GESTIÓN POR RESULTADOS

TRABAJO MONOGRAFICO

INTEGRANTES:

Guevara Delgado Luis Alberto

Tello Piña Renato
Delgado Vela Angela Rosa
Romero Rucoba Rosa

DOCENTE:
Carlos Narciso Vela Ruiz

CURSO:
Modernización del Estado

TARAPOTO - PERÚ
 2018
Presentación

El Perú ha pasado por muchos cambios en los últimos 15 años y el crecimiento

económico ha marcado la pauta de estos, tanto en el sector público como en el
privado, en ese periodo los ciudadanos también empezaron a demandar
mayores servicios públicos y de mejor calidad. Los cambios en el ámbito
público han significado la incorporación de nuevas prácticas para mejorar la
gestión pública; así en nuestro país la Gestión para Resultados (GpR) se
implementó formalmente desde el año 2007 con el Presupuesto por Resultados
(PpR). Actualmente el Presupuesto por Resultados (PpR) es uno de los pilares
de la Política Nacional de Modernización del Estado.
Es así que la Gestión por Resultados (GpR) es un enfoque fundamental de la
nueva gerencia pública que incorpora una visión estratégica centrada en el
logro de resultados a partir de un mejor uso de estrategias, personas, recursos,
procesos y actividades. Esta perspectiva requiere de un adecuado
planeamiento estratégico de mediano y largo plazo, para cuya construcción se
cuenta actualmente con lineamientos aprobados por el ente rector, y que ha de
hacerse concreto en una adecuada planificación operativa. Una de las
manifestaciones más importantes de la GpR y de actual vigencia es el
presupuesto por resultados. Actualmente la mayor parte del Presupuesto
Público se encuentra configurado como programas presupuestales (PPR) y es
indispensable que un gestor público conozca acerca de su formulación y
ejecución.
En este contexto, resulta indispensable actualmente el manejo de las
metodologías y herramientas de monitoreo y evaluación, que nos permiten
garantizar el logro de objetivos estratégicos en beneficio de los ciudadanos.

2
 Introducción

No queda duda que el buen desempeño de la economía peruana en la última

década (2005-2015) ha permitido que el presupuesto público muestre un
incremento sostenido, a pesar de la desaceleración de los últimos años. Sin
embargo, este incremento no siempre se refleja en una mejora de los servicios
públicos que recibe el ciudadano. Es por ello que en este contexto resulta tan
relevante evaluar el desempeño de los sistemas que conforman la gestión
pública, con la finalidad de identificar las debilidades que nos permitan
establecer medidas para superarlas y así mejorar la provisión de servicios
orientados al ciudadano.
Con la implementación del Sistema de Evaluación PRODEV1 (SEP), el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) busca que los gobiernos de América Latina
y el Caribe (ALC) tengan un instrumento bajo el enfoque de la Gestión para
Resultados (GpR), el cual se orienta en la búsqueda de resultados y tiene
como centro de atención la mejora de la calidad de vida del ciudadano. Por
tanto, el SEP se constituye en un instrumento (con valoración cuantitativa) que
permite identificar los avances y limitaciones que se han obtenido en los cinco
pilares de la GpR.
Podemos decir, que la GpR en el Perú inició formalmente con la
implementación del Presupuesto por Resultados (PpR) desde el año 2007.
Esta es una metodología que introduce un cambio en la forma de hacer el
presupuesto, parte de una visión integrada de planificación y presupuesto y la
articulación de acciones y actores para la consecución de resultados. El PpR
se enfoca en la resolución de problemas críticos que afectan a la población,
transita de un proceso presupuestario centrado en la ejecución de medios a
otro caracterizado por el logro de fines.

3
 Índice

Presentación..............................................................................................................................2
Introducción................................................................................................................................3
Índice...........................................................................................................................................4

CAPITULO I: GESTIÓN DE PERSONAS POR RESULTADOS.........................................5

1.1.LA GPR EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA...............................................................5
1.2.COMPONENTES DE LA GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A RESULTADOS.....11

CAPITULO II: TIPOS DE RESULTADO DE MEDICIÓN. INDICADORES......................17

1. Indicadores que entregan información desde el punto de vista de la actuación
pública en la generación de productos – Del proceso productivo....................................17
2. Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones : Del
Desempeño..............................................................................................................................19

