Capitulo 9 - Estructura y Diseño Organizacional

ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
CAPITULO 9
ORGANIZACIÓN
La organización tiene diversas
aceptaciones en la literatura
administrativa. Una como sinónimo de
empresa y la otra como fase del
proceso administrativo, sobre la cual
nos vamos a ocupar.
Veamos algunas definiciones sobre
organización.
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ORGANIZACIÓN
“La organización implica una
estructura de funciones o puestos
intencional y formalizada”.
ORGANIZACIÓN
“Consiste en dividir y relacionar el
trabajo para alcanzar las metas
fijadas: establecer las estructura
organizacional, delinear las
relaciones o líneas de enlace que
faciliten la coordinación, crear las
descripciones de cada puesto,
indicando atribuciones, relaciones,
responsabilidades y autoridad, y fijar
requerimientos o cualidades
requeridas del personal para cada
puestos.
ORGANIZACIÓN
“La organización es el proceso de
disponer y destinar al trabajo la
autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, en
una forma tal que pueden lograr los
objetivos organizacionales de
manera eficiente”.
ORGANIZACIÓN
“Organización es la estructuración
técnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos
materiales y humanos de un
organismos social, con el propósito
de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos
señalados”.
Consiste Identificar las actividades
en: requeridas, agruparlas en áreas y
puestos de trabajo, asignaturas y
jerarquizar tantos los puestos como
las funciones correspondientes.
n a
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q ne Su importancia radica:
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s ia p
s o v En su papel como promotora
E pre de la eficiencia administrativa
ORGANIZACIÓN
Propósito y naturaleza de la
organización.
La estructuración de las funciones y actividades
organizacionales, mediante la generación de
áreas funcionales, puestos y niveles
jerárquicos que faciliten la coordinación del
esfuerzo de todos los miembros de la
empresa y propicien mayores niveles de
eficiencia en la distribución y manejo de los
recursos, así como en el logro de los
objetivos organizaciones. Estos emitidos,
están implícito en lo denominado
“ORGANIGRAMA”. www.auladeeconomia.com
ORGANIZACIÓN
La organización define y orienta el
trabajo en el interior de la empresa,
por lo que principal objetivo es
ayudar a que las metas de la
empresa tengan significado y sean
importantes para todos sus
miembros, contribuyendo a
incrementar la eficiencia
organizacional.
ORGANIZACIÓN
Otros objetivos de la organización:
1. Establecer los departamentos o áreas
funcionales especializadas de la
empresa.
2. Definir jerarquías, las que determinan
el grado de autoridad y las
responsabilidades inherentes a cada
nivel de la empresa.
3. Definir qué labor debe desempeñar
cada unos de los miembros de la
organización mediante la elaboración
ORGANIZACIÓN
El organigrama describe gráficamente
los puestos en la compañía y cómo
están organizados.
Muestra un retrato de la estructura de
mandos y las diversas actividades
que realiza cada persona.
INTRODUCCION
Terminada la planeación, el proceso es el siguiente:
1. Iniciar a trabajar el plan.
2. Diseñar una estructura organizacional adecuada,
que tradicionalmente conlleva:
• investigar el mercado de consumo
• decidir por la dirección del diseño
Otras empresas están utilizando otros métodos, en

el cual se otorgan facultades de decisión a los
diseñadores por contrato, un enfoque estructural
nuevo para la creación de productos innovadores.
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
En la actualidad se han presentado:
 Cambios en la estructura
organizacional y en como organizar.
 Se han encontrado nuevos diseños
estructurales que ayudan y facilitan el
trabajo de los empleados en la
organización.
Definición de organizar:
Distribuir y estructurar el trabajo para
cumplir con los objetivos de la
organización.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Definición:
Es la distribución formal de los puestos de la organización.
Dicha estructura se puede visualizar a través de un

organigrama, la cual tiene muchos propósitos.
Organigrama: representación visual de la estructura de una

organización.
El diseño organizacional es cuando los gerentes crean o

cambian la estructura, proceso en el cual se toman decisiones
con respecto a 6 elementos:
 Especialización del trabajo

