Sesió n 3

Método Harvard de
Negociació n
Mag. Ximena Gómez Valente
 “Todos tenemos una enorme
necesidad de ser comprendidos.
Escucha a tu oponente.”
William Ury
Objetivos
• Analizar el método de negociación de Harvard
• Aplicar este método a un problema.
Método de Negociació n de
Harvard

Fue creado por el Profesor de la Facultad de Leyes

Roger Fisher

Se aplicó con éxito en las primeras negociaciones

de Camp David, entre Israel y Egipto, así como en
los principales temas conflictivos del mundo; los
países africanos, problema étnico Ruso, entre
otros.
 1. Posició n clásica de regateo
Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar.
Cada parte se compromete en una Posición y después regatea Concesiones.
Cada una adopta una Posición de apertura Extrema y va concediendo
lentamente.

1.- Compromiso o Posición Extrema

2.- Oferta Final
3.- Ultima Oferta
4.- Oferta última y Final

Suposiciones.- La Torta es fija y el único trabajo del negociador

es reclamar valor.
Este tipo de Regateo alienta.- Posturas extremas, Obstinación,
Decepción, Se denigra y estropea la Relación.
2. El método de negociació n de
Harvard El método
El método fue fue desarrollado
desarrollado en en Harvard
Harvard por por el
el Profesor
Profesor de de la
la
Facultad de
Facultad de Leyes
Leyes Roger
Roger Fisher,
Fisher, consiste
consiste en en decidir
decidir los
los problemas
problemas
Método de Negociación según sus
según sus méritos.
méritos. Sugiere
Sugiere que
que sisi es
es posible
posible se
se busquen
busquen ventajas
ventajas
de Harvard mutuas yy que
mutuas que cuando
cuando haya
haya conflicto
conflicto dede intereses,
intereses, debe
debe insistirse
insistirse en
en
que el
que el resultado
resultado sese base
base enen algún
algún criterio
criterio objetivo
objetivo yy ajeno
ajeno dede la
la
voluntad de
voluntad de las
las partes.
partes. Se
Se basa
basa en
en 44 principios:
principios:

Separe las personas del problema

1.
1. GENTE
GENTE Considera las percepciones y
emociones de las partes

Principios Centrarse en los intereses, en su

2.
2. INTERESES
INTERESES identificación y discusión, no en las
posiciones.

Antes de decidir, genere variedad de

3.
3. OPCIONES
OPCIONES posibilidades en mutuo beneficio.

Insistir que los resultados se base en

4.
4. CRITERIOS
CRITERIOS algún estándar objetivo.
Interdependiente de la voluntad de las
partes.
2. El modelo de negociación de Harvard
Elementos
Comunicación

Alternativas Relación

Compro-
Intereses
misos

Legitimidad Opciones

Suposiciones.- La Torta puede agrandarse, la Negociación debe ayudar

a crear valor antes de dividir la torta, la Relación y la Comunicación
son los medios para crear y dividir valor.
Los siete elementos
A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por
cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las
posibilidades de retirarse que cada parte dispone.

B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las

partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

C. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a

un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones
y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar
sin perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.

D. Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en comparación con

alguna referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá de la
simple voluntad de cualquiera de las partes.
 Los siete elementos
E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo
que una parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que las
promesas sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.

F. Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin

perder tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva
comunicación bilateral.

G. Relación.- .Una negociación habrá producido un mejor resultado en la

medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las
diferencias.
 A.- Alternativas: Logrando acuerdos de
los que no se arrepentirá
Premisa Utilizable.- Determinar y desarrollar su mejor alternativa a un acuerdo
negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores
acuerdos.

Aproximación
Problema Causa
al problema
 A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de
los que no se arrepentirá
1.
1. Problema.-
Problema.- La
La gente
gente llega
llega acuerdos
acuerdos que
que después
después lamenta. Usualmente
Usualmente
puede sentirse
sentirse presionado
presionado aa aceptar
aceptar una
una oferta
oferta demasiado
demasiado rápido,
rápido, oo sienta
sienta
que podría haber
haber obtenido
obtenido un
un mejor
mejor acuerdo
acuerdo si
si hubiera
hubiera actuado
actuado con
con más
más
determinación o cautela.
2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades
que hay “en la mesa”. Cuando la otra parte a) le hace una oferta b) amenaza
marcharse de la negociación, o c) Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que
responder. Para retirarse o quedarse se considera a veces sólo el resultado de
la negociación o el regateo, no considerando la alternativa.
3. Aproximación al Problema.- Analice las alternativas de cada parte a un
acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la
negociación. ¿Que haré si no llegamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?
Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado,
compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.
 A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de
los que no se arrepentirá
Considerar las siguientes pautas:

a. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.- Verifique que su MAAN sea

realista, si lo puede mejorar a un costo razonable, hágalo. Dedicar recursos
para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado.

b. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte.- Para bajar

las expectativas de la otra parte, podría ser útil contarles lo que conocemos
de su MAAN. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni
dañe su relación con la otra parte.

c. Calcular la posibilidad de Retirarse.- Si los MAAN de ambas partes son

atractivos para ellos, conviene reconsiderar si las negociaciones son
apropiadas.
Determinació n de MAAN

ZOPA
Establecimiento del ZOPA
Establecimiento del ZOPA
 B.- Intereses: La llave para evitar negociaciones
de Regateo.
Premisa Utilizable.- Centrarse en los intereses en lugar de las posiciones
aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen resultado.

1. Se tiende a centrarse en las Posiciones, no en los Intereses.- Muchas

partes suponen que negociar es presentar “su” solución al principio, defender
su posición y atacar a la de la otra parte. Cada parte busca “ganar” logrando
un acuerdo que refleje su posición inicial.

2. Suponemos que todos nuestros Intereses son opuestos.- Cuando se

consideran las posiciones, las otras se oponen a las nuestras, por lo tanto sus
intereses también. Si nos defendemos entonces ellos nos atacan. Un examen
detenido de los intereses fundamentales revelará la existencia de más
intereses compartidos que opuestos.

3. Centrarnos en los intereses facilita la solución creativa de problemas.-

Cuando buscamos los intereses motivadores tras las posiciones, a menudo
podemos encontrar una posición alternativa que satisfacerá tanto nuestros
intereses como los de ellos.
 B.- Intereses: La llave para evitar
negociaciones de Regateo.
Considerar las siguientes pautas:
a. Al prepararse Concentrarse en los Intereses.- Aclarar nuestros intereses y
tratar de entender los de ellos. Esto hará que aumente nuestra comprensión
del problema e idear soluciones creativas que satisfacerán a ambos.
b. Enfocar el análisis en los Intereses, no en las Posiciones.- Es difícil
descubrir soluciones creativas, si los intereses de cada uno no se analizan
explícitamente.
c. Pensar en las Posiciones como si fueran claves.- Si siguen hablando de
ellas a pesar de sus esfuerzos que haga en contrario, pídales ayuda para
entender que los conduce a tomar esta posición. Pregúnteles “Por Qué” y
“Por qué no”
d. Utilizar el Liderazgo.- Asuma el liderazgo, si no estamos dispuestos a
hablar de nuestras propias necesidades, deseos y temores, ¿Por qué esperar
que ellos estén dispuesto a hacerlo?
C.- Opciones: No deje “Migas” sobre la
mesa.
Premisa Utilizable.- A cada parte le beneficia idear opciones para provecho
mutuo.
1. Los resultados no son tan buenos para las partes como deberían ser.-.
Con demasiada frecuencia actuamos como las hermanas que peleaban por
una naranja, al final decidieron dividirla por la mitad, una se comió la pulpa y
tiró la cáscara y la otra tiró la pulpa y usó la cáscara para una torta.

2. El juicio disyuntivo es tentador.- Con frecuencia se acepta la primera

solución sobre la cual se pueda acordar con la otra parte, sin buscar mejora
la solución. Ej. Anterior.

3. La inventiva puede parecer peligrosa.- Nuestras actividades creativas se

ven limitadas por temores razonables; con nuestro bando podemos
aparecer tontos y con el de ellos, al dar nuevas ideas podamos revelar
información que obstaculice nuestra postura de negociación.
C.- Opciones: No deje “Migas”
sobre la mesa
Considerar las siguientes pautas:

a. Asumir que la torta se puede agrandar.- Es prudente pensar que la torta no

es de un tamaño fijo, a ambas partes les interesa una torta más grande; como
hacerla crecer: “es un problema compartido”.

