Objetivos de Gestión Humana

Ana Maria Rubio

Objetivos del plan de Gestión
Humana
Los objetivos de la empresa reflejados en el plan estratégico
general son los denominados planes a largo plazo y nos
permitirán evaluar el alcance real de nuestro plan de recursos
humanos.

Estos objetivos pueden dividirse en dos categorías:

Objetivos explícitos: Objetivos implícitos:

se construyen en entorno a la filosofía de la empresa y que

atracción y retención de talento, fomentan la creación y desarrollo
la motivación de las personas que de la cultura de la empresa.
forman parte de nuestro equipo.
Puede aumentar la productividad
Mejora del employee engagement corporativa y la calidad de vida de
y la experiencia del empleado sus personas.
Procesos de Gestión Humana

Control Gestión Analítica y Proyectos

Reclutamiento y Selección

Desarrollo, desempeño y Talento

Necesidades Socios de
del Negocio Negocio
Transformación

Compensación Total

Relaciones Laborales

Modelo Dave Ulrich

Servicios Operacionales
Propuesta Valor al Empleado

Compensación
Liderazgo Total

Reclutamiento y
Comunicación
Selección

Digitalización/An Formación
alitica

Relaciones
Laborales Desempeño y
Talento
Propuesta Valor al Empleado

Compensación
Liderazgo Total

Reclutamiento y
Comunicación
Selección

Digitalización/An Formación
alitica

Relaciones
Laborales Desempeño y
Talento
1. Reclutamiento y Selección
Antes del
reclutamiento
✓ Organigrama de la
Compañía
✓ Descripción del
cargo
✓ ¿Qué se busca?
Rasgos,
experiencia previa
etc.
La descripción se aborda desde múltiples
dimensiones

* En e-aulas está un curso completo y un formato de descripción de cargos

La descripción se aborda desde múltiples
dimensiones
• Nombre del puesto de trabajo
• Localización del puesto
• Funciones del mismo
• Especificar objetivos del puesto
• Responsabilidades
• Requisitos
• Responsabilidades y actividades
• Definir las competencias que se demandan
• Condiciones físicas
• Riesgos de accidente o enfermedad profesional
• Condiciones económicas
• Condiciones ambientales
Descripción de cargo

1. Revisar que sea sin sesgos

2. Orientado en los resultados del cargo
Hagamos una Prueba

16PF
Nuestros lectores dicen que 16Personalities
https://www.16personalities.com/es es tan preciso que, “es un poco
espeluznante”.

¿Qué mide?

El Indicador de Tipo Myers-Briggs le ayuda a entender sus preferencias de personalidad en

cuatro áreas clave:

1. Cómo obtienes tu energía (Extraversión vs. Introversión)

2. Cómo asimilas la información y aprendes (Sensibilidad vs. Intuición)
3. Cómo tomas decisiones (Pensamiento vs. Sentimiento)
4. Cómo le gusta organizar su tiempo y su entorno (Juzgar vs. Percibir)
4 Personalidades
4 Personalidades
4 Personalidades
11% de la población
4 Personalidades
Marca Empleadora
Procesos creativos

https://www.youtube.com/watch?v=tpypWicjGRo

https://www.youtube.com/watch?v=faz1rNCR4Mg

https://www.youtube.com/watch?v=WNE2N4LrNe0
 Incorporación
Antes del ingreso Llegada Semana 1 Después de la llegada
Jefe Inmediato

3b. Desarrolle un 10. Organice 11. Haga una 12. Haga una agenda
calendario de una reunión reunión de 1:1 de reuniones
reuniones con el 5. Diligencie el 8. Almuerce con 9. Muestrele de seguridad de bienvenida. regulares, ojala
area y presentelo plan de la persona que las o Solo usted y la semanales de 1:1 por
2. Preparase al equipo inducción ingresa instalaciones bioseguridad persona los primeros 6 meses
Compañero

4. Enviele un correo de bienvenida 6. Presentese 9. Muestrele las

presentandose personalmente instalaciones
Asistente

1. Solicite las 12. Haga una agenda

herramientas de 7. Entreguele de reuniones
trabajo (correo, 3a. Planee en la todas las 9. Muestrele regulares, ojala
oficina, computador, agenda la reunión herramientas de las semanales de 1:1 por
carnet, celular etc..) de bienvenida 1:1 trabajo instalaciones los primeros 6 meses
Resultados esperados del éxito de la
incorporación
Gerente
• Habilitación rápida del nuevo empleado
• Asegurar la continuidad de las operaciones
• Reducción de la caída de la productividad de otros miembros del
equipo
• Ahorro de costos (comparado con el "viejo" enfoque de aclimatación)
Nuevo empleado
• Activación más rápida del potencial de los nuevos contratados
• Compromiso y participación temprana
Equipo
• La rápida utilización de los nuevos colegas
• Aumento de la productividad del equipo
Tendencias
Invitado
Otras empresas de reclutamiento con inteligencia
artificial
Propuesta Valor al Empleado

Compensación
Liderazgo Total

Reclutamiento y
Comunicación
Selección

Digitalización/An Formación /
alitica Desarrollo

Relaciones
Laborales Desempeño y
Talento
2. Gestión de
Desarrollo
Nuevo paradigma

La responsabilidad se traslada de:

• Individuo
• Organización • El qué aprende
• Formador

https://www.youtube.com/watch?v=4aDmM9wVc84
Chris Argyris

“Entre más inteligente sea

la gente menos aprende”

Chris Argyris fue un teórico de la organización de origen

norteamericano. Dio clases en la Escuela de Negocios de Harvard
y fue nombrado Líder de Pensamiento en Monitor Group, la
compañía de consultorías internacionales del grupo Deloitte. Esta
compañía asesora a las empresas más importantes en el ámbito
de la administración empresarial.
 Metodología 70.20.10
Aprendizaje a través
de cursos y
entrenamientos
No es una
fórmula, es un
cambio en la Aprendizaje a través de
experiencias
manera de
gestionar el Aprendizaje a
través de la
propio interacción con
desarrollo otros

