PRCTICA N 2: TCNICAS AUXILIARES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE RRHH. 1.

PRESENTACIN DE LA PRCTICA

1. OBJETIVOS: Dar a conocer las tcnicas auxiliares ms relevantes que se utilizan en el proceso de direccin estratgica de RRHH, con vistas a analizar el contingente humano de la empresa y su repercusin en la determinacin de ventajas competitivas, objetivos y estrategias. Adquirir las habilidades de anlisis, resolucin de problemas, manejo de informacin y de toma de decisiones que implica la puesta en prctica de estas tcnicas. 2. PROCEDIMIENTO: Los alumnos debern leer la descripcin de las tcnicas que se adjunta a este material y tratar de resolver los dos casos prcticos, reflejando sus respuestas en un informe. El primer ejercicio o caso prctico se entregar el da 11 de noviembre y el segundo, el 18 de noviembre. En las sesiones de clase, se corregirn los ejercicios y se aclararn las dudas y problemas que los alumnos hayan tenido tanto en la comprensin de las tcnicas, como en la realizacin de los ejercicios.

3. EVALUACIN: Esta prctica se avaluar a travs de examen. Este examen se realizar el da 2 de Diciembre y se evaluar sobre 3 puntos.

2. DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS

TCNICAS AUXILIARES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE RRHH: MODELO DE ODIORNE, MODELO DE LENGNICK-HALL Y MODELO DEL CICLO DE VIDA Desde una perspectiva estratgica se han diseado una serie de tcnicas o modelos que nos ayudan a determinar la configuracin interna de la empresa en materia de RRHH. Entre ellas cabe destacar las siguientes: 1. Tcnicas basadas en matrices: a) Modelo Odiorne b) Modelo de Lengnick Hall 2. Tcnica basada en el ciclo de vida. 1. Matrices: Modelo de Odiorne. Este modelo parte de la consideracin del componente humano de la organizacin como un activo, a la vez, que trata de realzar su valor. Se basa en el anlisis de dos dimensiones bajo las cuales se puede valorar este activo: a) el potencial y b) el rendimiento. a) La idea de potencial est ligada a la de crecimiento y desarrollo del individuo, esto es, al cambio de valor del activo humano. Ms concretamente, el potencial hace referencia al conjunto de capacidades y habilidades que posee un individuo y que le capacitan para desempear puestos de trabajo en el futuro tras el correspondiente periodo de aprendizaje y adaptacin. El potencial hace referencia a lo que el empleado podr hacer o ser capaz de hacer en el futuro, esto es, las competencias que podr desarrollar para realizar otras tareas nuevas en sus actuales puestos de trabajo y/o otros puestos de trabajo diferentes que requieran, por tanto, de nuevas competencias. b) La idea de rendimiento, se refiere a los logros actuales del empleado (por ejemplo, cantidad y calidad de trabajo) en comparacin con los objetivos que se han establecido para el puesto en cuestin que realice. Se entiende que el rendimiento del empleado est ligado a las competencias que posee para realizar adecuadamente su trabajo, pues stas hacen referencia a los resultados (conductas) actuales, esto es, a lo que el empleado es capaz de hacer en el momento presente. Ambas dimensiones son susceptibles de evaluacin cuantitativa, de tal manera que los empleados pueden ser evaluados, por ejemplo, en una escala del 1 al 10 tanto en potencial como en rendimiento. Esta evaluacin permite distinguir entre empleados con alto (de 6 a 10 puntos) y bajo (de 1 a 5 puntos) rendimiento, as como entre empleados con alto y bajo potencial. La combinacin de las dos dimensiones da lugar a una matriz donde se identifican

cuatro posibles situaciones o grupos de empleados: estrellas, problemas, al lmite, prescindibles (ver Grfico 1). Grfico 1. Modelo de Odiorne.

