Gerencia Jorge Blanco 2

LA GERENCIA PÚBLICA
DE HOY
Jorge Alberto Blanco Duarte

OBJETIVOS
Presentar la evolución de los enfoques gerenciales y la

normatividad aplicada en las organizaciones públicas.
Identificar el contexto y el entorno de aplicación de las

diferentes tendencias de la administración pública.
Presentar los instrumentos que se utilizan para la ejecución

de la función gerencial en el sector público.

TEMARIO
Contexto de las organizaciones públicas contemporáneas y la
Gerencia. Utilización de tecnologías de información y de
entornos virtuales en la administración pública ·
Marco normativo y gerencia pública en Colombia. Ley 489 de

1992 y Ley 909 de 2004. Los informes de gestión.
Enfoques de la Gerencia Pública; Gerencialismo Clásica, Gerencia

Pública y Nueva Gestión Publica, Nueva Gerencia Pública.
Las tendencias gerenciales en el Siglo XXI para el sector público:

gobernabilidad, gobernanza y nueva gestión pública.
La gestión pública basada en outsourcing, benchmarking,

empowerment

Institución - Organización
Estado – Gobierno – Administración

Pública INSTITUION -
ORGANIZACION
Procesos: Administrativos – Gerenciales
Competitividad

Normas
Costumbres Representaciones
ACEPTADA
Reglas Simbolos
Tradiciones

Misión
Objetivos Visión Institucionalidad
ORGANIZACION
Comunes Principios
Estructura
Físico, Humano, Financiero,

Tecnológico, Información y/o
Recursos Conocimiento
Planeacion, Dirección, Evaluación

Procesos Control, Organización, Ejecución
Administrativos Coordinación, Asesoria

Aquellas cosas o
actividades que están
destinadas para el uso o
consumo de todos los
ciudadanos que habitan
una nación y que tienen
como objetivo
primordial el de
satisfacer las
necesidades.
“La concepción de lo público

(deriva) hacia el mercado
y hacia la idea de lograr el
interés general mediante la
realización de los intereses
individuales”
(Múnera 2001: 228).

Estado – Gobierno – Administración Pública
Población
POLÍTICA
ESTADO
POLÍTICA
Gobierno
Administración
Pública

Gerente
Procesos:
Administrativos
Gerenciales Autoridades
Publicas
Gerenciales Administrativos
Ejecucion
Procesos
Planeación
Toma de decisiones
Dirección
Información
Evaluación
Comunicación
Recursos Control
Publicos

ENTORNOS VIRTUALES

LOS NUEVOS ENTORNOS
EMPRESARIALES Y LA GLOBALIZACION
Uno de los principales cambios que afectan directamente a las

empresas es la realidad del desequilibrio entre la oferta y la
demanda y la maduración de los mercados ya que los clientes en
estos momentos tiene claro lo que desean, como lo desean, las
condiciones y el precio que están dispuestos a pagar.

Entorno Entorno Entorno Entorno del Entorno
Político Económico Comercial Servicio Tecnológico
La
creación Reducción de Alto grado de Pasar de la venta
o la capacidad saturación de los del producto a La mezcla de
ampliació adquisitiva mercados servicio al cliente informática y
n de los telecomunicación
bloques
económic
os
La información como
Libre La creación del Bajo nivel de Comunicación facilitador e integrador
competen empleo se ha respuesta de los Con el cliente
cia desplazado mercados
sustitutos Operadores logísticos
Desequilibrio Responder a la
Economía entre la oferta y Ventajas necesidad
s de escala la demanda competitivas especifica de cada
cliente
Entorno Alto nivel de Contemplar la empresa
Humano formación como un sistema abierto
LA CORPORACION VIRTUAL
Corporación virtual es una red temporal de

empresas que se unen para explotar una
oportunidad específica de mercado apoyada en las
capacidades tecnológicas de las empresas que
forman dicha red.
Esta formación pueda basarse en múltiples

fórmulas: alianza estratégica, subcontratación, Joint
Ventures

LA CORPORACION VIRTUAL
Es una respuesta estructural que se basa en la:

• ESPECIALIZACION
• FLEXIBILIDAD
• ADAPTABILIDAD
• OPORTUNIDAD
• OPTIMIZACION DE LA ESTRUCTURA DE COSTES.

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES
Y RETOS ORGANIZATIVOS
EXCELENCIA: OPORTUNIDAD:
Cada empresa Explotar una
aporta al conjunto oportunidad de
lo que mejor sabe mercado, ese es el fin
hacer. de la constitución.
CONFIANZA: Cada TECNOLOGIA: Flujo

empresa debe de información entre
aportar lo mejor de los socios y la
si misma, sin ningún comunicación entre
tipo de restricción. ellos y los clientes.

CORE BUSINESS
LAS EMPRESAS DEBEN

DESCUBRIR QUE ES LO QUE
SABE HACER MEJOR QUE
NADIE, ES DECIR CUAL ES SU
NEGOCIO FUNDAMENTAL, ES
DECIR REALIZAR ACTIVIDADES
NUCLEARES, BASICAS O
FUNDAMENTALES, LAS
CUALES DEBEN SER
REALIZADAS SIN NINGUNA
EXCUSA. HAMEL Y PRAHALAD.