CAPITULO III: EJEMPLOS Y CASOS CONCRETOS.......................................................20

4
 CAPITULO I: GESTIÓN DE PERSONAS POR RESULTADOS.

1.1. LA GPR EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

¿Qué es la gestión pública moderna y efectiva?
Según Guzmán (2011). La gestión pública moderna es una gestión
orientada a resultados al servicio del ciudadano. Esto es una gestión en
la que funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan en el
marco de políticas públicas de Estado, nacionales, regionales y locales,
según las competencias que corresponden a cada nivel de gobierno por
entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los
procesos de producción o actividades (como conjunto de acciones que
transforman los insumos en productos en la “cadena de valor”3 ) como
los de soporte (los sistemas administrativos), con el fin de trasformar los
insumos en productos (seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes
o servicios públicos) que arrojen como resultado la mayor satisfacción de
los ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor costo posible.
GESTIÓN POR RESULTADOS
Concepto
Según la Política nacional de modernización de la gestión pública al
2021, La gestión pública moderna es una gestión orientada a resultados
al servicio del ciudadano. Esto es una gestión en la que funcionarios
públicos calificados y motivados se preocupen en el marco de políticas
públicas de Estado, nacionales, regionales y locales, según las
competencias que corresponden a cada nivel de gobierno por entender
las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos de
producción o actividades (como conjunto de acciones que transforman
los insumos en productos en la “cadena de valor”) como los de soporte
(los sistemas administrativos), con el fin de trasformar los insumos en
productos (seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes o servicios
públicos) que arrojen como resultado la mayor satisfacción de los
ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor costo posible.
Según la OSCE (2018) La Gestión basada en Resultados (GpR) es un
enfoque de gestión del sector público cuya función es facilitar a las
organizaciones públicas, la dirección efectiva e integrada de su proceso
de creación de valor público a fin de optimizarlo, asegurando la máxima
eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los
objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones.

5
La gestión por resultados es un modelo de administración de los
recursos públicos centrado en el cumplimiento de las acciones
estratégicas definidas en el plan de gobierno para un determinado
período de tiempo y con determinados recursos. Esto permite gestionar
y evaluar el desempeño de las organizaciones del Estado en relación
con políticas públicas definidas para atender las demandas de la
sociedad (shack, 2015).
Es una estrategia de gestión que orienta la acción de los actores
públicos del desarrollo para generar el mayor valor público posible a
través del uso de instrumentos de gestión (planificación, presupuesto,
gestión financiera, monitoreo y evaluación, etc.) que, en forma
coordinada y complementaria, implementan las instituciones públicas
para generar los cambios sociales con equidad y en forma sostenible en
beneficio de la población de un país” (García, 2013).
García y García (2010) definieron la GpR como “una estrategia de
gestión que orienta la acción de los actores públicos del desarrollo para
generar el mayor valor público posible a través del uso de instrumentos
de gestión que, en forma colectiva, coordinada y complementaria, deben
implementar las instituciones públicas para generar los cambios sociales
con equidad y en forma sostenible en beneficio de la población de un
país” (p.7).
La GpR se enfoca en los resultados y no en las funciones, en la toma de
decisiones basada en evidencia, en la transparencia y en la rendición de
cuentas.
Una gestión pública orientada a resultados efectiva se alcanzará cuando
las entidades estén en capacidad de:
i. Establecer objetivos claros y articulados, a nivel sectorial así
como territorial (nacional, regional y local), expresados en metas
de producción (cantidades de servicios de una determinada
calidad) que brindarán como resultado un mayor nivel de
satisfacción al ciudadano.

ii. Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles

de producto y resultados esperados. Es decir, formular el
presupuesto en función de los objetivos establecidos en los
planes.

iii. Desarrollar y optimizar los procesos de producción o trabajo (la

“cadena de valor”) y los de soporte (que alimentan a los
anteriores), con el fin de alcanzar los niveles de producción de

6
 bienes y servicios públicos de calidad esperados por la población,
con la mayor eficacia y eficiencia posibles en el uso de los
recursos. IV. Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y
local, las competencias y funciones contenidas en la estructura
funcional actual adecuándolos a una organización basada en
procesos de la cadena de valor.

iv. Establecer un sistema de indicadores de desempeño y resultados

que le permitan monitorear y evaluar si los insumos se están
transformando en los productos cuyos resultados son los que los
ciudadanos demandan, y si están aplicando los procesos más
eficaces y eficientes. La información que provea el monitoreo y
desempeño deberá capitalizarse en un sistema de gestión del
conocimiento que permita establecer procesos de cambio cultural
o de mejora continua de la calidad, sobre la base de las mejores
prácticas internacionales (“benchmark”) y nacionales, y a través
de la sistematización y el almacenamiento de la información
relativa a los estándares de trabajo que mejor funcionaron o los
procesos más eficaces y eficientes, de los formatos más
amigables, los términos de referencia o el alcance de los
proyectos, los contratos más seguros, los precios y costos
pactados, los perfiles profesionales que mejor se desempeñaron,
las empresas consultoras con las que se trabajó y una evaluación
de su desempeño y otros aspectos recogidos durante la gestión.

