Seminario de relaciones humanas

Unidad 1

Introducción

Lo más importante para toda organización son las personas que la componen, y que son éstas
quienes determinan que los procesos se desarrollen eficientemente y las metas se alcancen, son
las interacciones entre los individuos las que dan vida a las organizaciones, las que facilitan el
intercambio de ideas y, por la tanto, la innovación y crecimiento de las empresas y el desarrollo de
las sociedades donde éstas radican, es esta interacción una variable importante en el éxito o
fracaso de cualquier proyecto organizacional.

El estudio académico de las Relaciones Humanas nos permite comprender los factores asociados
con estas interacciones, conocimiento que nos permite comprender la dinámica de las relaciones
de los miembros de la organización y desarrollar estrategias para influir en esta dinámica que nos
permita alcanzar los objetivos organizacionales.

Sabiendo que todo grupo está compuesto por individuos, partiremos en primer lugar
comprendiendo la dinámica psicológica individual, para esto se estudiará el tema de personalidad,
lo que nos permitirá comprender el funcionamiento de los individuos, analizaremos los aspectos
que constituyen nuestra personalidad comenzando por los hereditarios y posteriormente los
aprendidos, se analizarán también las diferentes perspectivas teóricas que explican composición,
desarrollo y modificación de la personalidad.

Tema 1: Relaciones Humanas

Objetivos

 Definir desde una perspectiva académica el estudio de las Relaciones Humanas.

 Describir el desarrollo del estudio de las Relaciones Humanas.

 Reconocer la importancia del estudio de las Relaciones Humanas para una gestión
organizacional eficiente.
 Relaciones Humanas

Cuando nos referimos al tema Relaciones Humanas, desde el ámbito académico, estamos
hablando sobre la relación entre las personas, esta disciplina tiende a enfocarse más en las
relaciones entre personas en el ámbito laboral, sin embargo las relaciones pueden darse en
ámbitos laborales o personales y pueden ser formales o informales, pueden ser estrechas o
angostas, cooperativas o individuales, etc.

Estos conocimientos son sumamente importantes ya que muchas personas pierden o abandonan
sus empleos debido a que no son capaces de integrarse de manera efectiva en los ambientes
sociales de las empresas y para quienes dirigen las empresas tienen también el objetivo de
permitirles gestionar las relaciones sociales para facilitar que se alcancen los objetivos de la
organización.

La invención de la máquina a vapor en el año de 1782 produjo un cambio radical en la

producción de las sociedades, a medida que surgían fábricas las personas se mudaban
del campo hacia las ciudades que emergían y esto producía un ambiente donde una gran
cantidad de personas debían convivir en espacio limitados, es en estas condiciones
donde surge la necesidad de comenzar a estudiar los factores que se relacionan con la
interacción humana.

En 1950 comienza la era de la información con la invención de las computadoras y esto genera
una segunda revolución importante en lo que se refiere a las relaciones humanas, ahora habrá más
variables a considerar. Para estas épocas son tres las ciencias que brindan información para
analizar los factores que influyen en las interacciones sociales:
El desarrollo del estudio de las Relaciones Humanas ha estado directamente ligado al desarrollo
de la administración como disciplina, veremos a continuación brevemente las tres escuelas básicas
de administración y su influencia en este estudio.

1. Escuela clásica de la administración (1900–1920)

Sobresalen los planteamientos de Henri Fayol, Frederick Taylor y Frank y Lillian Gilbreth. En
términos generales median el éxito de las empresas por la producción y estuvieron convencidos
que ésta podía incrementarse aplicando principios científicos y que al ser la administración
considerada como una ciencia podrían generarse planteamientos que podrían ser aplicados a
diversos ambientes con los mismos efectos. La administración deja de considerarse como
un “arte” o una “práctica” para convertirse en una ciencia.

En esta idea de pensamiento se consideró que entonces la comunicación y la interacción

humana podían mejorarse aplicando algunos principios básicos.

2. Escuela conductista (1940–1950)

Escuela que se caracteriza por el análisis de los factores humanos y su vinculación con la
productividad de la empresa.

Sobresalen los estudios realizados por Elton Mayo en una fábrica de Hawthorne, donde
modificaron diversos factores ambientales en las fábricas y todos ellos llevaron a un aumento de la
producción, por lo que los investigadores concluyeron que el incremento en la producción fue
resultado de la sensación de los empleados de ser objetos de atención y consideración.

De estos experimentos se obtuvieron algunos descubrimientos referentes a las relaciones

humanas en las organizaciones:

 La atención que se presta a las y los empleados puede modificar su productividad.

  Es posible que los empleados tengan necesidades que el dinero no puede
satisfacer.

 Los grupos informales son muy poderosos dentro de una organización, sobre todo
por su capacidad de influir en los niveles de productividad.

 La relación entre supervisores y subordinados es muy importante, pues influye

tanto en la cantidad como en la calidad de los resultados. La clave no es la
popularidad, sino unas buenas relaciones humanas.

 Los empleados tienen muchas necesidades que satisfacen lejos del trabajo. Por
tanto, los gerentes no siempre pueden controlar la motivación.

 Las relaciones entre compañeros(as) de trabajo repercuten en su desempeño.

