LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS

1 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

La organización orientada a los procesos

Los procesos como actividad de

valor en la Organización

2 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

 Objetivos del presente tema didáctico

• Conocer la organización como un conjunto de procesos.

• Conocer el enfoque a los procesos.
• Aprender los elementos que conforman los procesos.
• Conocer la metodología de la gestión de los procesos.

LA GESTIÓN POR PROCESOS1

Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Las organizaciones
que han tomado conciencia de este hecho, han reaccionado ante la ineficiencia que
representan las organizaciones funcionales, con sus nichos de poder y su temor ante
los cambios, potenciando el concepto de proceso con un foco común hacia el cliente.

Veamos, a continuación, los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que
son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición:

Procesos clave: Son aquellos procesos que inciden, de manera significativa, en

los objetivos estratégicos y que son críticos para el éxito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede

resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo, la
gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la
prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional (ISO), que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

1
Este tema está basado en el presentado por José Simón Martín (IUES) en un curso sobre gestión
por procesos en el Instituto Universitario de Evaluación Sanitaria.

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 Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso.
Los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo;
cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma de un conjunto de tareas que normalmente se agrupan

en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se
desarrolla en un departamento o en una función.

Proyecto: Un comportamiento temporal llevado a cabo para crear un producto

o un servicio único (Project Management Institute)

Indicador: es un dato, o conjunto de datos, que ayudan a medir objetivamente

la evolución de un proceso o de una actividad.

Las primeras aproximaciones de esta metodología fueron implementadas por IBM en la

década de los 80 “el enfoque en la mejora debe estar en el proceso de las tareas” (Kane 1986).

IBM planteó que la gestión de los procesos debe iniciarse en los procesos de fabricación:

El director de fabricación es responsable de la mayor parte del proceso y es

responsable de sus resultados.
Cada propietario espera que el directivo controle, mejore y optimice el proceso de
fabricación para satisfacer las necesidades del cliente.
El desarrollo de herramientas para satisfacer las necesidades del cliente:

✓ Definición de los requisitos del proceso.

✓ Documentación, paso a paso, del proceso.
✓ Establecimiento de medidas en el proceso.
✓ Eliminación de defectos del proceso.
✓ Aseguramiento de la optimización del proceso.

IBM consideró que esta metodología aplicada a la fabricación, se debería aplicar a todos los
procesos de la organización.

Posteriormente, gran número de organizaciones han utilizado esta metodología bajo diversas
denominaciones: Gestión de Procesos de la Empresa, Mejora Continua de los Procesos, Mejora
de la Calidad de los Procesos.

La reingeniería de procesos es una forma especial de gestión de procesos, en donde el énfasis

se coloca en la producción de un cambio radical, más que en un cambio gradual.

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La gestión por procesos se caracteriza por un sistema interrelacionado de procesos
que contribuye a incrementar la satisfacción del cliente, ya que elimina las barreras
entre diferentes áreas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de
la organización, permitiendo la apropiada gestión de las interfaces entre los distintos
procesos.

La gestión por procesos comenzó a tomar fuerza a partir de la reingeniería, y culminó

con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000, donde el enfoque por
procesos se considera “un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades
que crean valor en la empresa”.

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 LA GESTIÓN POR PROCESOS: Principios de la gestión por procesos

1. Orientación consciente hacia las necesidades y expectativas de los clientes.

2. Identificación del mapa de procesos de la organización.
3. Existencia de un patrón claro de propiedad que supervise y mejore el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos de los procesos.
4. Identificación de los procesos clave.
5. Diseño o rediseño de los procesos clave.
6. Gestión de los procesos clave: control y mejora.
7. Gestión de los procesos transversales clave.
8. Aplicación de la gestión de la calidad al proceso: control, mejora y planificación
de la calidad.
9. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y
eficiencia de los procesos, tanto desde el punto de vista interno (indicadores de
rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
10. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de
forma gráfica la evolución de los mismos, para ello utilizamos el sistema PDCA.
Tienen que ser planificados en la fase de P (Planificación), tiene que asegurarse
su cumplimiento en la fase D (Hacer, desarrollar), tienen que servir para realizar
el seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que utilizarse en la fase A
(Actuar) para ajustar y/o establecer objetivos.
11. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimiento y la eficacia de los mismos; para esto es necesario documentarlos
mediante procedimientos.

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 LA GESTIÓN POR PROCESOS: Definición de proceso

Existen numerosas definiciones de procesos:

Pall (1986) define un proceso como la organización lógica de personas, materiales, energía,
equipamiento e información en actividades de trabajo diseñadas para producir un resultado
final requerido (producto o servicio).