Asimismo, para lograr una gestión pública moderna orientada a

resultados, las entidades deben:
1. Desarrollar canales para lograr mayor transparencia, accesibilidad y
participación de todos los ciudadanos y rendición de cuentas por el
Estado.
2. Desarrollar y emplear intensivamente tecnologías de información y
comunicación (TIC) que permitan acercar los servicios del Estado a
los ciudadanos y empresas, y optimizar los procesos de todos y
cada uno de los organismos que conforman la Administración
Pública.
3. Coordinar y cooperar entre sí, a fin de articular y complementar
objetivos, acciones, recursos y capacidades institucionales en
función de maximizar el rendimiento de dichos recursos y
capacidades y a través de estos, el desempeño y los servicios del
Estado a favor de los ciudadanos; y finalmente,
4. Fomentar un cambio cultural en las instituciones públicas que
permita sostener el esfuerzo de modernización, el cual deberá partir

7
 por entender la necesidad de cambiar la gestión pública hacia una
gestión por resultados. En ese sentido, la gestión del cambio
constituye el motor que hará posible sostener este salto de una
gestión centrada en sí misma a una que enfoque su accionar en el
ciudadano.

OBJETIVOS DE LA GPR.
Según la OSCE (2018) menciona los siguientes objetivos:
1. Aumentar la transparencia y la imputabilidad de los funcionarios y
servidores hacia el gobierno y la población.

2. Promover el desarrollo de un sistema de información en apoyo a una

gestión basada sobre el desempeño.

3. Clarificar las prioridades, alinear los programas, los sub-programas y

los proyectos; así como asignar los recursos para la ejecución de los
mismos.

4. Implementar un marco institucional que permita el alcance de las

metas en términos de resultados respetando las asignaciones
presupuestarias.

5. Proveer un enfoque de gerencia pública que precise los roles de

todos en la organización del trabajo.

6. Ajustar las políticas y los programas así como los mecanismos

institucionales en función de los resultados.

7. Hacer la evaluación de programas para mejorar la pertinencia, la

eficacia de la focalización, la economía, la eficiencia y los impactos.

8. Asegurar un monitoreo continuo y estrecho de la ejecución de los

programas, sub-programas y proyectos.

HITOS DE LA GpR.
1. El alcance de metas de desarrollo

2. La responsabilizarían de los funcionarios públicos.

3. La transparencia y la imputabilidad

8
4. La utilización de los datos disponibles para mejorar el proceso de
decisión.

PRINCIPIOS DE LA GpR
1. Centrar el diálogo en los resultados.

2. Alinear la programación, el monitoreo y la evaluación de los

resultados

3. Promover y mantener procesos sencillos de medición e información

4. Gestionar para resultados

5. Usar los resultados para aprender y para apoyar la toma de

decisiones.

CICLO DE LA GpR.
1. Planificación

2. Presupuesto orientado a resultados

3. Gestión financiera publica

4. Gestión de programa de proyecto

5. Seguimiento y evaluación

Planificación para
Resultados

Monitoreo & Ciclo

Presupuesto para
Evaluación de Resultados
Gestión

Gestión Finac
Gestión Prog y Proy.
AR+ Au(I YE) + Ad 9
 Fuente: Osce, 2018.

Instrumentos básicos de la GPR

Según García y García (2010) mencionan a los siguientes
instrumentos:
1. Planes estratégicos.

2. Presupuesto por resultados.

3. Marco fiscal de mediano plazo.

4. Gestión financiera y de riesgos integrada.

5. Sistema de adquisiciones públicas.

6. Sistema de recursos humanos.

7. Contratos de gestión.

8. Incentivos.

9. Estándares de calidad.

10. Indicadores de desempeño.

11. Evaluaciones.

12. Rendición de cuentas.

Pasos para la implementación de una GpR

- Se debe centrar en los resultados y en el impacto deseado.

- Identificar los insumos y las acciones necesarias.

- Evaluar el desempeño y la rendición de cuentas para verificar el

logro de resultados considerando los riesgos y mejoras
correspondientes.

10
 La cadena de valor público y la gestión para resultados
La gestión para resultados genera cambios a través de una «cadena de
resultados», «marco de resultados» o «cadena del valor público», pues
se transforman los insumos o recursos del Estado en bienes o servicios
para el ciudadano en varias etapas, añadiéndole valor en cada una de
ellas.

