6 - Manual de Estudio - Gestion de Costos Del Proyecto

MANUAL DE ESTUDIOS PARA
CERTIFICARSE
PMP ®
SECCIÓN 7: GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
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Manual de Estudio de Preparación para el Examen PMP®
SESIÓN GESTIÓN DE COSTOS DEL

PROYECTO
7
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS
COSTOS
 ESTIMAR LOS COSTPS
 DETERMINAR EL PRESUPUESTO
 CONTROLAR LOS COSTOS
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
Debe prestar mucha atención a este capítulo, ya que aproximadamente son 12 preguntas que
vienen en el examen sobre Valor Ganado, y un promedio de 6 de estas preguntas requieren
realizar cálculo para obtener el Valor Ganado.
Existe una fuerte conexión entre la Gestión de los Costos del Proyecto y la Gestión del
Cronograma del Proyecto en el examen. Algunos temas (incluyendo planificación, estimación, y
monitoreo y control) que se mencionan en este capítulo también se aplican en la Gestión del
Cronograma del Proyecto.
El capítulo de Gestión del Cronograma del Proyecto menciona a la identificación de actividades

como componentes más pequeños de los paquetes de trabajo. En muchos proyectos, se usan
las actividades para crear las estimaciones de los costos. Sin embargo, en algunos proyectos
grandes, los costos pueden ser más prácticos de estimar y controlar a un nivel diferente. A esto
se llama Cuenta de Control. Este es un nivel más alto que el paquete de trabajo en la Estructura
De Desglose Del Trabajo (EDT).
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO  PROCESOS
Procesos de la Gestión de los Costos del Proyecto Grupo de procesos
 Planificar la Gestión de Costos Planificación
 Estimar los Costos Planificación
 Determinar el Presupuesto Planificación
 Controlar los Costos Monitoreo y Control
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1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS
Planificar la Gestión de Costos consiste en establecer las políticas, los procedimientos y la

documentación para la planificación, la administración, gastos y el control de los costos del
proyecto. Además, este proceso proporciona orientación y dirección sobre cómo los costos del
proyecto se gestionarán a través del proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
Es citado en la mayoría de los demás capítulos, pero es mencionado con más detalle en el nuevo
proceso Planificar la Gestión de Costos del capítulo de Gestión de los Costos del Proyecto en la
Guía del PMBOK®, en donde es mencionado formalmente como salida de dicho proceso. El
proceso de planificación de la Gestión de los Costos responde a las preguntas, “¿Cómo se hará
la planificación de costos para el proyecto?” y “¿Cómo se gestionará efectivamente el proyecto
contra la Línea Base del Costo, controlará los costos y gestionará las variaciones de los costos?”
Este plan es similar a los otros planes de gestión (un PMI-ismo). El Plan de Gestión de Costos
puede ser formal o informal, pero es parte del Plan para la Dirección del proyecto. Una vez más,
puede ver que tal plan requiere que usted piense por adelantado sobre cómo gestionará los
costos. Este es un concepto que muchos Directores de Proyectos olvidan.
El Plan de Gestión de Costos incluye:
 Las especificaciones sobre cómo se deben expresar las estimaciones (en qué moneda).
 El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.
 Informar los formatos que se usarán.
 Reglas para medir el rendimiento de los costos.
 Si los costos incluirán los costos directos (aquellos costos directamente atribuibles al
proyecto) e indirectos (aquellos costos que no son directamente atribuibles a ningún
proyecto, tales como los gastos generales).
 Umbrales de control.
Note la inclusión de umbrales de control. La creación del Plan de Gestión de Costos (como
cualquier otro Plan de Gestión en la Dirección de Proyectos) requiere pensar sobre cómo se
controlarán los costos. Si un costo real llega a ser más alto de lo esperado, ¿necesitará tomar
alguna acción? ¿Qué pasaría si la diferencia es mínima? Los umbrales de control son la cantidad
permitida de variación antes de tomar cualquier acción. Estos controles se determinan en la
planificación mientras se crea el Plan de Gestión de Costos.
COSTO DEL CICLO DE VIDA
Se refiere al costo de todo el ciclo de vida del producto, y no sólo al costo del proyecto.
Ejemplo:
Un jefe planifica un proyecto con un nivel inferior de calidad, lo cual le permite ahorrar $9,000.
Después que el proyecto se complete, el producto necesita realizar mantenimiento y
reparaciones por $100,000 durante su ciclo de vida en lugar de los $20,000 en mantenimiento
y reparación que podría haber costado. Los $9,000 de “ahorro” le costaron a la empresa
$80,000 (o $71,000 de costo adicional).

Ejercicio 1: Cálculo del Costo del Ciclo de Vida del Producto
En la lista presentada a continuación se enumera los costos de cada una de las fases del ciclo
de vida de un software:
COSTO (EN
FASE
DÓLARES)
Análisis $40,000
Diseño $80,000
Implementación $120,000
Pruebas y Monitoreo $60,000
Mantenimiento $20,000
¿Cuál es la estimación del costo del ciclo de vida del producto?
Respuesta: El costo del ciclo de vida del producto es el costo combinado de todas las etapas
incluidas en su vida útil. Entonces, el costo del ciclo de vida del producto se calcula como:
= $40,000 + $80,000 + $120,000 + $60,000 + $20,000
= $320,000
ANÁLISIS DEL VALOR
En el trabajo cotidiano, a veces se denomina a este concepto como Valor de Ingeniería. Consiste
en encontrar una forma menos costosa de hacer el mismo trabajo. El Análisis del Valor requiere
el uso sistemático de técnicas para identificar las funciones requeridas del proyecto, asignar
valores a estas funciones y proveer funciones al menor costo total sin la pérdida de rendimiento.
Si un equipo está buscando la disminución del costo del proyecto, pero están manteniendo el
mismo alcance, entonces están poniendo en práctica el Análisis del Valor.
Nota
El Análisis del Valor consiste en disminuir los costos del proyecto manteniendo el mismo
alcance.

RIESGO DE COSTO
Hay preguntas en el examen que se componen de temas de riesgos, adquisiciones, y costos. Un

riesgo de costo se puede explicar mejor con la siguiente pregunta:
Ejemplo: ¿En un contrato de Precio Fijo (FP), quién tiene el riesgo de costo: el
comprador o el proveedor?
Respuesta: El Proveedor, porque si los costos suben no podrá subir los precios, por tanto, el
aumento de costos tendrá que ser amortiguado por su margen de ganancia que, en un
extremo, incluso lo podría llevar a experimentar pérdida.

