UNIDAD 1

Los principales sistemas de

calidad

SISTEMAS DE CALIDAD
1.1 Administración por calidad total

1.2 Despliegue de la función de calidad

1.3 Control Total de Calidad

1.4 Kaizen, Hoshin Kanri, ZQC, OQS

1.5 ISO-9000

1.6 Seis Sigma

 UNIDAD 1
1.1 Administración por Calidad
Total (ACT)

SISTEMAS DE CALIDAD
 Contenido

1 ¿Qué es ACT (TQM)

2 Filosofía

3 Elementos

4 Importancia

5 Modelo

6 Pilares
 ¿Qué es TQM?

Una filosofía de administración que es

impulsada por la mejora continua y que
responde a las necesidades y
expectativas del cliente.

5
 ¿Qué es TQM?

Es una tecnología de gestión que

promueve un cambio sistémico en las
organizaciones y afecta a todos los
rincones de la empresa

6
 ¿Qué es TQM?

Es una manera de administrar la

organización a fin de mejorar su
efectividad global.

7
 Filosofía TQM

 La filosofía TQM gira al rededor de una administración

guiada por el cliente.
 Su mayor énfasis está en la determinación de las
necesidades o expectativas del cliente sobre el producto.
 TQM es la cultura de la organización.
 Es la actitud de las personas, es cómo desempeñan el
trabajo asignado con el propósito de proveer a los clientes
de productos y servicios que satisfacen sus necesidades.
 El cambo de cultura significa que todos los miembros de
la organización participan en el mejoramiento de
procesos, productos y servicios.

8
Medio ambiente Externo:
Medio ambiente Social: sistema de valores de las personas, consideración ética, responsabilidad social, patrones de gustos y
comportamiento.
Medio ambiente Político Legal: agencias reguladoras, leyes nacionales, ordenamientos locales, restricciones, consideraciones
internacionales.
Medio ambiente Tecnológico: Resultados de investigación básica y aplicada, conocimientos de ingeniería y administración,
innovación en procesos y productos.
Medio ambiente Económico: condiciones económicas en general, condiciones del mercado laboral, condiciones del mercado de
proveedores, inflación, condiciones del mercado de clientes.

Medio ambiente interno: Factores afectando el desempeño de la organización

Transformación

Liderazgo Productos
Materiales Salida
Servicios
Entrada Información Información Información
Información
Personal
Proveedores Clientes
Estrategia y Información Procesos
Ordenes Política Retroalimentación
Retroalimentación Información
Información

9
 Elementos de TQM
(1)Liderazgo;
(2) Declaración de la visión y la planeación;
(3) Administración de la calidad del proveedor;
(4) Evaluación del desempeño;
(5) Control y mejoramiento de procesos;
(6) Diseño del producto;
(7) Mejoramiento del sistema de calidad;
(8) Participación de los empleados;
(9) Reconocimiento y recompensa;
(10) Educación y entrenamiento;
(11) Enfoque al cliente.

10
 Liderazgo

 Es la habilidad de la alta gerencia para establecer,

practicar y guiar con una visión a largo plazo, conducida
siempre por los cambios constantes en los requerimientos
del cliente, en oposición a un rol de control en la
administración interna.
 Una de las principales causas del fracaso de los esfuerzos
de TQM es la falta de compromiso de la alta gerencia.
(Brown 1994).
 En muchas empresas modernas, para ser un líder , es
necesario que la alta gerencia mantenga un desarrollo y
aprendizaje continuo. Es un requisito el conocimiento
profundo del negocio.
 Liderazgo

 A fin de mantener un liderazgo efectivo, la alta gerencia

debe comprometerse a proporcionar educación y
entrenamiento al personal y considerarlos como recursos
valiosos de la empresa.
 La alta gerencia debe comprometerse a asignar recursos
suficientes para prevenir así como reparar problemas de
calidad.
 La alta gerencia debe discutir sobre la calidad
frecuentemente; esto mediante sesiones sobre el tema y
preguntando sobre la calidad en cada reunión.

12
 Declaración de la visión y la planeación

Declaración de la visión describe cómo la empresa desea ser vista

en el área de negocios. La visión describe los estándares, valores,
y creencias de la organización.
La intensión de la visión es la de comunicar los valores de la
empresa, aspiraciones y propósitos, de tal manera que los
empleados puedan tomar decisiones que sean consistentes y en
apoyo a estos objetivos.
Declaración de la planeación es un mapa detallado de carreteras
para las acciones; qué y cómo la organización intenta ejecutar ese
plan en el futuro.
La Organización puede tener muchos tipos de planes;
- Plan estratégico para el desempeño del negocio
- Plan para las metas de calidad
- Plan para el mejoramiento de la calidad

13
 Declaración de la visión y la planeación

 El Plan estratégico para el desempeño del negocio

puede ser dividido en planes de desempeño del
negocio a corto y largo plazo que incluyan, por
ejemplo, segmentación de mercado, utilidades, ventas
anuales, exportaciones y crecimiento de las ventas.

 El Plan para las metas de calidad puede incluir, por

ejemplo, tasa de conformidad, tasa de defectuosos,
costos por fallas internas, costos por fallas externas,
desempeño, confiabilidad y durabilidad.

 Plan para el mejoramiento de la calidad busca el

mejoramiento de la calidad a través de acciones
tomadas a lo largo de la organización a fin de
incrementar la efectividad y eficiencia de las
actividades y procesos a fin de proveer beneficios
adicionales tanto a la organización como a sus
clientes.
14
 Administración de la calidad del proveedor

 Selección de proveedores

 Evaluación de proveedores

 Calificación de proveedores

 Desarrollo de proveedores

15
 Evaluación del desempeño

 La evaluación puede identificar la diferencia entre el

desempeño actual y el desempeño esperado.

 La información sobre la evaluación debe ser

comunicada a los empleados a fin de alentarlos a
hacer mejor las cosas.

 La variabilidad incontrolada en los procesos o sus

salidas es la causa principal de los problemas de
calidad y debe ser evaluada y controlada por aquellos
que realizan el trabajo.

Es importante hacer notar de que el propósito principal

de la evaluación es el mejoramiento,
NO la crítica o la sanción.

16
 Participación de los empleados

 La participación de los empleados puede definirse como el

grado en los empleados se involucran en las diversas
actividades de la administración de la calidad.
 Al participar en actividades de la administración de la calidad
los empleados adquieren nuevos conocimientos, perciben
los beneficios de las disciplinas de calidad y logran un
sentido de logro al resolver problemas de calidad.
 Una característica benéfica de la participación de los
empleados es el trabajo en equipo. Se derriban barreas
entre departamentos. El personal de investigación, diseño,
ventas y producción deben trabajar como un equipo.

17
 Participación de los empleados

 La práctica de implementación TQM se sustenta en la

formación de equipos de trabajo de solución de problemas.
 Los equipos de trabajo de solución de problemas trabajan
en una amplia variedad de tareas, que van desde
seguimiento de problemas de calidad involucrando
funciones transversales hasta la solución de problemas de
calidad involucrando funciones lineales.
 Las organizaciones TQM crean sistemas de sugerencias
para los empleados. Los trabajadores de producción
regularmente participan en decisiones operacionales tales
como planeación, establecimiento de metas y monitoreo
del desempeño.

