Caso Disney Plus

Consultora a la
Empresa Walt
Disney
By Jorge M. Salcedo
Agenda
Historia
Fortalezas y debilidades internas
Oportunidades y amenazas
externa
Anlisis FODA
Estrategia corporativa
Estrategia de negocios
Estructura y sistemas de control
Conclusiones y Recomendaciones
Historia
Walt Disney muere en
1966
La empresa sobrevive
pero sin el brillo de
Walt
1984: Los socios Sid
Bass y Roy Disney
llevan a Michael
Eisner como CEO.
Eisner desarrolla
Historia
Walt Disney
Company
Entretenimie
nto y
recreacin
Entretenimie
nto
cinematogr
fico
Productos de
consumo
Historia
Entretenimiento y recreacin en los 90s:
En sus tres atracciones centrales en Disney
World: Magic Kingdom, Epcot y Disney-MGM:
ampliaciones de tamao y nuevas
atracciones
Nuevos establecimientos: parques, hoteles,
restaurantes y centros comerciales
Parques acuticos
Disney Vacation Club
Discovery Island
Disney Boardwalk
Historia
Entretenimiento y recreacin 1995:
Se anuncia una cuarta enorme
atraccin: Animal Kingdom, zoolgico
con tres partes: animales vivos,
dinosaurios y animales mticos
Historia
Entretenimiento y recreacin 1995:
Se anuncia la reconstruccin de West
42nd. Street, NY; complejo de
entretenimiento con juegos, cines,
hoteles, tiendas y restaurantes.
Historia
Walt Disney
Company
Entretenimie
nto y
recreacin
Entretenimie
nto
cinematogr
fico
Productos de
consumo
Historia
Entretenimiento cinematogrfico en
los 90s:
Pelcula
rea clave:
Pelcula
taquillera
en cine
taquillera
en DVD
Atraccin
taquillera
en parques
Juguetes
taquilleros
en tiendas
Historia
Historia
Gran xito
en cassettes
La pelcula animada ms taquillera

de todos los tiempos
Concurrida atraccin
en Disney World
Uno de los
peluches favoritos
en las tiendas Disney
Historia
los 90s:
Siguen creciendo las divisiones de
Walt Disney Pictures:
Touchstone Pictures
Hollywood Pictures
Buenavista
Hollywood Pictures
Se adquiere Miramax Films
Historia
los 90s:
Objetivo:
una nueva pelcula animada al ao.
Resultados: fallidos
(grandes gastos y pocos ingresos)
en pelculas de Touchstone
y Hollywood Pictures
(por ejemplo: el Jorobado de
Notre Dame)
Historia
los 90s:
Respuesta:
Continuar con Touchstone, pero
cerrar Hollywood Pictures
Producir menos pelculas al ao, slo:
Grandes producciones taquilleras
Pelculas de calidad baratas
Historia
Entretenimiento cinematogrfico
1995:
Surgen DVDs en vez de cassettes y
todos quieren pelculas en DVD
(ej. Blanca Nieves vendi 25US$MM)
Gran popularidad de Disney Channel
(segundo despus de HBO)
que se aprovecha
para promocionar
pelculas y DVDs.
Historia
Walt Disney
Company
Entretenimie
nto y
recreacin
Entretenimie
nto
cinematogr
fico
Productos de
consumo
Historia
Productos de consumo en los 90s:
El imperio de las tiendas Disney se
expandi con rapidez (para 1995: 439 tiendas
en todo el mundo)
Otros negocios:
Ventas por
catlogo
Publicacin
editorial
Historia
Eisner anuncia la compra
de Capital Cities / ABC,
con su:
Cadena de TV nacional
ABC
(una de las 3 ms
grandes en EEUU).
Red de estaciones de radio