(Dalton, Hoyle, Wattz, 2007)
3. Escuela científica de la administración (1960 – actualidad)

Durante la segunda guerra mundial las milicias norteamericanas e inglesas desarrollaron nuevos
métodos para administrar los recursos y acciones militares, estos fueron tan exitosos que luego se
utilizaron en las empresas.

En esta escuela la atención se centra en el desarrollo de modelos y herramientas que faciliten la

producción y la interacción entre las personas.

Factores que influyen las conductas humanas dentro de las organizaciones. Las organizaciones
son agrupaciones humanas estructuradas que permiten diversos tipos de interacciones entre sus
miembros, estas interacciones se verán influidas por varias características de los individuos, de las
culturas y otras de las organizaciones, a continuación enumeraremos algunas de las atribuibles a
las últimas:

Metas de la organización. Las organizaciones pueden tener diversos objetivos, habrán algunas que
se centrarán principalmente en la producción de algún producto enfocándose principalmente en
generar ganancias, para estas organizaciones las relaciones entre empleados(as) deben limitarse
a lo básico que permita la transmisión de mensajes necesarios para la producción; otras
organizaciones se centrarán principalmente en el desarrollo de ideas o productos creativos, éstas
tienden a fomentar la interacción entre los individuos encargados de esas tareas.

Valores de la organización. Son los ideales que determinan su cultura y, por lo tanto, pretenden
guiar la conducta de los empleados(as).

 Políticas: son las que determinan qué es permitido u obligatorio o no es permitido y, por lo
tanto, penado; algunas empresas, como política, no permiten que un empleado(a) se
comunique directamente con alguien que ocupe un puesto superior a su jefe inmediato,
otras, por el contrario, tienen como política que los empleados pueden comunicarse con
cualquier miembro de la organización sin importar la diferencia jerárquica.

 Estructuras organizacionales: la cantidad de niveles de una organización afectará

directamente las posibilidades de comunicación entre sus miembros.
 Lo invito a leer detalladamente los siguientes artículos:

 “Relaciones Humanas” (Insertar el siguiente link

https://www.grupoice.com/wps/wcm/connect/5d1d54804cab85cda010e2
7bbbe1062c/1.pdf?MOD=AJPERES)

 El impacto de las relaciones interpersonales en la satisfacción laboral

general http://revistaliberabit.com/es/revistas/RLE_16_2_el-impacto-de-
las-relaciones-interpersonales-en-la-satisfaccion-laboral-general.pdf

Tema 2: Personalidad

Objetivos

 Reconocer la importancia del estudio de la personalidad en las relaciones humanas.

 Describir los factores que componen la personalidad de los individuos.

 Integrar las diversas teorías psicológicas en la comprensión de la formación, desarrollo y

modificación de la personalidad.
 Personalidad

Para comprender la interacción entre individuos debemos, en primer lugar, comprender la

interacción del individuo con sí mismo, para esto es indispensable el estudio de la personalidad.

La personalidad

Definimos la personalidad como un patrón de formas de pensar, sentir y tendencias de

comportamiento único para cada individuo y relativamente estable a través del tiempo. Este patrón
se ve determinado por dos componentes: en primer lugar el temperamento, que es la parte
hereditaria de la personalidad y en segundo lugar el carácter, que se compone por las
características aprendidas.

Determinantes genéticos y culturales

Durante mucho tiempo ha existido la discusión de que si el comportamiento está determinado

genéticamente o por el ambiente. Esa discusión se podría considerar algo del pasado, ya que en la
actualidad podemos afirmar que la expresión de los genes, que se traduce en cada una de las
características que presenta un organismo, ocurre siempre en interacción con las circunstancias
ambientales. Esas características también son psicológicas, como la personalidad y por ello, el reto
es entender cómo genes y ambiente actúan e interactúan para dar forma a la personalidad.

Contribuciones genéticas a la personalidad

Algunas nociones básicas de genética y su
aplicación en el estudio de la personalidad

Se puede definir el término de herencia biológica como el conjunto de procesos biológicos a través
de los cuales las características del organismo se transmiten a la descendencia. Y cuando
estudiamos el área del comportamiento entonces recurrimos a la genética conductual que es la
disciplina científica que se ocupa del estudio de las influencias genéticas sobre las características
conductuales, entendiendo éstas en sentido amplio, y abarcando, tanto la conducta observable
como las características de personalidad (Bermudez Moreno, Pérez García, Ruiz Caballero,
Sanjuan Suarez, & Rueda Laffond, 2009).

Si ya nos adentramos al campo de la semejanza genética, los gemelos idénticos o monocigóticos

(MC) comparten el 100% de sus genes, mientras que los gemelos dicigóticos (DC), los hermanos,
o los padres y los hijos biológicos sólo comparten el 50% de sus genes. Los hermanos adoptados y
los padres y sus hijos adoptados no tienen en común ninguno de sus genes.

Por lo que respecta al ambiente se supone que las personas que se crían juntas tienen un mayor
grado de semejanza ambiental que las que han sido educadas por separado. Las influencias
ambientales pueden ser: compartidas y no compartidas.

