Control de Procesos

Control de Procesos
Jorge Romn Grate Ph.D
Temuco, Junio 2012

Educacin Ejecutiva - Departamento de Control de Gestin y Sistemas de Informacin
Bienvenida y presentaciones
Bienvenida.
Presentacin de Profesor
Presentacin de participantes.
Entrega de material.
[email protected]
http://www.linkedin.com/in/jjroman

Relator
Jorge Romn Grate
Ingeniero en Mantenimiento Mecnico, Politcnico Santiago Mario, Valencia,

Venezuela, MBA, Northeastern State University, Oklahoma, USA. Ph.D en
Management. Con ms 14 aos de experiencia en empresas pblicas y privadas del
sector manufacturero, servicios y acadmico. Director de Business Excellence Chile.
Ha liderado proyectos de implementacin de estrategia, Balanced Scorecard, Diseo
de procesos, Gestin de Calidad, Modelos de Excelencia (Baldrige, EFQM, Chileno,
ABEF) en organizaciones de manufactura (FRAPCA, Venezuela), educacin
(Northeastern State University, USA), alimentos (Colun, Chile) minera (Minera
Escondida, Lomas Bayas, Minera Collahuasi) y de servicios (Municipalidad de
Providencia, CorpBanca, BancoEstado, INDAP, Dubai Quality Group, ChileCalidad,
Jardn Infantil Kutralwe, Fuerza Area Colombiana (Cacom#5).
Docente con amplia experiencia en instituciones tales como: Northeastern State
University, Universidad del Desarrollo y Universidad de Chile (FEN).

Factores critico de xito
1. Evitar salidas durante el desarrollo de las clases e

interrupciones.
2. Apagar celulares durante las clases
3. Puntualidad , control del tiempo y cumplir con los
horarios
4. Participar y Preguntar
5. Construir sobre las ideas de los compaeros
6. Divertirse y aprender

Objetivo General del Curso
Desarrollar capacidades analticas los conocimientos

respecto del diseo de procesos, la utilizacin de
herramientas y mtodos para el control de los mismos,
desarrollo de Mapeo de Procesos, Diagramas de Flujo,
optimizacin de procesos, Business Process Management
(BPM), Gestin de Calidad y Benchmarking.

Propuestas para Maximizar el Aprendizaje
Apertura a las nuevas ideas;
Interactuar positivamente, aportando todo mi talento en las

discusiones y generando un ambiente adecuado para obtener
los objetivos planificados.
Es mi responsabilidad:
Aportar mi talento,
Sumar e integrarme al grupo,
Desprenderme del deseo de destacar individualmente.

Contenidos
1. Control de Procesos
2. Optimizacin de procesos
3. Herramientas Estadsticas para el Control y Mejoramiento de
Procesos
4. Modelado de Procesos: Business Process Manangement (BPM) &
Smart Process Management
5. Gestin de Calidad y los Modelos de Excelencia
6. Benchmarking
7. Casos de estudio

Alguna pregunta o comentario?

Introduccin
La evolucin econmica actual hacia un entorno cada vez ms

competitivo, con menos fronteras econmicas, y una creciente
globalizacin, ha hecho que las organizaciones se replanteen los
trminos de Procesos, Calidad y Excelencia, y ms all de sus
orgenes histricos y evolucin reciente, hoy se utilizan para
introducir la innovacin y la mejora continua en la gestin, para
mejorar los resultados globales de la organizacin y en especial
los resultados econmicos.

Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u

organizados) que se realizan o suceden (alternativa o
simultneamente)bajo ciertas circunstancias con un fin determinado
Wikipedia, 2011
Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de

permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados
(ISO, 2000; pp. 6)
Un proceso es una concatenacin lgica de actividades, a travs del

tiempo y lugar, impulsadas por eventos que cumplen un determinado
fin
Prof. Bernhard Hitpass
Procesos
Estas definiciones contienen los principales elementos que describen
un proceso:
Los eventos son ocurrencias externas que inician un proceso, ya que un

proceso no se inicia por si slo, algo tiene que ocurrir
El proceso debe cumplir un determinado objetivo en las ciencias
econmicas, destinados a producir bienes y servicios
A diferencia de los eventos, las actividades en un proceso consumen
tiempo y recursos. Una actividad se puede definir como una accin
sobre un objeto, debido a que el proceso de transformacin ocurre a
travs de las actividades en un proceso
Las actividades en un proceso estn encadenadas a travs de una
secuencia lgica que determinan en su conjunto las condiciones del
negocio.
Procesos
En una empresa, los productos o servicios son generados a

travs del encadenamiento de muchas actividades. Si
identificamos estas actividades con los procesos, veremos que
las hay desde muy especficas a muy complejas, y que
involucran a muchas personas y departamentos.
Gestionar los procesos/actividades de una organizacin de manera

eficaz y eficiente es determinante para el xito, sustentabilidad y
competitividad de sta.