18
 Reconocimiento y recompensa

 Reconocimiento se define como la declaración pública del

desempeño extraordinario de actividades específicas.
 Recompensa se define como beneficios, por ejemplo,
incremento salarial, y bonos y promociones, los cuales son
otorgados generalmente por un desempeño superior con
respecto a las metas.
 El reconocimiento público es una fuente importante de
motivación humana.
 Una característica importante de cualquier programa de
mejoramiento de la calidad es un sistema adecuado de medición
del desempeño a fin de otorgar el reconocimiento merecido al
logro de metas específicas de calidad ya sea a individuos,
departamentos o divisiones de la organización

19
 Diseño del producto

 Diseño del producto traduce las expectativas o

requerimientos del cliente en características específicas
de ingeniería y calidad las cuales pueden ser llamadas
especificaciones.
 Es una práctica importante para los ingenieros de diseño
contar con algún conocimiento de mercadotecnia a fin de
facilitarles la comprensión de las necesidades,
expectativas y futuros requerimientos del cliente.
 Diferentes departamentos de la organización deben
participar en el diseño de un nuevo producto.
 Antes de la producción, el nuevo diseño debe ser
revisado profusamente a fin de evitar problemas durante
la producción.
20
 Importancia

La importancia de TQM reside principalmente en el enfoque

estratégico que mantiene con la organización por ello es
necesario mostrar las características que conlleva aplicar un
modelo de TQM en la organización. 
 La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición
competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del
cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los
esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben
determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar
procedimientos que permitan satisfacerlas.
 Los directivos principales deben actuar con determinación para
establecer la calidad como valor fundamental que ha de
incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
 Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e
integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
 Importancia

 Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que

permita la participación de todos los empleados para mejorar
la calidad.
 Las compañías deben dirigir su atención a la participación del
personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los
niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del
personal a mejorar constantemente la calidad.
 Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que
tengan éxito, deben basarse en un método continuo y
sistemático de recopilación, evaluación y administración de
datos.
 Los proveedores deben estar asociados plenamente a la
Administración de la Calidad. La estrecha relación entre
proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
 Modelo TQM

Liderazgo

Proveedores Procesos Estrategia y Personas Clientes

Política
Admón. de la Control del Diseño del Mejora del Declaraci Reconocim. y Educación
Enfoque
calidad del proceso y producto sist. de Liderazg ón de la Evaluación Participación y al cliente
recompensa
proveedor mejora calidad o visión y el entrenam.
plan
Clasif. de Ciclo PHVA Ingeniería de Manual de Compromiso Declaración Evaluación Equipos de Mejoramient Programa Información
proveedores Herr. Básicas confiabilidad Calidad de la alta Visión/ estratégica delegación o de las educación de quejas del
Diseño para Proced. gerencia misión Costos de funcional y condiciones en calidad cliente
Auditoria de Nuevas Herr. Empowerment Plan de calidad transversal de trabajo Método de Investigación
CEC fabricación del
proveedores Despliegue de negocios Evaluación Comunicació Promoción educación de mercado
Capacidad de Diseño de Sistema
políticas Políticas de Departament n de la salarial en admón. Vigilancia de
Desarrollo de Proceso experimento de calidad
Consejos de calidad al información Esquema de de calidad la
proveedores Mantto. y (DOE) Instruc. de satisfacción
calidad Metas de Benchmarkin C.C.C. bonos Requisitos
Selección de Mejoramiento Despliegue trabajo Corporativo y calidad g Compromiso Premios entrenam. del cliente
proveedores de Equipo de la función Cert. ISO divisional Planeación Evaluación con el Ceremonia para el Garantía de
Muestreo de de calidad 9000 de la calidad de mejoramiento de trabajo calidad
Certif. de aceptación (QFD) desempeño Estableciend premiación Plan de Servicio
proveedores Auto insp. Ingeniería de del personal o la cultura entrenam. postventa
valor Evaluación de calidad personal Sistema
Diseño de la Promoción formal de
asistido por satisfacción para retro.
del personal educación Día del
computador
Auditoria de formal cliente
(CAD)
la calidad Día calidad

23
 Pilares de TQM

1- Enfoque en el cliente: Estudio de las necesidades del cliente,

identificar los requerimientos del cliente y medir y administrar
la satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente es vista como la prioridad más alta

de la compañía. La compañía esta convencida que solamente
será exitosa si sus clientes están satisfechos.

2- Administración de procesos: Desarrollar un proceso

productivo que reduzca las variaciones del producto. Aplicando
el mismo proceso; el mismo producto deberá ser producido
con el mismo nivel de calidad cada vez.

Los equipos están orientados al proceso, e interactúan con sus

clientes internos a fin de proporcionar los resultados
requeridos. La administración se enfoca en el control global
del proceso y a recompensar el trabajo en equipo.

24
 Pilares de TQM

3- Lado humano de la calidad: El ambiente TQM requiere de

una fuerza de trabajo comprometida y bien entrenada que
participa ampliamente en las actividades del mejoramiento
de la calidad.
La educación y el entrenamiento permanente de todos los
empleados soporta el avance de la calidad.

4- Mejoramiento Continuo: TQM reconoceque la calidad del

producto es el resultado de procesos de calidad. Como
consecuencia, existe un enfoque en el mejoramiento
continuo de los procesos de la compañía.
Esto conducirá un mejoramiento en la calidad de los procesos.
A cambio se obtendrá un mejoramiento en la calidad del
producto. La herramienta utilizada será la medición y el
análisis.

25
 Pilares de TQM

T. Q. M.
Enfoque en Administración Entrenamiento y
el cliente del proceso Empowerment

Mejoramiento Continuo
(a través de medición y análisis)

Reducción de actividades de reproceso (Reducción del costo)

Ciclo más corto de desarrollo (Reducción del costo)

Incremento en la satisfacción del cliente (Mejoramiento de la calidad)

26
 SECUENCIA TQM PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ACTUAR
HACER VERIFICAR (IMPLANTA EL
PLANEAR
(IMPLEMENTA EL (OBSERVA LOS CAMBIO EN EL
(PLANEA UN CAMBIO) EFECTOS) PROCESO
CAMBIO)
PERMANENTEMENTE)

IDENTIFICA LAS EVALUA LAS CAUSAS REALIZA EL PRUEBA EL TOMA ACCIONES

DEFINE EL PROBLEMA
CAUSAS POSIBLES POSIBLES CAMBIO CAMBIO PERMANENTES
1. Reconoce que lo que 6. "TORMENTA DE 8. Determine la relación 10. Determine qué 11. Determine cuál 12. Asegúrese que el
estás haciendo es un IDEAS Y/O DIAGRAMA entre causa y efecto cambio ayudaría cambio funcionó cambio se integre en el
“PROCESO” CAUSA-EFECTO" qué (confirmación). proceso y que el proceso
está causando el * Diagrama de Su conocimiento del resultante sea usado.
2. Identifica el producto que problema dispersión proceso * Histogramas
está siendo procesado.   *Análisis de Regresión.  Diagrama de Continúe monitoreando el
* Gráficas de Control
- Inferencia a proceso 7. Identifique lo que dispersión proceso para asegurar
9. Determine lo que el - muestreo que:
muestra la información  Gráfica de Control
3. Define alguna pasada (diagnostico). proceso hace en el * Diagrama de
presente. - muestreo dispersión A. El problema se ha
característica medible de
 Análisis de Pareto resuelto para bien.
valor del producto. * Distribución de
frecuencias. * Gráfica de Control
***Entonces has el Y
4. Describe el "PROCESO" * Diagrama de Pareto - muestreo
* Análisis del flujo del * Gráficas de Control. cambio. B. El proceso es lo
proceso - muestreo suficientemente bueno
* Diagrama de flujo * Gráfica de Control
* Listado de pasos - muestreo
****Para asegurar el
5. Identifica el "Gran mejoramiento continuo
problema" regrese al paso 5.
*Tormenta de ideas
*Hoja de comprobación
(Checklist)
*Análisis de Pareto.
*Diagrama causa-efecto
 Enfoque tradicional vs. Enfoque TQM