VENTAJAS RIESGOS
CUMPLIMIENTO DE LOS NO CONOCER EXCACTAMENTE CUAL DEBE SER EL
REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES CORE BUSINESS DE LA EMPRESA. DESCONOCER LAS
QUE COMPONEN LA OPORTUNIDAD COMPENTENCIAS BASICAS QUE DEBE CONSERVAR O
ESPECIFICA DE MERCADO…. MEJORAR.
EXCELENCIA DEFINICION DEL CORE BUSINESS
COSTES… OPTIMIZACION DE LOS BUSQUEDA Y SELECCIÓN DE LOS SOCIOS.

MISMOS Y DE SU ESTRUCTURA…
OPTIMIZACION
SINERGIA: CADA UNO INVIERTE ENN FALTA DE CULTUR Y DE COSTUMBRE DE TRABAJAR

SU CORE… EN ELLAS (REDES)
FALTA DE CULTURA Y HONESTIDAD
COMPETITIVIDAD: SOCIOS FALTA DE CLARIDAD Y DEFINICION DE LOS

POTENCIALMENTE IDEALES Y OBJETIVOS DE LOS DIFERENTES COMPONENTES DE LA
AUTOMATICAMENTE COMPETITIVOS ESTRUCTURA.
FALT A DE CLARIDAD Y TRANSPARENCIA
INCOMPATIBILIDAD ENTRE LOS OBJETIVOS DE LOS

DIFERENTES COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA.
INCOMPATIBILIDA DE OBJETIVOS
ALIANZAS ESTRATEGICAS
DESARROLLAR BENEFICIARSE
DEDICAR SOLO
RAZONES UNA OFERTA DE ACCEDER A DE LOS BENEFICIARSE DE LA
ESFUERZOS
DE SER DE PRODUCTOS LO DETERMINADO CONOCIMIENT INFRAESTRUCTURA
NECESARIOS A
LAS A. E.: MAS AMPLIA S MERCADOS OS DE LOS DE LOS SOCIOS.
I + D.
POSIBLE SOCIOS.

ALIANZAS ESTRATEGICAS
• Se logra mediante las alianzas con competidores o

MASA CRITICA proveedores de productos complementarios, permite
reducir costos y hacer mejor oferta al cliente
COESPECIALIZACION
• Permite a cada socio concentrarse en las actividades
que mejor se ajustan a sus capacidades
APRENDIZAJE • Aprendizaje de socios y de competencias

PROCESO DE CREACION Y DESARROLLO
• . PROCESO SISTEMICO
• . CONOCIMIENTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL QUE NOS VAMOS A ENCONTRAR Y QUE NOS
PERMITA REALIZAR AJUSTES PARA ALCANZAR EL ESTADO IDEAL PARA CONSEGUIR LA
ESTRUCTURA ADECUADA.
1. DECISION ESTRATEGICA
2. CONFIGURACION DE LA ALIANZA: Para definirla en cada caso es necesario realizar análisis de

las diferentes oportunidades de negocio y concretar cual es la oportunidad especifica que
FASES
vamos a abordar.
3. SELECCIÓN DE SOCIOS: Condiciones

• Que su core business sea complementario al resto de los socios y proporcione un valor añadido
adicional…
• Una aproximación cultural hacia el resto de los componentes de la alianza
• Posibilidades financieras en el tiempo de desarrollo
• Socio honesto y transparente.
4. GESTION DE ALIANZA DOCUMENTO CONTRACTUAL
DECISION CONFIGURACION SELECCIÓN DE GESTION DE

ESTRATEGICA DE LA ALIANZA SOCIOS ALIANZA
EXISTEN TRES TIPOS GENERICOS FUNDAMENTALES
DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
CLASIFICACION
1.VERTICAL
3. ENTRE
COMPETIDORES: 2. HORIZONTAL
• . COINTEGRACION
• . PSEUDOCONCENTRACION
• . COMPLEMENTARIAS

ALIANZA DE
COMPLEMENTARIOS
ALIADO A ALIANZA
MERCADO ALIADO B
ALIANZA ALIANZA
ALIADO A ALIADO B ALIADO A ALIADO B
MERCADO MERCADO
ALIANZA DE ALIANZA DE
PSEUDOINTEGRACION COINTEGRACION
PROCESOS INSTRUMENTALES
UNIONES TEMPORALES DE EMPRESA – (UTE)
SISTEMA DE COLABORACION ENTRE EMPRESARIOS POR

CIERTO TIEMPO , DETERMINADO O INDETERMINADO PARA
EL DESARROLLO O EJECUCION DE UNA OBRA, SERVICIO O
SUMINISTRO, SIN PERSONALIDAD JURIDICA PROPIA.