Procesos
A la hora de direccionar la gestin de procesos en una empresa,

surgen una gran cantidad de preguntas, como, por ejemplo:
Por qu es importante gestionar por procesos?

Cules son las actividades que ocurren?
Cmo inventariarlas?
Cules son las ms importantes?
Cmo gestionarlas eficaz y eficientemente?
Cmo documentarlas y medirlas?
Cmo mejorarlas?

Conceptos Bsicos
Casi todo es un proceso.
Sin un objetivo el proceso no tiene sentido.
Antes de evaluar, hay que consensuar el objetivo.
El objetivo no puede tener dos interpretaciones.
La precisin del objetivo debe poder responder a: Qu
significa exactamente eso?
La mejor manera de precisar y consensuar un objetivo es
determinar un indicador de medicin de su cumplimiento.

Procesos de negocio
Conjunto de actividades lgicamente

relacionadas
que usan los recursos de la organizacin
para proveer resultados definidos,
con el fin de alcanzar los objetivos del negocio.
16
Gestin de Procesos
La gestin de procesos es una forma sistemtica de identificar,
comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la
empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel
de satisfaccin de los clientes
Juan Bravo, 2005

Gestin de Procesos
La gestin por procesos busca reducir la variabilidad

innecesaria que aparece habitualmente cuando se
producen o prestan determinados servicios y trata de
eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las
acciones o actividades, al consumo inapropiado de
recursos, etc.

Gestin de Procesos
1. Conocimiento del proceso: Descripcin, Mapear y

Descripcin de actividades.
2. Medicin de indicadores de desempeo del proceso.
3. Asignacin de la responsabilidad de la mejora del proceso a
una persona, unidad o equipo de trabajo.
4. Establecimiento de planes de accin y de una instancia
formal de anlisis de los resultados con herramientas de
mejora de procesos.

Gestin de Procesos
Mejorar la agilidad de negocio en una organizacin. El concepto de
agilidad de negocio se entiende como la capacidad que tiene una
organizacin de adaptarse a los cambios del entorno a travs de los
cambios en sus procesos integrados.

Gestin de Procesos
Lograr mayor eficacia. El concepto de eficacia se entiende como la

capacidad que tiene una organizacin para lograr en mayor o menor
medida los objetivos estratgicos
Aumentar los niveles de eficiencia. Eficiencia es la relacin entre

los resultados obtenidos y los recursos utilizados, es decir el grado de
productividad de un resultado. El trmino eficiencia est relacionado
con todos los indicadores de productividad en cuanto a calidad,
costos y tiempos.

Gestin de Procesos
Qu Instrumentos estn utilizando las organizaciones para
lograr mayor agilidad, eficacia y eficiencia?
Mayor control y eficiencia en la capacidad de cambio en sus

procesos de negocio, porque a travs de los procesos se crea
VALOR para los clientes

Gestin de Procesos
La capacidad que tienen las organizaciones de adaptar sus ofertas de bienes y
servicios es parte fundamental del nuevo concepto de valor para los clientes. Los
productos en si mismos no son lo suficientemente atractivos porque
generalmente existe una sobre oferta y el elemento diferenciador son sobre todos
los servicios alrededor de estos productos. Estos desafos incluyen el
cumplimiento de regulaciones internas, externas e internacionales enfocadas en
el control de calidad (trazabilidad), prevencin del fraude y el cuidado del
medioambiente. Introducir procesos en las organizaciones que les permitan
entrar en un crculo virtuoso de mejora continua para dar cumplimiento a estas
exigencias a travs del tiempo, son los desafos actuales a los que se encuentran
sometidas las organizaciones
Prof. Bernhard Hitpass, 2011

Dos caractersticas esenciales de todo proceso son:
1) Variabilidad del proceso. Cada vez que se repite el

proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de
actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad
en los resultados del mismo expresados a travs de
mediciones concretas. La variabilidad repercute en el
destinatario del proceso.

2) Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los
procesos se crean para producir un resultado y repetir ese
resultado. Esta caracterstica de repetitividad permite trabajar
sobre el proceso y mejorarlo:
A ms repeticiones ms experiencia.
Se debe invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los

resultados se van a multiplicar por la cantidad de veces que se
repite el proceso.