2. ESTIMAR LOS COSTOS
En el proceso Estimar los Costos se realizan las estimaciones para cada actividad. Este proceso
no combina todas las estimaciones dentro de un plan de gasto o un presupuesto de costo, esto
sucede en el siguiente proceso, Determinar el Presupuesto.
Cosas que debe saber sobre las Estimaciones (esto se menciona también en el capítulo de
Gestión del Cronograma del Proyecto)
 La estimación debe estar basada en un Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) para
mejorar la precisión.
 La estimación debe ser hecha por la persona que está haciendo el trabajo, siempre que
sea posible, para mejorar la exactitud.
 La Información Histórica de proyectos anteriores (parte de los Activos de los Procesos
de la Organización) es una clave para mejorar las estimaciones.
 Se debe mantener una Línea Base de Cronograma (y Líneas Bases de Alcance y Costo)
y no se debe cambiar, a no ser que haya cambios aprobados en el proyecto.
 El cronograma del proyecto debe ser gestionado según su Línea Base.
 Los cambios son aprobados en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
 Las estimaciones son más precisas si se estiman componentes de trabajo de menor
tamaño.
 Se debe solicitar cambios cuando ocurra problemas de cronograma (y problemas de
costo, alcance, calidad y recursos).
 Un Director de Proyectos (Project Manager) no sólo debe aceptar las restricciones de la
gerencia, sino además debe analizar las necesidades del proyecto, elaborar sus propias
estimaciones y reconciliar las diferencias para producir objetivos realistas.
 Un Director de Proyectos puede calcular continuamente la Estimación hasta la
Conclusión (ETC) con el fin de asegurarse que haya suficiente tiempo (y Presupuesto)
disponible para el proyecto.
 Los planes deben ser revisados durante la finalización del trabajo y de ser necesario, se
deben revisar también los cambios realizados.
 Hay un proceso para crear la estimación lo más exacta posible.
 El Director de Proyectos debe cumplir con cualquier estimación acordada.
 Se debe revisar las estimaciones cuando se reciben para ver si éstas son razonables y
para verificar los riesgos y “colchones”.
 Las estimaciones deben ser realistas a través de la vida del proyecto, siendo revisadas
y reestimadas periódicamente.
 Se pueden reducir las estimaciones mediante la reducción o eliminación de riesgos.
 El Director de Proyectos tiene la responsabilidad profesional de proporcionar
estimaciones que sean tan exactas como factibles, y mantener la integridad de estas
estimaciones a través de toda la vida del proyecto.
Recuerde que en el examen en las preguntas verá prácticas incorrectas de Dirección de

proyectos como opciones. Si usted no comprende adecuadamente y gestiona sus proyectos de
forma inadecuada, tendrá dificultades en el examen, y ni siquiera sabrá por qué.
Se debe estimar los costos de todo el trabajo necesario para completar el proyecto, lo cual
incluye:
 Los costos de los esfuerzos de calidad.

 Los costos de los esfuerzos de riesgos.
 Los costos del tiempo de los Directores de Proyectos.
 Los costos de las actividades de la Dirección de Proyectos.
 Los costos asociados directamente con el proyecto, incluyendo capacitaciones para el
proyecto, materiales a usar, mano de obra necesaria, etc.

 Gastos de oficina usados directamente por el proyecto.

 Utilidades, cuando sea aplicable.
 Gastos generales, tales como los salarios de la gerencia y gastos generales de oficina.
TIPOS DE COSTO
Hay varias maneras de ver a los costos cuando se crea una estimación. Históricamente, el
examen sólo ha preguntado cerca de tres preguntas sobre tipos de costo. La siguiente
información le ayudará a responder tales preguntas.
Un costo puede ser variable o fijo:
 Costos Variables: Estos costos cambian con la cantidad de producción o la cantidad de

trabajo. Como ejemplo tenemos: el costo de material, suministros y salarios.
 Costos Fijos: Estos costos no cambian así la producción cambie. Como ejemplo
tenemos: costos de instalación, alquiler, etc.
Un costo puede ser directo o indirecto:
 Costos Directos: Estos costos son directamente atribuibles a los trabajos en el

proyecto. Como ejemplo tenemos: viaje del equipo, salarios del equipo, reconocimientos
y costos de materiales usados en el proyecto.
 Costos Indirectos: Son los elementos de gastos generales o costos incurridos para el
beneficio de más de un proyecto. Como ejemplos tenemos: impuestos, margen de
beneficios y servicios de limpieza.
ENTRADAS A LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS (o “¿Qué necesita antes de estimar

los costos?”)
Estas entradas ayudan a crear una estimación más rápida y precisa. Imagine que usted tiene
acceso a un repositorio que contiene toda la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT’s)
anteriores de proyectos similares al suyo, así como las estimaciones y los costos reales para
cada actividad. ¿Esto le ayudaría a crear estimaciones más precisas? Por supuesto que sí. Tener
estimaciones con un alto nivel de precisión le ayudará a tener un mejor control del proyecto, y
por lo tanto, le permitirá ahorrar esfuerzo.
Para crear una buena estimación, se necesita lo siguiente:
 Línea Base del Alcance: Para estimar, necesita saber el detalle de lo que se está
estimando, qué está fuera del alcance, y qué restricciones tiene el proyecto. Esto se
puede encontrar observando todos los componentes de la Línea Base del Alcance,
incluyendo el Enunciado del Alcance del Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT), y el Diccionario de la EDT.
 Cronograma del proyecto: Esto es una de las entradas claves para la Gestión de los
Costos, ya que contiene las actividades, el tipo y cantidad de recursos que se necesitan
para completar el trabajo, y cuándo ocurrirá el trabajo. Tenga en cuenta que se debe
tener un cronograma antes de proponer un Presupuesto. Hay dos razones para esto:
primero, la fecha de cuándo comprará algo que afecte su costo; segundo, necesita
desarrollar un plan de gastos para controlar los gastos del proyecto (un presupuesto), de
esta manera sabrá cuánto dinero gastará en periodos específicos de tiempo (en enero,

el siguiente mes, etc.). Dese cuenta que los costos también afectarán al cronograma.
Por ejemplo, el precio de un material o una pieza de equipo puede variar debido a
factores como disponibilidad, fluctuaciones de precio estacional, lanzamiento de nuevos
modelos, etc. Si sabe que comprar algo según la fecha de compra programada será más
caro, puede cambiar el cronograma para comprar el material o equipo en un momento
diferente, y a un precio más bajo.
 Plan de Gestión de los Recursos: Los sistemas de recompensas pueden incrementar
la productividad y ahorrar dinero, pero éstos también son elementos de costo y deben
ser estimados. Otra parte de la planificación de los recursos que es importante no olvidar,
son las tarifas de mano de obra. El Director de Proyectos (Project Manager) debe tener
acceso a las tarifas pagadas de cualquier persona que trabaje en el proyecto. La
planificación de los recursos lista también a los recursos que se pretende usar en el
proyecto (incluyendo la cantidad y sus habilidades). Por supuesto, estos recursos tienen
costos asociados.
 Registro de Riesgos: Como los sistemas de recompensas, la Gestión de los riesgos
ahorrará tiempo y dinero, pero hay costos asociados con los esfuerzos de controlar los
riesgos. Es importante recordar que estos costos, a su vez, provocarán más riesgos
(riesgo del costo). En otras palabras, se piensa de manera apropiada que los riesgos son
ambos, una entrada al proceso Estimar los Costos y una salida. La planificación es
iterativa.
 Políticas sobre estimación, plantillas, procesos, procedimientos, Lecciones
Aprendidas e Información Histórica (por ejemplo: Activos de los Procesos de la
Organización): Las políticas ayudan a hacer el trabajo de crear plantillas, procesos,
procedimientos y Lecciones Aprendidas para el proyecto de manera más rápida y fácil.
 La cultura de la empresa y los sistemas existentes con la que el proyecto tendrá
que lidiar o hacer uso: Para los costos, puede incluir: condiciones del mercado y costos
de base de datos comerciales. (por ejemplo: Factores Ambientales de la Empresa).
Mientras se está realizando la estimación, se podría revisar los costos de los suministros
de los diferentes países desde donde se pueden adquirir.
 Plan de Gestión de los Costos: Aunque los esfuerzos en Dirección de Proyectos
ahorren dinero en todo el proyecto, también incurren en costos y deben incluirse en la
estimación de costos del proyecto. Esto no sólo incluye esfuerzos del Director de
Proyectos, sino también reportes de estados, análisis de cambio, etc.
¿CÓMO SE HACE LA ESTIMACIÓN?
Se puede estimar los costos usando las mismas técnicas descritas en la Gestión del Tiempo del
Proyecto: Estimación Análoga, Estimación Paramétrica, y Estimación por Tres Valores. Una
manera adicional de estimar los costos es la Estimación Ascendente.
Estimación Ascendente: Se hace la estimación detallada de cada actividad (si están

disponibles) o paquetes de trabajo (si las actividades no están definidas), y luego estas
estimaciones se van acumulando en Cuentas de Control, y finalmente en una estimación
global del proyecto. Para hacer bien esta estimación, se debe tener una Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT) bien definida.