VENTAJAS UTE
1. EL OBJETIVO ES CONCRETO Y ESTA CLARAMENTE DEFINIDO, YA QUE ES A

PARTIR DEL PROYECTO ESPECIFICO COMO SE CONSTITUYE LA ALIANZA,
SELECCIONANDO LOS SOCIOS SEGÚN LAS NECESIDADES.
2. EL CAPITAL QUE HAY QUE APORTAR ES RELATIVAMENTE BAJO, YA QUE

AL NO TENER PERSONALIDAD JURIDICA PROPIA, SE PUEDEN OBVIAR
MUCHAS ACTIVIDADES QUE NO APORTAN REALMENTE VALOR AÑADIDO AL
PROYECTO, CONTEMPLANDOSE SOLO AQUELLAS QUE SI LO APORTAN.
3. EL RIESGO QUEDA COMPARTIDO ENTRE TODOS LOS SOCIOS; ES POR ESO QUE EN
MUCHOS DE LOS GRANDES PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE INFRAESTRUCTURAS
EN LA ACTUALIDAD, NOS ENCONTRAMOS, CADA VEZ MAS, A LAS GRANDES
EMPRESAS UNIDAS EN UNA UTE, COMPARTIENDO RIESGOS Y BENEFICIOS.
4. INCREMENTO DE VOLUMEN Y MAGNITUD.

PROCESO INSTRUMENTALES
JOINT VENTURES
Son empresas creadas por dos o mas

compañías procedentes de distintos
países para el desarrollo conjunto de una
actividad, los socios tienen que ser
personas jurídicas

JOINT - VENTURES
VENTAJAS DESVENTAJAS
Control del mercado y el Dificulta de encontrar socios
marketing adecuados.
Diferencia en cuanto a la
Economías de escala y visión del negocio y los
sinergia de grupos objetivos de cada socio
Mayores expectativas de Dificultad de entendimiento
beneficio por diferentes culturas
Imagen de empresa global Elevado nivel de inversión

Riesgo de formar un
Posibilidad de nacionalizar competidor
productos
DEFINICION
Incrementar la eficiencia del estado, con procesos
GOBIERNO EN LINEA
que permitan la integración de los diferentes

servicios, racionalizar, optimizar y compartir
recursos y contar con información de calidad y
oportuna al interior de las instituciones.
Para su desarrollo se han establecido ejes de

acción :
Las tres ramas del poder publico

Los tres niveles territoriales
Mejorar la provisión de servicios a los
ciudadanos y las empresas
Fortalecer la transparencia del estado y la
participación ciudadana
Mejorar la eficiencia del estado

NORMATIVIDAD
GOBIERNO EN LINEA
Documento CONPES 3072 del 9 de febrero de 2000 consagra la Agenda

de conectividad como Política del Estado
Directiva presidencial No. 02 de 2000 Estrategia de Gobierno en línea
FORTALECE
Contratación electrónica (Decreto 2170 de 2002 reglamentario de la Ley
80 de 1993.
Racionalización y automatización de tramites
Comercio electrónico y firma digitales
Que el ciudadano puede acceder a la información general de una entidad

como son tramites y servicios que presta

QUE BUSCA
Un cambio organizacional del estado centrado en el ciudadano
Un cambio cultural para los ciudadanos mas participativo
Impulsa una visión unificada del estado
Incrementar la eficiencia del estado contando con información de calidad
Fortalecer la transparencia del estado y la participación ciudadana –

facilitando el conocimiento de la gestión del estado.
Mejorar la prestación del servicio a partir de servicios que respondan a sus

necesidades, generando ahorros en costo y tiempo.
Aprovechamiento de las tecnologías de la información y comunicación

Lo mas destacado
SERVICIOS VIRTUALES QUE OPERAN
Verificación de licencias de conducción Planilla integrada de liquidación de

ACTUALMENTE
Consulta de multas de transito aportes – PILA
Información para los viajeros Certificado judicial en línea
Declaración de renta y pago de Inscripción al Registro Único

impuestos Tributario - RUT
Tramites para la obtención de créditos Contratación en línea

educativos Consulta de antecedentes
Registro de una obra artística en línea disciplinarios (Procuraduría – Personería)
La creación de la ventanilla única de SENA virtual y buscador de empleo

comercio exterior Intranet gubernamental (Sistema de
gestión y seguimiento a las metas del
gobierno nacional SIGOB)

Facilitar el conocimiento de
ASPECTOS A MEJORAR
los procedimientos a los
ciudadanos en su relación
directa con los procesos
virtuales
Mejorar la infraestructura Que las entidades cuenten con

que permita obtener un Plataformas que agilicen la
mayor cubrimiento de la conectividad
población
Pedagogía e información Racionalización de

en los procesos
tramites

Implementar el pasaporte
electrónico
METAS
Crear las ventanillas únicas

del Ministerio de Educación, la
ambiental (para la licencias
ambientales en construcción y
minería) y la de subsidio de
vivienda rural y urbana que
permita cruzar oferta y
demanda.

