Entonces, para enfrentar los retos que implica la implementación de esta acción modernizadora, también es necesario que

la gestión pública no pierda de vista tres objetivos principales:

Estos objetivos, presentes en las actuales demandas ciudadanas y a los que se orienta la GpR, son
junto con la democracia la base principal de legitimidad del Estado. De esta forma, la NGP aporta
los elementos necesarios para mejorar la capacidad de gestión de la administración pública, así
como para elevar el grado de gobernabilidad del sistema político.
En México es posible identificar acciones emprendidas por el gobierno para cambiar la lógica
funcional de la burocracia y reformar la administración pública, tanto a nivel federal como estatal.
El análisis de las nuevas prácticas administrativas en los gobiernos estatales cobra en México cada
vez mayor relevancia. La consideración de los espacios subnacionales como lugares de encuentro
con la ciudadanía y el aumento de las demandas sociales, sumadas a su pluralidad política, ubican
a la NGP ante una realidad de mayores exigencias.
Finalmente, cabe mencionar que el cambio de paradigma propuesto por la NGP requiere de un
modelo de cultura organizacional que incorpore los elementos antes descritos, pero que sobre
todo se enfoque en la consecución de resultados. Si bien es importante considerar la entrega de
bienes y servicios a la población, es indispensable que se identifique con claridad cómo la entrega
de estos productos impacta positivamente en la resolución de sus necesidades y la procuración de
su bienestar. Este modelo es conocido como la Gestión para Resultados, misma que se abordará en
el siguiente tema.
La Gestión para Resultados como modelo para la generación de bienestar

El término Gestión para Resultados (GpR) ha recorrido un largo camino y es una de las variantes de la dirección por
objetivos (Management by Objectives de Peter Drucker). Esta visión organizativa surge en el sector privado y sugiere la
sustitución de una gestión burocrática a una de tipo gerencial (Ospina, 2000). Su origen se encuentra en la  preocupación
sobre los cambios que el entorno  y la necesidad de repensar el papel del Estado; mejorar la eficiencia, eficacia y calidad
de los servicios públicos para el beneficio de los ciudadanos; y optimizar el desempeño de los empleados públicos y de
las organizaciones en las que trabajaban, fomentando la honestidad en el desempeño de sus funciones.
La GpR es un marco conceptual cuya función es facilitarle a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada
de su proceso de creación de valor público. Esto con el fin de optimizar la intervención pública asegurando la máxima
eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos del gobierno y la mejora continua de
las instituciones (Serra, 2007).
La GpR funciona como modelo de cultura organizacional, directiva y de desempeño institucional que pone más
énfasis en los resultados que en los procedimientos. Aunque también le interesa cómo se hacen las cosas, cobra
mayor relevancia qué se hace, qué se logra y cuál es su impacto, es decir, cómo se logra la creación de valor
público (SHCP, s/f).
En la literatura sobre la materia, se asocia a la GpR con conceptos como “control de gestión”, “gestión del
desempeño”, “gestión por y para resultados”, “gestión por objetivos”, “evaluación del desempeño” y “evaluación de
resultados” (Sanín, 1999). Es así que la diversidad del concepto «resultados» se considera a raíz de la definición de
cada objetivo, según los logros que cada dependencia de gobierno requiere alcanzar en beneficio de su población
objetivo.
Se trata pues de un concepto de uso, interpretación y definición muy amplios. De ahí que el Modelo Abierto de GpR
en el Sector Público (Serra, 2007), señale que, aunque la expresión más difundida es “Gestión por Resultados”,
desde un punto de vista semántico ésta tiene poco sentido, pues parece contradictorio gestionar por resultados
cuando los resultados se obtienen al final del proceso. Por ello es más apropiado usar el término para, denotando
así una gestión orientada a conseguir unos resultados determinados, predefinidos y esperados que surgen del
proceso de planeación estratégica.
Considerando este enfoque para lograr los resultados deseados, la GpR proporciona un marco coherente para la
efectividad en el desarrollo, en la cual la información del desempeño se usa para mejorar la toma de decisiones, e
incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo del progreso y la
evaluación de los resultados (OCDE, 2012). El cambio de paradigma que implica la GpR busca responder cuatro
preguntas básicas, mismas que se presentan en la Figura 6.4.
Preguntas que la GpR busca responder:
Tal como se puede observar en la Figura 6.4, la principal pregunta que responde la GpR está relacionada con la
atención de las necesidades de las personas y con ello hacia la creación de valor público, el cual a su vez se logra a
través del cumplimiento de objetivos y de la mejora continua (Cejudo, 2011). En la Figura 6.5 se ilustra en qué
consiste el cambio de paradigma que se implementa a través de la GpR.
