Administración de

Alojamiento
Gestión Hotelera
Docente: Lic. Diana Carolina Castillo García
Correo: [email protected]
Evaluación
De

Desempeño
 Es una funció n esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda
organizació n moderna.
 Es el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado.
 Es proporcionar una descripció n exacta y
confiable de la manera en que el empleado
lleva a cabo su labor en su puesto.
 Para lograr este objetivo el sistema debe ser
vá lido, prá ctico, confiable, efectivo,
aceptado y que tenga niveles de medició n o
está ndares verificables
 Mejora el desempeñ o.
 Políticas de compensació n.
 Decisiones de ubicació n.
 Necesidades de capacitació n y desarrollo.
 Planeació n y desarrollo de la carrera profesional.
 Imprecisió n de la informació n del puesto.
 Errores en el diseñ o del puesto.
 Desafíos externos.
 Los empleados que son dirigidos deben ser
evaluados en su desempeñ o individual.
 Al evaluar el rendimiento, se debe alentar
éste si es satisfactorio, o bien emprender
acciones correctivas si es inferior a lo
estipulado.
 Porque permite prá cticas de evaluació n
iguales para todos los tipos de empleados.
 Esta estandarizació n es muy ú til y
confiable.
 El empleado se debe enterar de los
está ndares de evaluació n antes de ésta y
no después de ella.
 Está ndares de desempeñ o.
 Mediciones de desempeñ o.
 Aparició n de elementos subjetivos en el
calificador.
 Son los pará metros que permiten
mediciones má s objetivas.
 Para ser efectivos deben guardar relació n
con los resultados que se desean en cada
puesto.
 Se desprenden de la descripció n de
puestos.
 Son los sistemas de calificació n de cada
labor.
 Estas mediciones pueden ser objetivas o
subjetivas.
 Las observaciones del desempeñ o pueden
llevarse a cabo en forma directa o
indirecta.
 Resultan verificables por otras personas.
 Tienden a ser de índole cuantitativa:
 Nú mero de unidades producidas.
 Nú mero de unidades defectuosas.
 Tasas de ahorro de materiales.
 Cantidad vendida en términos financieros.
 Etc.
 Son calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones
del evaluador:
 Creatividad
 Iniciativa
 Don de mando
 Etc.
 Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la calificació n,
que suelen ocurrir cuando no se logra imparcialidad.
 Capacitació n de los evaluadores.
 Retroalimentació n del sistema implementado.
 Selecció n adecuada de técnicas de evaluació n
idó neas.
 Explicar las fuentes de distorsió n.
 Explicar la importancia de la evaluació n
del desempeñ o.
 Resaltar la necesidad de imparcialidad y
objetividad.
 Ejercitar a los evaluadores antes de aplicar
el sistema de evaluació n.
 Escalas de puntuació n.
 Listas de verificación.
 Selecció n forzada.
 Registro de acontecimientos críticos.
 Escalas de calificació n conductual.
 Verificació n de campo.
 Estimació n de conocimientos y habilidades.
 Métodos de evaluació n en grupos:
 Establecimiento de categorías.
 Distribució n forzada.
 Distribució n de puntos.
 Comparació n por pareja.
 Es el método má s utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método
má s sencillo, su aplicació n exige mú ltiples cuidados, con el fin de evitar la
subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados
a expresiones numéricas mediante la aplicació n de procedimientos
matemá ticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales
introducidas por los evaluadores.

 Se evalú a el desempeñ o de las personas mediante factores de evaluació n

previamente definidos y graduados.

 Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los

factores de evaluació n y en las columnas los grados de variació n de tales
factores.
 VENTAJAS DESVENTAJAS
 Brinda a los evaluadores un instrumento de  No permite mucha flexibilidad al evaluador,
evaluació n de fá cil comprensió n y de en consecuencia, debe ajustarse al
aplicació n sencilla. instrumento, y no éste a las características
del evaluado.
 Posibilita una visió n integradora y resumida  Está sujeto a distorsiones e interferencias
de los factores de evaluació n, es decir, de las personales de los evaluadores. Cada persona
características de desempeñ o má s percibe e interpreta las situaciones segú n su
destacadas por la empresa y la situació n de “campo psicoló gico”.
cada empleado ante ellas.  Tiende a rutinizar y generalizar los
resultados de las evaluaciones.
 Exige poco trabajo al evaluador en el  Requiere procedimientos matemá ticos y
registro de la evaluació n, ya que lo estadísticos para corregir las desviaciones y
simplifica enormemente. la influencia personal de los evaluadores.
 Tiende a presentar resultados tolerantes o
exigentes par todos los subordinados.
Instrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala de puntuación su evaluación del desempeño del
empleado.

Nombre del empleado Marcelino Díaz____________________________ Departamento

Policromado______________________
Nombre del evaluador Porfirio Hernández__________________________ Fecha 05 de septiembre de
2023_________________

Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente

1. Confiabilidad _______ ______ ________ ________ ________

2. Iniciativa _______ ______ ________ ________ ________
3. Rendimiento _______ ______ ________ ________ ________
4. Asistencia _______ ______ ________ ________ ________
5. Actitud _______ ______ ________ ________ ________
6. Cooperación _______ ______ ________ ________ ________
7. Compañerismo _______ ______ ________ ________ ________
.. . . . . .
.. . . . . .
.. . . . . .
20. Calidad del trabajo ________ ________ ________ _________ _________
TOTALES ________ + ________ + ________ + _________ +
_________

Puntuación Total =
 En este método el evaluador señ ala las
frases que caracterizan el desempeñ o del
subordinado (signo “+” o “S”) y aquellos
que demuestran el opuesto de su
desempeñ o (signo “-” o “N”).
Instrucciones: señ ale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeñ o del empleado.

Nombre del empleado______________________________________________Departamento________________

Nombre del evaluador______________________________________________Fecha_______________________

Valores Señ ale aquí

(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide __________

(4.5) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo __________
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan __________
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas __________
. … __________
. … __________
. … __________
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue __________
____
100.0 PUNTUACIÓ N TOTAL
 Auto evaluaciones.
 Administració n por objetivos.
 Evaluaciones spicoló gicas.
 Centros de evaluació n.
 Si bien el entrevistar es en gran medida un arte,
también es algo que puede ser sistemá ticamente
enseñ ado y aprendido, como una destreza
altamente desarrollada. En síntesis, el
entrevistar se puede aprender y con ayuda de
textos y la prá ctica cotidiana se puede llegar a
ser un buen entrevistador.

 La importancia de las entrevistas radica en que

a través de ellas se pueden tomar decisiones de
trascendencia para la buena marcha de las
organizaciones.

 Dentro de las empresas se dan un sinnú mero de

entrevistas, destacá ndose entre éstas las
siguientes:
 Entrevista de reclutamiento.
 Entrevista de selecció n.
 Entrevista de evaluació n del desempeñ o.
 Entrevista de consejo.
 Entrevista de carrera profesional.
 Entrevista de disciplina.
 Entrevista de salida
 Es un diá logo entre un empleado y su jefe
inmediato superior, que se centra sobre el
rendimiento del empleado durante los ú ltimos
meses, incluyendo también una planificació n
para modificar el futuro rendimiento.

 Existen diferentes formas de designar este tipo

de entrevista: evaluació n del rendimiento,
revisió n del rendimiento, revisió n y
planificació n del trabajo, auditoría del
rendimiento, valoració n por méritos.

 Modernamente, esta entrevista es realizada por

varias personas, en donde se combinan formas
de evaluació n considerando el rendimiento
pasado (registro de acontecimientos críticos,
selecció n forzada, escala de calificació n
conductual, entre otros) y formas de evaluació n
del rendimiento futuro (autoevaluació n,
administració n por objetivos, centros de
evaluació n, Evaluaciones Psicoló gicas).
 Los objetivos que se propone esta entrevista son:
 Comunicar y apoyar determinadas
decisiones administrativas, tales como
aumentar salarios, promociones, traslados.
 Proporcionar una retroalimentació n de su
rendimiento a los empleados.
 Promover el desarrollo de los empleados,
mediante la identificació n de sus
necesidades de formació n y
aconsejá ndoles, apoyá ndoles,
`prepará ndoles y motivá ndoles para que
mejoren.
 Establecer objetivos comunes de trabajo.
 Promover el desarrollo de la carrera,
discutiendo planes de largo plazo para el
desarrollo y la promoció n.