35
Charles Jennings: Fundador del Modelo Charles Jennings: Fundador del Modelo
 Metodología 70.20.10

▪ Uno de los aspectos más importantes del modelo 70:20:10 es que cada
persona es responsable de gestionar su propio aprendizaje

▪ La compañía proporciona algunos recursos para facilitar a los equipos el

desarrollo de algunas competencias, es importante que cada colaborador
busque capacitarse y obtenga aprendizaje de manera individual

▪ El líder debe fomentar el desempeño y el desarrollo de los equipos de trabajo

Metodología 70.20.10

1. El detective. 2. El arquitecto 3. El constructor. 4. El transformador 5. El controlador.

identificar las especificar qué tipo tomar el diseño poner en marcha las dar seguimiento y
necesidades de la de actividades se van creado por el herramientas creadas medir los resultados
organización y los a realizar en cada uno arquitecto y por el constructor e del programa de
objetivos que se de los tres bloques desarrollar las integrarlas en la aprendizaje
quieren alcanzar (70, 20 y 10) herramientas que cultura de la
se hayan decidido empresa.
¿Cuáles son algunas empresas que
han creído e implementado esta
metodología de desarrollo?

39
Herramientas de formación en la empresa innovadoras y
divertidas

Crammut
Crammut tiene gamificación. Es decir, utiliza
elementos de juegos para motivar a los empleados a
aprender. Los empleados que completan sus
itinerarios formativos son premiados con monedas y
cromos virtuales.

¿A quién le puede encajar?: Organizaciones

acostumbradas a trabajar en entornos digitales, que
tengan entre 20 y 70 empleados, y que necesitan una
forma ágil y económica de desarrollar las habilidades
de los empleados.

¿Cuánto cuesta? 8€/mes por usuario. Puedes probarlo

gratis durante 14 días.

https://www.youtube.com/watch?v=oPi-w4M5EUI www.crammut.com
Herramientas de formación en la empresa innovadoras y
divertidas
¿Y alguna vez te ha pasado que los empleados, tras
Learning Park terminar la formación, seguían con sus viejos hábitos de
siempre y no han aplicado nada? Pues no volverá a pasar.
Tiene una funcionalidad para establecer tareas en la vida
real de forma recurrente.

¿A quién le puede encajar?: Organizaciones de

más de 70 empleados que necesitan un extra de
motivación en la formación, especialmente en
formaciones repetitivas y frecuentes como prevención
de riesgos laborales, o onboardings de empresa.

¿Cuánto cuesta? Existen diferentes paquetes según

el nivel de personalización. Podéis encontrar más
información en su web.

https://www.youtube.com/watch?v=0IBc_1nxs-I http://www.learningpark.io/
 Herramientas de formación en la empresa innovadoras y
divertidas

Duolingo
Efectivo y eficiente
Enseñan a leer, escuchar y hablar en otro idioma de forma
efectiva y eficiente.

¿A quién le puede encajar?: Para empleados

curiosos que quieren aprender por su propia cuenta.

¿Cuánto cuesta? Gratis. O si se compra plus

https://www.duolingo.com/ https://www.reddit.com//
 Herramientas de formación en la empresa innovadoras y
divertidas
Reddit es enorme comunidad donde encontrar cualquier
Reddit cosa que te imagines. Y decimos “cosa” y no especificamos
más, porque es imposible hacerlo. Desde chistes y memes,
noticias de toda clase o un subreddit (como llaman a las
comunidades dentro de Reddit) creado únicamente para
exponer videos y fotos de objetos que encajan
perfectamente en lugares.

¿A quién le puede encajar?: Para empleados

curiosos que quieren aprender por su propia cuenta.

¿Cuánto cuesta? Gratis. Puedes acceder incluso sin

registrarte, pero lo recomendamos para crear tu
propio “feed” con las novedades de los subreddits que
te interesen.

https://www.reddit.com/r/explainlikeimfive/top/?sort=top&t=all https://www.reddit.com//
Propuesta Valor al Empleado

Compensación
Liderazgo Total

Reclutamiento y
Comunicación
Selección

Digitalización/An Formación
alitica

Relaciones
Laborales Desempeño y
Talento
3. Gestión de
Desempeño y Talento
Objetivo

El objetivo es hacer posible una organización de alto

rendimiento a través de un programa dinámico que esté
alineado con la realidad empresarial que recompense y
motive a los empleados para aumentar la productividad
Tendencias

1 Objetivos anuales … a prioridades dinámicas

2 Conversaciones esporádicas … a conversaciones continuas e informales

3 Solo orientados a el resultado … a una evaluación holística (Qué + Como)

4 Proceso de desempeño … a una cultura de la pro alimentación

5 Dependencia de GH … a un empoderamiento del líder y el empleado

Cultura de Desempeño

1 Alineación
Estratégica
Desde la definición de objetivos
individuales y de equipo que
contribuyan a los resultados de la
2 Empoderamiento
Cuando responsablemente se
definen y realiza seguimiento a
los objetivos de resultado y
desarrollo
organización

3 Desempeño Integral
Cuando nos enfocamos tanto en el
¿Qué? se logra, como en el
¿Cómo? se hace
4 Conversaciones de
Desempeño periódicas
Cuando realizamos
conversaciones constantes
enfocadas en el futuro
48
OKR
¿Qué son y cómo funcionan los OKR’s?
¿por qué son claves en empresas como Google, Intel, LinkedIn o Twitter?

Desde la década de los 50 las empresas vienen aplicando una gran variedad de técnicas de gestión
pensadas para mejorar el rendimiento de los empleados.
Peter Drucker introdujo la Administración por Objetivos (APO), un proceso en el que directivos y
empleados están de acuerdo con los objetivos y con lo que deben hacer para alcanzarlos.
30 años después, en la década de los 80, las siglas S.M.A.R.T. y KPI’s empezaron a hacerse un hueco
en la gestión empresarial.

