UNIDAD 3

PROCESO DE
INTEGRACIN DE
CAPITAL HUMANO

CHONTAL PRIETO WILLIAM

OSMAR
CRUZ ALCOCER FERNANDO
HUMBERTO
HERMIDA RAMN REYNA G.
HERNNDEZ MARTNEZ INDIRA
LPEZ RICO ANGELA YAZMIN
MORALES CARRILLO ISRAEL
PARRA USCANGA NERI A.
RIOS MOLINA MARICRUZ
RODRGUEZ GONZLEZ KATIA
3.1 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS POR COMPETENCIAS
3.1 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS POR COMPETENCIAS
Anlisisde puestos: Es el procedimiento
mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las
posiciones y los tipos de personas (en
trminos de de capacidad y experiencia)
que deben ser contratadas para
ocuparlas.
ELEMENTOS DEL ANLISIS DE
PUESTO.
a) La
identificacin.
b) Las
descripciones
c) Los
requerimientos
d) Responsabilidad
e) Condiciones
BENEFICIOS DEL ANLISIS
DE PUESTO
Para la empresa:

Ayuda a establecer y repartir mejor las

cargas de trabajo.
Sirve de base para la promocin y ascenso.
Se pueden fijar responsabilidades en la
ejecucin de las labores.
Para los supervisores:

Les ayuda a conocer amplia y

objetivamente las operaciones
encomendadas a su vigilancia lo que les
permite planear y distribuir mejor el
trabajo.
Para el trabajador:

Leayuda a conocer con precisin lo que

debe hacer, Le seala sus
responsabilidades con claridad, Lea
ayuda a saber si trabaja
adecuadamente, Le seala sus errores y
aciertos, y hace que resalten sus mritos y
su colaboracin.
Para el departamento de recursos
humanos:

Es base fundamental para la mayor parte de las

tcnicas que este departamento debe aplicar.

Permite colocar al trabajador en el puesto

ms adecuado, conforme a sus aptitudes.

Lo ayuda a establecer adecuados programa

de adiestramiento.

Le informa para la valuacin de puestos.

3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA
DE LA ORGANIZACIN
3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA
DE LA ORGANIZACIN

Losgerentes de cada rea suelen tener a

su cargo todos los aspectos relativos al
personal. Debido a su familiaridad con las
funciones de las personas que estn a su
cargo, los gerentes de reas especficas
no requieren, por lo comn, sistemas de
informacin, al menos durante las
primeras etapas de la actividad de una
empresa.
Las principales actividades gerenciales
vinculadas con la informacin sobre el anlisis
de puestos son:
1. Compensacin equitativa y justa.
2. Desarrollo de actividades.
3. Ubicacin de los empleados en los
puestos adecuados.
4. Determinacin de niveles realistas de
desempeo.
5. Creacin de canales de capacitacin
y desarrollo.
6. Identificacin de candidatos
adecuados a las vacantes.
 7. Planeacin de las necesidades de
capacitacin de recursos humanos.
8. Propiciar condiciones que mejoren el
entorno laboral.
9. Evaluar la manera en que los cambios en
el entorno afectan el desempeo de los
empleados.
10. Eliminar requisitos y demandas no
indispensables.
11. Conocer las necesidades reales de
recursos humanos de una empresa.
3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL
ANLISIS DE PUESTO
 Es el proceso de determinacin y
comunicacin de informacin pertinente
relativa a la naturaleza de puestos de
trabajos concretos. El anlisis de puestos
es la piedra angular de todas las
funciones de los recursos humanos.
APLICACIONES DEL ANLISIS
DE PUESTO
1. Para encauzar adecuadamente el
reclutamiento del personal.
2. Como una valiosa ayuda para una
seleccin objetiva de personal.
3. Para fijar adecuados programas de
capacitacin y desarrollo.
4. Como base para posteriores estudios
de calificacin de mritos.
 5.Como elemento primario de estudios
de evaluacin de puestos.
6. Como parte integrante de manuales
de organizacin.
7. Para orientar y obviar discusiones de
contratacin, tanto individual como
colectiva.
8. Para fines contables y presupuestales.
3.1.3 ENTORNO LEGAL DE LA
DESCRIPCIN DE PUESTOS
 Laley federal del trabajo, del artculo 25,
fraccin III establece que deber tenerse
por escrito el servicio o servicio que
deban prestarse, los que se determinaran
con al mayor precisin posible.
 As mismo el artculo 47, fraccin XI, nos
dice que el patrn podr rescindir el
contrato de trabajo, sin incurrir en
responsabilidad, al desobedecer el
trabajador al patrn a sus representantes,
sin causa justificada, siempre que se trate
del trabajo contratado.
 Por ltimo el art 134 marca como
obligacin a sus trabajadores ejecutar el
trabajo con la intensidad, cuidado y
esmero apropiados y en la forma, tiempo
y lugar convenidos.
3.1.4 USOS DE LA INFORMACIN
DE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
 Las descripciones de puestos
confeccionadas correctamente pueden
ayudar en la bsqueda de obreros,
empleados, supervisores y gerentes
calificados. Por ejemplo, la preparacin
de un anuncio en que se pide llenar
determinado cargo se simplifica
sintetizando la descripcin del empleo y
sus especificaciones.
 Para la seleccin de candidatos del
empleo, los entrevistadores comprobarn
que las descripciones de puestos
facilitarn. Todo el proceso de entrevistas
concentrndolo en los factores
pertinentes.