Control de Procesos
El controlar un proceso, se refiere a como se controlan

variables inherentes al mismo para:
Reducir la variabilidad del producto final
Incrementar la eficiencia
Reducir impacto ambiental
Mantener el proceso dentro de los lmites de seguridad
Optimizar su desempeo

Control de Procesos
El control de los procesos es una actividad de vital importancia

para cualquier organizacin, ya que le permite visualizar su
posicin respecto a la planificacin inicial de sus actividades y en
funcin de esta tomar las decisiones pertinentes a cada caso
Dr. James Harrington, 1995

Liderar el Cambio
La clave del xito a largo plazo de un negocio es saber cundo
precisa un cambio. El desarrollo de modelos de negocio
innovadores puede ser una fuente de beneficios y crecimiento
para las empresas, pero en ocasiones termina por re- definir
los fundamentos de sectores enteros y redistribuye mucho
dinero entre los distintos jugadores. Desgraciadamente, no
existe una frmula mgica para introducir un modelo que
conduzca a la transformacin de un sector.
Philip G. Moscoso, IESE 2010

Los Procesos
Cmo se mejoran?
Ciclo PDCA
Sistema de evaluacin y mejora
Control Estadstico Procesos
Herramientas de Calidad
Benchmarking
Otros

Qu es una mtrica?
Es una forma cuantitativa y peridica de evaluar el

cumplimiento de un requerimiento.
Ejemplos:
Porcentaje de productos entregados a tiempo
Tiempo promedio en que se otorga un crdito
hipotecario
Costo promedio en responder un reclamo
30
Por qu medir?
Si no se puede medir no se puede controlar.

Si no se puede controlar, no se puede
mejorar.
mejorar
medir
controlar
31
Qu nos interesa medir
sobre un proceso?
Satisfaccin
del cliente
Eficiencia
Eficacia
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Mtricas de procesos
De Satisfaccin
Consideran el cumplimiento de las expectativas de los clientes
con respecto a las salidas del proceso.
Subjetivas, dependen de la percepcin del cliente sobre el
comportamiento, calidad del proceso y sus salidas.
De Salidas
Consideran aspectos inherentes a las salidas del proceso.
Objetivas, dependen de aspectos verificables sobre las salidas, como la
calidad
Internas
Consideran aspectos bsicos de la operacin del proceso.
Dependen de aspectos internos del proceso, tpicamente costo y
tiempo.
33

El Modelo de Madurez de Procesos y Empresa
El MMPE fue desarrollado por
Michael Hammer (1948 2008)
Padre de la reingeniera
El objetivo principal de desarrollar el MMPE fue crear un

marco de referencia organizacional para garantizar el
buen desempeo de los procesos durante el tiempo
Independiente de superhroes o esfuerzos transitorios
Esto es llamado Sustentabilidad
MMPE: Modelo de Madurez de Procesos y Empresa

35
Modelo de Madurez de Procesos y Empresa
En particular el MMPE plantea:
Un modelo de madurez de facilitadores de
procesos
Mide el estado de los elementos que contribuyen a la
sustentabilidad de los procesos.
Evaluacin para cada proceso.
Se evala con un grupo de responsables y ejecutores del
proceso seleccionado.
Un modelo de madurez de capacidades de empresa

Mide el grado de madurez de la empresa para apoyar
procesos de negocio.
Evaluacin nica para toda la empresa.
Se evala a partir de la plana gerencial de sta.
36
Elementos del modelo de
madurez de procesos
Facilitadores del proceso para lograr un proceso que entregue un alto desempeo a lo largo del tiempo
Dueo de
Diseo Ejecutores Infraestructura Mtricas
proceso
Las personas que Las mediciones que

La amplitud de la Un alto ejecutivo Sistemas de
ejecutan el proceso, utiliza la empresa
especificacin de que es responsable informacin y
particularmente sus para rastrear el
cmo se ejecutar del proceso y sus gestin que apoyan
destrezas y desempeo del
el proceso resultados el proceso
conocimiento proceso
37
Qu es la mejora de procesos?
La ejecucin de acciones que alteran la

estructura, los componentes y/o el entorno del
proceso para producir una mejora de ste, de
acuerdo a una escala de medicin definida.
38
Dimensiones de mejora
Desempeo
En base a trabajo sobre las mtricas del proceso
Medir el desempeo del proceso
Controlar su funcionamiento
Crear iniciativas de mejora continua
Sustentabilidad
En base a matriz de madurez del proceso
Proceso robusto, que tiene un desempeo
sustentable en el tiempo y no depende del
herosmo de sus participantes
39
Proceso
Objetivo
Actividad 2 Actividad 4 Salida
Producto
Servicio
Actividad 1 Actividad 3 Actividad 5
% acierto?