En 1999 cuando se escuchó por primera vez el concepto de OKR’s, en boca de John Doerr, impulsor de
esta metodología y responsable directo de que Google la haya introducido en su gestión.
Objetivo: Quiero ponerme en forma.
Resultado clave: Perder 5 libras.

La interacción entre el objetivo y el resultado clave es muy clara. Después de todo, lo que
significa ponerse en forma será diferente para cada persona. Una persona delgada puede querer
ganar 5 kilos de músculo, mientras que una persona con sobrepeso puede querer perder 5 kilos
de grasa.
Los objetivos son... siempre cualitativos y aspiracionales.
Son algo que usted, su equipo o su organización pretenden alcanzar (¡y no deben contener
números!)
Los resultados clave son... siempre cuantitativos. Le dirán si ha logrado su objetivo, por lo que
deben ser medibles para evitar cualquier duda.
Incluso un resultado clave Sí / No es (realmente) numérico, ya que el resultado es binario.
Por ejemplo,
"Aprobar un examen" es un resultado clave numérico válido que puede tener los valores Sí (1) o
Importancia de la Gestión del Desempeño

Promover el trabajo como un equipo Alinear la contribución individual y Promover las

coordinados e integrados por procesos y de equipo al logro de los objetivos conversaciones y el
orientados al cliente de la organización reconocimiento por
desempeño

Potenciar Modelo de Detectar Talento y Mejorar la Identificar oportunidades

Liderazgo Humanamente potencial Productividad de Desarrollo
Efectivo
51
Herramientas para la Gestión del desempeño

1 2
SAP o una herramienta tecnología, que
Espacios de conversación de desempeño:
- One to One permite:
- GPS
- Conversatorios - Registrar Objetivos
- Encuentros directivos - Compartir y alinear Objetivos
- Webinars
- Guías de Conversaciones
- Dar seguimiento
- Espacio de Reconocimiento - Registrar las conversaciones de desempeño
- Evaluar las competencias
- Evaluar la gestión del desempeño global
- Registrar planes de desarrollo

3
Objetivos alineados a los objetivos corporativos y a su vez a los de
su vicepresidencia, bajo la metodología SMART, el acrónimo
define las cualidades inherente a objetivos bien planteados y
alcanzables.
Proceso anual de Desempeño y Desarrollo
• Cierre objetivos y Evaluación de
Desempeño
• Calibración
• Definición objetivos Corporativos
y Vp´s

• Evaluación de pares,
líder y autoevaluación
(Proceso 360°)
• Evalúa Eficacia planes de
desarrollo

Etapas de Desempeño
y Desarrollo
• Definición y alineación de
Objetivos individuales
• Definición planes de Desarrollo

• Balance de objetivos
• Lecciones aprendidas y
acciones futuras
• Revisión plan de
Desarrollo – Aprendizajes
-
Metodología de Conversaciones de Desempeño y
Desarrollo
EMPLEADO COMO LÍDER COMO
DUEÑO DE SU DESARROLLO COACH

• Escucha Activa
• Receptivo • Pregunta
• Propositivo • Empático
• Disposición • Presencia 100%
• Hace Presencia • Provee Perspectiva
• Empoderado • Comparte posibilidades
• Pide Ayuda • Irreverencia gentil
• Escucha Activa • NO HACE JUICIOS
• Presencia al 100%
• NO TOMA NADA
PERSONAL

A través de las conversaciones los lideres y equipos, alinean, empoderan, desarrollan y

reconocen, promoviendo el modelo de liderazgo
 ¿Cómo?
Empleado como Dueño de su Desarrollo
1. Empodérate con lo acordado basado en
fechas y entregables
1. Presenta y alinea el balance del estado de los 2. Se claro en el apoyo que requieres por parte
objetivos de tu líder o el equipo para el logro de los
2. Comparte lo que has aprendido y oportunidades acuerdos
que has identificado en el cumplimiento de los 3. Reconoce de manera genuina la labor de tu
objetivos líder o equipo durante la conversación
3. Solicita la proalimentación de tu líder

1. Prepara un estado del avance de tus objetivos

2. Prepara el avance de tu plan de desarrollo 1. Comparte el estatus del las actividades del plan
3. Realiza una lista de temas a validar con tu líder
4. Ten una buena disposición y actitud para tener una de desarrollo 70/20/10
conversación efectiva, aplica los comportamientos y 2. Comparte tus expectativas profesionales,
actitudes para una conversación. habilidades y oportunidades para los próximos
5. Asegúrate que el espacio de la conversación este
agenda (No esperes a que tu líder lo haga)
pasos
3. Solicita la proalimentación de tu líder
¿Cómo?
Líder como Coach 1. Realiza un balance de la conversación,
determinando las prioridades y el foco de
1.Alinea los objetivos y metas (Balance y gestión futuro.
estado de los objetivos) 2. Compromete al empleado con su trabajo,
2. Proalimenta qué ha hecho bien y qué definiendo acciones, fechas y entregables
necesita hacer diferente. 3. Reconoce genuinamente la labor o
3.Empodera al empleado con su trabajo, acciones del empleado,
delegando actividades o proyectos

1. Guía al empleado a identificar sus

1. Realiza la conversación a tiempo expectativas profesionales, habilidades y
2. Haz una lista de temas o preguntas oportunidades
que necesitan ser conversados 2. Por medio de la metodología 70/20/10
3. Determina el mejor momento y lugar acompaña el plan de desarrollo del
4. Ten buena disposición para una empleado
conversación efectiva 3. Basado en los resultados de la evaluación de
5. Fija un objetivo para la conversación competencias, mide la efectividad de los
planes de desarrollo
El talento
El talento no se compra, se construye!
Construir Vs Comprar talento
Desempeño Un nuevo empleado tarda:
y Talento
6 Meses
Para adquirir la

33% productividad adecuada en

un trabajo
Objetivo del área: Comprar

Evaluar el desempeño
y altos potenciales 18 Meses
67%
Vincularse a la cultura de la
organización
para identificar
estrategias de Construir
desarrollo , carrera y
sucesión. Combinación Ideal
24 Meses Conocer y vincularse a la
estrategia de la compañía

Los CEO de las empresas más exitosas a nivel mundial saben que únicamente te pueden salvaguardar el futuro
competitivo de su empresa si tienen los líderes correctos para desarrollar e implementar sus estrategias
¿Que es el Mapeo de Talento y Sucesión?
Es una reunión formal donde los líderes senior discuten información relacionada con el desempeño, competencias e
información general de los equipos para identificar el potencial futuro y los posibles sucesores a posiciones criticas.