Existen tres tipos de diseños para estudiar las influencias genéticas, estos se pueden combinar, lo
que permite obtener una mayor cantidad de información, además de posibilitar la separación de los
efectos genéticos y ambientales con mayor facilidad. Los tipos son los siguientes:
Estimaciones de las aportaciones genéticas y
ambientales a la personalidad

Mediante un procedimiento estadístico es posible estimar el coeficiente de heredabilidad (h2 o

también denominado a2), que refleja la proporción de la varianza de las puntuaciones que se
puede atribuir a los factores genéticos en una población particular. El resultado se multiplica por
100, expresando entonces el porcentaje de varianza debida a los factores genéticos.

Interacción del ambiente con la genética

Los genes cuando se expresan interactúan con el ambiente. Ahora más que nunca se acepta que
los efectos genéticos pueden ser modificados por las interacciones entre genes y ambiente. En
este caso se considera que la expresión del genotipo está moderada o condicionada por los
efectos del ambiente. Tal como ocurre con otros rasgos del organismo, las circunstancias pueden
cambiar las influencias de los genes en la personalidad.

En nuestra disciplina estas interacciones se estudian bajo el modelo diátesis estrés, que entiende
que la predisposición genética (diátesis) interactúa con los sucesos vitales o factores ambientales
(estrés) para producir la expresión fenotípica.

Como muestra de eso algunos estudios que se han realizado nos muestran que la vulnerabilidad
genética de los niños puede o no manifestarse dependiendo de la cualidad del trato recibido por los
padres. Se ha encontrado que los niños adoptados que tenían un padre biológico esquizofrénico,
tenían más probabilidad de desarrollar un desorden psiquiátrico sólo sí habían sido adoptados por
una familia disfuncional. Hallazgos similares se han encontrado en estudios de niños adoptados
cuyos padres biológicos tenían una larga historia de criminalidad, pues sólo el 12% de estos niños
desarrollaron comportamientos criminales cuando eran adoptados por familias con buen
funcionamiento, mientras que el porcentaje llegaba hasta 40 cuando se adoptaban por familias con
riesgo (Collins y col.) citados por (Bermudez Moreno, Pérez García, Ruiz Caballero, Sanjuan
Suarez, & Rueda Laffond, 2009).

Contribuciones de la cultura en la
personalidad

La cultura es un sistema de significados que puede incluir los valores, las normas, actitudes y
conocimientos que son compartidos por un grupo determinado, que hablan un mismo idioma y
comparten una misma región geográfica. La función de la cultura es mejorar la adaptación de los
miembros que pertenecen a la cultura a las características ecológicas del lugar en el que viven,
pero también incluye el conocimiento que la gente necesita para funcionar de manera efectiva en
su ambiente social.
 Existen muchas dimensiones de diferenciación cultural, siendo la que más atención ha recibido la
de individualismo-colectivismo, que se refiere al grado en que la persona está integrada en el
grupo. El colectivismo hace referencia a un conjunto de significados y prácticas que propicia que
las personas enfaticen la conexión con su grupo, considerándose interdependientes del mismo; se
describan a sí mismas más como miembros del grupo que como individuos; crean que la conducta
social está más determinada por los elementos externos que por los internos y hagan énfasis en
las metas colectivas.

Por otro lado el individualismo es un conjunto de significados que produce que las personas:
enfaticen el carácter único e independiente del individuo, se describan a sí mismas mediante
atributos personales, crean que la conducta social está más determinada por estos atributos
personales que por las características externas y den prioridad a sus metas personales sobre las
del grupo.

Modelos para el estudio de la interacción

personalidad-cultura

Existen dos perspectivas en el estudio de la personalidad y la cultura, la psicología cultural y la

transcultural. La psicología cultural hace énfasis en la constitución mutua de cultura y
personalidad, en que no se puede separar del contexto social y cultural en el que se desarrolla y se
expresa. Considera que la personalidad se construye socialmente a través de las interacciones
entre el individuo y su ambiente cultural. Se dedica al estudio de los procesos, como expectativas,
atribuciones, creencias, motivos y las diferencias individuales. Esta perspectiva utiliza la
metodología experimental.

La psicología transcultural considera que cultura y personalidad son entidades distintas,

entendiendo que la cultura es la variable independiente que tiene influencia en la personalidad, que
sería la variable dependiente. Se centra en los aspectos universales de todas las culturas,
denominados éticos y pone énfasis en el estudio de las diferencias individuales,
fundamentalmente, los rasgos. Metodológicamente la psicología transcultural se centra en el
empleo de cuestionarios estandarizados tradicionales.

Relación Cultura – Personalidad

Comprendidos los marcos de referencia anteriores (Individualismo-colectivismo y psicología

cultural-psicología transcultural) analicemos algunas diferencias de la influencia de los factores
culturales en algunos aspectos de la personalidad.

El Self
 Se pude definir el self cómo la persona se ve a sí misma y cómo se evalúa. Es también un conjunto
de esquemas autorreferentes que determinan la experiencia individual. Se va constituyendo a
través de la interacción del individuo con el ambiente cultural. De acuerdo con algunos estudios y
revisiones que se han realizado sobre las distintas construcciones del self en función de la cultura
en la que se desarrolla.