Los enemigos de los procesos
Que dicen?
No veo el proceso conectado al resultado.
Los procesos no se ven, slo las interpretaciones, los

mapas.
No tengo ningn poder sobre el proceso, soy vctima.
Me importa la actividad, me pagan por ella.
Slo importan los resultados.


Las organizaciones son tan
eficientes como lo son sus
procesos
David Spong, 2003

Ex Director de Boeing-Presidente de ASQ

Funciones de un Proceso
Vehculo para producir los bienes y servicios de una organizacin.
Memoria de una organizacin Vehculo para satisfacer las
necesidades de los clientes y alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Permite identificar y gestionar las desconexiones.

Permite gestionar por excepcin
Provee los principales indicadores de rendimiento
El rendimiento de los individuos slo es tan bueno como se lo
permita ser los procesos.

Uso de Herramientas para la Mejora
de los Procesos
Herramientas Estadsticas: Medicin, control y

seguimientos de procesos
Herramientas Administrativas: Mejorar la gestin de

la organizacin (Benchmarking)

Herramientas Estadsticas
Grficos de Control
Histogramas
Control Estadstico de Procesos
Hojas de Verificacin
Estratificacin
Diagrama de Pareto
Graficas de dispersin

Herramientas Administrativas
Formulario de recoleccin de datos
Diagrama de afinidad
Benchmarking
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de flujo
Diagrama de rbol

Uso de Herramientas para la Mejora de los
Procesos
Estas tcnicas grficas de resolucin de problemas
permiten, entre otras cosas:
Identificar dnde residen las causas del problema responsables

de las variaciones observadas.
Determinar cul es la importancia relativa de los distintos
problemas a solucionar.
Evaluar si los cambios introducidos han tenido el impacto
deseado.
Alineamiento organizacional


La actividad realizada por un proceso
debe generar valor aadido.
El costo de la no calidad, es una de las grandes oportunidades que hoy en da
tienen las empresas; ya que en base a la reduccin o eliminacin de stos se
permite el mantenimiento de la competitividad, as como la obtencin de
beneficios en un entorno cada vez ms competitivo con crecimientos de la
demanda muy restringidos. Todo ello se consigue a travs de la mejora de los
procesos, que persigue alguno de los siguientes objetivos:
Conseguir que los procesos sean ms eficaces, es decir, que produzcan los
resultados deseados.
Conseguir que los procesos sean ms eficientes, es decir, que minimicen el uso
de recursos.
Conseguir que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los
clientes o el mercado.
Trazabilidad
La propiedad del resultado de una medida o del valor de un
estndar donde ste pueda estar relacionado con referencias
especificadas, usualmente estndares nacionales o
internacionales, a travs de una cadena continua de
comparaciones todas con incertidumbres especificadas
Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)

Procesos
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o

esquema, que describe en forma grfica el modo en que las
personas desempean su trabajo. Estos diagramas o
esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de
actividades que se repita y que pueda medirse,
independientemente de la longitud de su ciclo o de su
complejidad

Para representar grficamente un proceso
Para elaborar un diagrama de flujo es necesario hacerlo en equipo, especialmente si se

trata de describir el funcionamiento de un proceso ya existente. Se deben seguir con
los siguientes pasos:
a) Definir los lmites del proceso en estudio, es necesario acotarlo para que sea posible
analizarlo con detalle.
b) Esquematizar el proceso en grandes bloques, los cuales despus se dividirn en otros

con ms nivel de detalle, y as sucesivamente hasta llegar al nivel requerido.
c) Construir el diagrama detallado, se trata de detallar el funcionamiento de cada uno

de los bloques.

Principio o fin. Un oval indica el principio o el final de un proceso.
Actividad. El rectngulo designa una actividad. En su interior se coloca

una breve descripcin de la misma.
Decisin. El rombo seala un punto en el que hay que tomar una decisin, a
partir de la cual el proceso se ramifica en 2 o ms vas. En el interior del
rombo se escribe la pregunta la pregunta y la va a tomar depender de la
respuesta que se d.
Documento. Representa informacin escrita proporcionada por el proceso. El

ttulo de dicha informacin se coloca en el smbolo.
Lnea de flujo. Representan los caminos que sigue el proceso.

La punta de la flecha indica la direccin del flujo.

Base de datos. Representa la base de datos (normalmente en soporte
magntico) en la que el proceso consulta o almacena informacin.
Conector de proceso. El crculo indica que el diagrama de flujo se

conecta a otro proceso. En la parte interna se coloca el nmero o letra
del proceso al que se conecta.
Conector de pgina. El pentgono invertido indica que el

diagrama de flujo sigue a otra hoja.