Estar preparados Generar ahorros en

Desarrollar la próxima Atraer y Compromete a la Transferencia de para enfrentar procesos de atracción
generación de Lideres mejor gente Conocimiento desafíos del negocio externa

Anualmente se
¿Qué hace realizan 2 Sesión
a una de revisión de
Talentos, donde se
persona postulan, nominan
Talento? y confirman los
Talentos
9 BOX – 9 Cuadrantes

Enigma (diamante en bruto) Futura estrella en crecimiento Futuros líderes (súper estrella)

Es posible que cuente con poco tiempo Excede las exigencias de su posición
Evidencia alto potencial. Debería estar listo actual. Está listo para ampliar sus
en la posición y por ello aun no ha
para asumir mayor responsabilidad técnica habilidades y asumir mayor alcance y
demostrado un desempeño satisfactorio;
y / o liderazgo en un mediano plazo.
Cada cuadrante pero, sí demuestra habilidades para responsabilidad. Es la mejor opción para
seguir desarrollándose en la compañía. un plan de sucesión.

representa el 5 2 1

nivel en el que Dilema: Empleados clave Futura estrella

las personas se POTENCIAL A pesar de no tener el desempeño

esperado, tiene un potencial medio. Esto
Cumple con las exigencias de su posición y
muestra un nivel de potencial medio; es
Se desempeña de manera destacada. Su
potencial aun esta en vías de desarrollo.
encuentran, de puede ser producto de un ascenso antes
de tiempo, falta de adaptación en el cargo
posible que requiera más motivación u
oportunidades y asumir mayores
Estará listo para asumir un mayor
responsabilidad en un largo plazo.

acuerdo a su actual o de motivación.

7
responsabilidades.
4 3
resultado de Iceberg: Efectivos:

potencial y Presenta un desempeño por debajo de lo Cumple con las expectativas de su posición,
Profesionales confiables:
Responde satisfactoriamente a su posición

Desempeño esperado y tampoco evidencia potencial.

Surgen cuestionamientos sobre su
capacidad para tener éxito en el rol actual,
pero aun no demuestra un mayor nivel de
potencial. Se debe validar si existe falta de
motivación o las capacidades están al
actual porque tiene conocimientos y
habilidades técnicas muy valiosas. No se
espera que asuma cargos más altos en el
a mediano y corto plazo. límite. futuro.
9 8 6

Bajo DESEMPEÑO Alto

60
Mapeo de Talento y Sucesión
El Foco del Mapeo
de Talento y ¿Qué buscamos?
Sucesión • Asegurar la alineación del
Líderes que se programa Talento & Sucesión con
¿Qué queremos? ¿Qué debo
destacan no solo por su los objetivos de la organización
hacer como
desempeño, sino por: Socio de
Negocio? • Escucha, cuestiona y diagnostica
• Capacidad Aprendizaje
• Compromiso
Desarrollar la • Pasión • Evalúa la efectividad del proceso
próxima generación • Liderazgo

de lideres
¿Rol del Líder?
Enfocar los planes de desarrollo en la
progresión de la carrera, no solo en
Una estrategia Después de identificar al Talento, la promoción
dirigida a la retención de este comunique su estado y proporcione un
grupo que se Monitorear los cambios en las
rol desafiante que le de desarrollo
tiene como objetivo. aspiraciones de los talentos

“No es una garantía Los grupos de Talento no Ser específico sobre los “Debe esforzarse
laboral” son estáticos requisitos y las continuamente por
expectativas de asumir el mantener su estado
rol de Talento de alto potencial”
Propuesta Valor al Empleado

Compensación
Liderazgo Total

Reclutamiento y
Comunicación
Selección

Digitalización/An Formación
alitica

Relaciones
Laborales Desempeño y
Talento
4. Liderazgo y Trabajo en
equipo
Liderazgo Humanamente Efectivo
Se ejerce el liderazgo a partir de tres acciones alineadas con la
cultura deseada

Inspiro con el ejemplo y Comunico

reto • Claridad y oportunidad 1 Alineación: Foco
• Gestión de mi mismo

2 Empoderamiento y reto:
Coordinación e integración

Fomento Me integro 3 Reconocimiento:

• El desarrollo y el logro • Con el equipo y los Orientación al equipo
de mi equipo procesos
Propuesta Valor al Empleado

Compensación
Liderazgo Total

Reclutamiento y
Comunicación
Selección

Digitalización/An Formación
alitica

Relaciones
Laborales Desempeño y
Talento
5. Compensación Total
Hoy en día en un mundo globalizado, competitivo y con más
oportunidades de crecimiento laboral, las organizaciones tienen un
gran desafío para atraer y fidelizar el talento humano.

Es allí donde cobra peso para las organizaciones, tener definido su

Esquema de compensación Total

67
El Modelo de Compensación
Total integra los elementos de
retribución económicos y no
económicos anualizados que se
le otorgan a los trabajadores de
una compañía, buscando
fortalecer la Propuesta de valor
del empleado (PVE).