AGENDA DE CONECTIVIDAD
Es la política del Estado, dirigida a contribuir con un

sector Productivo mas competitivo, un estado
moderno y con mayores oportunidades para el
desarrollo. Es un programa del Ministerio de
Comunicaciones
Actualmente la agenda de conectividad se encuentra

enfocada en la construcción y desarrollo de la
estrategia de Gobierno en línea.

MARCO NORMATIVO
Y
GERENCIA PÚBLICA
EN COLOMBIA
OBJETO DE LA LEY 909 DE 2004
Regular el Sistema de Empleo Público y

Carrera Administrativa y establecer los
principios básicos que deben regular el
ejercicio de la Gerencia Pública.
ANTECEDENTES NORMATIVOS SOBRE
EMPLEO PÚBLICO Y CARRERA ADTIVA
AÑO APORTES
1936 Inclusión constitucional
1957 Crea DASC, CNSC, merito Ley 19
1968 Concepto de empleado oficial (E.P y T.O) DL 2400
1976 Estado de sitio suspende normas D.2132
1984 Autoriza ingreso automátrico por 3 años
1987 Ley 61 ingreso automático modifica el DL 2400
1991 Art. 125 regla general, excluye cargos, establece el
mérito, retiro por calificación insatisfactoria
1992 Ley 27 Niveles nacional y territorial, inscripción
extraordinaria territorial. Comisiones departamentales
1998 Ley 443 establece sistema general, modifica comisiones

deroga ley 27/92
1999 Sentencia C-372 inexequible comisiones nacional y
departamental
2004 Ley 909 …
DEFINICIÓN DE EMPLEO
PÚBLICO
 Es el conjunto de funciones, tareas y

responsabilidades que se asignan a una
persona y las competencias requeridas
para llevarlas a cabo, con el propósito de
satisfacer el cumplimiento de los planes
de desarrollo y los fines del Estado.
 El Empleo Público es el núcleo básico de

la estructura de la Función Pública.
FUNCIÓN PÚBLICA
 Conforman la Función Pública quienes prestan
servicios personales remunerados, con vinculación
legal y reglamentaria, en los organismos y entidades de
la administración pública.
 Empleos públicos que hacen parte de la Función
Pública:
a) Empleos públicos de carrera

b) Empleos públicos de libre nombramiento y remoción
c) Empleos de período fijo
d) Empleos temporales
CARRERA ADMINISTRATIVA
Convocatoria Selección Prueba
Ingreso Permanencia Retiro
Vinculación Capacitación Pensión

Inducción Evaluación del D. Modificación
Período de P. Estímulos y Calidad planta
Acuerdos de G. de vida laboral Readaptación
laboral
Es el establecimiento, escrito y firmado, entre el superior
jerárquico y el respectivo Gerente Público, de
compromisos y resultados relacionados con la visión,
misión y objetivos institucionales; se pacta por un periodo
determinado e incluye la definición de indicadores a través
de los cuales se evalúa el mismo.

INCENTIVOS A LA GESTION PUBLICA
(Ley 489/98, Cap.V)
Los sistemas de incentivos se constituyen en uno de

los elementos novedosos que traen las nuevas
prácticas en materia de gestión pública. En
Colombia el tema de incentivos a la Gestión Pública
se viene promoviendo desde 1997 y fue formalizado
en 1998 con la expedición de la Ley 489 de 1998., la
cual contempló tanto el Banco de Éxitos como el
Premio Nacional de Alta Gerencia como como
elementos a través de los cuales se desarrollaría la
política de Incentivos a la Gestión Pública

ESCUELA DE ALTO
Establécese como un programa permanente y

GOBIERNO
sistemático, la Escuela de Alto Gobierno, cuyo objeto

es impartir la inducción y prestar apoyo a la Alta
Gerencia de la Administración Pública en el orden
nacional.
La Escuela de Alto Gobierno, mediante la utilización de
tecnologías de punta, contribuirá a garantizar la unidad
de propósitos de la Administración, el desarrollo de la
alta gerencia pública y el intercambio de experiencias
en materia administrativa.

ENFOQUES DE LA GERENCIA
PÚBLICA
Gerencialismo Clásica
Gerencia Pública
Nueva Gestión Publica
Nueva Gerencia Pública.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
VISION ORTODOXA DE LA
Control federal central

sobre las actividades de
Énfasis en la capacidad
planificación,
gerencial del servidor
coordinación, dirección,
público como incentivo
formulación e
para la innovación;
implementación de
políticas públicas;
Ocupación de cargos-
clave por funcionarios
de carrera,
Énfasis en el aumento
profesionales
global de la capacidad
especializados,
de implementación de
entrenados y equipados
políticas en las diversas
con tecnologías y
esferas del Estado;
métodos gerenciales, y
dotados de recursos
presupuestarios;

VISION ORTODOXA DE LA
Limitación de la
interferencia
política sobre la
administración, Responsabilidad Prioridad en la Incremento de
mediante desde la base Énfasis en los administración los programas
contratos de hacia el vértice, ciudadanos de reclutamiento
gestión flexibles, versus dirección usuarios y de cargos y en polos de
inclusive por desde el vértice clientes salarios excelencia
medio de hacia la base; públicos; profesional
arreglos
organizacionales
experimentales;

