Carranza CD

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Textil y Confecciones
Análisis y mejora del proceso productivo de

confecciones de prendas t-shirt en una empresa textil
mediante el uso de herramientas de manufactura
esbelta
TESIS
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Textil y
Confecciones
AUTOR
Diego Alonso CARRANZA CORDOVA
ASESOR
Willy Hugo CALSINA MIRAMIRA
Lima, Perú
2016
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
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comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
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tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica
Carranza, D. (2016). Análisis y mejora del proceso productivo de confecciones de

prendas t-shirt en una empresa textil mediante el uso de herramientas de
manufactura esbelta. [Tesis de pregrado, Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Facultad de Ingeniería Industrial, Escuela Profesional de Ingeniería Textil y
Confecciones]. Repositorio institucional Cybertesis UNMSM.
INDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
1. CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 7
1.1. Identificación del problema ................................................................................... 7
1.2. Formulación del problema..................................................................................... 8
1.3. Justificación .............................................................................................................. 8
1.4. Objetivos .................................................................................................................... 9
1.4.1. Objetivo General............................................................................................... 9
1.4.2. Objetivo Específicos ..................................................................................... 10
1.5. Hipótesis................................................................................................................... 10
2. CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA.................................................................. 11
2.1. Antecedentes o estudios previos ...................................................................... 11
2.2. Historia de Lean Manufacturing ......................................................................... 15
2.3. Concepto de Lean Manufacturing...................................................................... 16
2.3.1. Filosofía de Lean Manufacturing................................................................ 18
2.3.2. Pensamiento esbelto..................................................................................... 19
2.3.3. Principios de Lean Manufacturing............................................................. 20
2.3.4. Beneficios de Lean Manufacturing............................................................ 21
2.3.5. Los desperdicios y su significado............................................................. 22
2.4. Herramientas de Lean Manufacturing .............................................................. 25
3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TECNICAS
LEAN MANUFACTURING ..................................................................................................... 50
3.1. Introducción ............................................................................................................ 50
3.2. Etapa I: Identificación del perfil de la empresa .............................................. 51
3.3. Etapa II: Diagnóstico – análisis de operación ................................................ 51
3.4. Etapa III: Evaluación de la empresa frente a las técnicas Lean................. 51
3.5. Etapa IV: Aplicación de las técnicas Lean Manufacturing.......................... 52
3.6. Etapa V: Acciones para el futuro – Mejora Continua.................................... 52
4. CAPITULO IV: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA .................. 53
4.1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 53
4.2. ETAPA I: IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL DE LA EMPRESA ........................ 54
4.3. ETAPA II: DIAGNÓSTICO – ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES ................ 59
1
4.4. ETAPA III: EVALUACIÓN DE LA EMPRESA FRENTE A LAS TECNICAS
LEAN MANUFACTURING ................................................................................................. 70
4.5. ETAPA IV: APLICACIÓN DE LAS TECNICAS LEAN MANUFACTURING . 80
4.5.1. Implementación de la herramienta Justo a Tiempo (JIT) .................... 80
4.5.2. Implementación de técnicas de Calidad ................................................ 109
4.5.3. Implementación de las 5S .......................................................................... 114
4.6. ETAPA V: ACCIONES PARA EL FUTURO Y MEJORA CONTINUA ......... 135
4.6.1. Preparación del evento Kaizen..................................................................... 135
4.6.2. Ejecución del equipo Kaizen ......................................................................... 136
4.6.3. Seguimiento del equipo Kaizen.................................................................... 136
5. CAPÍTULO V: IMPACTO ECONÓMICO.................................................................... 137
5.1. Costo de la implementación.............................................................................. 138
5.1.1. Costo de Implementación de la herramienta 5S .................................. 138
5.1.2. Costo de Implementación de la herramienta JIT ................................. 140
5.2. Ahorro generado por la implementación ....................................................... 142
5.2.1. Ahorro por la implementación de la herramienta 5’S............................. 142
5.2.2. Ahorro por la implementación de la herramienta JIT ............................. 144
5.3. Incremento de la ganancias luego de la implementación de las
herramientas...................................................................................................................... 145
5.4. Revisión de indicadores luego de la implementación ............................... 146
5.5. Flujo de Caja del Proyecto................................................................................. 147
CONCLUSIONES................................................................................................................... 149
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 151
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 153
ANEXOS
2
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: La casa de Toyota ................................................................................................... 18

Figura 2: Metodología 5S ........................................................................................................ 26
Figura 3: Muro de la Herramienta Kanban ........................................................................... 32
Figura 4: Filosofía JIT .............................................................................................................. 34
Figura 5: Matriz de Autocalidad ............................................................................................. 43
Figura 6: Metodología para la implementación de técnicas Lean .................................... 53
Figura 7: Mapa de procesos en la producción de prendas................................................ 54
Figura 8: Organigrama general de la empresa Textil Only Star S.A.C............................ 55
Figura 9: Grafico de ventas anuales según cliente............................................................. 58
Figura 10: Cortadora Vertical ................................................................................................. 60
Figura 11: Máquina Recta....................................................................................................... 61
Figura 12: Maquina Remalladora........................................................................................... 61
Figura 13. Máquina Recubridora ........................................................................................... 61
Figura 14: Pulpo de estampado automático ........................................................................ 62
Figura 15: Máquina bordadora ............................................................................................... 63
Figura 16: Nivel de producción según tipo de prenda. ....................................................... 65
Figura 17: Mapa de Flujo de Valor Actual ............................................................................ 71
Figura 18: Grafico de defectos en la inspección de prendas ............................................ 78
Figura 19: Mapa de Flujo de Valor Futuro............................................................................ 79
Figura 20: Sistema modular en una empresa...................................................................... 81
Figura 21: Distribución de planta del área de Corte ........................................................... 91
Figura 22: Distribución de planta en Costura....................................................................... 96
Figura 23: Distribución de planta en Acabados ................................................................. 100
Figura 24: Programación semanal del personal................................................................ 110
Figura 25. Distribución de calidad en el área de corte ..................................................... 111
Figura 26: Secuencia en la clasificación de materiales.................................................... 118
Figura 27: Formato de tarjetas rojas ................................................................................... 119
Figura 28: Agrupación de elementos según prioridad...................................................... 123
3
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Desperdicios en los equipos ................................................................................... 47
Tabla 2: Prendas con fabricación de mayor frecuencia. .................................................... 66
Tabla 3: Nivel de producción por áreas ................................................................................ 73
Tabla 4: Tiempo de paradas de maquinas........................................................................... 74
Tabla 5: Defectos encontrados en la Auditoria Final .......................................................... 77
Tabla 6: Equipo de Implementación del Sistema JIT.......................................................... 84
Tabla 7: Habilidades del personal operativo ........................................................................ 87
Tabla 8: Secuencias de Operaciones de una prenda T-shirt en Corte .......................... 89
Tabla 9: Balance de línea en el área de corte ..................................................................... 90
Tabla 10: Secuencia de Operación de una prenda T-shirt en costura ............................ 93
Tabla 11: Balance de línea en el área de costura............................................................... 94
Tabla 12: Secuencias de operaciones de una prenda T-shirt en acabados................... 97
Tabla 13: Balance de línea en el área de acabados .......................................................... 98
Tabla 14: Incentivos en el área de corte ............................................................................. 102
Tabla 15: Incentivos en el área de costura......................................................................... 103
Tabla 16: Incentivos en el área de acabados..................................................................... 104
Tabla 17: Procedimiento para un estudio de métodos ..................................................... 106
Tabla 18: Referencia de altura de paños y reposo de tela .............................................. 112
Tabla 19: Resumen de las tarjetas rojas colocadas ......................................................... 121
Tabla 20: Resumen general de las tarjetas. ...................................................................... 121
Tabla 21: Horario de limpieza en el área de costura ........................................................ 126
Tabla 22: Actividades en la limpieza de máquinas de costura ....................................... 128
Tabla 23: Costo Hora- hombre del personal obrero ......................................................... 137
4
Tabla 24: Costo hora-hombre del personal administrativo .............................................. 138
Tabla 25: Detalle de costo de capacitación en la implementación 5S........................... 139
Tabla 26: Detalle del costo de los insumos 5S.................................................................. 140
Tabla 27: Detalle de costo de implementación de JIT...................................................... 141
Tabla 28: Detalle de los costos de insumos de la implementación JIT ......................... 142
Tabla 29: Ahorro por la disminución de búsqueda de herramientas y avíos ................ 143
Tabla 30: Ahorro por la disminución de tiempos de paradas de máquinas .................. 144
Tabla 31: Ahorro generado por la implementación de JIT............................................... 145
Tabla 32: Incremento de la producción con Lean Manufacturing................................... 146
Tabla 33: Indicadores de mejora después de la implementación .................................. 147
Tabla 34: Flujo de caja del proyecto ................................................................................... 148
5
INTRODUCCIÓN
La industria textil se ha visto afectada principalmente por la competencia en
los países asiáticos, debido que los precios que ofrece estos países son muy
por debajo de los que ofrece el Perú. De esta manera la única manera para
poder competir en el mundo de la industria textil y confecciones es adoptar
nuevas técnicas para mejorar su competitividad, que permitirán reducir sus
costos de producción, eliminar sus desperdicios, realizar un flujo continuo del
material hasta que lo reciba el cliente, con una calidad óptima, el tiempo
solicitado y en las cantidades requeridas.
La metodología Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, nos permite
identificar, reducir y/o eliminar todos los desperdicios (que no agrega valor al
producto), mediante el uso de herramientas y técnicas, que busca la mejora en
los procesos productivos.
La empresa en estudio, tiene por nombre Textil Only Star S.A.C., la cual se
ha visto afectada por el escenario descrito, y es necesario aplicar las
herramientas de Lean Manufacturing.
6
1. CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Identificación del problema
Debido al crecimiento exponencial que ha mantenido la empresa Textil Only
Star S.A.C.se ha podido evidenciar también una serie de desperdicios en
todo el proceso productivo de prendas de vestir, los cuales han evidenciado
un impacto desfavorable para la organización, este impacto radica en lo
monetario y en el volumen de producción.
Estos desperdicios se deben a la falta de motivación del personal de
producción (personal operativo y supervisores), también a una mala
distribución de planta, en donde se genera tiempos improductivos al tener
movimientos innecesarios; y por último, la falta de documentación necesaria
(procedimientos e instructivos) que permitan dar una orientación a los
trabajos realizados.
Cada desperdicio (proceso que no genera valor) llevan a la empresa a
perder productividad, disminuyendo la eficiencia de planta y aumentando
los reprocesos que se pueden generar. De esta manera la empresa estaría
desaprovechando el mercado que abastece y las oportunidades del
mercado textil.
Por lo cual, se ve en la necesidad de implementar un sistema Lean
Manufacturing, donde identificar todos los desperdicios y se identifique las
herramientas necesarias, que mantenga al personal motivado y eleven la
producción, por el bien de toda la empresa.
7
1.2. Formulación del problema
¿Pueden las herramientas de Manufactura Esbelta contribuir a una
reducción considerable de tiempos improductivos e innecesarios y aumentar
la respuesta de entrega de los pedidos del cliente, al mejorar el proceso
productivo de la empresa de Confecciones?
1.3. Justificación
Las exportaciones de confecciones peruanas sumaron US$585,5 millones
al término del primer semestre, cifra que se traduce en un descenso de
7,7% frente al mismo periodo del mismo del 2013, según la información de
la Asociación de Exportadores (ÁDEX).
La Gerencia de Manufacturas de ÁDEX indicó que enero fue el único mes
en que el sector tuvo un crecimiento (6%), pero luego anotó caídas
sucesivas: febrero (-2%), marzo (-2%), abril (-12%), mayo (-20%) y junio (-
11%).
Debido al entorno cambiante del ambiente de negocios en el que se
encuentran las empresas manufactureras, no solo las industrias textiles, ha
propiciado un nuevo escenario en que el único medio que tienen las
empresas de todos estos sectores para continuar compitiendo, es la
continua implementación de las mejores prácticas, principios y tecnologías
de gestión.
Es en este sentido que la metodología Lean Manufacturing actúa como una
alternativa y se define como una filosofía de producción, una manera de
8
conceptualizar el proceso de producción, desde la materia prima o solicitud
de compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente final.
Sin embargo, es de esperar que la mayoría de las empresas en el Perú, no
apliquen esta metodología por falta de conocimiento. Es importante
considerar la enorme relevancia que tiene el sector textil dentro de la
economía del país; según el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(2011) el valor agregado bruto en nuevos soles producidos por la industria
textil en el 2010 fue de 1 491 070. Además, El Comercio.pe (2012) señaló
que las exportaciones de las confecciones peruanas superarían los
US$1.600 millones al terminó del año 2012, lo cual significaría un
crecimiento interanual de entre 11% y 13%, según las Sociedad Nacional de
Industrias (SIN).
Por este motivo, se propone realizar un análisis del sistema productivo de
una empresa manufacturera textil del sector de confecciones en una de sus
líneas más representativas, basándose en el pensamiento de manufactura
esbelta con el objetivo de utilizar conceptos y herramientas que permitan
administrar eficientemente su flujo de valor.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Desarrollar el análisis y la propuesta de mejora en el proceso productivo
de prendas t-shirt de la empresa en estudio, Textil Only Star S.A.C., por
medio de la aplicación de herramientas de manufactura esbelta.
9
1.4.2. Objetivo Específicos
 Describir los fundamentos de la filosofía de manufactura esbelta
que es utilizada en la actualidad por las empresas líderes a nivel
mundial.
 Dar a conocer los principales procesos productivos, productos,
maquinarias de la empresa en estudio.
 Identificar los principales problemas que afecten al flujo de
producción y elegir las herramientas de manufactura esbelta a
implementar.
 Aplicar las herramientas de manufactura esbelta.
 Realizar una evaluación de análisis costo-beneficio que den la
justificación a la propuesta planteada.
1.5. Hipótesis
Con la Implementación del Sistema de Gestión Manufactura Esbelta en el
proceso productivo de una línea de confección de prendas T-shirt, se podrá
eliminar los tiempos muertos y tiempos innecesarios; alcanzando así una
disminución de utilización de recursos y un máximo valor añadido al
producto y servicio al cliente.
10
2. CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA
2.1. Antecedentes o estudios previos
En las investigaciones realizadas para este proyecto, se ha encontrado una
serie de monografías, artículos y tesis acerca de la implementación de Lean
Manufacturing en diferentes empresas de producción.
En el año 2016, una tesis por nombre “Reducción de costos generados por
no conformidades de costura mediante la implementación de lean
manufacturing”, realizada por Anelli María Guerreo Mateo, de la Facultad
de Ingeniería Industrial, EAP Ingeniería Textil y Confecciones, de la
UNMSM. La investigación expone los resultados de la implementación de
Lean Manufacturing teniendo como objetivo la reducción de los costos
generados por no conformidades del proceso de costura. Mediante el
diagnóstico se identificó como principales desperdicios los defectos,
evidencias de alto índice de reproceso y recursos mal utilizados, estos
desperdicios se debían a falta de estandarización de métodos de trabajo
para los trabajadores de costura, falta de un sistema de control de calidad y
a la falta de concientización a la mejora continua. Con la implementación de
herramientas lean (estandarización, técnicas de calidad, Poka Yoke), se
logró mejorar los indicadores % reproceso (17.5% a 4%), eficiencia (65% a
70%), los costos por sobretiempo del personal (S/ 12, 013 a S/ 5,083). Y por
último nos muestra un análisis financiero, obteniendo como resultado final
un TIR de 50% y un VAN de $ 14 479 lo cual evidencia la rentabilidad del
proyecto.
11
En el año 2013, una tesis por nombre “Análisis y mejora de procesos de
una línea procesadora de bizcochos empleando manufactura esbelta”,
realizada por Fiorella Maribel Vigo Morán y Reyna Masiel Astocaza Flores,
de la PUCP. Nos muestra como la implementación de manufactura esbelta
optimiza los procesos productivos, uso de equipos y recurso humano; cuyo
fin es asegurar la competitividad de la empresa en el mercado de
planificación y golosinas. La investigación nos describe las herramientas de
manufactura esbelta que serán utilizadas en el diagnóstico y desarrollo de la
propuesta de mejora, asimismo, se realiza una descripción de la empresa
en estudio y los principales procesos productivos, maquinaria y
mantenimiento, recurso humano y especialización de los puestos de trabajo.
La investigación nos desarrolla el diagnóstico del sistema productivo actual
y la identificación de desperdicios; en base a ello, se procesa el análisis y la
aplicación de herramientas necesarias para la propuesta de mejora (JIT, 5S,
Mantenimiento Productivo Total), con la aplicación de estas herramientas se
obtuvo un incremento en los indicadores Disponibilidad (89%), Eficiencia
(97%), Tasa de calidad (100%). Y por último nos detalla el análisis de
impacto económico, que involucra la identificación de costos, ahorros e
incremento de la productividad, dando como resultado un TIR de 29.26%
los cual es viable.
En el año 2013, una investigación por nombre “Propuesta de mejoramiento
del sistema productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando
herramientas de Lean Manufacturing”, realizada por Vivian Paola Gacharná
Sanchez y Diana Carolina Gonzales Negrete; nos muestra como la
12
disminución de desperdicios en el proceso productivo nos reducen costos y
riesgos potenciales para la organización. La investigación nos expone el
diagnóstico actual en la empresa con la finalidad de identificar los
problemas que afectan al proceso productivo y de esta manera identificar
los desperdicios que los afectan, después se prioriza los problemas críticos
para diseñar propuestas de mejora a partir de herramientas Lean
Manufacturing. Se analiza la implementación de la herramienta 5S; la cual
buscará mejorar la eficiencia al momento de identificar herramientas,
insumos y/o materiales, la herramienta Kanban; buscará mantener el orden
en el trabajo a través de tarjetas de identificación, la herramienta
Mantenimiento Productivo Total (MPT); buscará tener un plan de
mantenimiento adecuado para evitar las fallas mecánicas durante el
proceso productivo, y la herramienta JIT; buscará mantener el control de los
procesos. Y por último nos brinda un análisis de los impactos financieros
que generan implementar estas propuestas.
En el año 2013, nos encontramos con una tesis por nombre “Análisis y
propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de confecciones
de ropa interior en una empresa textil mediante el uso de herramientas de
manufactura esbelta” elaborada por Samir Alexander Mejía Carrera de la
PUCP, nos muestra como la correcta implementación de manufactura
esbelta logra un aumento de disponibilidad de máquinas, el rendimiento de
las líneas de confecciones y la tasa de calidad; obteniendo así una mejora
eficiencia de las líneas de confecciones. La investigación nos expone, una
historia de la manufactura esbelta en los últimos años detallando el
13
pensamiento de algunos autores y los principios que rigen esta filosofía, la
presentación de la empresa en estudio con sus respectivos procesos
productivos, la metodología a utilizar comprendida en dos pasos (la primera
representa el análisis y diagnóstico de la empresa en estudio y la segunda
la propuesta de mejora y el análisis económico). Seguidamente se empieza
a realizar los pasos de la metodología, selecciona la línea y productos a
estudiar, desarrolla el mapa de flujo de valor actual, identifica los
desperdicios e identifica las herramientas lean a utilizar; priorizando para su
posterior implementación. Ya en el segundo paso nos muestran la
implementación de las propuestas de mejora: 5S, JIT, MPT, kanban.
Terminada la implementación, nos expone la evaluación técnica y
económica a través de indicadores económicos como el VAN, TIR, B/C, etc.
Finalmente nos hace referencia a la conclusión “En base al análisis
realizado de la situación actual de la empresa en estudio, comparando el
análisis financiero y los beneficios esperados de la implementación de las
herramientas de manufactura esbelta propuestas, es factible de realizar en
la línea de algodón del área de confecciones”.
Por otro lado en el año 2012, nos encontramos con una tesis por nombre
“Aplicación de herramientas de lean manufacturing en las líneas de
envasado de una planta envasadora de lubricantes” elaborado por Miguel
Alexis Palomino Espinoza de la PUCP, que tiene como finalidad mejorar la
eficiencia de las líneas de envasado de una planta de fabricación de
lubricantes. La investigación nos muestra el análisis, el diagnóstico y la
propuesta de mejora para lograr mejorar los indicadores de eficiencia.
14
Durante el análisis se encuentra como principal problema el rendimiento de
las líneas de envasado cuyo principal factor es el tiempo excesivo de
paradas y por movimientos de materiales de empaque hacia las líneas de
envasado. Para disminuir el impacto de estas paradas se utilizaron las
herramientas de manufactura esbelta (SMED, 5S y JIT), con la
implementación de estas herramientas se logró una ahorro de horas
hombre, una mayor capacidad productiva, mejora de tiempo de respuesta y
cumplimiento de entregas, mayores ventas, y mayor rentabilidad.
Son muchas las investigaciones sobre la filosofía Lean Manufacturing y
sobretodo el gran impacto que tiene dentro de una organización y su
proceso productivo, reduciendo los desperdicios que no agregan valor al
producto final, obteniendo así mayor productividad y rapidez en el tiempo de
entrega.
Debido a los excelentes resultados que tienen la implementación de las
herramientas Lean, este proyecto busca diseñar propuestas de mejora en el
proceso productivo de confecciones de prendas y lograr así mayor
competitividad entre las empresas manufactureras.
2.2. Historia de Lean Manufacturing
Después de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan (General
Motors) cambiaron la manufactura artesanal –utilizada por siglos y dirigida
por las empresas europeas- por manufactura en masa. En gran parte como
resultado de ello, Estados Unidos pronto dominó la economía mundial.
15
Luego de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la
fábrica de automóviles Toyota, empezaron a utilizar el concepto de lean
manufacturing. En 1950 Eiji Toyoda visitó por tres meses la planta de
Rouge de Ford en Detroit, un tío la había visitado en 1929. La Toyota Motor
Company fue fundada en 1937. En 1950, después de 13 años de trabajo y
esfuerzo producían 2,685 automóviles, comparados con los 7,000 que
producían diariamente en Rouge.
Después de estudiar cuidadosamente cada centímetro de la planta Rouge,
que era la más grande y eficiente del mundo, Eiji indicó a la sede que había
encontrado algunas posibilidades para mejorar el sistema de producción.
Se encontró que copiar y mejorar lo que había visto en Rouge sería muy
difícil, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la producción
en masa no iba a funcionar en Japón. De esta conclusión, nació lo que
llamaron “Sistema de Producción Toyota”, a lo que actualmente se le
conoce como Manufactura Ágil (Lean Manufacturing).
El surgimiento de Japón a su preeminencia económica actual, rápidamente
fue seguido por otras empresas, copiando este notable sistema.
2.3. Concepto de Lean Manufacturing
Lean manufacturing es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo
para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello
los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados.
16
Según Womanck, Jones y Roos (1990); la producción esbelta radica en
reducir el esfuerzo humano a la mitad, los defectos a cero, el espacio a la
mitad produciendo igual volumen y reduciendo parte del inventario en
proceso.
Manufactura esbelta, también conocida como manufactura flexible o lean
manufacturing, “es una metodología que utiliza diversas herramientas para
eliminar todas las operaciones o desperdicios que no generan o agregan
valor al producto, servicio o procesos, implementando un sistema de mejora
continua que mejora el valor de cada actividad así como los tiempos de
ciclo del mismo”1 , garantizando una mayor calidad en los productos o
servicios que se entregan o fabrican. Con lo dicho anteriormente, se puede
decir que cuando hablamos de manufactura esbelta nos estamos enfocando
en:
 Lo que agrega y no agrega valor a un producto en el proceso de
fabricación del mismo, desde el punto de vista del cliente. Ya que el
cliente es el que pagará por el producto que ordenó.
 Las actividades de cada centro de trabajo del proceso de fabricación
del producto, que son necesarias para crear un flujo de valor sin
interrupciones, deterioros en el producto, esperas o desperdicios.
 El cumplimiento de los requerimientos del cliente en el tiempo justo.
 Buscar la mejora continua para cada centro de trabajo.
1
Fuente: Manufactura Esbelta. www.lean-6sigma.com
17
Lean manufacturing es conocido en el mundo empresarial como el resultado
de un gran investigación realizada por Womanck (1990), frente al éxito
competitivo de la compañía Toyota
En Sistema de Producción Toyota se representa como una casa, que en el
techo se encuentra las metas de calidad, costos bajos tiempos de entrega
más cortos; en el soporte encontramos el Justo a Tiempo (producir la
cantidad correcta y en el momento requerido) y el JIDOKA (parámetros para
evitar que se presentes defectos); en el centro de ambos soportes tenemos
a la cultura de mejora continua asociada a los trabajadores, Ver figura 1.
Figura 1: La casa de Toyota

