Sesión 14:

PMO – Oficina de proyectos

LOGRO DE APRENDIZAJE

Al finalizar la sesión, el alumno será capaz

de:
1.Comprender las generalidades vinculadas a
la Oficina de Proyectos (PMO).
2.Entiende la propuesta de valor que genera
una PMO ágil y gestiona el cambio.
TEMARIO

La imagen varía
según el tema.

TEMA 1 TEMA 2
Generalidades PMO ágil y gestión del
cambio
TEMA 1: GENERALIDADES

El acrónimo PMO puede referirse a una oficina

de dirección de portafolios, programas o
proyectos.
TEMA 1: GENERALIDADES

Representa una estructura de gestión que

estandariza los procesos de gobernanza
relacionados con el proyecto y facilita el
intercambio de recursos, herramientas,
metodologías y técnicas.
TEMA 1: GENERALIDADES

Mejor dirección
de proyectos en
términos de
cronograma,
costo, calidad,
riesgo, etc.

¿Por qué
tener una
Permite
desarrollar el
talento humano y
PMO? Alinea el trabajo
con los objetivos
estratégicos:
obtener valor de involucra y
las inversiones en colabora con los
los proyectos. interesados
TEMA 1: GENERALIDADES

Beneficios que pueden ofrecer las PMO:

1. Proporcionar orientación acerca de la dirección de

proyectos.
2. Ofrecer servicios de apoyo al proyecto para actividades
de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del
desempeño del proyecto y actividades similares.
3. Formar parte de un departamento o unidad de negocio
y supervisar un portafolio de proyectos.
TEMA 1: GENERALIDADES

1. Proporcionar orientación acerca de la dirección de

proyectos.

 A menudo existe en organizaciones que están

comenzando a mejorar sus capacidades de dirección de
proyectos.
 Apoya la coherencia en la forma en que se ejecutan los
proyectos.
 Pueden proporcionar pautas, plantillas y ejemplos de
buenas prácticas, además de la capacitación y coaching.
TEMA 1: GENERALIDADES

2. Ofrecer servicios de apoyo al proyecto para actividades

de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del
desempeño del proyecto y actividades similares.

 A menudo existe en organizaciones con unidades de

negocio independientes.
 También es utilizada en empresas que solicitan apoyo
para la entrega y al mismo tiempo mantienen un control
más directo sobre sus proyecto.
TEMA 1: GENERALIDADES

3. Formar parte de un departamento o unidad de negocio

y supervisar un portafolio de proyectos.

 Proporciona una dirección centralizada de los proyectos.

 Existe en organizaciones que tienen departamentos con
múltiples proyectos y que ofrecen resultados
estratégicamente importantes.
 La supervisión puede incluir actividades como requerir
un caso de negocio para iniciar un proyecto, asignar
recursos financieros y de otro tipo para entregar el
proyecto, aprobar solicitudes para cambiar el alcance o
las actividades del proyecto, y funciones similares.
TEMA 1: GENERALIDADES

La PMO a nivel empresarial (EPMO)

 Es aquella que vincula la implementación de la

estrategia organizacional con las inversiones a nivel de
portafolio en programas y proyectos que brindan
resultados, cambios o productos específicos.
 Existe en organizaciones con capacidades de dirección
de proyectos bien establecidas que están directamente
vinculadas al logro de la estrategia organizacional y
amplios objetivos de negocio.
TEMA 1: GENERALIDADES

Las organizaciones con estructuras más planas, iniciativas

centradas en el cliente y enfoques de entrega más
adaptables pueden adoptar una estructura de Centro de
Excelencia Ágil (ACoE) y Oficina de Entrega de Valor (VDO).

