Resumen Semana 12

Kevin Mendez (00325792)

Universidad San francisco de Quito

PSI-2922 – Psi. Organizacional

Profesora: Cristina Crespo

11 de nov. de 2024
Cultura organizacional
BIENVENIDO A LA MÁQUINA
 Durante la Segunda Guerra Mundial, en Bletchley Park se
revolucionó la inteligencia militar británica.
 Los Aliados interceptaban comunicaciones alemanas, pero no
podían descifrarlas con métodos tradicionales.
 Alan Turing y Gordon Welchman desarrollaron una de las primeras
computadoras para analizar mensajes encriptados.
 Esta tecnología cambió el sistema de inteligencia, creando una
cultura de manejo de datos masivos (big data).
 A pesar de la automatización, se valoraba el juicio humano para
interpretar los datos en la estrategia militar.
 Ray Dalio, fundador de Bridgewater Associates, menciona que
adaptarse a una cultura orientada a los datos lleva tiempo.
 La cultura de datos estandariza la información para ayudar a los
empleados a abordar problemas de forma uniforme.
 Todas las organizaciones tienen una cultura que afecta la actitud y
conducta de sus miembros.
 La adopción de sistemas de datos masivos plantea desafíos a la
cultura organizacional.
 El capítulo explora la cultura organizacional, su origen, impacto en
el comportamiento y posibilidades de cambio.

¿ Qué es la cultura organizacional?

Alguna vez se le preguntó a un ejecutivo cuál era el
significado de cultura organizacional. En esencia, fue la
misma respuesta que el juez de la Suprema Corte de Justicia
de EUA Potter Stewart dio alguna vez al intentar definir la
pornografía: “No la puedo definir, pero la reconozco cuando la
veo”. En esta sección proponemos una definición específica y
revisaremos varias ideas relacionadas.

Una definición de cultura organizacional

 La cultura organizacional es un sistema de significado compartido
que distingue a una organización.
 Existen siete características clave en la cultura organizacional:
1. Innovación y toma de riesgos: fomento de la innovación y
del riesgo entre los empleados.
2. Atención a los detalles: expectativa de precisión y análisis
detallado en el trabajo.
 3. Orientación a los resultados: enfoque en los resultados,
no en los métodos.
4. Orientación a la gente: consideración del impacto de las
decisiones en el personal.
5. Orientación a los equipos: preferencia por el trabajo en
equipo sobre el individual.
6. Dinamismo: promoción de una cultura competitiva y activa.
7. Estabilidad: énfasis en mantener el status quo sobre el
crecimiento.
 Cada característica tiene un continuo de menor a mayor grado.
o La cultura de datos enfatiza la innovación, atención a los
detalles y análisis riguroso.
o La organización valora la innovación y el cambio constante,
dejando en segundo plano la estabilidad.

La cultura es un término descriptivo

 La cultura organizacional es la percepción de las características de
una organización por sus miembros; es un término descriptivo, no
evaluativo.
 La satisfacción laboral, en cambio, evalúa los sentimientos de los
empleados respecto a las expectativas, recompensas y prácticas
organizacionales.
 Aunque cultura organizacional y satisfacción laboral se relacionan,
la primera describe y la segunda evalúa.

¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?

 La cultura organizacional es una percepción compartida por los
miembros de una organización.
 Para que una afirmación sobre la cultura sea válida, personas
de distintos niveles y antecedentes deben describirla de
manera similar.
 compartido", que guía y modela el comportamiento
organizacional.
 Ejemplo: En Zappos, la cultura valora la atención al cliente y la
dedicación, influenciando las acciones de sus empleados.

Culturas fuertes frente a culturas débiles

 Una cultura fuerte se da cuando la mayoría de los empleados
comparte y adopta intensamente los valores y la misión de la
organización; en cambio, en una cultura débil las opiniones
varían mucho.
 Una cultura fuerte puede reducir la rotación de personal, ya que
promueve cohesión, lealtad y compromiso organizacional,
 disminuyendo la probabilidad de que los empleados dejen la
empresa.

Cultura y formalización
En este texto hemos visto que altos niveles de formalización facilitan
el orden, la consistencia y la posibilidad de predicción. Una cultura
fuerte también modifica el comportamiento.

¿ Qué hacen las culturas?

Ahora revisaremos las funciones de la cultura y veremos si es capaz
de convertirse en un obstáculo para una organización.