Fuente: Taichi Ohno
2.3.1. Filosofía de Lean Manufacturing
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, puesto que muchas veces implica
18
cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza
causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que
más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad
del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy
común que, cuando un empleado de los niveles bajos en el organigrama
empresarial se presenta con una idea o propuesta, se le critique e
incluso se le calle. Frecuentemente los directivos no comprenden que,
cada vez que no prestan atención a la idea de un trabajador, están
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
líder es la clave.
2.3.2. Pensamiento esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas vec| es
implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que
por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de
relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado
la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si
fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los
niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se
le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden
que, cada vez que le „apagan el foquito‟ a un trabajador, están
19
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La
palabra líder es la clave.
2.3.3. Principios de Lean Manufacturing
Los principios de Lean Manufacturing son de aplicación en toda la
cadena de valor, desde el proceso de pedidos a proveedores hasta la
distribución y entrega del producto al cliente, según James Womack
(1990). Es por ello que se identifican factores para la implementación:
a) Especificaciones del valor, el cliente en general lo que adquiere no es
un producto o servicio sino una solución.
b) La mejora continua como principio de que «todo puede mejorar» en
cada uno de los pasos del proceso como en la producción en sí,
representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en
donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un
mínimo coste conservando el margen de utilidad y con un precio
competitivo cumpliendo con las especificaciones de entrega en el
tiempo y en el lugar exacto así como de la entrega en cantidad y
calidad sin excederse.
c) El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo
tanto debe ser continuo, optimizando recursos y eliminando lo que no
es de valor añadido (espacio, capital y gente): minimización del
despilfarro.
20
d) Detección y solución de problemas desde su origen eliminando
defectos (buscando la perfección) de manera que satisfaga las
necesidades del cliente por su alta calidad.
e) Procesos “pull”: Producir solo lo necesario sobre la base de que los
productos son solicitados o tirados o por lograr la producción del
“jale” del cliente final.
f) Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir de
acuerdos para compartir información y compartir el riesgo de los
costes.
g) Cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la
capacidad de ser flexibles para poder producir ágilmente diferentes
misceláneas de gran diversidad de productos.
2.3.4. Beneficios de Lean Manufacturing
El Sistema de Lean Manufacturing se basa en la eliminación de todo
desperdicio o MUDA2, que es todo aquello que no genera valor tanto al
producto como al cliente. Es necesario que al implementarlo, las
organizaciones deben mejorar diversos aspectos que afectan en su
operación diaria; los beneficios del sistema manufactura esbelta para
toda empresa que lo implemente en sus procesos productivos, según
Vollman (2005), son:
2
Muda es una palabra japonesa que significa inutilidad; ociosidad; desperdicio; superfluidad
21
 Reducción de tiempos de manufactura
 Distancias más cortas entre los movimientos de los materiales
 Tiempos de aislamientos más reducidos.
 Reducción de inventarios.
 Mayor responsabilidad a las demandas del mercado.
 Trabajadores más comprometidos en la resolución de problemas.
 Reducción de los costos de calidad y desperdicios
 Mejoras en la calidad.
2.3.5. Los desperdicios y su significado
Lean Manufacturing tiene como objetivo primordial la eliminación del
desperdicio, que es cualquier elemento en el proceso que no agrega
ningún valor, según Womack (1990). Mientras que, Ohno (1988)
describe que cuando se piensa en la eliminación absoluta del
desperdicio, se basa en dos puntos: la eficiencia en el mejoramiento y
todo lo mínimo necesario de materiales, equipamientos, parte, espacio y
tiempo para el proceso.
Estas definiciones apuntan a un mismo objetivo: eliminar las
ineficiencias que afectan los procesos de las empresas. Ohno, quien en
su tarea de reestructurar y mejorar la posición de Toyota identifico 7
desperdicios. A continuación se describen los 7 +1 desperdicios:
22
1. Sobreproducción
Este desperdicio resulta cuando se produce más producto de lo que
se requiere en ese momento por sus clientes. Es la causa de la
mayoría de los desperdicios. La sobreproducción conduce a un
exceso de inventarios, el cual requiere gastos de los recursos de
espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no
beneficien a los clientes.
2. Transporte
Son los movimientos de los materiales, producto en proceso o
terminado; no esenciales, incluso cuando se recorren distancias
cortas hacia y desde el almacenamiento.
Cada vez que un producto en transportado, tiene el riesgo de
dañarse perderse, retrasarse, etc., además de ser un costo de no
valor añadido. El transporte no hace ninguna transformación al
producto que el cliente esté dispuesto a pagar.
De esta manera para evitarlo, las líneas de producción deben estas
lo más cerca posible y los materiales de trabajo deben agilizarse de
un lugar otro. Para obtener esto, hay que realizar una correcta
distribución de planta.
3. Tiempo de espera
Es el tiempo ocioso al esperar, al personal, los materiales, las
mediciones, reparación de máquinas, información entre operarios.
23
Esto se debe a un activad o a un proceso ineficiente; es por ello que
es importante identificar los tiempos de esperar, medirlos y
cuantificarlos, para luego eliminarlos.
4. Procesos inapropiados
Se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de lo
requerido por el cliente, como por ejemplo proveer niveles de calidad
más altos de los que exigen los clientes. Estos procesos adicionales,
nos abarcaran más personal y herramientas innecesarios, lo cual no
agrega valor al producto final.
5. Exceso de inventarios
Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y
producto terminado, el cual es dinero estancado. Estos elementos
representan un desembolso de capital que aún no ha producido un
ingreso ya sea por el productor o el consumidor.
Los excesos no da un clara idea de que no hay un flujo continuo de
producción.
6. Defectos
Es todo material defectuoso; que genera: inspección, reproceso,
rechazo y pérdida de productividad. Cada vez que aparecen
defectos, se incurren en costos adicionales, reprogramación de la
producción, etc. Los defectos en la práctica a veces puede duplicar el
24
costo de un solo producto, esto no debe ser transmitido al
consumidor y debe ser tomado como pérdida.
7. Movimientos innecesarios
Cualquier movimiento que el operario que realice aparte de generar
valor agregado al producto o servicio. Son los desplazamientos
excesivos para poder efectuar su operación.
8. Talento Humano
Es cuando no se utiliza la creatividad e inteligencia de la fuerza de
trabajo para eliminar los desperdicios; por falta de capacitación
hacerles perder tiempo, ideas, oportunidades de mejora, etc.
2.4. Herramientas de Lean Manufacturing
2.4.1. Herramienta 5S
El término “5S”, originado en Japón, “es una herramienta que desarrolla
una nueva manera de realizar las tareas en una organización. Esta
nueva forma produce un cambio que genera beneficios, así como las
condiciones para implantar modernas técnicas de gestión”3. Figura 2.
3
Fuente: www.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_cap1.pdf
25
Esta técnica hace referencia a “creación y mantenimiento de lugares de
trabajo más limpios, organizados y seguros” 4 . La importancia que nos
brinda son:
 Menos accidente.
 Mayor eficiencia.
 Reducción de tiempos de búsqueda.
 Menor contaminación.
 Mejor control visual del área de trabajo.
Figura 2: Metodología 5S
Fuente: Elaboración propia
4
Fuente: Metodología 5’S. www.kaizen-insititute.com
26
a) Definición
Es una metodología que permite mejorar la organización y
sistematización dentro de las distintas áreas de trabajo, la ventaja de
esta herramienta permite crear conciencia y estimula la participación de
todos los trabajadores; según Rey (2005).
Esta metodología nos permite organizar limpiar, desarrollar y mantener
las condiciones para un ambiente productivo dentro de la organización,
según Carreira (2004).
Las 5S provienen de términos japoneses, los cuales son:
Seiri-Clasificar: Consiste en distinguir lo innecesario de lo necesario
para trabajar productivamente. Es el primer paso de la estrategia 5‟S
donde se precisa en la eliminación y clasificación de los elementos
innecesarios para la labor que se realiza, donde busca controlar el flujo
para evitar estorbos y elementos que no son útiles, que orinan
desperdicios.
Seiton-Ordenar: Consiste en ordenar los diversos artículos que poseen,
de modo que estén disponibles para su uso en cualquier momento. Es
el segundo paso de la estrategia 5‟S donde hay que organizar los
elementos necesarios en un lugar cercano al puesto de trabajo, de esta
manera se evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de éstos. Para
realizar satisfactoriamente esta herramienta cada familia de
herramientas cuente con su respectiva ubicación, nombre y volumen
designado.
27
Seiso-Limpieza: Consiste en quitar la suciedad de todo lo que conforme
al puesto de trabajo, la limpieza permitirá aprovechar el espacio, así
como facilitar el trabajo y mejorar los niveles de seguridad. De esta
manera, podrá aumentar la vida útil de los equipos e instalaciones,
disminuir el riesgo de accidentes y enfermedades, a su vez, da un mejor
aspecto al puesto de trabajo y evita los daños en el medio ambiente.
Seiketsu-Estandarizar: Consiste en regularizar, normalizar o figurar
especificaciones sobre algo, a través de normas, procedimientos o
reglamentos. La estandarización busca mantener el estatus alcanzado a
través de las tres etapas anteriores, para tener un mejoramiento
continuo todos los días, aplicando los pasos anteriores para tener el
mejor lugar de trabajo, productivo y sin despilfarros. Cabe señalar que,
es muy importante que la organización debe diseñar programas y
sistemas para el mantenimiento de todos los pasos y el cumplimiento de
los mismos.
Shitsuke-Disciplina: Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos
que rigen a una comunidad, empresa o a nuestra propia vida. Es cuando
las personas aplican todos los días los pasos anteriores por hábito y
disciplina, y se mantengan continuamente sin necesidad de supervisión.
La disciplina viene a ser el nexo entre las 5‟S y el mejoramiento
continuo5. La disciplina implica respeto a las normas y estándares
5
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una extensión histórica de uno de los principios de
la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado
28
definidos para la conservación del lugar de trabajo, así como las que
regulan el funcionamiento de la organización.
b) Objetivo
El objetivo primordial de la herramienta 5‟S es lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente
para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
c) Beneficios
“Los beneficios que se obtienen con la implementación de las 5‟S”6,
pueden generar efectos en distintas áreas y son los siguientes:
 Mejora la calidad.
 Mejora la productividad.
 Mejora la seguridad.
 Mejora el ambiente de trabajo.
 Favorece el desarrollo de la comunicación.
 Desarrolla la creatividad.
 Permite el crecimiento.
 Desarrolla la autoestima.
 Desarrolla el aprendizaje organizacional.
2.4.2. Herramienta kanban
Según Krajeswski (20049, Kanban es una expresión en japonés cuyo
significado es “tarjeta o registro visible”. Esta técnica se creó en Toyota y
6
Fuente: Womack&Jones. Lean thinking (2003)
29
se utiliza para controlar el avance de trabajo, en el contexto de una línea
de producción.
Es un sistema de control de programación y producción que permite
producir lo necesario o lo requerido por el cliente, con el objetivo de
disminuir la sobreproducción.
a) Definición
Es una herramienta que ayuda a mejorar el flujo de producción en una
línea a través de “etiquetas”, que sirve como “orden de trabajo,
informando acerca de lo que se va a producir, en que cantidad, mediante
qué medios, y en que se transportará”7. Ver Figura 3.
Las reglas kanban comprenden “seis puntos”8 importantes los cuales
son:
o Evitar el envío de un producto defectuoso a los procesos
subsecuentes, ya que la continuación de un producto defectuoso
en la producción implica costos innecesarios que no podrán ser
recuperados en el futuro.
o Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso siguiente pedirá solo lo necesario
del proceso anterior.
7
Fuente: Manufactura Esbelta. Recursos Kanban. www.lean-6sigma.com
8
Fuente: www.gerencie.com
30
o Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsiguiente. No producir más que el número de Kanban´s y
producir en la secuencia en la que los Kanban´s son recibidos.
o Balancear la producción para producir solamente la cantidad
necesaria
o Evitar la especulación a través del respeto y uso de la tarjeta
kanban.
o Estandarizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso
existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, por lo
que deben tenerse en cuenta estos aspectos.
b) Objetivos
La herramienta kanban cuenta con dos objetivos primordiales:
 Control de producción: donde se busca lograr la integración de
los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Just in
Time (JIT), con esto se logrará que los materiales llegarán en
el tiempo y en la cantidad requerida a cada etapa del proceso.
 Mejora de procesos: se busca la mejora en las diferentes
actividades, así como la eliminación del desperdicio,
mantenimiento productivo y preventivo, organización de
puesto de trabajo, etc.
31
Figura 3: Muro de la Herramienta Kanban
Fuente: Kanban and Scrum making the most of both- Henrik Kniberg
c) Beneficios
Los beneficios de la herramienta kanban, según Villaseñor (2009) son:
 Prevenir la sobreproducción y el exceso de transporte de
materiales entre todos los procesos de producción.
 Brindar instrucciones específicas entre los procesos.
 Servir como herramienta visual para los operarios de
producción y para comparar la producción (por encima o por
debajo) con lo programado.
 Establecer una herramienta para el mejoramiento continuo,
cada tarjeta kanban representa un nivel de inventario en mapa
de procesos.
32
2.4.3. Herramienta Just in time
El método Just in Time es un sistema de organización de la producción
para las fábricas, de origen japonés. Es una filosofía implementada por
el Director de Producción de Toyota, Taiichi Ohno, con el objetivo de
eliminar todo aquello que no agrega valor.
Para lograr eliminar los desperdicios, según Hirano Hiroyuki, la
herramienta Just in Time, tiene 3 elementos básicos:
 Calidad en la fuente: consiste hacer las cosas bien en la primera
vez en todas las áreas de la organización.
 Flujo: es la manera como un procesos avanza de una operación a
otra, y se basa en los elementos siguientes:
o Carga uniforme: es el equilibrio necesario para que exista
un flujo de producción, y se logra a través del tiempo de
ciclo y carga nivelada.
o Operaciones coincidentes: es donde una maquinaria debe
de dedicarse total o parcialmente a una sola familia de
productos, a través del sistema de producción por celdas9.
o Compras JIT: Se busca una excelente relación con los
mejor proveedores peo en menor número.
o Sistema de jalar: se busca conducir el proceso de
producción de manera que cada operación va jalando el
9
Es un conjunto de componentes electromecánicos, que trabajan de manera coordinada para el logro
de un producto, y que además permiten la fabricación en serie de dicho producto.
33
producto necesario de la operación anterior solamente lo
que se necesite.
 Intervención de empleados: Consiste en crear una cultura de
participación de los trabajadores a través del trabajo en equipo.
Estos tres elementos son esenciales para un correcto funcionamiento de
la filosofía Just in Time, tal como se puede ver en la Figura 4.
Figura 4: Filosofía JIT