Comenzaremos por enfocarnos en la Compensación 68

Estrategias de compensación
El insumo principal para la Compensación es el Descriptor de cargo

La Compensación debe ir atada al grado de responsabilidad e impacto de cada posición,

garantizando Equidad y Competitividad

Descripción del Cargo

✓ La descripción de cargos es una fuente de información

básica para toda la planeación de recursos humanos.
• Objetivo

• Complejidad ✓ Es necesaria para la selección, el entrenamiento,

• Responsabilidades desarrollo, plan de carrera, diseño organizacional,
• Perfil administración de la compensación y la valoración de
• Toma de decisiones
cargos.

✓ Todas las personas deberían poder consultar su

descriptor

Permite conocer el cargo y

comprender su impacto a nivel
Compañía
 ¿Qué es la Descripción de Cargo y cómo se documenta?

¿QUÉ HACE? Acciones

¿PARA QUÉ Resultados

LO HACE?

La misión del cargo debe contener la naturaleza del cargo y explicar para qué el cargo existe dentro de la organización.
Las responsabilidades del cargo deben enmarcar los procesos y subprocesos por los cuales el cargo responde y no deberían
ser mayor a 8.

¿Cómo redactar la misión y las responsabilidades?

¿PARA QUÉ LO
QUÉ HACE? ¿CÓMO LO HACE?
HACE?
Define el qué, enmarcado De acuerdo, a través de, El para qué de la función y
por verbos de Acción basado en normas leyes, que ha de ser logrado
como Planificar, coordinar, directrices, políticas etc. enmarcado generalmente
analizar, apoyar etc. en verbos en infinitivo.
Teniendo el Descriptor de cargo se activa el proceso de Valoración

Valoración del Cargo

SABER
Conocimiento, Experiencia,
Habilidades

PENSAR GRADO
Solución de Problemas

ACTUAR
Responsabilidad para lograr
resultados

Consiste en asignar un valor al Cargo, en función

de su contenido y su peso dentro de la
organización
 La metodología de valoración Hay mide el impacto de los cargos en la
organización, la cual se basa en un sistema de perfiles y escalas

SABER PENSAR ACTUAR

Conocimiento, Experiencia, Contribución al resultado final
Implementación de Soluciones
Habilidades de la organización

Factor competencia que incluye La solución de problemas está Grado en el que el puesto debe
conocimientos, habilidades y relacionada con la intensidad del responder por sus acciones, mide el
experiencias necesarias para el proceso mental para identificar y efecto que tiene el puesto sobre los
desempeño adecuado del puesto solucionar problemas resultados.

• Libertad para actuar

• Amplitud de Conocimiento • Marco de referencia
• Magnitud en cifras
• Habilidad Gerencial • Complejidad de problemas
• Impacto del cargo
• Relaciones Humanas

Relación de los factores de valoración con el Descriptor de Cargo

✓ Responsabilidades
✓ Perfil de Cargo
✓ Objetivo Principal ✓ Procesos que lidera
✓ Objetivo Principal
✓ Participación en comités ✓ Responsabilidad en Cifras
✓ Relaciones Internas/Externas
✓ Autonomía en decisiones

Cada una de las categorías arrojan un puntaje, que bajo la metodología HAY se convierte en un Grado salarial
La valoración arroja el “peso del cargo” el cual se mide frente a una “Banda salarial”,
asegurando la Competitividad
La Compensación debe ir atada al grado de responsabilidad e impacto de cada posición, garantizando Equidad y Competitividad

Banda Salarial
120% Máximo

Medio

80%
Mínimo

Define la política de pago,

en relación con otras
empresas o el mercado con
el cual compite
Ejemplo: La Compañía define su banda salarial frente a la mediana de mercado

Variable SABER PENSAR ACTUAR Grado

Hay
14
Puntos 175 57 43

Tomamos como referencia el P50 del

mercado para construir la banda salarial
de cada país.
Banda Salarial P50
La Criticidad de Cargo también surge paralelo a la valoración
Cargos críticos son aquellos que “pertenecen a procesos altamente sensibles en términos de
continuidad operacional o generación de ingresos y que por sus conocimientos y competencias
técnicas hacen compleja su búsqueda en el mercado, generando altos costos de reemplazo y
perspectiva de retención”.

La Criticidad de Cargos clasifica los cargos impacto global, basado en la

importancia y perspectiva de retención

CRITICOS: Cargos altamente sensibles ya que influyen directamente en los Como estrategia de
resultados del negocio debido a su impacto en el retiro y a sus conocimientos. No son Compensación los cargos
fáciles de encontrar en el mercado laboral. definidos como críticos los
vemos con P75
CLAVE: Cargos sensibles ya que influyen indirectamente en los resultados del
negocio debido a su impacto en el retiro y a sus conocimientos. No son fáciles de
encontrar en el mercado laboral.
P75
EXPERTO: Cargos que influyen en el negocio y sus resultados ya sea por su acción
comercial o por la experticia en la actividad que desarrolla ligada al negocio. Sin Banda Salarial P75
embargo el cargo se consigue fácil en el mercado.

SOPORTE: Cargos que impactan indirectamente el negocio por medio del apoyo a la
operación del negocio, el impacto en retiro es bajo, el cargo se consigue fácil en el
mercado.
Recapitulando, un proceso de administración de la compensación se basa en tres grandes
frentes:
La Compensación debe ir atada al grado de responsabilidad e impacto de cada posición, garantizando Equidad y
Competitividad

Descripción del Cargo Valoración del Cargo Banda Salarial

120% Máximo
SABER
Conocimiento, Experiencia,
Habilidades

• Objetivo

• Complejidad
Medio
• Responsabilidades PENSAR GRADO
Solución de Problemas
• Perfil

• Toma de decisiones

ACTUAR
Responsabilidad para lograr
80%
resultados Mínimo

Permite conocer el cargo y Consiste en asignar un valor al Cargo, Define la política de pago,
comprender su impacto a en función de su contenido y su peso en relación con otras
nivel Compañía dentro de la organización empresas o el mercado
con el cual compite
Una vez valorados los puestos e identificados sus grados se define la estrategia de
compensación y se documenta la “Política de compensación”