(con cientos de
radioemisoras)
Grupo de canales de cable

TV (ESPN, ESPN2, A&E y
Con la compra,
Michael Eisner
redefine las
reas de
negocios
Historia
Walt Disney
Company
Contenido
creativo
Parques de
diversiones
y Hoteles
Productos
de
consumo
Transmisin
de medios
Producci
n de cine
y TV
Licencias
de
nombres y
personaje
s
Parques
temticos
Hoteles
Restauran
tes
Tiendas y
Juguetes
Capital
Cities /
ABC
Historia
Sinergia esperadas con CC/ABC:
ABC transmitira contenidos
Disney y promocionara nuevas
pelculas.
Crticas a la fusin:
Compra cara: CC / ABC estaba en
su mejor momento.
Sinergias se podran haber
logrado slo con una alianza
estratgica
Tendencia: menos televidentes en
TV nacional y ms en cable
Historia
Resultados: compra de
CC/ABC:
Diferencias culturales
tremendas:
Eisner:
Decisiones centralizadas
Supervisin constante
Planes a cinco y diez aos
(por grandes inversiones en
parques)
Historia
CC/ABC:
tremendas:
CC/ABC:
Creatividad de funcionarios
Poca supervisin
Planes a un ao
(por programas nuevos de TV)
Historia
CC/ABC:
tremendas:
Las presiones no se aguantan:
Renuncian altos directivos de
CC/ABC
Historia
Situacin:
Entorno cambiante
Mala toma de
decisiones
Resultado:
Problemas
en casi todas
las divisiones
del negocio
Historia
Walt Disney
Company
proble
m
as
Contenido
creativo
Parques de
diversiones
y Hoteles
Productos
de
consumo
Transmisin
de medios
Producci
n de cine
y TV
Licencias
de
nombres y
personaje
s
Parques
temticos
Hoteles
Restauran
tes
Tiendas y
Juguetes
Capital
Cities /
ABC
Historia
Problemas en rea de Contenido
Creativo:
1. Imposible lanzar una nueva
pelcula animada taquillera
por ao.
Ejemplo de fracasos:
Fantasa 2000
102 Dlmatas
El Planeta del Tesoro
Historia
Creativo:
1. Imposible lanzar una nueva
pelcula animada taquillera
por ao
Alternativa: lanzar pelculas
no animadas:
Piratas del Caribe fue un xito,
pero
Hidalgo y otras fueron un fracaso
Historia
Creativo:
2. Surgimiento de nuevas pelculas
animadas por computadora
Lderes: Pixar y Dream Works

Se logr contrato de distribucin con
Pixar, lo cual gener importantes
ingresos.
Historia
Pelculas de Pixar
que se distribuyeron
Historia
Creativo:
3. Mal manejo de relaciones con
directivos de empresas subsidiarias y
proveedoras
Los Hermanos Weinstein,

genios de Miramax,
(que generaba utilidades)
no resistieron
la presin de Eisner
y renunciaron.
Historia
Creativo:
3. Mal manejo de relaciones con directivos
de empresas subsidiarias y proveedoras
Steve Jobs, dueo de Pixar,

dudaba si seguir con el contrato
de distribucin de sus pelculas
con Disney (que generaba
US$1,000MM de utilidad)
por su mala relacin personal
con Eisner.
Historia
Walt Disney
Company
probl
e ma
s
Contenido
creativo
Parques de
diversiones
y Hoteles
Productos
de
consumo
Transmisin
de medios
Producci
n de cine
y TV
Licencias
de
nombres y
personaje
s
Parques
temticos
Hoteles
Restauran
tes
Tiendas y
Juguetes
Capital
Cities /
ABC
Historia
Problemas en Parques y
Hoteles:
1. Inversin de lenta
recuperacin
2. Sucesos inesperados:
Ataque del 11 de setiembre

Epidemia de SARS en Asia
mermaron las ventas

. En el 2004 la venta de
entradas repunt
Historia
Walt Disney
Company
probl
e ma
s
Contenido
creativo
Parques de
diversiones
y Hoteles
Productos
de
consumo
Transmisin
de medios
Producci
n de cine
y TV
Licencias
de
nombres y
personaje
s
Parques
temticos
Hoteles
Restauran
tes
Tiendas y
Juguetes
Capital
Cities /
ABC
Historia
Problemas en Productos de
Consumo:
1. xito de compra de ESPN
motiv a comprar dos equipos
deportivos: Mighty Ducks y
Anaheim Angels
Ambos comenzaron a perder

dinero
Se tuvieron que vender
Historia
Consumo:
2. Problemas con venta de DVDs:
Falta de pelculas exitosas por

ofrecer en versin DVD
Imposibilidad de relanzar pelculas
clsicas por DVD por excesiva
emisin por TV
Piratera desenfrenada de DVDs de
pelculas de Disney
Historia
Consumo:
3. Problemas con Disney Stores:
Precios demasiado altos en juguetes