Es importante tomar en cuenta que la Gestión para Resultados debe sustentarse
en cinco pilares, los cuales aseguran que este proceso de Creación de Valor
Público y de bienestar esté orientado a generar los mejores resultados, vamos a
describirlos. El pilar uno es la Planeación orientada a Resultados consiste en la
formulación y precisión de objetivos y la definición de prioridades y
formulación de indicadores, para poder alcanzar los resultados que se han
propuesto en un periodo determinado. El pilar número dos es el Presupuesto basado
en Resultados, consiste en vincular la asignación de los recursos
presupuestales con los resultados a favor de la población mediante la
entrega de bienes o servicios, estos productos tienen la característica de
que pueden ser medidos fácilmente. El pilar número tres es la Gestión Financiera,
Auditoría y Adquisiciones, es lo relativo al conjunto de elementos administrativos
de las organizaciones públicas, que deberán hacer posible la captación de
recursos para su adecuada y transparente aplicación en la concreción de los
objetivos y las metas establecidas. El pilar número cuatro,
la Gestión de Programas y Proyectos que nos ayuda a asegurar que los
gobiernos emprenden inversiones debidamente planeadas y enfocadas en
el mediano y largo plazo.
El pilar número cinco es relacionado con el Monitoreo y la
Evaluación, el primero consiste en la recopilación sistemática de datos sobre
los indicadores definidos para proporcionar datos sobre el alcance y
logro de los objetivos, mientras que la evaluación es el proceso sistemático y
objetivo aplicado a un proyecto programa o política que esté en curso o que ya
haya concluido, es decir la supervisión y generación de
información objetiva sobre los resultados. Por lo pronto eso es todo
llegamos hasta aquí con la Nueva Gestión Pública y la Gestión para Resultados, en la
Lección tendrán seguramente mayores elementos para ver cuál es la diferencia
de una y otra, así como para identificar los elementos más característicos.
Hasta pronto.
La Gestión para Resultados como modelo para la generación de bienestar

La Gestión para Resultados en el Desarrollo ha evolucionado como parte del esfuerzo mundial para reducir la
pobreza, apoyar el crecimiento económico sostenible y equitativo y mejorar la definición y medición de los
resultados de desarrollo por parte de los gobiernos nacionales y de las agencias de desarrollo. La efectividad en el
desarrollo (definida de manera amplia) significa que los países y las agencias son más capaces de lograr sus
resultados colectivos de desarrollo, y que tienen las herramientas adecuadas a su disposición para medir el progreso
hacia esos resultados e informar sobre ellos y usar las enseñanzas extraídas para mejorar continuamente el
desempeño (OCDE, 2012).
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) hace un énfasis particular en que la GpR
cuente con principios que oriente su actuación. Por esta razón, en la Segunda Mesa Redonda sobre Gestión para
Resultados de Desarrollo en 2004 se plantearon dichos principios, mismos que se describen en la Figura 6.6.
Es importante considerar que la GpR, también se define por sus cinco pilares, los cuales examinan los
elementos indispensables para que el proceso de creación de valor público esté orientado a generar los
mejores resultados. Está conformado por: I) Gestión de programas y proyectos; II) Gestión financiera, auditoría
y adquisiciones; III) Planificación para resultados; IV) Presupuesto por resultados; y por último V) Monitoreo y
evaluación (López y García, 2010). Estos cinco pilares se resumen en la Figura 6.7.
La Planeación orientada a Resultados consiste en la formulación de objetivos, la definición de prioridades y
formulación de indicadores, para poder alcanzar los resultados que se han propuesto en un periodo
determinado, en pro del desarrollo del país para resolver los problemas que aquejan a la sociedad y mejorar
sus condiciones y calidad de vida.
El Presupuesto basado en Resultados es una estrategia que permite vincular la asignación de los recursos
presupuestales a productos entregados, pudiendo ser bienes o servicios, y a resultados a favor de la
población. Estos productos tienen la característica de que pueden ser medidos fácilmente. Para lograrlo, es
necesario un compromiso de las entidades públicas, la definición de responsables de los programas y una
rendición de cuentas puntual.

La gestión financiera, auditoría y adquisiciones es el conjunto de elementos administrativos de las

organizaciones públicas que hacen posible la captación de recursos y su aplicación para la concreción de sus
objetivos y metas. La gestión de programas y proyectos consiste en asegurar que los gobiernos únicamente
emprendan inversiones que sean convenientes en el mediano y largo plazo. Para cumplir este objetivo se
necesita contar con un sistema nacional de inversión pública. Finalmente, el monitoreo consiste en la
recopilación sistemática de datos sobre indicadores específicos para proporcionar a los administradores,
datos sobre el alcance y logro de los objetivos. Por su parte, dentro de este marco, la evaluación es una
apreciación sistemática y objetiva de un proyecto, programa o política en curso o concluida.
