En Busca de La Excelencia

HECHO POR:
JOSÉ A. MORALES S.
INTRODUCCIÓN
Numerosos ejemplos concretos en las grandes
empresas, las empresas excelentes, indican que los
empleados se comportan de una forma peculiar que
sólo puede entenderse porque participan de la cultura
de la empresa y se sienten empresa. Por otro lado, se
observa que estas grandes empresas tienen unos
objetivos que van más allá de los beneficios
económicos, tienen una filosofía de empresa, una
forma de pensar y comportarse que les lleva a tomar
decisiones que son aparentemente contradictorias
con los apetitos de los clientes.
PRIMERA PARTE: LO QUE HAY
QUE CONSERVAR
Criterios para el éxito
La pregunta era “organizar ¿Para qué?”. Las grandes
empresas de interés respondían indicando innovación y
mejoría. La investigación de los autores señalaba siete
variables independientes que las empresas deberían
considerar para mantener un enfoque inteligente de la
organización. Por cuestiones de marketing de la idea, se
forzó para que estos siete elementos comenzarán en S en
inglés: personal (staff), estilo de gestión (style), sistemas y
procedimientos (systems), estructura (structure),
estrategia (strategy), ideas orientadoras y valores
compartidos (securities) y destrezas y capacidades
empresariales (skills). Se trata del esquema McKinsey 7-S.
¿Qué es la excelencia?
Las empresas innovadoras no sólo son aquéllas
capaces de presentar nuevos productos o servicios;
son las que tienen la capacidad continua de adaptarse
y responder a los cambios del entorno: nuevas
necesidades, nuevas destrezas de sus competidores...
Así definen los autores la excelencia: “grandes
empresas en continua innovación”
Atributos de empresas exitosas
1. Énfasis en la acción. Más que la solución óptima, se busca
la rápida, una respuesta pensada, inteligente y ágil. Para
ello se recurre al trabajo intensivo en pequeños grupos.
2. Proximidad al cliente. Se le escucha y se aprende de él. A
cambio, se le da calidad, fiabilidad y durabilidad en
productos y servicios.
3. Autonomía e iniciativa. Se potencia la creación. Estas
empresas son hervideros de líderes, campeones,
inventores, gente inquieta que tiene su sitio para innovar.
4. Productividad contando con las personas. Respeto a los
empleados, consideración de éstos no como un par de
manos, sino como una fuente de ideas.
Atributos de empresas exitosas
5. Manos a la obra eficazmente. El peso de los ideales es
superior al de los recursos tecnológicos o económicos, por
ejemplo.
6. Zapatero a tus zapatos. No diversificarse excesivamente.
La mayor productividad está en los negocios que se
conocen.
7. Estructuras sencillas, staff reducido. Los directivos de las
grandes empresas son relativamente pocos, ejerciendo su
labor mediante estructuras sencillas.
8. Tira y afloja simultáneo. Estas empresas son
descentralizadas en la innovación y producción, pero muy
centralizadas en los valores de la empresa.
SEGUNDA PARTE: HACIA UNA
NUEVA TEORÍA
“El enfoque numérico y racionalista de la gestión
domina las escuelas de administración de empresas”
Las mejores empresas de nuestra lista combinan una
cucharada de análisis exacto con medio litro de amor
por el producto; ambos son indispensables.
Modelo racional
El modelo racionalista parte de que las personas no son
muy racionales (están mal hechas) y deben adecuarse al
modelo. Lo que ocurre es que las personas:
 Somos ególatras, nos gustan que nos alaben y vernos
triunfadoras.
Somos imaginativas y creadoras tanto o más que
racionales.
 Somos procesadores defectuosos y maravillosos de
información.
 Somos criaturas de nuestro ambiente. Las obras nos
parecen más elocuentes que las palabras.
Necesitamos dar un significado a nuestras vidas.
Sencillez y complejidad
La empresa, cuanto más grande, más información
genera. No se pueden poner en marcha
procedimientos exhaustivos y racionales para
procesar la información. Se necesitan procedimientos
más intuitivos y simples, que serán más ágiles y útiles.
Uno es el “vocabulario de modelos”: el empresario
reconoce holísticamente un modelo en la situación
actual y, por ello, ya cuenta con información útil
sobre qué ocurre y qué ocurrirá.
Refuerzos positivos
“Probablemente, pocos discreparemos de que los
hechos son más elocuentes que las palabras, pero nos
comportamos como si no nos lo creyéramos”. Por
ejemplo, se dice “«deseo calidad» dos veces al año y
«deseo entregar el producto» dos veces al día”
El liderazgo transformador
Al líder transformador le preocupan también los
detalles. Pero se interesa por una clase distinta de
pequeños factores: por las habilidades del pedagogo,
del mentor, del lingüista, para convertirse con más
éxito en el formulador de valores, el modelo, el creador
de significados. Su tarea es mucho más dura que la del
líder transaccional, pues él es el verdadero artista, el
verdadero buscador de nuevos caminos.
La importancia de la cultura
Los beneficios son como la salud: están bien y cuanto
más mejor. Pero no son el objetivo exclusivo. La
cultura es prioritaria. De hecho, el conjunto de
valores de una empresa sobresaliente “integra las
nociones de salud económica, servicio a los clientes y
significado para el personal”. Se descubre, además,
que la preocupación por un conjunto más amplio de
valores lleva a mayores beneficios.
Flexibilidad organizativa: gestión
itinerante
Bennis y Toffer presentan la adhocracia como
alternativa a la burocracia. La adhocracia se refiere a
la capacidad de gestionar situaciones ad hoc, a la
medida de los requerimientos de cada momento.
Adhocracia es flexibilidad organizativa.