El entrevistador tratar de determinar la

experiencia previa de un postulante y
cotejarla con las tareas y
responsabilidades que figuran en la
descripcin de puesto.
3.1.6 PASOS PARA REALIZAR EL
ANLISIS DE PUESTOS
 Paso I: Determinar el uso de la informacin
resultante del anlisis de puestos. Se empieza por
identificar el uso que se le dar a la informacin,
ya que eso determinar el tipo de datos que se
renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes.
A continuacin, es necesario revisar la
informacin disponible sobre los antecedentes,
como es el caso de los organigramas, diagramas
de proceso y descripciones del puesto.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas
para analizarlas. Esto es necesario cuando hay
muchos puestos similares por analizar y cuando
toma demasiado tiempo el anlisis, por ejemplo,
las posiciones de todos los trabajadores de
ensamblaje.
 Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto.
El siguiente paso es analizar realmente el puesto
obteniendo los datos sobre las actividades del
mismo, las conductas requeridas de los
empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los
participantes. El verificar la informacin ayudar a
determinar si sta es correcta, si est completa y si
es fcil de entender para todos los involucrados.
Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la
aceptacin del ocupante del puesto con relacin
a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle
la oportunidad de modificar la descripcin de las
actividades que realiza.
 Paso VI: Desarrollar una descripcin y
especificacin del puesto. En la mayora de
los casos, una descripcin y especificacin
de un puesto son dos resultados concretos
del anlisis de la posicin; es comn que se
desarrollen posteriormente. La descripcin
del puesto es una declaracin por escrito
que detalla las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as
como las caractersticas importantes del
mismo tales como las condiciones de trabajo
y los riesgos de seguridad. La especificacin
depuesto resume las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podra
ser un documento separado o en el mismo
documento que la descripcin del puesto.
3.1.6 TCNICAS Y MTODOS PARA
RECOLECTAR INFORMACIN
 LA ENTREVISTA
Con el mtodo de la entrevista, el
analista discute todos los detalles del
trabajo con una o ms personas que
ocupen el puesto en la actualidad.

Estoes, saber:
a. Qu se hace en cada puesto de
trabajo de la organizacin.
 b. Por qu se hace.
c. Cmo se hace.
d. Con qu lo hace.
e. Dnde se hace.
f. En qu condiciones se hace.
g. Qu responsabilidades implica.
 CUESTIONARIO

Estos formatos se utilizarn para obtener

informacin de los deberes y tareas que
desempea el puesto, el propsito del
mismo es saber de la convivencia fsica, los
requerimientos para desempearlo,
(habilidad, educacin, experiencia y
exigencias fsicas y mentales), el equipo y
los materiales que se utilizaran para
desempearlo y cuestiones de seguridad y
salud.
 LA OBSERVACIN