Con base en la consolidación de dichos pilares, es pertinente referir en la Figura 6.8 la situación y logros
alcanzados en México.
La estructura de la GpR tiene las características típicas de todo proceso de creación de valor que se articula a
través de una dinámica cíclica y circular. El modelo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA, por sus siglas en
inglés), planteado inicialmente por Shewhart y afinado por Deming a principios de los años cuarenta (The W.
Edwards Deming Institute, 2017), es el que mejor se adecua a este enfoque, al identificar los componentes del
ciclo de gestión tal como se describe en la Figura 6.9.
A diferencia de los procesos de creación de valor en el sector privado, en la GpR se busca la creación de valor público,
término que se ha utilizado en repetidas ocasiones en este Módulo. De acuerdo con la interpretación de Mark Moore
(1995), el valor público se crea cuando se realizan actividades capaces de aportar respuestas efectivas y útiles a
necesidades a demandas que sean políticamente deseables, que sean de carácter público y que requieran la
generación de cambios sociales. Considerando su relevancia, en la Figura 6.10 se revisa una propuesta del Centro
Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) para la generación de valor público.
El ciclo de creación de valor público parte de una situación social en la que se presenta un problema o
necesidad no atendida. Para que de esta situación social se cree un programa de gobierno es indispensable
que el problema sea de carácter público; de lo contrario, no estará justificada la intervención del Estado. En
un segundo momento del ciclo se encuentra la conformación de los objetivos de gobierno, plan de
gobierno o intervención gubernamental que no es más que la definición de las aspiraciones del cambio
social que se pretende alcanzar.
En un tercer momento se definen las unidades estratégicas de actuación, que en este caso son el
gobierno, sus dependencias, entidades y empresas públicas. Este componente es un punto de enlace entre
la acción del gobierno y el diseño organizativo. El diseño de las unidades de acción es una pieza clave en la
GpR pues establece la capacidad institucional que el gobierno tendrá para ejecutar su plan.
En el presupuesto público o presupuesto fiscal se definen los recursos con que las unidades estratégicas de
actuación contarán para la producción de bienes y servicios y, por tanto, representa la concreción del plan
de gobierno y la sanción definitiva de sus programas. La cartera estratégica o programas de
gobierno relacionan el plan del gobierno con las unidades de acción estratégica y con el presupuesto. El
mecanismo para construir la cartera de acciones estratégicas es la estructura de programas que se
convierte, posteriormente, en el presupuesto por programas.
Por su parte, la cartera productiva o de bienes y servicios constituye el punto de contacto entre la institución pública
y los ciudadanos, es el momento en que el valor público producido por el Estado cobra un carácter concreto en los
bienes y servicios, los cuales son capaces de producir el cambio social deseado. Una vez definida la cartera productiva,
es necesario definir los objetivos de producción o volúmenes de producción para cada año fiscal. Ésta debe revisarse
en cada asignación presupuestaria, debido a que la GpR requiere establecer objetivos de producción como condición
para la asignación del presupuesto y como elemento clave para la evaluación posterior del grado de ajuste entre el
objetivo fijado, los recursos asignados y utilizados, y los bienes y servicios producidos.
Para poder cumplir con estos objetivos de producción se cuenta con el presupuesto ejecutivo que es el que
efectivamente reciben los ejecutores de los programas para su consecución. El siguiente eslabón de la creación de
valor radica en el proceso de producción que implica la ejecución del presupuesto asignado para la realización de
actividades que a su vez generan los productos o los outputs producidos los cuales pueden ser distintos bienes o
servicios. A esta parte del proceso se le conoce como producción realizada.
Una vez que se cuenta con los productos orientados a generar un cambio en la situación social identificada al inicio del
proceso, se procede a la asignación, distribución, consumo y uso de los productos. Las tareas de asignación y
distribución son responsabilidad de las unidades estratégicas de actuación mientras que el consumo y uso de los
productos corre a cuenta de los individuos atendidos. Si el proceso de creación de valor se cumple siguiendo lo
descrito en las etapas anteriores, los productos diseñados deberían impactar en
la situación social y provocar los cambios esperados, alcanzándose así los objetivos del plan de gobierno y cambiando
la situación social que originalmente se tenía.
Estando la generación de valor público en el corazón de la Gestión para Resultados, cabe mencionar que este modelo
requiere de la generación de sistemas de información que permitan monitorear de forma oportuna y transparente la
acción pública; informar a la ciudadanía sobre el quehacer gubernamental; identificar y evaluar el aporte realizado y
que sirvan de insumo en la toma de decisiones de los actores que participan en el proceso de creación de valor
público.