Fuente: J. Edwars. Justo a tiempo
a) Definición
La filosofía Just in Time, significa producir el mínimo de unidades
posibles en el mínimo de cantidad posible y en el último momento
posible10.
b) Objetivos
Los objetivos principales de la herramienta Just in Time, según Lefcovich
(2009), son:
10
Fuente : HIROYUKI, hirano Manual de implementación del Just In Time.1991
34
 Atacar los problemas fundamentales; JIT permite identificar de
forma rápida los problemas de producción, ya que no cuenta
con sobre stock ni operaciones que no agregan valor.
 Eliminar desperdicios; todo lo que no agrega valor al producto.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
c) Beneficios
Los beneficios que resultan al aplicar esta herramienta son:
 Reduce las pedidas del material.
 Aumenta la rotación del inventario.
 Mejora la productividad global.
 Menor espacio del almacenamiento.
 Genera ahorros en los costos de producción.
 Reducen problemas de calidad.
 Toma de decisiones en el momento oportuno.
2.4.4. Herramienta Jidoka
El término se originó a principios del año 1900, por el fundador de
Toyota; Sakichi Toyoda, creada para la automatización con inteligencia
humana sin la necesidad de la presencia humana en forma continua.
a) Definición
La palabra Jidoka se refiere a la automatización con un toque humano,
es un “modelo aplicado a labores manuales y/o automatizadas que
permiten detectar y corregir defectos en la producción utilizando
35
mecanismos y/o procedimientos”11. Permitiendo que el proceso tenga su
propio autocontrol de calidad, muy al margen que Jidoka detenga la
línea en cuanto exista una anomalía también corrige la condición
anormal e investiga la causa raíz del problema.
El sistema Jidoka, “compara los parámetros del proceso de producción
contra los estándares ya establecidos, si los parámetros del proceso no
corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene,
alertando que existe una solución inestable, la cual debe ser corregida
con el fin de evitar la producción masiva de productos defectuosos” 12.
Además otorga al personal operativo la posibilidad de realizar otras
actividades mientras la maquina está trabajando.
b) Objetivos
El objetivo principal de la herramienta Jidoka es de verificar la calidad del
producto en forma integrada al proceso de producción, de esta manera,
se resaltan 3 aspectos fundamentales:
- Aseguramiento de la calidad el 100% del tiempo.
- Prevención de averías de equipos.
- Uso eficaz de la mano de obra.
c) Beneficios
Entre los beneficios que se obtienen al implementar la herramienta
Jidoka, podemos mencionar los siguientes:
11
Fuente: JIT. www.toyota-global.com
12
Fuente: Jidoka. www.kaizen-institute.com
36
 Se inspeccionan el 100% de los productos lo que garantiza la
calidad de sus componentes y del producto terminado.
 Se reduce tiempos de fabricación debido a la integración de la
inspección.
 Se reducen inventarios de seguridad y pueden disminuir
también el número de inspectores de calidad.
 Aumenta la productividad.
2.4.5. Herramienta Andon
Andon es un término japonés que significa “ayuda”. Según Bravo (2011),
es un tablero de luces y/o señales luminosas que indican las condiciones
de trabajo de una área determinada de producción, el color indica el tipo
de problema.
a) Definición
La herramienta Andon constituye una serie de lámparas o señales
sonoras que cubren por completo una línea de trabajo del área
productiva; de esta manera, si se presenta aluna dificultad las diferentes
señales del Andon alertaran al supervisor o encargado del área para
corregir el respectivo problema presentado.
Para distinguir el tipo de problema presentado, se usan una serie de
colores.
 Rojo: Máquina descompuesta.
37
 Azul: Pieza defectuosa.
 Blanco: Fin de lote de producción.
 Amarillo: Esperando por cambio de modelo.
 Verde: falta de material.
 No Luz: sistema operando normalmente.
b) Objetivos
El objetivo principal de la herramienta Andon es mostrar el estado del
proceso de producción, mediante el uso de señales visuales y de audio.
c) Beneficios
Entre los beneficios que nos brinda la implementación de la herramienta
Andon, son:
 Aumenta la calidad en los productos de la línea de trabajo.
 Alerta al personal de las anomalías presentadas en el trabajo,
generando menores tiempos de respuesta ante las
dificultades.
 Indica claramente las condiciones en los diferentes puntos de
la planta de producción.
2.4.6. Herramienta Poke Yoke
Poke Yoke, desarrollado por Shieo Shingo para enfocarse en la
búsqueda de la calidad con el fin de evitar errores en la operación de un
sistema. Según Arrieta (2011), el Poka Yoke es la herramienta de
38
producción que se enfoca en la mejora continua de la calidad de los
productos y servicios, mediante el uso de mecanismos o dispositivos.
a) Definición
El termino Poka Yoke proviene de las palabras japonesas “Poka” (error
inadvertido) y “Yoke” (prevenir); lo que significa que es un dispositivo
para prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace muy
evidentes para que el personal operativo se dé cuenta de ellos y pueda
corregirlos.
La herramienta Poka Yoke utiliza dos métodos:
 Métodos de control: consiste en métodos que apagan las
máquinas o que bloquean los sistemas de operación al
ocurrir alguna anormalidad para prevenir que se siga
generando el defecto.
 Métodos de advertencia: consiste en advertir al trabajador
de las anomalías ocurridas mediante la activación de un
sonido o luz.
Dentro de los dispositivos de Poka Yoke se encuentra diferentes tipos
b) Objetivos
Su objetivo es obtener cero fallas en los productos apoyados en
dispositivos simples que normalmente son usados para detener la
máquina y alertar al operador si algo está equivocado.
39
c) Beneficios
Los beneficios que se obtienen al implementar la herramienta Poka
Yoke, son:
 Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades

repetitivas o en las actividades donde los operarios pueden
equivocarse por desconocimiento o despiste.
 El operario puede centrarse en las operaciones que
añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a
comprobaciones para la prevención de errores o a la
subsanación de los mismos.
 Mejora la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del
defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
 Soluciones simples y baratas de implementar
2.4.7. Herramienta Heijunka
La palabra japonesa Heijunka significa literalmente “hacer llano y
nivelado”, es una técnica que adapta la producción a la demanda
fluctuante del cliente.
a) Definición
Heijunka es método sofisticado para planear y nivelar la demanda del
cliente a través del volumen y variedad a los largo del turno diario de
trabajo, según Villaseñor (2007).
40
b) Objetivos
La aplicación de esta herramienta permite optimizar el uso de los
recursos humanos disponibles, reducir los despilfarros a través de la
normalización del trabajo.
c) Beneficios
Los beneficios que se obtienen con esta herramienta, pueden variar de
empresa a empresa ya que depende de la ideología que se maneje y el
tipo de empresa en el cual se implemente, las ventajas más generales
que se pueden lograr sin importar el tipo de empresa o el sector donde
se encuentre, son las siguientes:
 Flujo continuo
 Manejan lotes reducidos.
 Reducción de los stocks, en general y reducción del
inventario entre puestos de línea
 Mejora de la calidad, habilidad para identificar problemas y
resolverlos inmediatamente
 Mayor flexibilidad (entendida como la capacidad de
adaptarse a los cambios).
 Puesto de trabajo más ordenado y limpio (5s).
 Evita la sobreproducción.
 Establece completamente el sistema jalar.
 Nivela la producción en mezcla de productos y volumen de
producción
 Fabricación sobre pedido en un período de tiempo dado.
41
2.4.8. Herramienta Técnicas de Calidad
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia,
un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que
es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
a) Definición
La calidad se entiende como el compromiso de la empresa en hacer las
cosas “bien a la primera” para alcanzar la máxima satisfacción de los
clientes, ya sean externos o internos.
Algunas de las técnicas de calidad son:
Chequeos de autocontrol: es donde el operario que ejecuta las
operaciones de fabricación se encargue de la inspección.
Matriz de Autocalidad (MAQ): es una herramienta de soporte a la
calidad que permite visualizar “donde” se produce los defectos en un
proceso dado y “hasta quien llegan”. En la matriz se representa cada
una de las fases de un proceso productivo en filas y columnas, en
general, se incluyen dos columnas destinadas a proveedores: la primera
para los extremos (donde se reflejan las compas) y la segunda para los
internos (que son las distintas secciones aprovisionan la línea de
42
montaje), del mismo modo se incluye dos filas para clientes finales: una
para los de carácter externo y otra para los de carácter interno. Ver
Figura 5.
Figura 5: Matriz de Autocalidad

Fuente: Juan Hernández (2013)
b) Objetivos
Las técnicas de calidad depende de la creatividad de las personas
involucradas en los procesos de diseño, ejecución y control del proceso,
de esta manera busca evitar que una pieza defectuosa siga avanzando
en su proceso.
c) Beneficios
Los beneficios que otorgan esta herramienta, son:
 La competitividad
 El trabajo bien hecho.
43
 La Mejora continuada con la colaboración de
todos: responsabilidad y compromiso individual por la
calidad.
 El trabajo en equipo es fundamental para la mejora
permanente
 Comunicación, información, participación y reconocimiento.
 Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
 Fijación de objetivos de mejora.
 Seguimiento de resultados.
 Indicadores de gestión.
 Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio,
plazo.
2.4.9. Single Minute Exchange of Die (SMED)
SMED cuyas siglas en inglés “Single Minute Exchange of Die” significan
un cambio de matriz en el menor tiempo posible. Este método involucra
el alistamiento de máquinas, mediante la reducción del tiempo de
preparación o montaje. (Shingo 1990).
a) Definición
Este método, consiste en el “Cambio de troqueles en minutos de un solo
digito”, son teorías y técnicas para realizar el cambio de la preparación, o
sea, el cambio de moldes o herramientas para cortar en una prensa, en
un tiempo menor de diez minutos. Y esto aplica desde la última pieza
buena que se fabrica, hasta la primera pieza buena del cambio en diez
minutos. Las maquinas tienen que ser rápidamente preparadas para
44
producir los modelos en la línea ya que las normas son desplazar
pequeños tamaños de lote.
A continuación se muestra la lista de los pasos básicos para el
procedimiento de preparación según Villaseñor (2009):
 Preparación, ajustes post-proceso y verificación de

materiales, herramientas, plantillas, calibres, etc. Este paso
sirve para ver que todas las herramientas y componentes
estén donde deben estar y que funcionen correctamente.
 Montar y desmontar herramientas. En este paso se realizar

el retiro de las herramientas después de concluir el lote de
producción y a su vez de colocar las partes necesarias
para el siguiente lote.
 Pruebas y ajustes. En esta etapa, los ajusten se dan luego

de realizar una pieza de prueba, los ajustes serán más
fáciles cuanto más precisos sean las calibraciones del
equipo de trabajo.
b) Objetivos
El objetivo primordial de la herramienta SMED es realizar cualquier
cambio de herramienta es posible realizarlo en menos de 10 minutos.
c) Beneficios
Los beneficios que brindan la herramienta SMED, son:
Transformar el tiempo no productivo en tiempo productivo.
 Incremento de la capacidad de producción.
45
 Incremento de la productividad.
Permite la reducción del lote de trabajo.
 Aumento de la flexibilidad.
 Reducción del plazo de entrega.
 Disminución del stock.
 Liberación del espacio de la planta.
Estandariza los procedimientos de cambio.
 Reducción de productos rechazado en los procesos de

ajuste.
 Procesos de aprendizaje fáciles.
2.4.10. Mantenimiento Productivo Total(TPM)
Es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir
del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los
Estados Unidos. Se define como una metodología de mejora que
permite la continuidad de la operación, en los equipos y plantas, al
introducir los conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes y
participación total de las personas.
El TPM enfatiza tres factores como metodología:
Participación Total: El trabajo en equipos multidisciplinarios es vital,
mantenimiento y producción deben tener estrechas relaciones y
comunicación activa.
Eficacia Total: Máximo rendimiento de los equipos y por lo tanto
máxima rentabilidad económica.
46
Sistema Total de Gestión del Mantenimiento: Gestión eficaz del
mantenimiento, registro y documentación.
a) Definición
El TPM (por las siglas en inglés de Total Productive Maintenance) busca
la mejora de la efectividad de las máquinas y los procesos productivos a
través de la implementación del mantenimiento autónomo y el
preventivo. La aplicación de esta metodología abarca desde la alta
gerencia hasta los operarios.
La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado
en el conjunto de la empresa para eliminar las “seis grandes pérdidas”
que restan eficacia a los equipos (Ver Tabla 1).
Tabla 1: Desperdicios en los equipos
Tipo Pérdida
Averías a fallos en equipos

Tiempo muerto
Preparación y ajustes
Pérdidas de Tiempo en paradas cortas
velocidad Velocidad reducida
Defectos en proceso
Defectos Menor rendimiento entre la puesta
en marcha y producción estable
Fuente: Juan Hernandez & Antonio Vizan (2013)
47
Para combatir estas pérdidas a través del TPM se da con algunas
herramientas como:
 Mantenimiento autónomo; es donde los operarios se

encargan de dar mantenimiento básico a las maquinarias,
así como una primera revisión inicial del estado de las
máquinas.
 Uso de técnicas para dar origen a las fallas; entre ellas se
encuentran Ishikawa, diagrama de Pareto, los 5 porque,
etc.
 Mantenimiento Planificado; implica un sistema de gestión
de la información de las reparaciones que permiten
predecir puntos de mantenimiento necesarios.
b) Objetivos
Los objetivos principales de la herramienta TPM, son las siguientes:
 Maximizar la eficacia del equipo.

 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para
toda la vida útil del que equipo.
 Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan
utilizan o mantienen los equipos.
 Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta
dirección hasta los operarios.
c) Beneficios
El fin de esta metodología es maximizar la eficiencia global de los
equipos e implica el mantenimiento autónomo de los mismos, realizado
por los operarios de cada puesto de trabajo. Asimismo, involucra
48
mejoras en el mantenimiento preventivo y predictivo, que permite una
medición continua del desempeño del sistema mediante el indicador
OEE13 (“Overall Equipment Efficiency”), el cual incluye la eficiencia,
disponibilidad de equipos y calidad; asimismo, permite el incremento de
la productividad y reducción de desperdicios.
Los beneficios de la aplicación del TPM en las plantas productivas,
reflejados en algunas empresas donde el sistema fue implementado
satisfactoriamente, son:
 Reducción de paradas en 50%

 Aumento de capacidad de producción de un 25 a un 49%
 Reducción de set-up de máquina de 50 a 90%
 Reducción de costo de mantenimiento por unidad en un
60%
 Reducción de la perdida de producción en un 70%
 Incremento de la labor productiva en un 50%
13
Es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.
49
3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE TECNICAS LEAN MANUFACTURING
3.1. Introducción
En una primera etapa se desarrollan los pasos correspondientes a
contextualizar la empresa, partiendo desde aspectos generales sobre los
cuales opera, para luego conocer las familias de productos que elabora, y
para los cuales mediante la comparación de los niveles de ventas en un
período determinado, se segmentan los diferentes grupos según su
participación dentro del portafolio que la empresa oferta en el mercado, para
posteriormente seleccionar uno de los grupos, cuya participación es alta y
que por la característica de su elaboración al requerir todos los procesos
productivos, se convierte en una línea adecuada para el análisis.
En la segunda etapa, se determina cómo se encuentra preparada la
empresa para la aplicación de los diferentes aspectos que enmarca el Lean
Manufacturing, las cuales son necesarias a implementar cuando una
organización decide iniciar con la aplicación de este modelo.
Por otra parte como complemento a la percepción se identifican los
diferentes tipos de desperdicio que se presentan y como se localizan dentro
de la organización; finalmente al revisar el comportamiento de algunos
indicadores que la empresa considera están asociados al desempeño del
proceso y del producto, llevan a comprobar las condiciones de mejora que
se deben aplicar.
50
Finalmente en la etapa cuarta se desarrolla la aplicación de las técnicas
Lean Manufacturing a uno de los procesos de la empresa, es así como se
llegan a obtener las condiciones sobre las cuales cada una de las técnicas
aporta elementos que mejoran el proceso, y que al evidenciarse las mejoras
resultantes, estas deben ser replicadas a los demás procesos de la mejora,
integrando la mejora a nivel general en la empresa.
3.2. Etapa I: Identificación del perfil de la empresa
En esta etapa nos encontramos con dos subfases, que permiten conocer la
situación de la empresa y sus operaciones:
Contexto de la empresa, con esta etapa obtenemos la información básica
de la empresa, aspectos productivos, mapa de procesos, y sistema de
calidad si es que la tuviese.
Identificación de productos, aquí se detalla, los productos que realiza y su
mercado que abastece.
3.3. Etapa II: Diagnóstico – análisis de operación
En esta segunda etapa se desarrolla el procedimiento específico del
sistema productivo en la elaboración de una prenda. En este proyecto se
analizara la producción de una prenda T-shirt.
3.4. Etapa III: Evaluación de la empresa frente a las técnicas Lean
En esta etapa se debe calificar y preparar a la empresa para la
implementación del enfoque Lean Manufacturing, Se identifica los
51
desperdicios en cada proceso, los cuales se convierten en una fuente
primordial para la implementación de algunas técnicas Lean Manufacturing.
3.5. Etapa IV: Aplicación de las técnicas Lean Manufacturing
En esta etapa se expone la implementación de algunas técnicas Lean
Manufacturing, identificadas previamente en la identificación de
desperdicios en todo el proceso productivo de prendas T-shirt.
3.6. Etapa V: Acciones para el futuro – Mejora Continua
Finalmente la última etapa, que comprende las condiciones de mejora
continua, definiendo un procedimiento para las diferentes acciones de
mejora que se identifiquen y que la empresa debe emprender.
52
4. CAPITULO IV: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
PROPUESTA
4.1. INTRODUCCIÓN
Con la información del capítulo anterior y con el análisis de las operaciones
que haremos en adelante, podremos establecer en este capítulo los
procedimientos necesarios para la implementación del Lean Manufacturing
en la empresa de Textil Only Star S.A.C., con el propósito de mejorar el
rendimiento de sus diferentes procesos en la confección de prendas T-shirt..
En la Figura 6, se muestra las etapas de la implementación a trabajar:
Figura 6: Metodología para la implementación de técnicas Lean

Fuente: Edward Deming (1950)
53
4.2. ETAPA I: IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL DE LA EMPRESA
4.2.1. La Organización
La empresa Textil Only Star S.A.C, “es una empresa industrial textil que
desde 1996, fabrica tela de punto y fabrica prendas con alto valor
agregado”14. La organización está formada como se indica en la Figura 8.
4.2.2. Mapa de procesos
La empresa Textil Only Star S.A.C. cuenta con 3 procesos en su cadena
productiva: lo procesos de gestión, los procesos operativos y los procesos
de soporte; el conjunto de ellos permite desarrollar el correcto
funcionamiento de la cadena productiva, ver Figura 7.
Figura 7: Mapa de procesos en la producción de prendas