Altos costos de inventarios y
mantenimiento
2004: se vendi la cadena
Historia
Walt Disney
Company
probl
e ma
s
Contenido
creativo
Parques de
diversiones
y Hoteles
Productos
de
consumo
Transmisin
de medios
Producci
n de cine
y TV
Licencias
de
nombres y
personaje
s
Parques
temticos
Hoteles
Restauran
tes
Tiendas y
Juguetes
Capital
Cities /
ABC
Historia
Problemas en transmisin de
medios
1. Lanzamiento de cientos de canales de
cable hace que audiencia disminuya
en TV nacional.
Los televidentes se estaban aburriendo de
los programas de Disney
Se lanzan dos programas exitosos: Lost uno
de ellos
Historia
Problemas en transmisin de medios
2. Incremento masivo de internet hace que se
pierda ms audiencia en muchos canales
ESPN: uno de los

pilares de
Disney, sigue
con su audiencia
y cobra bien por
el derecho de
transmisin
Agenda
Historia
externa
Anlisis FODA
S
A
Z
E
L
A
T
R
O
F
Personajes
1937
194
0
192
8
1934
1940
193
198
193
Pelculas animadas
Pelculas no animadas
Estudios
El24 de enerode2006, la compaa Walt

Disney compr Pixar con una transaccin
sobre todas las acciones.
Marvel Studioses una compaa de

pelculas de ficcin, que fue
adquirida en 2009 por Disney.
Disney Parks y Resorts
BLIZZARD BEACH
Canales
Genera ingresos anuales de 38.000
millones de $
Es operador y licenciatario de parques
temticos y diversos canales de televisin
en abierto y por cable como:
Premios Oscar
scar al mejor
cortometraje
de animacin
scar al mejor
cortometraje
de imagen real
scar al mejor
largometraje
documental
scar al mejor
cortometraje
documental
scar
honorfico
Doctrina Disney
Principios:
Soar
Creer
Atreverse
Hacer
Sobre Pilares:
Buen
espectculo
Clientes =
Invitados
Empleados
BUEN ESPECTCULO
Hacer realidad los sueos
A travs de:
Imaginacin Participacin
Imagineering
(imaginar + ingeniera)
Cuyo
enlazar
Disney,
lugares
como
objetivo
es
con la tradicin
soando nuevos
recreativos
atracciones de
BUEN ESPECTCULO
CAPTAR LA MAGIA CON
STORYBOARDS
BLIZZARD BEACH
NUESTROS CLIENTES
SON NUESTROS
INVITADOS
EL producto no se crea para uno mismo.

Hay que saber lo que quieren los dems
y crearlo para ellos.
Walt Disney
NUESTROS CLIENTES SON

NUESTROS INVITADOS
La mayora de las empresas fracasan en el trato con los

clientes por la falta de liderazgo.
El cliente siempre tiene la razn y la cruda realidad es que
cuesta cinco veces mas atraer a un nuevo cliente que
mantener uno.
Walt Disney nos ensea que a el cliente se le tiene que brindar
una atencin ms personalizada, previo a esto primero se les
capacita a los trabajadores de la empresa para que luego
puedan absolver todas las quejas o reclamaciones que tenga
el cliente, con el fin de mejorar la calidad de atencin y hacer
que el cliente se sienta cmodo (Disney University).
Nuestros clientes ven el producto desde una ptica totalmente
distinta y la respuesta no se encuentra en la formacin, sino en
la capacidad de escuchar y de adaptarse.
NUESTROS EMPLEADOS
TODOS PARA UNO Y