Para evitar la proliferación de la corrupción y la malversación de recursos públicos, en la implementación de la
Gestión para Resultados también se requiere de la existencia de sistemas transparentes de contratación de
servidores públicos en el que no se promuevan los favoritismos. Tal como se vio previamente, tanto los líderes de los
proyectos como los colaboradores que conforman los equipos requieren estar altamente comprometidos con las
causas de la organización pública por lo que se debe actuar con miras a profundizar su responsabilidad, compromiso
y capacidad de acción (Serra, 2007).
Adicional a los gerentes y sus equipos de servidores públicos, también se involucran otro tipo de actores de una
amplia diversidad de procedencias. El planteamiento de la GpR deja claro que la idea de búsqueda de valor público
se logra si se hace funcionar la interacción gobierno-sociedad-gobierno de manera continua, de tal suerte que
facilite la participación política de la sociedad. Los distintos agentes involucrados en la GpR se presentan en la Figura
6.11.
Los ciudadanos tienen un doble papel en el marco de la GpR. En primera instancia son destinatarios del valor
público creado por las distintas organizaciones de gobierno. Esto puede ser ya sea como individuos o como parte
de una colectividad.
En segunda instancia, la ciudadanía también tiene el derecho y la responsabilidad de participar en los procesos
que implica la incorporación de sus necesidades a las distintas herramientas de intervención pública de las
cuales dispone el Estado-

Asimismo, el Poder Legislativo también tiene dos papeles en la GpR, siendo el primero de ellos la facultad y
obligación de validar y defender la voluntad ciudadana. Concretamente en México, debemos recordar que es el
Congreso de la Unión el encargado de aprobar el Presupuesto de Egresos de la Federación, en el que se
distribuye el ingreso público en determinado año fiscal.

El segundo papel está relacionado a la función del Poder Legislativo como contrapeso del Ejecutivo. En el caso
mexicano, esta función de contrapeso se materializa con la entrega de los Informes Trimestrales que el Ejecutivo
le hace al Congreso. En este ejercicio de rendición de cuentas horizontal, el Poder Legislativo verifica que
efectivamente se estén atendiendo la necesidad de la población a la cual representan.
Las diversas dependencias que conforman el Poder Ejecutivo son las responsables de implementar la GpR. Adicional a la
entrega de los diversos productos que se diseñan para crear valor público, el Poder Ejecutivo también debe validar con la
ciudadanía la propuesta gubernamental de acción que les proveerá de bienestar. Es importante que este proceso de
consulta se haga de forma permanentemente pero sobre todo antes de su ejecución.
Tal como se mencionó previamente, el personal encargado de implementar la GpR en las organizaciones que conforman
el Poder Ejecutivo está conformado por los directores y los técnicos. El primer grupo son los líderes o gerentes de todos
los niveles de gobierno. Estas personas son las que conducen y manejan íntegramente el proceso de creación de valor
público. Por su parte, los técnicos son los servidores públicos que se encargan de generar el producto, así como de
asegurar su diseño, distribución y entrega.
Las empresas privadas también tienen un papel importante en la GpR. La creciente cooperación y, a veces, la
competencia productiva entre los sectores público y privado, vigorizan los vínculos que los unen mediante las funciones
fiscal, reguladora y de fomento. En México, la Ley de Asociaciones Público Privadas busca regular los proyectos llevados a
cabo por instancias del sector público en conjunto con el sector privado.
El ejercicio de la administración pública requiere de la realización de actividades específicas de evaluación. La evaluación
contempla la supervisión vía los procesos internos de control, así como de evaluaciones externas que generen
información objetiva sobre resultados. Por esta razón, los evaluadores son actores que tienen un papel destacado en la
GpR, ya que de su ética y profesionalismo dependerá la correcta identificación de potenciales adecuados a los programas
para que éstos logren generar un mayor bienestar.
Los controladores oficiales son los entes que a través de la vigilancia externa, verifican el cumplimiento de los
objetivos de los programas. En México los principales entes controladores son la Auditoría Superior de la Federación
(ASF) desde el Poder Legislativo y la Secretaría de la Función Pública desde el Poder Ejecutivo. Las actividades de
control y auditoría funcionan también como un soporte de la evaluación y la rendición de cuentas.
Finalmente, la sociedad civil organizada y los medios de comunicación fungen como controladores sociales a
través de la rendición de cuentas diagonal. Este tipo de rendición de cuentas se origina cuando la ciudadanía vigila
las acciones gubernamentales a través de mecanismos de rendición de cuentas horizontal [1]. Es la intervención
directa de la ciudadanía en el diseño de políticas públicas y el control del gasto público (Fölscher 2009).