 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
(DIVISIÓN DEL TRABAJO)
Consiste en dividir las actividades laborales
en tareas separadas. Cada empleado se
especializa en hacer una parte de una
actividad en lugar de hacerla toda, para
aumentar los resultados.
Ejm:
Fabrica de Wilson sporting goods (Ada, Ohio)
Producen todos los balones que se utilizan
• National football league
• College Football
• High school football
Para cumplir sus objetivos diarios, los
trabajadores se especializan en tareas como:
1. Moldeado
2. Punteado
3. Costura
4. Colocación de cintas
Visión actual
La mayoría de los gerentes consideran
actualmente la especialización del trabajo
como un mecanismo de la función que ayuda
a los empleados a ser eficientes.
Mcdonalds – utiliza gran especialización en el
trabajo, para preparar y entregar sus productos
de manera eficiente.
Cuando se lleva al extremo esta puede

ocasionar :
• aburrimiento
• fatiga
• estrés
• mala calidad
• ausentismo
• reducción del desempeño
• alta rotación de personal
Para evitar estas deseconomias y
excesos las siguientes compañías
utilizan especialización minima:
• Avery – Denisson
• Ford Australia
• Hallmark
• American Express
Asignan a los empleados un rango
mas amplio de tareas.
DEPARTAMENTALIZACION
Habiendo definido las tareas que se llevaran acabo
y quienes las realizaran, es necesario agrupar las
actividades laborales comunes para efectuar un
trabajo coordinado e integrado a través de áreas o
funciones.
Def. Es la forma en la que se agrupan los puestos.
Existen 5 formas: ( Agregar figura 9-2)

• Departamentalizacion formal
• Departamentalizacion Geográfica
• Departamentalizacion por productos
• Departamentalizacion por procesos
• Departamentalizacion por clientes
Aunque la organización puede usar su propia y
exclusiva clasificación.
Por lo general las grandes empresas combinan la

mayoría o todas las formas de departamentalizacion.
Ejm:
La compañía japonesa de productos electrónicos
organiza:
• sus divisiones en líneas funcionales,
• sus unidades de manufactura en procesos
• sus unidades de ventas en 7 regiones geográficas
• sus regiones de ventas en 4 agrupaciones de
clientes.
Visión actual:
La tendencia en el uso de departamentalizacion es la de
clientes, debido a que obtener y mantener clientes es
esencial para lograr el éxito, enfoque que funciona bien
pues enfatiza el seguimiento y la respuesta a los cambios
de las necesidades del cliente.
Otra tendencia, equipos interfuncionales, equipos de

trabajo formados por individuos con varias especialidades
Funcionales.
Ejm:
La división de planeación y logística de materiales de
FORD, un equipo interfuncional de las áreas de finanzas,
compras, ingeniería y control de calidad y representantes
de proveedores externos de logística, han propuesto
diversas ideas de mejoramiento.
CADENA DE MANDO
Es la línea de autoridad que se extiende de los niveles
mas altos de la organización hacia los mas bajos, lo cual
especifica quien le reporta a quien.
Esta debe ser considerada al organizar el trabajo, ya

que esto ayuda a los empleados en:
• Saber a quien le reportan
• Saber a quien acudir en caso de un problema
La cadena de mando integra los siguientes conceptos:

• Autoridad
• Responsabilidad
• Unidad de mando
CADENA DE MANDO
Autoridad: derechos inherentes a una posición
gerencial, para decirle a la gente que hacer y
esperar que lo haga.
Gerentes de la línea de mando: tienen la autoridad

de hacer su trabajo, coordinar y supervisar el
Trabajo de los demás.
Responsabilidad: es la obligación o expectativa de

desempeño.
Esta se obtiene cuando el trabajador acepta el

trabajo asignado por su supervisor, ellos asumen
una obligación para efectuar cualquier tarea. CONTINUAR
AQUI
CADENA DE MANDO
Principios de unidad de mando: (uno de los 14 principios de
Administración de fayol), establece que una persona debe reportarle
solo a un gerente.
Sin una unidad de mando se producen problemas al recibir peticiones

contradictorias de varios jefes.
Ejm:
Damian Birkel, Gerente de comercialización de la división Fuller
Brands de CPAC,:
El reportaba a dos jefes

• Un jefe a cargo de las tiendas de negocios departamentales
• Otro jefe a cargo de las tiendas de descuento
Birkel intento minimizar el conflicto para poder complacer a ambos

