MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL CON MENCIÓN EN TALENTO HUMANO

M7: CULTURA EMPRESARIAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

PRÁCTICA 1: MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

GRUPO CULTURA EMPRESARIAL
Integrantes:
1. Bautista Huaytari Nilda
2. Flores Alvarez Denis Diego
3. Portocarrero Romero Carla Julieta
4. Rivera Endara Roy Ernesto
5. Valdez Cotrino Paola Bolivia
6. Vargas Rivas Daniela Alejandra
___________________________________________________________________________
1. INSTRUCCIONES

1.1. Cada grupo deberá investigar sobre los siguientes modelos de Cultura
Organizacional y detallar las principales características de cada uno de
ellos:
Modelo de Cultura Cameron y Freeman:

El Modelo de Cultura de Cameron y Freeman es una manera sencilla de entender

cómo funcionan las culturas dentro de las organizaciones, conocido también como el
"Competing Values Framework" (CVF), se centra en cómo las organizaciones
gestionan las tensiones internas y externas para equilibrar las demandas del
entorno y su capacidad interna.

Se basa en dos preguntas clave:

a) ¿Qué tan flexible o controlada es una organización?

b) ¿Está más enfocada hacia dentro (las personas y procesos internos) o hacia
afuera (el mercado y los clientes)?

A partir de estas preguntas, el modelo identifica cuatro tipos de cultura:

1. Cultura Clan (Flexible y enfocada hacia adentro).

 Cómo es: La empresa se siente como una familia. Se valora el trabajo en
equipo, la colaboración y el bienestar de las personas.
 Líderes: Actúan como mentores o figuras de apoyo.
 Éxito: Se mide por la lealtad de los empleados y la satisfacción laboral.

2. Cultura Jerárquica (Controlada y enfocada hacia adentro)

Los procesos estandarizados y el control jerárquico son esenciales para el
funcionamiento de la organización.
 Cómo es: Todo está muy organizado y tiene reglas claras. La estabilidad y los
procedimientos son lo más importante.
 Líderes: Son coordinadores y supervisores.
 Éxito: Se mide por la eficiencia y la conformidad con las normas.

3. Cultura Adhocrática (Flexible y enfocada hacia afuera)

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Las organizaciones con esta cultura son emprendedoras y están constantemente

buscando nuevos desafíos.
 Cómo es: Es innovadora y creativa. Se valora la capacidad de adaptarse
rápido al cambio y de crear nuevas ideas o productos.
 Líderes: Son visionarios y fomentan la experimentación.
 Éxito: Se mide por la innovación y la capacidad de generar nuevas
oportunidades.

4. Cultura de Mercado (Controlada y enfocada hacia afuera)

 Cómo es: El enfoque está en los resultados y en la competitividad. Lo que
más importa es el éxito en el mercado y superar a la competencia.
 Líderes: Son exigentes y se enfocan en cumplir metas y obtener resultados
orientados a los objetivos.
 Éxito: Se mide por las ganancias y la posición en el mercado.
Cada tipo de cultura tiene sus fortalezas y desafíos, y las organizaciones pueden
tener una mezcla de estas culturas dependiendo de su enfoque y necesidades.
Por ejemplo, la empresa de telecomunicaciones boliviana como “Viva” podría estar
alineada con una Cultura de Mercado, donde el enfoque está en alcanzar cuotas de
mercado y obtener ventajas competitivas en un sector altamente competitivo.

Modelo de Deal & Kennedy:

El Modelo de Cultura Organizacional de Deal y Kennedy es una forma simple de

entender cómo las culturas dentro de una organización impactan el comportamiento
de las personas y el éxito de la empresa. Este modelo se centra en dos factores
principales:

a) El nivel de riesgo que enfrentan en el trabajo.

b) La velocidad con la que reciben retroalimentación sobre su desempeño.