Entonces, el objetivo último de la GpR en el sector público es generar capacidad en sus organizaciones para que
logren, mediante la gestión del proceso de creación de valor público, los resultados consignados en los objetivos
del plan de gobierno. Adicionalmente, es importante ofrecer a los responsables de la administración pública los
elementos de información, conocimiento e intervención que les permita controlar y optimizar el proceso de
creación de valor público, a fin de alcanzar el mejor resultado posible respecto a lo que se espera de la acción del
gobierno.
a GpR también contribuye a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos públicos para que puedan rendir
cuentas y así permitir que la ciudadanía, los órganos de control y la comunidad internacional evalúen su gestión.
Finalmente, también contribuye a la asignación descentralizada de objetivos y responsabilidades, y a la evaluación del
desempeño de quienes ejerzan funciones directivas, con su correspondiente manejo de incentivos y sanciones. Entonces,
la GpR permitirá y facilitará a los administradores públicos contar con un mejor conocimiento y mayor capacidad de
análisis, para diseñar alternativas y tomar decisiones y, con esto, lograr los mejores resultados posibles, de acuerdo con
los objetivos fijados.
A partir de lo anterior, el objeto de trabajo de la GpR comprende el conjunto de componentes, interacciones, factores y
agentes que forman parte del proceso de creación del valor público (Serra, 2007). En ese sentido, son relevantes el plan
en el que se definen los objetivos de gobierno; el presupuesto, que es la asignación de recursos al proceso de creación de
valor; los costos de producción; y finalmente, los bienes y servicios que se producen.
Adopción de la GpR en México
Con la finalidad de implementar la GpR en México, se llevó a cabo un Plan de Acción en 2006 en el que
se articularon diversos elementos como la estructuración de un sistema integrado de seguimiento o
monitoreo y evaluación, la adecuación del proceso presupuestario para incorporar información sobre
resultados y el fortalecimiento del sistema de incentivos sobre las dependencias y entidades (Sánchez,
2010: 37).
La reforma al Artículo 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en el año 2008
fortaleció la misión de alcanzar un presupuesto basado en resultados, al establecer que no solo la
federación, sino también los estados y municipios tienen el compromiso de administrar los recursos
públicos con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez. En este mismo año se emite el
Acuerdo por el que se establecen las disposiciones generales del Sistema de Evaluación del Desempeño
(SED), en apego a lo establecido en la LFPRH que define al SED como una valoración objetiva del
desempeño de los programas, bajo principios de verificación del grado de cumplimiento de metas y
objetivos, con base en indicadores estratégicos y de gestión. Asimismo, en esta reforma se establecieron
los parámetros generales para la implementación del PbR-SED y del sistema integral de la GpR.
Como se indica en el párrafo anterior, un PbR no puede implementarse de manera aislada sino que necesita de un
conjunto de elementos que lo hacen posible, entre los que destacan la planeación, el seguimiento o monitoreo y la
evaluación, porque a partir de dichas herramientas es posible conocer los resultados e impacto de las políticas y los
programas presupuestarios.
La elaboración del Plan Nacional de Desarrollo (PND) junto con la aprobación del Presupuesto de Egresos de la
Federación (PEF), son las piezas clave de la creación de valor público en el ámbito de gobierno; de su articulación
depende en gran medida el éxito de la GpR. En el PEF se definen los recursos con los que contarán las instituciones
públicas para la producción de bienes y servicios, por tanto, representa la condición sin la cual no se concreta el PND y
sus programas.
Para avanzar sólidamente en la institucionalización de la GpR es necesario contar con un PbR, ya que este último es el
mecanismo para la generación y sistematización de la información programática lo cual coadyuva a la implementación
del primero. A su vez, el PbR-SED no tiene razón de ser si no se orienta hacia el cambio de paradigma propuesto por la
GpR. En el siguiente tema se abordará con mayor detalle la relación entre estos dos conceptos.
] De acuerdo con TI (2009) existen tres tipos de rendición de cuentas. La
rendición de cuentas vertical comprende una relación entre instituciones o
individuos de distinta jerarquía que se manifiesta a través de las elecciones. De
esta forma el electorado juzga y vigila a sus representantes. La rendición de
cuentas horizontal hace referencia a la existencia de organizaciones de
gobierno que tienen la autoridad legal y están dispuestas y capacitadas para
emprender acciones, que van desde el control rutinario hasta sanciones legales,
en relación con actos u omisiones de otros servidores públicos u
organizaciones del Estado que pueden, en principio o presuntamente, ser
calificadas como ilícitos. Finalmente, la rendición de cuentas diagonal o
trasversal se encuentra asociada a una participación directa de la sociedad con
la finalidad de ejercer labores de control y vigilancia de la actuación de los
funcionarios públicos en su ejercicio de gobierno.
