Desarrollo

Organizacional
Capitulo 7: Intervenciones en procesos
humanos
(Parte I)
 Intervenciones

Son los medios de que se vale esta Las intervenciones del DO constan de una
disciplina para llevar a cabo el programa de serie de actividades estructuradas en las
cambio planeado. cuales ciertas unidades de la organizacin
Son acciones que ayudan a las se dedican a una o varias tareas en las que
organizaciones a incrementar su eficacia, la las metas estn relacionadas directa o
calidad de vida en el trabajo y la indirectamente con el mejoramiento
productividad. organizacional.
French y Bell asienten que intervenir en el
sistema cliente (la organizacin) consiste en
interponer o intercalar algunas actividades
dentro de las actividades normales de una
organizacin.
 Estrategia general de DO
Un programa de DO se despliega conforme a una
estrategia o plan de juego, llamado estrategia
general de DO. Se basa en aspectos como:
Metas generales de cambio y mejoramiento del
programa.
reas de la organizacin en las que, a manera de
prueba piloto, se interviene.
Puntos ventajosos clave de los individuos o de la
organizacin.
Recursos disponibles.
Tipos de intervenciones en DO
Y como elegirlos
 Intervenciones en procesos humanos

Las intervenciones en procesos humanos estn dirigidas

fundamentalmente al personal de las organizaciones, as
como a sus procesos de interaccin, como comunicacin,
solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo.
Como su nombre indica, se enfocan en los aspectos humanos
de las organizaciones.
 Intervenciones Tecno-estructurales

Las intervenciones tecnoestructurales estn orientadas hacia la

tecnologa y estructuras de las organizaciones para ligarlas con las
intervenciones en procesos humanos. La tecnologa organizacional
incluye mtodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras
atienden la divisin, jerarqua y diseo del trabajo.
Estas herramientas son conocidas como tecnoestructurales porque se
enfocan, como su nombre indica, en el aspecto tcnico y estructural de
las organizaciones, en el que se incluyen las actividades relacionadas
con el diseo de la organizacin, la calidad y el esquema del trabajo.
 Intervenciones en administracin de
recursos humanos
Las intervenciones en administracin de recursos humanos se enfocan
principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de
recompensas y la planeacin y desarrollo de carrera. Se utilizan
mecanismos para integrarlas a las organizaciones y tradicionalmente se
relacionan con el campo de los recursos humanos ms que con el DO.
El desarrollo organizacional ha presentado desde sus orgenes una serie
de intervenciones o herramientas de apoyo a los procesos de cambio,
que se presentan en el siguiente cuadro, clasificadas conforme a las
cuatro grandes categoras.
 Intervenciones estratgicas y del
medio

Las intervenciones estratgicas y del medio estn dirigidas

hacia la estrategia general de la organizacin, es decir, a la
manera en la que utiliza sus recursos para obtener una
ventaja competitiva en el medio; adems, se pretende que
con estas intervenciones las organizaciones hagan suyos,
en plena fase de recongelamiento, los procesos de DO.
 Eleccin de intervenciones

Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir las

intervenciones:
La intervencin que habr de utilizarse va dirigida a
producir resultados?
En qu condiciones se pueden esperar resultados
positivos?
Cmo pueden implantarse las intervenciones?
 Eleccin de
intervenciones
 Intervenciones en procesos
humanos
Parte I : Grupos T, Consultora de procesos, Intervencin de la
tercera parte, Formacin de equipos
 Grupos T (Training Group)
El nombre de grupos T proviene del ingls training, que significa entrenamiento.
Es una herramienta til para detectar por qu el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organizacin, sea de
manera positiva o negativa.
Esta intervencin, tambin conocida como entrenamiento en laboratorio o grupos de encuentro, es un mtodo para cambiar la conducta
por medio de interacciones grupales no estructuradas. As, los miembros se renen en un ambiente libre y abierto, en el que analizan su
personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control por un especialista en ciencias de la conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a
recibir rdenes o instrucciones.
Para que ello sea posible, el profesional debe generar las condiciones para que se expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes,
y no aceptar la funcin de lder que, por el contrario, debe rechazarse abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en la que otros los
perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor capacidad de empata, el perfeccionamiento de las tcnicas para escuchar,
mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solucin de conflictos.
Si las personas no saben cmo son percibidas por los dems, un grupo T eficiente genera una percepcin ms realista de ellas mismas,
mayor cohesin del grupo y reduccin de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema organizacional. Ms
an, puede lograr una integracin ms satisfactoria entre el individuo y la organizacin. Por otra parte, es recomendable que estos
grupos no incluyan ms de 15 personas.
 Los grupos T han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes sostienen que pueden causar daos
irreversibles a la autoestima, pues no todas las personas estn preparadas para aceptar las crticas de los dems integrantes
del grupo.
Por otro lado, Chris Argyris (1968) en su artculo Grupos T, son buenos o malos?, afirma que pueden arrojar resultados
positivos cuando se les utiliza en forma adecuada. Por ello, para lograr el xito de estos grupos debemos cumplir con tres
importantes requisitos, a saber:
Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organizacin, y estar atento a los resultados que se obtienen.
El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de DO.
El grupo T es ms eficaz en organizaciones en las que se comparte la informacin, estn orientadas hacia el cambio y a la resolucin de
conflictos.

Cuando se logran estas condiciones, los grupos T pueden mejorar tanto el desempeo individual como el grupal.
 Consultora de procesos (process
consultation)
Ninguna organizacin funciona a la perfeccin. Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad,
pero no saben lo que puede mejorarse ni cmo hacerlo. Por ello, la finalidad de la consultora de procesos consiste en que un asesor externo
(consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso
que debe afrontar. Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales
formales de comunicacin.
La consultora de procesos se parece a los programas de capacitacin de sensibilidad (grupos T), pues supone que la eficiencia organizacional
puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto comn entre ambas tcnicas es la importancia que conceden a la
participacin personal. Sin embargo, la consultora est ms orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin de la sensibilidad.
Durante la consultora de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de
l y en su interactuacin con los dems. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan y, por
ltimo, recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que este adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en
el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se ha marchado.
Adems, cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el diagnstico y deteccin de otras alternativas, se conoce mejor el proceso
y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia ser menor cuando se aplique el plan escogido. Tambin es importante sealar que la
consultora de procesos no exige que el consultor sea experto en la solucin del problema particular que se descubre.
La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relacin de ayuda.
 Comunicacin
La ventana de Johari ayuda a establecer una mejor
comunicacin interpersonal, analiza las diferentes
Existen diferentes clases de
reas de la comunicacin y permite apreciar
reas de actividad
procesos, los ms importantes son opiniones de otras personas acerca de uno mismo,
los siguientes: por lo cual constituye un importante medio de
a) Comunicacin. retroalimentacin.
b) Funciones y papeles de los
miembros del grupo.
c) Solucin de problemas y toma de
decisiones en grupo.
d) Autoridad y liderazgo.
e) Competencia y cooperacin entre
grupos.
 Funciones y papeles de los miembros
del grupo
Fase 1: Problemas al ingresar en un grupo. Fase 2: Funciones para el desempeo de la
Comportamiento auto orientado tarea y para el mantenimiento del grupo
En esta fase, por lo general el individuo experimenta
En esta fase, las funciones relativas al
problemas emocionales que debe resolver, como:
desempeo de la tarea del grupo son:
Identidad.
Control, poder e influencia.
Iniciacin: fijar metas o plantear el problema.

Necesidades individuales y metas del grupo. Bsqueda de opiniones.