14
www.precotex.com
54
Figura 8: Organigrama general de la empresa Textil Only Star S.A.C.
55
4.2.3. Sector y actividad comercial
El sector al cual pertenece la organización en estudio es la manufacturera y
el giro del negocio según la clasificación por código CIU es 18100. La
actividad comercial es el de fabricación de prendas para la exportación y
venta nacional.
4.2.4. Perfil organizacional
La organización Textil Only Star S.A.C. posee los siguientes principios
organizacionales:
 Visión: La empresa tiene como visión “Ser la empresa textil con
mayor prestigio en Perú por su infraestructura moderna, excelente
calidad de sus productos y por su volumen de exportación”.
 Misión: La empresa tiene como misión “brindar a nuestros clientes
productos de altísima calidad en tiempos de entrega más cortos y a
precios más competitivos”.
 Valores: La empresa tiene como valores los siguientes:
o Respeto: “Somos coherentes entre lo que pensamos, decimos
y hacemos. Nos reconocemos y valoramos como personas,
aceptamos y comprendemos la forma de ser, pensar y actuar
de nuestros colaboradores y clientes. Nos basamos en la
56
cordialidad, entendimiento, armonía y actuamos siempre con
la verdad”.
o Compromiso: “Tomamos y sentimos como propio los objetivos,
metas y valores de nuestra organización, preocupándonos por
el cumplimiento y los resultados efectivos de las tareas
asignadas.
Somos disciplinados y damos lo mejor de nosotros mismos en
todo lo que hacemos, respondemos con responsabilidad,
actitud positiva y promovemos el trabajo organizado y en
equipo”.
o Innovación: “Somos creativos, desarrollamos productos
diferenciados, planteamos nuevas y mejores formas de hacer
las cosas que generen valor en cada parte de los procesos,
buscamos soluciones inteligentes y tenemos un alto espíritu
emprendedor”15.
4.2.5. Productos que elabora y mercados que abastece
Podemos describir las entidades implicadas en el negocio de la siguiente
manera:
 Clientes: La empresa de confecciones Textil Only Star S.A.C. tiene
como clientes finales a grandes marcas de ropa, las cuales algunas
de ellas se exporta y otros es para venta nacional.
15
www.precotex.com
57
 Productos: La empresa de confecciones Textil Only Star S.A.C. tiene
como productos polos T-Shirt, capuchas, poleras, tank top, Polo box,
etc.
A continuación en la Figura 9, se muestra el nivel de ventas tanto
nacional como internacional por cada cliente de la organización.
Ventas anuales
3,000,000 60%
2,500,000 50%
2,000,000 40%
1,500,000 30%
1,000,000 20% # Prendas

% Ventas
500,000 10%
0 0%
Figura 9: Grafico de ventas anuales según cliente

58
4.3. ETAPA II: DIAGNÓSTICO – ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES
4.3.1. Procesos y operaciones principales.
La empresa cuenta con una planta de más de 40 000 m2
La planta de operaciones textiles (Tejeduría, Tintorería, Lavandería y
Acabados) se encuentra ubicada en Calle los cedros Mz. D - Lote. 10 Urb.
La Capitana - Huachipa, Lurigancho.
La planta administrativa se encuentra en AV. SANTA MARIA, 296
Ate Vitarte - Lima – Perú.
La planta de Producción se encuentra en AV: SANTA CECILIA 297 Ate
Vitarte – Lima –Perú.
Área de corte y habilitado
El Proceso de Corte, transforma tela acabada en piezas componentes
de una prenda, en conformidad con las especificaciones técnicas
enviadas por el área de Desarrollo de Producto. Este proceso, tiene
cuatro subprocesos: Reposo de la Tela, Tendido de la Tela, Corte y
Habilitado de los componentes para su posterior costura. La maquinaria
más utilizada es la cortadora vertical, como se muestra en la Figura 10.
59
Figura 10: Cortadora Vertical
Fuente: OLX.com
Área de costura
El Proceso de Costura, transforma tela cortada en prendas, las cuales
tendrán que pasar por el proceso de embellecimiento (lavado, bordado,
estampado, etc.), antes del control de calidad final y posteriores
procesos finales. Las maquinas que se usan son:
 Maquina recta. (Ver Figura 11)
 Maquina remalladora. (Ver Figura 12)
 Maquina recubridora. (Ver Figura 13)
 Tapetera
 Collaretera
 Bastera
60
Figura 11: Máquina Recta
Fuente: tumaquinadecoser.com
Figura 12: Maquina Remalladora

Fuente: Elaboración propia.
Figura 13. Máquina Recubridora

61
Área de estampado
Proceso mediante el cual se impregna un diseño, previamente
desarrollado y grabado, utilizando tintas. Estas tintas se clasifican en
tintas “base al agua” y tintas “base plastisol”.
La empresa cuenta con 6 pulpos (Ver Figura 14.) automáticos y 6
mecánicos.
Figura 14: Pulpo de estampado automático

Área de bordado
Proceso mediante el cual se coloca en la prenda un diseño previamente
grabado, y a diferencia del estampado, la fijación se realiza mediante
puntadas de hilado, y la mínima cantidad a bordar puede ser una unidad.
La empresa cuenta con 6 máquinas bordadoras. Ver Figura 15.
62
Figura 15: Máquina bordadora
Fuente. La empresa – Textil Only Star S.A.C.
Área de desarrollo del producto
El Proceso de Diseño y Desarrollo de Prenda, se encarga de transformar
los requisitos del cliente en especificaciones técnicas, que serán
utilizadas posteriormente en los diferentes procesos de confección. Los
resultados de este proceso, podrían incluir en algún caso, no aceptar la
realización de un nuevo producto.
Este proceso es clave dentro de la cadena de valor, porque de la
eficiencia por determinar las especificaciones técnicas, depende la
productividad del proceso de confección. Es importante tener presente
que la ejecución de las actividades referidas a este proceso, necesitan
las capacidades de las tecnologías que soportan cada subproceso, que
por lo general no son capacidades “asignadas” al proceso de Diseño y
Desarrollo de Prenda; lo que puede resultar en un conflicto de
63
necesidades con el proceso de confección de prendas ya aprobadas. En
consecuencia, se requiere sostener y fortalecer este proceso.
Área de Acabados
Este proceso transforma una prenda inspeccionada y embolsada (con
etiquetas de precio, etiquetas de contenido, etc.), en prendas colocadas
dentro de cajas estándares -en composición y tamaño, para su posterior
envío al Almacén de Productos Terminados. Este proceso, también se
encarga de resguardar los productos empacados hasta su posterior
embarque, el cual debe de cumplir con todas las normativas de
seguridad. Unas de las principales medidas de seguridad es tener
cámaras de vigilancia y, restringir el acceso solo a personal autorizado.
4.3.2. El producto
El producto del proyecto es una prenda “T-Shirt”, palabra que hace
referencia a las camisetas (polos, biviris, poleras, capuchas, polo box).
Un polo es “una prenda de punto para el tronco que tiene la misma forma
que una camiseta o playera, pero además tiene cuello, llegando también
hasta la cintura y que puede tener manga larga o corta. Típicamente tiene
una abertura delantera con dos o tres botones para ajustar el cuello y puede
tener un bolsillo e incluso sustituir los botones por una cremallera. Esta fue
64
ideada en el siglo XX para uniformar a los equipos que practicaban
deporte”16.
Para iniciar la fabricación de un t-shirt, se realizan las fichas técnicas que
contienen las especificaciones y características de la prenda. Los polos
básicos, para la organización, representa el 60% de su carga total de
producción.
En la Figura 16, se muestra las prendas con mayor frecuencia de
fabricación. Y en la tabla 2, se muestra los modelos de prendas.
Volumen de prendas
300,000
250,000
200,000
150,000
# Prendas
100,000
50,000
0
Polos T- Capuchas Poleras Tank Top Polos box
shirt
Figura 16: Nivel de producción según tipo de prenda.

16 www.wikipedia.org/polo_indumentaria
65
Tabla 2: Prendas con fabricación de mayor frecuencia.
TIPO DE PRENDAS FIGURA
Polo básico Polo box
Poleras Capuchas
4.3.3. Proceso Productivo
La empresa cuenta con 4 000 m 2 destinadas especialmente para
la producción de polos básicos. Para la empresa el servicio, así como
la entrega y la calidad de las prendas son fundamentales, por ello que
cada prenda elaborada debe tener las especificaciones y pruebas de
calidad necesaria para poder ser entregado al cliente.
66
El proceso de producción de polos está sujeto a los pedidos de los clientes.
Es decir para iniciar una producción de polos se necesita recibir el pedido
del cliente directamente. De este modo, el proceso de fabricación de una
prenda, desde que el cliente realiza el pedido hasta la respectiva entrega se
desarrolla en las siguientes etapas:
Primera etapa de fabricación
En esta etapa inicial consta de los siguientes procesos
 Comercial capta los pedidos de los clientes.
 Planeación de la producción
 Programación de la producción
 Ingeniería (tiempos de operaciones)
 Compra de materia prima.
 Suministro de materia prima.
 Diseño del producto.
Segunda etapa de fabricación
En esta etapa abarca todo el proceso productivo de la prenda dentro de
la planta, una vez adquirido el pedido del cliente.
Las áreas involucradas para la producción de prendas T-shirt son: corte
costura y acabado.
67
a) Corte y habilitado
Esta es la primera sección de la cadena de producción de T-shirt
donde consiste en transformar la tela en piezas componentes de una
prenda, y habilitarlas al siguiente proceso de confección. Las
operaciones que hay en esta área son los siguientes:
 Almacén despacha la tela específica para la producción de
prenda requerida a producir.
 Corte, procede con el corte de piezas respetando los
estándares de calidad establecidos.
 Corte, procede con el enumerado de piezas de acuerdo al
correlativo de la planilla de paquetes.
 Habilitado, realiza el procesos de depurado, si es necesario,
esto de acuerdos a los defectos que tenga la tela.
 Habilitado, procede al habilitado de cortes de acuerdo a la ruta
y procesos (estampado, bordado o sublimado) de la prenda.
b) Costura
En esta sección transforma la tela cortada en prendas, luego de
distintas operaciones en serie. Para ello se requiere del área de
ingeniería las secuencias de operaciones (Ver anexo 1. Diagrama de
operaciones) y balances de línea17.
17
El balance de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la producción.
68
c) Acabados
En esta sección las prendas ya confeccionadas, se inspeccionan y
se embolsa (con etiquetas de precio, etiquetas de contenido, hang
tag, etc.), luego se coloca dentro de cajas estándares y se envía al
almacén de prendas terminadas para su posterior exportación. Las
áreas involucradas en esta sección son:
 Almacén de Avíos
 Almacén de prendas terminadas.
Tercera etapa de fabricación
En esta etapa final comprende la entrega de la prenda al cliente. Una
vez que la prenda terminada se encuentra en el Almacén, el área de
exportaciones realiza los trámites administrativos respectivos para poder
trasladar la mercadería desde nuestra empresa hasta las embarcaciones
aduaneras del país a exportar.
69
4.4. ETAPA III: EVALUACIÓN DE LA EMPRESA FRENTE A LAS
TECNICAS LEAN MANUFACTURING
4.4.1. Desarrollo del Mapa de Flujo del Valor Actual
Tomando como referencia al producto más representativo dentro de la
organización, a continuación se muestra el VSM (Figura 17) del producto
seleccionado para el estudio con el fin de mostrar una representación visual
del flujo de los procesos, identificando los desperdicios que se encuentran
en la cadena de valor, para reducirlos y/o eliminarlos.
La información referente al flujo de información de la cantidad de pedidos y
tiempo de entrega es proporcionada por el área de Planeamiento y control
de la producción, quien realiza una planificación semanal, segmentada a su
vez por días para el conocimiento de metas diarias.
Para un análisis eficiente hay que calcular el Tiempo de Valor Agregado
(TVA) y el Tiempo de No Valor Agregado (TNVA), esto se obtendrá de
manera directa del estudio de tiempos que se realizó. El TVA hallado es
11.98 min, mientras que el TNVA es de 0.9 minutos.
70
Figura 17: Mapa de Flujo de Valor Actual
71
4.4.2. Identificación de desperdicios encontrados en el Mapa de
Flujo del Valor Actual
Con el VSM (Value Stream Mapping) actual, como se puede observar en la
Figura 17), se podrá realizar la identificación de los principales desperdicios
encontrados en el mapa de flujo de valor que afectan al proceso productivo
de prendas T-shirt; la finalidad es eliminar estos desperdicios y de esta
manera aminorar su impacto que no afecten a demás operaciones, tiempos
de entregas, calidad, etc.
Con la eliminación de estos desperdicios mantendrán la competitividad de la
empresa en el mercado y la satisfacción del cliente.
A continuación se describe los tipos de desperdicio identificado en el mapa
de flujo de valor:
Sobreproducción
En la empresa el área de PCP (planeamiento y control de la producción) se
encarga del control absoluto de la producción, sin embargo, no está bien
definida. Es por ello que los programas diarios cambian constantemente, a
pesar que se definen semanalmente, a diario se establecen prioridades y
esto conlleva a una confusión a los jefes de cada área productiva. Esto
ocasiona una mayor producción a lo planeado.
En la tabla 3 se puede observar las cantidades programadas en cada etapa
del proceso productivo, y en donde se observa el desbalance en la
producción de cada etapa.
72
Tabla 3: Nivel de producción por áreas
Prendas
Prendas
T Std Personal Prendas/ Prendas/ % diarias
Área diarias al
(min) (und.) hora persona Eficiencia según
100%
eficiencia
Corte 1.18 84 51 407 34,169 85% 29,044
Costura 9.35 138 6 51 7,084 85% 6,022
Servicio 8 8,000 8,000
Acabados 1.18 80 51 407 32,542 85% 27,661
Movimientos innecesarios
En el área de Costura se está capacitando al personal operativo en el
método de costura para cada una de las operaciones de confección de una
prenda T-shirt, a su vez se está implementando el sistema modular, el cual
evitará los movimientos innecesarios para transportar los paquetes de
prendas, con un correcto balance de líneas.
También existen movimientos innecesarios propios del personal operativo,
ya que al no tener la filosofía 5S dentro de la empresa se pierde mucho
tiempo en la búsqueda de herramientas como tijeras, piqueteras, cintas, etc.
El personal operativo pierde tiempo desplazándose por el área hasta ubicar
la herramienta que buscaba.
Transporte
Este desperdicio se evidencia en el transporte de piezas armadas de
prendas dentro del área de costura, de una estación de trabajo a otra.
73
Esto ocurre por una mala distribución de máquinas. Con el correcto Layout18
para cada estilo de prendas, proporcionado por el departamento de
Ingeniería hará que se reduzcan las distancias entre las operaciones de
confección de una prenda t-shirt.
Tiempo de Espera
Uno de los principales desperdicios presentes en las confecciones de
prendas T-shirt es el tiempo de paradas de máquinas por una falla
mecánica; esto debido a la falta de mantenimiento en la máquina, a
cambios de modelos constantes, a una mala programación, etc.
Según la Tabla 4, se observa el tiempo de reparación por máquinas y las
fallas mensuales que se tienen, teniendo un alto índice de minutos
improductivos.
Tabla 4: Tiempo de paradas de maquinas

Tiempo # Fallas Min. Min
Máquinas Reparación mes Mensual Anuales
Remalladora 6.5 70 455 5460
Recta 4 80 320 3840
Recubridora 7 60 420 5040
Bastera 6.5 50 325 3900
Tapetera 5 50 250 3000
TOTAL 1770 21240
18
La noción de layout suele utilizarse para nombrar al esquema de distribución de
los elementos dentro un diseño.
74
Procesos inapropiados
Los procesos innecesarios en algunos casos provienen de los defectos no
detectados en el proceso de confección de prendas T-shirt. El personal
deber ser consciente de no dejar pasar una prenda con defecto a la
siguiente operación o proceso. Con la implementación del sistema modular,
se realizara las capacitaciones necesarias para el correcto método de
trabajo y la toma de conciencia del personal operativo, esto ira de la mano
con incentivos y bonos que ayude al clima laboral.
Para evitar los procesos necesarios en vital contar con un organigrama en
la empresa, y con el apoyo del departamento de Ingeniería para determinar
la capacidad de personal en cada proceso productivo de la confección de
una prenda T-shirt.
Exceso de inventarios
Estos inventarios se encuentran en casi todo los procesos en la confección
de prendas T-shirt. Ello debido a que los productos en proceso se
almacenan en anaqueles hasta completar la cantidad suficiente requerida
por el cliente.
Dentro de la línea de producción, entre cada estación de trabajo se tiene
inventario en proceso, pues se cuenta con un operario que hace el trabajo
de alimentar cada estación, cuando se tiene una cantidad considerable
producida, no se tiene un orden, y en ocasiones cuando el operario
alimentador no se encuentra presente, el inventario aumenta y hace que el
75
operador de la máquina costurera tenga que alimentar su propia producción
a la siguiente estación de trabajo.
Talento Humano
Es un desperdicio ubicado en los procesos productivos y también en la
empresa. La mayoría del personal operativo posee muchos años laborando
para la empresa y con ello una tiene una gran experiencia en las labores
que realizan. Pero se observó que algunos de los trabajadores todavía no
son conscientes de que son participes en la elaboración de un producto,
también que a su vez no usan sus implementos de seguridad pese a que
estos son entregados por la empresa y la falta de compromiso para con la
empresa.
La empresa debe mejorar el clima laboral mediante, actividades en donde
los colaboradores brinden sus opiniones y sugerencias en su puesto de
trabajo y para la empresa, crear incentivos al personal con respecto a la
premiación de ideas de mejora y/o incremento en su productividad.
Defectos
Los mayores defectos se encuentran en el área de Corte y Costura.
En el área de corte, luego de que el operario realice los cortes de piezas
según el modelo solicitado por el cliente, el Supervisor de Calidad realiza la
auditoria final y en los resultados obtenidos (ver tabla 5) se encuentran los
principales defectos.
76
Tabla 5: Defectos encontrados en la Auditoria Final
Defectos
% Frec.
encontrados en cantidad % Frec.
Acum.
auditoria final
Problema de simetría 2210 45% 45%
Degrade 1143 23% 68%
Tono en prenda 328 7% 74%
Matching fuera de
tono 291 6% 80%
Mal enumerado 240 5% 85%
Piezas faltantes 181 4% 89%
Huecos 163 3% 92%
Orillados 140 3% 95%
Mal cortado 135 3% 97%
Irregularidad en hilos 128 3% 100%
4959
En el área de costura, luego que el personal operativo confecciona los T-
shirt; las prendas deberán pasar por una Inspección final con el propósito de
enviar al siguiente proceso de acabados prendas de primera calidad, para
su posterior encajado, embolsado y su despacho a los distintos almacenes
destinados. En la figura 18, nos muestra las observaciones encontradas
durante la inspección realizada a un determinado lote de prendas T-shirt.
77
Figura 18: Grafico de defectos en la inspección de prendas
4.4.3. Desarrollo de Mapa de Flujo de Valor Actual
Luego de haber desarrollado el Mapa de Flujo de Valor Actual y la
identificación de los desperdicios dentro de proceso productivo de
confecciones de prendas T-shirt, se procederá a desarrollar el mapa de
Flujo de Valor Futuro (Ver Figura 19) con la finalidad de crear un flujo más
eficiente y poder identificar las herramientas de Lean Manufacturing que se
van a implementar y se espera que se logre disminuir o eliminar los
desperdicios que se identificaron en el Mapa de Flujo de Valor Actual.
78
Figura 19: Mapa de Flujo de Valor Futuro
Fuente. Elaboración propia.
79
4.5. ETAPA IV: APLICACIÓN DE LAS TECNICAS LEAN
MANUFACTURING
4.5.1. Implementación de la herramienta Justo a Tiempo (JIT)
El sistema de producción modular se define como un sistema técnico
especializado en una fase de producción la cual el equipo y las estaciones
de trabajo son combinados para la facilitar la fabricación de pequeños lotes
y mantener flujos de producción continuos.
Un módulo o célula (Ver Figura 20) es un conjunto de dos o más
estaciones de trabajo no similares, uno junto a otro, a través de los cuales
se procesa un número limitado de modelos con flujos de línea y, como
resultado, la calidad de la producción y la moral del trabajador se elevan
por el simple hecho de trabajar con todo un ensamble y ser capaz de
construir un producto terminado.
La idea de sistema modular surge como una respuesta hacia la
competitividad a nivel del mercado, y resulta de combinar técnicas
extraídas de la filosofía Just in Time, cuyo objetivo son:
 Respuesta rápida a las exigencias del mercado.