Jefes, hizo una lista combinada de cosas por hacer, las cuales
actualizaría y modificaría según el cambio en las tareas.
CADENA DE MANDO
Visión Actual
Aunque los teóricos (Fayol, Taylor, Weber y otros) creían que
estos conceptos eran básicos, la época ha cambiado, estos
conceptos son menos importantes hoy en día.
Ejm:
En la planta Michelin de tours, Francia, los gerentes han
reemplazada la cadena de mando de arriba hacia abajo por
reuniones en el nido, donde los empleados se juntan
durante 5 minutos en intervalos regulares a lo largo del día en
una columna del piso de la tienda y estudian tablas y graficas
sencillas para identificar cuellos de botella en la producción.
Los Gerentes de tienda en lugar de ser jefes son facilitadores.
Esto es posible gracias a las tecnologías de la información,

estos empleados ahora en cuestión de segundos pueden acceder
a información y comunicarse con cualquier persona de la
organización sin tener que recurrir a la cadena de mando.
TRAMO DE CONTROL
Cantidad de empleados que puede dirigir un
gerente de forma eficiente y eficaz.

Determinar el tramo de control es importante
debido a que este determina el numero de
niveles y gerentes de una organización, lo cual
nos mide que tan eficiente será el manejo de
una empresa.

Mientras todo permanezca igual, cuanto mayor
sea el tramo de control, mas eficiente resulta.
Ejm:
TRAMO DE CONTROL
Comparación de tramos de control

Suponga que dos organizaciones tienen
4100 empleados
Empresa 1 Empresa 2
Empleados: 4100 Empleados 4100
Tramo de control: 4 Tramo de control: 8
# de niveles jerarquicos: 6 # de niveles jerarquicos: 4
Salario promedio: $24000 Salario promedio: $24000
# de gerentes: 1365 # de gerentes: 585
Salarios: $32760000 Salarios: $14040000
Ahorros: $18720000 anuales
En algún punto los tramos mas grandes reducen la

eficacia, si el desempeño de los empleados
empeora, es porque los gerentes no tienen tanto
tiempo para dirigir.
TRAMO DE CONTROL
Visión actual
Se reconoce que no existe un numero determinado
para el tramo de control, existen varios factores
que influyen en el numero de empleados que un
gerente puede manejar con eficiencia y eficacia,
tales como:
a)Empleados bien capacitados y experimentados
b)Similitud y complejidad de las tareas de los
empleados
c)Proximidad física de los subordinados
d)Grado de estandarización de los procedimientos
e)La sofisticación del sistema de información de la
organización.
f) La fortaleza de la cultura de la organización
g)Estilo preferido del gerente
TRAMO DE CONTROL
 La tendencia actual ha dirigido sus
esfuerzos hacia tramos de control
mayores:
 Consistente con la idea gerencial de
agilizar la toma de decisiones,
 Aumenta la flexibilidad
 Acercamiento a los clientes
 Dar facultades de decisión a los
empleados
 Reducción de costos

Todo esto es posible cuando los empleados
conocen bien sus tareas y entienden los
procesos organizacionales.
TRAMO DE CONTROL
Ejm:
En Gamesa de PepsiCo ubicada en México,
 A cada gerente le reportan 56 empleados
El reto es como garantizar que el desempeño no se

vea afectado debido a estos tramos tan grandes.
 A los empleados se les informa completamente de

los objetivos y procesos de la compañía.
 También nuevos sistemas de pago recompensan
la calidad, el servicio, la productividad y el trabajo
en equipo.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Centralización:
Es el grado en que la toma de decisiones
se da en los niveles superiores de la
organización.
Ejm:
Cuando los gerentes de nivel superior
toman decisiones clave con poca
información proveniente de los niveles
inferiores.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Descentralización:
Grado en que los empleados de
niveles inferiores proporcionan
información o de hecho toman
decisiones.
Se maneja que la centralización y

descentralización no es absoluta, o
sea que la organización nunca es
totalmente centralizada o
descentralizada.
Factores que afectan el uso de la
centralización o descentralización
CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
El entorno es estable El entorno es complejo; incierto
Los gerentes de nivel bajo no son tan Los gerentes de niveles bajos son capaces y
capaces o experimentados en la toma de experimentados en la toma de decisiones.
decisiones Factores que afectan el uso de la centralización o descentralización
Los gerentes de niveles inferiores no Los gerentes de niveles inferiores desean