El PbR como medio para mejorar la gestión de los recursos públicos

Con los cambios requeridos en la administración pública para la implementación del GpR, también se presentó
un crecimiento en las demandas de los ciudadanos por un sistema transparente y efectivo en la ejecución del
gasto público. Estas demandas sirvieron como detonante para que gobiernos de varios países buscaran la forma
de mejorar la eficacia y la eficiencia con la que otorgan sus servicios a la población. A su vez, esto ha generado
que los ciudadanos tengan un mayor interés en conocer los costos de las intervenciones públicas, los resultados
que éstas generan y los cambios que requieren en su propia organización las instancias públicas para atender las
exigencias que se les están haciendo.
Esta tendencia se ha materializado con la introducción del Presupuesto basado en Resultados (PbR) en varios países,
incluidos varios de América Latina. Este modelo surge como el medio para mejorar la manera mediante la cual los
gobiernos gestionan sus recursos, con el fin de consolidar su desarrollo social y económico, y proveer mejores servicios a
la población (Pérez-Jacome, 2010). El PbR es una manifestación más de la NGP, y tiene como uno de sus fines generar
información que permita a los gobiernos tomar decisiones eficientes y acertadas en materia de gasto (OCDE  2007, citado
por Pérez-Jacome 2010); así como ofrecer la información que demanda la sociedad. El PbR ha permitido en los países que
lo instrumentaron, enfocarse más en los resultados de la actividad de los gobiernos, que en los insumos que se requieren
para ello.
El PbR es un componente de la GpR que consiste en un conjunto de actividades y herramientas que permite apoyar
las decisiones presupuestarias; comprende información que sistemáticamente incorpora consideraciones sobre los
resultados del ejercicio de los recursos públicos y que motiva a las instituciones públicas a lograrlos, con el objeto de
mejorar la calidad del gasto, así como la mejora de los bienes y servicios públicos y promover la transparencia y
rendición de cuentas (SHCP, 2008, p. 4).
El PbR también es un proceso basado en consideraciones objetivas para mejorar la asignación y resultados del gasto
público, con la finalidad de fortalecer las políticas, los programas públicos y el desempeño institucional, cuyo aporte
sea decisivo para generar las condiciones sociales, económicas y ambientales para el desarrollo sustentable. En otras
palabras, el PbR busca medir el volumen y la calidad de los bienes y servicios públicos mediante la asignación de
recursos a aquellos programas que sean pertinentes y estratégicos, así como el impacto que éstos generan en la
sociedad.
Para que el PbR pueda funcionar es necesario considerar algunos elementos que orienten la intervención pública,
mismos que se presentan en la Figura 6.12
Figura 6.12  Elementos orientadores en el marco del PbR
Elementos orientadores en el marco del PbR
La alineación es una parte indispensable que conduce al proceso presupuestario hacia resultados, por ello es indispensable
definir y alinear los Pp y sus asignaciones a través del ciclo presupuestario conformado por las etapas de planeación,
programación, presupuestación ejercicio y control, seguimiento, evaluación y rendición de cuentas. Más adelante, en el
Moudlo IIl del Diplomado estudiaremos detalladamente el ciclo presupuestario.
El seguimiento que se le da a los Pp implica la creación de indicadores o parámetros de desempeño que cuenten con metas
o grupos de metas que sirvan para monitorear tanto la realización de actividades para la entrega de los bienes y servicios
requeridos por la población como los resultados de los mismos. A los programas monitoreados a través de indicadores se
les asigna un nivel de recursos que se ajuste de acuerdo con el alcance de dichas metas.
El PbR también implica tanto la generación como la sistematización de información del desempeño de los Pp. Esta
información está conformada por el seguimiento a las metas de los indicadores de desempeño y, por la evaluación de los
resultados de los Programas presupuestarios. La integración de esta información permite llevar a cabo comparaciones
entre lo observado y lo esperado, con lo cual se pueden hacer ajustes a los Programas para que cumplan de mejor manera
los objetivos para los cuales fueron creados.
Para que se considere que el PbR está consolidado en un país es indispensable que la asignación de
recursos presupuestarios se haga tomando en consideración la información del desempeño
generada, es decir, aquella que surge del seguimiento y evaluación de Programas. Para ello, también
es importante romper con la presupuestación inercial en la que se asignan recursos a Programas sin
saber si éstos están cumpliendo con las metas de sus indicadores de desempeño o sin considerar los
resultados de las evaluaciones del desempeño, en caso que existan.