Figura1: Cadena de valor público

Fuente: Shack (2015)

1.2. COMPONENTES DE LA GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A

RESULTADOS
a. Planeamiento de Estado: Políticas de Estado y de gobierno
Según la Política nacional de modernización de la gestión pública al
2021, Las Políticas Públicas son diseños que sustentan la acción
pública. Basadas en políticas nacionales del Estado, los gobiernos
de turno, establecen prioridades de gobierno claras y pertinentes,
tomando en cuenta también las demandas y necesidades de la
población, que luego las entidades públicas expresarán en objetivos,
metas y los respectivos procesos que los convertirán en productos
institucionales: regulaciones, procedimientos administrativos, bienes
y servicios públicos, todos los cuales tendrán un impacto positivo en
el ciudadano, dados determinados recursos disponibles.
En un Estado unitario y descentralizado, las Políticas Públicas son
las que permiten integrar y dar coherencia a la intervención del
Estado al servicio del ciudadano, a través de los objetivos
establecidos en los Planes Gubernamentales21, los Sectoriales, así
como en los Planes Regionales y Locales de Desarrollo Concertado,
y en los Planes Estratégicos y Operativos de todas y cada una las
entidades del sector público en los tres niveles de gobierno. De ese
modo, el Estado busca actuar como un todo coherente y articulado
con el propósito de servir mejor al ciudadano, brindándole un nivel

11
 de satisfacción mayor al que este obtendría si cada entidad lo
atendiera de manera individual y en forma desarticulada.
b. Planeamiento estratégico
Según la Política nacional de modernización de la gestión pública al
2021, el Planeamiento Estratégico parte de considerar las
prioridades del país y de sus ámbitos de gobierno (central, regional,
local). Es además, un proceso en el que cada institución, además de
considerar los compromisos políticos y los mandatos de los planes
gubernamentales, reflexionan rigurosamente sobre los temas del
entorno:
i. sobre las oportunidades o sobre la justificación de una
necesaria intervención del Estado, así como sobre los
riesgos de un inadecuado accionar del sector público;
ii. sobre el entorno macro económico, legal, político e
institucional.
iii. sobre las demandas que establecen los ciudadanos a los
que tienen que atender; iv. sobre las formas en que la
sociedad se organiza para resolver esas demandas
ciudadanas.
iv. sobre la forma como el Estado ha venido satisfaciendo esas
necesidades, mediante qué políticas, qué estrategias, a
través de qué agencias involucradas, qué resultados e
impactos ha logrado y que lecciones ha sacado del pasado.
Producto de ese proceso, el Plan Estratégico debe contener
tanto los objetivos gubernamentales como los objetivos
generales de la entidad, que se expresan como los
resultados que ésta espera alcanzar en relación a la
demanda ciudadana. Para llevar esto a la práctica, los
objetivos generales del Plan Estratégico deben reflejarse en
los Planes Operativos, que contienen objetivos más
específicos y metas claras de cantidad y calidad de
producción de bienes o servicios que permitirán articular el
presupuesto o programas presupuestales y así satisfacer las
demandas ciudadanas de la manera más eficaz y eficiente.

c. Presupuesto para resultados.

Según la Política nacional de modernización de la gestión pública al
2021, un Estado moderno al servicio del ciudadano, además de
objetivos claros, requiere que sus presupuestos sean asignados
también con orientación a resultados, es decir, en función a los
productos que los ciudadanos esperan recibir para satisfacer sus
demandas. Sobre todo considerando que los recursos son escasos,

12
lo cual obliga a priorizar. En ese proceso la transparencia y rendición
de cuentas son sumamente importantes en los procesos de
asignación y evaluación del destino de los recursos.
De ese modo, se contribuirá con una gestión orientada a resultados
y se podrá aspirar a dar un gran cambio en la gestión pública, de
una gestión que se mira a sí misma, supeditada al proceso
presupuestario, inercial, a una gestión para la obtención de
resultados para el ciudadano. Ello facilitará el cierre de brechas de
calidad y cobertura de infraestructura y servicios públicos, con mayor
eficiencia económica, manteniendo el equilibrio fiscal y fortaleciendo
la articulación de todas las entidades públicas en el territorio
nacional.
En el país el proceso ha sido impulsado por el Ministerio de
Economía y Finanzas desde el 2007 a través de los Programas
Presupuestales, con los cuales se busca contribuir “a una mayor
eficiencia y eficacia del gasto público a través de una completa
vinculación entre los recursos públicos asignados y los productos y
resultados propuestos para favorecer a la población.
La aplicación de esta estrategia requiere avanzar en el cumplimiento
de lo siguiente:
1. Entidades verdaderamente comprometidas con alcanzar sus
resultados propuestos; el logro de lo que llamamos la
apropiación.
2. Declaración explícita sobre la responsabilidad en el logro de
resultados y productos que posibilite la rendición de cuentas.
3. Producción de información de resultados, productos y costos
de insumos.
4. Hacer uso de la información generada en el proceso de toma
de decisiones de asignación presupuestaria, y hacerlo con
transparencia hacia las entidades y los ciudadanos.
Como se aprecia, la propuesta de los programas presupuestales se
enmarca claramente con la gestión por resultados y usa también el
enfoque de cadena de valor. De acuerdo con esta propuesta, la
cadena de valor debe ser interpretada la siguiente manera:

13
d. Gestión por procesos
Según la Política nacional de modernización de la gestión pública al
2021, Una gestión al servicio del ciudadano necesariamente deberá
cambiar el tradicional modelo de organización funcional y migrar
hacia una organización por procesos contenidos en las “cadenas de
valor” de cada entidad, que aseguren que los bienes y servicios
públicos de su responsabilidad generen resultados e impactos
positivos para el ciudadano, dados los recursos disponibles. Los
procesos son definidos como una secuencia de actividades que
trasforman una entrada o insumo (una solicitud de un bien o un
servicio) en una salida (la entrega del bien o el servicio), añadiéndole
un valor en cada etapa de la cadena (mejores condiciones de
calidad/precio, rapidez, facilidad, comodidad, entre otros).

14
 Los procesos son de dos tipos. Por un lado, los que resultan
directamente de la producción de un bien o servicio, denominados
“procesos clave” de la cadena de valor y por otro lado, los
denominados “de soporte”, que sirven de manera transversal a todas
las actividades, tales como la administración central, la gestión
financiera, del personal, la infraestructura, el equipamiento y la
logística, que en el sector público están regulados por los Sistemas
Administrativos nacionales aplicables a todas las entidades.

En un modelo de gestión por resultados, los dos tipos de procesos

deben ser optimizados. Las organizaciones modernas estudian
rigurosamente cómo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de
sus procesos internos, como parte de la “cadena de valor”. Los
recursos (insumos) esenciales para optimizar la cadena de valor son
el personal (conocimiento), la infraestructura (instalaciones), los
equipos, las técnicas y métodos, y las finanzas.
e. Servicio civil meritocrático
Según la Política nacional de modernización de la gestión pública al
2021, la gestión de recursos humanos es un área crítica en todo tipo
de organización, puesto que son personas las que definen los
objetivos, formulan los planes y políticas, asignan recursos y los
gestionan a través de procesos. En el sector privado, la gestión de
recursos humanos consiste en un sistema de empleo, en el que se
trata de proveer y administrar el personal idóneo para cumplir los
fines de la organización. En el sector público, la gestión de personal
implica dos dimensiones adicionales muy importantes: en primer
lugar, una diferente relación entre agente (la entidad y su personal) y
principal (los ciudadanos), intermediada por autoridades políticas
elegidas o designadas (mandatarios) que constantemente deben
relegitimarse ante los ciudadanos (mandantes);en segundo lugar, los
servidores del Estado están sometidos al escrutinio público y deben
ejercer sus responsabilidades con integridad y neutralidad,
asegurando además como resultado el mayor valor público posible
en beneficio de las personas, lo que agrega complejidad a la
definición de sus perfiles y a la evaluación de su desempeño.
Por ello, son tres los atributos fundamentales del servidor público:
1. la responsabilidad ante las autoridades democráticamente
elegidas, como representantes de los ciudadanos.
2. la independencia política que deben tener respecto de los
intereses específicos de políticos y grupos de poder, dado que
deben defender los intereses de los ciudadanos y garantizar la
neutralidad de la acción pública.

15
 3. la capacidad técnica para desarrollar políticas públicas eficaces.
Cada uno de estos atributos es exigible en mayor o menor
medida, dependiendo del tipo de función y según los servidores
tengan una posición más o menos cercana a la autoridad política
de su entidad.
En ese sentido, la gestión de las personas en el sector público debe
ser integral, de manera que considere los tres atributos
fundamentales del servidor público de manera alineada y articulada
con la estrategia institucional.
f. Seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento
Según la Política nacional de modernización de la gestión pública al
2021, un elemento imprescindible de la gestión por resultados es el
proceso continuo de recolección y análisis de datos que tienen como
objetivo el seguimiento y monitoreo de los indicadores de insumo,
proceso y producto, así como la evaluación de los resultados e
impactos de las actividades, programas y proyectos desarrollados
por una entidad, con el propósito de mejorar o garantizar la provisión
de productos o servicios a los ciudadanos.
De esta forma se busca medir el desempeño de la institución a
través del grado de cumplimiento de sus metas de asignación de los
recursos, en función de las prioridades establecidas a nivel funcional
y territorial en sus planes estratégico, operativo y presupuesto.
En tal sentido, se busca medir, con transparencia, la eficacia en el
cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en el uso de recursos y la
calidad o el grado de satisfacción percibida por los ciudadanos
atendidos. Esta información finalmente debe generar el conocimiento
adecuado para la mejora continua de la calidad de la acción del
Estado en el servicio al ciudadano.
La gestión del conocimiento es una disciplina emergente que tiene
como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito
(know-how) y explícito (formal) existente en un determinado colectivo
u organización, para dar respuestas a las necesidades de los
individuos y de las comunidades en su desarrollo. El objetivo es
administrar conocimiento y los aprendizajes organizacionales para
mejorar el funcionamiento de las entidades, tomando en cuenta
buenas prácticas propias o de terceros para retroalimentar el diseño
e implementación de sus estrategias de acción y asegurar así
resultados positivos y relevantes.
Cuando la gestión del conocimiento se implementa formalmente en
el sector público, los sistemas se vuelven cada vez más