desean involucrarse en las decisiones involucrarse en las decisiones
La decisiones tienen poca importancia Las decisiones son importantes
La organización enfrenta una crisis o el La cultura corporativa es abierta para

riesgo de un fracaso empresarial permitir que los gerentes opinen sobre lo que
sucede
La compañía es grande La compañía esta geográficamente dispersa
La implementación eficaz de las La implementación eficaz de las estrategias

estrategias de la compañía depende de de la compañía depende de que los gerentes
que los gerentes no emitan opiniones participen y sean flexibles en la toma de
sobre lo que sucede decisiones.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Visión actual
Toma de decisiones descentralizadas, son
aplicables cuando las organizaciones se vuelven
flexibles y sensibles a tendencias ambientales.
Otorgamiento de facultades de decisión a los

empleados:
Dar a los empleados mas autoridad (poder) para

tomar decisiones.
Por lo general los gerentes de nivel inferior esta

más cerca de la acción y tienen un conocimiento
más detallado sobre los problemas y sobre cómo
resolverlos.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Ejm:
Terex Corporation, el presidente Ron
Defeo,
Defensor de la administración
descentralizada
Les dice a sus gerentes que tienen que

dirigir la empresa que se les dio. Y lo
hacen! En 2007 la compañía genero
ingresos por $9 mil millones, con 21000
empleados alrededor del mundo, y un
pequeño grupo de personal en las oficinas
centrales. Continuar aqui
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
 Ejm:
 Ternary software Inc.
 Los gerentes dirigen la empresa como
una democracia, y sus decisiones son
unánimes. En una reunión sobre un
nuevo plan de incentivos para los
empleados, uno de los programadores
participo y critico lo que el presidente
proponía, después de un intenso
debate, los asistentes votaron por
manejar los incentivos de forma
distinta.
FORMALIZACIÓN
Que tan estandarizados están los trabajos de
una organización y hasta que grado el
comportamiento de los empleados es guiado
por reglas y procedimientos.
Los empleados son pocos juiciosos con

respecto a lo que se hace y cuando se hace.

En los organizaciones con baja
formalización, los empleados son mas
discretos en cuanto a como hacen su
trabajo.
FORMALIZACIÓN
Visión actual
Actualmente la formalización es necesaria para fines de consistencia y control,
las organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizadas para
guiar y regular el comportamiento del personal.
Ejm:
Política de la farmacia, para hacer la recepción de los rollos de película,
Los rollos de película deben ser entregados a las 2:00pm para brindar este
servicio.
Los empleados deben cumplir con esta regla.
Llega un cliente al mostrador a dejar un rollo de película para que lo revelen el

mismo día, son las 2:37 pm.
El empleado sabe que tiene que cumplir esta regla, pero también desea
complacer al cliente y sabe que la película podría procesarse ese mismo día.
Respuesta: el empleado viola la política, pues desea complacer al cliente y

decide aceptar la película, solo espera que su gerente no se de cuenta.
FORMALIZACIÓN
El empleado actuó mal? Rompió una regla, pero en realidad
aporto mas ingresos y brindo un buen servicio.

Cuando existen reglas demasiado restrictivas, muchas
organizaciones han dado a sus empleados cierta libertad,
dejándoles la autonomía suficiente para tomar decisiones que
piensen que sean las mejores según las circunstancias.

La organización no puede desechar sus reglas
organizacionales, ya que todas son importantes, pues a
través de ellas se mantiene la consistencia y el control de las
operaciones, las cuales se tienen que respetar al pie de la
letra, y por lo tanto deben ser explicadas a los empleados de
tal forma que comprendan su importancia al apego de ellas.

Las políticas y reglas se establecen para ser cumplidas, sino
mejor no establecerlas, ya que sino hacemos que los seres
humanos se vuelvan perezosos para cumplirlas y tendientes a
quebrantarlas.
FORMALIZACIÓN
Las políticas y reglas son el escudo que protegen las
operaciones de una empresa, es necesario que los
empleados aprendan a respetarlas, ya que de esta
manera estaríamos haciendo un favor a nuestra
sociedad, educándolos para que cumplan las políticas y
reglas en los diferentes instituciones del gobierno, en
general.
Para efectuar la consistencia de las operaciones y el

cumplimiento de los controles existe una unidad que se
encarga de hacerlos cumplir o de encausar a las
distintas funciones de la empresa hacia su
cumplimiento la cual se denomina Auditoría Interna.
Es cierto en algunos casos podrían existir excepciones

las cuales tienen que haber sido consensuados con su
superior con anticipación o en el preciso momento que
se presento.
ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y
ORGÁNICAS
Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas.
Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra.