Elemento de la Enfoque tradicional Enfoque TQM

calidad
Definición Orientado al Producto Orientado al cliente

Prioridades Después de servicio y costo Equivalente a servicio y costo

Decisiones Corto plazo Largo plazo

Énfasis Detección Prevención
Errores Operaciones Sistema
Responsabilidad Control de calidad Todos

Solución de Problemas Gerente Equipos

Logro Precio Costo del ciclo de vida, sociedad

Planear, asignar, Delegar, entrenar, facilitar y

Rol del Gerente
controlar y obligar apoyar

28
 UNIDAD 1
1.2 Despliegue de la Función
de Calidad

Quality Function Deployment

(QFD)

SISTEMAS DE CALIDAD
 Contenido
1 ¿Qué es QFD

2 Historia

3 Conceptos Contextuales

4 Objetivos

5 Metodología

6 Herramientas

7 Casa de la calidad

8 Modelo
 ¿Qué es QFD

Nace en los 60’s como una herramienta de diseño de

nuevos productos, convirtiéndose en un elemento
integrador de las distintas áreas de la organización, como
mercadotecnia, ingeniería y operaciones, y de distintas
actividades, como la gestión de la calidad.

31
 ¿Qué es QFD

Es un método para desplegar, antes del arranque de

producción en masa, los puntos importantes de calidad
necesarios para asegurar la calidad de diseño a través del
proceso de producción.
Yoji Akao 1972

32
 ¿Qué es QFD

Es un sistema de calidad enfocado a incrementar la

participación en el mercado a través de satisfacer al cliente.
Este sistema estratégicamente selecciona y hace visibles los
requerimientos que son importantes para desempeñarse
mejor que la competencia.
Terninko 1997

33
 ¿Qué es QFD

Es transmitir a través de los procesos organizacionales los

atributos de calidad que el cliente demanda, para que cada
proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas
características, y así todo el personal de una organización
puede entender lo que es realmente importante para los
clientes y trabajar para cumplirlo.
Asociación Latinoamericana de QFD

34
 Historia

QFD se desarrolló en Japón a finales de 1960 por los

Profesores Shigeru Mizuno y Yoji Akao. En ese momento,
el control estadístico de la calidad, que se introdujo
después de la Segunda Guerra Mundial, había echado
raíces en la industria manufacturera japonesa.

El propósito de Profesores Mizuno y Akao fue desarrollar

un método de aseguramiento de la calidad que diseñar la
satisfacción del cliente en un producto antes de que se
manufacturara.

35
 Historia

En palabras del profesor Akao:

"En el momento en que se determina la calidad del diseño,
deberían establecerse los puntos críticos de
aseguramiento de la calidad necesarios para asegurar
ciertas cualidades. Me pregunté entonces por qué no
podíamos destacar estos puntos críticos en la gráfica de
control de calidad del proceso como puntos
predeterminados de control o puntos de verificación para
la actividad de manufactura, antes de comenzar con la
producción."

36
 Historia

Siendo presentada la primera aplicación a gran escala en

1966 por Kiyotaka Oshiumi de neumáticos Bridgestone en
Japón, quien utilizó un diagrama de espina de pescado
para identificar cada necesidad del cliente (efecto) así
como identificar las características de calidad sustitutas de
diseño y factores de proceso (causas) necesarios para
controlar y medir los procesos.

37
 Historia

Al mismo tiempo, Katsuyoshi Ishihara utilizó los principios

de ingeniería de valor para describir cómo funciona el
producto y sus componentes, ampliando además su
aplicación para describir las funciones empresariales
necesarias para garantizar la calidad del propio proceso de
diseño.

38
 Historia

La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso

tipo, pero el método no lograba consolidar el concepto de
calidad del diseño. Sin embargo, hacia 1972, en el
Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con
Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como
consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad,
que sistematizaba la relación entre las necesidades de los
clientes y las características de calidad incorporadas en los
productos.

39
 Historia

Fusionada con estas nuevas ideas, QFD, finalmente se

convirtió en un diseño del sistema integral de calidad,
tanto para producto como para el proceso del negocio.
La introducción de QFD a Estados Unidos y Europa
comenzó en 1983, cuando la Sociedad Americana para el
Control de Calidad publicó la obra de Akao.

40
 Conceptos Contextuales
Productos y procesos

Producto/Proces
Descripción Características Ejemplos
o
Productos genéricos Se inicia con la oportunidad El proceso incluye, planeación, Artículos deportivos,
Atraídos por el mercado del mercado y selecciona las desarrollo de concepto, diseño a muebles
tecnologías adecuadas para nivel sistema, diseño de detalles, herramientas
satisfacer las necesidades del prueba y depuración de
cliente producción piloto.

Productos impulsados Se inicia con una nueva La fase de planeación involucra Teflón Gore Tex
por la tecnología tecnología, después compaginar tecnología y Polietileno Tyvek
encuentra un mercado mercado. El desarrollo del
apropiado concepto asume una tecnología
determinada.

Productos de plataforma El equipo asume que el El desarrollo de concepto asume Electrónica

nuevo producto se construirá una plataforma tecnológica ya computadoras
alrededor de un subsistema probada.
de tecnología establecida

Productos de proceso Las características del Ya sea que el proceso de Cereales

intensivo producto están altamente producción existente se deba químicos
restringidas por el proceso de especificar desde el inicio, o que semiconductores
producción tanto el producto como el proceso
se deban desarrollar juntos desde
el inicio.
41
 Conceptos Contextuales
Productos y procesos

Producto/Proceso Descripción Características Ejemplos

Productos genéricos Se inicia con la oportunidad El proceso incluye, planeación, Artículos deportivos,
Atraídos por el mercado del mercado y selecciona las desarrollo de concepto, diseño a muebles
tecnologías adecuadas para nivel sistema, diseño de detalles, herramientas
satisfacer las necesidades del prueba y depuración de
cliente producción piloto.

Productos impulsados Se inicia con una nueva La fase de planeación involucra Teflón Gore Tex
por la tecnología tecnología, después compaginar tecnología y Polietileno Tyvek
encuentra un mercado mercado. El desarrollo del
apropiado concepto asume una tecnología
determinada.

Productos de El equipo asume que el nuevo El desarrollo de concepto asume Electrónica

plataforma producto se construirá una plataforma tecnológica ya computadoras
alrededor de un subsistema probada.
de tecnología establecida

Productos de proceso Las características del Ya sea que el proceso de Cereales

intensivo producto están altamente producción existente se deba químicos
restringidas por el proceso de especificar desde el inicio, o que semiconductores
producción tanto el producto como el proceso
se deban desarrollar juntos desde
el inicio.