Funciones de la cultura
 La cultura organizacional establece las diferencias entre
organizaciones, crea identidad, fomenta compromiso, y aumenta la
estabilidad social.
 Actúa como un "adhesivo social" al proveer estándares de
comportamiento y comunicación.
 También guía y moldea actitudes y conductas, especialmente en
culturas fuertes con reglas claras.
 El ajuste entre el trabajador y la cultura de la organización afecta
decisiones de contratación, evaluaciones y ascensos.

La cultura crea el ambiente

 El ambiente organizacional es la percepción compartida sobre la
empresa y el entorno laboral, similar a un espíritu de equipo.
 Cuando hay una actitud común sobre la importancia de ciertos
aspectos, el ambiente es más influyente que las opiniones
individuales.
 Estudios han mostrado que un ambiente positivo está relacionado
con mayor satisfacción laboral, compromiso, participación, y
motivación de los empleados.
 Un ambiente favorable también está vinculado con mayor
satisfacción del cliente y mejor desempeño financiero.
 Dimensiones del ambiente estudiadas incluyen innovación,
creatividad, comunicación, calidez, participación, seguridad,
justicia, diversidad, y atención al cliente.
 Un ambiente positivo en seguridad fomenta el uso de equipo y
cumplimiento de normas, reduciendo incidentes y lesiones en el
trabajo
La dimensión ética de la cultura
 Las culturas organizacionales siempre llevan una orientación
ética, influenciada por el ambiente laboral ético (ALE), que
refleja los valores de la organización y guía la toma de
decisiones de sus miembros.
 empresas son: instrumental, compasiva, independencia, ley y
código, y reglas.
 Cada categoría ética representa una mentalidad y valores
específicos en la toma de decisiones:
o Instrumental: se basa en intereses personales.
o Compasiva: busca el bien común de todos.
o Independencia: toma decisiones según la moral personal
de cada individuo.
o Ley y código: se guía por normas externas
estandarizadas.
o Reglas: sigue expectativas internas y políticas
organizacionales.
 Las organizaciones exitosas a menudo adoptan ambientes
éticos alineados con su sector.

Cultura y sustentabilidad
 La sustentabilidad se refiere a prácticas que pueden mantenerse a
largo plazo sin dañar las herramientas ni estructuras que las
respaldan.
 Una mayoría de ejecutivos considera la sustentabilidad clave para
el éxito futuro.
 Las prácticas sustentables provienen del movimiento ecológico,
buscando armonía con el entorno natural.
 3M implementa un programa innovador para prevenir la
contaminación, crear productos con impacto mínimo y colaborar
con reguladores ambientales.
 La administración sustentable no siempre es altruista; existe una
relación positiva entre sustentabilidad y desempeño económico.
 La cultura organizacional juega un rol importante en la
sustentabilidad, pero el valor debe ser genuino para que haya una
relación positiva.
 Para ser verdaderamente sustentable, una organización debe
implementar una cultura de largo plazo que apoye sus valores.
 Un estudio muestra que solicitar retroalimentación grupal para
reducir el consumo de energía es más efectivo que solo entregar
materiales educativos.
Cultura e innovación
 Las compañías innovadoras tienen culturas abiertas, colaborativas,
ágiles y con visión.
 Las empresas nuevas suelen ser pequeñas, ágiles y enfocadas en
resolver problemas para sobrevivir y crecer.
 Echo Nest, adquirido por Spotify, tenía una cultura flexible, abierta
y enfocada en la música, lo que facilitó su integración con Spotify,
que comparte valores similares.

La cultura como un activo

 La cultura organizacional puede crear un ambiente ético positivo y
fomentar la innovación, lo que contribuye a buenos resultados
económicos.
 ChildNet, una institución sin fines de lucro en Florida pasó de una
situación difícil en 2000 a ser la mejor clasificada en 2007, gracias
a una transformación cultural liderada por Emilio Benítez.
 La transformación de ChildNet incluyó cambios en el personal
ejecutivo, adopción de nuevas tecnologías, y la creación de mesas
redondas interdepartamentales que mejoraron la solución de
problemas y redujeron costos.
 En general, las organizaciones con culturas organizacionales
eficientes tienen más probabilidades de tener éxito.