UNO PARA TODOS
Los grandes logros de

cualquier persona
generalmente
dependen de muchas
manos, corazones y
mentes.
Walt Disney
NUESTROS EMPLEADOS
Las referencias al trabajo en equipo aparecen constantemente

en las pelculas de Disney (Blanca nieves y los siete enanitos).
Una vez que se ha desarrollado la misin del equipo y
conseguido la implicacin de todos los miembros, dicho equipo
podr solucionar los problemas que surjan e introducir los
cambios necesarios de forma mas rpida y efectiva que un
grupo de empleados que trabajen cada uno por su lado.
La eliminacin de las barreras jerrquicas, debido a que los
ejecutivos de Disney a menudo salen de sus oficinas para pedir
consejos a los empleados de atencin al publico, puesto que
son ellos los que oyen los comentarios de los visitantes y
observan sus reacciones.
La asociatividad
1: Las Alianzas Estratgicas
las asociaciones que realizo
Walt Disney para la mejora de
la empresa y aprender fue con
su hermano Roy la creacin de
Disney Brothers Studio .
Tambin firmo un acuerdo

con
Coca
Cola
y
la
compaa Kodak dndoles
concesiones de exclusividad
en Disneylandia
As como tuvieron buenas

asociaciones
tambin
existieron desastrosas como
en el caso de la distribuidora
Margaret Winkler que al
vencimiento del contrato
quito el derecho de autor de
la serie Oswald.
La asociacin con Stokowki

le fue muy til a Disney
represent
un
paso
adelante en la fusin de
animacin, color y sonido.
las asociaciones de Disney tambin se dio en los

juguetes de la marca, la ropa, accesorios y cada cosa
que podemos encontrar en el mercado. Hoy en da,
cada uno de estos logros que dio gloria en el pasado,
al parecer se convirti en la piedrita del zapato.
Claro, antes estaban en su curva de crecimiento para
Disey generando activos.
La clave para llevar a cabo las alianzas

eficientes
era
mantener
una
buena
comunicacin entre todos los participantes
dedicndole un tiempo de modo que exista
la comprensin
entre ambos. Esto no
pareca pasar entre Eisner con Steve Jobs
(Pixar)
2: Audacia para
atreverse
La base del xito de Disney es que no
tena miedo arriesgarse a pesar de
tener una poltica conservadora, no
aceptaban limites cunado se trataba
de su trabajo .si uno esta seguro de
sus valores y creencias, del talento
que posee y de los miembros de sus
equipo esto seria recompensado con
el xito.
Las oportunidades para Disney
surgen cuando esta esta dispuesto a
arriesgar en nuevos largometrajes
que reflejaban las gustos de los
espectadores impulsaron la empresa
hacia la categora de uno de los
principales estudios
cinematogrficos .
La apertura de tiendas Disney ya no

solo en las parques temticos sino
tambin en centros comerciales.
La entrada de las pelculas a los

escenarios de broadway siendo
un xito presentando algo
diferente nunca antes visto.
3:
Prctica, prctica,
prctica
Otras organizaciones vean la

formacin
exclusivamente como un mal costoso pero a
veces necesario,
recibe la mayor de las
prioridades en el universo Disney. La
formacin era una inversin esencial en el
futuro de la empresa.
4: Hunting prolijo
De quin es la responsabilidad en la
Disney designa encargados de
formacin?
formacin en cada departamento
Walt Disney
comprendi los
perjudiciales
efectos que la
mentalidad de
arrglatelas como
puedas puede
tener en un lugar
de trabajo.
con el fin de supervisar y guiar el

trabajo de nuevos miembros del
equipo. Ensear es volver a
aprender.
Qu tipo de formacin?
Lanzar y
rezar, es decir,
lanzan la
formacin a sus
empleados y
luego rezan
para que estos
la absorban.
Disney utiliza diversas clases de

celebraciones, condecoraciones,
menciones
por
servicios
distinguidos y otros premios
internos a la excelencia.
5: Convertir la
excelencia en
un hbito
En el anlisis final, las
evaluaciones de
rendimiento pueden
inducir a un trabajador
a tratar de agradar a
su jefe a expensas de
sus compaeros o, lo
que es an ms grave,
del cliente. Pueden
afectar tanto al
trabajo en equipo
como al rendimiento
en el trabajo.
El objetivo era
mejorar el
trabajo en
equipo, la
atencin al
cliente y la
asignacin de
responsabilida
de
s a los
empleados.
Cuidado con
las
evaluacione
s del
Rendimiento
6: Creatividad gestionada
cuidadosamente
tasa
n
a
F
Paso 1
Pregunte Qu pasara si? en lugar