Aceptacin e intimidad. Presentacin de opiniones.
Es importante analizar los tipos de respuestas que Bsqueda de informacin.
pueden generar los problemas emocionales que
surgen en los grupos, a saber: Presentacin de la informacin acerca de
problemas relacionados con la tarea.
Respuesta del manejo enrgico o agresivo.
Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo.
Aclaracin y elaboracin para comprobar lo
adecuado de la comunicacin y formular ideas
Comportamiento distante basado en la negacin del ms creativas.
sentimiento.
 Solucin de problemas y toma de
decisiones en grupo
Para tomar cualquier decisin es necesario que el El segundo ciclo se refiere expresamente a la
grupo est dirigido por un supervisor hbil, que accin, es decir, a la solucin del problema.
sea capaz de elevar el nivel de razonamiento de
sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la Cuando esta etapa es realizada por otro grupo de
solucin elegida. personas, es muy difcil que exista un verdadero
compromiso hacia la solucin del problema; ms
Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar an, es posible que la solucin no se comprenda
cualquier decisin o accin. El primer ciclo consta con claridad. El segundo ciclo consiste en:
de tres etapas:
Efectuar la planeacin de una alternativa que
Definir en forma correcta el problema al que se habr de seguirse.
enfrenta el grupo.
Realizar esa alternativa.
Organizar una lluvia de ideas para proponer
alternativas de solucin. Determinar si los resultados corresponden al
objetivo deseado.
Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones
propuestas, etapa previa a cualquier accin. Luego de ello se reinicia el ciclo 1
 Autoridad y liderazgo

Autoridad es el derecho oficial y legal de ordenar accin por otros y hacerla cumplir.
La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan.
Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, tiene poder.
Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarqua
que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a l y debe acatar sus
rdenes.
El anterior es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y
que el consultor de procesos debe analizar cuidadosamente. (Este tema se comenta
invariablemente en textos de administracin y recursos humanos).
 Competencia y cooperacin entre
grupos
Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo, desarrolla normas o estndares de
comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o
incorrecto.
Debera ser una norma explcita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar
sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de sus normas tpicas implica contradecir
los puntos de vista del lder del grupo.
El consultor de procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas
as como a determinar si estas son tiles o entorpecen su desarrollo.
Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor
eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar de manera ptima sus recursos y aprender
de sus propias experiencias.
 Intervencin de la tercera parte (third party
intervention)
La intervencin de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de
una misma organizacin. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los mtodos
de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errnea a otros miembros de la organizacin.
La estrategia bsica de las tcnicas de DO para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es
alentar la discusin colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean
trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un curso informal, se debe pedir a los dos grupos que se
renan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.
La estrategia bsica de las tcnicas de DO para mejorar las relaciones intergrupales es alentar la discusin colectiva
de los antagonismos y los malentendidos.
Una buena relacin de trabajo debe basarse en: identificacin de metas comunes, funciones aceptadas de comn
acuerdo, respeto y confianza mutuos, normas y expectativas compartidas, y respeto a las diferencias individuales.
Por ello es esencial que en esta intervencin, como ya mencionamos, tambin participe un observador, la tercera
parte de estos procesos, que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensin de los personajes o percepciones y
actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones.
 Un enfoque formalizado y ms completo del problema comprende las siguientes etapas de
operatividad.
Se logra el acuerdo entre los dos grupos para trabajar directamente en la mejora de las relaciones mutuas.
Cada grupo enumera por escrito sus percepciones sobre el otro grupo y el propio.
Los dos grupos se renen formalmente y un representante de cada uno de ellos expone las percepciones anotadas
durante la etapa anterior. En esta fase solo pueden hablar dos representantes, ya que el objetivo fundamental es
asegurar que las percepciones y actitudes se presenten de la manera ms exacta posible y evitar la actitud defensiva y
la hostilidad que puede surgir si se permite que los dos grupos hablen sin restricciones entre s.
Los dos grupos se separan, cada uno de ellos con cuatro juegos de documentos: dos que representan las percepciones
que tiene un grupo de s mismo y del otro, y otros dos que contienen las percepciones del segundo grupo sobre s
mismo y el primero. En este punto se pone de manifiesto un gran nmero de discrepancias, malentendidos y
percepciones errneas entre ellos.
La tarea del grupo (casi siempre con la ayuda de un observador de procesos la tercera parte) consiste en analizar y
examinar las razones de las discrepancias. Dicho de otro modo, el observador se esfuerza para que el grupo se afane
en comprender el motivo por el cual el otro grupo ha llegado a la percepcin que tiene. Por ejemplo: Cules son las
acciones de su parte en las que basan ese conjunto de percepciones?, cmo llegaron a ellas?. Por lo tanto, es
necesario hacer hincapi en la resolucin de problemas en lugar de insistir en una actitud defensiva.
Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir tanto las discrepancias que se han identificado, como el
anlisis de las razones de ellas. En este paso se debe concentrar la atencin en el comportamiento que fundamenta las
percepciones. Al llegar a este punto, pueden hablar los representantes formales o hacerlo directamente los grupos.
Si intervienen solo los representantes formales, la etapa siguiente debe permitir establecer una discusin ms abierta
entre los dos grupos con el fi n de reducir las percepciones errneas y aumentar la armona entre ambos.
Formacin de equipos (team building)