La cultura como obstáculo

 La cultura organizacional puede aumentar el compromiso y la
consistencia del comportamiento del trabajador, lo cual beneficia a
la organización.
 Desde la perspectiva del empleado, la cultura proporciona claridad
sobre cómo se hacen las cosas y qué es importante.
 Sin embargo, los aspectos disfuncionales de la cultura,
especialmente aquellos que afectan la eficacia organizacional, no
deben ser ignorados.
 La institucionalización es uno de los factores que pueden indicar la
existencia de una cultura organizacional negativa.

Institucionalización
 La institucionalización ocurre cuando una compañía se valora por
sí misma, más allá de los bienes o servicios que produce.
 En este estado, la compañía adquiere vida propia y sigue operando
incluso si sus metas originales ya no son relevantes.
 Las conductas aceptables se vuelven tan evidentes que, aunque
no siempre es negativo, pueden volverse rígidas y no ser
cuestionadas, lo que reduce la innovación.
 Esto puede llevar a que el mantenimiento de la cultura
organizacional se convierta en un fin en sí mismo, en lugar de una
herramienta para el crecimiento.

Obstáculos para el cambio

 La cultura se convierte en un obstáculo cuando sus valores
compartidos no coinciden con los que aumentan la eficacia
organizacional.
 La consistencia en el comportamiento, valiosa en un ambiente
estable, puede volverse una carga y dificultar la adaptación a los
cambios.

Obstáculos para la diversidad

 La contratación de empleados diversos crea una paradoja en las
organizaciones.
 La gerencia quiere mostrar apoyo a la diversidad, pero los nuevos
empleados deben adaptarse a los valores culturales
fundamentales de la empresa.
 Una cultura corporativa fuerte que apoya prejuicios o sesgos
puede socavar las políticas formales de diversidad.

Fortalecimiento de las anomalías

 Las culturas organizacionales se basan en valores y actitudes
positivos, generando un impulso significativo.
 Sin embargo, los sistemas administrativos negativos pueden
generar fuerzas destructivas.
 Las actitudes negativas en los grupos conducen a resultados
negativos, evidenciando la influencia de la cultura sobre los
individuos.

Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones

 Históricamente, las adquisiciones y fusiones se basaban en
ventajas económicas y sinergia de productos.
 Recientemente, la compatibilidad cultural ha pasado a ser la
principal preocupación en estas decisiones.
 Un estudio de Bain and Company reveló que el 70% de las fusiones
no logran aumentar el valor para los asociados.
 Según Hay Group, más del 90% de las fusiones en Europa no
alcanzan sus metas financieras.
 El choque cultural fue la principal causa de los problemas en la
fusión de AOL y Time Warner en 2001, la cual resultó en una
pérdida financiera histórica.

Creación y mantenimiento de la cultura

La cultura de una organización no surge de la nada y, una vez
establecida, rara vez desaparece.

Cómo inicia una cultura

 Las costumbres y tradiciones de una organización provienen en
gran parte de lo que se ha hecho en el pasado y el éxito
alcanzado.
 La fuente esencial de la cultura organizacional son los fundadores,
quienes tienen una visión clara de lo que debe ser la organización.
 La cultura se crea de tres maneras:
1. Los fundadores contratan solo a empleados que piensan y
sienten de manera similar.
2. Socializan y adoctrinan a estos empleados en su forma de
pensar.
3. La conducta de los fundadores anima a los empleados a
identificarse con ellos e internalizar sus valores.
 Ejemplos de fundadores con gran influencia en la cultura de sus
organizaciones incluyen:
o Chung Ju-Yung (Hyundai)
o Bill Gates (Microsoft)
o Ingvar Kamprad (IKEA)
o Herb Kelleher (Southwest Airlines)
o Fred Smith (FedEx)
o Richard Branson (Virgin Group).

Mantener viva una cultura

 Una vez establecida, la cultura organizacional se mantiene a
través de prácticas que ofrecen experiencias similares a los
empleados.
 El proceso de selección, la evaluación del desempeño, la
capacitación, el desarrollo y los procedimientos para ascensos
aseguran que los empleados se ajusten a la cultura.
 Tres fuerzas clave en el mantenimiento de la cultura son: prácticas
de selección, acciones de la alta gerencia y métodos de
socialización.
Selección
 La meta del proceso de selección es contratar a individuos con el
conocimiento, capacidad y habilidades necesarias para tener un
buen desempeño.
 La decisión de contratación también depende de cómo el
responsable percibe el ajuste cultural del candidato con los valores
de la organización.
 La selección también informa a los candidatos sobre la cultura
organizacional, permitiendo que aquellos con valores
incompatibles se retiren voluntariamente del proceso.
 Esto crea un proceso bidireccional que evita incompatibilidades y
mantiene la cultura de la organización.
 El enfoque en el ajuste cultural en su proceso de selección ha
llevado a Gore a aparecer en la lista de "las 100 mejores
compañías para trabajar" de Fortune.