Ejercicio 1: Ventajas y Desventajas de las Estimaciones Análogas y Ascendentes
Responda las siguientes preguntas en los espacios dados.
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA ¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE

ESTIMACIÓN ANÁLOGA? LA ESTIMACIÓN ANÁLOGA?

ESTIMACIÓN ASCENDENTE? LA ESTIMACIÓN ASCENDENTE?
Respuesta: Hay muchas posibles respuestas. El propósito de esta pregunta es hacerle pensar
sobre los diferentes modos que puede responder cualquier pregunta sobre el tema, sin importar
la forma en la que está redactada.

ESTIMACIÓN ANÁLOGA? LA ESTIMACIÓN ANÁLOGA?
Es rápida. Menos precisa.
Las estimaciones se preparan con una

Las actividades no necesitan ser
cantidad limitada de información detallada y
identificadas.
entendimiento del proyecto.
Requiere considerable experiencia para

Menos costosa para crear.
hacerla bien.

Da al Director de Proyectos (Project Se trata de obtener la mayor parte del

Manager) una idea del nivel de Presupuesto sin que se pueda justificar la
compromiso de la gerencia. necesidad.
Los costos generales del proyecto serán Es extremadamente difícil para proyectos con
encapsulados. incertidumbre.
No toma en cuenta las diferencias entre los

proyectos.

ESTIMACIÓN ASCENDENTE? LA ESTIMACIÓN ASCENDENTE?
Es más precisa. Hacer esta estimación toma tiempo y gasto.
Se obtiene compromiso del equipo, porque Tiende a que el equipo incluya colchones en
son ellos mismos los que hacen las sus estimaciones, a menos que conozcan
estimaciones. sobre las reservas.
Se basa en un análisis detallado del Requiere que el proyecto se defina y sea bien
proyecto. entendido antes de iniciar el trabajo.
Proporciona una base para realizar Requiere tiempo para desglosar el proyecto
monitoreo y control, medición de en pequeñas partes.
rendimiento y de gestión.
Lo siguiente contribuye a la creación de las estimaciones:
Software de Gestión de Proyectos: Recuerde que un software no le dirá cómo debe gestionar
su proyecto, pero sí le ayudará y facilitará el trabajo. El software que se menciona podría ser
cualquier software usado para hacer estimaciones. Si un Director de Proyectos tiene cientos o
miles de actividades, cada uno de los cuales ha añadido componentes de costos similares como
gastos generales, el software podrá acelerar los cálculos.
Determinar la tasa de costo de los recursos: Muchos Directores de Proyectos no tienen

acceso a esta información en sus proyectos; sin embargo, para estimar detalladamente los
costos se debe conocer el costo real de trabajo. Recuerde que los recursos no son sólo recursos
humanos. Este trabajo también podría implicar el obtener la tarifa de los consultores, vendedores
y proveedores. El trabajo proporcionado por el vendedor podrá requerir también el análisis de
propuestas. Entonces, se debe necesitar una estimación de costos antes de finalizar el acuerdo.
Análisis de Reserva: Se debe acomodar el riesgo del costo y del tiempo en una estimación de
proyecto a través del uso de reservas. En un análisis de riesgos, se identifica qué actividades en
el proyecto tienen riesgos significativos y se determina cuánto tiempo y dinero se va a reservar
para hacer frente a los riesgos en caso que éstos ocurran. Las Reservas para Contingencias de
riesgos se utilizan específicamente para los riesgos identificados (riesgos conocidos), y la
Reserva de Gestión de suma global se utiliza para acomodar los riesgos no identificados (riesgos
desconocidos). Revise el capítulo Gestión de los Riesgos del Proyecto para ver cómo se

calculan. El trabajo debe incluir asegurarse que las estimaciones de las actividades individuales
no sean “acolchadas”.
Costo de Calidad: Se debe agregar a la estimación del proyecto todo costo de trabajo adicional
al proyecto para acomodar la planificación de la calidad.
PRECISIÓN DE LAS ESTIMACIONES
Las estimaciones deben estar en un rango (hay poca posibilidad que una actividad se complete
exactamente con la cantidad estimada originalmente) y deben ser refinadas a medida que el
proyecto avanza. Por lo tanto, en las fases iniciales del proyecto, se puede proporcionar una
amplia gama de posibilidades. Con el tiempo, a medida que se determina y conoce más
información durante la planificación, el rango de estimación se hace más estrecho.
Importante
Las estimaciones que se hagan en las fases iniciales del proyecto serán menos precisas
que aquéllas que se hagan en las fases posteriores del proyecto.
Cada compañía puede tener estándares diferentes para rangos diferentes; desde las
preliminares, conceptuales, de viabilidad u Orden Por Magnitud, hasta las estimaciones
definitivas. Los rangos estándares de la Estimación de Orden por Magnitud, Estimación de
Presupuesto y la Estimación Definitiva, se muestran a continuación. Tales rangos nos muestran
cuánto tiempo y esfuerzo se debe emplear para asegurarse que el costo real esté dentro del
rango de la estimación.
Estos rangos se muestran en el examen, así que asegúrese de memorizárselos.
 Estimación Aproximada Por Orden de Magnitud (ROM): Este tipo de estimación se

hace usualmente durante los procesos de iniciación y está en el rango de -25% a +75%
del real, pero este rango puede variar dependiendo de cuán conocido es el proyecto
cuando se crea las estimaciones.
 Estimación de Presupuesto: Este tipo de estimación se hace usualmente durante la
fase de planificación y está en el rango de -10% a +25% del real.
 Estimación Definitiva: Posteriormente durante el proyecto, la estimación podría
refinarse más. Algunos Directores de Proyectos usan el rango de +/-10% del real,
mientras que otros usan el -5% a +10% del real.
Una vez completado el proceso Estimar los Costos, debe dar como resultado las estimaciones
de los costos de las actividades y las bases para estas estimaciones. También puede dar lugar
a cambios o actualizaciones al registro de riesgos y a otras partes del Plan para la Dirección del
Proyecto y de los documentos del proyecto, con el fin de reducir los costos del proyecto.
10

Ejercicio 2: Cálculo de ROM
En la etapa de iniciación, un Director de Proyectos (Project Manager) estima que el costo de un

proyecto será $500,000. Luego estima la Reserva para Contingencias en $40,000 y la Reserva
de Gestión en $60,000. ¿Cuál es la Estimación Aproximada de Orden de Magnitud (ROM)?
Respuesta:
Paso 1: Calcular la Línea Base del Costo.
Línea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para Contingencias
Línea Base del Costo = $500,000 + $40,000 = $540,000
Paso 2: Calcular el Presupuesto del proyecto.
Presupuesto del proyecto = Línea Base del Costo + Reserva de Gestión
Presupuesto del Proyecto = $540,000 + $60,000 = $600,000
Paso 3: Calcular la Estimación Aproximada de Orden de Magnitud (ROM), que es el rango de -