 La reducción del costo total del producto.
 Incremento de la calidad del producto reduciendo el porcentaje de
rechazos.
 Mejor aprovechamiento de la planta.
 Reducción de los índices de rotación de la planta, creando un mejor
clima laboral.
 Incremento de eficiencias en la planta.
 Cumplimiento de los plazos de entrega.
80
Figura 20: Sistema modular en una empresa
Fuente: Lean Manufacturing - Instituto tecnológico metalmecánico.
La calidad total19 es muy importante dentro de la implementación del
Just in Time, esto implica un compromiso y actitud positiva hacia el
cambio de cada integrante del grupo de trabajo, para cumplir los
requerimientos del cliente desde la primera vez, dentro de los
estándares de costos establecidos, respetando los niveles de calidad,
tiempos de ejecución y plazos de entrega especificados.
4.5.1.1. Pasos para la implementación del sistema JIT
1. Compromiso de la Alta Dirección
Este compromiso se basa en aceptar la necesidad de cambio a fin de
incrementar su competitividad, así mismo el financiamiento para el inicio
19
Producto de la interacción de todos los integrantes de la organización, donde cada uno de ellos tiene
la misión de estudiar, practicar, y participar en el control de calidad de las actividades que realiza.
81
de la implementación. Este primer paso es fundamental, puesto que si la
Alta Dirección no está convencida a plenitud sobre los beneficios que se
obtiene con la filosofía JIT, no se podrá realizar el cambio ni tampoco
alcanzar la competitividad.
2. La Necesidad del Cambio
El cambio significa aceptar la adopción de una estrategia modular
reemplazando el sistema lineal con el cual se viene laborando Hablar de
Manufactura Modular es sinónimo de predisposición al cambio,
búsqueda continua de mejoras con la finalidad de satisfacer las
necesidades del cliente, que va desde la alta dirección hasta los
operarios.
a) Estructura Organizacional horizontal
Este pilar es muy importante, debido a que se deja de lado las jerarquías
y la organización estarán gobernados por equipos de trabajo, de esta
manera se cambia el término de “empleados” a “colaboradores”. Así
haremos participes a todos los integrantes, dando la importancia a
nuestros recursos humanos y logrando la identificación de los mismos
con el objetivo de la organización.
b) Trabajo en equipo
Es considerado un concepto primordial para mejorar la competitividad
dentro de la organización; logrando incrementar el desempeño de los
82
integrantes, sentido de compromiso y un ambiente agradable de
colaboración y confianza.
Dentro del trabajo en equipo en indispensable la comunicación, ya que
cualquier inconveniente que afecto al desenvolvimiento del equipo será
solucionado mediante reuniones programadas de manera ordinaria o
extraordinaria con sus integrantes.
Algunos de las características para considerar un buen equipo de
trabajo, son:
 Las decisiones en grupo, el equipo comparten decisiones para
resolver sus dudas.
 La crítica, los integrantes deberán a criticar, pero los actos mas
no a las personas, así como también aprender a recibir las criticas
y aprender de ella.
 La coordinación, para ello hay que definir las funciones dentro
del equipo para evitar doble trabajo, o trabajos sin hacer.
c) La Motivación
La motivación puede resultar simple y a la vez compleja, en el sector de
confecciones en el Perú, el agente motivador está dado por el pago de
incentivos de pagos. Si bien es cierto el factor monetario es un gran
motivador, otros factores no motivadores pueden tener un impacto
positivo. Por ejemplo el reconocimiento por un realizar un buen trabajo,
83
las reuniones por días festivos (día de la madre, día del padre, dia del
niño, navidad, año nuevo, etc.)
3. Equipo a Implementar el sistema JIT
El equipo de trabajo que llevará a cabo la implementación del sistema de
producción modular estará conformado por la siguiente Tabla 6.
Tabla 6: Equipo de Implementación del Sistema JIT
PARTICIPANTE FUNCIONES A DESEMPEÑAR
Jefe de proyecto Responsable de las capacitaciones, y del monitoreo del sistema

modular dentro de toda la organización.
Jefe de Responsable de ejecutar la implementación del sistema de

producción producción modular, designando a los integrantes.
Jefe de Ingeniería Responsable de la evaluación técnica del sistema de producción

modular: nivel de trabajo por proceso, secuencia de operaciones,
balance de línea, distribución de planta, sistema de pago e
incentivos.
Jefe de Calidad Responsable de mantener los estándares de calidad establecidos

por el cliente, así mismo capacitar a los empleados para el
autocontrol del trabajo
Responsables de hacer cumplir las metas establecidas al sistema

de producción modular, mediante el seguimiento del avance,
Los supervisores calidad, y la distribución de las operaciones entre los operarios.
Responsables de la regularización de máquinas y preparación de

accesorios con anticipación para evitar el tiempo improductivo en
Los mecánicos la línea modular.
84
4. Coordinación entre el equipo del sistema JIT
Las reuniones entre el equipo de implementación del Sistema JIT, estará
dado por el Jefe de Proyectos, el cual tiene conocimiento sobre líneas
modulares en el sector de confecciones. Todas estas sesiones se
llevaran a cabo dentro de las instalaciones de la organización y se
llevara por fases, las cuales son las siguientes:
P rim e ra
fase
En esta primera fase se expondrá los alcances sobre la globalización y
sus efectos a nivel mundial, las nuevas exigencias del mercado y el
entorno sobre el cual se desenvuelve el sector confecciones. Esto
permitirá que los participantes tengan una visión amplia sobre el medio
que labora la organización, permitiendo tener un punto en común para
aceptar e iniciar el cambio.
S e gunda
fase
En esta segunda etapa se da a conocer los conocimientos teóricos de la
herramienta Just In Time: concepto, objetivos, beneficios, técnicas de
implementación, etc. Esta fase es muy importante, ya que una vez
entendido la filosofía a implementar será el paso para iniciar el cambio y
mejorar continuamente.
Esta segunda fase se llevara a cabo en tres sesiones de 2 horas cada
uno, en el transcurso de la semana.
85
Te rce ra fas e
En esta tercera etapa se dará a conocer los conocimientos técnicos para
la implementación del sistema modular, el cual comprende el balance de
línea, la secuencia de operaciones, la distribución de planta, el pago de
incentivos, etc.
Esta tercera etapa se llevara a cabo en tres sesiones de 2 horas cada
una, durante 2 semanas.
5. Selección del grupo modular
El éxito de la implementación de la producción modular depende del
grupo de quienes la conformen, es por ello que el grupo que lo conforme
deberá ser idóneo, la idoneidad de las personas se basa en los
siguientes aspectos:
Habi li dad y/o de s

treza
Este requisito se basa en el historial de reportes de eficiencia del
personal operativo alcanzados durante todo el tiempo que viene
laborando para la empresa. El nivel ideal aceptado es de 100% y como
promedio un nivel de eficiencia de 85%.
Criter io de Ca
lida d
Este requisito se basa en el mínimo nivel de defectos que se puede
obtener de un operario durante una jornada de trabajo. Asimismo del
reconocimiento de las fallas por parte del operario.
86
P olifunci onal ida d
Este requisito está dado por la habilidad o destreza del operario en
realizar diferentes operaciones dentro de un nivel de eficiencia y calidad
aceptables. (Ver Tabla 7)
Tabla 7: Habilidades del personal operativo
PERSONAL UNIR PEGAR ASENTAR BASTA
OPERATIVO HOMBRO CUELLO TAPETE FALDON
Linner Rojas 85.00% 100.00%
Pedro Salas 100.00% 100.00%
Zoila Zumaran 85.00% 85.00%
Abigail Torres 85.00% 85.00% 85.00% 85.00%
Diana Palpa 85.00% 100.00%
As pec tos Ac tit udina le s
Este requisito está dado por la puntualidad, compañerismo, saber
criticar, y aceptar la crítica, la responsabilidad, etc. se necesita una
predisposición de trabajo para lograr el objetivo trazado por el equipo, el
cumplimiento de la meta programada.
87
6. Organización del proceso bajo el concepto de producción
modular.
Para definir la organización del proceso de confección se tomara como
referencia una prenda T-shirt (polo básico), el cual tendrá alance en los
procesos de corte, costura y acabados. El encargado de liderar las áreas
productivas serán los supervisores, y el encargar de liderar el equipo de
trabajo será el jede producción y jefe de proyectos.
A. Proceso de Corte
Para cambiar el sistema de trabajo a modular, se tiene que realizar
primero; una correcta asignación del personal para el cumplimiento de la
meta programada 26 000 prendas diarias, luego una mejor distribución
de los puestos de trabajo para el cumplimiento de la meta diaria, para
ello se formará módulos de trabajo, el objetivo será definir el grupo de
tendido corte y enumerado para producir el modelo de prenda T-shirt y
utilizar el 100% de la capacidad del personal operativo y reducir su
desplazamiento para el desarrollo de actividades.
Secuencia de operaciones
La secuencia de operaciones en el sistema modular se mantendrá al
igual que en el sistema de producción lineal. Las operaciones que se
realizan en esta área; son el corte, además de ser la operación principal
de proceso es la operación que requiere cierto grado de especialización
, el tendido y el número que requieren menos grado de especialización.
Ver tabla 8.
88
Tabla 8: Secuencias de Operaciones de una prenda T-shirt en Corte
T STD
OPERACIÓN (min/pda)
BLOQUE : TENDIDO 0.45
Preparado
Cambio de paquete
Liquidación
BLOQUE : CORTE 0.17
Corte de cuerpo
corte de complemento
BLOQUE : NUMERADO 0.13
Enumerar cuerpo
Numerar complemento
0.75
Balance de línea
Para el desarrollo del balance de línea en el área de corte, debemos
tomar referencias a los tiempos de cronometraje. Se sabe que el tiempo
estándar del tendido de un paño de tela, es de 3 minutos y cada tendido
tiene un apilamiento de 80 paños de tela, donde cada paño de tela
proporciona 5 piezas los cuales arman una prenda (cuellos, mangas,
delanteros y espaldas). Entonces el tiempo de tendido será 0.45
min/prenda. Además el corte tiene una duración de 83 minutos de los
cuales se podrán obtener 480 prendas (80 paños X 6 prendas/paño)
entonces el tiempo estándar será 0.17 min/prenda. El tiempo de
89
enumerado es 0.026 min/pieza, se sabe que del polo se obtiene 5
piezas, entonces el tiempo estándar por renda será 0.13
minutos/prenda. Ver Tabla 9.
Tabla 9: Balance de línea en el área de corte
Cliente ARMANI Min. Disp (min) 570
OP 4735826 Prendas (diarias) 4500
Estilo AX42SFT por modulo
Tela Jersey 40/1 100 PIMA COTTON 135 GR/M2 A/W
Descripción T-Shirt Piezas
Temporada L delantero 1
NºPrd.xPaño 6 espalda 1
Nº de Paños 80 mangas 2
NºPrd.Totales 480 Cuellos 1
Largo Paño 3.727 Total piezas 5
Perímetro 7.60
OPERACIONES T.Std (Min) Min Necesarios Personal Teórico # Personas
TENDIDO 0.45 2025 3.55 4
CORTE 0.17 765 1.34 1
ENUMERADO 0.13 585 1.03 1
5.92 6
Distribución de Puestos de trabajo
La distribución de planta se realiza en el mismo lugar que se está
trabajando, lo que se hecho es formar módulos de trabajo con la
cantidad requerida según el balance de línea del modelo t-shirt, y se ha
distribuido una mesa para cada módulo. Ver Figura 21.
90
Figura 21: Distribución de planta del área de Corte
Fuente: Departamento de Ingeniería de la Empresa
91
B. Proceso de costura
Para cambiar el sistema de trabajo a un sistema de producción modular,
lo primero que se debe hacer es revisar las secuencias de operaciones
obtenidas en del sistema de producción lineal, eliminando las
operaciones de inspección los cuales se llevaran a cabo por los mismos
operarios quienes bajo el concepto de calidad total, harán sus trabajos a
conciencia y con una excelente calidad.
La secuencia de operaciones en el proceso de costura para el sistema
de producción modular se desarrollará en base a las operaciones que
agregan valor a la prenda, asignando la operación de inspección al
operario de costura, de tal manera que se ha eliminado a operarios
manuales de inspección, quedando así las operaciones manuales que si
bien no agregan valor al producto son necesarias para el desarrollo de la
producción (marcado, habilitado, cortes, piquetes, etc.). Bajo este
enfoque la secuencia está dada por la tabla 10.
92
Tabla 10: Secuencia de Operación de una prenda T-shirt en costura
T STD
OPERACIÓN TIPO DE MÁQUINA (min/pda)
BLOQUE : CUELLO
Preparado cuello RECTA 0.7
BLOQUE : DELANTERO
Fijar cuello V RECTA 0.7
BLOQUE : ENSAMBLE
Unir hombro REMALLADORA 0.4
Pegar Cuello V REMALLADORA 0.72
Pegar Tapete H-H TAPETERA 0.65
Pespuntar cuello RECTA 0.72
Pegar manga REMALLADORA 0.8
Cerrar costado REMALLADORA 0.8
Basta Manga RECUBRIDORA 0.8
Basta Faldon RECUBRIDORA 0.6
Voltear prenda MANUAL 0.2
7.09
Balance de Línea
Para realizar el balance de línea por modelo de prenda, primero se debe
tener en cuenta el parque de maquinaria, el espacio físico de la planta
tiene una capacidad de 25 puestos de trabajo (2 columnas de 13 y 12
puestos respectivamente), entonces si uno desea una meta diaria
especifica se tendrá que balancear con las máquinas y personal que se
dispone, tal cual muestra la Tabla 11.
93
Tabla 11: Balance de línea en el área de costura
El cuadro muestra que a un 85% de eficiencia, según el promedio de
eficiencia de todo el personal, podemos producir 2125 prendas, con la
cantidad de personal y maquinaria que disponemos.
Algunos de los aspectos del balance son:
Se pondrá dos módulos, los cuales será módulo de preparado (donde se
prepara las piezas que se unirán en el ensamble) y el módulo de
ensamble (donde se unen todas las piezas y arman una prenda). Las
líneas de producción se pueden observar en forma de U.
94
Se tendrá una secuencia en las máquinas para poder armar una prenda,
es por ello que se debe agrupar a las personas que harán dos o tres
operaciones en distintas máquinas.
La asignación de eficiencia es como mínimo 85%. Se recuerda también
que habrá personal que se quede más del horario con la finalidad de
producir más y ganar más.
Como resultado del balance se tendrá al día más de 2250 prendas,
además se tendrá 9 líneas de 26 operarios cada uno para el
cumplimiento de la meta diaria de 24 000 prendas diarias.
Distribución de planta
En la distribución de planta que se presenta (Figura 22), se ha realizado
una distribución rectangular y paralelo para el sistema de producción
modular. Para analizar se ha asignado un número a cada estación de
trabajo, donde se observará algunas máquinas que están vacías, las
cuales serán utilizadas por el operario con capacidad sobrante del total
disponible. La ubicación de los puestos esta dado de manera que el
desplazamiento de los operarios que realizan más de una operación sea
el mínimo posible.
Cada módulo se convierte en una estación de trabajo independiente tal
que el ingreso y la salida de la producción en cada uno de ellos es igual
a la cantidad determinada según el balance de línea y con lo cual
atenderá a su cliente interno.
95
Figura 22: Distribución de planta en Costura
96
C. Proceso de Acabados
Para convertir a modular el sistema de trabajo del área de acabados, es
necesario plantear la mata diaria asignada a cada sección de 4000 prendas
diarias, así como una mejor distribución de los puestos de trabajo para
reducir los desplazamientos para el desarrollo de actividades del personal.
Con respecto a la secuencia de operación del proceso de acabados, se
trabajara solo con el bloque Acabados, debido que el preparado de avíos
se realiza en una sección aparte, y el vaporizado se realizan en conjunto
para todos los módulos. Se está considerando las operaciones desde el
hangteado hasta el encaje de las prendas en bolsas de 10 prendas, para
su posterior exportación. Ver Tabla 12.
Tabla 12: Secuencias de operaciones de una prenda T-shirt en acabados
OPERACIÓN T STD (min/pda)

BLOQUE : PREPARADO
Preparar Avíos 0.3
BLOQUE : VAPORIZADO
Vaporizar prendas 0.5
BLOQUE : ACABADOS
Hangteado 0.14
Doblado 0.30
Embolsado
individual 0.25
Embolsado Master 0.20
Encaje 0.10
1.79
97
Con todos los procesos que involucra la prenda, en el proceso de
acabados se tiene un tiempo total de 1.79 min/prenda. Pero solo en el
módulo de acabados la prenda cuenta con un tiempo estándar de 0.99
min/prenda.
Balance de Línea
Tomando en cuenta la cantidad de operarios y los tiempos estándares son
tan pequeños, entonces el área de acabados está conformado por módulos
de 6 personas cada uno, donde se pondrá una meta diaria para atender el
pedido, reduciendo con ello el tiempo de desocupación de los operarios.
Tabla 13: Balance de línea en el área de acabados
OP 473582
Prendas (und) 4000
Min. Diarios 570