En las culturas individualistas las personas tienden a percibirse como independientes, autónomas y
completas o intentan lograr esa autonomía e independencia. Consideran que las acciones y
propósitos que emprenden los seres humanos dependen del individuo autónomo. Puesto que las
personas se perciben como independientes y se ven como completas en sí mismas, las relaciones
con los demás juegan un rol menor en la identidad. Las relaciones son importantes, pero su
importancia deriva de lo que pueden aportar al self. Sirven para conseguir metas individuales o
paliar necesidades, más que como un fin en sí mismas.

Mientras que las personas de las culturas colectivistas se experimentan a sí mismas como
interdependientes de los demás, se sienten en conexión con los miembros del grupo al que
pertenecen. Su self está inherentemente conectado con los demás y los individuos se ven como
agentes conjuntos que actúan en sintonía con las metas y deseos de los otros cercanos.

Motivación

Una de las diferencias más características entre culturas en el aspecto de la motivación es que las
personas individualistas se orientan más a conseguir el éxito mientras los colectivistas se orientan
más a evitar el fracaso. En las culturas individualistas la motivación se incrementa después del
éxito, mientras que en las colectivistas lo hace después del fracaso.

Para entender este fenómeno hay que tener en cuenta que el mandato cultural fundamental para
las personas en las sociedades individualistas es conseguir ser una entidad única, independiente y
autosuficiente, por lo tanto, una motivación importante será percibir el self lo más positivamente
posible, es decir, mostrar una alta autoestima. Para conseguir mantener o aumentar la autoestima,
estas personas presentan lo que se conoce como motivo de auto ensalzamiento o tendencia a
verse lo más positivamente posible, aunque para ello tengan que sesgar o distorsionar la realidad.

Mientras que para las culturas colectivistas el mandado cultural más importante para las personas
es lograr el respeto e interes de los otros, lo que sólo se puede conseguir cuando los demás juzgan
que uno se comporta adecuadamente. El respeto se logra en la medida en que el individuo es
capaz de vivir con las expectativas de los otros. Dada su gran necesidad de ajuste al mundo social
circundante, es natural que atiendan selectivamente a los atributos negativos (autocrítica) y que
sean especialmente responsivos a los eventos que señalan negatividad y necesidad de mejora.

El auto ensalzamiento característico de los individualistas se logra de diferentes maneras. Así, por
ejemplo, se encuentra que muestran un estilo atributivo defensivo, es decir, explican sus éxitos por
causas internas (por ejemplo, su capacidad, su forma de ser, etc.), y sus fracasos por causas
externas (por ejemplo, por los demás, por la mala suerte, etc.). Por otra parte, cuando se comparan
con los demás (compañeros(as), padres, madres, profesores), indican que son mejores que los
otros, y a la hora de definirse emplean, tal como hemos visto en el apartado anterior, muchos más
atributos positivos que negativos. Entre las personas de las culturas colectivistas, como los
Japoneses, no sólo no se da el sesgo de auto ensalzamiento que muestran los Individualistas, sino
que son muy autocríticos.
Bienestar emocional

Un concepto clave para entender las emociones desde un marco cultural es diferenciarlas de
acuerdo a una dimensión interpersonal. De esta manera, se puede distinguir entre las que son
implicativas o tienen como referente a los demás y las que no son implicativas o tienen como
referente al yo, o ego focalizadas.

Para entender la relación con las emociones y el bienestar es necesario saber que los procesos
emocionales se dan en todas las culturas, pero existen marcadas diferencias entre las sociedades
en las emociones predominantes, la frecuencia con que se expresan y la regulación y valoración de
las mismas.

En cuanto a los sentimientos positivos, las emociones como orgullo, autoconfianza o sentimiento
de superioridad (que se consideran emociones no implicativas) suelen ser el resultado de la
satisfacción o confirmación de los atributos internos como metas, deseos o derechos. Otras
emociones positivas como la simpatía o los sentimientos de respeto, cercanía o amistad (que son
emociones implicativas), resultan del hecho de estar conectados con los demás en las relaciones.

En las culturas colectivistas, las emociones emergen como fenómenos relacionales y reflejan el
estado de estas relaciones, mientras que en las culturas individualistas se refieren mucho menos al
ambiente social y más a los aspectos subjetivos e intrapersonales.

De la misma manera que las emociones, la felicidad o bienestar subjetiva también se puede
considerar como un fenómeno social o personal en las culturas colectivistas e individualistas
respectivamente.

Como lo plantean Triandis y Suh citados por Bermudez, Pérez, Ruiz, San Juan y Rueda (2009) los
predictores de la felicidad en las sociedades individualistas son la autoestima, las emociones
positivas, el logro de metas personales y la percepción de control personal. Sin embargo, en las
sociedades colectivistas la felicidad se consigue mediante la armonía social, la adaptación a las
normas sociales, el logro de metas interpersonales, la percepción de conexión social y el apoyo
emocional de los demás.

Otras investigaciones sobre la felicidad nos sugieren que en las culturas individualistas la felicidad
se asocia al predominio de emociones positivas sobre las negativas. En estas sociedades las
emociones positivas y negativas se experimentan como opuestas y de hecho correlacionan muy
poco y negativamente. Mientras que en las culturas colectivistas, la felicidad se relacionaría más
con el balance entre emociones positivas y negativas, puesto que las experimentan
simultáneamente y correlacionan alta y positivamente.