b. Usar nuestra comprensión de los Intereses para guiar la inventiva.- Se

debe enfocar nuestra inventiva hacia las formas que satisfagan los intereses,
no las posiciones. Recordar que va en beneficio propio crear una opción que
satisfaga los intereses de la otra parte, caso contrario no tendrán ninguna
razón para apoyar dicha opción.
c. Separar el proceso de Inventiva del de Decisión.- Arreglar sesiones de
lluvias de ideas, donde no se permitan compromisos ni críticas. Aunque las
ideas parezcan un poco locas, dedicar un poco de tiempo y después
analizarlas, seleccionar algunas y desarrollarlas.
 D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando
Criterios Objetivos como una Espada y un
Escudo
Premisa Utilizable.- Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto
de persuación.
1. ¿Sobre que base decidiremos los asuntos?.-. Puede decidirse en base al
Poder (una parte fuerza a la otra) o con base a la Legitimidad (persuadir a la
parte que el enfoque propuesto es justo y adecuado, con base a normas y
criterios independientes a las partes).

2. La razón fundamental detrás del uso de la legitimidad.- Los seres humanos

parecen estar programados para desear la equidad, ninguna de las partes
quiere que se les trate injustamente.

3. Cuando podría ser útil la legitimidad.- La legislación, estudios técnicos,

derecho internacional, la reciprocidad, etc. pueden ser útil para :Persuadir a
otros sobre cuál es la respuesta apropiada y para Protegernos contra la
coación.
 D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando
Criterios Objetivos como una Espada y
un Escudo
4. Uso de la legitimidad: Firme pero Flexible.-

a. En lugar de preguntar que está dispuesta a hacer la otra parte, pregunte

cómo debe decidirse el asunto, que principios se usarán.

b. En la Preparación buscar las normas que pudieran aplicarse, en la

Negociación empezar con el argumento más favorable, y si el otro enfoque
es más apropiado no dudar en reconocerlo.

c. No ceder a la presión, sólo antes un principio. Si cedemos a la presión

ilegítima, alentaremos ese mal comportamiento. Mientras que al ceder ante
un mejor enfoque estamos reconociendo que la legitimidad funciona y
alentamos a usarla.
E.- Compromiso: Logrando
Acuerdos duraderos
Premisa Utilizable.- Abstenerse hacer compromisos sobre la sustancia hasta el
fin del proceso, mejora la eficiencia de las negociaciones y calidad del resultado.
1. Problema.- La gente a menudo se encuentra encerradas en compromisos
durante las negociaciones. Cada parte adopta al principio posiciones extrema
y concede lentamente, por eso pasan la mayoría de su tiempo y esfuerzo
determinando si un acuerdo es posible en vez de inventar el mejor acuerdo
posible.
2. Causa.- Es la calidad de la promesa lo que más cuenta y es raro que se
pueda juzgar prematuramente. Nuevos problemas aparecen requiriendo
nuevos compromisos, frecuentemente las promesas prematuras llegan a
ser promesas pobres..
3. Aproximación al Problema.- Posponga para el final los compromisos
sobre temas sustanciales, el mejor momento de hacerlos es cuando todos
los intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones estén sobre la
mesa y después de llegar a un acuerdo de la selección de criterios para
decidir los términos justos.
 E.- Compromiso: Logrando
Acuerdos duraderos.
Considerar las siguientes pautas:

a. Clarifique su pensamiento sobre compromiso.- Informe claramente a la

otra parte cuando usted está haciendo promesas obligatorias, cuando está
pidiendo que ellos las hagan. Se es eficaz cuando se sabe que se debe
producir.
b. Realizar con anticipación preparación de posibles promesas.- Ayuda
tener uno a más borradores de acuerdo, son aceptados mejor como
posibles opciones que todos pueden criticar.

c. Aplace las promesas sustantivas para el final.- Proponga que nadie

debería hacer compromisos hasta que las partes estén de acuerdo que la
negociación ha alcanzado la etapa de promesa. Las declaraciones de
intención hechas antes deberán ser consideradas tentativas.
 F.- Comunicació n: El valor de
escuchar y comprender
Premisa Utilizable.- Cada parte en una negociación gana, al crear y mantener
una clara comunicación en dos sentidos.