1. Al lmite (alto rendimiento y bajo potencial): se trata de empleados que estn al mximo de sus capacidades. Dado el bajo potencial que presentan, la empresa no podr invertir en el desarrollo o crecimiento (formacin) de sus capacidades. En este caso, las inversiones de la empresa deben ir orientadas exclusivamente al mantenimiento de las capacidades actuales con objeto de que puedan seguir alcanzando los altos rendimientos que presentan en el momento presente, al menos, en sus actuales puestos de trabajo. Se entiende que estos empleados no podrn desempear otras tareas o puestos de trabajo que requieran de competencias que no podrn desarrollar o adquirir. 2. Estrellas (alto rendimiento y alto potencial): son empleados de los que se espera importantes contribuciones para el futuro. En este caso, dado el alto potencial que presentan, la empresa puede plantearse invertir en el desarrollo o crecimiento de sus capacidades con objeto de que puedan proporcionar altos rendimientos en el futuro. Se entiende que estos empleados podrn desarrollar otras tareas y/o puestos de trabajo que requieran de competencias que podrn desarrollar o adquirir en funcin del perfil del potencial que presenten. 3. Problemas (bajo rendimiento y alto potencial): estos empleados estn trabajando por debajo de sus posibilidades. Deben ser objeto de una atencin especial por parte de los especialistas en RRHH para tratar de detectar las causas que les hacen adoptar esas conductas disfuncionales y establecer programas de mejora del rendimiento (programas de formacin y capacitacin, de motivacin, de apoyo, etc.; depender de las causas que originen el bajo rendimiento). Las inversiones por realizar hay que estudiarlas cuidadosamente para determinar en qu casos podemos convertir a las personas en estrellas y obtener de ellas un alto rendimiento en las tareas o puestos de trabajo que desempean actualmente, y en qu casos es ms rentable invertir en el desarrollo o crecimiento de sus capacidades, para que puedan desarrollar otras tareas y/o puestos de trabajo que requieran de competencias, que podrn desarrollar o adquirir en funcin del perfil del potencial que presenten.

4. Prescindibles (bajo rendimiento y bajo potencial): se trata de empleados que no resultan interesantes ni en sus puestos de trabajo, ni para otras tareas o puestos. La idea que domina es la de deshacerse de estas personas, pues estn detrayendo recursos que pueden ser aplicados a otras situaciones. En este caso, habra que analizar muy cuidadosamente las estrategias de desafectacin que se pueden aplicar. En el caso de plantear las salidas (o ruptura de la relacin contractual), la empresa deber determinar el coste de salida de estas personas y el coste de su retencin o permanencia y, una vez confrontados ambos, tomar la decisin oportuna. En funcin de la distribucin de los empleados en cada cuadrante, se puede valorar, en trminos de fortaleza o debilidad, el grupo humano con el que cuenta la empresa. As mismo, se puede determinar las estrategias de RRHH ms acordes con su valor actual y futuro, y con los intereses estratgicos de la empresa, as como planificar las correspondientes acciones o actividades de la gestin de RRHH. 2. Matrices: Modelo de Lengnick-Hall. Este modelo se basa tambin en la combinacin de dos dimensiones: a) Expectativas de crecimiento de la empresa (objetivos y estrategias empresariales de cara al futuro). stas se basan en elementos como: las oportunidades del entorno, el ciclo de vida de los negocios, la tasa de retorno esperado de las inversiones, grado de expansin, etc. b) Grado de preparacin de la organizacin en materia de RRHH, en funcin de las competencias y potenciales de los RRHH que la empresa dispone actualmente en plantilla (mercado laboral interno) y/o puede disponer, esto es, posibilidad de obtenerlos del mercado laboral externo, para implantar efectivamente una estrategia dada. En definitiva, grado actual de disponibilidad de RRHH o posibilidad de obtenerlos teniendo en cuenta los aspectos cuantitativos (cantidad de personas) y cualitativos (perfil de competencias potencial). Asimismo, en el caso de que la disponibilidad dependa de la puesta en marcha de programas de capacitacin y desarrollo (programas de formacin), cabra sopesar las posibilidades de que dichos programas se puedan llevar a cabo en funcin de mltiples factores (por ejemplo, coste econmico y tiempo requerido para obtener los RRHH necesarios). Ambas dimensiones son susceptibles de ser evaluadas cuantitativamente, por ejemplo, en una escala de 10 puntos. Esta evaluacin permite distinguir entre organizaciones con altas (de 6 a 10 puntos) o bajas (de 1 a 5 puntos) expectativas de crecimiento, y entre organizaciones con un alto o bajo grado de preparacin en materia de RRHH. La combinacin de estas posiciones da lugar a una matriz que permite fijar cuatro posibles situaciones bajo las cuales se han de formular las estrategias tanto de la organizacin como respecto al personal.