A partir de estos factores, Deal y Kennedy identificaron cuatro tipos de culturas

organizacionales:

1. Cultura de Trabajo Duro y Juego Duro (High Risk, Fast Feedback)

 Cómo es: Aquí la gente trabaja bajo presión y enfrenta riesgos altos, pero
obtienen resultados rápidos. Se valoran los desafíos, la acción y el éxito
inmediato.
 Ejemplos: Empresas como las de ventas, deportes o de la bolsa de valores.
 Líderes: Son dinámicos y toman decisiones rápidas.
 Cultura: La competencia es fuerte y las personas deben estar dispuestas a
asumir grandes riesgos.
2. Cultura del Macho Aplaudido (Tough-Guy, Macho Culture)
En organizaciones con toma de riesgos elevados y retroalimentación rápida.
Se caracteriza por decisiones rápidas, alta presión y recompensas rápidas
para quienes logran resultados.
3. Cultura de Trabajo Duro y Diversión (Work Hard/Play Hard Culture)
Retroalimentación rápida, pero bajo riesgo. Predomina en ambientes de
ventas, donde la energía es alta, el trabajo en equipo es clave y se valoran las
relaciones interpersonales.

4. Cultura de Apostadores o de Riesgo Alto (High Risk, Slow Feedback)

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 Cómo es: Aquí se toman decisiones importantes con grandes riesgos, pero
los resultados se ven a largo plazo. Esto crea una cultura en la que la
paciencia y la planificación son clave.
 Ejemplos: Industrias como la aeronáutica o farmacéutica.
 Líderes: Son visionarios y están dispuestos a esperar para ver los resultados
de sus grandes apuestas.
 Cultura: Se valora la paciencia, la planificación estratégica y la capacidad de
manejar la incertidumbre.

5. Cultura de Proceso (Low Risk, Slow Feedback)

 Cómo es: En este tipo de cultura, el riesgo es bajo y los resultados llegan
lentamente. Lo más importante es seguir procesos detallados y cumplir con
las reglas.
 Ejemplos: Organizaciones gubernamentales o bancos.
 Líderes: Se enfocan en la eficiencia y el cumplimiento de los procedimientos.
 Cultura: La gente sigue reglas estrictas y hay poca innovación. El éxito se
mide por la estabilidad y la eficiencia.

6. Cultura de Trabajo Rápido (Low Risk, Fast Feedback)

 Cómo es: En estas organizaciones el trabajo es de bajo riesgo, pero la
retroalimentación llega rápido. Esto crea un ambiente en el que el ritmo de
trabajo es intenso, pero los riesgos no son tan grandes.
 Ejemplos: Empresas de ventas al por menor o de comida rápida.
 Líderes: Son prácticos y se enfocan en el rendimiento diario.
 Cultura: Se valora el esfuerzo continuo y la capacidad de entregar resultados
rápidos.

7. Cultura Bet-the-Company
Implica un alto riesgo y retroalimentación lenta. Las decisiones se toman con
cautela, y los resultados pueden tardar años en mostrarse, como en empresas
de tecnología o construcción a largo plazo.
Cada tipo de cultura es diferente y puede afectar cómo las personas se comportan
en el trabajo, cómo toman decisiones y cómo se mide el éxito.
Por ejemplo, la empresa minera San Cristóbal, podría tener una Cultura Bet-the-
Company, ya que implica grandes inversiones y toma de decisiones estratégicas a
largo plazo, con un alto riesgo económico y social.

Modelo de Schein:

El Modelo de Cultura Organizacional de Schein es uno de los más influyentes y

desglosa la cultura organizacional en tres niveles interrelacionados, cada una más
profunda que la anterior:

1. Artefactos (Lo que se ve)

Estos son los aspectos más visibles de la cultura, como la infraestructura, el diseño
de oficinas, el código de vestimenta y los rituales. Aunque son fáciles de observar, a
menudo son difíciles de interpretar sin entender los valores subyacentes.
 Qué es: Son las cosas visibles y fáciles de observar en una organización,
como la forma de vestir, el diseño de las oficinas, el logo, el mobiliario, o
cómo se comunican las personas.
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 Ejemplo: En una empresa tecnológica, verías oficinas abiertas, personas

vestidas de manera casual y muchas reuniones colaborativas.
 Característica: Es lo más superficial; son cosas que ves, pero no siempre te
dicen todo sobre lo que realmente cree la empresa.