Alta gerencia
 Las acciones de la alta gerencia influyen significativamente en la
cultura organizacional.
 A través de sus palabras y acciones, los altos ejecutivos establecen
normas que afectan aspectos como la disposición al riesgo, la
libertad otorgada a los empleados, la vestimenta adecuada, y las
recompensas como aumentos salariales y ascensos.
 La cultura de Wegmans, una cadena de supermercados refleja la
visión de la familia Wegman, que cree que los empleados felices,
leales y con iniciativa proporcionan un mejor servicio al cliente.
 La rotación anual de empleados a tiempo completo es solo del 4%,
mucho más baja que el promedio de la industria (24%).
 Wegmans ha sido regularmente reconocida en la lista de Fortune
de "las 100 mejores empresas para trabajar".

Socialización
 La socialización ayuda a los nuevos empleados a adaptarse a la
cultura de la organización.
 El proceso de socialización incluye tres etapas: antes del ingreso,
encuentro y metamorfosis.
 Antes del ingreso, los nuevos empleados tienen expectativas y
valores que pueden influir en su ajuste a la cultura organizacional.
 Existen dos tipos de prácticas de socialización: institucionales
(formales, colectivas, fijas, seriales) e individuales (informales,
aleatorias, variables).
 Las prácticas institucionales favorecen la adaptación al orden y las
reglas, mientras que las prácticas individuales promueven la
innovación.
 El ajuste exitoso mejora la productividad, el compromiso y reduce
la rotación.
 Los nuevos empleados experimentan una fase de "luna de miel"
seguida de una "resaca" cuando la realidad laboral supera las
expectativas.
 El apoyo social disminuye durante el proceso, lo que puede
generar conflictos y sobrecarga de roles, reduciendo satisfacción y
compromiso.

Cómo aprenden la cultura los empleados

La cultura se transmite a los trabajadores en varias formas, y las más
poderosas son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el
lenguaje.

Historias
 Henry Ford II era conocido por enfatizar su autoridad en Ford Motor
Company, dejando claro que él dirigía la compañía.
 Hoy en día, altos ejecutivos de Nike se dedican a contar historias
corporativas que destacan la innovación y el compromiso de la
empresa.
 Los empleados también crean sus propias historias durante el
proceso de socialización, basadas en sus primeras experiencias en
la organización.

Rituales
 Los rituales son actividades repetitivas que refuerzan los valores
de la organización, como las metas importantes y las personas
clave.
 Algunas empresas tienen rituales inusuales que respaldan su
cultura.
 United Entertainment Group, una empresa de marketing tiene días
en los que los empleados trabajan en horarios poco
convencionales,.
 El director general de United Entertainment Group, Jarrod Moses,
afirma que alterar el reloj interno de los empleados genera ideas
innovadoras.

Símbolos
 Los símbolos materiales como la distribución de oficinas, el tipo de
automóvil de los altos ejecutivos y la presencia de aviones
 corporativos comunican la importancia de ciertos individuos, el
nivel de igualdad en la gerencia y los comportamientos esperados.
 Algunas empresas tienen símbolos de privilegios como limosinas,
aviones privados, o directores generales que viajan en clase
económica.
 Threadless, una empresa de camisas en Chicago tiene un
ambiente creativo con reuniones en un Airstream y trabajadores
en ropa casual rodeados de decoraciones elegidas por cada
equipo.
 Empresas como Google, Microsoft, SAS y REI ofrecen beneficios
como mesas de bochas, camiones de pasteles, oficinas pet-
friendly, spas y equipos de aventura gratuitos, transmitiendo una
cultura de bienestar y creatividad.

Lenguaje
 Existen términos únicos para describir al equipo, funcionarios,
individuos clave, proveedores, clientes o productos que se
relacionan con el negocio.
 Es probable que al principio los nuevos empleados.