Finalmente, las evaluaciones del desempeño de los Programas presupuestarios son indispensables
para conocer si los objetivos del Pp se están alcanzando. La importancia de estas herramientas radica
en que proporcionan información metodológicamente sustentada que permite determinar el valor
público generado y por ende la mejora en el bienestar de la población
En el contexto de la implementación de la GpR, es necesario que el proceso presupuestario se transforme
de un modelo incrementalista, enfocado en el control de los gastos y de vigilar su implementación en
espacios rígidos de definición programática, a un nuevo modelo orientado al logro sistemático de
resultados cuantificables, medibles y tangibles para la población beneficiaria. En la Figura 6.13 se muestran
ejemplos donde se hace la diferenciación entre el enfoque en insumos y procesos y el enfoque para
resultados
Comparación entre el enfoque en procesos y en resultados
Cabe mencionar que en México, antes de la implementación de la GpR, la planeación y presupuestación se
hacían por medio de un instrumento conocido como Programa Operativo Anual (POA), por medio de los cuales
se avanzaba en el cumplimiento del PND. El problema de este instrumento es que su alcance era muy limitado,
dado que no contaban con los elementos para vincular los proyectos que persiguen fines en común ni
orientaban la entrega de bienes y servicios a los objetivos superiores de la planeación nacional.
El modelo de presupuestación que deviene de este tipo de planeación es conocido como inercial. Este consiste
en que los ejecutores del gasto cada año tenían la expectativa de recibir más recursos económicos para poder
comprar los insumos o realizar las actividades incluidas en los antiguos POAs, sin cuestionarse la pertinencia del
programa ni su contribución a los objetivos estratégicos nacionales. En ese sentido, la transición hacia el
PbR transforma de fondo las prácticas, reglas, sistemas, métodos y procedimientos del proceso presupuestario.

A pesar de los importantes avances que actualmente tenemos a nivel federal, aun existen áreas de oportunidad
importantes. Adicionalmente, en las entidades federativas los avances son diversos ya que muchos gobiernos
locales funcionan bajo el esquema del PbR, mientras que otros todavía emplean los POAs para implementar su
planeación correspondiente.
Debido a su magnitud y alcance, el PbR requiere de acciones estratégicas, consistentes y sostenibles, así como
de una coordinación efectiva, al interior de la APF con otros órdenes de gobierno y con los Poderes de la Unión,
mismas que se resumen en la Figura 6.14.
Consolidación del Presupuesto basado en Resultados
Es importante contar con una serie de acciones estratégicas que busquen la transformación del proceso
presupuestario y lo orienten al cumplimiento de metas y a la generación de resultados. Para ello se requiere
un cambio en la cultura organizacional y una buena coordinación con los Poderes de la Unión y los gobiernos
locales. Es importante recordar que, en el marco del sistema democrático en México, el Poder Legislativo sirve
como contrapeso del ejecutivo para garantizar que las políticas y programas públicos se lleven a cabo con el fin
de proveer los bienes y servicios que le generarán bienestar a los ciudadanos y que se estén cumpliendo las
metas establecidas previamente.
Por otra parte, en términos presupuestales, el Ejecutivo Federal y los gobiernos de  las entidades federativas,
municipios de demarcaciones territoriales de la Ciudad de México (DTCDMX) se relacionan a través del gasto
federalizado, el cual está conformado por aportaciones, participaciones, convenios y subsidios. Si bien las
participaciones son transferidas para que los gobiernos locales las ejerzan libremente y tengan recursos para
financiar el funcionamiento de sus administraciones y para generar bienes y servicios que consideren prioritarios,
las aportaciones, convenios y subsidios se utilizan para implementar los Programas presupuestarios diseñados
desde la federación, motivo por el cual se requiere una constante comunicación entre ambas partes.
Producto de la implementación de estas acciones estratégicas se generarán una serie de cambios orientados.
Primeramente, la transformación del proceso presupuestario generará una reducción del control de insumos y
procesos, así éste se orientará más a los resultados. En segundo lugar, la reorientación de la cultura organizacional
generará mayor flexibilidad para administrar los recursos, lo cual es indispensable considerando la naturaleza
cambiante de la sociedad para la cual son creados los Programas presupuestarios. Finalmente, la coordinación con
otros órdenes y poderes facilitará la rendición de cuentas y la transparencia en el ejercicio del gasto.
Todos estos cambios contribuirán a que se logre el fin último del PbR que consiste en incorporar, en las decisiones
presupuestarias, las consideraciones sobre los resultados del desempeño, todo esto con el objetivo de elevar la calidad e
impacto del gasto en la generación de bienestar para la sociedad. Para que esto se pueda lograr, es indispensable que se
cuente con un mecanismo de sistematización de la información presupuestaria, motivo por el cual el PbR no puede
abordarse de forma independiente al Sistema de Evaluación del Desempeño (SED).