16
 interconectados, los procesos se hacen más visibles y dinámicos, se
pueden optimizar los recursos y mejora la transparencia en el
manejo de los asuntos públicos.

CAPITULO II: TIPOS DE RESULTADO DE MEDICIÓN. INDICADORES

Dimensiones del desempeño

Además de los ámbitos de control, la información de desempeño debe observar
también diferentes dimensiones, en las que los conceptos más utilizados:
Son la eficacia, eficiencia y economía. En la práctica, la búsqueda de logros en
estas dimensiones puede generar conflictos entre ellas, lo que hace necesario
considerar una adecuada selección de observaciones procurando una visión
equilibrada del desempeño.
1. Indicadores que entregan información desde el punto de vista de la
actuación pública en la generación de productos – Del proceso
productivo.
Insumos
Cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros
utilizados en la producción de bienes y servicios. Estos indicadores
generalmente están dimensionados en términos de: gastos asignados,
número de profesionales, cantidad de horas de trabajo. Son útiles para dar
cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto
o servicio, pero por sí solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo
final

17
Procesos
Se centran en las formas en que el trabajo es realizado para producir los
productos (bienes o servicios) e incluyen actividades o prácticas de trabajo
tales como procedimientos de compra, procesos tecnológicos,
administración financiera y de recursos humanos. Los indicadores de
proceso ayudan en la evaluación del desempeño en áreas donde los
productos o resultados son difíciles de medir.
Mide el efecto que los resultados obtenidos ejercen sobre un ámbito de
mayor alcance o el efecto que la política que se ha implementado provoca
en otras variables sobre las que el programa no actúa en forma directa.
Productos
Son los bienes y/o servicios producidos o entregados y corresponden a un
primer resultado de un programa o acción pública. Sin embargo, el concepto
no está restringido sólo a niveles de producción o provisión sino que se
extiende a características o atributos relevantes de estas acciones, como
aquellas referidas a la calidad de atención a los beneficiarios (tiempos de
espera, trato, respuesta a reclamos, información entregada, etc.), la
cobertura, la focalización, que sin llegar a ser resultados intermedios ni
finales, se trata desempeños relevantes.
Mide la cantidad de los bienes y servicios creados o provistos por el
programa u organismo mediante el uso de los insumos. Los productos
pueden ser finales o intermedios
Resultados
Mide el efecto que los resultados obtenidos ejercen sobre un ámbito de
mayor alcance o el efecto que la política que se ha implementado provoca
en otras variables sobre las que el programa no actúa en forma directa.
- Resultados intermedios. Corresponden a los cambios en el
comportamiento, estado, actitud o certificación de los beneficiarios una
vez que han recibido los bienes o servicios de un programa o acción
pública. Su importancia radica en que su ocurrencia facilita y hace más
probable alcanzar los resultados finales y, en consecuencia, constituyen
una buena aproximación a estos.

- Resultados finales o impacto. Son resultados a nivel del fin de los

bienes o servicios entregados e implican un mejoramiento en las
condiciones de la población objetivo, y atribuible exclusivamente a
aquellos. En algunas oportunidades, es difícil disponer de esta
mediciones, principalmente, por la dificultad de aislar los efectos de las
variables externas y/o porque muchos de estos efectos son de largo
plazo.

18
2. Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas
actuaciones : Del Desempeño

Eficacia
Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en
qué medida se está cumpliendo con los objetivos, sin tener en cuenta
necesariamente los recursos asignados para ello. La calidad del servicio
puede ser considerada una dimensión específica del concepto de eficacia o
ser tratada como una dimensión adicional. La calidad se refiere a los
atributos de los productos (bienes o servicios) entregados, tales como
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio,
comodidad y cortesía en la atención, etcétera.
Eficiencia
Describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un
producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se utilizaron para
alcanzar ese nivel de producción. En otros términos, se refiere a la ejecución
de las acciones, beneficios o prestaciones y el uso de recursos.
Economía
Este concepto se vincula con la capacidad de una institución para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros en el marco de sus
objetivos. La administración de recursos institucionales exige siempre el
máximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de
la preservación del patrimonio y de la capacidad de generar y/o recuperar
ingresos.
Calidad
Se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y
directa a las necesidades de sus usuarios. Sus dimensiones son:
Oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio,
comodidad y cortesía en la atención.