Ambas cumplen un rol habilitador, más que una función de

gestión o supervisión. Se centra en realizar coaching a
equipos, desarrollo de aptitudes y capacidades ágiles en
toda la organización y mentoría a los patrocinadores y
dueños de los productos para que sean más efectivos en
estos roles.
TEMA 1: GENERALIDADES

Fomentar la
entrega y
capacidades
orientadas a
resultados

Capacidades
clave de la
Mejora continua,
PMO
Mantener la
transferencia de
perspectiva del
conocimiento y
“panorama
gestión de
general”
cambios
TEMA 1: GENERALIDADES

Las PMO evolucionan para hacer frente a desafíos como…

Centrándose en iniciativas críticas

Instruyendo procesos inteligentes y sencillos

Fomentando el talento y la capacidad

Fomentando y habilitando una cultura de cambio

TEMA 2: PMO ágil y gestión del cambio

DANCE D Dinámico y cambiante

A Ambiguo e incierto

¿Porqué transformarnos N No lineal

de una PMO a VMO?

C Complejo

E Emergente e impredecible

Duggal, Jack (2018). The DNA of Strategy Execution. Wiley.

TEMA 2: PMO ágil y gestión del cambio

VMO Define los procesos ágiles, métricas

de transformación

Planifica de forma adaptativa, foco

en el resultado del negocio
Value
Management Monitorea el flujo de trabajo,
Office aprendizaje continuo

Organiza alrededor del VSM (Value

Stream Map)

Gestiona el Cambio, desde un punto

de vista holístico

Duggal, Jack (2018). The DNA of Strategy Execution. Wiley.

TEMA 2: PMO ágil y gestión del cambio

DE PMO A VMO
De la estrategia a la ejecución en un entorno VUCA / DANCE

Mentalidad
M Poder adaptarnos a los
cambios con un pensamiento
Item 7
14.3%
Item 1
14.3%
holístico Adaptabilidad
M A Agilidad y optimización
A
Propósito y Foco
Enlazar la estrategia con la
P ejecución con foco en el Item 6 Item 2
cliente 14.3% 14.3% Criterio de éxito
P S Medir el impacto y éxito del S
MISIÓN cliente, NPS E2E

Rol
R Facilitador y habilitador de la
ágilidad e innovación Gobierno
R G Item 3 Políticas alineadas al Negocio
G
Item 5 y al cliente
14.3% 14.3%
Gestión End to End
Framework
Experimentación y tomar F
F riesgos de manera controlada Item 4
14.3%

Duggal, Jack (2018). The DNA of Strategy Execution. Wiley.

TEMA 2: PMO ágil y gestión del cambio

ENFOQUE

DESARROLLAR
EL SISTEMA
OPERATIVO
CUESTIONAR Y
SIMPLICIDAD (MINDSET)
DESAFIAR

3 2 1

FOCO EN EL
PROPÓSITO
HOLÍSTICO
PROCESOS BASADO DEL NEGOCIO
EN
COMPORTAMIENTOS

Duggal, Jack (2018). The DNA of Strategy Execution. Wiley.