1. Problema.- Los malos entendidos son frecuentes en las negociaciones. La

comunicación es muchas veces enviar humo con viento fuerte. Las
comunicaciones son la sangre en la vida de las negociaciones. La mala
comunicación bloquea el proceso y causa ruptura en las negociaciones y
relaciones.
2. Causa.- Uno se concentra en decir a otras personas lo que piensa, los otros
pueden no oír su mensaje y uno no escuchar el de ellos. Cuando sus
problemas no son entendidos por otras personas, la capacidad de solución es
menor.
3. Aproximación al Problema.- Intente la comunicación en dos sentidos, es
decir ambas partes escuchan y hablan. Ningún mensaje es verdaderamente
comunicado hasta que es escuchado y entendido.
F.- Comunicació n: El valor de
escuchar y comprender.
Considerar las siguientes pautas:

a. Comunique a pesar de existir desacuerdos.-

b. Considere el consultar antes de decidir.-

c. Escuche activamente y déjele saber que está escuchando.-

d. Hable con un propósito, sepa lo que quiere comunicar.-

e. Hable por usted mismo no por ellos.-

G.- La Relación de Trabajo: Manejando
las diferencias efectivamente
Premisa Utilizable.- Ser incondicionalmente constructivos en las relaciones.
Algunos pueden manejar sus diferencias en forma de agresión, mediante
negociación dura y hostil, etc. La idea es a través de una buena relación
manejar cualquier problema que surja entre las partes.

1. Problema.- Las relaciones se deterioran al surgir un problema serio Ej.

Palestinos e Israelíes. Las decisiones se toman en base a las emociones y
no a la razón.
G.- La Relación de Trabajo: Manejando
las diferencias efectivamente
2. ¿Por qué muchas relaciones funcionan deficientemente?

Se debe a la forma que tratamos a los otros: lógica o

emocionalmente, clara o ambiguamente, honesta o
engañosamente. Es posible catalogar en 6 categorías los
problemas de relación:

1) Equilibrio entre la emoción y la razón

2) Nivel de comprensión elemental
3) Grado y naturaleza de la comunicación
4) Grado de confianza
5) Nivel de coacción como método de influencia
6) Grado de aceptación de legitimidad de la contraparte
negociadora.
 G.- La Relación de Trabajo: Manejando
las diferencias efectivamente.
3. ¿Cómo pueden mejorarse las relaciones de trabajo?
A) Separar los problemas de relación de los problemas
esenciales, sea duro con el problema y suave con las
personas.
B) Ser incondicionalmente constructivos sobre los
problemas de relación.
Posibles suposiciones erró neas
• La negociación es una batalla
• Ellos deben ir primeros
• Todo lo que importa es el resultado
• Nuestros intereses son opuestos
• La torta es fija
• Nosotros tenemos la razón, ellos están equivocados
• Ser Confiable está bien, pero el poder es lo que cuenta
 Posibles Suposiciones acertadas
• La negociación es una oportunidad conjunta para
resolver un problema
• Podemos tomar la iniciativa en la negociación y
mostrarles el camino
• Como logremos el resultado puede ser tan
importante como el resultado mismo.
• Nuestros intereses pueden ser similares
• Podemos aumentar la torta
• Los dos podemos tener la razón
• Ser Confiable aumenta mi poder en la negociación
 Resolución de Conflicto (Imaginario) aplicando los Principios que guían el Método de
Negociación de Harvard

Caso Imaginario
Instituto Universitario

El caso
El caso de
de conflicto
conflicto en
en la
la institución
institución universitaria,
universitaria, específicamente
específicamente en
en el
el departamento
departamento de de la
la
Escuela de
Escuela de Enfermería,
Enfermería, es es que
que la
la Secretaria
Secretaria ha
ha presentado
presentado desde
desde hace
hace más
más dede un
un año
año una
una
situación reflejada
situación reflejada enen ausentismo
ausentismo laboral
laboral por
por diversas
diversas razones
razones (enfermedad
(enfermedad de de su
su menor
menor
hija, reposos
hija, reposos médicos,
médicos, asistencia
asistencia aa las
las actividades
actividades escolares
escolares de
de sus
sus hijos)
hijos) asistiendo
asistiendo de
de
manera irregular
manera irregular aa su
su puesto
puesto de de trabajo.
trabajo.