25% a +75% del Presupuesto del proyecto.
Límite Inferior = $600,000 – 25% x ($600,000) = $450,000
Límite Superior = $600,000 + 75% x ($600,000) = $1,050,000
La Estimación Aproximada de Orden de Magnitud (ROM) es el rango de $450,000 a

$1,050,000.
11

Ejercicio 3: Cálculo de Estimación Definitiva
El Director de Proyectos (Project Manager) estima que el costo de un proyecto será $500,000.
Luego, él calcula que la Reserva para Contingencias es de $40,000, mientras que la Reserva
de Gestión es de $60,000. ¿Cuál es la Estimación Definitiva?
Respuesta:
Paso 3: Calcular la Estimación Definitiva, que es el rango de - 5% a +10% del Presupuesto del
proyecto.
Límite Inferior = $600,000 – 5% x ($600,000) = $570,000
Límite Superior = $600,000 + 10% x ($600,000) = $660,000
La Estimación Definitiva es el rango de $570,000 a $660,000.
12

RESUMEN DE ESTIMACIÓN DE COSTOS
TIPOS DE PROBLEMAS:
Sólo hay dos fórmulas que debe recordar para la Estimación de Costos del Proyecto. Sin
embargo, usted podría encontrar cuatro tipos de problemas de Estimación de Costos en el
examen PMP:
1. Calcular el costo total del proyecto.

2. Calcular los rangos de costo en una Estimación Aproximada de Orden de Magnitud (ROM).
3. Calcular la Estimación Definitiva.
4. Calcular la Agregación de Costos.
FÓRMULAS:
Línea Base = Costos del + Reserva para

1. Línea Base del Costo
del Costo proyecto Contingencias
Presupuesto = Línea Base + Reserva de

2. Presupuesto del Costo
Del Costo del Costo Gestión
TIPS:
 Recordar que la Reserva de Gestión no es parte de la Línea Base del Costo y si del
Presupuesto del Proyecto. Una manera fácil de recordarlo es que el Presupuesto es más
importante para la Dirección y, por lo tanto, el Presupuesto del Costo incluye la Reserva
de Gestión.
13

3. DETERMINAR EL PRESUPUESTO
En esta parte de la Gestión de los Costos del Proyecto, se debe calcular el costo total del proyecto
con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organización necesita reservar o tener
disponible para el proyecto. El resultado de este cálculo se llama Presupuesto. Cumplir con la
Línea Base del Costo será una medida de éxito del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser
lo más preciso posible de modo que el Director de Proyectos (Project Manager) pueda usarlo
mientras se realiza el trabajo para controlar los costos y, por lo tanto, asegurarse que todo el
proyecto esté controlado.
Una estimación del proyecto no se puede completar sin las actividades de Gestión de los Riesgos
del Proyecto y sin la inclusión de las reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: Reservas
para Contingencias y Reservas de Gestión. Las Reservas para Contingencias son para hacer
frente a los impactos de costo de los riesgos restantes durante la planificación de respuesta a
los riesgos. Las Reservas de Gestión es cualquier cantidad adicional de fondos que debe ser
reservada para cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto. Estas reservas constituyen
la diferencia entre la Línea Base del Costo y el Presupuesto del Costo. La Línea Base del Costo
contiene las Reservas para Contingencias; esto representa los fondos autorizados para que el
Director de Proyectos gestione y controle. El Presupuesto del Costo es la Línea Base del Costo
más las Reservas de Gestión. El Presupuesto es cuánto dinero debe tener disponible la empresa
para el proyecto.
Para crear un Presupuesto, los costos de las actividades, incluyendo los costos para
contingencias de riesgos, son acumulados a los costos del paquete de trabajo, y éstos a su vez
son acumulados a los costos de las Cuentas de Control, y finalmente se acumulan y dan lugar a
los costos del proyecto. A este proceso se le llama Suma de Costos. Luego, al Presupuesto se
agregan las Reservas para Contingencias para lograr la Línea Base del Costo, y finalmente se
agregan las Reservas de Gestión. Ver el siguiente diagrama:
14

Ejercicio 1: Cálculo del Presupuesto
Un proyecto tiene 5 paquetes de trabajo y se estima que cada uno de ellos cueste $40,000. La
Reserva para Contingencias es de $50,000 y se tiene una Reserva de Gestión de $20,000.
¿Cuál es el Presupuesto de este proyecto?
Respuesta:
Paso 1: Calcular el costo del proyecto.
Costo del proyecto = $40,000 x 5 = $200,000
15

Después de completar la Línea Base del Costo y el Presupuesto del Costo, se puede comparar
estos números con la Estimación Paramétrica, Juicio de Expertos, o relaciones históricas con tal
de hacer una comparación de veracidad. Por ejemplo, una regla general para una Estimación
Paramétrica de alto nivel en algunas industrias es que el diseño debe ser 15% del costo de
construcción. Otras industrias consideran que el costo del diseño es el 60% del Presupuesto del
proyecto. Cualquier diferencia que se encuentre debe ser investigada y justificada.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de caja (parte de la Conciliación del Límite de la
Financiación). La financiación puede no estar disponible cuando se necesite, lo cual causaría
cambios a las otras partes del proyecto e iteraciones en los documentos del proyecto o en el Plan
para la Dirección del Proyecto (por ejemplo: se necesitará $500,000 el 1 de Junio para comprar
los equipos, pero el dinero no estará disponible hasta el 1 de Julio. Entonces, se tendrá que
mover esta actividad para más adelante en el cronograma). Por lo tanto, la Línea Base del Costo
está distribuida en el tiempo y puede ser vista como una curva S.
Hay otra conciliación obvia necesaria antes que la Línea Base del Costo propuesto y el
Presupuesto del Costo sean los definitivos: conciliación con cualquier restricción de costo en el
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). Esto supone que se tiene que reunir con la
gerencia, explicar por qué no se puede cumplir sus costos y proponer opciones para disminuir
los costos. Es parte de la responsabilidad del Director de Proyectos conciliar de este modo. Tal
conciliación se realiza como parte de la Gestión de la Integración. Un Presupuesto poco realista
es responsabilidad del Director de Proyectos.
16

4. CONTROLAR LOS COSTOS
El proceso Controlar los Costos es similar a la parte de control de cualquier otra área de
conocimiento, pero con un enfoque en los costos.
Ejercicio 1: Acciones de Control de Costos
¿Qué acciones debe tomar el Director de Proyectos (Project Manager) para controlar los costos?
Respuesta:
Seguir el Plan de Gestión de Costos. El Plan de Gestión de Costos incluye el plan para controlar
los costos del proyecto, tales como reuniones de costos, informes, mediciones que se realizarán
y su frecuencia. La parte de control del Plan de Gestión debe estar personalizado a las
necesidades del proyecto.
Observar los Activos de los Procesos de la Organización que estén disponibles. Debe
considerar cualquier política, procedimientos, herramientas o formatos de los informes
relacionados al control de costos que estén disponibles o sean requeridos por su compañía.
Gestionar los cambios. Es una respuesta correcta, pero ¿qué hay sobre prevenir los cambios
innecesarios e influir en las cosas que están causando que los costos aumenten? ¿Qué sucede
si se permite que las personas sepan qué cambios están aprobados y qué cambios no lo están,
de modo que todos trabajen en el mismo proyecto? Un Director de Proyectos necesita tener
actitud de control, ya que éste es su proyecto y su carrera. Debe asegurarse que el proyecto
vaya de acuerdo con el plan. Sin supervisión ni control, ni el proyecto ni usted serán exitosos. Si
no gestiona ni controla los costos actualmente en su trabajo cotidiano, debe notar que esta actitud
de control se aplica a todas las partes del proyecto, y no sólo a los costos.
17