Como decido que tipo de diseño organizacional usar?
Depende de factores de contingencia

Modelos de diseño organizacional
 Existen 2 modelos:
 Organización mecanicista: se caracteriza por:
 Estructura rígida y muy controlada,
 gran especialización,
 departamentalización rígida,
 limitado tramo de control,
 alta formalización,
 una red de información limitada (comunicación hacia abajo),
 Alta centralización
ESTRUCTURA MECANICA
 Estas se esfuerzan por alcanzar la
eficiencia y dependen bastante de
reglas. Normas, tareas
estandarizadas y controles similares.
 Este diseño trata de minimizar el
efecto de la ambigüedad y
personalidades y distintas opiniones
de las personas ya que causan
ineficiencias e inconsistencias.
ESTRUCTURA ORGANICA
 Casi todas las organizaciones de gran
tamaño tienen una estructura
mecanicista.
 Diseño organización orgánica: su
estructura es adaptable y flexible.
 Pueden tener trabajos
especializados, pero estos no estan
estandarizados, y pueden estar
sujetas a cambios.
ESTRUCTURA ORGANICA
 Los trabajos se organizan alrededor
de equipos de trabajo.
 Su personal esta muy capacitado
 Cuenta con autoridad para manejar
varias actividades y problemas
 Requiere reglas formales minimas
 Poca supervision directa
ESTRUCTURA ORGANICA
Ejm:
La compañía GlaxoSmithkline, se transformo en una
mas organica,
Antes de la reestructuracion
Existia una lenta burocracia que obstaculizaba la
investigacion de productos
Las decisiones sobre en que farmacos invertir, se
tomaban a traves de un comité de investigacion y
ejecutivos de desarrollo. (se encontraban lejos de
los laboratorios) un proceso largo, que obstaculiza
las decisiones de una compañía que depende de
los avances cientificos.
ESTRUCTURA ORGANICA
En la actualidad:
Los científicos establecen las
prioridades
Asignan los recursos
Esto ayudado a producir un entorno

emprendedor.
FACTORES DE CONTINGENCIA QUE
AFECTAN LA ESTRUCTURA
Estrategia y estructura
La estructura de la organización facilita
los logros de los objetivos.
Alfrd Chandler estudio la relacion entre
la estrategia y la estructura, estudio a
varias compañias de USA, y se
concluyo que cambios en la estrategia
corporativa originaban cambios en la
estructura organizacional en apoyo a
esa estrategia
 Ciertos diseños organizacionales
funcionan mejor con distintas
estrategias organizacionales.
COTINUAR AQUI
Ejm:
Estructura organica – su flexibilidad y
libre flujo de informacion de la
estructura organica funciona bien
cuando una organización busca
innovaciones significativas y unicas.
Tamaño y estructura
El tamaño afecta la estructura pero a
medida la empresa crece y aumenta
de personal su énfasis en la
estructura se reduce.
El tamaño no afecta a una empresa

grande pero si a una empresa
pequeña, ya que la ultima se vuelve
mas mecanicista.
Ejm:
Una empresa con 2000 empleados, se le
agregan 500 extra, estos solo se integran a
nuestra estructura actual.
En una empresa pequeña, con 300

empleados, se le agregan los mismo 500, por
fuerza esta tendría modificar su estructura
para integrar los nuevos empleados, ya que
afecta (empresa organica en crecimiento)
 Tramo de control
 Cadena de mando
 Departamentalización
ORGANIZACIÓN MECANICISTA
FRENTE A UNA ORGANICA
MECANISISTA ORGANICA
Alta especialización Equipos interfuncionales
Departamentalización rígida Equipos multijerarquicos
Clara cadena de mando Libre flujo de información
Tramos de control limitado Amplios tramos de control
Centralización Descentralización
Gran formalización Poca formalización
FACTORES DE CONTINGENCIA
QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
Tecnología y estructura
Todas las organizaciones utilizan tecnología para convertir sus
insumos en productos.
Ejm:
Fabrica/Empresa Productos Tecnologia