19
 CAPITULO III: EJEMPLOS Y CASOS CONCRETOS

Ejemplo de la aplicación de los indicadores de desempeño en la gestión

por resultados

20
 Caso practico

INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTOS RESULTADOS

Economía
Eficiencia
Calidad
Eficacia

SEGUIMIENTO?

ÁNALISIS DE
INFORMACIÓN A
TRAVÉS DE
PRODUCTOS

INDICADORES DE
DESEMPEÑO 21
S
PROC
INSUMO

INDICADOR?

MEDIDA QUE DESCRIBE

CARACTERISTICAS,
COMPORTAMIENTOS O
FENOMENOS através de
comparaciones con TIEMPO,
METAS O COMPROMISOS

1 2 3 4 5

Caso practico
LA EMPRESA

 Empresa familiar dedicada a la elaboración y comercialización de

productos cárnicos de alta calidad.
 Se ha realizado el cambio generacional, pero solo en parte. Falta acabar
de desvincular la anterior generación.
 Se vende el 50 % de la producción a profesionales del sector, y el otro 50
% en tienda propia.
 La propiedad de la empresa, centra la mayor parte de sus esfuerzos
en el proceso de elaboración- producción.
 El departamento de producción suministra tanto a la tienda propia,
como a terceros.
 Se realizan las cosas por tradición. Nunca se ha hecho un estudio
de mejora.

22
 La propiedad tiene mucha involucración en la fase de producción, pero
poca en la comercial.
 El mercado en general, tiene un concepto de esta empresa, de alta
calidad en sus productos.
 Disponen de productos estrella de calidad en el mercado.

PROBLEMÁTICA EXISTENTE

 Estancamiento y ligera disminución en la cifra de ventas.

 Cambio generacional, sin tener claro el reparto de responsabilidades.
 La generación anterior están todavía demasiado involucrados.
 Actitud pasiva de la propiedad de la empresa.
 Estructura de personal poco rígida. “de toda la vida”.
 Falta una definición clara de las responsabilidades. Organigrama
 Ineficiencias en horas de baja afluencia de clientes. Adaptar horarios.
 Desorganización interna (comunicación, reuniones, objetivos,etc)
 Falta de una política de compras. Se compra a “ojo” o por lo que el
proveedor quiere dejar.
 Estancamiento en la cifra de resultados.
 El “merchandising” en la tienda, no está del todo cuidado. Espacios en
nevera vacíos, por falta de una gestión adecuada.
DIAGNOSTICO DE SITUACION

 Falta definir y mejorar la dirección del negocio.

 Con el trabado del día a día, la propiedad de la empresa, les falta
comunicación y organización.
 La dirección está demasiado involucrada en la producción por que
siempre se ha hecho así.
 Falta delegar procesos de producción.
 No existe una política de compras definida ni un responsable.
 Compra el socio que gestiona, pero sin criterio.
 La política comercial de la empresa es inexistente.
 Los clientes vienen a comprar por calidad del producto.
 No se tiene información de los costes. El precio de venta se calcula “según
mercado”.
 La Dirección no tiene información ni indicadores mensuales de la
marcha del negocio.
 La empresa no dispone de un presupuesto anual, con objetivos
claros y concisos, decididos por la propiedad.
 No se dispone de los resultados por líneas de negocio, como son
producción y comercial.

23
 La publicidad se realiza por impulsos, no se dispone de un criterio
claro de cómo realizarla y segmentada por tipos de clientes. (particular y
profesional).
 No se realizan inventarios mensuales, con lo que el control de las
existencias, no existe. Solo se realiza al final del ejercicio, por motivos
de cierre contable.
 La empresa no dispone de una planificación financiera, ni de un control
de tesorería a corto/medio plazo.
 Tampoco dispone de una gestión adecuada como puede ser centralizar
pagos en un día del mes.
 La empresa desconoce cual es el umbral de rentabilidad, en cada una
de sus actividades.