Para describir un proceso
1. Definirlo, especificar de qu se trata, sus lmites y responsable. Definir su

misin y objetivos.
2. Identificar quin es el beneficiario (cliente) del proceso, describir sus
expectativas y sus necesidades como salidas del proceso, e identificar los
estndares de calidad aceptables para nuestros clientes.
3. Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus elementos,
diagrama, secuencia, entradas y requisitos de calidad
4. Especificar el mtodo de evaluacin y de revisin que adoptaremos para
introducir mejoras en el proceso, lo que incluye determinar indicadores del
proceso.



Modelo que representa la visin por
procesos de cualquier organizacin
Necesidades y requerimientos de los clientes
INPUTS PROCESOS OUTPUTS

PROVEEDORES
CLIENTES
Materiales, Actividades
servicios, de la Productos
inversiones, organizacin y/o servicios
tecnologa (procesos)
Medidas del rendimiento de la organizacin

Mapa de Procesos
Un mapa de procesos es una simplificacin de la realidad
que nos ayuda a comprenderla.
Nos dice cmo se conectan unos elementos con otros.

Tipos de mapas:
1. Mapa de relacin de procesos. Representa los

procesos principales de un negocio.
1. Mapa de procesos. Flujo de actividades de un

proceso.

Mapa de relacin de procesos.
Permite:
Comprender la interaccin entre los procesos de un negocio.

Comprender la organizacin como un sistema de procesos
integrados y adaptable al entorno.
Identificar los procesos clave
Identificar los procesos que necesitan ser mejorados o creados.
Tener una visin global del negocio, en especial cmo se crea y
entrega valor al cliente.
Mapa de un proceso
Permite:
Documentar los procesos

Comprender y analizar los procesos.
Documentar el proceso rediseado, facilitando su implementacin y
mejora.
Representar los flujos interfuncionales.

Reingeniera
La falsa dicotoma: mejora continua o reingeniera de los procesos?
Lo mismo que las empresas han de ser capaces de introducir cada cierto tiempo nuevos
productos en sus mercados, parece indudable que la gestin empresarial necesita, de
tanto en tanto, lanzar novedades. La reingeniera de los procesos es la ltima moda, el
ltimo grito en gestin empresarial. Adems, como por otra parte suele ocurrir con
todas las modas, el lanzamiento ha tenido carcter de ruptura, de novedad radical: la
mejora continua ya no sirve; lo que las empresas necesitan es la reingeniera de sus
procesos. Sin embargo, si procuramos obviar las declaraciones de que ha venido
acompaada, y analizar sus propuestas intrnsecas, nos encontramos con dos hechos:
primero, que la reingeniera de los procesos no es algo tan radicalmente novedoso sino
algo que, sin tantas alharacas, algunas organizaciones llevan haciendo desde hace aos;
segundo, que no es algo radicalmente opuesto a la moda anterior de la denominada
mejora continua, sino complementario.

Reingeniera
La mejora de los procesos puede venir por dos vas o, si se quiere, de

dos formas:
Para cambiar aspectos del proceso existente: es decir, por eliminar

aquellas actividades que no estn aportando valor al proceso desde
el punto de vista del cliente, o por modificar algunas de dichas
actividades de forma que aporten un mayor valor.
Para cambiar totalmente el proceso: es decir, por cuestionarse

nuevamente y de raz el diseo global del proceso, de forma que
consigamos crear considerablemente ms valor con l.

Business Process Management
(BPM)
Disciplina de gestin por procesos de negocio y mejora continua
apoyada fuertemente por TI
Prof. Bernhard Hitpass

(BPM)
Business Process Management (BPM), es un enfoque sistemtico para
identificar, levantar, documentar, disear, ejecutar, medir y controlar
tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de
lograr a travs de sus resultados en forma consistente los objetivos de
negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la
organizacin. BPM abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de
mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a fin, que
determinan los resultados del negocio, crean valor para el cliente y
posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad
ABPMP, 2010
(BPM)
Las empresas que utilizan BPM como metodologa

de gestin y con el adecuado apoyo tecnolgico,
Aumentan sustancialmente su productividad y ventajas

competitivas.
Coordinacin de tareas, recursos humanos y tecnolgicos

alienados a objetivos estratgicos

En que momento entra en juego
BPM?
1. Procesos existentes y actuales deben ser rediseados y/o
mejorados en su rendimiento con apoyo de tecnologa
2. Levantar y documentar procesos actuales, con la finalidad

de automatizarlos u otros fines como por ejemplo
preparar una certificacin de ISO-9000
1. Introducir un nuevo proceso en la organizacin