(min)
Min. # Personal #Personal

OPERACIÓN T STD (min/pda)
Necesarios Teórico real
BLOQUE : ACABADOS
Hangteado 0.14 560 0.98 1
Doblado 0.30 1200 2.11 2
Embolsado individual 0.25 1000 1.75 1
Embolsado Master 0.20 800 1.40 1
Encaje 0.10 380 0.67 1
0.99 6.91 6
Fuente. Elaboración propia.
98
Para 4000 prendas se requiere 7 puestos de trabajos a una eficiencia del
100%, pero se asignaran 6 personas debido a que el personal tiene una
eficiencia mayor al 100%, además del tiempo disponible aumenta al
momento de trabajar 1 hora más, lo cual sumaria 600 minutos disponibles,
y por último la polifuncionalidad del operario. Ver Tabla 13.
La agrupación de operaciones está dada por la familiarización del operario
con el trabajo, por ejemplo, el que realiza el embolsado individual, puede
realizar el embolsado master, Situación similar ocurre en hangteado y
doblado,
De manera similar al balance de línea de confecciones, la falta de
capacidad de alguna operación será cubierta con horas extras, o en todo
caso, con el incremento de eficiencia de los operarios, todo esto será
manejado por el supervisor.
Distribución de planta
La distribución de puestos de trabajo para el proceso de acabados (Figura
23), se ha dado según la secuencias de operaciones, manteniendo fijos a
los vaporizadores (fuera del módulo) y se redistribuye los demás puestos
donde la distancia de desplazamiento de un proceso a otro es el mínimo
posible, y finalmente la última operación se encuentra cerca al almacena
de productos terminados.
99
Figura 23: Distribución de planta en Acabados
100
7. Aspectos complementarios
Los aspectos complementarios para la organización del proceso de
confección tienen que ver con el buen funcionamiento del equipo de trabajo
para alcanzar los objetivos de calidad y productividad.
Sistema de Incentivos
Los incentivos van de acuerdo a la producción y a la eficiencia que se
determine por modulo, de esta manera el incentivo es grupal, para cada
área productiva es diferente el monto del incentivo:
 Sistema de Incentivo para Corte
En el área de corte, la asignación de incentivos esta dado mediante un
Incentivo por modulo, el cual está basado en el cumplimiento de la cuota
diaria asignada al módulo (prendas/día), dicho incentivo es igual para todos
los integrantes del módulo y depende de la eficiencia alcanzada, según la
Tabla 14.
101
Tabla 14: Incentivos en el área de corte
 Sistema de Incentivo para Costura
Para el área de acabados está basado en un incentivo igual para cada
integrante del módulo, que dependerá del cumplimiento de la cuota diaria
de producción. Al final de jornada se medirá la cantidad de prendas
producidas y se determinará el nivel de eficiencia del módulo, de acuerdo a
ello se determinara los incentivos, tal cual muestra la Tabla 15.
102
Tabla 155: Incentivos en el área de costura.
 Sistema de Incentivo para Acabados
Para el área de acabados está basado en un incentivo igual para cada
integrante del módulo, que dependerá del cumplimiento de la cuota diaria
de producción. Al final de jornada se medirá la cantidad de prendas
producidas y se determinará el nivel de eficiencia del módulo, de acuerdo a
ello se determinara los incentivos, tal cual muestra la Tabla 16.
103
Tabla 166: Incentivos en el área de acabados
104
8. Elementos a considerar
Para la implementación del sistema de producción modular existen ciertos
factores que sirven de soporte y las cuales se deben relacionar entre si
durante toda la jornada laboral, y que se debe optimizar para alcanzar el
máximo nivel de productividad y calidad (los estudios de métodos y
tiempos), además unos alcances que permitan una buena estrategia de
producción (mantenimiento y seguridad industrial).
Estudio de Métodos
Se basa en el registro y examen crítico sistemático de la metodología
existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un trabajo u
operación. Estudio de Métodos consiste en abarcar en primera instancia lo
general para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de
Métodos debe empezar por lo más general dentro de un sistema
productivo, es decir "El proceso" para luego llegar a lo más particular, es
decir "La Operación".
Su objetivo es reducir el esfuerzo humano y la fatiga, así como también el
uso de materiales, maquinarias y mano de obra, de este modo se logra
incrementar la productividad. Tabla 17.
105
Tabla 177: Procedimiento para un estudio de métodos
Fuente: Ingeniería de métodos- UNMSM FII
Estudio de Tiempos
La medición de trabajo, nos permita analizar los tiempos improductivos y
reducirlos, mejorando día a día. Con el estudio de tiempos se podrá
calcular los tiempos estándares por operación de esta manera sabremos
la capacidad por día, la eficiencia del personal, y podremos tener un
determinar la cantidad necesario de personal.
106
Programa de Mantenimiento
El mantenimiento preventivo es un programa de inspección, cuidado y
reparación de maquinaria e instalaciones, con el fin de disminuir los
paros no previsto y aumentar el tiempo de funcionamiento productivo,
eficaz y eficiente para los equipos, maquinarias, y todos los procesos
productivos en la confecciones de prendas T-shirt.
Programa de Seguridad
Una condición segura en el ambiente de trabajo permite una motivación
en el personal, ya que disminuye cualquier riesgo que puede ocurrir. Si
bien es cierto una condición insegura está presente en todo momento, lo
correcto sería mantener al personal capacitado en la prevención de
riesgos laborales.
Un ambiente de seguridad, se da primero con un análisis de los peligros
y riesgos (IPER) existente en el ambiente de trabajo, seguido de
capacitación constante, métodos de ergonomía y por ultimo una correcta
distribución de EPP. Con todo este análisis nos permitirá formular un
plan para contrarrestar los accidentes más comunes que pueden surgir.
Una motivación adicional para el personal operativo, seria las “pausas
activas”, una rutina que consta de 5 a 10 minutos de manera interdiaria,
en donde se realiza ejercicios de estiramiento y relajación; esto ayuda
mucho ya que permite liberar el estrés y la monotonía del trabajo que
realizan.
107
9. Reuniones periódicas del sistema modular.
Para el funcionamiento del sistema de producción modular existen dos
lineamientos que ayudan al sistema en su productividad y en su nivel de
calidad, y son los siguientes:
La integración, son los operarios, los supervisores, mecánicos y jefes
de área para complementarse mutuamente y alcanzar los objetivos
trazados.
La comunicación, para poder plantear problemas y a su vez encontrar
las soluciones dentro de un grato ambiente laboral.
Las reuniones son llevadas a cabo por el jefe de proyectos o el jefe de
producción donde se tratan temas de diferente naturaleza,
contribuyendo a la gestión productiva y relaciones humanas. Algunos
temas que tratan en estas reuniones son:
 Ejercicio de relajación
 Códigos de conducta
 Aplicación de técnicas de comunicación
 Análisis técnico del producto
 Análisis de la gestión realizada
 Festejos informales.
108
4.5.2. Implementación de técnicas de Calidad
Aplicando esta herramienta se buscara lograr el compromiso en la empresa
en hacer las cosas “bien a la primera vez” para alcanzar la satisfacción del
cliente.
Como ya se analizó anteriormente, en el área de corte existen defectos en
cuanto a los cortes listos para ser enviados a los diferentes servicios de
confección, uno de los defectos que más afecta al sistema productivo es la
asimetría en las piezas de la prenda T-shirt y también los defectos de
tonalidad que existen entre piezas de la misma prenda T-shirt.
El área de corte disponía de 6 módulos, en dos turnos rotativos cada
módulo contenía tendedores, cortador, codificador, y un cintero, tal cual se
muestra en la Figura 24. también se dispone de un área de Control de
Calidad el cual se cuenta con el Supervisor de Calidad y sus auditores; se
tiene 8 auditores, de ellos 1 para cada módulo de corte y 2 volantes, para
el apoyo en caso de sobrecarga de trabajo. Actualmente se tiene una
auditoria al final de cada corte realizado, no se analiza la información
desde el ingreso de materia y no se realiza el seguimiento respectivo, en la
Figura 25, se puede ver cómo está distribuida el área y los puntos de
control de calidad que se tiene.
Con los defectos presentes en el área se toma las tácticas de Calidad, lo
cual se basa en los siguientes puntos:
 Una vez llegada la tela del proveedor al almacén, el auditor de
calidad verificará que las condiciones sean óptimas, a su vez
109
elabora un babero20 con los retazos con el fin de saber si la
tonalidad esta entre los límites permisibles.
Figura 24: Programación semanal del personal

 Antes de pasar la tela a producción corte, el auditor de calidad
verificara el tipo de reposo de tela, completamente desplegada
tendida, bloqueada y que el tiempo sea establecido de acuerdo al
tipo de tela según la Tabla 18.
 Para evitar la tonalidad entre piezas los tizados deben ser
especiales (las piezas de una prenda deben estar en un mismo
20
Muestra física de una prenda a través de retazos de tela.
110
lugar) como se muestra la Figura 25., el auditor de calidad validará
el tizado y verifica información de medidas, trazos, cantidad de
tallas, y piezas por talla.
 Una vez iniciado el proceso de tendido, el auditor de calidad
verificará el marcado de la base (papel) largo y ancho del tendido.
Así como el inicio y fin de cada empalme no sobrepase entre 1 y 2
pulgadas. Para el caso de tela lavada no debería haber empalmes.
Figura 25. Distribución de calidad en el área de corte