Grfico 2. Modelo de Lengnick-Hall

1. Redireccin (bajas expectativas de crecimiento y baja preparacin en materia de RRHH): en esta situacin, caracterizada habitualmente por una dbil posicin competitiva de la empresa, se plantean dos lneas de actuacin: la reconversin (reestructurar radicalmente el negocio) o la salida de la industria (salir o abandonar el negocio). En el primer caso, reconversin, la organizacin debe replantearse su actuacin, tanto abordando de una manera ms eficaz los cambios que se producen en su entorno, como adecuando cuantitativa y cualitativamente sus RRHH a las necesidades del mismo. En el caso de la salida del negocio, los procesos sustractivos de personal cobran carta de naturaleza propia. En cualquier caso, y ms all de las decisiones de posicionamiento que necesariamente haya que adoptar en el caso de estar en este cuadrante, resulta de extrema importancia, desde la perspectiva de los RRHH, realizar un detallado anlisis de las competencias de personal, tanto en trminos absolutos como relativos (en relacin con la industria en la que se inserte la empresa). De este anlisis, se podra derivar oportunidades tanto para la empresa, que podra detectar competencias aprovechables en determinadas actividades, como para los trabajadores, puesto que les podra permitir diagnosticar su potencial de empleabilidad, pudindose as establecer las actuaciones correspondientes para utilizar o desarrollar eficazmente sus recursos y capacidades. 2. Desarrollo (altas expectativas de crecimiento y baja preparacin en materia de RRHH): a la empresa se le presentarn tres alternativas: a) invertir fuertemente en RRHH para favorecer la efectiva implantacin de la estrategia, adecundolos a las necesidades reales de la compaa; b) modificar las metas de la organizacin por evidenciarse la ausencia de los RRHH que posibiliten el desarrollo eficaz de la estrategia, y c) cambiar la estrategia de la organizacin en orden a obtener el mximo rendimiento del potencial de los recursos y capacidades de los que dispone en algn otro negocio alternativo en el que esta actuacin sea posible. 3. Productividad (bajas expectativas de crecimiento y alta preparacin en materia de RRHH): en este caso se est suponiendo que la propia organizacin aboga por un crecimiento moderado basado en una fuerte posicin competitiva. En consecuencia, y puesto que dispone de unos RRHH competentes, este tipo de empresas se caracterizan por ser muy eficientes en sus actividades, siendo la cuestin clave a resolver el cmo canalizar los retornos de la productividad derivados de su actividad. Existen, al menos, cuatro posibilidades: a) centrar sus esfuerzos en