de Qu?
Aprenda a vivir durante un tiempo
sin la comodidad de tener la certeza,
de no tenerlo todo bajo control.
Viaje por la tierra de la fantasa;
comience con la historia.
del
o
l
l
o
r
r
Desa
2
o
Pas
to:
p
e
c
n
Co
Lleve a cabo una
investigacin
Evale posibles alternativas
Recomiende una idea.
idad:
i
l
b
a
i
V
Paso 3
Determine el alcance.
Prepare una previsin.
a:
m
e
u
q
Es
4
o
s
a
P
Finalice el plan principal.
Esboce los procesos
comerciales iniciales.
ntos
e
m
u
c
Do
6
o
s
a
les:
P
a
u
t
c
Contra
Prepara los documentos
contractuales.
as,
b
e
u
r
n, p
i
c
a
l
a
Inst
8
s:
s
o
Pa
ajuste
Instalacin del espectculo.
o de
e
s
i
D
Paso 5 tivos:
Obje
Finalice los detalles del diseo,

equipo y materiales.
Desarrolle estrategias de
aplicacin y presupuesto.
Paso 7 n:
cci
Produ
Construccin de la
Infraestructura de la planta y
desarrollo de las reas de
trabajo.
Produccin de los elementos
del espectculo.

Paso 9 n:
aci
Finaliz
Prepare los documentos
finales del proyecto.
Realice un seguimiento del
rendimiento.
Consiga la carta de
aprobacin de las
operaciones.
Celebre el trabajo
bien hecho!
uesta en practica del proceso
Muchos de nuestros clientes han adoptado con xito procesos

rigurosos similares al enfoque de Disney. En una de las empresas, por
ejemplo, se conoce al primer paso como la Idea, luego de eso est
fase del concepto, la tercera fase que es la conversin y la ultima que
es la fase de ejecucin.
nnovacin (Existe un modo mejor

El primer requisito a la hora de crear planes de desarrollo
personalizados es que cada empleado comprenda la visin de la
empresa y sus valores, as como el modo en el que se relaciona con
las responsabilidades de cada uno de los empleados.
Segundo, para establecer planes de desarrollo eficaces es que los
resultados deseados deben ser definidos de forma conjunta por la
directiva y los empleados.
Tercer aspecto de importancia a la hora de disear planes de desarrollo
especficos es una evaluacin de los procesos. Para cambiar el
comportamiento de un modo eficaz es preciso tener en cuenta el
entorno y el proceso, adems de la persona.
Finalmente, los planes de desarrollo personales debern incluir una
determinacin de las consecuencias positivas y negativas asociadas
con el hecho de cumplir o no con los objetivos deseados.
MODELO DE GESTION AL ESTILO DIS
PARTICIPACI
ON DE TODA
LA EMPRESA
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
MAPA DE PROCESOS
DISNEY
EB
D
AD
ID
IL
ES
1: Burocratizacin (Un centro de

planificacin facilita )
la comunicacin
Una de las herramientas ms eficaces
que hemos encontrado para gestionar
un proyecto y llevar a buen trmino
una idea es un centro de planificacin,
una sala en la que todos los diversos
elementos de un proyecto, as como su
progreso, puedan ensamblarse.
Utilizar
un
enfoque
Holst
La formacin de nuevos miembros del
La formacin de nuevos miembros del
personal por parte de Dunn es famosa
por su rigurosidad. La empresa insiste
en que el cliente es lo primero, antes
que ningn otro empleado, incluso
antes que el propio John Dunn. Todos
los empleados piensan holsticamente
en lo que pueden hacer para avanzar
en la consecucin de los objetivos de la
empresa, no en lo que puede ser mejor
2: Falta de empata entre la

antigua administracin (Mr.
Eisner) con Steve Jobs (Pixar)
3: Mucha presin de la anterior

administracin (Eisner), que
haca que las alianzas
fracasen.
CC/ABC:
tremendas:
Las presiones no se aguantan:
Renuncian altos directivos de
CC/ABC
4: Prdida de dlares Disney
en terceros, franquicias, licencias