TEMA 2: PMO ágil y gestión del cambio

PREGUNTAS A RESPONDER
¿Cuál es la necesidad de la PMO? ¿Cuál es la estructura organizativa adecuada para la PMO?
¿Y si no tuviéramos una PMO? ¿Qué apoyo tenemos y necesitamos?
¿Qué debería dejar de hacer la PMO? ¿Quiénes son los jugadores más influyentes y clave?
¿Por qué la gente no nos quiere? ¿Cómo decimos “no” y hacemos que se pegue?
¿Qué dolor estamos causando? ¿Qué hará felices a los gerentes de proyecto?
¿Cómo definimos el éxito de la PMO? ¿Qué conducta queremos fomentar?
¿Cómo vamos a medir el éxito? ¿Qué autoridad tiene la PMO?
¿Estamos midiendo las cosas correctas? ¿Tenemos clara nuestra estrategia de negocio?
¿Qué procesos se deben mejorar? ¿Cómo involucramos y hacemos que la gente se entusiasme con la gestión
¿Qué herramientas son adecuadas para nosotros? de proyectos? ¿Cómo identificamos y reducimos las desconexiones?
¿Cómo mantenemos la relevancia de la PMO? ¿Cómo podemos hacernos invaluables?
¿Cómo medimos el valor de la PMO y el retorno de la inversión ¿Qué relaciones necesitamos construir?
(ROI)? ¿Estamos escuchando? ¿Sabemos cuál es nuestra capacidad?
¿Quiénes son nuestros clientes? los puntos débiles de la organización?
¿Qué estamos haciendo bien? ¿Qué podemos adaptar de otras PMO exitosas?
¿Qué no estamos haciendo bien? ¿A qué huele el fracaso?
¿Cuál es nuestro apetito por el cambio? ¿Tenemos los recursos adecuados?
¿Cómo recibiremos comentarios de nuestros clientes? ¿Qué factores ambientales nos influyen?
¿Cómo debemos entrenar a nuestros recursos? ¿Cuál es nuestro impacto en las personas?
¿Qué modelo de PMO es adecuado para nosotros? ¿Cómo estamos cambiando la forma en que las personas se sienten sobre el
¿Cómo nos aseguraremos de estar alineados con la estrategia desempeño de sus trabajos?
comercial general? ¿Cómo es una PMO ideal?
¿Cuáles son los gastos generales de nuestros proyectos? ¿Cuál es el problema que debe abordar la PMO?
¿Cómo establecemos la estructura pero permanecemos ¿Por qué fracasan los proyectos? ¿Qué quieren los clientes?
flexibles? ¿Cómo priorizamos lo que tenemos que hacer?
¿Cómo evolucionamos a medida que cambia la organización? ¿Estamos moviendo la aguja?
¿Qué valoran nuestros clientes? ¿Estamos atrapados en el statu quo?
¿Cómo nos comercializamos? ¿Cuál debería ser la hoja de ruta para la PMO?
¿Cómo podemos obtener el apoyo que necesitamos de las ¿Qué obstáculos y dependencias vemos venir?
diferentes partes interesadas? ¿Cómo desarrollamos y retenemos el talento?
Si empezáramos de cero, ¿cómo lo haríamos? ¿Cómo podemos conectarnos y comunicarnos mejor?
¿Cómo podemos impulsar los comportamientos correctos?
TEMA 2: PMO ágil y gestión del cambio

El entorno crecientemente cambiante y cada vez más competitivo obliga a las

organizaciones y a sus responsables a actuar frente a los altos niveles de fracaso a la
hora de implantar todo tipo de proyectos e iniciativas de cambio, que se estiman
entre el 70 y el 80%. Con el objetivo de mejorar estos datos, existen instrumentos de
gestión del cambio que explotan nuevos caladeros de eficiencia, rentabilidad y éxito
de las organizaciones.

https://www.harvard-deusto.com/como-elaborar-un-plan-de-gestion-del-cambio-enfocado-a-
resultados
TEMA 2: PMO ágil y gestión del cambio

1.1 Modelos de cambio organizacional

Los procesos fundamentales en todo proyecto de cambio organizacional
son:
 Formular el cambio, identificando y clarificando la necesidad de cambiar,
evaluando la preparación que tiene la organización para enfrentar el cambio
y definiendo su alcance.
 Planificar el cambio, definiendo el enfoque e incluyendo el involucramiento
de los interesados y el proceso de transición e integración.
 Implementar el cambio, preparando a la organización, movilizando a todos
los involucrados y produciendo los entregables del proyecto. Más allá del
modelo o marco de trabajo que se utilice, será necesario realizar tareas que
atenderán a la formulación, la planificación y la implementación del cambio.
Modelo de John Kotter:
8 pasos para crear un cambio significativo.

Los primeros cuatro pasos de este modelo de transformación, propuesto por John
Kotter, tienen que ver con romper el statu quo, mientras que los siguientes tres pasos
implican la introducción de nuevas prácticas y el último apunta a fijar los cambios en
la organización.