El SED es otro de los principales componentes del PbR. Éste se conforma, entre otros elementos de medición, de
indicadores de desempeño que permiten vincular los instrumentos de diseño, organización, ejecución, seguimiento,
evaluación y mejora de los programas. Asimismo, brinda un panorama más amplio sobre el impacto económico y social
que generan los programas de gobierno. A partir del monitoreo y seguimiento de los indicadores que miden los
resultados obtenidos de dichos programas se tomarán decisiones en materia presupuestal (Villalobos, 2010).
La evaluación del desempeño se ha ido consolidando en el país como uno de los pilares del PbR en México. Con el
paso del tiempo se ha convertido en un conjunto de actividades y herramientas que han permitido apoyar las
decisiones presupuestarias con información que sistemáticamente incorpora consideraciones sobre los resultados
del ejercicio de los recursos públicos y que motiva a las instituciones públicas a lograrlos, con el objeto de mejorar la
calidad del gasto público federal y promover una mejor rendición de cuentas.
En México se han establecido estrategias que sentaron las bases para la sustitución gradual de una gestión que
administra normas y procesos, hacia una gestión orientada a resultados con el fin de alcanzar las metas de la GpR.
Concretamente, el enfoque ha sido hacia la maximización de la calidad de los bienes y servicios que presta la APF, o
en su caso, los gobiernos locales por medio del gasto federalizado; el incremento en la efectividad de las
instituciones para proveer dichos productos; y la minimización de los costos de operación y administración de las
dependencias y entidades (SFP, 2012). Para ello también ha sido necesaria la modernización del sistema de
contabilidad gubernamental, moderar el gasto en servicios personales y la contención de erogaciones
correspondientes a gastos de operación (SHCP, 2013)
n el marco del PbR-SED es indispensable el manejo integral de la composición del Estado sobre todo, con el fin de
fortalecer o ampliar el alcance de las prácticas de seguimiento y evaluación en el gobierno. Se debe procurar que las
funciones y responsabilidades estén correctamente definidas para evitar un incremento de costos. Para la
implementación del PbR-SED se requieren recursos para financiar, sobre todo, las evaluaciones del desempeño. Estas
erogaciones se deben considerar como una inversión ya que gracias a los resultados entregados se podrá contar con
información valiosa para la toma de decisiones. Cabe señalar que el uso de estos recursos se debe hacer bajo el
principio de austeridad y eficiencia, dado que el PbR-SED implica la optimización del uso de los recursos públicos.
Como parte de la implementación de la GpR en México destaca el papel de los indicadores como herramientas para el
seguimiento, monitoreo y evaluación de las políticas públicas y programas presupuestarios. En general, un indicador
es un punto de referencia constituido por datos cuyo propósito es proporcionar información sobre determinado
fenómeno. En el campo de las ciencias sociales, los indicadores son “…estadísticas, series estadísticas o cualquier
forma de indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados
objetivos o metas, así como evaluar programas específicos para determinar su impacto” (Horn,1993).
Sin embargo, es importante mencionar que no cualquier indicador es adecuado para medir el impacto de la
intervención pública. Los indicadores de desempeño deben estar enfocados a la medición del cumplimiento de los
objetivos y metas, los cuales a su vez están orientados a medir el impacto de la intervención pública en la población
objetivo y en la generación de valor público. En la Figura 6.15 se representa la relación que guardan los indicadores del
desempeño con otros elementos de la GpR.
Enfoque de los indicadores de desempeño
En el marco de la GpR, un indicador de desempeño es “La expresión cuantitativa o, en su caso, cualitativa,
correspondiente a un índice, medida, cociente o fórmula, que establece un parámetro del avance en
el cumplimiento de los objetivos y metas. Dicho indicador podrá ser estratégico (cuando mide el impacto
de la intervención pública) o de gestión (cuando mide avances en procesos y actividades)” (SHCP, 2008). Es
una herramienta de medición cuantitativa que mide fenómenos cuantitativos o cualitativos, que brinda
elementos en torno a un programa o proyecto, por lo cual no puede interpretarse en contextos ajenos a
éste, es decir cada indicador brinda información relevante y única respecto a un asunto en particular
(CONEVAL, 2013).
Para garantizar que los indicadores que miden los avances de un Programa presupuestario son de
desempeño y que están debidamente vinculados a objetivos que buscan resolver un problema público o
atender una situación no deseada se emplea la Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Indicadores
para Resultados, mismos que se revisarán en el siguiente Tema y se profundizará en su uso en la siguiente
Lección.