111
Tabla 188: Referencia de altura de paños y reposo de tela
 Una vez terminado de tender los paños de tela, el auditor de Calidad
se encuentren alineados, alineado a la orilla y perpendiculares a la
mesa.
 Una vez cortado las piezas de las prendas, el auditor de calidad
verificará la simetría y las medidas de cada bloque de piezas
registrar en el Formato de Control de Calidad Corte (Anexo 2).
 Luego de enumerar las piezas de corte, el auditor de calidad
verificara la secuencia del numerado de piezas, la nitidez y la
posición (sea la más adecuada para el siguiente proceso, con el fin
de mejorar su conservación y su manipulación.
112
 Después del depurado de piezas falladas, y cuando el habilitador va
a enviar las piezas al proceso de confecciones, el auditor de calidad
recepcionará y seleccionará los paquetes de cuerpos y
complementos para verificar el compaginado de las piezas, la
tonalidad, las medidas y que los paquetes estén completos (cuerpo,
complementos, collaretas, tapetes).
 Luego de la auditoria final, el auditor de calidad anota sus
observaciones en el Formato de Auditoria Final (Anexo 3).
Para complementar etas técnicas de calidad es muy importante crear un
Manual de defectos de Tela (Anexo 4), el cual será utilizado por el auditor
de calidad y el personal operativo de corte. También se debe realizar una
capacitación diaria al todo el personal con los puntos más críticos por
operación con el fin de ser más cuidadoso en el trabajo; a su vez se debe
plantear en la reunión los indicadores de los reportes de calidad, esto con
el fin de disminuirlos y generar prendas de buena calidad.
113
4.5.3. Implementación de las 5S
A través de esta herramienta se busca mejorar la eficiencia al disminuir el
tiempo de búsqueda de herramientas, insumos o materiales para realizar
las operaciones de trabajo. Adicionalmente, crea un espacio organizado y
limpio, que ayuda a la motivación del trabajador al tener su entorno de
trabajo más agradable mejorando los controles visuales de los insumos y
herramientas, lo que a su vez genera un ambiente seguro. Todo ello
permitirá disminuir desperdicios
Para una correcta implementación de las 5S, primero hay que realizar una
fase previa de planeación y preparación, la cual tiene por premisa las
siguientes:
Se necesitara una difusión por parte de la Gerencia para lo cual debe
contar con un convencimiento para iniciar la implementación, los cambios
que se harán y los recursos necesarios para su implementación. El
compromiso de la gerencia debe existir desde el inicio hasta las diferentes
fases, para que se ejecuten rápidas y efectivas.
Capacitación sobre la metodología 5S, y las técnicas para su correcto
funcionamiento, hacia todo el personal operativo.
Formar equipos de trabajo conformado por la alta gerencia y algunos
participantes directos en el proceso. En esta reunión deben involucrase el
gerente general, gerente de producción, Jefe de área, Supervisor de área y
uno de los operarios, se debe elegir a un líder del equipo en bases a sus
competencias, liderazgo, etc. Este equipo de trabajo deberá conocer el
114
objetivo por el cual se busca desarrollar esta metodología en el sistema
productivo.
Se debe reunir al equipo de trabajo, ya mencionado anteriormente, con
todos los operarios que son participes del proceso productivo. En esta
reunión se debe dar a conocer el motivo por el cual cumplir esta
herramienta 5S e incentivarlos a que los cumplan día a día en sus labores
cotidianas.
Fomentar el trabajo en equipo el cual debe el cual debe proponer las
directrices de la implementación, coordinar las acciones para mantener,
mejorar, y divulgar el avance de las Cinco Eses.
Realizar evaluación del estado actual, dentro las condiciones previas para
validar el estado actual, es recomendable diagnosticar el estado actual a
través de una herramienta que permite validar las condiciones de
aplicación de cada una de las 5S, es así como un modelo para la
evaluación, el cual permite chequear los diferentes elementos asociados a
cada una de las 5S, así mismo es recomendable realizar grabación por
medio de video o registro fotográfico del estado actual de los equipos y del
proceso.
Comunicación del proyecto 5S, mediante diferentes herramientas como:
crear un slogan, boletín interno, afiches, actualizar planos de distribución
para definir áreas clave donde el equipo de trabajo establezca puntos de
control.
115
Elaborar un cronograma general de actividades, tiempo de desarrollo y
responsables para la ejecución del proyecto 5S, el cual se revisa de
manera periódica y realizar los ajustes según sea requerido
FASE 1: SEIRI (CLASIFICACION)
En esta primera fase busca crear un mejor ambiente de trabajo,
clasificando los materiales y herramientas existentes en las líneas de
costura, dividiéndolos en necesarios e innecesarios. El apoyo del personal
operativo es muy necesario para determinar la necesidad de las
herramientas del área de trabajo.
Para realizar la clasificación de los objetos necesarios e innecesarios se
espera trabajar en conjunto, supervisores con personal operativo. Ambos
determinaran que las herramientas o materiales necesarios se mantengan
al alcance del puesto de trabajo, así como los innecesarios en su
ubicación.
En la clasificación de los materiales innecesarios, se encuentran:
Elementos dañados: son aquellos que ya no encuentran en buen estado,
para ello hay que determinar cuál es útil y cual no. En la empresa Textil
Only Star S.A.C. existen algunos equipos que están a la espera de su
reparación sin embargo están ocupando un espacio dentro del área de
trabajo, por ello hay que ubicar un espacio determinado para ubicar las
herramientas o materiales pendientes por reparación.
116
Elementos obsoletos: aquí hay que analizar cuáles de los elementos en
el área de trabajo son obsoletos para separarlos del resto y proceder con
su descarte.
Elementos de más o innecesarios: Este tipo de elementos son aquellos
que no tienen ningún fin en el área de trabajo, es por ello que deben ser
retirados.
Una vez conocido los tipos de desperdicios se procederá a realizar en
conjunto con el personal operativo identificar los elementos innecesarios y
necesarios.
El trabajo se realizará siguiendo la secuencia que se puede observar en la
Figura 26. Los elementos que sean necesarios para el correcto
funcionamiento de las líneas de confección serán clasificados a su vez
según la frecuencia de uso dentro de las operaciones en las confecciones
de T-shirt. De esta manera se evita sobrecargar el área de trabajo y se
quedan solamente los objetos de uso frecuente. Los objetos que se utilizan
con una frecuencia mensual pasan a ser destinados al almacén de
producción, que se encuentra con un acceso relativamente fácil para los
operarios, y que les permite la flexibilidad de utilizar los elementos de este
lugar de forma rápida. Los objetos que se usan una vez al año pasan a ser
destinados al almacén de planta.
Se entregará un formato “Tarjeta Roja” para su llenado y colocación (Figura
27). Este formato de las tarjetas rojas contiene una serie de información
como la fecha, el número de tarjeta, el área específica, el nombre del
117
objeto y la cantidad respectiva que están incluidos dentro de la tarjeta.
Además existe un espacio para las observaciones donde se escribe algún
comentario y/o duda; finalmente se cuenta con un espacio de la toma de
acción, donde se determinará el destino de los objetos y herramientas ya
sea transferirlos, eliminarlos, inspeccionarlos.
Figura 26: Secuencia en la clasificación de materiales
118
Figura 27: Formato de tarjetas rojas
La manera más eficiente para seguir el programa de tarjetas rojas es
realizarlo en el área rápidamente, ya que si se dejar pasar el tiempo se
perderá el entusiasmo y la motivación del personal involucrado.
Se determinará en conjunto con el Jefe de Proyecto, Jefe de RR.HH. que el
tiempo necesario para implementar esta herramienta seria de 30 minutos
diarios durante un máximo de 3 días para terminar de colocar las tarjetas.
Previo a ello se ha realizado una capacitación sobre el uso y el beneficio de
las tarjetas rojas.
Primero empezamos con separar los materiales y herramientas necesarios
de los innecesarios y a su vez colocar las tarjetas simultáneamente. La
aplicación de esta estrategia empezó con la colaboración de la Alta
119
gerencia, el Jefe de proyecto, el Jefe de RRHH, el Jefe de área y los
supervisores.
En segundo lugar seria transportar a un almacén determinado para los
elementos considerados innecesarios. Luego se procederá a realizar un
cuadro resumen de todas las tarjetas colocadas con su respectiva
numeración para posteriormente evaluarlo y determinar la disposición que
tendrán cada herramienta y/o material.
Tal como se muestra en la Tabla 19, se colocarían 20 tarjetas rojas a
materiales innecesarios, que corresponden a 85 objetos. También
observamos los comentarios anotados por el personal operativo y que
serán tomados en cuenta a la hora de disponer el fin de estas
herramientas.
Por último se debe realizar una reunión en el área de confecciones con los
9 supervisores, el jefe de proyecto, para definir el destino de los materiales
que tienen tarjetas, ya sea eliminar, transferir o reordenar dichos
materiales.
Como evaluación tenemos que la implementación de las tarjetas rojas es
muy bueno por la participación de todos los colaboradores del área,
además identificamos materiales y herramientas que ocupan un lugar
innecesario, algunos de ellos fueron transferidos y otros eliminados.
120
Tabla 199: Resumen de las tarjetas rojas colocadas
El resumen final del destino de las herramientas identificadas con las
tarjetas rojas, se puede observar en la Tabla 20.
Tabla 20: Resumen general de las tarjetas.
121
Se tiene 20 tarjetas colocadas, de las cuales 12 fueron eliminados
(corresponde a un 60%); 6 fueron transferidos a mantenimiento
(corresponde a un 30%) y a 2 (corresponde al 1%) se aplicó el orden.
FASE 2: SEITON – ORDENAR
A través de un buen orden de materiales y herramientas se puede
conseguir disminuir los tiempos de búsqueda y crear un fácil acceso, que
permita localizarlos de forma rápida y oportuna. Para lograrlo, se
determinarán espacios o zonas en las cuales se puedan ordenar de forma
clasificada los elementos.
Luego de clasificar los elementos se deben identificar en su lugar de
trabajo o de almacenaje esto permitirá la ubicación de materiales,
herramientas y documentos de forma rápida, mejora la imagen del área
ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el
control de stocks de repuestos y materiales, mejora la coordinación para la
ejecución de trabajos.
Una vez seleccionados los objetos necesarios se debe ubicar por su
frecuencia de uso, para ello tomamos como referencia la Figura 28.
122
Figura 28: Agrupación de elementos según prioridad
Fuente: Manual de Implementación 5S. CAS
Después de la implementación de las tarjetas rojas, ya se observará un
pequeño cambio en el área de confecciones, lo cual motivará a la siguiente
etapa de la implementación 5S, en esta etapa se debe enfocar en las
siguientes consideraciones:
Identificar las sub-áreas dentro de confecciones, luego de determinar el
flujo de proceso en confecciones se debe elaborar una lista de las sub-
secciones y las mesas de trabajo que se necesitan. También habrá que
ubicar las máquinas de confecciones que no pertenecen a la línea de
producción, debido a que ocupan un espacio innecesario.
123
Determinar los recursos, para mayor visualización de identificación de sub-
áreas se requiere 3 galones de pinturas, rótulos, y letreros que serán
proporcionados por el departamento de Mantenimiento.
Los implicados para colocar los letreros en las diferentes sub-áreas, serán
todo el personal de confecciones, y son las siguientes:
 Mesa de Inspección (6 unidades)
 Mesa de control de Calidad (2 unidades)
 Zona de avíos (6 unidades)
 Zona de producto de terminado (6 unidades)
 Mesa del Supervisor (6 unidades)
 Mesa de Mecánica (3 unidades)
Luego de colocar los letreros en las diferentes sub-áreas, también
debemos colocar letreros con los números de series de cada máquina.
Ahora se debe diferenciar el área de trabajo con el área de transito de la
planta. En el área de confecciones se delimitará las líneas de producción,
la mesa de inspección, mesa de control de calidad, mesa del supervisor,
mesa de mecánica, armario de avíos. También se pintara el área de
confecciones con el fin de causar una motivación del área de trabajo,
mejorando el aspecto del área.
FASE 3: SEISO – LIMPIAR
Ejecutar la limpieza pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de
trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos. El
124
proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.
Una vez que se han definido los lugares en los que se ubicarán los
diferentes elementos de acuerdo con sus características y las necesidades
de trabajo de cada una de las personas en su puesto de trabajo se
proceden a limpiar el puesto de trabajo; esto significa que se elimina la
suciedad (polvo, manchas, residuos, entre otros).
Limpieza también significa inspección, debido a que cuando se realiza
limpieza en las máquinas y equipos se puede revisar su funcionamiento
para evitar averías en el futuro, de esta manera se realiza un
mantenimiento preventivo.
Para la implementación de esta tercera fase se debe tomar en cuenta:
tener un horario de limpieza, elaboración del mapa 5S, y elaboración de
lista de chequeo.
En la empresa Textil Only Star S.A.C. las horas de limpieza no están
establecidas en forma correcta. Por ello la Tabla 21, se establecen los
horarios dentro de los cuales se llevaran a cabo de forma efectiva la
limpieza.
125
Tabla 21: Horario de limpieza en el área de costura
Esta acción de limpieza se realiza con el objetivo de poder encontrar las
principales causas de las paradas que pueden tener las máquinas en las
líneas de confección, para ello se realizó una lluvia de ideas descritas por
el mismo personal operativo de la línea y los mecánicos para analizar los
motivos existentes de estas paradas de máquina que generan tiempos
improductivos.
Se agruparon las ideas de todo el personal y se resumió en las que se
presentan a continuación:
Puntada saltada: lo cual se puede originar debido a que el hilo de la
bobina no está bien devanado, o sino que la aguja está mal colocada y
también podría darse solo en algunas telas sobre todo cuando es sintética
(para evitar esto se debo colocar un pedazo de papel de seda debajo de la
costura y coser).
Puntadas irregulares: lo cual se puede originar por que los dos hilos no
se entrelazan en el medio de las dos capas de tela, para evitar esto se
debe corregir la tensión del hilo superior.
126
El hilo superior se rompe: o cual se puede originar debido a que se está
utilizando un hilo demasiado grueso para la aguja. Para evitar esto se debe
cambiar de aguja al número correspondiente al grosor del hilo.
La aguja se rompe: lo cual se puede originar por el método de trabajo que
se tiene en el manipuleo de la tela, cuando se tira con fuerza. Para evitar
esto se debe dirigir la tela tirando suavemente de ambos lados y dejar que
la maquina la transporte.
La máquina se siente pesada: lo cual se puede originar por falta de
lubricación y limpieza. Para evitar esto se debe realizar una limpieza con
los aceites especiales.
Como parte de tercera fase de implementación de las 5 S, se debe tener
un plan de actividades de mantenimiento para evitar las fallas identificadas
anteriormente que ocurren en todas las máquinas de coser, dentro de ese
plan de actividades se propone la lubricación, la inspección, ajuste y
limpieza de cada máquina destinada a cada personal operativo (ver Tabla
22), con la finalidad de aumentar la continuidad de sus operaciones y
prolongar su vida útil. Ver anexo 5.
127
Tabla 22: Actividades en la limpieza de máquinas de costura
N° ACTIVIDADES
1.1 Apagar la máquina de Costura antes de comenzar con el proceso de Limpieza.
PASO 1:
1.2 Retirar las prendas de la mesa de trabajo de manera ordenada.
2.1 Tapar las prendas de las mesas auxiliares
PASO 2:
2.2 Retirar mesas auxiliares del área de trabajado y prendas empaquetadas.
3.1 Limpiar cuidadosamente el cabezal, parte Superior
PASO 3: 3.2 Limpiar cuidadosamente Cabezal, parte Posterior
3.3 Limpiar el porta conos
4.1 Subir el protector visual
PASO 4: 4.2 Retirar cuidadosamente el prensa tela
4.3 Abrir la tapa Móvil Lateral
5.1 Bajar la barra de aguja
5.2 Humedecer un retazo de Tela con Bencina sin desperdiciar.
PASO 5
5.3 Limpiar la Barra de Aguja con mucho cuidado.
5.4 Limpiar el Mecanismo del Prensa Tela.
6.1 Subir la barra de aguja.
PASO 6
6.2 Colocar el Prensa Tela.
7.1 Abrir la Tapa Móvil Frontal
PASO 7: 7.2 Limpiar solamente con Brocha, los mecanismos de impelente y alrededores.
7.3 Limpiar solamente con Brocha, los conjuntos guía hilo de tapa frontal.
8.1 Humedecer otro retazo de tela con Bencina.
PASO 8:
8.2 Limpiar todas las zonas afectadas con pelusas
9.1 Cerrar la tapa móvil lateral
PASO 9:
9.2 Cerrar la tapa móvil frontal
PASO 10: 10.1 Bajar el protector visual de la máquina.
11.1 Encender la Máquina de Costura.
PASO 11 11.2 Probar la máquina, en un retazo de tela, hasta sacar el hilo contaminado, por la
suciedad.
PASO 12 12.1 Dejar un papel testigo debajo del pie prénsatela
128
Para llevar a cabo estas actividades de mantenimiento a las máquinas de
coser, se debe destinar responsabilidades a los departamentos
involucrados. Ver Anexo 6.
Responsabilidad de Área de Limpieza.
 Preparar cada 02 semanas 02 paquetes de telas puntas (para Ate e
Independencia) y entregarlo a Seguridad rampa con cargo y VB°
indicando que es tela para limpieza de máquinas dirigido a los
responsables de mecánica. Esta entrega será todos los Viernes
Máximo 3:00 p.m.
Responsabilidad del Área de Mantenimiento
 Entregar, coordinar con el supervisor de costura el abastecimiento
de bencina y retazos de tela (puntas) para limpieza de máquinas a
las líneas de producción.
 Revisar y registrar el proceso de limpieza de máquinas en el inicio,
refrigerio y final del turno, realizado por el maquinista, con la
finalidad de informar las incidencias detectadas por el personal de
mantenimiento, y posterior informe a la jefatura de Producción.
129
 Recepcionar y analizar la información entregada por parte de control
de calidad de los resultados del “Papel Testigo”21 de cada una de las
máquinas de costura., en coordinación con la jefatura de costura.
 Analizar y realizar las medidas correctivas sugeridas por el área de
control de calidad.
 Entrenar y re entrenar a los maquinistas las BPM – Limpieza de
máquina y uso del papel testigo.
 Realizar el análisis de los consumos de bencina y enviar
mensualmente a la jefatura inmediata, jefatura de costura y gerencia
de operaciones.
Responsabilidad del Supervisor de Costura
 Coordinar con el encargado de mantenimiento para el
abastecimiento correcto de la bencina y retazos de tela para cada
operario de las líneas de costura.
 Supervisar el proceso correcto de “limpieza de las máquinas de
costura” de cada operario, con la finalidad de corregir e informar a la
jefatura las no conformidades.
 Reportar y coordinar a la jefatura de costura, Control de Calidad y
Mantenimiento, la evolución de las máquinas y tomar las medidas
correctivas acordadas
21
Muestra de papel, donde se identifica los códigos de máquina, N° mesa de máquina, N° de líneas de
Costura y nombre-apellido del maquinista, el cual servirá de muestra para identificar el grado de emisión
de aceite de las máquinas de costura y su índice respectivo.
130
Responsabilidad del Jefe de proyecto
 Capacitar a todo el personal operativo acerca de los pasos a seguir
para una correcta limpieza de las máquinas de coser.
 Monitorear el avance de la implementación y realizar los informes
pertinentes.
Responsabilidad de jefe de calidad
 Realizar la evaluación del proceso de BPM - Limpieza de Máquinas
de Costura.
 Elaborar informe y entrega al supervisor de línea de costura y
mecánico de línea para la toma de medidas correctivas.
 Entregar reporte de evaluación del proceso de Limpieza de
Maquinas de Costura a la jefatura de producción.
 Coordinar con las jefaturas responsables en las medidas correctivas
FASE 4: SEIKETSU – ESTANDARIZAR
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando
estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está
fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el
lugar de trabajo en perfectas condiciones.
131
Para poder conservar todo lo aprendido por el personal operativo hasta
esta fase, se debe generar un hábito. Para ello se asignarán responsables
en cada sección y el horario de limpieza en el área de trabajo y en los
baños.
También debemos establecer que el personal operativo deberá llegar
minutos antes de las 8 am, para poder cambiarse la ropa adecuada e
instalarse en su puesto de trabajo y a su vez realizar la limpieza inicial.
Para motivar al personal operativo, se debe escuchar cuando encuentren
nuevos puntos a mejorar y exponer su idea de mejora, generando con ello
más confianza y compromiso hacia la metodología.
Por otro hay que estandarizar todo referente en temas de Seguridad e
Higiene Industrial, y se basa en los siguientes puntos:
 Usar equipos de protección personal:
Ropa de trabajo adecuada.
Las instalaciones que contribuyen al aseo personal de los
trabajadores.
 Prevención ante casos de emergencia:
Implementar avisos de señalización en pasadizos, escaleras, etc.
 Prevención ante accidentes:
Implementar extintores
Implementar botiquines de primeros auxilios.
132
 Mantener los servicios básicos en funcionamientos:
Buenas condiciones de los SSHH
Implementar adecuadamente las instalaciones eléctricas.
Implementar tachos de basura en cada línea de confecciones y
pasadizos.
Limpiar adecuadamente.
 Iluminación:
Ubicar las fuentes de luz en los lugares adecuados.
Aprovechar la luz natural al máximo.
Evitar los excesos de sombra.
FASE 4: SHITSUKE – DISCIPLINA
La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados. En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina
es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras S se
deteriora rápidamente.
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la
clasificación, orden, limpieza y estandarización. La disciplina existe en la
mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la
presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la
práctica de la disciplina.
133
Para lograr disciplina se utilizara un panel en el cual se expondrán diversos
puntos:
 Mostrar fotos donde se vea el antes y después del área de
confecciones, de eta manera verán de forma ilustrativa los cabios
logrados.
 Los principales puntos de las 5 S para que estén siempre en la
mente del personal operativo.
 Concursos de lema y logotipos.
 Algunos boletines informativos o carteles
Además de ello, se programarán dentro de las inducciones al personal
nuevo, un tiempo destinado a explicar la filosofía de las 5´S de forma
que se siga manteniendo los avances logrados en el sistema productivo.
Como resumen se presentarán los siguientes puntos en el tablero de
gestión visual de la implementación de 5‟S.
134
4.6. ETAPA V: ACCIONES PARA EL FUTURO Y MEJORA CONTINUA
El Kaizen como herramienta hacia la mejora continua, se convierte en una
técnica que retroalimenta sobre los resultados de mejora implementados.
4.6.1. Preparación del evento Kaizen
Lanzamiento de la iniciativa: se plantea seleccionar las áreas de corte,
costura y acabados.
Objetivos: reducir los problemas de calidad, manteniendo la capacitación
hacia el personal operativo, mediante capacitaciones de las operaciones
que manejan. Reducir los movimientos innecesarios del personal
operativo, para centrarse en la producción. Reducir las paradas de
maquina por algún tema de mantenimiento.
El grupo de trabajo: está conformado por Supervisor de Calidad, Jefe de
área, Supervisor de mantenimiento.
Programación de reunión de la gerencia: se busca obtener el
compromiso de la gerencia para la implementación del evento Kaizen,
teniendo presente la apropiación de recursos para su ejecución.
Planeación del evento Kaizen: se define desarrollar el evento en un
plazo máximo de dos semanas, en las cuales se elaboren productos del
grupo seleccionado, para lo cual se deben tener elementos gráficos
como fotografías, video, diagrama y descripción de las operaciones que
se realizan, para posteriormente analizar los datos.
135
Preparación operativa: Revisión de datos que corresponden con el
Layout de la planta y al flujo de material en la respectiva operación,
donde se identifican aspectos que pueden afectar para que el operario
no se concentre en el transporte y movimiento innecesario.
4.6.2. Ejecución del equipo Kaizen
El equipo de trabajo realiza reuniones no mayores a 40‟, donde a través
de la revisión del estado actual, los datos recogidos, la observación,
comprensión y actuación, se generan tormenta de ideas para optimizar
las actividades del proceso, y como mejorar los problemas mencionados
anteriormente.
4.6.3. Seguimiento del equipo Kaizen
Todas las acciones planteadas de mejora, se deben consolidar los
resultados y revisar la continuidad de estas, con el fin de mantener los
resultados obtenidos y evaluar si se requieren otras acciones de mayor
profundidad.
136
5. CAPÍTULO V: IMPACTO ECONÓMICO
En este capítulo se evaluara el impacto económico de la implementación de las
herramientas de Lean Manufacturing en la empresa Textil Only Star S.A.C para
determinar la viabilidad de las propuestas presentadas.
Para ello se presentará primero los costos en los que se incurrirá para cada
una de las herramientas y posteriormente, el ahorro generado por las mismas.
Como las herramientas forman parte de una filosofía, es necesario invertir en
capacitaciones a todo el personal, desde el Gerente de Producción hasta el
operario. Es por ello, que se utilizará gran tiempo del personal para su
asistencia a las capacitaciones, así que es necesario realizar el cálculo del
costo de la hora – hombre de todo el personal involucrado, desde los operarios
hasta el personal administrativo.
Cabe resaltar que en la empresa Textil Only Star S.A.C. las horas extras varían
en el monto a pagar. Por políticas de la empresa se paga el 25% más las 3
primeras horas extras, y el 35% más a partir de la 4ª hora.
Los resultados obtenidos se pueden observar en la Tabla 23 y Tabla 24.
Tabla 23: Costo Hora- hombre del personal obrero
Operarios Supervisor Mecánicos

Sueldo S/. 750.00 S/. 1,500.00 S/. 1,200.00
Semana 4 4 4
Hor/sem 48 48 48
Costo Hr-h S/. 3.13 S/. 6.25 S/. 5.00
Costo HE (25%) S/. 3.91 S/. 7.81 S/. 6.25
137
Tabla 24: Costo hora-hombre del personal administrativo
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Producción Proyecto Calidad Área
Sueldo S/. 8,000.00 S/. 3,500.00 S/. 3,000.00 S/. 5,000.00
Semana 4 4 4 4
Hor/sem 48 45 48 48
Costo Hr-h S/. 33.33 S/. 14.58 S/. 12.50 S/. 20.83
Costo HE (25%) S/. 41.67 S/. 18.23 S/. 15.63 S/. 26.04
Y por último finalizamos con el análisis económico y ver la rentabilidad de la
propuesta.
5.1. Costo de la implementación
5.1.1. Costo de Implementación de la herramienta 5S
Como se mencionó en el capítulo anterior, para la implementación de la
herramienta 5 S es necesario realizar capacitaciones al personal de
forma que se concienticen con la filosofía 5S.
Para ello se realizará primero una reunión entre todos los participantes
del equipo desde el Gerente General hasta el operario, esta reunión
busca dar a conocer la importancia de la implementación. Posterior a
ello se harán reuniones ya con los participantes involucrados, hasta su
implementación de la herramienta 5S.
138
A continuación en la Tabla 25, se detalla los gastos incurridos en
capacitaciones, y también en la Tabla 26 se detalla el costo de los
insumos para la propuesta 5 S a implementar.
Tabla 25: Detalle de costo de capacitación en la implementación 5S
# Hrs. # Costo Costo

Capacitación
Personas Capac. Capac.+ (S/. Hr) Total
Capacitación: "Importancia de la Metodología 5S"
Gerente 1 1 2 S/. 83.33 S/. 166.66
Jefe de Proyecto 1 1 2 S/. 14.58 S/. 29.16
Jefe de Producción 1 1 2 S/. 33.33 S/. 66.66
Jefe de Área 1 1 2 S/. 20.83 S/. 41.66
Supervisor 1 1 2 S/. 6.25 S/. 12.50
Mecánicos 9 1 2 S/. 6.25 S/. 12.50
Operarios 234 1 2 S/. 3.13 S/. 1,464.84
Total Capacitación III S/. 1,793.98
Capacitación: "Implementación de la Metodología 5S-teórico"
Jefe de Área 1 1 4 S/. 20.83 S/. 83.32
Supervisor 1 1 4 S/. 6.25 S/. 25.00
Mecánicos 9 1 4 S/. 6.25 S/. 25.00
Operarios 234 1 4 S/. 3.13 S/. 2,929.68
Capacitación: "Implementación de la Metodología 5S- práctico"
Jefe de Área 1 1 4 S/. 20.83 S/. 83.32
Supervisor 1 1 4 S/. 6.25 S/. 25.00
Mecánicos 9 1 4 S/. 6.25 S/. 25.00
Operarios 234 1 4 S/. 3.13 S/. 2,929.68
Total en Capacitaciones de la Metodología 5S S/. 8,303.26
139
Tabla 26: Detalle del costo de los insumos 5S
Materiales Costo Total

Muebles o escritorios S/. 1,350.00
Galones de Pintura S/. 450.00
Tarjetas Elementos Inncesarios S/. 100.00
Controles Visuales (Etiquetas, Bandas, Stickers) S/. 300.00
Panel Avances 5´S S/. 70.00
Documentación (Funciones, Indicadores) S/. 100.00
S/. 2,370.00
5.1.2. Costo de Implementación de la herramienta JIT
Como se detalla en el capítulo de la implementación de la herramienta
JIT, se procederá a realizar capacitaciones a todo el personal que se
encuentre involucrado en el proceso productivo de prendas T-shirt, el
personal operativo quienes solos participantes directamente con el
proceso, se deben encontrar motivados con el objetivo y el
funcionamiento de esta herramienta; es por ello que es muy necesario
realizar capacitaciones que permitan brindar mayor entendimiento de la
herramienta JIT. Ver Tabla 27 y Tabla 28.
La primera reunión se dará para conocer los alcances de la globalización
y sus efectos a nivel mundial y sobre las oportunidades y amenazas del
sector de confecciones.
La segunda reunión se dará a conocer el sistema de producción
modular; su concepto, beneficios, y objetivos a obtener, etc.
140
Y por último una tercera reunión abarcará los aspectos más importantes
a considerar para la implementación de la línea modular el cual
comprenderá la selección del personal, el balance de líneas, la
distribución de puestos de trabajo, la asignación de incentivos, etc.
Tabla 27: Detalle de costo de implementación de JIT
Hrs. Costo Costo