Calidad
Qu es Calidad?
Calidad es el conjunto de caractersticas de un

producto o servicio que satisfacen las necesidades de
los clientes
Joseph Juran, 1973

Calidad
El concepto de Calidad ha superado ampliamente el tradicional
cumplimiento de especificaciones; constituye una forma de gestin
plasmada en los Modelos de Excelencia regionales, nacionales e
internacionales.
Desde las primeras normas para el aseguramiento y el control de la

calidad hasta el presente, con el desarrollo de los Modelos de
Excelencia, son cada vez ms las organizaciones que los adoptan como
guas para su negocio, en procura de mayor efectividad en la gestin y
resultados y, por ende, aumento de la competitividad.

Calidad
Qu es Calidad?
Hacer las cosas bien la primera vez
Tomar acciones preventivas evitando las correctivas
Mejorar continuamente los procesos
Sentir orgullo por lo hecho

La percepcin de la Calidad
PERCEPCIN
? EXPECTATIVAS
Si la Percepcin es < Expectativas = Frustracin

Si la Percepcin es > Expectativas = Satisfaccin
El xito o fracaso de la organizacin dependen del

resultado de esta comparacin, que realiza el usuario.

Solo las empresas y organizaciones en general de
cualquier tipo que se caracterizan y trabajan por la
calidad de sus productos y de sus servicios
sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y
prosperan.
James Harrington, 2004

Evolucin Moderna de la Calidad
CALIDAD MODELOS
TOTAL EXCELENCIA
ASEGURAMIENTO ISO 9000

DE LA CALIDAD
CONTROL CALIDAD DE SEIS

PROCESOS (Control estadstico) SIGMA
CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspeccin y prueba)
1920 1940 1960 1980 1987 2010

Costos de la NO Calidad
RETRABAJOS
COSTOS VISIBLES DE RECHAZOS INSPECCIONES

CALIDAD
GARANTIAS MERMAS
(Fciles de Identificar)
COSTOS OCULTOS DE CALIDAD

(difciles de medir)
VENTAS PERDIDAS SATISFACCION DEL CLIENTE
LARGOS TIEMPOS DE CICLO HORAS EXTRAS
COSTOS DE ACTIVACION $$$ ENTREGAS FUERA DE PLAZO
EXCESO DE INVENTARIO
PERDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
OPORTUNIDAD PERDIDA DE LEALTAD
NECESIDADES DE CAMBIO DE CLIENTES
DE DISEO PERDIDA
INTRODUCCION TARDIA
MORAL, PRODUCTIVIDAD, DE PRODUCTOS
ROTACION DEL PERSONAL
Ejercicio
Instrucciones:
Registrarindividualmente de acuerdo a lo aprendido las consecuencias de

la NO Calidad en una organizacin (5 min.)
Formar grupos de trabajo de 4 personas para:
Discutir y acordar las consecuencias encontradas
Clasificarlas en Ocultas (difciles de medir) y no Ocultas (visibles y
fciles de identificar) (30 min.)
Cada grupo presenta y anota resultados en papelgrafo (15 min.)
Discusin y cierre actividad (10 min.)


Los Modelos de Excelencia
en la Gestin
(Business Excellence Frameworks)

Algunos Conceptos
Excelencia
Excelencia, del vocablo latn ex que significa fuera y de la raz
del verbo latino celerer cuyo significado es llegar o arribar a,
de donde el significado lato y literal de la palabra excelencia
significa sobresalir, distinguirse, hacerse notar
Una organizacin excelente es aquella que concentra todos los

recursos para satisfacer plenamente los grupos de inters y su
xito se medir en funcin de los resultados alcanzados y la
forma de alcanzarlos

Algunos Conceptos
Competitividad
Segn las diferentes definiciones encontradas en libros de

administracin general y gestin en las organizaciones, podemos
entender por competitividad:
La capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o

no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posicin en el entorno socioeconmico

en la Gestin
Los Modelos de Excelencia en la Gestin son referentes
prcticos que ayudan a las organizaciones, midiendo en
que punto se encuentran dentro del camino hacia la
excelencia y analizando las brechas que puedan existir
para alcanzarlas.
Benefits from Adopting the Model EFQM 2001

en la Gestin
Sirven como marco de trabajo referencial, como una
excelente herramienta de diagnostico organizacional

Caractersticas de los Modelos
de Gestin de Excelencia
Son Sistmicos.
Adaptables y no prescriptivos
Surge de la experiencia de organizaciones exitosas.
Consideran que toda la gestin de una organizacin puede ser
medida y debe ser abordada mediante una metodologa de
procesos.
Se orienta a alcanzar los resultados de la organizacin