Ejemplo: MIX de Compensación por nivel de cargo

• La “Política de compensación” debe
contribuir a atraer, desarrollar y
Fijo Corto plazo Beneficios Largo plazo
comprometer a los Trabajadores,
asegurando equidad,
6% 5% competitividad y calidad de vida.
11% 13% 16% 15%
19% 33%
18% 18% 15% 14% • Debe abarcar como mínimo, los pagos
23% 8% fijos garantizados (salario base,
primas legales y extralegales), la
66% 69% 69% 71% compensación total en efectivo
59%
52% (bonos e incentivos de corto plazo) y los
incentivos de largo plazo.
Vp DIR GER GER MEDIA PROFESIONALES OPERATIVO/
SOPORTE

A mayor impacto de la posición,

mayor porcentaje de variable

Fuente: KF 2016 78
El fin primordial de la compensación fija es atraer personal competente

La atracción del talento depende de una mezcla de compensación relevante y competitiva en el mercado

➢ Todos los países se comparan frente a su mercado Salario de enganche

específico
Administración en ascensos
➢ Para conocer la información del mercado, las Compañías y movimientos
deben adquirir periódicamente las encuestas salariales y
definir los tabuladores Gaps salariales
➢ El impacto de los Cargos/puestos los da el grado, más no el
Metodología de incrementos
nombre de la posición Vs. desempeño

➢ Tener una adecuada herramienta tecnológica para la Administración de cargos

compensación facilita la administración salarial y permite críticos
empoderar a los líderes en su gestión de equipos

Sin embargo, el salario fijo no es suficiente para enviar los mensajes adecuados...
79
El fin primordial de la compensación variable es motivar el desempeño y la ejecución
de la estrategia

El sistema de Compensación Variable debe responder a

los siguientes criterios:

• Todo esquema variable debe tener un

Alineación con la estrategia de la compañía requerimiento de un resultado mínimo en
un indicador que asegure la
Claridad y transparencia: que sea conocido disponibilidad de los fondos para el pago
y compartido por los beneficiarios. del programa o el cumplimiento de variables
Objetividad: que dependa de variables operativas críticas
objetivas previamente establecidas
• Se deben analizan los diferentes tipos de
Equidad y sencillez en su aplicación modelos empleados para enviar los
mensajes correctos , la cantidad de
Consistencia con las prácticas del mercado indicadores utilizados y los tipos de
indicadores.

80
Los incentivos de largo plazo buscan alinear los intereses de los accionistas con los de
los ejecutivos y retener al talento clave

En el mercado hay diferentes esquemas, los cuales se

seleccionan según los objetivos de la organización ➢ Desde 2009 la compensación ejecutiva se ha
caracterizado por poner un mayor énfasis en
el componente de largo plazo.

➢ Desde el año 2011 las compañías han

modificado sus programas de compensación
de largo plazo desde bonificaciones
discrecionales y opciones sobre acciones
hacia otorgamientos de acciones basadas en
desempeño.

➢ La definición del vehículo dependerá de la

estrategia de la organización.

81
El esquema de beneficios debe estar diseñado por población o grupo objetivo

Algunos beneficios

¡Gestiona tu ¡Disfruta los

¡Tu seguridad es lo ¡Que estés sano es tiempo y haz todo
¡Piensa placeres de dos
primero ! nuestra prioridad! lo que siempre has
Saludable! días sin trafico!
soñado hacer!

Póliza de Seguro Plan de Salud Auxilio por Flextime Home Office

de Vida Alimentación

82
El reconocimiento:
Un acto de generosidad
84
https://www.kompensity.com/

https://www.gointegro.com/es/

85
Cada enfoque de la Compensación total conlleva actividades importantes las cuales deben estar
debidamente documentadas
Enfoque Administración Beneficios
Enfoque Compensación Fija Enfoque Compensación Variable
(Tangibles e intangibles)

Estructura organizacional
Para definir posiciones alineadas con la Desarrollo de esquemas de
estrategia corporativa compensación Variable de corto y
largo plazo que promuevan la Establecer beneficios por grupo
productividad y alto desempeño de los poblacional y/o categoría de
empleados beneficios.

Benchmarking frente al mercado Desarrollo de planes de compensación

para establecer esquemas de mas atractivos para Ejecutivos,
compensación competitivos Altos Potenciales y Cargos Claves

Estrategia de negocio Programas alineados con las mejores Creación de Políticas , lineamientos
para establecer estrategias de prácticas del mercado, que aporte a corporativos y específicos
vinculación e incrementos salariales de crear una compensación atractiva y manteniendo una equidad y
compensación competitivos competitiva competitividad
En conclusión..

Para tener una estrategia de compensación total efectiva se debe:

▪ Definir la política de compensación alineada a la estrategia del negocio y documentar los procesos que sean
necesarios

▪ Asegurar la disposición y valoración del 100% de las Descripciones de cargo.

▪ Revisar la compensación fija a la luz de la información de mercado.

▪ Alinear los esquemas de compensación variable con indicadores corporativos según la importancia de los cargos.

▪ Establecer incentivos de largo plazo para cargos ejecutivos, cargos críticos o altos potenciales, según apliquen.

▪ Revisar el mix de compensación a la luz de las mejores prácticas del mercado.

▪ Medir continuamente el posicionamiento y estrategia de Compensación a través de herramientas como Compromiso,

u otras encuestas dirigidas.

▪ Revisar continuamente su esquema de compensación haciendo los ajustes cuando sea necesario.

88
 La compensación efectiva no consiste sólo en aumentar los salarios,
sino en encontrar los programas de compensación adecuados al
entorno empresarial, a la orientación estratégica y a la cultura laboral
de la organización.