Whirlpool Hornos de Linea de ensamble
microondas y estandarizada
aparatos de aire
acondicionado
Fedex Kinkos Trabajos de diseño e Equipo de computo y
impresión digital
personalizados
Bayer Productos Linea de produccion
Farmaceuticos de flujo continuo
Joan Woodward realizo una investigación sobre el
efecto de la tecnología sobre la estructura, su
estudio se baso en determinar el grado de
relacion entre los elementos de diseño estructural
y el exito de una organizacion.
Woodward tuvo que dividir las empresas en 3

categorías distintas de tecnología que tenían
complejidad y sofisticación:
 Producción unitaria: describió la producción de
elementos en unidades o pequeños lotes.
 Producción masiva: describió la manufactura de
grandes lotes.
 Producción por procesos: incluyo la producción
por procesos continuos.
Produccion Produccion Masiva Produccion por

Unitaria procesos
Caracteristicas Diferenciacion Diferenciacion Diferenciacion

Estructurales vertical baja Vertical Moderada Vertical Alta
Diferenciacion Diferenciacion Diferenciacion

Horizontal baja Horizontal Alta horizontal Baja
Estructura mas Organica Mecanica Organica

efectiva
En otros estudios se ha demostrado
que las organizaciones adaptan sus
estructuras a su tecnología, según lo
rutinaria que sea su tecnología.
Conclusión
 Cuanto mas rutinaria es la
tecnología, su estructura es
mecánica.
 Las organizaciones con tecnología
menos rutinaria es probable que
tengan una estructura orgánica.
INCENTIDUMBRE DEL ENTORNO Y
ESTRUCTURA
Las organizaciones se enfrentan a diferentes

entornos:
Entornos estables: son sencillos con poca
incertidumbre
Entornos dinámicos: son complejos con
demasiada incertidumbre.
Los gerentes tratan de minimizar la
incertidumbre del entorno , mediante ajustes
en la estructura de la organización.
Ejm:
las compañías petroleras necesitan ser flexibles
si quieren permanecer en la naturaleza incierta
de la industria del petróleo.
INCENTIDUMBRE DEL ENTORNO Y
ESTRUCTURA
Vision actual
La tendencia actual los gerentes reestructuran
sus organizaciones para que sean delgadas,
rapidas y flexibles.
Ejemplos de fuerzas ambientales dinamicas:

La competencia global
Acelerada innovacion de productos de los
competidores
Crecientes demandas de los clientes por
mejor calidad
Entregas mas rapidas
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
Al tomar decisiones estructurales los gerentes tienen algunos diseños
comunes de donde elegir:
TRADICIONALES
 Estructura simple:
 la mayoria de las estructuras comienzan con una estructura simple – diseño
organizacional con las siguientes caracteristicas:
 Departamentalizacion baja
 Amplios tramos de control
 Autoridad centralizada en una sola persona
 Poca formalizacion
Conforme aumentan los empleados el tipo de estructura cambia.
- especializada y formalizada.
- establecen reglas y normas
- el trabajo es especializado
. se crean departamentos
- aumentan los niveles gerenciales
- se vuelve burocratica
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales
similares o relacionadas. Es una estructura de departamentalizacionn
funcional aplicada a toda una organizacion.
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Estructura organizacional formada por unidades o divisiones de
negocios separadas.
Cada division tiene:

Autonomia limitada
Gerente con autoridad sobre una unidad y responsable sobre su
desempeño.
Existe una corporacion matriz que actua como un supervisor
externo que coordina y controla las diversas divisiones.
Y suele proporcionar servicios de apoyo, como ser financieros y
legales.
Por ejemplo:
Walmart, tiene dos divisiones:
La de menudeo (Tiendas Wal mart intenational)
La de soporte (centros de distribucion)
Estructura simple
Fortalezas: rapida, flexible, economica, responsabilidades bien
definidas
Debilidades: no es adecuada cuando la organizacion crece,
depender de una sola persona es adecuado.
Estructura Funcional
Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la
especializacion (economias de escala, duplicacion minima de
personal y equipo); los empleados se agrupan con otros que
desempeñan tareas similares.
Debilidades: la busqueda de objetivos funcionales puede ocasionar
que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la
organizacion, los especialistas funcionales se aislan y tienen poco
conocimiento de lo que otras unidades hacen.
Estructura Divisional
Fortalezas: se enfoca en los resultados; los gerentes divisionales
son responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios.
Debilidades: la duplicacion de actividades y recursos aumenta los
costos y reduce la eficiencia.
Diseños contemporaneos
Se usan cuando los diseños tradicionales no son los adecuados de
acuerdo al entorno actual, dinamico y complejo.
Estas necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras, o sea ser