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Reducción del tamaño
UNA VISIÓN LIBERAL DE LA
del Estado, vía

privatización,
tercerización y
voluntarismo;
Descentralización y
Fuerte liderazgo desconcentración de la
político desde el estatal hacia la
vértice hacia la base; departamental y
municipal;
Dereglamentación
radical;

UNA VISIÓN LIBERAL DE LA
Lealtad extrema a los

programas de gobierno;
Ocupación de cargos-clave
Proceso decisorio en la administración por
centrado en análisis individuos comprometidos
de costo-beneficio. con la agenda política
partidista, en lugar de
funcionarios de carrera:
Empleo de técnicas de Papel tecnocrático del

administración por resultados administrador público:
en las instancias de ejecución, restringido a tareas
como administración por administrativas, como
objetivos, premios e incentivos administración de contratos,
por productividad; servicios y normas

VISIÓN EMPRESARIAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Preferencia por alternativas de

producción externa de bienes y Gestión participativa de
servicios: tercerización, programas y proyectos con los
asociaciones gobierno-sociedad clientes;
civil, voluntariado, entre otros.;
PÚBLICA
Desreglamentación interna,
Estímulo a la competencia interna simplificación organizacional y
y externa; clarificación de papeles y
misiones;
Evaluación y financiamientos
basados en resultados;

VISIÓN EMPRESARIAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Imagen del cliente como consumidor:

con derecho a escogencia, investigación Creación de centros de resultados
de preferencias y actitudes, financieros, promoviendo una
entrenamiento en atención y acción pública rentable;
formularios de sugerencias;
Descentralización y desconcentración:
control jerárquico versus autoridad,
PÚBLICA
desarrollo de equipos (team building),

Previsión estratégica de servicios; gestión participativa, cooperación
trabajadores-gerentes, círculos de
control de Calidad y programas de
desarrollo gerencial;
Atención de las finalidades

gubernamentales a través de la
reestructuración del mercado.

ENFOQUES
GERENCIALISMO CLASICO
GERENCIA PÚBLICA
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
NUEVA GERENCIA PÚBLICA
NEW PUBLIC MANAGEMENT
NUEVA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Separación entre la decisión y la acción o entre el mundo de la

política y el de la gestión
La empresa y la AP son organizaciones piramidales donde es

posible trazar una línea decisoria entre los que mandan y los
que ejecutan
El hombre es un decisor racional que se guía por el interés,

capaz de ordenar sus preferencias y prever las consecuencias
de sus acciones
La motivación esencial es de índole económica

Hay un mejor camino (the best way), una solución idónea
para cada caso
La eficiencia puede lograrse mediante un diseño

organizativo adecuado más incentivos apropiados
Las relaciones humanas deben perseguir integrar a las

personas en las organizaciones e impedir que sus
problemas personales interfieran en el trabajo
No hay un conflicto irresoluble de interese en el seno de

la organización. Los distintos intereses pueden
armonizarse.
El control debe asegurarse mediante una supervisión

eficiente de la línea jerárquica que abarque un número no
excesivo de personas
GERENCIA PÚBLICA
Reducir la burocracia (simplificar

los trámites de todo tipo,
descentralizar los procesos,
eliminar las regulaciones
innecesarias, transferir
competencias a los niveles
regionales y locales)
Otorgar más poder a los

empleados públicos (descentralizar
Dar prioridad al ciudadano
la toma de decisiones, exigir
(mejorar la calidad del servicio,
responsabilidad, invertir en la gente,
abrir canales de participación, exigir
asignar recursos necesarios,
competitividad a las organizaciones
mejorar la calidad de los ambientes
de servicio, estimular la
de trabajo, asociar a los
competencia en la sociedad)
trabajadores en los procesos de
cambio, ejercer liderazgo)

GERENCIA PÚBLICA
Ocuparse de lo básico (eliminar

lo que no se necesita, recabar
más ingresos, privatizar
actividades no esenciales para su
función, mejorar la
productividad, reducir costos)
Anticipar el futuro (evaluar

tendencias, prevenir problemas,
crear nuevas formas de hacer las
cosas, planificar, formular
estrategias para alcanzar los
objetivos deseados, cambiar los
incentivos)

NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
Cuerpo de conocimientos y técnicas
para el sector público
Orientándolo hacia el rendimiento y los

resultados
Aproximar la forma de producción del

sector público y el privado
Conjunto de reglas, técnicas, e

instrumentos (la caja de herramientas)

NUEVA GERENCIA PÚBLICA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
PRIVATIZACIÓN
INSERCIÓN EN EL MERCADO
COMPETITIVIDAD

GESTION
Procesos Resultados
PUBLICA
Administrativos Bienes
Gerenciales Servicios
Eficiencia Calidad
Eficacia Oportunidad
Efectividad Cobertura
Efectividad