Esta situación
Esta situación afecta
afecta la
la armonía
armonía yy el
el trabajo
trabajo que
que se
se lleva
lleva aa cabo
cabo en
en el
el departamento,
departamento, puesto
puesto
que se
que se ha
ha atrasado
atrasado en
en archivo,
archivo, motivado
motivado aa que
que la
la Coordinadora
Coordinadora del del departamento
departamento solicitó
solicitó aa
la Archivista
la Archivista que
que asuma
asuma laslas funciones
funciones de
de la
la Secretaria
Secretaria en en su
su ausencia.
ausencia. Además,
Además, la
la secretaria
secretaria
en los
en los tres
tres últimos
últimos meses
meses ha ha presentado
presentado reposos
reposos continuos.
continuos.

La Archivista
La Archivista como
como tiene
tiene aspiraciones
aspiraciones dede ascender,
ascender, gustosamente
gustosamente aceptó
aceptó realizar
realizar esas
esas
actividades extra,
actividades extra, al
al mismo
mismo tiempo
tiempo sus
sus funciones
funciones como
como archivista,
archivista, porque
porque sabía
sabía que
que estaría
estaría
siendo evaluada
siendo evaluada su
su cooperación.
cooperación.

Adaptado del trabajo de Mora de Bedoya, Francy C (Slideshare)

 Resolución de Conflicto (Imaginario) aplicando los Principios que guían el Método de
Negociación de Harvard

Caso Imaginario
Instituto Universitario

Al inicio
Al inicio la
la Archivista
Archivista las
las realizaba
realizaba sin
sin molestia
molestia las
las tareas
tareas de
de la
la secretaria
secretaria ,, pero
pero al
al transcurrir
transcurrir
el tiempo
el tiempo yy ver
ver que
que continuaba
continuaba en en la
la misma
misma situación,
situación, lele fue
fue causando
causando incomodidad
incomodidad yy
desagravio, ya
desagravio, ya que
que la
la secretaria
secretaria no
no se
se incorporaba
incorporaba aa sus
sus labores
labores yy continuaba
continuaba consignando
consignando
reposos.
reposos.

Ante esa
Ante esa situación
situación la
la coordinadora
coordinadora del del departamento
departamento solicitó
solicitó al
al departamento
departamento de de Recursos
Recursos
Humanos que
Humanos que evaluará
evaluará la
la condición
condición de de salud
salud de
de la
la secretaria,
secretaria, para
para determinar
determinar si
si requería
requería de
de
una incapacidad
una incapacidad yy por
por tanto
tanto lograr
lograr la
la contratación
contratación dede un
un nuevo
nuevo personal.
personal.

Mientras tanto
Mientras tanto la
la Archivista
Archivista realizaba
realizaba con
con molestia
molestia yy desagrado
desagrado las las funciones
funciones dede secretaria,
secretaria,
porque en
porque en su
su trabajo
trabajo de
de archivista
archivista nadie
nadie lele ayudaba
ayudaba yy tenía
tenía exceso
exceso dede tareas,
tareas, manifestándole
manifestándole
aa la
la coordinadora
coordinadora queque no
no tenia
tenia por
por qué
qué seguir
seguir haciendo
haciendo esas
esas funciones,
funciones, yy nini la
la auxiliar
auxiliar
docente ni
docente ni la
la recepcionista
recepcionista le
le colaboraban,
colaboraban, razónrazón por
por la
la cual
cual la
la coordinadora
coordinadora se se molestó
molestó yy le
le
recordó en
recordó en tono
tono amenazante
amenazante que que eso
eso lo
lo tomará
tomará en en consideración
consideración para
para el
el ascenso.
ascenso.
Resolución de Conflicto (Imaginario) aplicando los Principios que guían el Método de
Negociación de Harvard

Resolución de
Método de
Método de Negociación
Negociación de
de Harvard,
Harvard, Se
Se basa
basa en
en 44 principios:
principios:
Conflicto

1.
1. GENTE
GENTE Separe las personas del problema

El método señala que las estrategias estándar para negociar

dejan con frecuencia personas insatisfechas.