Según la Norma Internacional UNE‐EN‐ISO 9000:2000 “cualquier actividad, o

conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada
en resultados, puede considerarse un proceso”.
“Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados
en la organización y, en particular, las interacciones entre tales procesos, se conoce
como “enfoque basado en procesos”

También un proceso se puede definir como una organización lógica de personas,

materiales, energía, equipamiento e información, diseñada para producir un
resultado final, el cual debe cumplir unos requisitos previamente definidos por los
clientes.

Esto significa que el personal debe conocer, comprender y cumplir con los requisitos
previamente establecidos, los cuales, derivan de las necesidades y expectativas de los
clientes y también debe comprenderque las actividades del proceso deben realizarse
con un grado de calidad que garantice que cada una de ellas es un valor añadido para
el mismo. Por último, se deben considerar los resultados del proceso como una
consecuencia del funcionamiento efectivo y eficiente de dicho proceso.

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Debido a lo anterior, podemos considerar el proceso como un conjunto de
actividades interrelacionadas de forma lógica, orientadas a generar un valor añadido,
que parten de unas entradas específicas, para producir unos resultados concretos y
previamente definidos por los clientes.

Figura 1. Proceso2

Las ENTRADAS son elementos tangibles o intangibles que son entregados por un proveedor,
introducidos en el proceso y transformados en SALIDAS (resultados) que se envían al cliente.

Es recomendable planificar y realizar periódicamente (aproximadamente cada tres

años) una reingeniería de los procesos de gestión, con el fin de alcanzar mejoras
cualitativas en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.

2
La fuente de las figuras 1, 2 y 3 es el Instituto Universitario de Evaluación Sanitaria (IUES) de la UCM

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 Figura 2. Modelo de proceso

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 LA GESTIÓN POR PROCESOS: Clasificación de los procesos de una
organización

Existen numerosas clasificaciones, pero una de las más utilizadas es la siguiente (ver Hammer y
Champy, 1993).

Procesos operativos. Son aquellos en que los productos resultantes son recibidos por una
persona u organización externa a la organización. Constituyen la secuencia de valor añadido con
que la organización satisface las necesidades de los clientes:

Conocimiento del mercado y de los clientes (necesidades, deseos y expectativas).

Diseño de productos y servicios.
Comercialización y venta.
Producción y ejecución de los servicios.
Facturación y servicio a los clientes.

Procesos de apoyo: son aquellos esenciales para una gestión de los procesos operativos. Como
ejemplos tenemos:

Reclutamiento del personal.

Formación.
Mantenimiento.
Información.
Compras.

Procesos estratégicos: son todas aquellas actividades realizadas por los gestores para mantener
los procesos de apoyo y los operativos. Entre ellas tenemos:

El establecimiento de metas.
El presupuesto y la distribución de los recursos.
Las auditorías y revisiones del sistema de la calidad.
Los procesos formales de planificación.

Todos los procesos que pueden realizarse en una organización tipo, pueden ser agrupados, según
la taxonomía propuesta por la American Productivity and Quality Center (APQC), en 13 procesos
primarios. Éstos se diferencian en dos grandes grupos (véase figura 3): operativos, y de gestión y
apoyo.

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 Figura 3. Procesos Operativos y procesos de Gestión y Apoyo

PROCESOS OPERATIVOS 5
Producción
1 2 3 yy envio
envio 7
Conocimiento Desarrollo Diseño 4 Factura
Conocimiento Desarrollo Diseño Factura yy
Comercialización
mercado visión y productos y Y venta
venta
servicio aa
srvicios Y
yy clientes
clientes estrategia
estrategia srvicios 6 clientes
clientes
Prstación
servicio

AP P
8. Desarrollo y gestión de RRHH
OYOR OCESOS
APOYO Y GESTIÓN
PROCESOS DE

8. Desarrollo y gestión de RRHH

9.
9. Gestión
Gestión de
de la
la información
información
Y
10.Gestión financiera y de recursos materiales
GESTIÓN 10.Gestión financiera y de recursos materiales
DE
11. Ejecución
11. Ejecución del programa
del programa de gestióndeambiental
gestión

ambiental 12.Gestión de las relaciones externas

13. Gestión de la mejora y el cambio

12.Gestión de las relaciones externas
Adaptado de “Process Classification
13. Gestión Frameworg (APQC)y el cambio
de la mejora

Cada uno de estos procesos primarios contiene un conjunto de procesos secundarios, los
cuales, a su vez, se componen de un conjunto de subprocesos, también denominados
procesos de trabajo. En la figura 4 se representa un ejemplo para el proceso de
“Producción y ejecución de un servicio”.