Desde la ptica del DO, un grupo de trabajo se compone de un nmero especfico

de personas que generalmente reportan a un jefe comn, tienen cierto grado de
interdependencia de sus actividades e interactan de manera directa, cara a cara;
todo esto con el fin de alcanzar las metas de la organizacin.
La formacin de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal
cuando las actividades son interdependientes. Con el fin de lograr una mejor
exposicin, en primer lugar se estudiar el desarrollo intragrupal (dentro del grupo),
para posteriormente tratar el desarrollo intergrupal. Por ello interesan
fundamentalmente las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de
mando), lo mismo que a las comunidades, los equipos de proyecto y los grupos para
tareas especficas.
 Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen incluir el
establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes,
el anlisis de papeles para comprender y aclarar la funcin de cada uno y sus
responsabilidades, as como el proceso del equipo. Desde luego, el desarrollo
de equipos puede fomentar o excluir ciertas actividades, segn la finalidad que
persigan y los problemas especficos que afronten, pero en esencia trata de
generar una gran interaccin entre los miembros del grupo para aumentar la
confianza y la apertura. Por ello, quiz sea necesario, para comenzar, que los
miembros traten de definir las metas y prioridades del grupo, lo cual pondr en
evidencia las diferentes percepciones de lo que constituye el objetivo del
grupo. Luego de ello, podrn evaluar el desempeo de su grupo, es decir, la
Desarrollo intragrupal eficiencia con la que estructuran sus prioridades y consiguen sus metas. Con
base en ello pueden detectar posibles reas de problemas. En esta discusin
El desarrollo intragrupal es autocrtica sobre medios y fines pueden participar todos los miembros del
aplicable al caso de grupo, o, cuando el nmero de stos dificulta el intercambio de opiniones (por
interdependencia, como sucede ser muchos), puede realizarse en grupos ms reducidos para luego compartir
los resultados con todo el equipo.
en el futbol. Su objetivo consiste
La formacin de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro
en mejorar las actividades de desempea en el grupo, pues cada papel se identifica y define, lo cual pone al
coordinacin de los integrantes descubierto las ambigedades anteriores.
del equipo, la cual incrementar Para algunos individuos esto constituye una de las escasas oportunidades de
reflexionar acerca de la naturaleza de su trabajo y de las tareas concretas que
el rendimiento del grupo. deben efectuar para que el grupo logre su mxima eficiencia.
Otra actividad de la formacin de equipos es semejante a la que realiza el
consultor de procesos; es decir, analizar los procesos que se llevan a cabo
dentro del equipo para identificar la forma en la que se ejecuta el trabajo y
cmo pueden mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.
 El desarrollo intergrupal pretende modificar las
actitudes, los estereotipos y las percepciones
que los grupos tienen entre s. Por ejemplo, en
una compaa los ingenieros pueden pensar que
el departamento de contabilidad est integrado
por individuos tmidos y conservadores,
mientras que el de personal cuenta con
Desarrollo intergrupal personas alegres que solo planean das de
Un rea de gran inters en el DO campo. Asimismo, puede ser comn que el rea
es el conflicto que existe o
puede existir entre los grupos,
administrativa perciba como demasiado
por lo que se han centrado en serios, hoscos o fros y calculadores a los
ella diversos mtodos e intentos integrantes del departamento de produccin.
de cambio.
Estas etiquetas o estereotipos ejercen una
influencia negativa en los intentos por coordinar
los departamentos, ya que existe la sombra de
la percepcin, que suele sesgar las relaciones de
grupo.
 Herramientas para
detectar la necesidad
de formar equipos
Existen cuestionarios especiales
que se utilizan para elaborar
diagnsticos sobre la necesidad
de formar equipos de trabajo.
Una gran cantidad de ellos estn
contenidos en el libro Formacin
de equipos, de William G. Dyer
Herramientas para detectar
el grado de preparacin de
la empresa para formar
equipos de trabajo
Tambin mediante un
cuestionario, se puede detectar
el grado de preparacin de una
empresa para formar equipos de
trabajo, una vez que ya se ha
detectado la necesidad de
contar con ellos
 Grados de responsabilidad
Se puede decir, citando a Fiedler (1972), que el liderazgo es situacional, ya que depende del lder, de los seguidores y de la situacin o, como
afirman Hersey y Blanchard, tambin depende del grado de madurez del grupo. Sin embargo, es indudable que la responsabilidad de obtener
resultados ptimos debe ser compartida entre lder y equipo de trabajo, segn muestra el diagrama conocido como pirmide invertida.
Como se aprecia, el concepto tradicional de la pirmide clsica en la que se representaban los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin
ha cambiado debido a que el lder de la empresa debe ser el soporte o cimiento que permita lograr los objetivos.
Ello no quiere decir que toda la responsabilidad sea del lder, pero l debe ser el promotor y gua de su grupo de trabajo. Asimismo, existen
algunos mtodos para determinar las tareas ms importantes que debe realizar el lder supervisor, como lo muestra la fi gura 7.6.
Un lder obtiene mejores resultados cuando:
Proporciona a sus seguidores los satisfactores a sus necesidades de logro, competencia, poder o afiliacin.
Marca la trayectoria que deben recorrer sus colaboradores.
Elimina los obstculos de la ruta que debern seguir sus colaboradores para el cumplimiento de las metas.