y distribuidores en general
En vecindario
5: Los gustos de los chicos

cambian
Agenda
Historia
externa
Anlisis FODA
O
PO
RT
U
N
ID
AD
ES
Globalizacin
Informatizacin
AM
EN
AZ
AS
La sociedad corrompe los Gustos de los

nios
Agenda
Historia
externa
Anlisis FODA
MATRIZ FODA
MAPA ESTRATEGICO
FINANCIERO
AUTOAPALAN
CAMIENTO
SUPERAR LAS
ESPECTATIVAS
DE LOS
CLIENTES E
INVITADOS
(SORPRENDERL
OS)
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
MEJORAR EL
ROE (20%
ANUAL)
UTILIZAR LA
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
PARA
IMPLEMENTAR
CREATIVIDAD E
INNOVACIN
CAPACITAR AL
PERSONAL EN LA
TECNICA DE
PERCEPCION DE
NUEVOS
PERSONAJES Y
ATRACTIVOS
MEJORAR GESTIN
INMOBILIARIA Y
COMERCIAL (ATL,
BTL, ETC).
REDUCIR LA
ESTRUCTURA
IMPULSAR EL USO DE
LA UNIVERSIDAD
DISNEY (EXTERNA E
INTERNAMENTE)
BALANCED SCORECARD(BSC)
Objetivos
FINANCIER
O
Indicadores
MAXIMIZAR
RENTABILIDAD
%INCREMENT
O ROE
CLIENTES
MEJORES
PELICULAS CON
MEJOR
ANIMACION
# DE
VISITANTES Y
# DE
ENTRADAS
VENDIDAS
PROCESOS
INTERNOS
CREAR
PERSONAJES Y
PELICULAS CON
LOS MEJORES
EFECTOS Y
ANIMACIONES.
A&D
CAPACITAR AL
PERSONAL Y
DESARROLLAR
MEJORES
# DE
PERSONAJES Y
PELICULAS
# DE
NECESIDADES
DETECTADAS Y
EL % DE
Meta
Iniciativa
TENER UN
INCREMENTO DE
20% ANUAL
IMPLEMENTAR
PROGRAMA DE
AUTO
APALANAMIENT
O
MAYOR A 80% DE
VISITANTES Y
ENTRADAS
AGOTADAS
SORTEOS DE
ENTRADAS
POR LAS
VISITAS A LOS
PARQUES
TEMATICOS
1 NUEVO
PERSONAJE Y 1
PELICULA ANUAL
BRINDARLE
TECNOLOGIA
DE PUNTA
(Pixar)
2 NECESIDADES
NUEVAS
PERCIBIDAS Y EL
100% DE
APRENDIZAJE DE
2NC= 1
BONIFICACION,
100% AP=
PASE LIBRE
FAMILIAR A
Agenda
Historia
externa
Anlisis FODA
Estrategia corporativa y la
estrategia de negocios
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA define el alcance
de la empresa en relacin con las industrias y
mercados en los que compite. La estrategia
corporativa
incluye
decisiones
acerca
de
inversiones en diversificacin, integracin vertical,
adquisiciones, nuevas alianzas, asignacin de
recursos dentro de las diferentes unidades de
negocio,
desinversiones,
etc.
Estrategia corporativa y la
estrategia de negocios
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS se refiere a cmo
la empresa compite dentro de una industria o
mercado. Si una empresa quiere prosperar dentro
de una determinada industria o negocio debe
establecer un ventaja competitiva sobre sus
competidores. La ventaja competitiva es la
habilidad de la empresa para superar a sus
rivales
en
el
objetivo
primordial:
la
rentabilidad.
la empresa para superar a
A veces la ventaja competitiva no se muestra en
forma de rentabilidad superior: Una empresa podra
cambiar su beneficio actual por invertir en
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Strategies:
Desarrollo de mercados
Penetracion de mercados
Desarrollo de productos
Integracion hacia adelante
Integracion hacia atraz
Integracion horizontal
Diversificacion relacionada
Diversificacion desrelacionada
Matrices Construccin de
Estrategias/BCG
Matrices Construccin de
Estrategias/BCG
Se pueden distinguir 4 tipos:

Estrategia de Estabilidad
Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Contraccin
Estrategia de Combinacin
Estrategia de Crecimiento:
Se caracterizan por buscar elevar las

operaciones de la empresa.
El crecimiento se puede lograr:
Integracin Vertical
Cooperacin
Diversificacin
Franquicias
Licencias
Estrategia de Integracin Vertical:

Consiste en expandir las acciones de la
empresa.
Puede ser hacia delante o hacia atrs.
En cada etapa de la cadena de valor se
agrega valor.
Materias
primas
Fabricante
intermedio
Ensamblaje
Distribucin
Usuario
final
Estrategias de Cooperacin
En la actualidad muchas empresas han
implementado alianzas estratgicas.
Las alianzas estratgicas corresponden a
convenios de cooperacin entre empresa.
La cooperacin puede implicar:
Esfuerzo de investigacin conjunto.
Compartir tecnologa.
Uso de mismas instalaciones.
Estrategias de Diversificacin
Consisten en adquirir
negocios relacionados o no
con el negocio original.
Las razones que justifican la
diversificacin son:
Disminucin de las
oportunidades de
crecimiento en la industria
Se posee capacidades que le
permitira xito en otras
industrias.
Adquisiciones o fusiones
Para realizar una adquisicin exitosa:
Proyeccin previa a la adquisicin
Estrategia de cotizacin
Adoptar medidas para integrar el
negocio
Adquisiciones
Las razones que hacen fracasar las
adquisiciones son:
Integracin
Sobreestimar los beneficios econmicos
Costos de adquisiciones
Proyeccin inadecuada
Cadena de medios
Mayor parte de ingresos de
Disney (Capital ABC, ESPN)
Ingresos publicitarios
Distribucin con
principales cadenas de
cable
2007 Acuerdo con
Comcast y Time Warner
Escindi subsidiaria ABC
Radio Holdings
5% reduccin laboral
Aprovechamiento de
publico joven, High School
Entretenimiento cinematogrfico
Disney Channel Original Movie
2006
HSM pelcula mas taquillera
2007 HSM 2
2008 HSM 3
2009 HSM 4
2006 Adquisicin Pixar, $ 7,400
Millones, antes era distribuidor
Reduccin de pelculas
Alianza estratgica con Dream
Works
Fuerte competencia de medios
digitales para DVD
Parques y Hoteles
2007 expansiones en WDW
Florida, Hotel operado por la
cadena hotelera 4 seasons
Hotel de lujo Hawai

2007 Renovar parque
Disney de California
Economa de escala en
cruceros
2005 Estrategia abrir
Parque en Hong Kong joint
venture con gobierno
2009 Shangai para abrir
en 2013
Divisin de Productos de Consumo
Desarrollo de nuevos tipos de juguetes
Incrementar presencia en videojuegos (pelcula,
programas y contenido de ESPN.
2007, Joint Venture con Hanes Brands por 10 aos.
2008, Compra de Childrens Place
Agenda
Historia
externa
Anlisis FODA
Yo pienso que nuestro mayor logro ha sido
haber revivido las sinergias inherentes
de Disney que permite a cada parte de
nuestro negocio nacer y construirse
beneficindose de la existencia de las
otras partes deca Eisner (1984-2005).
Disney
creci
agregando
nuevos
negocios a los ya existentes. Estos
nuevos negocios se evaluaban no slo
considerando el atractivo del negocio por
s mismo, sino que tambin, tomando en
cuenta como ellos se complementaban
con el resto de los negocios de Disney, y
en particular considerando el impacto que
el nuevo negocio tendra en la marca de
Disney.
El fracaso radicaba en que la toma de

decisiones
se
fundaba
en
una
estructura
piramidal
y
centralizada, donde las resoluciones
eran tomadas desde la cabeza de la
jerarqua, sin negociar con agentes de
menor poder en la organizacin.
Menos innovacin
El personal de aseo, los vendedores de

helados y los encargados de la
vigilancia y de la operacin del parque
no estaban incorporados en la
generacin de estas opciones para los
clientes. Al final de cuentas, son ellos
los que escuchan y observan al
Setiembre 2005: Iger asume
Disolvi la modalidad jerrquica de la
toma
de
decisiones
(OPE),
reemplazndola por un modelo
consensual.
En un muy corto perodo la empresa
aument el nmero de ideas
innovadoras.
Gerentes de distintas divisiones de
negocio y los empleados que estaban
ms abajo en el nivel jerrquico
comenzaron a dar a conocer y
discutir (negociar) directamente
sus ideas con los altos cargos.
Agenda
Historia
externa
Anlisis FODA
Estructura y sistemas de
control
Eisner: entidad alta y burocrtica