Es importante seguir la secuencia, aunque muchas veces los ejecutivos no realizan los
primeros cuatro pasos y la mayoría de las veces se suele desestimar el octavo.
Típicamente, los primeros pasos tienden a ser dejados de lado por la presión que
muchas organizaciones ejercen con el fin de obtener resultados rápidos.
La base del Modelo de John Kotter:

Se basa en un convencimiento promovido por los líderes de la organización y

aceptado por los colaboradores, de que es necesario que un cambio urgente
ocurra. Este convencimiento es casi más importante que el cambio en sí porque
si esto no sucede la transformación no tendrá éxito.
Modelo de John Kotter:
Este modelo tipo paso a paso, es fácil de seguir y de implementar en una compañía,
pero es clave seguir todos los pasos sin omisiones.
1. Establezcer un sentido de urgencia se trata de crear una atmósfera, una sensación
de urgencia entre los miembros de la empresa para motivarlos de esta forma hacia
los objetivos.
2. Formar una coalición, este paso se refiere a conseguir las personas correctas para
guiar la transición, aquellas que cuenten con habilidades y conocimientos diversos
y, fundamentalmente, que estén altamente comprometidos.
3. Desarrollar una visión clara considerando la estrategia, los objetivos a alcanzar, etc.
4. Comunicar la visión a aquellos que se van a ver directamente afectados por éste
sobre el cambio en sí y sus necesidades para lograr buy-in, aceptación.
5. Facultar a los demás para actuar sobre la visión, para derribar barreras y conseguir
un feedback constructivo.
6. Asegurar los resultados a corto plazo y dividir el último objetivo en pequeñas y
alcanzables partes para descomprimir la presión.
7. Consolidar las mejoras no bajar los brazos durante el proceso porque ésta es la
clave del éxito.
8. Institucionalizar los cambios más allá de haber sido exitoso el resultado final, es
necesario reforzarlo y lograr que se incorpore como parte de la cultura
organizacional.
Los cinco elementos del Modeleo ADKAR

ADKAR es un marco de
trabajo para entender el
cambio a nivel individual.

Está compuesto por cinco

elementos que hay que
visualizar como ladrillos o
bloques que deben estar en
su lugar para poder realizar el
cambio deseado.
Los cinco elementos del Modeleo ADKAR

El modelo sigue el orden natural en el que una persona experimenta el cambio.

A modo de ejemplo: nadie desea algo que no conoce o de lo cual no tiene
conciencia y, a su vez, para aprender algo es necesario desearlo ya que nadie
busca aprender cosas que no desea aprender.

Por su parte, la habilidad surge de poner en práctica un conocimiento, por lo

tanto, no desarrollo una habilidad para algo de lo cual no tengo conocimiento.
Y, para terminar el ciclo, es imposible reforzar o anclar un cambio que no fue
alcanzado.

El ciclo de vida de ADKAR comienza una vez que el cambio fue identificado, por
lo tanto, provee un marco de trabajo y una secuencia para gestionarlo desde la
óptica de las personas
Los cinco elementos del Modeleo ADKAR

1. Awareness (conciencia): Implica la toma de conciencia y el entendimiento de la

naturaleza del cambio para tener claridad con relación a por qué es necesario, a
cuáles son las oportunidades que surgirían en caso de realizarlo y a los riesgos en
caso de no cambiar. La persona debe entender en qué resultan beneficiadas ella y
su organización.

2. Desire (deseo): Representa el deseo de involucrarse en el proceso de cambio para

que este pueda realizarse.

3. Knowledge (conocimiento): Abarca el conocimiento y la información necesarios

para llevar adelante el cambio

4. Ability (habilidad): Implica tener la habilidad para implementar el cambio con los
niveles de desempeño adecuados.

5. Reinforcement (refuerzos): Contempla los factores internos y externos que

sostienen el cambio en el tiempo.
ACTIVIDAD 14

PASOS DE ACTIVIDAD
GRUPAL:
Revisa cada uno de los entregables vinculados a las áreas de
conocimiento que involucra el curso.

PASOS DE ACTIVIDAD
INDIVIDUAL:
Revisa cada uno de los conceptos en la Guía PMBOK vinculados a la
Sesión 15 del curso, realiza un mapa mental que será útil para la próxima
clase (participación).
BIBLIOGRAFÍA

Project Management Institute (2021). Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos, PMBOK (7.ªed), pp. 211-215.