2. Valores adoptados (Lo que se dice)

Este nivel refleja los principios rectores que se encuentran detrás de los artefactos
visibles. Son los valores compartidos que definen lo que es importante para la
organización.
 Qué es: Son los principios, valores y creencias que la empresa dice que son
importantes. Estos suelen aparecer en la misión, visión, y en las reglas o
normas que guían el comportamiento de las personas.
 Ejemplo: Una empresa puede decir que valora la innovación, el respeto y el
trabajo en equipo.
 Característica: Estos valores son lo que la empresa dice que cree, pero no
siempre reflejan cómo actúan en la realidad.

3. Supuestos básicos (Lo que se cree de verdad)

Son creencias inconscientes y profundamente arraigadas que moldean la forma en
que los empleados perciben y reaccionan ante su entorno. Estos son los aspectos
más difíciles de cambiar.
 Qué es: Son las creencias profundas y más invisibles que guían el
comportamiento de las personas en la organización. Estos supuestos son tan
arraigados que la gente ni siquiera los cuestiona, los da por hechos.
 Ejemplo: En una empresa puede haber una creencia implícita de que "los
empleados siempre deben estar disponibles", aunque no lo digan
abiertamente.
 Característica: Es la capa más profunda y difícil de cambiar, ya que estos
supuestos guían cómo las personas realmente se comportan.

Este modelo nos ayuda a entender que la cultura de una organización va más allá
de lo que se ve, e incluye creencias más profundas que afectan cómo trabajan las
personas cada día.
Por ejemplo, en Bolivia la Universidad Mayor de San Andrés, podría reflejar
artefactos como sus ceremonias académicas, sus valores basados en la excelencia
académica y la equidad, y supuestos básicos que priorizan la formación integral y el
compromiso con la sociedad.

 Cada uno de estos modelos de cultura organizacional ofrece una perspectiva

diferente sobre cómo se construye y se mantiene la cultura en las
organizaciones.
 El Modelo de Cameron y Freeman se enfoca en las tensiones entre valores
contradictorios.
 El Modelo de Deal & Kennedy clasifica las culturas en función del riesgo y la
retroalimentación. El Modelo de Schein proporciona una visión más profunda y
estructurada de la cultura, examinando sus capas más visibles e
inconscientes.
Estos marcos pueden aplicarse a diferentes contextos organizacionales, permitiendo
a las empresas latinoamericanas, y en particular a las bolivianas, ajustar sus
estrategias culturales para mejorar su desempeño y cohesión interna.
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1.2. Una vez conozcan los tres modelos y aplicando lo aprendido en clase
(revisar las diapositivas de clase), deberán completar la siguiente tabla,
describiendo la Cultura Organizacional de 3 empresas donde trabajan
actualmente (ustedes definan internamente sobre que empresas
realizarán el análisis):