Cómo influir en una cultura organizacional

 Es verdad que el escenario ideal incluye a un fundador (o
fundadores) llenos de fuerza, que planean de antemano y de
manera cuidadosa la cultura de la organización.

Una cultura ética

 Las culturas organizacionales éticas comparten valores y procesos
comunes, y los gerentes pueden promover una cultura ética al
seguir principios específicos.
 Los gerentes deben ser modelos a seguir, mostrando
comportamientos éticos claros para que los empleados los imiten.
 Es crucial comunicar las expectativas éticas mediante un código
de ética organizacional que defina valores y reglas.
 La cultura ética debe empezar desde la alta gerencia, ya que sus
valores influyen en el comportamiento ético de los supervisores y
empleados.
 La presión de los líderes para comportamientos no éticos aumenta
la probabilidad de conductas desviadas en los empleados.
 Los valores éticos compartidos entre empleados y su entorno de
trabajo contribuyen a mayores posibilidades de ascenso y
refuerzan la transmisión de la cultura ética en la jerarquía.
Una cultura positiva
 A primera vista, la creación de una cultura positiva parecería
totalmente ingenua o como una conspiración al estilo Dilbert.

Basarse en las fortalezas de los empleados

 Una cultura organizacional positiva no ignora los problemas, sino
que se enfoca en cómo aprovechar las fortalezas de los
empleados.
 Peter Drucker destacó que la mayoría de las personas no sabe
reconocer sus propias fortalezas.
 Una cultura que ayuda a descubrir y maximizar las fortalezas de
los empleados puede ser más beneficiosa.
 Con el apoyo de Barry Conchie, consultor de Gallup, Hammond
ayudó a transformar la empresa al fomentar que los empleados
usaran sus talentos naturales.

Recompensar en vez de castigar

 Muchas organizaciones se enfocan en recompensas extrínsecas
como salario y ascensos, pero a menudo olvidan el poder de
recompensas más pequeñas, como los elogios.
 Crear una cultura organizacional positiva implica "atrapar a los
trabajadores haciendo algo bueno".
 Algunos gerentes evitan los elogios por temor a que los empleados
reduzcan su desempeño o no valoren los reconocimientos.
 Los empleados generalmente no piden elogios, y los gerentes a
menudo no se dan cuenta del costo de no utilizarlos.
 Un supervisor en su departamento incluso la llamó para felicitarla
por su buen trabajo, lo que ella recordó positivamente.

Énfasis en la vitalidad y el crecimiento

 Una cultura positiva en las organizaciones reconoce la diferencia
entre un trabajo y una carrera, enfocándose tanto en cómo el
empleado contribuye a la organización como en cómo la compañía
puede ayudar al desarrollo personal y profesional del empleado.
 Las grandes empresas valoran el desarrollo del talento.
 En industrias creativas, el crecimiento de los empleados requiere
enfoques más específicos.
 Philippe Lescornez de Masterfoods reconoció la importancia de
considerar a Didier Brynaert como experto en el mercado de
Luxemburgo.
 Lescornez incentivó la comunicación constante de Brynaert con la
oficina central, lo que le permitió adquirir más material y reforzar
su especialización.

Límites de una cultura positiva

 Una cultura organizacional positiva tiene beneficios, pero no es
una solución para todos los problemas de la organización.
 El concepto de cultura positiva es relativamente nuevo y puede no
funcionar igual en todas las culturas nacionales o industrias.
 La búsqueda de una cultura positiva puede volverse coercitiva si
se convierte en una expectativa rígida que excluye a quienes no se
ajustan a esos valores.
 Es importante que las organizaciones encuentren un equilibrio.

Una cultura espiritual

¿Qué es la espiritualidad
 La espiritualidad en el trabajo no está relacionada con prácticas
religiosas, Dios ni teología. Se enfoca en la vida interior de las
personas, que da propósito y significado al trabajo.
 Las organizaciones que fomentan la espiritualidad en el lugar de
trabajo reconocen que los empleados buscan propósito en su labor
y desean conectarse con otros y formar parte de una comunidad.
 La espiritualidad organizacional abarca aspectos como el diseño
del puesto de trabajo y la responsabilidad social corporativa (RSC).
 Estas acciones ayudan a cultivar una cultura más espiritual dentro
de las organizaciones.

¿Por qué la espiritualidad ahora?