Relación personalidad - conducta

Para comenzar hay que tener presente que los rasgos de personalidad que cada uno de nosotros
posee, a menudo entran en acción en un tipo de situación y no en otros; no todos los estímulos son
equivalentes en eficacia. Ningún rasgo aislado, ni todos los rasgos juntos, determinan el
comportamiento por sí solos.
 Los diversos estudios indican que son cinco variables las que definen el conjunto de recursos
personales desde los que la persona se enfrenta a la situación y, por lo tanto, define y manifiesta
su comportamiento.

Analicemos brevemente cada uno de estos:

Capacidad de simbolización

En la medida de que el individuo se va desarrollando cognitivamente y teniendo diversas

experiencias, va adquiriendo información sobre sí mismo, lo que le rodea, su conducta y las
relaciones existentes entre estos factores. Lo que le permite adquirir la capacidad para generar
estrategias cognitivas y conductuales, acordes con las nuevas situaciones en que en cada
momento se encuentre.

Para generar estas estrategias es necesario recurrir a la simbolización, es decir, la interpretación

individual que daremos a los acontecimientos transformando una realidad física en una realidad
cognitiva.

Hay que estar claros que es la capacidad de simbolización la que dirige en gran medida nuestra
conducta. Rara vez la situación es tan potente, está tan claramente estructurada, como para que
sea percibida y valorada de igual manera por la mayoría de las personas. La capacidad de
simbolización explicaría el carácter relativamente estable de la personalidad.

Capacidad de anticipación

El conjunto de expectativas que el individuo posee acerca de las consecuencias previsibles

asociadas a las distintas alternativas de respuesta posibles en cada situación determina la elección
de la conducta a emitir. Estas expectativas van a guiar la elección definitiva de la conducta a
desarrollar, en la medida en que posibilitan al individuo anticipar contingencias futuras. Esto nos
permite comprender las diferencias individuales ante una misma situación objetiva.
 La conducta de cada persona vendrá condicionada por el modo peculiar como interpreta las
características y requerimientos de la situación la que se enfrenta, así como por el tipo de
consecuencias que espera obtener o evitar con su conducta; de forma que con mayor probabilidad
pondrá en marcha aquella conducta que maximice los potenciales beneficios y minimice las
posibles consecuencias negativas asociados a cada forma de conducta con la que cuente en su
repertorio comportamental.

Valores, intereses, metas y proyectos vitales

El valor que uno concede a las consecuencias de su conducta y los acontecimientos que uno
enfrenta son determinantes importes de nuestra conducta. Y este valor estará mediado por los
intereses y preferencias, los objetivos, metas y proyectos que pretendemos lograr y satisfacer con
la forma de conducta elegida.

Sentimientos, emociones y estados afectivos

El estado emocional actúa como filtro de la información que se procesa sobre el entorno y sobre sí
mismo. Tomando en cuenta esto se espera que se perciba mayor amenaza en la situación, que se
experimente menor competencia para hacerle frente y que, de hecho, se pongan en marcha formas
de conducta menos eficaces y adaptativas para tratar con la situación, si la persona se encuentra
bajo los efectos de un estado emocional negativo. Viéndolo de la forma contraria, es igualmente
conocido que la emocionalidad positiva, el sentirse comprometido con las actividades que
emprendemos, el desplegar un cierto optimismo en la vida, potencia el bienestar personal y social
de las personas.

Mecanismos y procesos autorreguladores

Cada individuo en el curso de su interacción con el entorno, juega un papel activo, seleccionando,
dando significado y valor, a la situación en que se encuentra, e introduciendo modificaciones en la
misma para adecuarla lo mejor posible al logro de los objetivos y programas de conducta que se ha
trazado y que son una fuente importante de regulación de la conducta.

Los procesos de autorregulación consisten en la incorporación por parte del individuo de un

conjunto de reglas y estrategias enfocadas a influir en el ambiente: nos ponemos metas, nos
felicitamos o criticamos, nos “premiamos” en base a los criterios de éxito que nos auto-impusimos,
etc.

Tomando en cuenta estas variables comprendemos que la expresión de la conducta del individuo
no solamente surge de algún rasgo de la personalidad, sino que se presenta entre una compleja
relación entre el estímulo y las variables cognitivas del individuo.

Teorías de la personalidad
 Para comprender mejor las teorías que tratan de explicar el desarrollo de la personalidad veamos
le siguiente video. (Video de la unidad 1)

El auto concepto y autoestima

A continuación hablaremos sobre el conjunto de creencias y percepciones que tenemos acerca de

quiénes somos y cómo somos. También sobre diferentes aspectos de nuestra personalidad, como
la apariencia física, los rasgos y capacidades que creemos tener, las expectativas que generamos,
o el modo de comportarnos en las diferentes situaciones.

El auto concepto es una estructura cognitiva compleja, que se mantiene relativamente estable y
unitaria a lo largo de nuestra vida. La autoestima representa una característica psicológica con
importantes implicaciones sobre los procesos de autorregulación, el estado emocional y el ajuste
psicológico del individuo.