mas organicas, entre ellas tenemos:
Estructuras de equipos:
es aquella en la que toda la organizacion esta formada por equipos
de trabajo que hacen el trabajo de la empresa.
Estos abordan la mayoria de los grandes proyectos atraves de
equipos especificos.
El otorgamiento de facultades de decision a los empleados es
crucial, ya que no existe una linea de autoridad gerencial de arrba
hacia abajo.
Equipos de trabajo
autoadministrados
Continuar aqui
Equipos de trabajo
autoadministrados
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa la
estructura funcional o divisional. Permite a la organización tener una
eficiencia de la burocracia, y la flexibilidad de los equipos.
Ejm:
Amazon, Boeing, Hewlett – Packard, Louis Vuitton, Motorola y Xerox,

utilizan los equipos de empleados para mejorar la productividad.
Estructura Matricial y de Proyectos
Estructura matricial:
Asigna especialistas de distintos departamentos funcionales a uno a
mas proyectos, dirigidos por un gerente de proyectos.
Aspecto unico, es que utiliza una cadena de mando dual.

Tienen dos gerentes, gerente del área funcional y gerente de
producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad.
Gerente de proyectos: tiene la autoridad sobre los miembros

funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas
relacionadas con los equipos del proyecto.
Gerente funcional: su responsabilidad es tomar las decisiones sobre

ascensos, recomendaciones de salario y revisiones anuales del
empleado.
Para hacer un trabajo eficaz ambos gerentes deben:

• Comunicarse regularmente
• Coordinar las exigencias del trabajo de los empleados
• Resolver juntos los conflictos
Estructura de proyectos
La usan las organizaciones en la cual los empleados trabajan
continuamente en proyectos.
La estructura de proyectos, no tiene departamentos formales donde

los empleados regresan cuando terminan un proyecto.
Esta estructura son diseños organizacionales flexibles, no hay

departamentalizacion o una jerarquia organizacional rigida que
retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades.
El papel de los gerentes es funcionar como un mentor, facilitador, y

orientador. Ellos eliminan o minimizan los obstaculos
organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos
necesarios para realizar s trabajo de manera eficiente y eficaz.
La organizacion sin limites
Organizacion cuyo diseño no esta definido o restringido por limites

horizontales, verticales y externos, impuestos por una estructura
predefinida.
Ejm:
El ex-presidente de GE, Jack Welch, acuño el termino porque queria
eliminar los limites verticales y horizontales de GE, y tambien
eliminar las barreras externas con sus clientes y proveedores.
Las empresas han descubierto que pueden operar con mayor

eficiencia si son flexibles y no estructuradas.
La estructura ideal es que no sea rigida, limitada y predefinida.

Existen 2 tipos de limites:

Limites internos:
son los limites horizontales impuestos por la especializacion del trabajo y la
departamentalizacion, y los verticales que separan a los empleados en niveles
y jerarquias organizacionales.

Limites externos

son limites que separan la organizacion de sus clientes, proveedores y otras
partes interesadas.

Para minimizar y eliminar estos limites, los gerentes usan diseños
estructurales virtuales o de red.

Organizacion virtual:
consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y
especialistas que son contratados segun las especialidades de los proyectos.
Ejm: Agencia de publicidad Global, Strawberry Frog
Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo

de personal administrativo.

Cuenta con una red global de profesionales
independientes asignados para trabajar con los
clientes.

Disfruta de una red de talentos sin toda la
sobrecarga y complejidad estructural innecesaria.

La inspiración de dicho enfoque viene de la
industria cinematografical.