42
 El proceso genérico de desarrollo del producto
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase5
Fase 0
Desarrollo Diseño a Diseño de Pruebas y Producción
Planeación
del concepto nivel sistema detalles refinamiento piloto

Fase 0 Mercadotecnia Diseño Manufactura

Planeación • Articular la • Considerar la plataforma • Identificar las
oportunidad de y arquitectura del restricciones de
mercado producto producción
• Definir los segmentos • Valorar nuevas • Establecer la estrategia de
tecnologías la cadena de suministro

Fase 1 Mercadotecnia Diseño Manufactura

Desarrollo • Recopilar las • Investigar la factibilidad • Calcular los costos de
del necesidades del de los conceptos del manufactura
concepto cliente producto • Valorar la factibilidad de
• Identificar a los • Desarrollar conceptos de la producción
usuarios líder diseño industrial
• Identificar los • Construir y probar
productos prototipos
competitivos experimentales

43
Fase 2 Mercadotecnia Diseño Manufactura
Diseño a • Desarrollar plan para • Generar arquitecturas • Identificar a los proveedores
nivel opciones de producto alternativas del de componentes clave
sistema y familia extendida producto • Realizar el análisis de fabricar
de productos • Definir los subsistemas contra adquirir
• Fijar el o los puntos e interfaces principales • Definir el esquema de
de precio de venta • Refinar el diseño ensamble final
objetivo industrial • Establecer los costos objetivo

Fase 3 Mercadotecnia Diseño Manufactura

Diseño de • Desarrollar plan de • Definir la geometría de • Definir los procesos de
detalles mercadotecnia las partes producción de las partes
• Elegir los materiales • Diseñar el herramental
• Asignar tolerancias • Definir los procesos de
• Completar aseguramiento de la calidad
documentación de • Comenzar el abastecimiento
control del diseño herramental para
industrial fabricación

44
Fase 4 Mercadotecnia Diseño Manufactura
Pruebas y • Desarrollar • Prueba de fiabilidad • Facilitar el arranque del
refinamiento materiales de • Prueba de duración proveedor
promoción y • Prueba de desempeño • Depurar los procesos de
lanzamiento • Obtener aprobaciones fabricación y ensamble
• Facilitar la prueba legales • Capacitar a la fuerza
en campo • Implementar cambios de laboral
diseño • Depurar los procesos de
aseguramiento de la
calidad

Fase 5 Mercadotecnia Diseño Manufactura

Producción • Poner la primera • Evaluar el resultado de la • Comenzar la operación
piloto producción a primera producción de todo el sistema de
disposición de producción
clientes clave

45
 Objetivos de QFD

 Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada

 Realización del benchmarking de productos de la competencia
 Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa
por delante de la competencia
 Acumulación y análisis de información sobre calidad en el
mercado
 Comunicación a procesos posteriores de información
relacionada con la calidad
 Identificación de puntos de control para el piso de la planta
 Reducción del número de problemas iniciales de calidad
 Reducción del número de cambios de diseño
 Reducción del tiempo de desarrollo
 Reducción de los costos de desarrollo y
 Aumento de la participación en el mercado.

46
 Metodología

Los 5 pasos del QFD Matricial:

1. Obtener la Voz del Cliente (VOC)
2. Transformar la VOC a Necesidad de Cliente (CN)
3. Jerarquizar y Priorizar CN
4. Elaborar la Matriz de Relaciones  y evaluar la
situación actual
5. Realizar Acciones Correctivas o de Mejora
 

47
 Herramientas

Las herramientas asociadas al desarrollo de la

metodología QFD son:

 Tabla de segmentación de clientes

 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Afinidad
 Técnica de Grupos Nominales
 AHP
 Diagrama de Árbol
 Matriz de relaciones
 Diagrama Causa - Efecto

48
 La casa de la calidad

El núcleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los

requerimientos de los clientes (que abreviamos RC) con las
características técnicas (CT) necesarias para satisfacerlos. Estas
relaciones se presentan en forma de una tabla elaborada llamada
"matriz de la calidad“ o casa de la calidad
La matriz o casa de la calidad contiene otros elementos importantes:
• Una columna con la prioridad que los clientes asignan a cada RC.
• Una columna que compara, para cada RC, a los productos de
"nuestra empresa" con los de la competencia, según la evaluación
del cliente.
• Una fila que pondera numéricamente la importancia de cada CT con
respecto a las demás.
• Una evaluación técnica comparativa de las CT de "nuestro producto"
con las CT de uno o varios productos de la competencia.
• Un valor objetivo fijado para cada CT.
• Un panel triangular que indica la correlación existente entre las
distintas CT.
49
 La casa de la calidad

Interrelaciones

Requerimientos técnicos

Requerimientos del Prioridades de las Evaluación de la

cliente necesidades o Relaciones entre los requerimientos competencia
requerimientos del del cliente y los requerimientos
La voz del cliente cliente técnicos

Prioridades de los
Requerimientos técnicos

50
 La casa de la calidad

Interrelaciones

Requerimientos técnicos

Requerimientos del Prioridades de las Evaluación de la

cliente Relaciones entre los requerimientos del necesidades o competencia
cliente y los requerimientos técnicos requerimientos del
La voz del cliente cliente

Prioridades de los Requerimientos

técnicos

51
 La casa de la calidad

Interrelaciones
Relación entre los CÓMO’s

Requerimientos técnicos
CÓMO implantar esas necesidades

Requerimientos del Prioridades de las Evaluación de la

cliente Relaciones entre los requerimientos del necesidades o competencia
cliente y los requerimientos técnicos requerimientos del
La voz del cliente cliente
QUÉ quiere o
Relación entre QUÉ Y CÓMO Análisis de los QUÉ’s
necesita el usuario

Prioridades de los Requerimientos

técnicos

Análisis de los CÓMO’s

52
 Modelo

Las cuatro casas de la calidad

Interrelaciones Interrelaciones Interrelaciones Interrelaciones

Requerimientos Características Operaciones del Plan de control
técnicos de los proceso de calidad
componentes
requerimientos del cliente

Relaciones Relaciones entre Relaciones

operaciones del proceso

requerimientos técnicos
Relaciones entre
La voz del cliente

Características de
La voz del cliente

los componentes

La voz del cliente

Requerimientos

Requerimientos

características de los

Operaciones del
Prioridades de las

Prioridades de los

Prioridades de las

Prioridades de las
entre los las entre las
necesidades o

los
del cliente

componentes
técnicos

proceso
requerimientos requerimientos características operaciones del
del cliente y los técnicos y las de los proceso y el
requerimientos características componentes y
plan de control
de los las operaciones
técnicos de calidad
componentes del proceso
Prioridades de los Prioridades de las Prioridades de las Prioridades del
Requerimientos características de operaciones del plan de control de
técnicos los componentes proceso calidad

53
 UNIDAD 1

1.4 Hoshin Kanri

SISTEMAS DE CALIDAD
 Contenido

1 ¿Qué proporciona?

2 Terminología

3 Aspectos genéricos y Básicos

4 Niveles de operación

5 Aspectos genéricos y Básicos

6 Actividades de partida

7 Modelo y Metodología para la Planificación

8 Requisitos para implantar Hoshin

9
55
 ¿Qué proporciona?

Una estructura de planificación que lleve a los

procesos críticos seleccionados para cada sistema
hasta el nivel de rendimiento deseado.

56
 Terminología

Sistema de negocio
Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los
objetivos básicos
Resultados a alcanzar
Medidas de rendimiento
 Metas
Resultados a alcanzar (QUÉ)
 Medios
Instrucciones, directrices para alcanzar las Metas (CÓMO)
 Políticas
Combinación de Metas y Medios
 Planes de Acción
Pasos para lograr una Política

57
 Aspectos genéricos

Es una metodología para el despliegue de estrategias, es

decir, los QUÉ’s, a lo largo de diferentes niveles de una
organización, identificando en cada paso los CÓMO’s
necesarios para conseguirlos.

