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ANALISIS COMPETITIVO Y DE
LAS FUERZAS ARMADAS
 BOLAÑOS TAPIA NOELIA

 GIRALDO VILLAR SALY
 PEREZ CASTILLO MIRELLA
 PIMENTEL ENRIQUEZ LIZBETH
 SALINAS FRETEL JANET
ANALISIS COMPETITIVO
Ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se
diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de
planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
• ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde
la posición que ocupamos.
• ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos
desplazarnos.
• ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a
cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación
estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la
organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
Análisis Análisis
externo. Supone el análisis del
entorno, de la
interno Supone analizar la
estructura organizativa
competencia, del de la propia empresa, y
mercado, de los de los recursos y
intermediarios y de los capacidades con las que
suministradores. cuenta.
Análisis de las fuerzas competitivas
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:
• Amenaza de nuevos entrantes.

• Rivalidad entre competidores.
• Poder de negociación con los proveedores.
• Poder de negociación con los clientes.
• Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Estrategia de actuación frente a la competencia

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos
de estrategias:
• Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el
resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica,
desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto,
desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del
mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación
• Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello
trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden
consistir:
 Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
 Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más
débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como
el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
• Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su
estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el
mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una
mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
• Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda
tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del
mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.
Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse
La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión principalmente a los países de la
Unión Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la situación competitiva de las empresas:
 Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales obligaron a un importante número de
compañías a cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la
tesorería suficiente para aguantar el ciclo económico.
 Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del siglo XXI suelen adoptar esta solución
para intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene
un importante desgaste anímico, económico y profesional y no siempre sale.
 Reinventarse. Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del éxito» las empresas que se encuentren en una
etapa de crisis deben establecer una política de cambios e innovación. Innovar en sus estrategias, en sus productos o
servicios, en sus canales de distribución, etc. Además, tienen que prestar una máxima atención a sus clientes, a sus
vendedores y adecuarse plenamente a la gestión 3.0 .
ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o
servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado será entonces menos atractivo. Además, el cliente tiene
la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios
proveedores potenciales.
Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:
• Aumentar la inversión en marketing y publicidad
• Mejorar los canales de venta
• Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
• Proporcionar un nuevo valor añadido
Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios
y tamaños de los pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo. Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores
variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores,
menor poder de negociación tendremos.
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores opciones
son:
• Aumentar nuestra cartera de proveedores

• Establecer alianzas a largo plazo con ellos
• Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La amenaza está
en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y nuevos recursos que se adueñen de esa parte del
mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:
• Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción mucho mayor que las más pequeños
y esto trae como consecuencia una reducción en los costes.
• Diferenciación del producto
• Inversiones de capital
• Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el producto final.
• Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter obligatorio que varían en cada país.
• Identificación de marca
• Diferenciación del producto
• Experiencia acumulada
• Movimientos de organizaciones ya sentadas.
Para hacer frente a esta amenaza podemos:
• Mejorar/aumentar los canales de venta
• Aumentar la inversión en marketing y publicidad
• Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
• Proporcionar nuevos servicios/características como valor
añadido a nuestro cliente
Amenaza de nuevos productos sustitutivos

Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más avanzados tecnológicamente o
presentan precios más bajos. Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se
puede cobrar por un producto. Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas
novedades pueden tener sobre nuestra organización.
Para combatirlo proponemos algunas estrategias:

• Mejorar los canales de venta
• Aumentar la inversión del marketing
• Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
• Diversificar la producción hacia posibles productos
sustitutos
Rivalidad entre los competidores
Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la información necesaria
para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado. Cada competidor establece las
estrategias con las que destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas
estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, están muy bien posicionados o tienen costes
fijos, entre otros factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
• Aumentar la inversión del marketing

• Incrementar la calidad del producto
• Rebajar nuestros costes fijos
• Asociarse con otras organizaciones
• Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
• Mejorar la experiencia de usuario

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• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

• Amenaza de nuevos entrantes.

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Poder de negociación de los proveedores

• Aumentar nuestra cartera de proveedores

Amenaza de nuevos productos sustitutivos

Para combatirlo proponemos algunas estrategias:

• Aumentar la inversión del marketing

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