¿Quién soy? La identidad

Es común que nos describamos a nosotros mismos y el escuchar palabras como “identidad”,
“autoestima” y otras que hacen referencia quienes somos, o mejor dicho, a quien creemos ser.
Para abonar a la comprensión de estos términos trabajemos con la temática de auto concepto o
¿Quién soy? Y autoestima.

Definición del auto concepto

La tarea de definir lo que es el auto concepto, y diferenciarlo de lo que es el sí mismo, constituye

un área de estudio importante dentro del ámbito de la psicología de la personalidad. Es
fundamental establecer una diferencia entre el Yo como sujeto pensante y el Yo como un objeto
que puede ser pensado. El Yo como sujeto es entendido como el sí mismo; esto es, como un
sistema dinámico y coherente de representaciones cognitivas y afectivas. El Yo como objeto, por
su parte, se refiere al conjunto de percepciones, creencias y evaluaciones que el individuo tiene y
hace en relación consigo mismo, siendo equivalente a su auto concepto.
 Según Rueda (2011), el auto concepto constituye una estructura mental compleja, cuyo contenido
viene dado por el conocimiento que la persona tiene sobre sí misma; conocimiento éste que, por
otro lado, debe ser valorado por la persona como cierto. El auto concepto posee de este modo una
naturaleza social y simbólica, y, por lo tanto, es capaz de influir en la selección y en el modo de
interpretar la información que, referida a uno mismo, se obtiene a partir de las relaciones sociales.
Esta información puede estar basada en las comparaciones que hagamos entre nuestras
características y las de los demás; en los juicios de valor que realicen otras personas acerca de
nuestras actuaciones; o en el tipo de percepción que obtengamos acerca de nosotros mismos.

Se debe recordar, por otra parte, que el autoconocimiento construido mediante las experiencias
sociales, funciona, al mismo tiempo, como un mecanismo que guía la conducta, y contribuye a
definir las metas y las estrategias que se pondrán en acción en futuras situaciones. Se puede dar el
ejemplo de un individuo con un auto concepto negativo, la persona tendrá la tendencia a ponerse
metas excesivamente bajas y fácilmente alcanzables, con la intención de evitar posibles resultados
negativos y proteger su auto concepto. La visión del auto concepto como un sistema multifacético y
flexible, por lo tanto, facilita al individuo la posibilidad de actuar convenientemente en cada
situación, adaptándose a las demandas específicas que en ella se planteen. Al mismo tiempo que
le permite ir revisando los diferentes contenidos del auto concepto para integrarlos de una forma
realista, y no excesivamente ilusoria.

Conformación del auto concepto

Contenido

El hecho de pensar que dentro de una misma persona podría coexistir auto conceptos, implica
tener en cuenta cuáles son los contenidos y estructura de cada uno de los autos conceptos.

Podemos hablar de dos tipos de auto conceptos basándonos en la relación con lo que una persona
cree que es: primero está el conocimiento procedimental, el cual abarca el conjunto de reglas
que el individuo aplica cuando infiere, recuerda y evalúa la información relacionada consigo mismo.
Por otro lado se encuentra el conocimiento declarativo, el cual incluye la representación mental
de los diferentes atributos y peculiaridades que describen a la persona, y que se conectan con
situaciones y ámbitos de experiencia de distinta índole. La representación de las diversas
características personales representa el contenido del auto concepto. Estos atributos pueden
referirse a aspectos físicos, sociales, emocionales, cognitivos y comportamentales. Dentro del
procedimiento declarativo se encuentra también el recuerdo de los episodios personales vividos
por el individuo. Estos recuerdos permiten la construcción de un auto concepto más positivo o más
negativo, y proporcionan unidad y coherencia a los múltiples auto conceptos.

Actualmente se cree que algunos aspectos experienciales del material guardado en la memoria
autobiográfica, están conectados con el auto concepto. Conforme más accesibles y nítidos sean
los recuerdos positivos, y mayor distancia se establezca con respecto a los negativos, más
protegido parece estar el auto concepto y mejor autoestima presenta la persona (Rueda, 2011).

Esquemas
 Los contenidos que conforman el auto concepto pueden variar en el grado de relevancia que
tengan a la hora de definir al individuo. Algunas de las representaciones que la persona posee
respecto a su forma de ser, son periféricas, es decir, que resultan menos definitorias de su
personalidad, están menos elaboradas cognitiva y emocionalmente y se basan en menor medida
en los datos que la persona acumula a partir de su experiencia. Estos contenidos periféricos se
refieren a características que no son muy comunes entre las diferentes partes del auto concepto.
Por ejemplo: una persona puede considerar que la cualidad de perezosa es descriptiva de sí
misma sólo en las situaciones en las que tiene que madrugar mucho o que son poco valoradas y
resultan poco importantes para el individuo.

Otras representaciones son centrales para la definición del auto concepto, ya que resaltan lo más
peculiar y esencial del individuo. Estas representaciones, denominadas esquemas, son de
naturaleza cognitiva y afectiva; permiten al individuo diferenciarse más claramente de los demás; y,
dada la relevancia de sus contenidos, constituyen aspectos nucleares del auto concepto.