Figura 4. Ejemplo de proceso de producción y ejecución del servicio

6. PROCESO DE PRODUCCIÓN Y EJECUCIÓN DEL SERVICIO

(Proceso Primario)

6.1.1. Selección y certificación de proveedores

6.1. Plan para adquisición de
6.1.2. Compra de materiales y suministros
los recursos necesarios 6.1.3. Adquisición de tecnología apropiada
Procesos Secundarios

6.2.1. Definición de requerimientos en

habilidades
6.2. Desarrollo de habilidades
6.2.2. Identificar e implantar formación
formación
de los RRHH 6.2.3. Supervisar y gestionar desarrollo
de habilidades

6.3.1. Confirmar requisitos específicos del

servicio para clientes individuales
6.3. Prestación del servicio
6.3.2. Identificar y programar recursos para
al cliente cumplir requisitos del servicio
6.3.3. Proveer el servicio a los clientes

6.4. Aseguramiento de la
calidad del servicio

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Dentro del conjunto de procesos que tiene una organización, podemos distinguir un grupo de
ellos a los que se les denomina Procesos claves o nucleares, y que son aquellos que tienen una
gran influencia sobre la consecución de una ventaja competitiva para la organización, o bien
sobre una ventaja competitiva nueva establecida por la dirección.

Ejemplo: Si la calidad del servicio al cliente es una ventaja competitiva, entonces el servicio al
cliente es clave.

Existen también procesos clave entre los de apoyo.

Ejemplos: Si el coste de producir un servicio es una ventaja competitiva, entonces los procesos de
presupuesto y de gasto de capital son claves, como el de diseño, la manufactura y la gestión de
materiales.
Si la capacidad para responder a las necesidades de un cambio rápido del entorno es una ventaja
competitiva, entonces los procesos de investigación de mercado y planificación son claves.

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 REALICE LA ACTIVIDAD 1

A continuación se muestra una lista de Problemas, Resultados y Procesos. Indique

para cada uno de ellos en cuál de las tres categorías cae:

PROBLEMA RESULTADO PROCESO

Parking para alumnos

Impartir clases

Cuidado de jardines

Delincuencia juvenil

Aglomeración de vehículos

Construcción de un edificio

Preparación de una presentación

Buzón de sugerencias

Elaboración de un libro

Conmutador ineficiente

Duplicidad de formas

Quejas de alumnos

Graduación de alumnos

Compra de materiales

Ir al cine

Suspender la asignatura

Tasa de paro

Encontrar trabajo

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 LA GESTIÓN POR PROCESOS: La red de actividades y el concepto de
proceso integrado

Una organización, dentro del enfoque a procesos, puede ser visualizada como un conjunto de
procesos que van a transformar los “inputs” de la organización en resultados dirigidos al exterior
de la organización “outputs”.

En todas las organizaciones, la mayoría de los procesos se caracterizan por ser interfuncionales, al
intervenir en el proceso varias funciones de la organización.

Figura 5. Visión de la organización como un conjunto de procesos.

ORGANIZACIÓN

ENTRADAS SALIDAS

RED DE PROCESOS

Esta red de procesos puede ser definida por el “mapa de procesos de la organización”.

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 LA GESTIÓN POR PROCESOS: La estructura de los procesos

Los elementos básicos que forman la estructura del proceso son:

Las entradas al proceso, esto es, aquello que va a ser transformado por las actividades
que se desarrollan en el proceso. En los servicios, las entradas son las personas que
reciben en el servicio.

La unidad de flujo, esto es, lo que va a ser transformado por las actividades.

Los recursos que se emplean para llevar a cabo las actividades

La red de actividades, esto es, la secuencia de actividades que se llevan a cabo para
cada unidad de flujo. Esta secuencia se representa mediante diagramas de flujo, en
donde se deben diferenciar las diversas actividades y los puntos en los que la unidad
de flujo debe esperar hasta que pueda ser transformado por las distintas actividades.

La estructura de la información, esto es, la información que va ser necesitada para la

gestión del proceso y que debe estar disponible cuando se precisa.

Las salidas del proceso, esto es, el resultado que se obtiene sobre la unidad de flujo.

Figura 6. Estructura de un proceso

ARQUITECTURA DE UN PROCESO
GESTIÓN
PROCESO
ESTRUCTURA
INFORMACIÓN

red de actividades
ENTRADA SALIDA

unidad
de flujo RECURSOS
actividad buffer

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El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro dimensiones
siguientes:

Coste: coste de materiales, costes directos e indirectos en que se incurre para llevar a cabo
las actividades

Tiempo de ciclo: o tiempo que se emplea para transformar la unidad de flujo.

Calidad o conformidad con el diseño: se determina con la capacidad del proceso para
producir un resultado del servicio, de acuerdo con las especificaciones que hayan sido
definidas y con la fiabilidad del mismo.

Variedad o flexibilidad: es la capacidad del proceso para prestar diferentes servicios con los
mismos recursos de equipo, instalaciones y personas (depende de la capacidad de los
recursos del proceso).

Figura 7. Dimensiones del resultado del proceso

DIMENSIONES

PRODUCTO : Conjunto de salidas de un proceso

Atributos del producto:
coste

coste
tiempo de respuesta
variedad
tiempo de respuesta
calidad

calidad

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