89
Propuesta Valor al Empleado

Compensación
Liderazgo Total

Reclutamiento y
Comunicación
Selección

Digitalización/Analitica Formación

Relaciones
Laborales Desempeño y
Talento
6. Digitalización y Analítica
 • El 67% de los líderes empresariales están
de acuerdo en que si su empresa no se
digitaliza significativamente para el 2020,
ya no será competitiva.
• El 77% de las personas esperan poder
resolver tareas rutinarias a partir de las
nuevas tecnologías y el mundo digital.
• Así que…
• TH tiene dos importante aspectos a tener
en cuenta en esta era digital:
• Los CEO’s esperan un mejor desempeño
Re a l i d a d e s d e l a de sus empleados.
e ra d i g i t a l
• Los empleados esperan una mejor
experiencia en su trabajo.

102
De la efectividad a la experiencia!

4
CONEXIÓN • Construir relación emocional
EXPERIENCIA • Crear redes sociales
• Compartir experiencias a través de la tecnología

3 • Compartir información que tiene impacto en el negocio

INFORMACION
• Acceso a información estructurada y no estructurada
• Traer información externa

2
EFICIENCIA E • Usar tecnología para mejorar practicas y procesos tales
INNOVACION como reclutamiento, entrenamiento, desempeño,
comunicación etc..

1
• Implementar plataformas tecnológicas tales como SAP,
EFECTIVIDAD
TALENTO HUMANO
Workday u Oracle para manejar eficientemente los
procesos de Talento Humano
103
La gente compara su vida personal con el trabajo

Vida personal Trabajo

104
La gente compara su vida personal con el trabajo

Vida personal Trabajo

105
https://rework.withgoogle.com/
Ejemplo: Estrategia HR 2020

Atraer, Desarrollar y Retener Talento Humano

Talento Humano 3 temas urgentes Talento Humano

2021 1. Desarrollo del Liderazgo y Servicio
2025
Métricas que 2. Unificación de la cultura Métricas que
describen el nivel 3. Mejorar nuestras relaciones con grupos poblacionales describen el nivel
actual Iniciativas futuro

1. Excelencia en el servicio
• Clima/Compromiso: • Clima/Compromiso:
2. Desarrollo y Compromiso
50% 80%
• Nivel de liderazgo: 3. Desempeño y Talento • Nivel de liderazgo:
65% 4. Productividad 80%
• Sucesión Interna: 5. Fortalecer los procesos transaccionales orientados a • Sucesión Interna:
34% mejorar el servicio 67%
• Tecnología: 6. Salario emocional y Reconocimiento • Tecnología:
Autoservicio: 20% Autoservicio: 80%
7. Potencializar la comunicación con nuestros públicos de
interés
• Transparencia: 67% • Transparencia: 95%
8. Etica y transparencia
• Merco Talento Colombia: Creencias • Merco Talento
3er puesto Colombia:
1. CONFIANZA
1º o 2º puesto
2. SIMPLICIDAD
3. FOCO
4. LOGRO
Indicadores
Eficiencia

• Rentabilidad vs. Costo laboral | vs. Headcount

• Ingresos vs. Costo laboral | vs. Headcount
• Salarios como % del costo laboral
• Incentivos de Corto plazo y largo plazo como % del
costo laboral
• Beneficios / costo laboral
• Costo del proceso de selección para identificar la
eficiencia del proceso en la búsqueda y selección
• Costo de las Fuentes de reclutamiento
Indicadores
EFICIENCIA

• Rotación (medir motivos de retiro y por familia de cargo),

rotación voluntaria
• Productividad
• Eficiencia: # Personas en GH por cantidad de empleados
• Tiempo de cubrimiento de vacantes por familias de cargo
• Horas hombre que hace referencia a productividad vía
ausentismo
Otros Indicadores
• Marca empleadora
• Indicadores de selección (# de días reclutamiento por familias de cargo)
• Indicadores social media (cuantas veces dan click en temas de marca o
fuentes de reclutamiento)
• Gestión de desarrollo HIPO (plan de sucesión e identificación de potenciales y
cargos críticos o claves)
• Distribución de la planta por área y por genero (diversidad e inclusión )
• Gestión de desempeño (objetivos, plan de desarrollo y evaluación 360)
• Indicadores de servicio (NPS o experiencia del empleado mapeando el
customer journey)
• Equidad salarial interna y externa
• Diversidad e inclusión: Cuantas mujeres hacen parte del equipo directivo
Propuesta Valor al Empleado

Compensación
Liderazgo Total

Reclutamiento y
Comunicación
Selección

Digitalización/An Formación
alitica

Relaciones
Laborales Desempeño y
Talento
7. Relaciones Laborales
Tipos de contratos

• Termino Fijo

• Termino Indefinido

• Obra o Labor

• Destajo

• Contrato Realidad

121
Tipos de contratos

• Termino Fijo

Características

1. Un contrato a termino fijo JAMAS se convierte en indefinido.

2. Periodo de Prueba es la quinta parte del termino de su duración si es inferior a un
año si es a un año 2 meses.
3. Si El termino de duración es inferior a un año, la cuarta prorroga será a un año.
4. El valor de la indemnización por despido es lo que haga falta para el vencimiento
del contrato.
5. Para la finalización del contrato se requiere un pre aviso 30 días antes del
vencimiento del contrato, de lo contrario se entiende prorrogado
automáticamente.

Articulo 46 C.S. del T.

122
Tipos de contratos

• Termino indefinido

Características

1. Su característica principal es que no tiene vencimiento

2. El valor de la indemnización dependerá del valor del salario, 20 días de salario
por el primer año y 15 días de salario por año sub siguiente.
3. Si es salario mínimo la indemnización será 30 días de salario por el primer año y
20 días por año consecutivo.
4. Siempre sin excepción hay que especificar si es salario nominal o integral, de no
ser así se entiende salario nominal.
5. El periodo de prueba debe ser pactado expresamente.

Articulo 45 C.S del T.