Organización de red:
En esta la empresa utiliza a sus propios empleados
para realizar ciertas actividades laborales y utiliza
redes de proveedores externos para proporcionar
otros componentes necesarios de producto o
procesos de trabajo.
Tambien se conoce como organizacion modular, entre las empresas
manufactureras.
El enfoque permite:
Concentrarse en lo que hacen mejor
Delegar las actividades que las otras empresas hacen mejor
Otras empresas la utilizan solo para ciertas actividades de la
organizacion.
Ejm:
El corporativo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y a
100 proveedores en mas de 100 paises diferentes.
La empresa Ericsson contrata la manufactura y parte de su I&D a

contratistas mas eficientes en costos de Nueva Delhi, Singapur,
California, y otras partes del mundo.
Resumen:
Estructura de equipos
 Que es? Estructura en la que toda la organización esta
formada por equipos
 Ventajas:
 Empleados mas involucrados y con mayor
autoridad
 Desventajas
 No existe cadena de mando
 Presion sobre el desempeño de los equipos
 Estructura matricial y de proyectos

 Que es? Es aquella que asigna especialistas de distintas
áreas funcionales a determinados proyectos y cuando el
proyecto concluye regresan a sus areas funcionales.
 Los empleados trabajan continuamente en proyectos.
Al concluir un proyecto, los empleados se mueven al
siguiente proyecto.
Ventajas
• Ventajas: diseño fluido y flexible que puede responder a
cambios del entorno. Toma de decisiones rápidas.
• Desventajas: complejidad para aplicar personas a los
proyectos.
• Conflictos de áreas y personalidad
Estructura sin limites

• Que es? No esta definida ni restringida por limites
artificiales horizontales, verticales o externos.
• Incluye tipos de organizaciones virtuales y de
red.
• Ventajas: flexible y receptiva. Utiliza el talento en donde
se encuentre.
• Desventajas: falta de control. Dificultades de
comunicación.
Desafios actuales del diseño organizacional

Comunicacion con los empleados
los gerentes actuales deben encontrar la forma de
mantener comunicados a los empleados muy
moviles y muy dispersos con la empresa.

Esto se puede lograr a traves de las tecnologias
de la informacion.

La it ha abierto nuevas posibilidades para que
los empleados hagan su trabajo desde lugares
remotos.

La computacion y la comunicacion movil han
proporcionado a las empresas y a los
empleados mecanismos para estar conectados y
ser mas productivos.
Entre las tecnologias tenemos
• Dispositivos portatiles
Permiten acceder a emails, contactos, agendas electronicas
• Las videoconferencias a traves de redes de banda ancha, y
camaras web.
• Uso de la intranet corporativa, cuenta de correo electronico
insttucional y acceso remoto.
Uso de la red corporativa e informacion de la empresa desde
cualquier computadora conectada a Internet.

• Telefonia celular – conectados a traves de redes de celulares y
conexiones WI-FI
Construcción de una organización que aprende
Es una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender

En ella:
 Los empleados adquieren y comparten nuevos conocimientos
 El conocimiento lo aplican en la toma de decisiones y en la
ejecucion de su trabajo
Los teoricos dicen que esta es la unica fuente sostenible de ventaja

competitiva.
Caracteristicas principales
• Los empleados deben compartir informacion y colaborar con
actividades laborales.
• Los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de
la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de
otro.
• Requiere barreras estructurales y fisicas minimas.
• Tienen equipos de trabajo con autoridad
• Toman decisiones sobre sus necesidades o para resolver
problemas
• Poca necesidad de jefes para dirigir y controlar.
• Los jefes están para apoyar, facilitar y defender.
Manejo de problemas estructurales globales
Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales?

Se ha concluido que las estructuras y estragias de las organizaciones
alrededor del mundo son similares, mientras que el comportamiento
entre ellas sea mantener su singularidad cultural.
Cual es su significado para el diseño de estructuras eficientes y

eficaces.
Podría que ser que al momento de diseñar la estructura
organizacional el gerente necesite considerar las implicaciones
culturales de ciertos elementos.
Ejm:
La formalización, es mas importante en países menos desarrollados
económicamente.
Es menos importante en países mas desarrollados económicamente,

donde los empleados pueden tener niveles mas altos de educación y
habilidades profesionales .
Existen otros elementos del diseño estructural que podrían verse

afectados por diferencias culturales.
Ultima reflexión
No importa el diseño estructural
elegido, este debe ayudar a los
empleados a hacer su trabajo de la
mejor manera posible (lo mas eficiente
y eficaz que se pueda)
La estructura es simplemente un
medio para llegar a un fin.

Capitulo 9 - Estructura y Diseño Organizacional

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