 Los anteriores objetivos se pueden agrupar en

dos categorías:
 Política salarial.
 Desarrollo de los empleados.
 Destaque los aspectos positivos del desempeñ o del
empleado.
 Especifique que la sesió n es para mejorar el
desempeñ o.
 Debe haber un ambiente de privacidad y con mínimo
de interrupciones.
 Debe efectuarse una sesió n anual, dos es má s
aconsejable y aú n má s en el caso de empleados
nuevos o de desempeñ o no satisfactorio.
 Sea específico durante la entrevista.
 Centre sus comentarios en el desempeñ o.
 Guarde la calma. No discuta.
 Identifique y explique acciones específicas para
mejorar el desempeñ o.
 Destaque su disposició n a ayudar para mejorar.
 Concluya destacando aspectos positivos del
desempeñ o.
 Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeñ o y
centrá ndose en las acciones que se pueden emprender para mejorar
á reas.
 La evaluació n es un indicador de la calidad de la labor de la gerencia
de recursos humanos.
 Los resultados de la evaluació n constituyen un termó metro de las
condiciones humanas de la organizació n.
 El sistema de evaluació n del desempeñ o debe estar ligado a un
sistema de recompensas y sanciones.
 Convencimiento.
 Diá logo.
 Solució n de problemas.
 Es un nuevo sistema de evaluar, el cual
recorre todo el conjunto de individuos
que rodean al evaluado, incluyéndose
él.

 Considera en ello al jefe, los

proveedores, los clientes, los
subordinados y la autoevaluació n,
siendo un sistema integrador y má s
completo.

 Algunos de estos sistemas consideran

también los objetivos establecidos, los
resultados esperados y el aporte
institucional al desempeñ o del
empleado evaluado.
 Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es
en la evaluació n tradicional).
 Pero si se evalú a en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios
evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluació n).

 En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de empleados

existentes en la organizació n, a saber:

Gerentes y jefes

Personal asesor

Técnicos

Administrativos

Servicios

Obreros
 Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada
del formato debe complementarse con la entrevista de evaluación del
desempeño.
 Identificación: áreas de
trabajo a evaluar.

 Medición: juicios sobre lo

bueno o lo malo del
desempeño.

 Gestión de la Evaluación:
orientada a maximizar el
potencial de los empleados
 Protagonistas:
 Evaluados.
 Evaluadores.
 Recursos Humanos.
 Organizació n.

 Fases:
 Preparació n.
 Desarrollo:
 Realizació n.
 Entorno.
 Conclusió n.

 Comunicació n.
 Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es
en la evaluació n tradicional).
 Pero si se evalú a en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios
evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluació n).

 En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de empleados

existentes en la organizació n, a saber:

Gerentes y jefes

Personal asesor

Técnicos

Administrativos

Servicios

Obreros
 Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada
del formato debe complementarse con la entrevista de evaluación del
desempeño.
 Para Jefes:  Para Administrativos:
 Don de mando  Todas las anteriores, excepto las
 Calidad de las decisiones primeras tres.
 Influencia, coordinació n y
comunicació n con los subordinados  Para Técnicos:
 Capacidad para planear  Todas las anteriores, excepto las
 Capacidad para controlar primeras cinco.
 Rendimiento
 Iniciativa  Para Servicios:
 Diligencia  Rendimiento
 Desarrollo intelectual  Iniciativa
 Adaptabilidad  Diligencia
 Disciplina  Disciplina
 Relaciones interpersonales  Relaciones interpersonales
 Relaciones con el pú blico  Puntualidad
 Puntualidad  Asistencia
 Asistencia  Cooperació n
 Cooperació n