Capacitación # Personas # Capac.+
Capac. (S/. Hr) Total
Capacitación: "Globalización- Sector Confecciones"
Gerente 1 3 1 S/. 83.33 S/. 249.99
Jefe de Área 3 3 1 S/. 20.83 S/. 187.47
Jefe de Ingeniería 1 3 1 S/. 6.25 S/. 18.75
Total Capacitación I S/. 599.94
Capacitación: "Importancia de la Metodología JIT"
Jefe de Área 3 1 4 S/. 20.83 S/. 83.32
Supervisor 1 1 4 S/. 6.25 S/. 25.00
Mecánicos 9 1 4 S/. 6.25 S/. 25.00
Operarios 306 1 4 S/. 3.13 S/. 3,831.12
Total Capacitación II S/. 4,239.40
Capacitación: "Implementación de la Metodología JIT"
Jefe de Área 3 1 4 S/. 20.83 S/. 83.32
Supervisor 1 1 4 S/. 6.25 S/. 25.00
Mecánicos 9 1 4 S/. 6.25 S/. 25.00
Operarios 306 1 4 S/. 3.13 S/. 3,831.12
Total en Capacitaciones de la Metodología JIT S/. 9,078.74
141
Tabla 28: Detalle de los costos de insumos de la implementación JIT
Materiales Costo Total

Muebles o escritorios S/. 1,350.00
Galones de Pintura S/. 450.00
Tarjetas Elementos Inncesarios S/. 100.00
Controles Visuales (Etiquetas, Bandas, Stickers) S/. 300.00
Panel Avances 5´S S/. 70.00
Documentación (Funciones, Indicadores) S/. 100.00
S/. 2,370.00
5.2. Ahorro generado por la implementación
Como etapa final se procede a calcular el ahorro que generan, en horas-
hombre, la implementación de las herramientas. Las cuales se han
aplicado con el objetivo de reducir los tiempos improductivos, para
comparar los resultados se tomó como referencia la data histórica del año
anterior de esta manera nos permitirá estimar como sería el cambio
actualizado.
De esta forma, la diferencia entre estos dos tiempos nos da como resultado
el total anual de horas hombres que se ahorran por implementar las
mejoras. Esta reducción porcentual se multiplica por el valor minuto
respectivo del área.
5.2.1. Ahorro por la implementación de la herramienta 5’S
Mediante la implementación de 5‟S, se tuvo una mejora en el proceso de
confecciones, los cuales son las siguientes:
142
La primera mejora cuantificable es el ahorro del tiempo en la búsqueda
de herramientas y avíos, la cual era de 25 minutos diarios por supervisor
y se disminuye a 10 minutos diarios. El cálculo del ahorro generado se
realiza multiplicando el tiempo por el costo de hora-hombre del
supervisor y para tener el resultado en soles, se multiplica por el valor
minuto del área de confecciones 0.07 $/min. La tabla 29, muestra el
detalle del ahorro.
Se generó un ahorro por la disminución de tiempo de parada de
máquina, el cual fue resuelto gracias a la tercera fase de la
implementación de 5‟S en conjunto con el mantenimiento, este logro se
basa en la disminución del tiempo en que el operario permanece inactivo
mientras repara su máquina, luego el tiempo se multiplico por el valor
Minuto del área. La tabla 30 muestra el detalle del ahorro.
Tabla 29: Ahorro por la disminución de búsqueda de herramientas y avíos
Tiempo búsqueda de Tiempo búsqueda de Total anual

# Personas
herramientas (antes) herramientas (después) (min)
Antes 5S 9 25 225 62100
Después 5S 9 10 90 24840
Ahorro anual (min) 37260
Ahorro ($) $ 2,608.20
Ahorro (S/.) S/. 8,346.24
143
Tabla 30: Ahorro por la disminución de tiempos de paradas de máquinas
Antes 5'S Después 5'S

Tiempo # Fallas Tiempo # Fallas
Máquinas Reparación mes Reparación mes Ahorro (min)
Remalladora 6.5 70 5 30 305
Recta 4 80 3 40 200
Recubridora 7 60 6.5 20 290
Bastera 6.5 50 6 10 265
Tapetera 5 50 4.5 10 205
Ahorro mensual (min) 1265
Ahorro Anual (min) 15180
Ahorro Anual ($) $ 1,062.60
Ahorro Anual (S/.) S/. 3,400.32
5.2.2. Ahorro por la implementación de la herramienta JIT
En la implementación de la herramienta JIT, se ha generado los ahorros
por disminución de los desplazamientos de los operarios en los distintos
recorridos de los procesos ejecutados debido a la redistribución que
permitirá un mejor flujo, de esta manera se busca ahorrar las horas-
hombre para que dichas horas sean invertidas en la producción. Ver
Tabla 31.
144
Tabla 31: Ahorro generado por la implementación de JIT
Antes JIT Después JIT

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Ahorro anual
Máquinas Traslado Traslado Traslado Traslado
(min)
(min/diarios) (min/anual) (min/diarios) (min/anual)
Corte 120 33120 102 28152 4968
Costura 450 124200 382.5 105570 18630
Acabados 120 33120 102 28152 4968
Ahorro Anual (min) 28566
Ahorro Anual ($) $ 1,999.62
Ahorro Anual (S/. ) S/. 6,398.78
5.3. Incremento de la ganancias luego de la implementación de las
herramientas
Una vez implementadas las herramientas necesarias al proceso productivo
de prendas T-shirt, se obtiene una reducción de desperdicios, con lo que a
su vez se genera un aumento de la producción. La tabla 32, muestra el
incremento de la producción.
145
Tabla 32: Incremento de la producción con Lean Manufacturing
Antes Después
Prendas Prendas Incremento de
Máquinas Promedio Promedio
Diarias Diarias producción (día)
Corte 26190 27000
Costura 21825 23765 22500 24500 735
Acabados 23280 24000
Incremento Anual 202860
Utilidad x prenda $ 0.68
Ahorro Anual ($) $ 137,944.80
Ahorro Anual (S/. ) S/. 441,423.36
Fuente. Elaboración propia
5.4. Revisión de indicadores luego de la implementación
Con las herramienta de la filosofía lean Manufacturing se ha logrado
mejorar eficientemente la empresa Textil Only Star S.A.C. Lo cual se ve
reflejado en la Tabla 33, en donde se ve una reducción de tiempos
improductivos, disminución de tiempos en la búsqueda de herramientas y/o
avíos, en los desplazamientos del personal operativo, disminución de
paradas de máquinas, obteniendo asi un incremento de eficiencia y por
ende un incremento de producción de prendas T-shirt.
146
Tabla 33: Indicadores de mejora después de la implementación
5.5. Flujo de Caja del Proyecto.
La tabla 34, nos muestra, a lo largo de 12 meses, como se desarrolla el
fuljo de caja del proyecto mediante cada implementación. Desde el inicio del
proyecto, el mes 0 representa el mes de inversión de todos los gastos de la
implementación de las herramientas Lean, luego en los meses siguientes se
podrá apreciar los ahorros y beneficios que nos genera. Se ha considerado
un egreso de S/. 6, 663.32 debido a las auditorias y charlas programadas
con el objetivo de mantener la filosofías implementada.
Finalmente el flujo de caja nos deja como resultado los siguientes
indicadores del proyecto: Valor actual neto (VAN) S/ 58 091.94 y una tasa
interna de retorno (TIR) de 66%.
147
Se ha considerado el ahorro en cuanto a la utilidad que nos deja la prenda, ver Anexo 3, el cual el 10% de las
utilidades se reparte a todo el personal de la empresa, por ello se ha considerado el porcentaje restante.
Tabla 34: Flujo de caja del proyecto

MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
INGRESOS S/. 33,106.75 S/. 33,106.75 S/. 33,106.75 S/. 33,106.75 S/. 33,106.75
GASTOS S/. -20,222.01 S/. -6,633.32 S/. -6,633.32 S/. -6,633.32 S/. -6,633.32 S/. -6,633.32 S/. -6,633.32
S/. -20,222.01 S/. -6,633.32 S/. 26,473.43 S/. 26,473.43 S/. 26,473.43 S/. 26,473.43 S/. 26,473.43
MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
INGRESOS S/. 33,106.75 S/. 33,106.75 S/. 33,106.75 S/. 33,106.75 S/. 33,106.75 S/. 33,106.75 TIR 66%
GASTOS S/. -6,633.32 S/. -6,633.32 S/. -6,633.32 S/. -6,633.32 S/. -6,633.32 S/. -6,633.32 VNA S/. 58 091.94
S/. 26,473.43 S/. 26,473.43 S/. 26,473.43 S/. 26,473.43 S/. 26,473.43 S/. 26,473.43 $. 18 153. 73
148
CONCLUSIONES
1. Con el análisis realizado a la empresa Textil Only Star S.A.C. sobre la
situación actual, y el comparativo entre el análisis financiero y los
beneficios obtenidos por la implementación de las herramientas Lean
Manufacturing, se llega a la conclusión que la implementación de las
herramientas resulto factible obteniendo un TIR de 66% y un VAN de
S/. 58 901.94 ($ 18 153.73).
2. El análisis de la situación actual bajo las herramientas Lean
Manufacturing permitieron identificar los desperdicios en el proceso
productivo de confecciones de prendas T-shirt y mediante la
implementación de las herramientas 5‟S, Mantenimiento Autónomo,
Técnicas de calidad, JIT; nos permitieron reducir cada desperdicio
identificado, generando a la empresa Textil Only Star S.A.C. un ahorro
anual de S/. 441 423.36 ($ 137 944.80).
3. La implementación de la herramienta 5‟S resulto vital para que toda las
demás herramientas puedan tener éxito, debido a que mediante esta
herramienta logra un impacto mejorable en el ambiente de trabajo tanto
para el personal operativo como administrativo, de forma que se logra
un trabajo en equipo. Y con el mantenimiento autónomo contribuirá a
149
disminuir los tiempos de paradas de máquina, disminuir los traslados
del personal, y disminuir los defectos en la prendas.
4. El desarrollo de la implementación de la herramienta Just In Time (JIT)
fue esencial para disminuir los tiempos de movimientos en el proceso
de producción de prendas T-shirt, mejorar la distribución de las
máquinas y del personal optimizando todos los recursos disponibles, y
alcanzando una mayor producción de prendas.
5. Con la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing, le
brinda a la empresa Textil Only Star S.A.C. una ventaja más
competitiva en calidad, flexibilidad y cumplimiento de entrega, frente a
otras empresas del mercado. Estos beneficios se ve reflejado en el
aumento de ventas y en mayor utilidad para la empresa.
150
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que todos los miembros dentro de la empresa Textil
Only Star S.A.C. puedan comprender que están dentro de un proceso
de mejora continua y como tal tiene un inicio pero no un final, de esta
manera podremos obtener ventajas competitivas en el transcurso del
tiempo. Para lograr este entendimiento la Alta dirección debe ser
consciente que la implementación de las herramientas Lean
Manufacturing nos permite generar ahorros, eliminado todo desperdicio
que no agregue valor al producto, y que no solo debe quedar aquí sino
que siempre hay que seguir en la búsqueda de oportunidades de
mejora, y pueda implementar más herramientas en las demás área del
proceso.
2. La principal herramienta para la implementación de Lean
Manufacturing, es el recurso humano. Para ello, el personal involucrado
debe ser consciente que el proceso sólo funciona cuando se aplica
mejora continua, lo cual les permitirá mejorar en base a las
retroalimentaciones constantes por parte de sus jefes de áreas,
supervisores, capacitadores, entre otros.
3. Se recomienda mantener una revisión constante de los indicadores en
el proceso productivo de prendas T-shirt. Ya que las herramientas
implementadas deben ser reconsideradas a medida que se generen
151
cambios en el proceso de producción y a su vez cuando se vayan
solucionando los defectos encontrados. De esta manera tener un
proceso dinámico donde se pueda realizar el seguimiento y la
actualización de herramientas
4. La implementación, el desarrollo de las herramientas Lean
Manufacturing y los beneficios conseguidos depende mucho de los
grupos de trabajo que los conforman, es por ello que se recomienda el
desarrollo de programas de motivación y liderazgo, por parte del área
de Recursos Humanos, el cual fomente la participación activa del
personal operativo.
152
BIBLIOGRAFÍA
 GUERRERO, A. (2016). Reducción de costos generados por no
conformidades de costura mediante la implementación de herramientas
lean manufacturing
 MEJÍA, S. (2013). Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo
de una línea de confección de ropa interior en una empresa textil
mediante el uso de Manufactura Esbelta. Tesis para obtener el grado de
Ingeniero Industrial, PUCP.
 ESCUELA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL. (2013). Lean
Manufacturing. Conceptos técnicas e Implementación.
 PALOMINO, M. (2012). Aplicación de herramientas de lean
manufacturing en las líneas de envasado de una planta envasadora de
lubricantes.
 GACHARNÁ, VIVIANA. (2012). Propuesta de mejoramiento del sistema
productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando
herramientas de lean manufacturing, PONTIFICIA UNIVERSIDAD
JAVERIANA-Colombia.
153
 SANTA CRUZ, ROBERTO. (2007). “Pensamiento Lean y manufactura
esbelta”.
 J.EDWARS. JUSTO A TIEMPO. (1992) : La técnica Japonesa que
genera mayor ventaja competitiva. Barcelona, Bogotá.
 GUAJARDO, Edmundo. (1996). Administración de la Calidad Total:
Conceptos y enseñanzas de los grandes maestros de la calidad.
Segunda edición. México, D.F: Editorial Pax México.
154
ANEXOS
ANEXO 1. Diagrama de operaciones de Costura de un T-shirt
155
ANEXO 2. Formato de control de calidad corte
156
ANEXO 3. Formato de auditoria final
157
ANEXO 4. Manual de Defectos
Mal empalme Corte deforme
Jalados Recubierto acordonado
Picado por limpieza Hilos por recortar
Picado de aguja Puntada Saltada
158
ANEXO 5. Limpieza de máquinas de costura
PASO 1:
Apagar la máquina
Retirar las prendas del área de trabajo.
159
PASO 2:
Tapar las prendas de las mesas auxiliares
Retirar mesas auxiliares del área de trabajo y prendas empaquetadas
160
PASO 3:
Limpiar cabezal parte superior de la máquina.
Limpiar cabezal parte posterior de la maquina
161
Limpiar el portacono
PASO 4:
Subir el protector visual de la máquina
162
Retirar la prénsatela.
Abrir la tapa móvil lateral
163
PASO 5:
Bajar la barra de aguja
Humedecer un retazo de tela con bencina
164
Limpiar la barra de aguja
Limpiar el mecanismo del prénsatela.
165
PASO 6:
Subir la barra de aguja
Colocar el prénsatela.
166
PASO 07:
Abrir la tapa móvil frontal
Limpiar solamente con brocha los mecanismos y alrededores.
Limpiar solamente con brocha los guías hilos de tapa frontal
167
PASO 08:
Humedecer otro retazo de tela con Limpiar todas las zonas afectadas
bencina. con las pelusas al momento de su
limpieza.
PASO 09:
Cerrar la tapa móvil frontal
168
PASO 10:
Bajar el protector visual de la máquina
PASO 11:
Encender la máquina
169
Probar la maquina en un retazo de tela, hasta sacar el hilo contaminado
PASO 12:
Dejar un papel testigo debajo del pie de prénsatela.
El Maquinista es responsable de colocar en la máquina el Papel Testigo al

final del turno
170
ANEXO 6. Recomendaciones a tener en cuenta en la limpieza de máquinas.
RECOMENDACIÓN 1: Manera adecuada de retirar el cobertor
Retirar cobertor Doblar cobertor
Doblar cobertor en 4 Amarrar el cobertor en el

porta conos
171
RECOMENDACIÓN 2: No sopletear las máquinas con mangueras instaladas
en ellas.
RECOMENDACIÓN 3: No retirarse a casa, sin antes limpiar nuestra área
de trabajo.
Cabezal Mesa de trabajo
172
RECOMENDACIÓN 4: No echar bencina directamente en la barra de
aguja.
RECOMENDACIÓN 5: Al momento de retirarse apagar las máquinas para
evitar el consumo innecesario de energía eléctrica.
173

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Análisis y mejora del proceso productivo de

Carranza, D. (2016). Análisis y mejora del proceso productivo de confecciones de

Figura 1: La casa de Toyota ................................................................................................... 18

Tabla 1: Desperdicios en los equipos ................................................................................... 47

Tabla 2: Prendas con fabricación de mayor frecuencia. .................................................... 66

Tabla 3: Nivel de producción por áreas ................................................................................ 73

Tabla 4: Tiempo de paradas de maquinas........................................................................... 74

Tabla 5: Defectos encontrados en la Auditoria Final .......................................................... 77

Tabla 6: Equipo de Implementación del Sistema JIT.......................................................... 84

Tabla 7: Habilidades del personal operativo ........................................................................ 87

Tabla 8: Secuencias de Operaciones de una prenda T-shirt en Corte .......................... 89

Tabla 9: Balance de línea en el área de corte ..................................................................... 90

Tabla 10: Secuencia de Operación de una prenda T-shirt en costura ............................ 93

Tabla 11: Balance de línea en el área de costura............................................................... 94

Tabla 12: Secuencias de operaciones de una prenda T-shirt en acabados................... 97

Tabla 13: Balance de línea en el área de acabados .......................................................... 98

Tabla 14: Incentivos en el área de corte ............................................................................. 102

Tabla 15: Incentivos en el área de costura......................................................................... 103

Tabla 16: Incentivos en el área de acabados..................................................................... 104

Tabla 17: Procedimiento para un estudio de métodos ..................................................... 106

Tabla 18: Referencia de altura de paños y reposo de tela .............................................. 112

Tabla 19: Resumen de las tarjetas rojas colocadas ......................................................... 121

Tabla 20: Resumen general de las tarjetas. ...................................................................... 121

Tabla 21: Horario de limpieza en el área de costura ........................................................ 126

Tabla 22: Actividades en la limpieza de máquinas de costura ....................................... 128

Tabla 25: Detalle de costo de capacitación en la implementación 5S........................... 139

Tabla 26: Detalle del costo de los insumos 5S.................................................................. 140

Tabla 27: Detalle de costo de implementación de JIT...................................................... 141

Tabla 31: Ahorro generado por la implementación de JIT............................................... 145

Tabla 32: Incremento de la producción con Lean Manufacturing................................... 146

Tabla 33: Indicadores de mejora después de la implementación .................................. 147

Tabla 34: Flujo de caja del proyecto ................................................................................... 148

La industria textil se ha visto afectada principalmente por la competencia en

poder competir en el mundo de la industria textil y confecciones es adoptar

nuevas técnicas para mejorar su competitividad, que permitirán reducir sus

costos de producción, eliminar sus desperdicios, realizar un flujo continuo del

solicitado y en las cantidades requeridas.

La metodología Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, nos permite

producto), mediante el uso de herramientas y técnicas, que busca la mejora en

los procesos productivos.

ha visto afectada por el escenario descrito, y es necesario aplicar las

herramientas de Lean Manufacturing.

1.1. Identificación del problema

Debido al crecimiento exponencial que ha mantenido la empresa Textil Only

Star S.A.C.se ha podido evidenciar también una serie de desperdicios en

todo el proceso productivo de prendas de vestir, los cuales han evidenciado

un impacto desfavorable para la organización, este impacto radica en lo

monetario y en el volumen de producción.

Estos desperdicios se deben a la falta de motivación del personal de

producción (personal operativo y supervisores), también a una mala

distribución de planta, en donde se genera tiempos improductivos al tener

movimientos innecesarios; y por último, la falta de documentación necesaria

(procedimientos e instructivos) que permitan dar una orientación a los

Cada desperdicio (proceso que no genera valor) llevan a la empresa a

perder productividad, disminuyendo la eficiencia de planta y aumentando

los reprocesos que se pueden generar. De esta manera la empresa estaría

desaprovechando el mercado que abastece y las oportunidades del

Por lo cual, se ve en la necesidad de implementar un sistema Lean