El analista simplemente observa a

algunas personas que ocupan el puesto
que se examina mientras desempean
sus tareas.
 DIARIOS

Estemtodo impone a cada empleado

llevar un diario o un parte de sus
actividades durante un perodo
determinado.
3.1.7 REDACCIN DE LAS
ESPECIFICACIONES Y COMPETENCIAS
DE LA DESCRIPCIN DEL PUESTO
 Formato escrito que incluye los deberes:
Ttulo del puesto:
Proporciona estatus al empleado.
Indicacin de los deberes.
Seccin de identificacin del puesto:
Departamento
Analista del puesto:
Fecha realizada:
Reportar a:
Cdigo del puesto:
Resumen del puesto:
Seccin de deberes o especificaciones
3.2 RECLUTAMIENTO
 Es el conjunto de procedimientos
tendentes a atraer a los candidatos
potencialmente calificados y capaces
para ocupar cargos dentro de la
organizacin.
Es un sistema de informacin mediante el
cual la organizacin divulga y ofrece al
mercado de RR.HH. las oportunidades de
empleo que desea llenar.
 LIMITACIONES: Un buen reclutador debe
ser sensible a las limitaciones del proceso
de reclutamiento, estas son impuestas por
la organizacin, el reclutador y el medio
ambiente externo. Aunque pueden variar
de una situacin a otra, las limitantes ms
comunes son:
Polticas de personal
Planeacin de personal
Hbitos del reclutador
Condiciones ambientales
TIPOS DE RECLUTAMIENTO
3.2.1 PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
 Desde el punto de vista de la
organizacin, en el proceso de
reclutamiento intervienen dos factores
importantes: Las fuentes y los medios de
reclutamiento, para lo cual deben
investigar en el Mercado de recursos
humanos y utilizar medios de informacin
para darles a conocer que estn
ofertando puestos de trabajo y as atraer
a los posibles candidatos.
Pasos ms comunes en el
reclutamiento

Hoja de solicitud
Entrevista
Pruebas Psicotcnicas
Referencias
Examen mdico
3.2.2 FUENTES Y MEDIOS DE
RECLUTAMIENTO
 Los medios de reclutamiento son las
diferentes formas o conductos que se
utilizarn para enviar el mensaje y atraer
a los candidatos hacia la organizacin.
Las fuentes de reclutamiento
se dividen en:
Fuentes internas
Fuentes externas
 Se considera como fuente interna a la
organizacin cuando en ella misma se
pueden encontrar aspirantes.
Tales como:
Archivo de solicitudes
Sindicato
Recomendados
Promociones internas
Carteras de candidatos
 Fuentes externas: Son lugares de
contacto indirecto en donde incidirn las
tcnicas de reclutamiento.
Agencias de colocacin
Bolsa de trabajo
Instituciones de enseanza
Ferias del empleo
Redes sociales
 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Los medios de comunicacin que por lo
general se usan para el reclutamiento de
recursos humanos son:
Internet
La carta y el telfono
El peridico

La radio y la televisin
Los folletos y boletines
3.2.3 PRESUPUESTOS DEL
RECLUTAMIENTO
 El reclutamiento interno generalmente se
lleva a cabo por medio de correos
electrnicos y la publicacin en la pizarra
de la compaa. Para hacerlo
externamente, debes invertir dinero en
hacer marketing y en publicar la posicin,
as como en pagarle a los reclutadores
que buscarn activamente a los
candidatos ms calificados para la
posicin.
 Los gastos por anuncios
Honorarios de las agencias de colocacin
Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos
Costo de comprobar las referencias
Exmenes mdicos
Tiempo de adaptacin del nuevo empleado
Reubicacin y la orientacin al nuevo
empleo
Sueldos de las personas encargadas del
reclutamiento
Si el reclutamiento es en otras ciudades:
viticos (Hotel, transporte, etc.)
3.2.4 LA HOJA DE SOLICITUD Y
CURRCULUM VITAE
Estructura del currculo vitae:

Datos Personales.
Formacin Acadmica.
Experiencia Profesional.
Otros Datos de Inters:
Idiomas que domines
Conocimientos de Informtica
3.3 SELECCIN
 Esel proceso para determinar cules son
los mejores solicitantes y que tienen ms
posibilidades de adaptarse a las
descripciones y especificaciones del
puesto.
 Con la seleccin de personal, la empresa
trata de solucionar dos problemas: la
adecuacin de las personas al puesto y
la eficiencia de las personas en el mismo.
Todo criterio de seleccin se basa en la
informacin que se obtiene del anlisis y
especificacin del puesto vacante.
3.3.1 ASPECTO LEGAL.
 Artculo5
A ninguna persona podr impedirse que se
dedique a la profesin, industria, comercio
o trabajo que se le acomode, siendo lcitos.
Ley Federal del Trabajo

Artculo 3. No podrn establecerse

distinciones entre los trabajadores por
motivo de raza, sexo, edad, credo
religioso, doctrina poltica o condicin
social.
Artculo 4. No se podr impedir el trabajo
a ninguna persona ni que se dedique a la
profesin, industria o comercio que le
acomode, siendo lcitos.
 Artculo 7. En toda empresa o
establecimiento, el patrn deber
emplear un noventa por ciento de
trabajadores mexicanos, por lo menos.
 Artculo 12. Intermediario es la persona que
contrata o interviene en la contratacin de
otra u otras para que presten servicios a un
patrn.
Artculo 13. No sern considerados
intermediarios, sino patrones, las empresa
establecidas que contraten trabajos para
ejecutarlos con elementos propios suficientes
para cumplir las obligaciones que deriven de
las relaciones con sus trabajadores. En caso
contrario sern solidariamente responsables
con los beneficiarios directos de las obras o
servicios, por las obligaciones contradas con
los trabajadores.
 Artculo 14. Las personas que utilicen
intermediarios para la contratacin de
trabajadores sern responsables de las
obligaciones que deriven de esta ley y de
los servicios prestados.
Artculo 20. Se entiende por relacin de
trabajo, cualquiera que sea el acto que
le de origen, la prestacin de un trabajo
personal subordinado una persona,
mediante el pago de un salario.
3.3.2 ELEMENTOS Y
PROCESO DE SELECCIN
 El proceso de seleccin es un proceso
completo ya que en este proceso se tiene
que escoger las personas idnea para cubrir
una vacante de una organizacin tomando
como parmetro las necesidades de la
empresa, ya que dependiendo de que tan
bien se haya llevado el proceso depender
el funcionamiento y crecimiento de la
empresa o su total fracaso y quiebra del
ente econmico (empresa).
Proceso de seleccin de personal