 El mito de la racionalidad en las organizaciones sostiene que los
sentimientos deben ser descartados para lograr una gestión
eficiente, priorizando la lógica y la razón.
 La figura 16-5 resume los motivos por los cuales ha surgido este
interés por el propósito y la espiritualidad en el trabajo, aunque no
se menciona explícitamente en el texto.

Características de una organización espiritual

 Generosidad: Valoran las demostraciones de amabilidad hacia las
personas y buscan promover la felicidad tanto de los empleados
como de los asociados de la organización.
 Un intenso sentido de propósito: Estas organizaciones
construyen su cultura alrededor de un propósito significativo.
 Confianza y respeto: Se caracterizan por un ambiente de
confianza, honestidad y apertura mutuas.
 Apertura: Valoran a los empleados que demuestran creatividad y
pensamiento flexible, fomentando un ambiente que impulsa la
innovación.

Lograr que una organización sea espiritual

 Desafíos en la espiritualidad laboral: Las organizaciones
tienen dificultades para aplicar principios espirituales de manera
efectiva.
 Prácticas clave para crear un entorno espiritual:
1. Equilibrio trabajo-vida personal: Fomentar un balance
saludable.
2. Liderazgo basado en valores: Líderes que motivan y son
ejemplos de inspiración.
3. Sentido de propósito: Ayudar a los empleados a ver el
impacto significativo de su trabajo.
4. Capellanes corporativos: Empresas como Taco Bell y
Sturdisteel ofrecen orientación espiritual.
 Controversia: La presencia de capellanes cristianos en el lugar
de trabajo genera debate; sería ideal contar con roles similares
para otras creencias.

Críticas a la espiritualidad
1. Bases científicas: Falta de investigaciones claras sobre qué
constituye la espiritualidad en el trabajo.
2. Legitimidad: Dudas sobre si las organizaciones tienen derecho a
imponer valores espirituales a sus empleados.
3. Compatibilidad con las utilidades: Se cuestiona si la
espiritualidad puede coexistir con las ganancias empresariales.

El contexto global
 La cultura organizacional puede trascender fronteras nacionales,
pero las empresas deben tener en cuenta la cultura local.
 En una fusión, como la de US Airways y American Airlines, las
diferencias culturales internas pueden generar desafíos, como la
integración de culturas organizacionales de diferentes estilos.
 La sensibilidad cultural es clave para los gerentes
estadounidenses, quienes deben ajustar su comportamiento para
evitar estereotipos y mejorar las relaciones internacionales.
 La administración ética también puede verse afectada por la
cultura nacional, donde las perspectivas sobre el nepotismo y el
 capitalismo varían entre países desarrollados y economías en
desarrollo.
 Las tensiones culturales también pueden surgir en fusiones entre
empresas de países con históricas rivalidades, como el caso de
Nordea Bank AB.
 A veces, las diferencias culturales requieren ajustes en los planes
de la empresa, como lo ocurrido con Rothenberg International en
Rusia, donde el término "asistencia" fue rechazado por los
empleados.
 Las leyes locales también pueden influir en las políticas
corporativas, como se ve en los programas de salud en Brasil,
Reino Unido y Alemania.

Implicaciones para los gerentes

 La cultura organizacional es relativamente fija a corto plazo, por lo
que cualquier cambio debe ser planificado a largo plazo e
involucrar a la alta gerencia.
 Contratar empleados cuyos valores coincidan con los de la
organización favorece la satisfacción y el compromiso, reduciendo
la rotación de personal.
 La cultura organizacional de una empresa no siempre será
aplicable en otras naciones, por lo que es importante comprender
las normas culturales locales antes de introducir iniciativas en el
extranjero.

Dilema ético cultura del engaño

 La honestidad es generalmente la mejor política en la
administración del CO, aunque no siempre es la norma en los
negocios.
 Algunos estudios muestran que industrias completas, como la
banca, pueden fomentar la deshonestidad.
 En un experimento, los banqueros que pensaron en su identidad
profesional exageraron los resultados de los lanzamientos de una
moneda, mientras que otros profesionales no lo hicieron.
 La relación entre la identidad profesional y la deshonestidad fue
exclusiva de los banqueros.
 El “tono del líder” es fundamental para asegurar que todos los
niveles de la organización sigan principios éticos.
 Enfocar a las personas en las relaciones y cómo gastan su tiempo
puede promover comportamientos más honestos y solidarios.