Los esquemas seleccionan, organizan y procesan de una determinada manera la información que,
concerniente a uno mismo, se obtiene a través de la experiencia social; ellos ejercen una influencia
considerable sobre el grado de importancia atribuido a los acontecimientos que pueden tener
conexión con el auto concepto y pueden determinar las valoraciones. Los esquemas proporcionan
información al individuo sobre cuál es el repertorio de sus conductas, capacidades o atributos
personales asociados a contextos particulares.

Evaluación del autoconcepto

Los individuos hacemos valoraciones de nuestras propias descripciones, estas pueden ser
positivas o negativas y las podemos organizar de manera compatimentalizada o integrada:

· Organización evaluativa compartimentalizada: el auto concepto se compone, básicamente, de

categorías separadas donde cada una de ellas engloba, exclusivamente, descripciones valoradas
de forma positiva (compartimiento positivo) o de forma negativa (compartimiento negativo).

· Organización evaluativa integrada: el auto concepto se compone de categorías separadas,

conteniendo cada una de ellas una serie de descripciones valoradas simultáneamente de forma
positiva y negativa.

Evaluación del autoconcepto y ajuste

psicológico

Un auto concepto flexible representa el mejor indicador de ajuste psicológico, tanto en

circunstancias normales, como ante el afrontamiento de situaciones que nos producen trauma o
estrés; en otros términos el auto concepto flexible sería aquel en el que prevaleciera la
compartimentalización positiva (la valoración de los aspectos positivos como importantes). Pero
que también fuera capaz de recurrir, en determinadas circunstancias, a la organización integrada.
 La compartimentalización positiva permite contener las características negativas dentro de
categorías poco relevantes para el individuo, reduciendo o eliminando su impacto.

Autoestima

De acuerdo a lo que hemos visto previamente se puede concluir que el auto concepto representa el
conocimiento que tiene cada persona acerca de sí mismo. También lo podemos definir como el
conjunto de creencias, esquemas o imágenes que la persona mantiene respecto a sus
características, sus habilidades, los roles que desempeña, y su forma particular de actuar. Una
persona puede evaluar lo que ella cree que es, y cómo cree que es, en términos globalmente
positivos o negativos.

El componente evaluativo y afectivo del auto concepto es lo que un gran número de investigadores
considera como autoestima.

De acuerdo con el enfoque del investigador Rosenberg se concibe la autoestima como un

constructo unidimensional, que hace referencia al grado en que cada persona se valora de forma
positiva, y mantiene un sentimiento de afecto en relación consigo misma. La autoestima debe estar
conectada también con las habilidades y acciones que realice el individuo, así como con las metas
que éste alcance.

Clasificaciones de autoestima

Por nivel (Alta o Baja)

El criterio para categorizar la autoestima podría ser el nivel. Podemos entender por nivel al grado
en el que los sentimientos de valía personal y auto aceptación son altos (positivos), o bajos
(negativos).

Si analizamos el perfil psicológico que caracteriza a las personas con una alta autoestima,
podemos observar que los individuos se sienten a gusto con ellos mismos y muy valiosos, creen
que disponen de los recursos necesarios para conseguir sus objetivos y proyectos vitales y se
muestran relativamente abiertas a tener nuevas experiencias. El estilo de presentación de las
personas con alta autoestima se dirige a causar una buena impresión, con el fin de incrementar así
su valor social.

En cambio, si nos fijamos ahora en el perfil que caracteriza a las personas que tienen baja
autoestima, hay que preguntarse primero si estas personas realmente no se gustan nada a sí
mismas, pudiendo llegar a sentir, incluso, un rechazo extremo hacia sí mismas o si su baja
autoestima es debida a que distorsionan la valoración que hacen de sus cualidades y capacidades,
fijándose sólo en las negativas.
Autoestima segura o frágil

Tradicionalmente poseer una autoestima alta se asocia con un conjunto de cualidades y emociones
positivas, con un comportamiento más adaptativo, y en general con un mayor ajuste psicológico.
Esta postura está siendo cuestionada.

Se ha descubierto que puede existir una autoestima segura o una frágil. La autoestima segura se
caracteriza por los siguientes aspectos:

La autoestima frágil también puede estar acompañada de sentimientos positivos hacia uno mismo.
Y por ello podría ser considerada como alta. Sin embargo, este tipo de autoestima presenta otras
particularidades:

Autoestima genuina y autoestima defensiva

Otra característica propia de una autoestima segura es que es genuina. Tener una autoestima
genuina quiere decir que uno es capaz de exhibir sus cualidades positivas sin necesidad de
agrandarlas y de aceptar y mostrar sus propias limitaciones, sin que ello le genere malestar
 emocional o invalide su sentimiento de valía personal. Puesto que las personas con una
autoestima genuina no están excesivamente preocupadas por la aprobación social, son capaces
de aceptar sus errores y la posible evaluación social negativa, sin por ello recurrir a estrategias que
protejan.

En cambio, las personas que tienen una autoestima que no es genuina, responden más agresivas
y defensivas cuando perciben algún tipo de amenaza a su autoestima. Dado que, en esas
situaciones, estas personas no disponen de un excedente en su sentimiento de estima personal en
el cual poder apoyarse, pueden utilizar estrategias con las que buscan exagerar sus cualidades
positivas; actuar de forma hostil o violenta; o devaluar a los demás.