PROPUESTAS
Descentralización hasta el tamaño más reducido posible
No vinculación
Jerarquías aplanadas
Desburocratización
Reducción tamaño del sector público (en recursos e
influencia)
Competitividad
Distinción entre unidades centrales y unidades operativas
(contratos o cuasi-contratos)
Responsabilidad por la gestión
Evaluación de resultados
Clientelización
Participación de los usuarios
Simplificación en los procedimientos
Desmantelar estatuto de los RR.HH.
Cambiar la cultura
CIRCULOS DE CALIDAD
CONTROL TOTAL DE CALIDAD
SISTEMAS DE CALIDAD
GERENCIA DEL SERVICIO
INSTRUMENTOS
REINGENIERÍA
OURSOURCING
BECHMARKING
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
EMPOWERMENT
PRIVATIZACIONES
PROSPECTIVA
COACHING

RESULTADOS
•No existen casos claros en los que la NGP haya
superado a la APT en condiciones claramente
controladas - - La APT más bien se autodestruiría
Hood (1997 así misma, en parte por el cambio de hábitat, en
parte por los intereses particulares que colonizaron
las instituciones (sindicatos, altos burócratas, etc.)
• Limitaciones de las investigaciones sobre resultados:

• Ausencia de líneas maestras de medidas creíbles. Las
comparaciones ex ante/ex post son especulativas
Pollit (2002 • La perspectiva de los usuarios o no existe o es
limitada

RESULTADOS
La perspectiva de los usuarios o no existe o es limitada
Ausencia de benchmarking
Se desconocen o son muy escasos los datos sobre los

costes de transición, así como sobre los efectos
colaterales
•Pollit (2002
Recogida de información limitada sobre los funcionarios,
generalmente restringida a los altos burócratas
Análisis muy insuficiente sobre los elementos
contextuales una reforma funcionará bien en un
contexto pero no en otro)
Limitada o ninguna atención a los problemas de
atribución (qué se corresponde con qué).
A menudo han cambiado simultáneamente las

condiciones externas
CRITICAS
Crítica jerarquica; la NGP

Crítica fatalísta; la NGP no
puede erosionar la
es capaz de hacer frente a
cohesión del sistema y
los dilemas básicos de la
situar al sector público
AP.
fuera de control
Crítica igualitaria; la NGP

Crítica individualísta; la NGP puede fomentar la
intenta convertirse en un corrupación y acomodarse a
sustituto mediocre de los los intereses personales de
derechos contractuales los altos funcionarios,
individuales debilitando las
responsabilidades

REINO UNIDO
Complejidad del conjunto,

CASOS
borrosa distribución de Pérdida de capacidad de

Ha aparecido nuevas
responsabilidades, dudas dirección y coherencia del
formas de corrupción.
sobre la legitimidad del sistema.
sistema
La interpenetración de
Dificultades en el del
intereses público/privados
sistema de
no se ha ejercido en
responsabilidad pública.
provecho de lo público

NUEVA ZELANDA
FORTALEZAS DEBILIDADES
CASOS
Mayor eficiencia Relación entre rendimiento y

resultados débil
Mayor innovación en servicios Debilidad entre objetivos

estratégicos y gasto pres.
Mayor responsabilidad en la Desigual resultado de los

prestación de servicios Deptos. y Agencias
Mejora de la rendición
financiera de cuentas Problemas de fragmentación
Mejora del control de la Debilidades en la formación

fiscalización fiscal de funcionarios

LAS TENDENCIAS GERENCIALES
EN EL SIGLO XXI PARA EL
SECTOR PÚBLICO
Gobernabilidad, Gobernanza y
Nueva Gestión Pública

GOBERNANZA
• Arte o manera de gobernar que se propone

como objetivo el logro de un desarrollo
económico, social e institucional duradero,
promoviendo un sano equilibrio entre el
estado, la sociedad civil y el mercado y la
economía (Diccionario de la Lengua de la
Real Academia Española) 2001
APROXIMACIÓN
AL CONCEPTO
DE
GOBERNANZA
• Reglas, procesos y comportamientos
que afectan al modo en el que se ejerce
el poder a nivel europeo, especialmente
en lo relativo a la apertura, participación,
responsabilidad, eficacia y coherencia.
(Libro Blanco sobre la Gobernanza
Europea-2001)

GOBERNANZA
• Reglas, procesos y comportamientos a través de los cuales se

articulan los intereses, se gestionan los recursos y se ejerce el
poder en la sociedad. Medida básica de estabilidad y desempeño de
una sociedad. Igual que los conceptos de derechos humanos,
democratización y democracia, estado de derecho, sociedad civil,
descentralización, separación de poderes y calidad de la
administración pública, cobra Importancia y relevancia cómo una
sociedad se desarrolla hacia un sistema político sofisticado y así la
gobernanza evoluciona hacia buena gobernanza (Comisión Europea
Comunicación Gobernanza y Desarrollo, 2003)
GOBERNABILIDAD
La gobernabilidad es la cualidad propia de una comunidad

política según la cual sus instituciones de gobierno actúan
eficazmente dentro de su espacio de un modo considerado
legitimo por la ciudadanía, permitiendo así el libre ejercicio de
la voluntad política del poder ejecutivo mediante la
obediencia del pueblo.
Xavier Arbós y Salvador Giner La gobernabilidad, Ciudadanía y Democracia en la encrucijada mundial. Editorial Siglo XXI primera edición 1993