Oficina corporativa de Planeacin
Estratgica
(OPE), cuello de botella
Iger: Disolvi OPE, reasigno a los gerentes
a las diferentes UU de negocios
Ritmo de innovaciones aument
Agenda
Historia
externa
Anlisis FODA
Agenda
Historia
externa
Anlisis FODA
CONCLUSIONES
El xito sostenido de Disney se debe a la voluntad constante de

reinventar sus productos para mantener una excelente calidad.
Es evidente que cada empresa y cada situacin individual es

diferente por lo que la adopcin masiva de los mtodos de otro no
es una opcin demasiado acertada ni factible
La asociaciones han sido una parte esencial de las estrategias

comercial de Walt Disney, siendo a menudo como un salvavidas
cuando tenan dificultades financieras.
Las diferentes administraciones Disney pusieron de si lo mejor

durante su reynado, teniendo cada quien que afrontar coyunturas
diferentes, pese a que no contaron con la presencia del patriarca
Walt.
Las recetas pasadas, si bien fueron exitosas, no necesariamente

nos llevarn al xito en el futuro. Por ello es que se hace necesario
reformular los planes estratgicos cada cierto tiempo
Walt
Company
Thanks you

Caso Disney Plus

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Disney Plus

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Disney Plus

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Consultora a la

La pelcula animada ms taquillera

Se adquiere Miramax Films

Red de estaciones de radio

Grupo de canales de cable

Lderes: Pixar y Dream Works

Los Hermanos Weinstein,

Steve Jobs, dueo de Pixar,

Ataque del 11 de setiembre

mermaron las ventas

Ambos comenzaron a perder

Falta de pelculas exitosas por

Precios demasiado altos en juguetes

ESPN: uno de los

El24 de enerode2006, la compaa Walt

Marvel Studioses una compaa de

Disney Parks y Resorts

EL producto no se crea para uno mismo.

NUESTROS CLIENTES SON

La mayora de las empresas fracasan en el trato con los

TODOS PARA UNO Y

Los grandes logros de

Las referencias al trabajo en equipo aparecen constantemente

Tambin firmo un acuerdo

As como tuvieron buenas

La asociacin con Stokowki

las asociaciones de Disney tambin se dio en los

La clave para llevar a cabo las alianzas

La apertura de tiendas Disney ya no

La entrada de las pelculas a los

Otras organizaciones vean la

con el fin de supervisar y guiar el

Disney utiliza diversas clases de

Pregunte Qu pasara si? en lugar

Instalacin del espectculo.

Finalice los detalles del diseo,

uesta en practica del proceso

Muchos de nuestros clientes han adoptado con xito procesos

nnovacin (Existe un modo mejor

MODELO DE GESTION AL ESTILO DIS

1: Burocratizacin (Un centro de

2: Falta de empata entre la

3: Mucha presin de la anterior

4: Prdida de dlares Disney

en terceros, franquicias, licencias

5: Los gustos de los chicos

La sociedad corrompe los Gustos de los

Se pueden distinguir 4 tipos:

Se caracterizan por buscar elevar las

Estrategia de Integracin Vertical:

Hotel de lujo Hawai

El fracaso radicaba en que la toma de

El personal de aseo, los vendedores de

Eisner: entidad alta y burocrtica

El xito sostenido de Disney se debe a la voluntad constante de

Es evidente que cada empresa y cada situacin individual es

La asociaciones han sido una parte esencial de las estrategias

Las diferentes administraciones Disney pusieron de si lo mejor

Las recetas pasadas, si bien fueron exitosas, no necesariamente