Fragmentación
Teoría de los fragmentos: “nos hemos convencido de
que la clave del éxito en los negocios consiste nada
más que en afrontar cara a cara todo problema que se
presente y resolverlo ya”. La fragmentación “significa,
sencillamente, dividir las cosas para facilitar
flexibilidad organizativa y estimular la acción”. La
clave está en las secciones, grupos pequeños (5-10
personas) que tienen la potestad de tomar iniciativas,
de resolver problemas, para lo que tienen que
compartir los fines en la empresa (gracias a los años
de comunicación con otros).
La orientación hacia la acción
En definitiva, es eso: las empresas sobresalientes
tienen orientación hacia la acción: “si existe un
problema importante, se reúne a las personas idóneas y
esperamos que lo resuelvan. Las «personas idóneas»
son muchas veces las de categoría superior que «nunca
tienen tiempo»”
Proximidad al cliente
Aunque la “proximidad al cliente” parece un objetivo
o un principio trivial, lo cierto es que “al cliente o se le
ignora o se le considera un estorbo”. Todas las
empresas hablan de ello, las excelentes lo hacen. Los
clientes se inmiscuyen en todo: ventas, fabricación,
investigación, contabilidad...
El arte de buscar «nichos»
En las empresas que se aproximan al cliente mediante
la estrategia de los «nichos», encontramos cinco
atributos fundamentales:
 1) astucia en el manejo de la tecnología
 2) habilidad en la fijación de precios
3) mejor segmentación
4) orientación a la resolución de problemas
5) voluntad de gastar con el fin de diferenciar.
Hay que escuchar a los usuarios
El hecho de que estas empresas sean tan fuertes en
calidad, servicio y en los demás aspectos obedece en
gran medida a que saben prestar atención a lo que los
clientes necesitan. A saber escuchar. A invitar al cliente
a que vaya a la compañía. El cliente constituye
verdaderamente un socio de las empresas eficaces y
viceversa.
El campeón
Toda esa actividad y aparente confusión que
advertíamos giraba en torno a «campeones»
furibundos y al imperativo de conseguir la aparición,
crecimiento y florecimiento de esos innovadores
potenciales, o campeones, incluso hasta el extremo de
permitirles cierto grado de locura.
Sistemas de campeones
Existen tres papeles fundamentales con respecto a los

campeones:
Campeón de producto: entusiasta, tal vez chiflado,
que cree en el producto.
Campeón ejecutivo: ex-campeón de producto, conoce
el proceso y apoya.
Padrino: es un ejemplo a seguir, un modelo, tal vez
parte de la leyenda. Es el ejemplo que estimula al
campeón de producto.
Productividad contando con las
personas
Un grave error consiste en tratar a las personas como

gente inmadura. Al tratar a la gente, al personal,
como adultos, todo cambia. Peter Smith afirma “si se
les deja, las personas le abruman a uno con ideas”
Valores claros y manos a la obra
Son importantes los valores en sí, el modo en que
están expresados y cómo se articulan. Se transmiten
por medios formales y, lo que es más efectivo, por
otros más sutiles como las leyendas, metáforas o
anécdotas. La memoria anual de las empresas
sobresalientes hace mención expresa a los valores. Y
éstos son diferentes en cada empresa. Cada una es
distinta. “Esa es la razón de que la mayoría de ellas se
mostrasen tan bien dispuestas a compartir información
con nosotros. Están convencidas de que nadie puede
copiarlas”.
Zapatero a tus zapatos

Es un hecho que la mayoría de las absorciones salen mal.
No sólo no se logran casi nunca los efectos sinérgicos de que
tanto hablan muchos ejecutivos, sino que lo más probable
es que el resultado sea catastrófico. Frecuentemente, los
directivos de la empresa absorbida acaban por marcharse
dejando tras ellos tan sólo el caparazón y algunos bienes de
equipo devaluados. Y lo que es más importante, las
absorciones, incluso las pequeñas, consumen una cantidad
excesiva del tiempo de la alta dirección, tiempo que se le
roba a la actividad principal.
Tira y afloja simultáneo
El tira y afloja simultáneo entre centralización y
descentralización, el último de nuestros «ocho
fundamentos» del ejercicio de la gestión sobresaliente, es
más bien un resumen de los anteriores. Abarca gran parte
de lo que se ha tratado antes y surgió a través de un proceso
de síntesis. En esencia es la coexistencia de una firme
gestión central y una máxima autonomía individual, lo que
podemos definir como el principio de «yo me lo guiso y yo
me lo como». Las empresas que practican el principio del
tira y afloja están, por un lado rígidamente controladas,
pero al mismo tiempo permiten (incluso fomentan) la
autonomía, la iniciativa y la innovación por parte del
personal no directivo. Lo hacen literalmente mediante la
«fe», es decir, mediante los sistemas de valores.

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