fortalecer o mejorar la posicin competitiva que mantiene desarrollando sus competencias distintivas; b) diversificar hacia negocios con alto potencial de crecimiento que pudieran estar basados en conocimientos, competencias y capacidades que la empresa ya dispone; c) preparar la organizacin para futuros cambios; esto es, invertir los beneficios en prepararse para afrontar cambios previsibles que se pudieran producir en el negocio en el que acta, y d) planificar la salida del negocio para introducirse en negocios donde sus altamente productivos RRHH puedan ser empleados. 4. Expansin (altas expectativas de crecimiento y alta preparacin en materia de RRHH): la distribucin eficiente de los RRHH disponibles en orden a sostener el crecimiento ser el principal reto que se deber afrontar. El debate que se plantea en este caso estriba en determinar el nivel adecuado de los recursos que se deberan dedicar a las actividades operacionales de la empresa, as como el nivel de los recursos que se deberan dedicar a la creacin y desarrollo de los sistemas de gestin precisados para que la compaa pueda continuar su expansin manteniendo o mejorando, si cabe, la rentabilidad de los mismos. Por otra parte, ser necesario analizar el nivel de inversin en RRHH necesarios para mantener el crecimiento. 3. El ciclo de vida como herramienta de diagnstico social interno. Las investigaciones empricas han puesto de manifiesto que los productos que ofrece una empresa pasan por cuatro fases o etapas: lanzamiento, crecimiento, madurez, declive. Estas fases Estas fases emulan las cuatro etapas vitales del ser humano: nacer, crecer, desarrollarse o multiplicarse y morir. Estas etapas tambin pueden ser utilizadas como mtodo para determinar nuestra situacin interna con respecto a los RRHH. 1. Fase de lanzamiento: conjunto de RRHH que son de nueva o muy reciente incorporacin y que suelen tener un nivel bajo de contribuciones para la organizacin. Estn en una fase de adaptacin y necesitan tiempo e inversin en formacin con objeto de lograr el despegue y pasar a la etapa de crecimiento. 2. Fase de crecimiento o de avance: el empleado se muestra con capacidad para elaborar proyectos y desarrollar juicios e ideas, asume ciertas responsabilidades, desarrolla habilidades profesionales y un sentimiento de competencia y de autoestima. Hacia el final de esta etapa, la persona se encuentra capacitada para aceptar cierta autonoma e independencia en la realizacin de su trabajo. 3. La etapa de madurez: la persona ha adquirido su mxima competencia profesional y est en condiciones de realizar elevadas contribuciones a la organizacin mediante su trabajo. Puede ver incrementadas sus responsabilidades y de convertirse en tutor o gua de aquellos que estn en la fase inicial. Esta fase es crtica, ya que si la persona no se somete a un proceso de mantenimiento o reciclaje, irremediablemente terminar en un proceso de declive, como consecuencia de la obsolescencia de sus conocimientos. Habr que determinar e identificar aquellas personas que pueden ser relanzadas y reiniciar un proceso de crecimiento, frente a las que han llegado a su tope mximo y que requerirn acciones de mantenimiento.

Grfico 3. Modelo del ciclo de vida de RRHH

Tanto las matrices como el ciclo de vida son herramientas que pueden ser utilizadas para realizar diagnsticos sobre las fuerzas y debilidades de los RRHH y, con base en la informacin obtenida estar en condiciones de formular estrategias en materia de personal y contribuir a la formulacin de las estrategias a nivel global de la empresa.

2. CASO PRCTICO PARA RESOLVER N 1 EMPRESA LOS NOGALES S.A. Los Nogales, S/A es una empresa dedicada a la fabricacin de productos qumicos para el mbito de la agricultura. Actualmente est centrada en la produccin de fertilizantes. En los ltimos aos la demanda de sus productos ha experimentado un aumento notable, por lo que la direccin ha decidido ampliar la cartera de productos con la fabricacin de plaguicidas. El departamento de RRHH ha estimado que para lograrlo se necesitan 5 tcnicos especialistas en los procesos qumicos relacionados con los nuevos productos plaguicidas. Asimismo, ha detectado una posible amenaza que hace peligrar el logro de estos objetivos, pues una investigacin del mercado laboral externo de la empresa indica que, aunque existe abundante mano de obra para cubrir puestos de tcnicos especialistas en fertilizantes, se pueden presentar problemas a la hora de reclutar suficientes candidatos para ocupar los puestos de tcnicos especialistas en plaguicidas, dada la peligrosidad y complejidad de los procesos qumicos relacionados con la fabricacin de estos productos. Por otra parte, ha estimado que sera conveniente aprovechar los cambios que se van a introducir en la estructura de la empresa, para establecer planes de promocin y de rotacin interna, ya que en los ltimos tiempos se viene observando un bajo rendimiento en algunos de sus tcnicos especialistas, debido a que estn experimentando las consecuencias negativas de encontrarse en una meseta estructural* de su carrera profesional. Por todo ello, la direccin de la empresa se pregunta si estarn en una situacin de fortaleza o de debilidad respecto a sus RRHH para afrontar los nuevos objetivos. Se ha evaluado el rendimiento de los 11 tcnicos especialistas en fertilizantes que actualmente existen en plantilla, as como el potencial necesario para desarrollar el puesto de tcnico especialista en plaguicidas. Los datos de estas evaluaciones en una escala de 10 puntos son los siguientes:
Plantilla actual Rendimiento de Potencial para Tcnicos en Tcnico en fertilizantes fertilizantes Tcnico A Tcnico B Tcnico C Tcnico D Tcnico E Tcnico F Tcnico G Tcnico H Tcnico I Tcnico J Tcnico K 8 4 8 6 6 5 5 3 8 7 8 8 9 7 4 8 8 7 3 2 4 2 Potencial para Tcnico en plaguicidas 7 7 7 2 3 8 3 1 2 3 3