Fundamentos de la Excelencia
Visin Sistmica
Aprendizaje Organizacional
Innovacin
Liderazgo y Constancia de Propsito
Visin de Futuro
Foco en el Cliente y en el Mercado
Responsabilidad Social
Gestin basada en hechos
Valoracin de las Personas
Gestin por Procesos
Orientacin a Resultados
Modelos de Excelencia
Creado: en 1987 en EE.UU ( Malcolm Baldrige)
Bases (Gua): Qu hicieron aquellas empresas americanas que
lograron recuperar su competitividad despus de la paliza de los
japoneses con su Calidad Total?
Quienes generaron las Bases: CEOs, gurs de marketing,
planificacin estratgica, gestin de recursos humanos y, tambin, de
gestin de calidad
Cul fue el objetivo: ensear a las empresas americanas a ser
competitivas y recuperar la competitividad pas
Resultados Actuales: El Baldrige ha sido considerado el principal
catalizador del aumento de competitividad de EE.UU.

Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige-USA
Fuente: NIST, Baldrige, 2009

Principales Modelos de Excelencia nivel
mundial
Baldrige, USA
EFQM, Europa
Singapur
FNQ, Brasil
ABEF, Australia

Modelos de Excelencia
Brasil Chile
USA
Europa Australia

Modelo de Excelencia Europeo
La Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) es una

organizacin sin nimo de lucro formada por organizaciones o empresas
miembros y creada en 1988 por catorce importantes empresas europeas.
La EFQM administra el Modelo EFQM de Excelencia y gestiona los
Premios Europeos a la Excelencia.
Misin:
Es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones
europeas de manera sostenida. Asimismo, tiene como Visin un
entorno en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su
excelencia.

Modelo EFQM
The EFQM Excellence Model has been updated in the summer of 2009

Beneficios de los Modelos de Excelencia
Por una parte, el Modelo es utilizado habitualmente como modelo de
autoevaluacin. Las organizaciones obtienen mediciones sistemticas
sobre los requisitos del modelo adoptado, en trminos de un porcentaje
obtenido sobre un puntaje ideal de cumplimiento. Esto permite:
Evidenciar logros e identificar brechas de desempeo a cubrir,

facilitando la elaboracin de una agenda de mejora constante.
Comunicar los valores de la empresa a los distintos grupos de inters.
Alinear a toda la organizacin en una bsqueda sistemtica de la

excelencia.

Como Modelo de Gestin per se, ya que estructuran su Sistema de
Gestin siguiendo las pautas recogidas en los criterios del Modelo.
A travs de la Autoevaluacin, la cual permite de modo peridico

hacer una radiografa de la organizacin, a partir de lo cual se
establecer un Plan Global de Mejora, que mejore la gestin para
mejorar los resultados.
Al adoptar estos modelos, las organizaciones tienen la

oportunidad de implementar prcticas de excelencia que les
permitan diferenciarse de sus competidores

Los Drs. Singhal y Hendricks compararon el rendimiento financiero de casi 600

empresas ganadoras de premios a la calidad frente a una muestra de control de
empresas similares en tamao y operando en los mismos sectores.
Se sigui la trayectoria de ambos grupos durante un periodo de cinco aos

comenzando desde un ao antes a cuatro aos despus de que los ganadores de
premios ganaran su primer premio.
Los ganadores de premios experimentaron un 44% ms de retorno en el precio de

las acciones, un 48% ms de crecimiento en los ingresos de
explotacin y un 37% ms de crecimiento en ventas comparado con el grupo de
control.
Asimismo, los ganadores de premios tambin superaron los resultados en los

indicadores de retorno sobre ventas, crecimiento en el nmero de empleados y
crecimiento del activo.
Fuente: Hendricks and Singhal

Benchmarking
www.bpir.com

Qu es Benchmarking?
Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.
David T. Kearns (Director general de Xerox Corporation 1985-1991)
Benchmarking es el aprendizaje de las experiencias de

los otros
Robin Mann (Director del Centro de Investigacin de Modelos de Excelencia, Universidad de Massey, New Zealand)

Para que sirve el Benchmarking?
Es una excelente herramienta moderna de calidad, que

nos ayuda a siempre estar observando las mejores
prcticas en organizaciones que simplemente han
obtenido resultados brillantes y que a su vez han
incrementado su competitividad.
Gregory Watson, (Presidente de la Academia Internacional de Calidad, Ex-presidente de ASQ), 2010

Tipos de Benchmarking
Benchmarking informal
Benchmarking formal

Benchmarking
Categoras de Benchmarking formal
Benchmarking Interno.
Benchmarking Competitivo.
Benchmarking Funcional.
Benchmarking Generico

Benchmarking
El BenchMarking funcional comprende la identificacin de

productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones
que podran ser o no competidoras directas de nuestra
organizacin. El objetivo del Benchmarking funcional es
identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de
organizacin que se haya ganado una reputacin de
excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a
Benchmarking.