A partir de políticas a largo plazo, permite fijar en cada nivel

de responsabilidad las metas y objetivos temporales así
como los procesos necesarios para conseguirlos

58
 Aspectos básicos

Hoshin Kanri podría traducirse como “control de la

planificación”, aplicando el ciclo PHVA de Deming al
proceso de dirección de una empresa.

Es un conjunto de procesos coordinados y orientados a

definir y lograr los objetivos básicos de un negocio.

Es una estructura de planificación destinada a elevar los

procesos críticos seleccionados a un nivel de rendimiento
deseado mediante el establecimiento de medidas sobre
el rendimiento así como su control en relación con los
niveles deseados.

59
 Niveles de Operación

• Planificación estratégica:
Alta Dirección

• Gestión diaria:
Dirección intermedia y niveles
operativos

60
 Actividades de partida (1)

 Identificar los procesos del sistema

Procesos clave, procesos críticos

 Medir el sistema
Hacerlo adaptable a los cambios
Medidas de rendimiento
Revisiones periódicas

 Establecer objetivos básicos

Acuerdos: diálogo, consenso

61
 Actividades de partida (2)

 Analizar el entorno.
Necesidades de “los actores”: Clientes, Empleados,
Inversores, Proveedores, Sociedad.
Situación del entorno, comparación con la competencia

 Facilitar los recursos.

Humanos
Materiales
Financieros
Tecnológicos
 Actividades de partida (3)

 Definir los procesos del sistema

Responsables
Actividades
Objetivos
Métricas de rendimiento

63
 Modelo y Metodología para la Planificación

Metodología Hoshin

 Propósito:
Desplegar las políticas a través de toda la organización
(Combinar los QUÉS y los CÓMO)

 Lógica de su acción:
Iteración, tantas veces como niveles jerárquicos existan

 Herramienta básica:
Matriz bidimensional (“tipo QFD”)
 Modelo y Metodología para la Planificación

Gestionan acciones y
programan sus actividades
“Qué”

Modelo Hoshin

Medidas

Diálogo o negociación entre los

tres grupos para establecer un
acuerdo sobre las metas,
métricas y revisiones

“Cómo”
65
 Modelo y Metodología para la Planificación

Funcionamiento del Modelo Hoshin

Alta Dirección Dirección Intermedia Equipos de Ejecución

Desarrolla el CÓMO del

Sistema. Las unidades operativas
 Negocia con Alta despliegan los Planes.
Establece el QUÉ del Sistema. Dirección las metas que  Negocian con Dirección
 Procesos clave y críticos. llevarán a los objetivos intermedia las medidas
 Objetivos básicos. básicos. que llevarán a alcanzar
 Negocia con Alta
Dirección los recursos las metas.
necesarios.  Gestionan las acciones.
 Establece Programas,
Establece y usa un proceso de Planes de Acción.
revisión.
 Revisión de la operación
“diaria” y sus medidas
 Revisión de metas y
objetivos anuales
 Revisión de objetivos
básicos
 Modelo y Metodología para la Planificación

Planificación Hoshin Kanri

1. Establecer la 2. Desarrollar el plan a 3. Desarrollar objetivos

largo plazo (3-4 anuales
visión
años)

4. Distribuir a las 6. Revisar el progreso 7. Revisión

5. Implantar
unidades para que alcanzado (mes, anual
desarrollen planes planes trimestre)

A H
67 V
 Modelo y Metodología para la Planificación

Otras herramientas:

Generación de ideas (Brainstorming, Diagramas de afinidad)

Priorización (AHP, Diagramas de Pareto)
Análisis y presentación información
(Diagramas de Arbol, de Ishikawa,etc.)

Medición (Histogramas, Gráficos de Control, Diagramas de Pareto, etc.)

 Requisitos para implantar Hoshin (1)

Liderazgo, demostrado con el ejemplo

 Establecer el rumbo, las prioridades
 Estableciendo canales de Comunicación
 Propiciando el Diálogo y el Consenso
 Respaldar los esfuerzos de los empleados
 Aportando recursos
 Fomentando la coordinación horizontal
 Eliminando barreras
 Dando y recibiendo formación
 Estableciendo sistemas de reconocimiento

69
 Requisitos para implantar Hoshin (2)

Formación y experiencia
 Conceptos de Calidad Total, el Modelo EFQM y el
encaje en ellos del Hoshin.
 Metodologías de identificación de procesos clave.
 Herramientas básicas de Calidad y Gestión.
 Gestión de procesos.

Motivación
 Razones claras para implantar Hoshin.
 Comunicar y difundir.
 Deseo firme de la Dirección de centrar y coordinar el
enfoque.

70
 Requisitos para implantar Hoshin (3)

Organización
 Promoción al más Alto nivel de Dirección.
 Creación de Equipos de Dirección a varios niveles.
 Establecimiento de propietarios de objetivos y procesos.
 Existencia de facilitadores.
 Mecanismos de coordinación para integrar planes.
 Mecanismos de revisión a varios niveles.
 Sistemas informáticos que facilitan el despliegue e integración.

71
 UNIDAD 1

1.6 Seis Sigma

Sistemas de Calidad
 Contenido

1 ¿Qué es y porqué seis sigma?

2 Origen de seis sigma

3 Métrica de seis sigma

4 ¿Qué se logra al aplicar seis sigma?

5 Principios de seis sigma

6 Metodología seis sigma

7 Método de resolución de problemas

8 Infraestructura humana para seis sigma

 ¿Qué es Seis Sigma?

Es un enfoque disciplinado que se basa en el uso

de la estadística para mejorar el desempeño de los
negocios, eliminando defectos en los productos,
procesos y transacciones de una organización,
disminuyendo el costo de operación y el costo de
los productos vendidos, e incrementando la
satisfacción del cliente final.

74
 ¿Porqué Seis Sigma?

Una ambiciosa meta sería: 99.9%. Pero que pasaría si eso

sucediese: (datos de EE.UU)
 Las guarderías de los hospitales entregarían 12 bebes por dia a
padres que no corresponden
 Algún banco descontaría 22,000 cheques de cuentas
equivocadas ......cada 60 minutos.

En los siguientes 12 meses:

 Se fabricarían 268,500 neumáticos defectuosos
 Se emitirían 20,000 recetas medicinales incorrectas.
 5’517,200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin
efervescencia.

75
 ¿Porqué Seis Sigma?

“Seis sigma” reconoce que hay lugar para los defectos, que
corresponden naturalmente a los procesos. Un nivel de
funcionamiento correcto del 99.99966 % implica un
objetivo donde los defectos en muchos procesos y
productos son prácticamente inexistentes.
99.99966% equivale a 0.00034% defectos equivale a 3.4
defectos por millón (6 sigma = 3.4 DPMO)
 Origen de

El origen fue en los años 80, en Motorola,

cuando Robert Galvin presidente encabeza
un grupo de directivos siendo Michael Harry
quien comienza a reducir la variabilidad de
los procesos y así mejorarlos. Se establece
el objetivo de alcanzar los 3.4 defectos por
millón en todos los procesos de la
compañía.