LA GESTION PUBLICA BASADA EN:
outsourcing, benchmarking,
empowerment

INSTRUMENTOS GERENCIALES
 Sistema de Gestión de Calidad

 MECI
 Reingeniería
 Prospectiva
 Outsourcing
 Coaching
 Empowerment
 Benchmarking
 Alianzas Estratégicas
 Sistemas de Información
 TIC’s

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
SISTEMA GESTIÓN ALTA DIRECCIÓN

Conjunto de elementos Actividades coordinadas Persona o grupo de
mutuamente Relacionados para dirigir y controlar una personas que dirigen o
o que actúan entre si organización controlan una
Organización al más alto
nivel
SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema para establecer la política
y los objetivos y para el logro de POLÍTICA DE LA CALIDAD
dichos objetivos Intenciones y dirección global de
una organización relativas a la
calidad tal como se expresa
GESTIÓN DE LA formalmente por la alta dirección
CALIDAD
Actividades coordinadas para
SISTEMA DE GESTIÓN Dirigir y controlar una
DE LA CALIDAD organización en lo relativo OBJETIVO DE LA CALIDAD
Sistema de gestión para dirigir y a la calidad Algo ambicionado, o pretendido,
Controlar una organización con Relacionado con la calidad
respecto a la calidad
MEJORA
CONTINUA
Acción recurrente que
aumenta la capacidad para
cumplir los requisitos
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

MECI 1000:2005

REINGENIERIA
PRINCIPIOS
 Empoderamiento
 Acercamiento al cliente
 Reducción de personal y puntos de contacto
 Racionalización de los procesos
 Combinación de tareas
 Reducción de chequeos y controles manuales
 Minimización de conciliaciones manuales
 No estandarizar productos o servicios similares
LA ORGANIZACIÓN COMO
TRANSFORMADORA DE INSUMOS EN
PRODUCTOS Y SERVICIOS

ENFOQUE SISTEMICO
PARA LA GESTIÓN DE INDICADORES
PROCESOS DE RESULTADO
INSUMOS /
PROVEEORES
Insumos Equipos Medidas PRODUCTOS
Y SERVICIOS
CLIENTES
Medio Métodos Personas
ambiente
CALIDAD
PROCESOS
U-B-D
Satisfacción
Empleado
de las
Gobierno
personas
Comunidad
INDICADORES
DE PROCESO
OBJETIVO

PROSPECTIVA
La prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un
futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende
únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones
que el hombre quiera emprender
La gestión de la incertidumbre y construcción del futuro da lugar a un “modelo” que
supone las fases siguientes:
Identificación de tendencias (factores de inercia) y de factores de incertidumbre

(o factores de cambio)
Priorización de “variables estratégicas”
Análisis de los actores sociales, del grado de poder que manejan y de las
estrategias que pueden desplegar
Diseño de escenarios y selección de un “escenario apuesta”
Precisión de estrategias para construir el escenario apuesta.

En todo análisis prospectivo puede señalarse cuatro etapas fundamentales a
partir de las cuales se plantean cuatro preguntas esenciales
¿Cuáles son los aspectos
clave del tema que
estamos estudiando?
VARIABLES ¿En dónde estamos?
PAPEL DE ¿Cuál es el comportamiento ¿Cómo están operando los

LOS ACTORES SOCIALES de los actores sociales? actores sociales?
¿Para dónde vamos? ¿Hacia

qué otros sitios
podemos
encaminarnos? ¿Cuál
¿Qué puede pasar en el es nuestra opción más
ESCENARIOS
futuro? conveniente?
¿Qué debemos hacer desde ¿Qué objetivos y metas

el presente para debemos alcanzar y a
construir nuestra mejor través de qué
ESTRATEGIAS opción de futuro? acciones?

OUTSOURCING
La compañía delega la
gerencia y la operación de
uno de sus procesos o
servicios a un prestador Transfiere así los riesgos a un
externo (Outsoucer), con tercero que pueda dar garantías de
el fin de agilizarlo, experiencia y seriedad en el área.
optimizar su calidad y/o En cierto sentido este prestador
reducir sus costos. pasa a ser parte de la empresa, pero
sin incorporarse formalmente.

TRADUCCIONES APROXIMADAS
SUBCONTRATACION TERCERIZACION
EXTERNALIZACION
Contrato que una Contratar con terceros

empresa hace a otra servicios o procesos
para que realice deter- Modalidad de que se convierten en
minados servicios para contratación , una extensión de los
la misma. en que una organización negocios de la
exterioriza determinadas organización.
actividades de la
empresa.