El Problema Ausentismo Laboral Genera - Interrupción de las

de la Secretaria Conflicto labores cotidianas.
- Perdida de tiempo.
Personas - Baja calidad de Servicio.
Involucradas - Retraso en las tareas.
- Tensión en el ambiente.
- Secretaria
- Archivista La
La gente
gente considera
considera que
que sólo
sólo
- Auxiliar docente
tienen
tienen dos
dos maneras
maneras de
de negociar
negociar yy
- Recepcionista
- Coordinadora que
que ellos
ellos dominan:
dominan: Suave
Suave yy dura.
dura.
- Recursos Humanos
 Resolución de Conflicto (Imaginario) aplicando los Principios que guían el Método de
Negociación de Harvard

Las
Las dos
dos maneras
maneras de
de negociar
negociar que
que domina
domina la
la gente:
gente:

Suave 2.
2. INTERESES
INTERESES Dura

La gente quiere evitar el conflicto Considera cualquier situación

personal y hace concesiones rápidas como una lucha de deseo,
para llegar a un acuerdo que sea quien asume la posición
amigable, aún cuando se sienta con el extrema y la mantiene más
tiempo que está siendo explotado. tiempo gana.

Coordinadora
Archivista

En el caso descrito hay más de un - Acuerdo eficiente y efectivo.

involucrado, por lo que se puede que Genere - Una relación armónica.
usar la figura de Mediador, como - Una Negociación Inteligente
una tercera persona neutral.
 Resolución de Conflicto (Imaginario) aplicando los Principios que guían el Método de
Negociación de Harvard
Resolución de Método de
Método de Negociación
Negociación de
de Harvard,
Harvard, Se
Se basa
basa en
en 44 principios:
principios:
Conflicto
Antes de decidir, genere variedad de posibilidades en mutuo
3.
3. OPCIONES
OPCIONES beneficio.
Debe darse un tiempo para pensar en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses
compartidos y concilien los diferentes. La regla sería posponer toda crítica, limitándose –en la etapa de tormenta de ideas –
a que todo el grupo invente ideas sin detenerse a pensar si son buenas o malas.

Dirigida al persona para que participen en la búsqueda de solución a la problemática

Motivación de forma que sean partícipes y proactivos sobre tareas que no recaigan en una sola
persona.

Alinear Objetivos Que los objetivos del departamento estén en concordancia con los de los empleados
e institución.

Sensibilización de la Hacer un cambio en el estilo de liderazgo ejercido, que promueva el trabajo en

Coordinadora equipo e involucre a todo el personal de forma colaborativa.

Comunicar y divulgar la visión y misión de la institución, así como del Dpto., en

Impulsar el Compromiso sintonía con los objetivos de cada uno para el logro de los mismos.

Es el responsable de solucionar a corto plazo la situación de incapacidad parcial o

Sensibilización del Dpto. permanente de la secretaría, de esta manera generar el ascenso de la archivista y
Recursos Humanos contratar un nuevo personal.

Favoreciendo la conciliación, mediación y negociación, identificando

Mejorar Clima Laboral situaciones de estrés laboral e interviniendo para minimizarla.
 Resolución de Conflicto (Imaginario) aplicando los Principios que guían el Método de
Negociación de Harvard

Resolución de
Método de
Método de Negociación
Negociación de
de Harvard,
Harvard, Se
Se basa
basa en
en 44 principios:
principios:
Conflicto

Insistir que los resultados se base en algún estándar

4.
4. CRITERIOS
CRITERIOS objetivo. Interdependiente de la voluntad de las partes.

Reconocimiento de las partes, es decir, se reconocen mutuamente

Considerar con legitimidad para negociar y decidir sobre la situación a
resolver.

¿Qué se ha hecho en la Que genere un trabajo en equipo, en

negociación del caso? Interdependencia el que se involucre todos los
miembros del Dpto. de Enfermería.

- Calidad - Integralidad
- Comunicación - Respeto
Por
Por tanto,
tanto, es
es indispensable
indispensable que que el
el departamento
departamento de de RRHH
RRHH sincere
sincere lala situación
situación dede
salud
salud de
de la
la Secretaria,
Secretaria, determinando
determinando la la posible
posible incapacidad.
incapacidad. Involucre
Involucre aa todos
todos los
los
integrantes
integrantes del
del Dpto.
Dpto. en
en elel trabajo
trabajo en
en equipo.
equipo. Evalúe
Evalúe el
el trabajo
trabajo de
de la
la Archivista
Archivista para
para
considerar
considerar susu ascenso.
ascenso. De De incapacitarse
incapacitarse lala secretaria,
secretaria, seleccionar
seleccionar yy contratar
contratar
talento
talento humano
humano parapara el
el posible
posible cargo
cargo vacante.
vacante.
Caso 4. El lobo salado
• Aplique el método de negociación de Harvard para el caso que
se le proporcionará en clase.