77
 Métrica de seis sigma

Defectos en relación a sigmas

6 sigma – Defectos 0.00%

3 sigma - Defectos 0.27 %

1 sigma - Defectos 31.8%

78
 Métrica de seis sigma
Distribución 6-sigma proceso
centrado 0.500 0.012
m
0.484 0.488 0.492 0.496 0.500 0.504 0.508 0.512 0.516
0.482 0.486 0.490 0.494 0.498 0.502 0.506 0.510 0.514 0.518

LEI LES

0.135% 0.135%
defectuosos defectuosos

-3 -2 -1 x +1 +2 +3

0.27% de defectos

-6 -5 -4 -3 -2 -1 x +1 +2 +3 +4 +5 +6
0.00% de defectos

79
 Métrica de seis sigma
Distribución 6-sigma proceso desviado 1.5 sigma

m
1.5
0.484 0.488 0.492 0.496 0.500 0.504 0.508 0.512 0.516
0.482 0.486 0.490 0.494 0.498 0.502 0.506 0.510 0.514 0.518
1.5

6.6% de
defectuosos

LEI LES

0.00034% de
defectuosos

-3 -2 -1 x +1 +2 +3

-6 -5 -4 -3 -2 -1 x +1 +2 +3 +4 +5 +6

80
 Métrica de seis sigma

Nivel de Sigma
Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante
fácil. Dado un determinado producto o servicio, se determinan los
factores críticos de calidad (FCC), luego se multiplican éstos por la
cantidad de artículos producidos, obteniéndose el total de defectos
factibles (oportunidades de fallos). Si dividimos los fallos detectados
(con los distintos sistemas de medición en función del tipo de bien o
servicio) por el total de defectos factibles (TDF), y luego lo
multiplicamos por un millón, obtenemos los defectos por millón de
oportunidades (DPMO). Luego, revisando la tabla de sigma se tienen
los niveles de sigma.
81
 Métrica de seis sigma

Nivel  DPMO Nivel de calidad (%)

1 690,000 30.2328

2 308,537 69.1230

3 66,807 93.3319

4 6,210 99.3790

5 233 99.9767

6 3.40 99.99966

82
 ¿Qué se logra al aplicar

Conocer en tiempo y forma los niveles de:

  Satisfacción del cliente.

  Desempeño de los Procesos Claves.
 Métricas según un Cuadro de Control sobre
cómo funciona el negocio.
 Cuentas de Pérdidas y Ganancias.
  Actitud de los empleados.

83
 Principios

Principio 1: enfoque genuino en el cliente. Lo cual

implica que el enfoque en el cliente es la prioridad
principal.
Principio 2: dirección basada en datos y hechos.
La clave está en el relevamiento sistemático de
datos estadísticos, procediendo luego a su análisis
e interpretación.
Principio 3: los procesos están donde está la
acción. Concentrar las energías y métodos de
análisis en los procesos implica mejorar estos con el
fin de aumentar la satisfacción a los clientes
internos y externos, con la mayor eficiencia en el
uso de los recursos y con la mayor velocidad.
84
 Principios

Principio 4: dirección proactiva. Ser proactivo

implica actuar con antelación a los sucesos en lugar
de reaccionar ante ellos. Partiendo del
conocimiento profundo del sistema y aplicando
sobre éste un pensamiento y actitud creativa, se
logra mediante el análisis inverso a descubrir que
puede salir mal, y en consecuencia adoptar las
medidas y acciones preventivas destinadas a evitar
la ocurrencia de fallos y errores.

85
 Principios

Principio 5: colaboración sin barreras. Destruir y

eliminar las barreras que dan lugar a los silos
organizacionales, los cuales impiden el trabajo en
equipo de la organización como un todo,
haciendo difícil el logro de las mejoras en los
procesos y en consecuencia el incremento en los
niveles de calidad.

86
 Principios

Principio 6: buscar la perfección y tolerar los

fallos. Las empresas no podrán alcanzar el nivel
Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras
ideas. Para que la gente quiera probar nuevas
ideas, conceptos, sistemas y metodologías de
trabajo es menester que sepan con total claridad
que los posibles fallos han de ser tolerados, de lo
contrario nadie se arriesgará a producir ideas
destinadas a la mejora de los procesos.

87
 Principios

Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el

empowerment. En lugar de trabajar los empleados
para satisfacer a sus superiores, son estos últimos
los que deben apoyar a sus empleados a los efectos
de lograr la mayor satisfacción para los clientes. Es lo
que se llama la inversión de la pirámide
organizacional. Los directivos deben apoyar y servir
de sustento a las acciones emprendidas por los
empleados y obreros diariamente. Es menester que
los empleados pierdan el miedo a informar de los
fallos y errores (lo que se ha dado en llamar “matar
al mensajero”), debe generarse una profunda y
mutua confianza, tanto a nivel vertical como
horizontal (terminar con el nosotros y ellos).

88
 Principios

Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la

generación de ideas y su posterior puesta en
práctica para mejorar los rendimientos y
performance de la organización.

89
 Metodología

Fase 1: Identificación y selección de proyectos

Fase 2: Formación del equipo
Fase 3: Desarrollo del documento marco del
proyecto
Fase 4: Capacitación y entrenamiento de los
participantes
Fase 5: Ejecución del proceso DMAMC (definición
del problema-medición-análisis-mejora-
control de los resultados).
Fase 6: Traspaso de la solución para su puesta
en práctica.
90
 Método de resolución de problemas

En qué problema trabajar

Por qué trabajar en ese problema
Definir el Quién es el cliente
problema Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir Objetivos
DMAMC Identificar las causas
reales del problema
Analizar Descubre la Herramientas de gestión
causa raíz de la calidad

Diseño Benchmarking
Mejorar
Implementación
Evolución del proyecto
Controlar
Verificar la estabilidad
91
 Proceso DMAMC

Definir:

Identificar, evaluar y seleccionar

proyectos, preparar la misión,
seleccionar y lanzar el equipo.

92
 Proceso DMAMC

Medir:
Consiste en la caracterización del proceso o
procesos afectados, estudiando su
funcionamiento/capacidad actual para
satisfacer los requerimientos clave de los
clientes de dicho proceso. En esta fase, se
documentan los posibles modos de fallo y sus
efectos al tiempo que se elaboran las
primeras teorías sobre las causas de mal
funcionamiento.

93
 Proceso DMAMC

Analizar:
Se realiza el plan de recogida de datos y a
continuación se procede al análisis de los
mismos con el ánimo de establecer y
determinar las pocas causas vitales del fallo
del proceso.

94
 Proceso DMAMC

Mejorar:
Es esta la fase en la que se determinan e
implantan las soluciones para que el proceso
alcance los resultados esperados.

95
 Proceso DMAMC

Controlar:
Consiste en diseñar y documentar los
mecanismos necesarios para asegurar que
lo conseguido se mantenga una vez que el
equipo del proyecto Seis Sigma haya
implantado los cambios.