También debe recordar que controlar significa medir. Cuando dé el examen, asuma que usted
realiza constantemente medición en su proyecto, especialmente si actualmente no lo hace en su
trabajo cotidiano. Las mediciones le ayudan a notar si existen algunas variaciones. Entonces podrá
determinar si aquellas variaciones requieren cambios, incluyendo acciones preventivas y
correctivas. Este esfuerzo implica que el Plan de Gestión de Costos deba incluir lo que se medirá,
cuándo, y qué cantidad de variación entre lo planeado y lo existente requerirá acción a tomar
(Límites de Control). En otras palabras, usted planifica lo que hará para controlar el proyecto antes
que éste empiece. ¿Hace esto en su trabajo cotidiano? Asuma que sí, y también asuma que realiza
una apropiada Dirección de Proyectos cuando toma el examen, a menos que la pregunta le diga
(directa o indirectamente) que no se realizó una apropiada Dirección de Proyectos.
INFORME DE PROGRESO
Los Directores de Proyectos (Project Managers) pueden usar la información sobre el progreso
del proyecto para ayudar a controlar el cronograma y los costos, y evaluar si el proyecto está en
línea a través del cálculo del Valor Ganado. Muchos Directores de Proyectos determinan cuánto
trabajo ha sido realizado preguntando a los miembros de equipo por una estimación de
porcentaje completado por cada paquete de trabajo o actividad. En los proyectos donde el trabajo
no se puede medir, esta estimación es simplemente una suposición. Este método no es
recomendable, porque casi siempre resulta en un completo desperdicio de tiempo, ya que una
suposición no provee una estimación confiable del porcentaje real completado.
MEDICIÓN DE VALOR GANADO
Una señal de una pobre Dirección de proyectos es cuando un Director de Proyectos tiene que
trabajar horas extras al final del proyecto debido a que no lo controló a lo largo del camino.
La técnica de Valor Ganado es un método para medir el rendimiento del proyecto contra la Línea
Base del Alcance, Cronograma y Costos. La técnica de Valor Ganado llama a la combinación de
estas tres Líneas Base como Línea Base para la Medición del Desempeño. Los resultados del
análisis de Valor Ganado indican la desviación potencial del proyecto de la Línea Base del
Alcance, Cronograma y Costos (Línea Base para la Medición del Desempeño). Muchos
Directores de Proyectos gestionan los rendimientos de sus proyectos comparando lo planificado
con los resultados reales. Con este método, se podría estar fácilmente a tiempo, pero gastando
más de la cuenta de acuerdo al plan. Este método es muy efectivo, ya que integra costos, tiempos
y el trabajo realizado (alcance), y se puede usar para pronosticar rendimientos futuros y fechas
de conclusión del proyecto y los costos.
El Valor Ganado da lugar a pronosticar presupuestos, Solicitudes de Cambio y otros elementos

que deben ser comunicados. Ya que los resultados de la medición del Valor Ganado deben ser
una parte principal del informe del proyecto, también se menciona el Valor Ganado en el capítulo
Gestión de las Comunicaciones.
18

Términos Importantes
Acrónimo Término Interpretación
Valor Al día de hoy, ¿Cuál es el valor estimado de los trabajos

PV
Planificado planificados por hacer?
Al día de hoy, ¿Cuál es el valor estimado de los trabajos

EV Valor Ganado
realmente realizados?
Costo Real Al día de hoy, ¿Cuál es el costo real incurrido para el trabajo
AC
(costo total) realmente realizado?
Presupuesto ¿Cuánto se presupuestó para el esfuerzo total del

BAC hasta la proyecto?
Conclusión
Estimación a la ¿Cuánto es lo que actualmente se espera que cueste el

EAC
Conclusión proyecto total (un pronóstico)?
Estimación A partir de este momento, ¿Cuánto más se espera que

ETC hasta la cueste para terminar el proyecto (un pronóstico)?
conclusión
Variación a la Al día de hoy, ¿Cuánto por encima o por debajo del

VAC
Conclusión presupuesto se espera estar al final del proyecto?
Fórmulas e Interpretaciones Importantes (Memorizar)
El examen no sólo se centra en los cálculos, sino también en lo que significan estos cálculos.
Por lo tanto, usted debe saber todo lo siguiente:
Nombre Fórmula Interpretación
NEGATIVO está por encima del

Variación del Costo Presupuesto.
EV – AC
(CV)
POSITIVO está por debajo del Presupuesto.
Variación del NEGATIVO está detrás del cronograma.

EV – PV
Cronograma (SV) POSITIVO está delante del cronograma.
EV Se está obteniendo un valor de $___ por

Índice de desempeño
cada $1 gastado. Indica si es que los fondos
del Costo (CPI) AC están siendo o no usados eficientemente.
Índice de desempeño EV Sólo estamos progresando a un __ % del

del Cronograma (SPI) PV nivel planificado originalmente.
19

Estimación a la A partir de ahora, ¿Cuánto esperamos que cueste el proyecto total?

Conclusión (EAC) Las fórmulas son:
BAC Se utiliza en caso no ocurran variaciones del

Nota: BAC o si se continuará al mismo ritmo de
(CPI acumulativo) gasto.
Hay muchas formas
de calcular el EAC,
Calcula el costo real más una nueva
dependiendo de los AC + (ETC
estimación para el trabajo restante. Se utiliza
supuestos que se ascendente)
cuando la estimación original fue errónea.
hagan. La primera
fórmula de la derecha
es el más común y el Calcula el costo real a la fecha más el
más usado. Note que AC + (BAC – EV) presupuesto restante. Se utiliza cuando se
el propósito de las cree que las variaciones actuales serán
fórmulas es crear atípicas. La fórmula es: AC más el valor
pronósticos en base al restante del trabajo a realizar.
rendimiento pasado
del proyecto. Calcula el costo real a la fecha más el
AC + [(BAC – EV) presupuesto restante modificado por el
rendimiento. Se utiliza cuando se cree que
(CPI acumulativo x las variaciones actuales serán típicas. Esta
SPI acumulativo)] fórmula asume un pobre rendimiento de
costo.
Índice de Desempeño Esta fórmula divide el trabajo restante a

del Trabajo por realizar entre el dinero restante para hacerlo.
Completar (TCPI) (BAC – EV) Esto responde a la pregunta de “Con el fin
(BAC - AC) de mantenernos dentro del Presupuesto,
¿qué tarifa debemos cumplir para el trabajo
restante?”
Estimación hasta la EAC – AC ¿Cuánto más costará el proyecto?

conclusión (ETC)
Reestimar el trabajo restante de abajo hacia
Reestimar
arriba.
Variación a la ¿Cuánto por encima o por debajo del

BAC – EAC
conclusión (VAC) Presupuesto se estará al final del proyecto?
El Índice de Desempeño del Costo (CPI) mostrado es un CPI acumulativo debido a que está
usando los costos hasta la fecha. Se puede escribir como CPI c = EVc/ACc, donde el ”c” indica que
es acumulativo. Esta fórmula es la misma que la mencionada en la tabla anterior, pero describe
claramente que la información usada es acumulativa. También se puede calcular el CPI para un
periodo de tiempo (semanas, meses, o trimestres) en vez de todo el tiempo hasta la fecha.
Debe entender y memorizar lo siguiente:
 Si se trata de una variación, la fórmula será EV menos algo (EV - __).