CRITERIO DE ANÁLISIS EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

Cia. Ind. Comercial Hnos.
DRINKI BOLIVIA
INVAP (investigación Vicente S.R.L.
Nombre de la Empresa (embotelladora de bebidas
aplicada) (Molino de harinas y fideos
gaseosas y no gaseosas)
FAMOSA)
En INVAP, el tipo de cultura
que predomina se asemeja En Cía. Ind. Comercial Hnos.
más a una combinación de Vicente S.R.L. (Fideos y Harinas
los valores de clan y FAMOSA) el modelo de cultura
adhocracia del Modelo de organizacional es una
Schein combinación de la cultura
La empresa fomenta un Actualmente, en DRINKI jerárquica y cultura de mercado
ambiente colaborativo e BOLIVIA predomina una de Cameron y Freeman; ya que
inclusivo, donde el trabajo Cultura de Mercado según el cuentan con procedimientos
en equipo y la igualdad son modelo de Cameron y para cada tarea dentro de la
fundamentales, Freeman. Estamos enfocados organización, sus mandos
características típicas de una en alcanzar metas de medios son supervisores, el
¿Qué tipo de cultura se vive cultura de clan. Al mismo rentabilidad y competitividad éxito de las operaciones se mide
actualmente? tiempo, INVAP está en un sector de bebidas con mediante los resultados al final
profundamente orientada alta competencia. El de la gestión, de acuerdo a las
hacia la innovación y la rendimiento es clave, y existe metas previamente definidas.
flexibilidad, adaptándose a una constante presión por Sin embargo, también se
desafíos complejos en áreas enfocan en el éxito del
resultados y participación de
tecnológicas avanzadas, lo posicionamiento de la marca
mercado.
que refleja una cultura respecto a su competencia en el
adhocrática. Esta mercado; esas supervisiones
combinación impulsa tanto deben cumplir con metas
la cohesión interna como la exigentes y el éxito se mide en
capacidad para generar márgenes de utilidad y
soluciones tecnológicas cobertura de mercado.
innovadoras
¿Qué comportamientos En INVAP, los Los líderes de DRINKI BOLIVIA Los líderes, tienden a ser
reflejan la cultura comportamientos reflejan suelen ser orientados a autoritarios, toman decisiones
existente? (tanto de líderes una cultura de colaboración objetivos, centrados en la desde la cúpula sin mucha
como de colaboradores en y compromiso con la eficiencia y en tomar consulta. Ponen énfasis en la
general) innovación. Los líderes decisiones rápidas, típicos de estabilidad y el control, están
actúan como facilitadores, la Cultura de Mercado. Los orientados a resultados,
fomentando la igualdad al competitivos y centrados en
colaboradores operativos
compartir espacios comunes alcanzar objetivos de negocio y
tienden a enfocarse en cumplir
con los empleados, lo que superar a la competencia.
promueve un ambiente cuotas y resultados. Sin Colaboradores: Prefieren seguir
abierto y accesible. Los embargo, también existe una procedimientos y regulaciones
colaboradores, por su parte, fuerte Cultura de Proceso estrictas. Menos flexibles al
se destacan por trabajar en (Deal & Kennedy), donde se cambio, orientados a cumplir
equipo, asumir sigue estrictamente el manual con roles claramente definidos.
responsabilidades en operativo, con un enfoque en Motivados por metas y
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proyectos tecnológicos de
largo plazo y enfocarse en la
excelencia técnica. Además, la calidad de los productos. Los
se valora el esfuerzo artefactos visibles, como recompensas, se esfuerzan por
individual a través de indicadores de producción y destacar y alcanzar los
incentivos como el reparto eficiencia, reflejan esta indicadores clave de desempeño
de ganancias cuando se prioridad en los resultados. (KPIs).
alcanzan metas importantes,
lo que aumenta el
compromiso colectivo
La fuerte cultura de
colaboración y trabajo en ¡Sí!:
equipo puede, en algunos
La rigidez en los procesos
casos, frenar el desarrollo
puede estar limitando la
organizacional si no se
maneja de manera innovación.
Si bien el comportamiento
equilibrada. Aunque la
Aunque los colaboradores propio de la empresa genera
inclusión y la igualdad son
siguen los procedimientos al eficiencia y esta enfocado en los
fundamentales, una
pie de la letra, la falta de resultados, podríamos decir que
¿Considera que alguno de estructura demasiado
flexibilidad y de una cultura las innovación, creatividad y
esos comportamientos está horizontal puede generar
adhocrática podría estar colaboración abierta se ven
frenando el desarrollo de la falta de rapidez en la toma
frenando la capacidad de obstaculizados, frenando
organización y de qué de decisiones y crear exceso
cualquier oportunidad de
manera? de consenso, lo que puede adaptarse rápidamente a
innovación.
retrasar la ejecución de nuevas oportunidades del
Y el trabajo bajo presión en los
proyectos en un entorno mercado. Asimismo, la presión
colaboradores puede genera
competitivo. Además, la constante por resultados mucha rotación de personal.
tendencia a enfocarse en el puede estar generando un
largo plazo, característica de ambiente de estrés que afecta
su cultura, podría llevar a la la motivación y el compromiso
empresa a ser menos ágil
a largo plazo.
frente a cambios rápidos en
el mercado o la tecnología
¿Identifica Para potenciar el Se debería fomentar una Se debería fomentar la
comportamientos que crecimiento de INVAP, sería Cultura Adhocrática (Cameron innovación, estar abiertos a
deberían incorporarse para beneficioso incorporar y Freeman) que promueva la nuevas ideas y adaptación a
potencial el crecimiento de comportamientos que innovación y el riesgo cambios, promoviendo la
la organización?, ¿Cuáles? fomenten una toma de controlado para explorar creatividad e iniciativa propia.
decisiones más ágil y una nuevos mercados o productos. Los lideres deberían actuar
mentalidad más proactiva. como mentores y facilitadores,
Además, la incorporación de
Esto podría incluir la creando ambientes de apoyo y
comportamientos orientados a
implementación de colaboración, enfocando las
estructuras de liderazgo más la colaboración y al trabajo en relaciones interpersonales,
definidas que permitan una equipo sería crucial, lo que nos trabajo en equipo y la
mejor delegación de acercaría más a una Cultura de contribución a un ambiente de
responsabilidades, Clan. La implementación de confianza y cohesión.
facilitando decisiones mecanismos para que los
rápidas y eficientes en empleados aporten ideas,
proyectos críticos. También combinando flexibilidad con el
sería útil promover una actual enfoque de mercado,
cultura de innovación podría potenciar el
continua, donde se incentive crecimiento organizacional.
a los empleados a
experimentar y probar
nuevas ideas sin temor al
fracaso, lo que puede
fomentar la creatividad y
adaptabilidad. Además, se
podrían establecer
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mecanismos de
retroalimentación más
frecuentes para ajustar
estrategias rápidamente
ante cambios en el mercado
o en la tecnología,
mejorando así la capacidad
de respuesta de la
organización