96
Etapa Definir

97
Fase de Definición

98
 Elementos de la Fase de Definición

Actualizar la
Información
del Proyecto
Refinar el
Alcance del
Proyecto

Voz de cliente y
CTQ

Mapa del
Proceso

Definir el
Problema

99
 Objetivos de la Fase de Definición

 Definir el problema con una Declaración del

Problema de Alto Nivel
 Desarrollar un mapa de alto nivel SIPOC y detallar
lo “que es” en un mapa de proceso
 Identificar a los clientes que impacta el problema.
 Definir las CTQs (Características Críticas para la
Calidad) desde la perspectiva del cliente
 Dar el Alcance adecuado al proyecto, que sea
manejable, y desarrollar una Declaración del
Problema Refinada
 Documentar las actividades de la Fase de
Definición del Proyecto
100
 Elementos de la Fase de Definición

Actualizar la
Información
del Proyecto
Refinar el
Alcance del
Proyecto

Voz de cliente y
CTQ

Mapa del
Proceso

Definir el
Problema

101
 Declaración del Problema

Propósito
 Definir y cuantificar claramente el
problema
 Identificar las posibles variables
medibles y fuentes de medición
 Identificar los atributos negativos, el
desempeño actual y su relación con el
cliente

102
 Declaraciones del Problema

Elementos
 Una declaración específica del problema
que se está tratando de resolver
 Declaraciones descriptivas delimitando
ubicaciones y/o incidencias de los eventos
problemáticos
 Declaración inicial del "alcance del
problema"

103
 Elementos de la Fase de Definición

Actualizar la
Información
del Proyecto
Refinar el
Alcance del
Proyecto

Voz de cliente y
CTQ

Mapa del
Proceso

Definir el
Problema

104
 Definición de Mapa de Proceso

Un mapa de proceso es una representación visual del

proceso utilizando símbolos y formas estandarizadas.

105
 Beneficios de hacer el Mapa del Proceso

 Proporciona una representación visual del proceso

 Exige verificación y objetividad
 Exposición de primera mano a las actividades locales
 Identifica las ciclos de retrabajo y las redundancias
 Proporciona información profunda sobre cuellos de botella,
tiempos de ciclo e inventarios
 Identifica pasos sin valor agregado
 Ayuda a identificar cuándo y dónde recolectar la información
 Identifica donde los diferentes equipos de trabajo utilizan
diferentes procesos
 Sirve como herramienta de orientación y entrenamiento

106
 Componentes de un Mapa de Proceso de Alto Nivel
(SIPOC)

 Proveedor: El que proporciona las entradas del

proceso
 Entradas: Materiales, recursos e información
requerida para ejecutar el proceso
 Proceso: Las actividades y recursos aplicados a
las entradas para convertirlas en salidas
 Salidas: Los productos o servicios tangibles que
resultan del proceso
 Cliente: El que recibe las salidas del proceso –
interno o externo

107
 Mapa del Proceso SIPOC

CTQs CTQs

•
_____ •
_____
•
_____ •
_____
S _____
P _____
C
• •
•
_____ •
_____

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

108
 SIPOC - Su relación con un Mapa del Proceso Detallado

•
_____ _____
•
•
_____ _____
•

S _____
P _____
C
• •
•
_____ _____
•

Entradas Proceso Salidas

X X

Mapa del
Proceso
X
109
 Símbolos Estandarizados

Paso u Operación del Proceso (Blanco)

Retraso (Rojo)

Revisión de Calidad, Inspección o Medición

(Amarillo)

Almacenamiento (Amarillo)

Decisión (Azul)

Transporte o Movimiento de Material o

Transmisión de Información (Amarillo)
110
 Versiones de un Proceso

Por lo menos tres versiones

(Frecuentemente)

Lo que se considera Lo que en realidad es… Lo que debe ser…

que es…

111
 Mapa del Proceso y la Fábrica Escondida

Fábrica
Escondida

112
 Encontrar la Fábrica Escondida durante la
realización del Mapa del Proceso

 Asegúrense de incluir todas las actividades en el

Mapa del Proceso
 Observen todos el proceso de la forma como se
realiza de forma regular
 Pregunten a aquellos involucrados en el proceso
sobre el flujo de actividades

113
 Elementos de la Fase de Definición

Actualizar la
Información
del Proyecto
Refinar el
Alcance del
Proyecto

Voz de cliente y
CTQ

Mapa del
Proceso

Definir el
Problema

114
 Identificar al Cliente

Los clientes son los receptores de productos y/o servicios.

Cliente
Cliente

Externo Interno
Producto/Servicio Producto/Servicio

115
 Registrar la VOC (Voz del Cliente)

Aprender sobre el punto de vista específico del cliente sobre

cuestiones de servicio, atributos del producto/servicio, e
Entrevista indicadores/medibles de desempeño. Sustenta el desarrollo
de las hipótesis sobre las necesidades del cliente.

Organiza la información desde el punto de vista colectivo de

Grupo de enfoque un grupo de clientes que representa un segmento. Ayuda a
aclarar y definir las necesidades del cliente.

Mide las necesidades de o el desempeño de un producto,

Encuesta servicio o atributo en todo el segmento o grupo de
segmentos. Aplica en información cuantitativa.

Información sobre Recolecta y clasifica la retroalimentación del cliente en

cuanto a desempeño, características y atributos del
Quejas de los producto - clasificar según tipo por línea de producto.
Clientes Aplica en información cualitativa y cuantitativa.

116
 Calidad de la Información del Cliente

Entrevista

Grupo de
Cercanía al Enfoque
Cliente
Encuesta

Quejas del
Cliente por
Escrito

Efectividad en la recolección de información

117
 ¿Qué es lo más importante para los clientes?

 Confiabilidad ? Prestigio
Calidad del  Durabilidad ? Servicio
Producto  Uso/características ? Recuperación de fallas

 Conveniencia ? Tratamiento e interacción

Calidad del  Confiabilidad ? Tangibles
Servicio  Velocidad ? Recuperación de fallas

 Precio original bajo ? Costos totales

Precio  Radio de Valor ? Planes de comprador frecuente
 Rebajas/ventas ? Términos, impuestos y garantía

118
 Definición de CTQ

La CTQ es la característica del producto/servicio

que es importante para el cliente desde el punto
de vista del cliente pero traducida a nuestro
proceso.

Cada producto puede tener varias CTQ.

119
 Identificar a las CTQs

Una vez que las CTQs han sido identificadas, el

equipo puede desarrollar definiciones operativas
para cada CTQ. Una Definición Operativa:
 Describen con precisión la característica crítica para la
calidad CTQ
 Declaran específicamente lo que se considera que
cumple las expectativas del cliente (libre de defectos*)
 Son escritas para asegurar consistentemente su
interpretación y medición.

120
 Ejemplo General
Traducir la VOC a Requerimientos/CTQs

Requerimiento/CTQ
Voz del Cliente Puntos Clave
MALO BUENO

Siempre transfieren mi Funcionalidad: Agregar puntos El cliente es

llamada con tres o más Querer hablar con adicionales al transferido con la
personas. la persona correcta menú del persona correcta la
la primera vez sistema de voz primera vez

Recibo mi factura Funcionalidad: Entrega El cliente quiere Se envía la factura

diferentes días del mes consistente de la su factura a al cliente el mismo
factura mensual tiempo día del mes

Toma demasiado Tiempo de Ciclo: El cliente quiere El cliente recibe la

tiempo procesar Velocidad del un préstamo aprobación en 3
la solicitud Préstamo rápido días

121
 Desarrollar una Definición Operativa

 Las definiciones operativas son descripciones escritas de

forma que se asegure su interpretación consistente por
diferentes personas.
 El método de descripción de la definición operativa se
utilizará en todo el proceso DMAIC.
 Las definiciones Operativas describen acertadamente la
CTQ
 Las Definiciones Operativas describen en qué consiste
cumplir con las expectativas del cliente es decir qué
considera él un producto LIBRE de DEFECTO

122
 Elementos de la Fase de Definición

Actualizar la
Información
del Proyecto
Refinar el
Alcance del
Proyecto

Voz de cliente y
CTQ

Mapa del
Proceso

Definir el
Problema

123
 Definición del Alcance del Proyecto

El Alcance del Proyecto es el grado en el que se

medirán y analizarán las variables o factores a
fin de enfocarse en áreas específicas para el
mejoramiento del proceso.