IMPLANTACION DEL PROYECTO

 Se define el organigrama de la empresa, teniendo en cuenta el cambio

generacional, con la Gerencia compartida.
 Se definen responsabilidades tanto para producción como para
comercial.
 Se implanta PLAN DE VIABILIDAD, para mejorar la gestión y los
resultados de las diferentes líneas de actividad.
 Se implanta sistema de comisiones para personal de tienda.
 Se diseña sistema de escandallos para saber el precio coste de cada
producto.
 Gracias al nuevo sistema de escandallos se pueden mejorar algunos
precios.
 Se establece nuevo sistema de compras, que nos permita negociar
mejor los precios de compras.
 Se estableció un nuevo sistema de pagos a los proveedores,
centralizados en un día al mes, con lo que permitió mejorar el periodo
medio de pago y la gestión de tesorería.
 Se diseñó cuadro de mando para el control mensual de resultados y
márgenes.
 Se implantó sistemática de trabajo con presupuesto anual.
 Se estableció un plan de marketing para captar más clientes tanto de
la zona como fuera de ella, a través de internet, publicidad en medios, y
otros.
 Se buscó nuevos repartidores que ejercieran acciones comerciales.
 Se impulsó la línea de negocio de precocinados y cocina de alta calidad.

ACCIONES

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- GERENCIA – CAMBIO GENERACIONAL
 Se establecen trabajos y responsabilidades para acabar de realizar
plenamente el cambio generacional.
 Se forma a la Gerencia en todos sus acometidos.
 Se le adiestra en la utilización de herramientas para gestión y Dirección
de la empresa.
 Se forma a Gerencia en la interpretación del Cuadro de Mando, e
indicadores importantes.
 Se reasignan los trabajos a la dirección. (tienda, comercial,
producción y administración.
 Se procede a involucrar de manera separada a la propiedad de la
empresa, definiendo departamentos y sus responsabilidades.
 Se ha conseguido mejorar la calidad de vida de la propiedad de la
empresa trabajando con horarios menos intensos

- COMERCIAL

 Se definen acciones comerciales para la captación de nuevos

clientes. Nuevos nichos de mercado.
 Se refuerza presencia en la tienda para mejorar las ventas.
 Se aconseja en diferentes temas de “merchandising”
 Definimos nuevas zonas a trabajar comercialmente
 Target de cliente. Profesionales, distribuidores, etc.
 Se involucra a la dirección en las tareas comerciales.
 Supervisamos página web y otros medios de fidelización. Tarjeta
cliente.

- COMPRAS – PRODUCCIÓN

 Se implanta nueva metodología en las compras.

 Se vincula las compras a las necesidades de producción.
 Se forma a responsable de compras para ajustar los precios en función
de las compras realizadas.
 Se mejoran las condiciones con la central de compras.
 Se implanta nuevo sistema de escandallos.
 Se ajustan los precios a partir de los escandallos obtenidos.
 Se mejora el proceso de producción en el obrador.

- ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

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  Se mejora la gestión de la contabilidad en general.
 Se consigue que la contabilidad refleje la imagen fiel de la
empresa.
 Se inicia sistema de trabajo con presupuesto anual.
 Se mejora método arqueo diario y la gestión de caja.
 Se simplifica control de pagos a proveedores. Un día de pago al mes
 Se implanta gestión de tesorería.
 Se mejora la financiación obtenida por los proveedores.
 Se mejora en cuanto al cobro de clientes profesionales.
 Se mejoran las condiciones bancarias (comisión TPV)
 Organizamos departamento de administración. Archivo, circuitos
documentarios. Etc.

- GESTIÓN DEL PERSONAL

 Se implanta política de incentivos mediante comisiones por

incremento media de ticket.
 Se cambia el sistema retributivo de semanal a mensual.
 Se mantienen reuniones con todo el personal de la empresa, con
el fin de involucrar a toda la plantilla en los cambios organizativos.
 Se diseña plantilla para informa al personal sobre la evolución
media tickets.
 Se implanta sistemática de reuniones con el personal para
comunicar novedades comerciales.

RESULTADOS OBTENIDOS
Como se puede apreciar, la mayor área de las mejoras se encontraban en
el apartado de las compras con una mejora de 30.000 € anuales

Gastos Financieros Mejora en los gastos financieros en

3.000 €
Compras Mejora en las compras con una reducción del consumo
30.000 €
Resultado Mejora en el Resultado antes de impuestos de
35.000 €

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Guzmán, M. (2011). Gestión para resultados en el desarrollo en gobiernos
subnacionales, Banco Interamericano de Desarrollo.

García, R. y García, M. (2010). La gestión para resultados en el desarrollo:

avances y desafíos en América Latina y el Caribe. 2da. Ed. BID.

Política nacional de modernización de la gestión pública al 2021, Presidencia

del consejo de ministros, Lima.

OSCE (2018) La gestión por resultados en la contratación pública, Lima.

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Shack, N. y Rivera, R. (2017). Seis años de la Gestión para Resultados en el
Perú. Fondo Editorial, Huancayo.

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