123
Tipos de contratos

• Por obra o labor

Características

1. Se celebra por el termino de duración de la obra o labor, su duración es incierta

pero definida y el mismo concluye con la finalización de la obra.
2. No requiere Pre aviso para su terminación
3. No se puede prorrogar.
4. Es un contrato ideal para quien realiza contratos para terceros.
5. Su indemnización por jurisprudencia es lo que falte para acabar la obra o labor,
sin embargo perse no tiene indemnización.

Articulo 45 C.S. de T.

124
Tipos de contratos

• Contrato Realidad.

• Habrá contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o denominación, siempre que

una persona física se obligue a realizar actos, ejecutar obras o prestar servicios en
favor de la otra y bajo la dependencia de ésta, durante un período determinado o
indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneración.

Si no hay contrato de Trabajo y se dan estos tres elementos hay contrato de trabajo
con las siguientes obligaciones:

1. El contrato se convierte en indefinido.

2. Salario será nominal
3. Las indemnizaciones de calculan de acuerdo al contrato a termino indefinido.
4. Habrá sanción moratoria. ( Favor NO usar la expresión brazos caídos)

125
 ¿Que es sanción moratoria?

Articulo 65 C.S del Trabajo

Características

1. Si a la finalización del contrato de trabajo no se pagan las prestaciones sociales

de Ley, con excepción de los descuentos a que hubiese lugar por parte del
trabajador y que estén autorizados expresamente por el mismo y descuentos
de Ley.
2. Es un día de salario por cada día de mora en el pago de las acreencias laborales
hasta por 24 meses luego de esto, intereses moratorios a la tasa máxima legal
para créditos de libre asignación certificados por la superintendencia bancaria.
3. Requiere dicha sanción que sea otorgada por un Juez de la republica, no opera
automáticamente.
4. Se debe demostrar la mala fe del Empleador.

126
 ¿Que es sanción moratoria?

Articulo 65 C.S del Trabajo

Temas que producen sanción moratoria:

1. No pago de la liquidación de prestaciones sociales tales

como:

• Pago de Primas
• Pago de cesantías no causadas al momento de la terminación del contrato.
• No consignación de las cesantías en el fondo de cesantías.
• No pago de las pensiones en el fondo de pensiones de manera oportuna.
• El no pago de vacaciones no produce moratoria.
127
 ¿Que es una actividad misional?

Es aquella actividad que desarrolla el objeto social del negocio, es decir, si una
persona desarrolla dicha actividad y de manera constante y permanente y se dan las
características de un contrato de trabajo, es empleado.

La actividad debe ser intuito persona, quiere decir que no la puede desarrollar otra
persona por el.

Contratos de prestación de servicios.

Son aquellos que la persona realiza por un conocimiento de un tema especifico bajo
su propia responsabilidad y riesgo.

¿Que pasa con una persona que es contratada por prestación de servicios y realiza
una actividad misional de la empresa?

128
 ¿Que es una actividad misional?

Es empleado
“Si grazna como pato, tiene plumas de pato y camina como
pato es pato.”

129
 Pagos salariales y no salariales

Que es salario: Todo pago habitual y permanente como retribución a una contraprestación
directa de un servicio.

Lo anterior incluye:

1. Todo lo que recibe en dinero o especie, como contraprestación directa del servicio.
2. Primas extralegales.
3. Bonos
4. Comisiones
5. Sobre sueldos

Cualquier pago que tenga la característica de ser habitual y permanente como

contraprestación del servicio.

Articulo 127 C.S. del T.

130
Propuesta Valor al Empleado

Compensación
Liderazgo Total

Reclutamiento y
Comunicación
Selección

Digitalización/An Formación
alitica

Relaciones
Laborales Desempeño y
Talento
8. Comunicación / DI
Una de las acciones facilita el crear sentido del cambio en las personas es
crear una cultura de código abierto
Cuando las organizaciones
utilizan una estrategia de
cambio de código abierto:

• La probabilidad de éxito del cambio

aumenta hasta en 24 puntos porcentuales.
Establecer la estrategia y Lideres establecen la Empleados co-crean la
definir la visión estrategia de cambio estrategia de cambio • El tiempo de implementación disminuye
hasta en un tercio.

• El tiempo de los empleados dedicado al

cambio se reduce hasta en 12,6 horas por
Lideres planifican la Empleados planifican la semana por empleado.
Plan de implementación
implementación implementación
• El compromiso de los empleados aumenta
hasta en 38 puntos porcentuales.

Organizaciones lanzan • El número detractores disminuye hasta en

Comunicar y sostener el Los Empleados hablan
cambio campañas de comunicación sobre el cambio
19 puntos porcentuales.

• Crece el número de empleados que se

empoderan para lograr el éxito del cambio
aumenta hasta en 29 puntos porcentuales
 7 Acciones de gestión de cambio y comunicación
para la adopción del plan de transformación

Comunicaciones internas Lideres Gerentes Empleados

Reducir el ruido en las La comunicación ayuda a los Ayuda a los Lideres a manejar Ayuda a que los empleados
comunicaciones e incentivar la lideres a alinear los mensajes su comunicación de acuerdo a comprenda en el cambio y
conversación de acuerdo a como los equipos as reacciones de los gestionen sus reacciones
perciben la comunicación empleados frente al cambio frente al cambio

Reduce la frecuencia de las Ayuda a los lideres a crear Coach a los lideres para generar Conversar con los empleados
comunicaciones historias de cambio con sus verdaderas conversaciones
equipos Hacer preguntas a los
Reenfoca a los empleados a Ayuda a los lideres a empleados para construir
usar una herramienta administrar la incertidumbre con ellos
colaborativa y conversar sobre el cambio
 ¿Qué es? | Capacidades organizacionales | Valores |
Propósito
• Traducir la estrategia de acuerdo con los roles con los que
cuenta .
• Medios de comunicación: correo, carteleras en los puntos,
webinars, líderes.
• Entrenamiento a líderes para que sean los principales
comunicadores en la organización.
• Implementación de Espacios de comunicación virtual o
presencial.