 Si se trata de un índice, la fórmula será EV dividido por algo (EV / __).
 Si la fórmula se relaciona al costo, se debe usar AC.
 Si la fórmula se relaciona al cronograma, se debe usar el PV.
 Para interpretación de variaciones: negativo es malo, positivo es bueno. De esta manera,
una Variación de Costo (CV) de -200 significa que se está por encima del Presupuesto.
 Para interpretación de índices: mayor que 1 es bueno, menor que 1 es malo.
20

Frecuentemente, se comete el error de confundir EAC y ETC. La siguiente tabla puede ayudar a
diferenciar estos puntos:
Muchos términos del Valor Ganado han cambiado. Por ejemplo, en el examen se podría ver
términos antiguos en paréntesis al costado de los términos nuevos, por ejemplo, PV (BCWS). No
es necesario memorizar estos términos, sólo se debe estar preparado para verlos en el examen.
Acrónimo Acrónimo
Término Antiguo Término Nuevo
Antiguo Nuevo
BCWS (Budgeted
Costo Presupuestado del
Cost of Work Valor Planificado PV
Trabajo Programado
Scheduled)
BCWP (Budgeted
Costo Presupuestado del
Cost of Work Valor Ganado EV
Trabajo Realizado
Performed)
ACWP
Costo Real del Trabajo
(Actual Cost of Costo Real AC
Realizado
Work Performed)
21

VALOR GANADO EN ACCIÓN
El Valor Ganado es una herramienta efectiva para medir el rendimiento y determinar la necesidad
para solicitar cambios. Lo siguiente es un ejemplo de una conversación en una reunión de equipo
sobre este tema:
Marco, el Director de Proyectos (Project Manager), convoca a una reunión a su equipo, donde
informa: “Estamos 6 meses en este proyecto de 1 millón de dólares y mi último análisis muestra
un CPI de 1.2 y un SPI de 0.89. Esto significa que estamos obteniendo 1.2 dólares por cada
dólar que ponemos en el proyecto, pero sólo estamos avanzando a un 89% del nivel
planificado originalmente. Tenemos que buscar opciones para corregir este problema”. En ese
momento se inicia el debate:
Sandra: “Podrían despedirme del equipo de proyecto y reemplazarme con alguien menos
caro. Yo debo ser el miembro de equipo más caro”.
Marco: “Me entristecería perderla, pero su sugerencia mejoraría los costos, no el cronograma.
Usted es la mejor especialista en redes de la empresa. Otra persona no sería tan competente
como usted en la realización de su trabajo”.
Miguel: “Podríamos eliminar la compra de los nuevos equipos del proyecto, o podríamos
decirle al cliente que el proyecto se retrasará 2 semanas”.
Marco: “El cancelar las nuevas computadoras nos ahorrará dinero, no tiempo. Necesitamos
enfocarnos en el tiempo. Tampoco podemos cambiar la Línea Base del Cronograma del
proyecto de manera arbitraria. Esto sería poco ético”.
José: “Ya que estamos yendo bien en costos, ¿Porqué no traemos otro programador del
Ladepartamento
mejor manerade TI para trabajar en este proyecto? Podríamos completar las siguientes 2
para aprender a usar esta técnica es usándola. Los siguientes ejercicios han
actividades rápidamente”.
sido diseñados para practicar los cálculos e interpretarlos. Las preguntas de Valor Ganado en el
examen están en un formato de opciones múltiples y no requiere realizar muchos cálculos.
Marco: “Eso suena como la opción más efectiva en esta situación. Veamos si podemos
encontrar alguien que mejore el rendimiento, pero que no cueste mucho. Gracias por tu
Ejercicio
ayuda”.
2: Interpretación de Índices
Se puede trazar el Índice de Desempeño del

Costo (CPI) y el Índice de Desempeño del
Cronograma (SPI) cada mes para mostrar la
tendencia del proyecto. En base al siguiente
diagrama, y teniendo en cuenta que va asumir
este proyecto de otro Director de Proyectos
(Project Manager), ¿Qué debería preocuparle
más: el costo o el cronograma?
22

Respuesta:
Ya que estos cálculos fueron realizados en el pasado, los datos en el diagrama son datos
históricos. La medición más reciente fue en el cuarto mes, y muestra un Índice de Desempeño
del Costo (CPI) y un Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) sobre uno (lo cual significa que
es bueno). Por lo tanto, la respuesta es cronograma, ya que hasta el día de hoy el SPI es el
más bajo con respecto al CPI. Una manera fácil para responder a las preguntas de índice de
rendimiento que preguntan sobre qué debería preocuparle más, el costo o el cronograma, es
elegir la opción con el índice más bajo.
Ejercicio 3: La muralla #1
Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La muralla debe tener 4 lados, cada lado
va tomar 1 día en crearse y está presupuestado en $1,000 por lado. Se planificó que los lados
deben ser completados uno después del otro. Hoy día es el final del día 3.
Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a continuación, completar la tabla con los
cálculos correspondientes, además interpretar el significado de cada respuesta. Para mayor
exactitud en los ejercicios, haga los cálculos con tres espacios decimales. En el examen, debe
redondear los resultados con dos espacios decimales
Estado
Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4
(Fin del Día 3)
S-----F Completo, se gastó

Lado 1
$1,000.
S-----PF -----F Completo, se gastó

Lado 2
$1,200.
PS--S---PF 50% hecho, se gastó

Lado 3
$600.
PS
Lado 4 Aún no se inició.
-----PF
Leyenda:
S = Inicio Real
F = Fin Real
PS = Inicio Planificado
PF = Fin Planificado
23

Cálculo Respuesta Interpretación de la respuesta
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAC
Respuesta: La muralla #1
Cálculo
Respuesta Interpretación de la respuesta
(en dólares)
Se debió haber hecho el valor de

PV 1,000 + 1,000 + 1,000 $3,000
$3,000 de trabajo.
Realmente se ha terminado el valor

EV 1,000 + 1,000 + 500 $2,500
de $2,500 de trabajo.
AC 1,000 + 1,200 + 600 $2,800 Realmente se ha gastado $2,800.
El Presupuesto del proyecto es

BAC 4 (1,000) $4,000
$4,000.
Se está sobre presupuestado sobre

CV 2,500 – 2,800 - $300
$300.
Solo se está obteniendo 0.89

CPI 2,500 / 2,800 $0.893 céntimos por cada dólar que se puso
al proyecto.
436

Se está retrasado de acuerdo al
SV 2,500 – 3,000 - $500
cronograma.
Sólo se está progresando al 83% del

SPI 2,500 / 3,000 $0.833
nivel planeado.
Se estima que todo el proyecto

EAC 4,000 / 0.89 $4,479
costará $4,479.
Se necesita gastar $1,679 para

ETC 4,479 – 2,800 $1,679
terminar el proyecto.
Se espera exceder el Presupuesto en