COACHING
Es un principio
fundamentalmente
humanista adaptado al
entorno globalizado
Significa guía- Se conoce mas en

maestro-entrenador. la psicología
deportiva.

“Es esencialmente una conversación, es decir, un diálogo
entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee) en un contexto
productivo y orientado a los resultados.
Consiste en ayudar a las personas individuales a acceder a lo que

saben. Es posible que nunca se hayan formulado las preguntas, pero
tienen las respuestas.”

ELEMENTOS DEL COACHING
EL COACH
Las características que
 Es un líder preocupado por planear el debe poseer:
crecimiento personal y profesional.
 Posee una visión inspiradora, ganadora
y trascendente Claridad
 Orienta al equipo Apoyo
Confianza y mutualidad
Perspectiva y riesgo
Paciencia, confidencialidad
y respeto

PROCESO PARA LLEVAR A CABO EL COACHING

DIFERENCIAS
GERENTES COACHES GERENTES COACHES
Ven su posición como el de Ven su trabajo como una

dirigir y controlar la performance manera de dar poder a su gente Lideran equipos Crean posibilidades para
(lo que se percibe, lo que se ve) para que obtenga resultados sin que otros lideren
de su gente, para obtener precedentes.
resultados predecibles.
Piensan que es lo que anda Están mirando desde el
mal y porqué suceden las futuro crear un contexto de
cosas compromiso para una
Tienen objetivos y están Están orientados a los nueva realidad y buscan lo
generalmente enfocados en compromisos de la gente que que"está faltando"
objetivos previamente definidos dirigen y, alinean los objetivos
con los objetivos comunes de la
empresa
Mantienen y defienden la Crean una nueva cultura

Tratan de motivar a la gente Los coaches insisten en que la cultura organizacional
gente se motive a si misma existente
Les puede gustar o no la Aman a la gente les gusten

Obtienen el poder de la Los obtienen de sus relaciones gente que conducen o no
autoridad de su cargo con la gente y de sus
compromisos mutuos
Usan premiso y castigos para Confían y permiten que las
controlar conductas personas decidan su
propia conducta

EMPOWERMENT

Empowerment
quiere decir:
“empoderamiento”
que es el hecho de delegar autoridad a

los subordinados, y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su
propio trabajo

EMPOWERMENT

BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria
(David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation).
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas

de la industria que conducen a un desempeño
excelente. (Robert C. Camp).
Un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.

ASPECTOS DEL BENCHMARKING
OTRAS EMPRESAS FORMAN

CALIDAD Y MANEJAN SUS SISTEMAS
DE CALIDAD
BUSQUEDA DE LA
EXELENCIA EN LAS
PRODUCTIVIDAD AREAS QUE
CONTROLAN LOS
RECURSOS DE
ENTRADA
FLUJO MAS RAPIDO

TIEMPO EN VENTAS,
PRODUCCION Y
DISTRIBUCION EN LA
COMPETENCIA

PROCESO DE BENCHMARKING
Identifique las
compañías. Defina el objetivo y conforme
el equipo de trabajo.
Elabore cuestionario Determine áreas o

y lista de inquietudes. actividades.
Determine factores
claves a medir.

Reducir
Nuevas
Costos
Tecnologias
Nuevos
Socios
Mercados
Alternativos ALIANZAS
ESTRATEGICAS
Compartir
Inversion Inversionistas
Coopetencia

PROCESO DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA
Proceso Evaluacion
Definir Establecer Implementacion
Ajuste Efectos
Negocio Metas A. E
Cambio Alianza

Mayor
Mayor
Participacion
Mercado Producctividad
Mejor
BENEFICIOS
Flujo de Caja Inversion
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
Disminucion
Costos Investigacion
Operacionales Desarrollo
Mejores
Precios

SISTEMAS DE INFORMACION
Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de
información que interactúan entre sí y que proporcionan información tanto
para las necesidades de las operaciones como de la administración
DISEÑO DE
SISTEMAS
ANALISIS DE Formas/Informes
SISTEMAS Banco de Datos
Recolección de Procedimiento de
Datos Oficina
Análisis de Datos Programas
Control de
Procedimiento
Selección de Equipos
IMPLANATACION DE
SISTEMAS
Capacitación del
Personal
Realización de Pruebas
Conversion

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Calidad SIG Plantación Estratégica

Para la Definición de Políticas
planeación de
Oportunidad políticas y toma
de decisiones
Cantidad Información Planeación Táctica

administración para la Toma de Decisiones
planeación táctica y la
toma de decisiones
Relevancia
Información administrativa para la Operaciones Diarias
de Control
planeación operacional, la toma de
decisiones y el control
Procesamiento de transacciones
Procesamiento de
Respuestas a preguntas las Transacciones

TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION
Y LA COMUNICACION – TIC -
Las TIC son la union de las telecomunicaciones

Y la informatica. Comprende todas las formas de
Tecnologias empleadas para crear, almacenar,
Intercambiar y usar information en sus mas variadas
Formas.

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