Metodologa TRADE, Dr. Mann
What is TRADE?
The Centre for Organisational Excellence Research (COER) are

developers of the unique and innovative TRADE best practice
benchmarking methodology that is focused on the exchange (or
trade) of information and best practices to improve the
performance of processes, goods and services.

TRADE
Fuente: www.bpir.com

return of
>$250,000
for 20% of
respondents
return of
<$10,000
for 28% of
respondents
Fuente: www.bpir.com
Benchmarking continua siendo una de las herramientas
de mejora continua ms usadas por
organizaciones de clase mundial
Educacin Ejecutiva - Departamento de Control de Gestin y Sistemas de Informacin Fuente: www.bpir.com

Beneficios del Benchmarking
Permite el cambio de paradigmas, ya que impulsa a mirar
constantemente quin y qu actividades o procesos son mejores que
los que actualmente utilizamos
Mejora el clima laboral (participacin y motivacin por hacer mejor
las cosas) y entrega a su vez un mejor servicio a nuestros clientes. Tal
como lo defini el maestro moderno de la calidad, el Dr. James
Harrington Personas contentas=Clientes Satisfechos
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.
Garantiza que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de
trabajo.

Benchmarking implica ser lo
suficientemente humilde para admitir
que otro es mejor en algo, y ser lo
suficientemente sabio para aprender
cmo igualarlo e inclusive superarlo
Ken Blanchard, 2001


Atributos de una cultura organizacional
orientada a trabajar por procesos
Otros departamentos son vistos como socios y no como competidores
Los individuos son medidos por su contribucin a la eficacia y por la
eficiencia del proceso.
Las medidas de rendimiento de los procesos son seguidas a lo largo de la
cadena de ste, y al final.
Los recursos son asignados en base a las necesidades de los procesos.
Los empleados entienden quines son los clientes y suministradores de
sus departamentos y como stos encajan dentro del esquema global de
la organizacin.
La colaboracin cross-funcional es animada y recompensada.
La solucin de problemas se centra en encontrar y eliminar las causas de
raz de disconexiones en el sistema.
Las necesidades e insatisfacciones de los clientes son el norte de las
principales decisiones y acciones de negocio.
Innovar en la Gestin
No pasa nada con la semilla durante los
primeros siete aos
Sin embargo, durante el sptimo ao, en un
perodo de slo 4 semanas la planta de bamb
crece ms de 30 metros.
Tom siete aos y cuatro semanas en
desarrollarse, estaba generando un complejo
sistema de races que le permitiran sostener el
crecimiento que iba a tener despus.
Muchas personas tratan de encontrar
soluciones rpidas, triunfos apresurados, sin
entender que el xito es simplemente
resultado del crecimiento interno y que ste
requiere tiempo.
Por la misma impaciencia, abandonan
sbitamente justo cuando ya estaban a punto
de conquistar la meta.
Desarrollar una cultura de innovacin en la
Gestin, significa indagar, no quedarnos slo
con lo que est en la superficie, buscar ms Bamb
all
Pginas de Inters
www.abpmp.org
www.gliffy.com
www.quality.nist.gov
www.fundibeq.org
www.chilecalidad.cl
www.apqo.org
www.spring.gov.sg
www.bpir.com
www.efqm.org
www.asq.org
www.businessexcellence.cl
Bibliografa
BPMN 2.0, Hitpass Bernhard, 2011

Mejora continua de procesos, Chang Richard, 1994
From Baldrige to the Bottom Line, David Hutton, 2001
Calidad Total y Productividad, Gutirrez Humberto, 2010
The Future of Management, Gary Hamel, 2008
Procesos de Trabajo, Rodriguez Mercedes, 2007
The Little Big Things 163 ways Tom Peters, 2010
El Arte de la Guerra, Sun Tzu
Juran, Quality, and a Century of Improvement, ASQ 2008
The Making of a World Class Organization. E. David Spong 2009
Benchmarking, Dr. Robin Mann, 2009
Good to Great, Jim Collins, 2001
Building a Management System to Implement your Strategy, David P. Norton, 1996
The Execution Premium, Robert Kaplan, 2008
Muchas Gracias!!
[email protected]
[email protected]
http://www.linkedin.com/in/jjroman
Temuco, Junio 2012


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