124
 ¿Por qué Alcance?

De forma similar al proceso utilizado en la Selección del

Proyecto, los miembros del equipo deben buscar la forma
de refinar el alcance de su proyecto hasta un nivel que
asegure que:
 El problema está dentro del área de control del equipo
 Se pueden recolectar datos para mostrar los estados actual
y mejorado
 Se pueden realizar las mejoras dentro del marco de tiempo
del proyecto
 Hay recursos técnicos/personal adecuado para realizar las
actividades del proyecto
 Están identificados todos los parámetros del proyecto
125
Métodos para Reducir o Definir el Alcance del Proyecto

 Cascada Y=f(x)
 Mapa del Proceso
 Diagrama Causa Efecto
 Matriz Causa Efecto

126
 La Relación Y=ƒ(X)

Un concepto fundamental de la metodología de 6-Sigma:

"Y" está en función de "X"
La salida está en función de la entrada
Y=ƒ(X)

La mayoría de las Ys están influenciadas por más de una

X.
Y=ƒ(X1, X2, X3 … Xn)

127
 La Relación Y=ƒ(X)

Considere a las "Ys" y a las "Xs" como los factores involucrados

en tener una buena comida en un restaurante local

Una Buena Comida Y = ƒ(X1, X2, X3 … Xn)

Se Ca Pr
rv e
ici lidad cio
o de
los
Al
im
en
to
s

Calidad de los Alimentos Y = ƒ(X , X , X … X n)

F1 E2 P 3
re x re
sc peri pa
ra
ur en
ció
a cia
de n
lC
he
f

128
 "Cascada" Y=ƒ(X)

Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)

Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)

Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)

129
 Elementos de la Fase de Definición

Actualizar la
Información
del Proyecto
Refinar el
Alcance del
Proyecto

Voz de cliente y
CTQ

Mapa del
Proceso

Definir el
Problema

130
 Propósito de Reportar el Avance

El avance del proyecto se debe reportar como un

registro de lo que se conoce, se ha planeado y se
ha avanzado sobre un proyecto seleccionado
Se debe documentar lo que se hace en un lugar
común para poder almacenar, revisar y
compartir información con toda la Organización.

131
 Elementos Críticos del Reporte

 La declaración del problema en términos claros,

concisos y susceptibles de medición
 Explicación del porqué se está realizando el
proyecto
 Una declaración del objetivo y los resultados
deseados en términos medibles y claros
 Definición del alcance del proyecto
 Plan del proyecto y metas intermedias
 Funciones y responsabilidades

132
 Declaración de la Meta

 Teniendo las CTQs del proyecto en mente,

desarrollen una declaración de la meta del
proyecto
 Establezcan una meta "progresista" que se
pueda alcanzar dentro de los límites de tiempo
del proyecto
 Describan los resultados que se obtendrán
 Cuándo se deben obtener
 Cómo se medirán
 Las metas del proyecto deben relacionarse con
la obtención de las CTQs del cliente
133
 Ejemplo General
Plan del Proyecto y Metas Intermedias

Establecer metas intermedias críticas y el tiempo para cada fase

Inicio del
Proyecto
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar

Marzo Abril Mayo Junio Julio

134
 Funciones y Responsabilidades

 ¿Cuál es la tarea?
 ¿Quién realizará la tarea?
 ¿Cuándo debe estar completa la tarea?
 ¿Cómo se reportará la tarea?
 ¿Cómo se revisará el producto/proceso
como resultado?

135
 Elementos de la Fase de Definición

Actualizar la
Información
del Proyecto
Refinar el
Alcance del
Proyecto

Voz de cliente y
CTQ

Mapa del
Proceso

Definir el
Problema

136
Fase de Medición

137
 Elementos de la Fase de Medición

Realizar la Recolección
de Información y ver
Análisis de Capacidad

Realizar el Análisis
del Sistema de
Medición
Desarrollar un Plan
de Recolección de
Información

Determinar el Tipo
de Información

Identificar la
Medición y la
Variación

138
Fase de Análisis

139
 Elementos de la Fase de Analizar

Identificar las
Fuentes
de Variación

Aplicar las
Herramientas de
Análisis Gráfico

Repasar las
Herramientas de
Análisis

Métodos de Análisis
de Proceso
140
Fase de Mejora

141
 Elementos de la Fase de Mejora

Evaluar las Mejoras

Piloto

Realizar el Análisis de
Costos/Beneficios

Actualizar el AMEF

Crear el Mapa del Proceso

"Como debe ser/
Estado Futuro”

Generar Alternativas de
Mejora
142
Fase de Control

143
 Elementos de la Fase de Control

Documentar y Plan
de Entrenamiento

Desarrollar el Plan
de Control

Desarrollar una
Estrategia de
Control

144
 En resumen

Determine las Benchmarks

Establezca las bases
Determine los requerimientos del cliente
Define Obtenga el compromiso del cliente
Construya el mapa del proceso
Desarrolla medidas de defectuosos
Desarrolla el proceso de recolección de datos
Recolecta datos
Mide Crea los formatos
Compila y despliega los datos
Verifica los datos
Saca conclusiones de los datos
Prueba las conclusiones
Analiza Determina las oportunidades de mejoramiento
Determina las causas raíz
Describe las causas a los efectos
Crea ideas de mejoramiento
Crea modelos
Experimenta
Mejora Establece metas
Crea el establecimiento del problema
Crea el establecimiento de la solución
Implementa los métodos de mejoramiento
Monitorea el progreso del mejoramiento
Mide estadísticamente el mejoramiento
Controla Evalúa la efectividad
Realiza los ajustes necesarios
145
 Claves del DMAMC

 Medir el problema
 Enfocarse en el cliente
 Verificar la razón fundamental
 Romper con los malos hábitos
 Gestionar los riesgos
 Medir los resultados
 Sostener el cambio

3/17/20 www.ponderalliance.org 146

 Infraestructura humana para

Deberían ser entrenados:

Un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de
Manufactura;
Un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o
por cada 1000 empleados;
Un Black Belt por cada 100 empleados para
industrias y uno por cada 50 empleados por
empresas de servicios;
Finalmente, un Green Belt por cada 20
empleados.
147
 Infraestructura humana para

Entrenamiento

 En promedio el entrenamiento requerido para los

principales roles, es el siguiente:
 De 20 a 40 horas para cada Champions;
 De 280 a 460 horas para los Master Black Belts;
 De 180 a 280 horas para los Black Belts;
 finalmente, de 70 a 140 horas para los Green
Belts.

148
 Infraestructura humana para

Estructura de proyectos

Visión Alta Dirección Comité Seis Sigma

Prioridad
Camino
Definición Directores Director
Champions
Funcionales Financiero

Enseñar

Comunicación y
Apoyar Master Black Belt

Coordinación
Asesorar
Medición

Black Belt Black Belt Black Belt

Medir
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 integra los principios de la Calidad Total

Satisfacción
Objetivo del cliente

Mejora de procesos
Enfoque

Empleados comprometidos
Punto fuerte

Herramientas efectivas
Método

Liderazgo
Soporte Comunicación Recursos Recompensas

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