades, creada por el psicólogo Abraham Maslow. Aunque los aspectos
jerárquicos de su teoría están sujetos a dudas, su identificación de las
necesidades básicas es popular.
 La investigación sobre la realidad de la jerarquía de las necesidades de Maslow
parece ser útil. Maslow, eminente psicólogo, postuló una jerarquía de las
necesidades humanas que motivan las diferentes conductas. La jerarquía de las
necesidades de Maslow clasifica dos categorías: primarias y secundarias.
 Maslow representó tales necesidades en una pirámide cuya base contiene las
necesidades fisiológicas; éstas, junto con las de seguridad, constituyen las
necesidades primarias. Las necesidades sociales de estima y autorrealización
son, para Maslow, necesidades secundarias
 Teoría de la expectativa
 Otra teoría que explica la motivación es la teoría de la expectativa, su
premisa esencial es que el ser humano estará motivado para hacer las
cosas que conduzcan al logro de una meta en la medida que su
participación realmente beneficie al grupo para obtener dicho resultado.
 Broom propone la teoría de la valencia-expectativa, expresando que la
motivación de una persona está determinada por sus valores anticipados de
los resultados de la acción, multiplicado por la fuerza de la expectativa del
logro de la meta. Fuerza = V (E)
donde:
 Fuerza es la intensidad de motivación.
 La valencia (V) es la intensidad de preferencia.
 La expectativa (E) es la probabilidad de lograr el resultado previsto.
 Teoría de la expectativa
 Como puede apreciarse en este modelo, una valencia de cero ocurre
cuando un individuo es indiferente, existe una valencia negativa cuando la
persona no prefiere lograr la meta. El resultado es la falta de motivación.

 Uno de los grandes atractivos de la teoría de Broom es que reconoce la importancia de las
necesidades y motivaciones considerando a la persona en su individualidad, se ajusta al
concepto de armonía de objetivos. Esta teoría también tiene sus desventajas, ya que es
difícil de aplicar en la práctica. Con base en la teoría de la expectativa,
Teoría de las necesidades
motivadoras de McClerlland
 David C. McClerlland identifica tres tipos de necesidades
básicas motivadoras:
1) poder.
2) afiliación.
3) realización.
 Teoría de las necesidades
motivadoras de McClerlland
1. Necesidad de poder
Las personas poseen una alta necesidad de poder y un gran interés por ejercer
influencia y control; este tipo de personas buscan posiciones de liderazgo, son
buenos conversadores, les gusta discutir con argumentos, son enérgicos,
tercos, exigentes y disfrutan enseñar y hablar en público.
2. Necesidad de afiliación
Las personas que tienen una alta necesidad de afiliación, gustan ser apreciadas
y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social, mantienen
relaciones sociales gratas, disfrutan de intimidad y comprensión, les gusta
consolar y ayudar a quienes tienen problemas y gozan de la amistad.
Teoría de las necesidades
motivadoras de McClerlland
Necesidad de realización

Las personas que tienen una alta necesidad de realización tienen un

intenso deseo de éxito y un gran temor al fracaso. Les gusta ser
desafiadas, establecer metas difíciles, disfrutan el riesgo, asumen
responsabilidad, les agrada que les digan lo bien que hacen las cosas,
son constantes, trabajan largas horas, no se preocupan demasiado si
fracasan, les gusta autodirigirse.
Motivadores administrativos de Patton
Arch Patton, uno de los más importantes expertos en el área de motivación
ejecutiva y compensación, ha identificado motivadores de ejecutivos, que
son:
• Desafío. Cuando un administrador considera que su trabajo es desafiante,
el grado de motivación aumenta.
• Categoría. Se convierte en un motivador cuando los nombramientos
sugieren una diferencia con los demás, los símbolos son llamativos y
motivadores.
• Liderazgo. El poder de influenciar a los demás es una expresión que
conlleva motivación.
Motivadores administrativos de Patton

• Competencia. Es la necesidad de demostrar que se puede lograr hacer las

cosas mejor que otros.
• Temor. El miedo a perder algún beneficio ha sido por mucho tiempo el
motivador más claro.
• Dinero. A pesar de las críticas en torno a que las personas sólo se motivan
por dinero, en muchas ocasiones la remuneración económica representa
algo más, ya que de alguna manera es sinónimo del éxito en el trabajo.
 Teoría de sistemas directivos
 Likert es, sin duda, uno de los exponentes más conocidos en torno a las teorías
de sistemas directivos; investigador que propuso cuatro sistemas para clasificar
el liderazgo:
1. Sistema autoritario explotador. Es una dirección rígida, arbitraria, manipuladora
y centrada en el jefe. Se sanciona mediante premios y castigos.
2. Sistema autoritario benévolo. Es semejante al trato padre-hijo. Poca
flexibilidad, pequeña delegación y propicia los grupos informales de organización.
3. Sistema consultivo. La autoridad se conserva en el líder; se propicia mayor
participación del subordinado, el cual es consultado para la toma de decisiones.
Con el tiempo, genera liderazgos autocráticos.
 Teoría de sistemas directivos
4. Sistema demócrata participativo. La participación en las decisiones y
responsabilidades es de equipo. Se proporciona mayor delegación, pero se
exige mayor control. La dirección y el tipo de liderazgo propician o limitan la
productividad. Todavía se busca en las teorías del comportamiento una
manera de lograr la eficiencia, la calidad y la efectividad.