VAC 4,000 – 4,479 - $479 $479 cuando el proyecto se complete.
Nota: Si sus respuestas difieren, revise el redondeo. Se recomienda calcular los resultados con tres
espacios decimales y luego redondearlos a dos espacios decimales.
Ejercicio 4: La muralla #2
Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La muralla debe tener 4 lados, cada lado va
tomar 1 día en crearse y está presupuestado en $1,000 por lado. Se planificó que los lados deben
ser completados uno después del otro. En este caso, asuma que los lados tienen una relación
Final a Final en lugar de la relación Final a Inicio. Más de un lado se puede estar trabajando al
mismo tiempo (en paralelo).
Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a continuación, completar la tabla con los
cálculos correspondientes, además interpretar el significado de cada respuesta.
Estado
Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4
(Fin del Día 3)
S-----F Completo, se gasto

Lado 1
$1,000.
S---F---PF Completo, se gasto

Lado 2
$900.
S--- PS------PF 50% hecho, se gastó

Lado 3
$1,000
S--- PS-----PF 75% hecho, se gastó

Lado 4
$300
437

Leyenda:
S = Inicio Real
F = Fin Real
PS = Inicio Planificado
PF = Fin Planificado
CÁLCULO INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA
(en dólares) RESPUESTA
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAC
Respuesta: La muralla #2
CÁLCULO INTERPRETACIÓN DE LA
RESPUESTA
(en dólares) RESPUESTA
Se debió haber hecho el valor

PV 1,000 + 1,000 + 1,000 $3,000
de $3,000 de trabajo.
Realmente se ha terminado el
EV 1,000 + 1,000 + 500 + 750 $3,250
valor de $3,250 de trabajo.
Realmente se ha gastado
AC 1,000 + 900 + 1,000 + 300 $3,200
$3,200.
438

El Presupuesto del proyecto es
BAC 4 (1,000) $4,000
$4,000.
Se está por debajo del

CV 3,250 – 3,200 $50
Presupuesto en $50.
Se está obteniendo 1.02

CPI 3,250 / 3,200 $1.016 céntimos por cada dólar que se
puso al proyecto.
Se está adelantado de acuerdo

SV 3,250 – 3,000 $250
al cronograma.
Se está progresando al 108%

SPI 3,250 / 3,000 $1.083
del nivel planeado.
Se estima que todo el proyecto

EAC 4,000 / 1.016 $3,937
costará $3,937.
Se necesita gastar $737 para

ETC 3,937 – 3,200 $737
terminar el proyecto.
Se espera estar por debajo del

VAC 4,000 – 3,937 $63 Presupuesto en $63 cuando el
proyecto se complete.
En este ejemplo, se está buscando el valor del trabajo que realmente se ha hecho. La relación final
a final permite al equipo trabajar más de un lado al mismo tiempo. En este caso, los lados 3 y 4 se
realizan al mismo tiempo. Dado que el valor de cada lado es $1,000, se revisa cuánto se ha
completado cada lado y se aplica ese porcentaje al valor, de acuerdo a lo siguiente:
 Los lados 1 y 2 fueron completados y por lo tanto cada uno recibe un valor de $1,000 (no
importa lo que realmente cuesta, solo importa el valor).
 El lado 3 está completado en un 50% y recibe un valor de $500 (50% de $1,000).
 El lado 4 está completado en un 75% y recibe un valor de $750 (75% de $1,000).
Por lo tanto, el Valor Ganado a la fecha es $3,250.
Comprender el significado de cada uno de los resultados de los cálculos es tan importante como
saber cómo calcularlos.
En el examen, espere preguntas que digan cosas como, “El CPI es 0.9 y el SPI es 0.92. ¿Qué
debería hacer?” Usted necesitará interpretar esto y otros datos en la pregunta y luego determinar
qué alternativa se relaciona más a lo descrito. En el siguiente ejemplo se muestra problemas con
costo y cronograma:
439

Ejercicio 5: Cálculo de Índices
Su proyecto se está ejecutando bien. En el último informe de Valor Ganado, se percata que el
CPI=1.2, el SPI=0.8, el PV=$600,00, y el SV=-$120,00. Sin embargo, no encuentra el CV en el
informe, de modo que tiene que calcularlo en base a la información dada. ¿Cuál sería el CV?
Respuesta: Primero necesita encontrar el Valor Ganado (EV) y el Costo Real (AC) para calcular
la Variación del Costo (CV). Como sabemos, SV = EV – PV y tenemos de dato el valor de SV (-
$120,00) y de PV ($600,00), podemos calcular el EV:
SV = EV – PV
-$120,000 = EV - $600,000
$480,000 = EV
Ahora necesitamos el AC, que se puede obtener del Índice de Desempeño del Costo, CPI (1.2).
La fórmula es:
CPI = EV / AC
1.2 = $480,000 / AC
AC = $480,000 / 1.2
AC = $400,000
Por lo tanto:
CV = EV – AC
CV = $480,000 - $400,000
CV = $80,000
440

Ejercicio 6: Revisión del Estado del Proyecto
Usted es el Director de Proyectos (Project Manager) de un proyecto de construcción cuyo

Presupuesto es $250,000. Hasta el día de hoy, el proyecto debería estar avanzado a un 30%,
pero luego de revisar el estado de las tareas programadas en el proyecto, es evidente que sólo
el 20% del trabajo ha sido culminado. El equipo ha gastado $125,000 hasta el momento. ¿Cuál
es el estado actual del proyecto?
Respuesta: Para determinar si el proyecto se está ejecutando según su Presupuesto y

cronograma, usted necesita calcular el Índice de Desempeño del Costo (CPI) y el Índice de
Desempeño del Cronograma (SPI). Para ello, necesitamos antes calcular el Valor Ganado (EV) y
el Valor Planificado (PV).
Paso 1: Determinar el EV:
EV = 20% del Presupuesto
EV = 20% * $250,000 = $50,000
EV = $50,000
Paso 2: Determinar el PV:
El problema indica que el Director de Proyectos había planificado tener listo el 30% del trabajo a
este punto del proyecto.
PV = 30% del Presupuesto
PV = 30% * $250,000 = $75,000
PV = $75,000
441

Paso 3: Determinar el CPI:
CPI = EV / AC
CPI = $50,000 / $125,000
CPI= 0.4
CPI<1 significa que el proyecto tiene sobrecostos según su Presupuesto.
Paso 4: Determinar el SPI:
SPI = EV / PV
SPI = $50,000 / $75,000
SPI= 0.67
SPI<1 significa que el proyecto está retrasado según su cronograma. Por lo tanto,
el proyecto está retrasado y tiene sobrecostos.
Ejercicio 7: Variación del Cronograma
El proyecto que usted está dirigiendo tiene una Variación de Costos (CV) de $300. Si usted ha
gastado $1,000 y había planificado gastar $1,200, ¿cuál es la Variación del Cronograma (SV)?
442

Respuesta: Para calcular la Variación del Cronograma (SV), necesita el Valor Planificado (PV) y
el Valor Ganado (EV). Como ya tiene el PV, necesita calcular el EV a partir de la Variación del
Costo (CV):
Paso 1: Determinar el EV
CV = EV – AC
EV = CV + AC
EV = $300 + $1,000
EV = $1,300
Paso 2: Determinar la SV:
SV = EV – PV
SV = $1,300 - $1,200
SV = $100
Ejercicio 8: Cálculo de la Estimación hasta la Conclusión (ETC)
Como el Director de un proyecto para un cliente clave, usted debe darle al socio mayoritario de
su compañía una actualización que incluya el pronóstico del monto estimado para el trabajo por
realizar. El proyecto tiene un Presupuesto de $200,000 y el CPI es 1,25. El equipo ha gastado
20% del Presupuesto. ¿Cuál es la Estimación hasta la Conclusión (ETC)?
Respuesta: La Estimación hasta la Conclusión se calcula como: ETC = EAC - AC
443