El proceso de seleccin se conforma de

siete pasos que son:
Anlisis de las solicitudes
Entrevista preliminar
Entrevista de seleccin
Pruebas psicolgicas
Pruebas de trabajo
Examen mdico
Entrevista final y decisin de contratar.
El examen mdico es necesario para
evitar:
Un mayor nmero de ausentismo.
La aparicin de enfermedades
profesionales.
La disminucin del ndice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas
enfermedades.
Trastornos en la organizacin de la
produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.
3.3.2.1 TIPOS DE PRUEBAS
 Pruebas de conocimiento o pruebas de
capacidad
Pruebas Psicomtricas
Pruebas de personalidad
3.3.2.2 ENTREVISTA A
CANDIDATOS
 Una entrevista de seleccin es un
procedimiento de seleccin diseado
para predecir el desempeo laboral
futuro a partir de las respuestas orales de
los aspirantes a preguntas orales.
Tipos de entrevista
Los gerentes utilizan varios tipos de
entrevista en el contexto laboral, por
ejemplo, hay entrevistas de evaluacin,
de seleccin y de salida, utilizada para
supervisin y para obtener que est bien
y mal en la empresa.
 1. Entrevistas no estructuradas y sin
estructura. Entrevista sin estructura, tipo
charla, en la que el entrevistador
profundiza en los puntos de su inters a
medida que se presentan las respuestas a
sus preguntas.
2. Entrevista estructurada o dirigida.
Entrevistas que siguen una secuencia fija
de preguntas, el patrn especfica las
preguntas apropiadas con anticipacin,
pero tambin podra enumerar y calificar
lo que serian respuestas apropiadas.
 Entrevista situacional
Serie de preguntas relacionadas con el
puesto, que se concentran en la forma en
la que se comportara el candidato en una
situacin dada.
Entrevistas conductuales
Serie de preguntas relacionadas con el
puesto, que se concentran en la forma que
el candidato reacciono en situaciones del
pasado.
 Entrevistas relacionadas con el puesto
Serie de preguntas, que se concentran en
las conductas del pasado que son
relevantes para el puesto.
Entrevistas bajo presin
Entrevistas en la que una serie de
preguntas, normalmente bruscas, provocan
que el aspirante se sienta incmodo.
 Entrevista secuencial no estructurada
Entrevistas en la que diferentes
entrevistadores se forman una opinin
independiente despus de plantear
diferentes preguntas.
Entrevista secuencial estructurada
Entrevista en la que varias personas
entrevistan en secuencia al aspirante y
cada uno lo califica con una forma
estandarizada.
 Entrevista de panel
Es en la que un grupo de entrevistadores
cuestionan a un solo aspirante.
Entrevista masiva
Un panel entrevista a varios candidatos de
manera simultnea.
Entrevista por computadora
Reducen el tiempo que los gerentes necesitan
dedicar a entrevistar candidatos inaceptables;
Los estudios indican que las personas son ms
fieles a un computador que a una persona.
 Seutiliza para conocer si el candidato
posee la capacidad fsica para
desempear su trabajo sin consecuencias
negativas para l o para las personas que
lo rodean. En caso de encontrar
anomalas, se le orienta para corregirlas o
para realizar exmenes peridicos y
prevenir consecuencias ms graves.
 3.3.2.3 EXAMEN MDICO

Solicitar un trabajo no slo implica llevar

los documentos requeridos en orden y a
tiempo, sino que, tu estado de salud es
un factor preponderante para que la
empresa pueda o no darte el puesto que
solicitas.
 Exigir algunas pruebas mdicas previas a
la decisin del personal, tiene un solo
objetivo: Garantizar que el solicitante de
dicho puesto, no tenga impedimentos
fsicos para poder desempearse.
3.3.2.4
 UNIDAD 4

CAPACITACIN Y
DESARROLLO DEL CAPITAL
HUMANO
 4.1 ANTECEDENTES DE LA
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Capacitacin es el conjunto de
actividades encaminadas a proporcionar
conocimientos, desarrollar habilidades y
modificar actitudes del personal de todos
los niveles para que desempeen mejor
su trabajo.
 4.2 ASPECTOS LEGALES
Art. 123 constitucional fraccin XIII:
Obligacin de los patrones a capacitar y
adiestrar a sus trabajadores.
Art. 3 Es de inters social promover, vigilar
la capacitacin y adiestramiento de los
trabajadores.
LEY FEDERAL DEL TRABAJO CAPITULO III
BIS DE LA CAPACITACIN Y
ADIESTRAMIENTO DE LOS
TRABAJADORES