Lo anterior no implica que el lder deba hacer el trabajo que corresponde a sus colaboradores, sino que debe orientarlos para lograr un mejor
desempeo, como lo expresa un principio clsico de la administracin de Henri Fayol: La autoridad se delega, pero la responsabilidad se
comparte.
Equipos de Trabajo Autodirigidos (ETA)
y Equipos de Alto Desempeo (EAD)
Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen su antecedente inmediato
en el concepto de crculos de calidad, de lo cual se hablar en otro captulo
relacionado con la intervencin conocida como programas o sistemas
sociotcnicos.
Estos equipos, adems de analizar y proponer soluciones a los problemas,
tienen autoadministracin permanente, por lo cual conviene que no estn
integrados por ms de 15 miembros para facilitar su clara y abierta
comunicacin. Son autnomos y se involucran y comprometen totalmente con
la alta direccin para lograr un producto u ofrecer un servicio con mayor
calidad.
 Beneficios de los ETA

Contar con personal altamente comprometido con la empresa.

Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas.
El lder, como profesional en la administracin, cumple la importante misin de
propiciar el desarrollo de sus colaboradores.
Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.
El lder se asume como enlace entre la direccin y el ETA, lo cual implica la
existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita la obtencin de los
resultados deseados.
Se convierten en agentes de cambio organizacional.
 Parmetros para saber si un grupo puede
convertirse en ETA

El gerente desea que el equipo asuma ms responsabilidades. Cree que es importante fijar metas.
El equipo comparte metas comunes. El grupo posee determinacin.
Est dispuesto a aprender nuevas habilidades. Est dispuesto a negociar la solucin a los problemas.
Trabaja bien como grupo. Las personas del equipo agradecen sinceramente la ayuda que
le proporcionan otros miembros del grupo.
Simpatiza entre s.
La comunicacin entre el grupo es eficaz.
Dentro del equipo se identifican y solucionan rpidamente los
problemas.
El grupo es capaz de comunicarse con personas ajenas al
El grupo est dispuesto a hacer ms de lo que a cada uno le
equipo de trabajo.
corresponde.
El equipo expresa en forma correcta sus expectativas.
Puede resolver cuando la conducta se vuelve desorganizada.
Su organizacin es creativa.
El gerente de nivel superior apoya y auxilia el trabajo del
No teme al trabajo duro. equipo.