2. CRITERIOS DE EVALUACIÓN

 Eficiencia en el uso de palabras, ser concretos y objetivos al momento de

completar la práctica.
 Discusión y análisis de la Cultura Organizacional de las empresas elegidas.
Específicamente para Drinki Bolivia se podría utilizar los siguientes criterios de
evaluación:
Identificación del Tipo de Cultura Organizacional:
 Se ha identificado claramente el tipo de cultura organizacional predominante
en la empresa (Cultura de Mercado, Clan, Jerárquica, etc)
 Se utilizó adecuadamente el marco del Modelo de Cameron y Freeman para
definir la cultura.
 Se mencionan otros tipos de cultura presentes, como en el Modelo de Deal &
Kennedy (Cultura de Proceso, Macho, etc.)
Reflejo de Comportamientos:
 Se describen de manera clara y concreta los comportamientos tanto de
líderes como de colaboradores.
 Se explican cómo esos comportamientos están alineados con el tipo de
cultura predominante (por ejemplo, orientados a resultados en una Cultura de
Mercado).
 Se ha utilizado el Modelo de Schein para identificar comportamientos visibles
(artefactos) y valores subyacentes.
Impacto de los Comportamientos en el Desarrollo de la Organización:
 Se identificaron comportamientos que están limitando el desarrollo
organizacional.
 Se explica claramente cómo esos comportamientos afectan la innovación, el
clima laboral o la competitividad.
 Se hizo uso de ejemplos concretos (internos o externos) para respaldar el
análisis.
Identificación de Comportamientos Potenciales para el Crecimiento:
 Se propusieron comportamientos nuevos o ajustes a la cultura actual que
puedan potenciar el crecimiento de la empresa.
 Están alineadas estas propuestas con la incorporación de otros tipos de
cultura que podrían ser beneficiosos (por ejemplo, Adhocrática o Clan).
 Se mencionan maneras específicas para implementar esos comportamientos
o cambios en la cultura.
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Alineación con los Modelos Teóricos:

 El análisis se ha alineado correctamente con los modelos de cultura
organizacional seleccionados (Cameron y Freeman, Deal & Kennedy, Schein).
 Se ha mostrado una comprensión clara de cómo cada modelo aporta a la
comprensión de la cultura organizacional en DRINKI BOLIVIA.
Relevancia del Contexto Organizacional:
 El análisis toma en cuenta el contexto específico de DRINKI BOLIVIA como una
embotelladora de bebidas con cinco años de operación y 52 trabajadores.
 Se han considerado factores como el tamaño, el tipo de industria y la fase de
desarrollo organizacional para hacer el análisis más relevante.
Capacidad de Mejora e Innovación:
 Se ha analizado la capacidad de la organización para mejorar y adaptarse a
nuevas oportunidades en base a su cultura.
 Se ofrecen sugerencias viables para incorporar una cultura más innovadora y
flexible.