Paso 1: Determinar el Costo Real (AC)
El Costo Real (AC) es el 20% del Presupuesto
AC = 20% x $200,000
AC = $40,000
Paso 2: Determinar la Estimación a la Conclusión (EAC):
EAC = BAC / CPI
EAC = $200,000 / 1,25
EAC = $160,000
Paso 3: Determinar la Estimación hasta la Conclusión (ETC):
ETC = EAC - AC
ETC = $160,000 - $40,000
ETC = $120,000
Ejercicio 9: Cálculo de la Estimación a la Conclusión (EAC)
Un proyecto ha sufrido contratiempos de costo y cronograma. Las variaciones identificadas en el

proyecto han sido consideradas atípicas. Dado un Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) de
$6,000, un Valor Ganado (EV) de $4,500 y un Índice de Desempeño del Costo de 1,5, ¿Cuál es
la Estimación a la Conclusión (EAC)?
444

Respuesta:
Paso 1: Determinar el Costo Real (AC):
Para ello, la fórmula correcta a utilizar es:
CPI = EV / AC
AC = EV / CPI
AC = 4,500 / 1.5
AC = $3,000
Paso 2: Determinar la EAC:
Debido a que las variaciones del proyecto son atípicas, la fórmula correcta a utilizar es:
EAC = AC + (BAC – EV)
EAC = $3,000 + ($6,000 - $4,500)
EAC = $4,500
El proceso Controlar los Costos dará como resultado las Solicitudes de Cambio, incluyendo Acciones
Preventivas y Correctivas recomendadas, y actualizaciones al Plan para la Dirección del proyecto y
a los documentos del proyecto.
CONTABILIDAD DE PROYECTOS
También conocido como Job Cost Accounting, es la práctica de crear Reportes Financieros
específicamente diseñados para rastrear el progreso financiero de los proyectos, los cuales también
pueden ser usados para la Dirección de Proyectos.
La contabilidad tradicional está orientada primordialmente a monitorear el progreso financiero de los

elementos de una organización (departamentos geográficos o funcionales, divisiones, y la empresa
como un todo) sobre periodos definidos de tiempo (típicamente semanas, meses, trimestres y años).
445

Los proyectos difieren de las operaciones en que frecuentemente cruzan las fronteras
organizacionales, pueden durar desde días o semanas hasta años, durante los cuales los
presupuestos se revisan y pueden cambiar muchas veces. También podrían ser componentes de un
proyecto más grande o de un programa.
Consecuentemente, en un ambiente de proyectos, los costos (directos e indirectos) y los ingresos

se asignan a los proyectos, los cuales están organizados y estructurados en una Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT) que representa entregables, los cuales a su vez se pueden agrupar en
otras jerarquías (Cuentas de Control, por ejemplo). La contabilidad de proyectos permite reportar a
cualquier nivel de la EDT y ofrece comparaciones contra históricos y presupuestos asignados.
La contabilidad de proyectos se usa frecuentemente en contratos gubernamentales, donde la

capacidad de contabilizar los costos por contrato (y a veces por ítem o línea de contrato) es
generalmente un requisito para los pagos parciales.
Cuando los costos de personal son una parte significativa de los costos totales del proyecto, es
generalmente necesario que el personal llene una Hoja de Tiempo para generar la data que permitirá
asignar los costos del proyecto.
Los procesos de asignación de presupuesto de capital de las corporaciones y gobiernos están

mayormente involucrados con proyectos de gran inversión que típicamente tienen grandes costos
iniciales y beneficios en periodos posteriores más largos. Las decisiones de inversión se basan
mayormente en valoraciones de Valor Presente Neto. La contabilidad de los costos y beneficios
puede proveer retroalimentación crucialmente importante para la calidad de estas importantes
decisiones.
446

6 - Manual de Estudio - Gestion de Costos Del Proyecto

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MANUAL DE ESTUDIOS PARA

SECCIÓN 7: GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO

SESIÓN GESTIÓN DE COSTOS DEL

GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

El capítulo de Gestión del Cronograma del Proyecto menciona a la identificación de actividades

GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO  PROCESOS

Procesos de la Gestión de los Costos del Proyecto Grupo de procesos

 Planificar la Gestión de Costos Planificación

 Estimar los Costos Planificación

 Determinar el Presupuesto Planificación

 Controlar los Costos Monitoreo y Control

CGI Gestión e Innovación I [email protected] I www.cgi-pe.com

1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS

Planificar la Gestión de Costos consiste en establecer las políticas, los procedimientos y la

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

El Plan de Gestión de Costos incluye:

COSTO DEL CICLO DE VIDA

CGI Gestión e Innovación I [email protected] I www.cgi-pe.com

Ejercicio 1: Cálculo del Costo del Ciclo de Vida del Producto

Pruebas y Monitoreo $60,000

¿Cuál es la estimación del costo del ciclo de vida del producto?

= $40,000 + $80,000 + $120,000 + $60,000 + $20,000

ANÁLISIS DEL VALOR

CGI Gestión e Innovación I [email protected] I www.cgi-pe.com

Hay preguntas en el examen que se componen de temas de riesgos, adquisiciones, y costos. Un

CGI Gestión e Innovación I [email protected] I www.cgi-pe.com

2. ESTIMAR LOS COSTOS

Recuerde que en el examen en las preguntas verá prácticas incorrectas de Dirección de

 Los costos de los esfuerzos de calidad.

CGI Gestión e Innovación I [email protected] I www.cgi-pe.com

 Gastos de oficina usados directamente por el proyecto.

Un costo puede ser variable o fijo:

 Costos Variables: Estos costos cambian con la cantidad de producción o la cantidad de

Un costo puede ser directo o indirecto:

 Costos Directos: Estos costos son directamente atribuibles a los trabajos en el

ENTRADAS A LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS (o “¿Qué necesita antes de estimar

Para crear una buena estimación, se necesita lo siguiente:

CGI Gestión e Innovación I [email protected] I www.cgi-pe.com

¿CÓMO SE HACE LA ESTIMACIÓN?

Estimación Ascendente: Se hace la estimación detallada de cada actividad (si están

CGI Gestión e Innovación I [email protected] I www.cgi-pe.com

Ejercicio 1: Ventajas y Desventajas de las Estimaciones Análogas y Ascendentes

Responda las siguientes preguntas en los espacios dados.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA ¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA ¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA ¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE

Es rápida. Menos precisa.

Las estimaciones se preparan con una

Requiere considerable experiencia para

CGI Gestión e Innovación I [email protected] I www.cgi-pe.com

Da al Director de Proyectos (Project Se trata de obtener la mayor parte del

No toma en cuenta las diferencias entre los

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA ¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE

Es más precisa. Hacer esta estimación toma tiempo y gasto.

Lo siguiente contribuye a la creación de las estimaciones:

Determinar la tasa de costo de los recursos: Muchos Directores de Proyectos no tienen

CGI Gestión e Innovación I [email protected] I www.cgi-pe.com

PRECISIÓN DE LAS ESTIMACIONES

Estos rangos se muestran en el examen, así que asegúrese de memorizárselos.