Art. 153-A At. 153-E At. 153-I

Art. 153-B At. 153-F At. 153-J
At. 153-C At. 153-G At. 153-K
At. 153-D At. 153-H
4.3 MTODOS Y TCNICAS DE
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Lectura
Instruccin programada
Capacitacin en clase
Capacitacin por computadora (CBT)
Capacitacin en el puesto
Instruccin capacitada
 Mtodos
La rotacin de puestos
Puestos de asesora
Aprendizaje prctico
Asignacin de comisiones
Participacin en cursos y seminarios
externos
Ejercicios de simulacin
Capacitacin fuera de la empresa
 Centrosinternos de desarrollo
El Coaching
Capacitacin de aprendices
Representacin de papeles
Elaboracin de modelos de
comportamientos
4.3.2 CAPACITACIN Y
DESARROLLO APOYADO EN LAS
TICS
Ventajas
Se puede hacer a cualquier hora y
cualquier lugar.
Bajo costo.
Mejora la reactividad del negocio
Puede ser estndar
Se actualiza al instante
Estabilidad
 Teleconferencias
Permitenreunir personas en diferentes
localidades para participar,
simultneamente, de un mismo
programa.
 Videoconferencias
Es una tecnologa que permite enlazar dos
puntos ubicados en localidades separadas
proporcionando una comunicacin en
tiempo real por medio de audio, vdeo y
datos.
 Comunicaciones electrnicas
Por medio del correo de voz, el director
acta como fuente que enva un mensaje
sonoro a las dems personas dentro del
telfono de una empresa.
 4.4 EL PROCESO DE
CAPACITACIN
Lacapacitacin es un proceso mediante
el cual se proporcionan los medios para
hacer posible el aprendizaje.
Propsito
Con la capacitacin se busca orientar
esas experiencias de aprendizaje en
sentido positivo y benfico, as como
complementarlas y reforzarlas.
 El proceso de capacitacin sigue una
secuencia lgica de eventos, los cuales
constituyen un proceso continuo
centrado en los objetivos bsicos de la
capacitacin de personal.
4.4.1 Diagnstico de la situacin-
Diagnstico de necesidades de
capacitacin
La capacitacin eficaz se relaciona con
el logro de objetivos determinados. Se
necesita de cierto tipo de desempeo
para ayudar a que la organizacin logre
sus objetivos, y la capacitacin
colaborada proporcionando a los
miembros de la empresa las herramientas
para lograrlo.
 Tipos de anlisis
Anlisis organizacional
Anlisis de funciones
Anlisis de personas
Las necesidades de capacitacin se pueden
determinar de dos maneras:
1. Planear de manera formal las necesidades
de recursos humanos, es decir cuntos
trabajadores nuevos se necesitarn en el
periodo que abarque la planeacin, en que
fechas aproximadas y con qu aptitudes.
2. Reunir la informacin que puede
manejarse como indicador de las
necesidades de capacitacin, tales como
solicitud de direccin, planeacin
estratgica, entrevista, anlisis de
actividades, encuesta, calificacin de
mritos, observaciones directas, pruebas o
exmenes, reuniones de grupos y registro de
personal.
a) Necesidades manifiestas
b) Necesidades determinadas por
problemas en produccin
c) Necesidades detectadas por problemas
de ubicacin
d) Necesidades detectadas por problemas
ocasionados por la actitud del
trabajador
4.4.2 Diseo de la estrategia- Plan
y programa de capacitacin
Al elaborar un programa de
capacitacin hay que revisar distintas
partes, comenzando por la motivacin
de la persona para que desee ser
capacitada.
 Pasos
Convencer al trabajador de que los cambios en su
comportamiento favorecern sus intereses.

Crear conciencia en los trabajadores de que los cambios en

su comportamiento y el convertir ste en un hbito redundar
en un mejor desempeo.

Decirle al trabajador que tiene que aceptar la capacitacin si

as se lo ordena su jefe inmediato o sus superiores de ms alto
nivel.
4.4.3 Implementacin o accin-
sustentado en puestos o en
competencias

Las especificaciones del programa

consisten en aplicar en el programa de
capacitacin lo que se puede hacer por
medio de diversos mtodos.
1. El supervisor hace todo. En algunas empresas el supervisor es el nico
responsable de la capacitacin.

2. El supervisor delega autoridad en un asistente. El asistente ejecuta

completamente la capacitacin por su cuenta o con ayuda del
supervisor.

3. El supervisor orienta. Algunas empresas asignan al supervisor la

responsabilidad de impartir la capacitacin, pero lo instruyen para que
oriente al trabajador respecto a la realizacin efectiva de su tarea.

4. El supervisor asesora. Otras empresas facultan al supervisor para que

aplique la capacitacin, pero le ofrece asesoras con especialistas de
capacitacin externa.

5. El supervisor no participa. Algunas empresas le quitan al supervisor la

responsabilidad de impartir la capacitacin y la delegan en un administrador
de capacitacin.
 4.4.4 Evaluacin de los
resultados

Elprograma de capacitacin debe incluir

la evaluacin de su eficiencia, la cual
debe considerar dos aspectos:
 2. Verificar si los
1. Constatar si la
resultados de la
capacitacin produjo
capacitacin tienen
modificaciones en la
relacin con la
conducta de los
consecucin de las
empleados.
metas de la empresa.