*. La meseta estructural en la carrera profesional se define como el punto a partir del cual la
probabilidad de ascender o promocionar es bastante baja. Esta meseta tiene lugar cuando las

funciones, las responsabilidades, el contenido de trabajo y la retribucin en el puesto de un empleado siguen iguales, debido a la carencia de oportunidades de promocin dentro de la compaa. Por tanto, esta no est ocasionada por una falta de competencias por parte del empleado para cubrir puestos de mayor nivel de responsabilidad. Es un problema que viene dado por la estructura de la empresa y sus posibilidades para ofrecer promociones a los empleados.

Cuestiones a resolver:
1. Cul es el objetivo general de la empresa de cara al futuro? 2. Qu consecuencias tiene este objetivo en materia de RRHH, esto es, qu necesidades de personal se derivan de dicho objetivo? Dicho de otra manera, cuntos empleados necesitamos tener en plantilla y para qu puestos? 3. Qu problema plantea estas necesidades de personal de cara al logro del objetivo de la empresa? 4. Por qu o para qu utilizamos el modelo de Odiorne en la resolucin de este problema? 5. Siguiendo el modelo de Odiorne, refleje en dos matrices los datos aportados para los tcnicos en fertilizantes. En una, tenga en cuenta el potencial requerido para los puestos de tcnicos especialistas en plaguicidas; y en la otra, el potencial requerido para los puestos de tcnicos especialistas en fertilizantes. Utilice una escala de 10 puntos. A continuacin, determine en cada situacin qu tcnicos se encuentran al lmite, cules son estrellas, cules son prescindibles y cules son problemas. 6. Teniendo en cuenta los objetivos de la empresa y sus repercusiones en materia de RRHH, as como la clasificacin de los empleados segn el modelo de Odiorne, indique usted hasta qu punto la empresa dispone actualmente en plantilla de suficientes RRHH para afrontar los objetivos que persigue. Est la empresa en una situacin de fortaleza o de debilidad respecto a sus RRHH? Antes de dar respuesta a esta pregunta, trate de resolver las siguientes: a) Existen empleados que puedan cubrir el puesto de tcnico en plaguicidas? En su caso, identifquelos y explique por qu. b) Qu empleados retendra en sus actuales puestos de trabajo, esto es, tcnico especialista en fertilizantes? por qu? c) Existen empleados que motiven la puesta en marcha de procesos de desafectacin? En su caso, identifquelos y explique por qu. d) En funcin del anlisis efectuado, de cuntos empleados disponemos y para qu puestos?

e) En el caso de no disponer de los RRHH suficientes para cubrir las necesidades de personal con los empleados actuales, indique el nmero de empleados que hara falta conseguir, para qu puestos y qu proceso/s de la gestin de RRHH llevara a cabo para conseguirlo. f) Finalmente, indique qu proceso o funcin de la gestin de RRHH, debera ponerse en marcha con los empleados que puedan ocupar el puesto de tcnico especialista en plaguicidas con la finalidad de que puedan cubrirlo exitosamente y por qu.

7. Evale en una escala de 10 puntos cul cree usted que es el grado de preparacin de la
empresa en materia de RRHH.

8. Siguiendo el modelo de Lengnick-Hall y teniendo en consideracin que las

expectativas de crecimiento de la empresa se ha estimado en 7 puntos, indique la opcin o situacin estratgica en la que se encuentra la empresa. Para ello, refleje en una matriz dichos datos.