Específicamente para Cia. Ind. Comercial Hnos. Vicente S.R.L. se podría utilizar los
siguientes criterios de evaluación:
Identificación del Tipo de Cultura Organizacional:
 Se ha identificado claramente que la cultura organizacional es una combinaci
ón de Cultura Jerárquica y de Mercado.
 Se utilizó adecuadamente el modelo de Cameron y Freeman para definir la cul
tura.
 Se menciona que también se sigue estrictamente el manual operativo (Cultur
a de Proceso de Deal & Kennedy).
Reflejo de Comportamientos:
 Se describen de manera clara y concreta los comportamientos tanto de lídere
s como de colaboradores.
 Se explican cómo esos comportamientos están alineados con la Cultura Jerárq
uica (énfasis en la estabilidad y el control) y de Mercado (orientación a resulta
dos).
 Se pueden identificar artefactos visibles, como procedimientos estrictos y el e
nfoque en los resultados.
Impacto de los Comportamientos en el Desarrollo de la Organización:
 Se identifican comportamientos que limitan el desarrollo, como la rigidez en l
os procesos y la falta de flexibilidad.
 Se explica cómo esos comportamientos afectan la innovación y el clima labor
al.
 Se utilizan ejemplos concretos para respaldar el análisis, como la alta rotación
de personal debido a la presión constante.
Identificación de Comportamientos Potenciales para el Crecimiento:
 Se proponen comportamientos nuevos, como fomentar la innovación y la crea
tividad.
 Las propuestas están alineadas con la incorporación de una Cultura Adhocráti
ca (promoviendo la creatividad e iniciativa propia) y de Clan (enfocándose en
la colaboración y el apoyo mutuo).
 Se mencionan maneras específicas para implementar esos comportamientos,
como líderes actuando como mentores y facilitadores.
Alineación con los Modelos Teóricos:
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 El análisis se alinea correctamente con los modelos de cultura organizacional

de Cameron y Freeman y de Deal & Kennedy.
 Se muestra una comprensión clara de cómo cada modelo aporta a la compren
sión de la cultura organizacional en Cía. Ind. Comercial Hnos. Vicente S.R.L.
Relevancia del Contexto Organizacional:
 El análisis toma en cuenta el contexto específico de la empresa, incluyendo s
u enfoque en la producción de fideos y harinas y la importancia del posiciona
miento de marca.
 Se consideran factores como el tamaño de la empresa y su sector para hacer
el análisis más relevante.
Capacidad de Mejora e Innovación:
 Se analiza la capacidad de la organización para mejorar y adaptarse a nuevas
oportunidades en base a su cultura.
 Se ofrecen sugerencias viables para incorporar una cultura más innovadora y
flexible.

3. REFERENCIAS

 Camisón, C., & Cruz, S. (2017). Cultura organizacional y competitividad en

empresas latinoamericanas. Lima: Universidad del Pacífico.
 Roca, M. (2019). Cultura organizacional y su impacto en los resultados
empresariales en Latinoamérica. Buenos Aires: Ediciones Granica.
 Pérez, J. (2018). Cultura y liderazgo en las organizaciones educativas de
Bolivia. La Paz: Editorial UMSA.
 Cameron, K., & Freeman, S. (2006). Diagnosing and Changing Organizational
Culture. Caracas: Editorial Panamericana.
 Deal, T., & Kennedy, A. (2002). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life. Ciudad de México: Trillas.
 Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. Santiago de Chile:
Fondo Editorial.

4. FECHA LÍMITE DE PRESENTACIÓN

 Lunes 14 de octubre a horas 23:59