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3. CASO PRCTICO PARA RESOLVER N 2: EMPRESA YAKARA, S.A La empresa YAKARA, S.A. viene obteniendo grandes beneficios desde que decidi implantar un departamento de I+D en la estructura organizativa, dotndolo de los recursos necesarios para el desarrollo de nuevos productos y tecnologas de produccin. En la planificacin estratgica que actualmente est llevando a cabo, se ha llegado a un balance econmico muy favorable para una nueva inversin. No obstante, se preguntan si estarn en una buena situacin respecto a sus RRHH para afrontar los nuevos objetivos. Las expectativas de crecimiento para el futuro de la empresa YAKARA, S.A. son las siguientes: 1.- Incrementar el volumen de produccin con la introduccin de nueva tecnologa en el sistema de fabricacin. Esta nueva tecnologa reducir el nmero de operarios necesarios de 16 a 10. As mismo, requerir de operarios adaptables al manejo de maquinaria a travs de soporte informtico y de intranet, capacidad para trabajar coordinadamente en equipo y para organizar su propio trabajo. 2.- Ampliar los servicios que ofrece el departamento de logstica de tal manera que les permita ampliar su radio de accin en el contexto nacional. Esta ampliacin de los servicios implica crear 6 puestos de trabajo. Se ha evaluado el rendimiento de los operarios, as como el potencial necesario para el desarrollo de las nuevas competencias requeridas para el desempeo de este puesto y de los nuevos puestos que se van a crear en el departamento de logstica. Los datos de estas evaluaciones en una escala de 10 puntos son los siguientes:
Plantilla Rendimiento actual en el puesto de operario Operario A Operario B Operario C Operario D Operario E Operario F Operario G Operario H Operario I Operario K Operario M Operario P Operario Q Operario R Operario S Operario O 4 7 6 9 7 7 8 9 7 6 4 3 3 4 2 9 Potencial para el puesto de operario 3 7 5 3 5 3 3 4 8 8 7 9 8 5 3 9 Potencial para puestos de logstica 3 9 6 4 6 3 3 4 9 8 9 8 8 7 4 9

Cuestiones a resolver:
1. Cules son los objetivos generales de la empresa?

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2. Qu consecuencias tiene este objetivo en materia de RRHH, esto es, qu necesidades de personal se derivan de dicho objetivo? Dicho de otra manera, cuntos empleados necesitamos tener en plantilla y para qu puestos? Seale entonces, cules son los objetivos de RRHH que se derivan de los objetivos de la empresa. 3. Siguiendo el modelo de Odiorne, refleje en una matriz los datos aportados para los operarios de la empresa, teniendo en cuenta el potencial requerido para su actual puesto de trabajo. Utilice una escala de 10 puntos. A continuacin, determine en cada situacin qu operarios se encuentran al lmite, cules son estrellas, cules son prescindibles y cules son problemas. 4. Teniendo en cuenta los objetivos de la empresa y sus repercusiones en materia de RRHH, as como la clasificacin de los empleados segn el modelo de Odiorne, indique usted hasta qu punto la empresa dispone actualmente en plantilla de suficientes RRHH para afrontar los objetivos que persigue. Est la empresa en una situacin de fortaleza o de debilidad respecto a sus RRHH? (En este ejercicio no vamos a considerar la disponibilidad externa de RRHH, por lo que haga su valoracin atendiendo solo a la disponibilidad interna). Antes de responder a esta pregunta trate de resolver las siguientes: a) Dado que hay que reducir operarios, cules retendra en su puesto y por qu? b) Cmo cubrira los puestos de logstica y por qu? d) En funcin del anlisis efectuado, de cuntos empleados disponemos y para qu puestos? e) En el caso de no disponer de los RRHH suficientes para cubrir las necesidades de personal con los empleados actuales, indique el nmero de empleados que hara falta conseguir y qu proceso/s de la gestin de RRHH llevara a cabo para conseguirlo. f) Finalmente, indique qu proceso o funcin de la gestin de RRHH, debera ponerse en marcha con los empleados que se mantengan en plantilla con la finalidad de que puedan cubrir exitosamente los puestos de trabajo y por qu.

5. Teniendo en consideracin que las expectativas de crecimiento de la empresa se ha

estimado en 7 puntos y que el grado de preparacin de la empresa en materia de RRHH se ha estimado en 4,5 puntos, indique la opcin o situacin estratgica ms adecuada siguiendo el modelo de Lengnick-Hall. Para ello, refleje en una matriz dichos datos. 6. Finalmente, en funcin de la situacin estratgica en la que se encuentre la empresa, identifique usted qu alternativa de entre las posibles a adoptar en dicha situacin, sera la ms adecuada o conveniente para esta empresa y explique las razones por las que cree que esa alternativa podra ser la mejor.

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