Unidad 2
Tema 1: Relaciones Humanas en la Organización

Objetivos

 Describir los efectos de las diferentes estructuras organizacionales en la organización.

 Identificar los factores que interfieren con la comunicación dentro de las organizaciones.

 Clasificar los diferentes tipos de agrupaciones que se forman en las organizaciones y sus
efectos.

 Comparar los diferentes estilos de liderazgo en base a sus características, conductas y

efectos.

Por definición, las organizaciones están compuestas por agrupaciones humanas, diversos sub-
sistemas que interactúan entre sí de manera interdependiente, esta interacción debe estar
determinada por diversas reglas y normas, muchas de ellas explícitas, en esta interacción también
se transmiten órdenes, asignaciones, solicitudes etc.

La manera en como las interacciones humanas pueden desarrollarse en una organización estarán
fuertemente determinadas por la estructura organizacional de la misma, es decir, por la forma en
cómo se gestiona la autoridad. Esta estructura fomenta o inhibe la comunicación entre los
miembros de la organización y permite o limita la transmisión de mensajes entre los diversos
niveles jerárquicos, lo que influirá directamente en el desarrollo de las actividades, el alcance de las
metas organizacionales y la satisfacción de las y los empleados.

Desde la perspectiva sistémica podemos comprender la organización como un sistema conformado

por sub-sistemas, agrupaciones sociales que se formarán de manera espontánea o no dentro de
las organizaciones, serán potencialmente positivas o dañinas para la organización por lo que
trataremos de describir sus características, identificarlas y facilitar información que permita
gestionarlas para maximizar los efectos positivos de éstas y minimizar los negativos.
 Finalizando la unidad estudiaremos el tema de liderazgo, compararemos varios enfoques,
conductas y situaciones que identifican a los líderes, durante el desarrollo del tema se diferenciará
líder de jefe y se hará especial hincapié en la importancia que tiene para la empresa la evaluación
del liderazgo en los procesos de selección de personal.

Comunicación organizacional

Debemos entender que los individuos no viven aislados ni son autosuficientes, sino que se
relacionan continuamente con otras personas o con sus entornos por medio de la comunicación.
Una mala comunicación en las organizaciones es el punto donde se presenta la mayoría de los
malentendidos y conflictos entre dos o más personas, entre miembros de un grupo, entre grupos y
en la organización como sistema.

Los administradores no trabajan con cosas sino con información acerca de esas cosas; por eso la
comunicación en la empresa en un elemento clave. Las funciones administrativas sólo pueden
funcionar en la práctica mediante la comunicación.

A pesar de todos los avances, la comunicación entre las personas todavía deja mucho qué desear,
porque no depende de la tecnología, sino del esfuerzo de la gente y de aquello que las rodea. Es
un proceso que ocurre en el interior de las personas.

Funciones de la comunicación

La comunicación es vital e imprescindible para el comportamiento de las organizaciones, los

grupos y las personas.

La comunicación cumple cuatro funciones básicas en una organización, grupo o persona:

Control La comunicación tiene un fuerte componente de control en el comportamiento de
la organización, los grupos y las personas.

Motivación La comunicación propicia la motivación cuando se define lo que debe hacer una
persona, se evalúa su desempeño y se le orienta sobre las metas y resultados que
debe alcanzar.

Expresión de La comunicación en un grupo representa una alternativa para que las personas
emociones expresen sus sentimientos de satisfacción o insatisfacción.

Información La comunicación facilita la toma de decisiones individuales y grupales al

transmitir datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos.

Para que la comunicación se considere exitosa, ésta debe administrar varios aspectos relativos al
constante intercambio de significados, ejemplo:

Administrar Significa incentivar la percepción de las personas para que estén

la atención atentas a todo lo que se desarrolla en el escenario de trabajo,
mantenerlas conectadas con todo lo que acontece en su entorno.

Administrar Significa prestar atención al lenguaje y a los símbolos que se utilizan, a

el significado los estilos y a que las personas comprendan con facilidad.

Administrar Significa crear un ambiente de apertura y confianza entre las personas,

la confianza de modo que haya confianza y que las personas se comprometan con
los demás y con la organización.

El proceso de comunicación
El modelo del proceso de comunicación más utilizado proviene del trabajo de los investigadores
Shannon y Weaver y del de Schramm, quienes se enfocaron en describir un modelo general de
comunicación que fuese útil en todas las situaciones. Según ellos, la comunicación es un proceso
que sigue un flujo bien definido (Chiaventao, 2009).

Los problemas de comunicación se presentan cuando hay obstáculos. El punto de partida del
proceso de comunicación es un propósito, que se convierte en un mensaje que será transmitido y
que sigue un flujo que va de una fuente (el emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es
codificado y transmitido a través de un medio (canal) hasta el receptor, quien traduce (decodifica)
el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.

El proceso de comunicación tiene siete partes, como:

Comunicación con fines persuasivos

En muchas ocasiones a través de la comunicación buscamos persuadir a otras personas sobre una
postura en particular, en estos casos debemos considerar los siguientes factores:

 Factores de persuasión de la fuente

La persuasión suele ser exitosa cuando la fuente tiene gran credibilidad. La credibilidad se
consigue gracias a la competencia y la confiabilidad. A fin de reflejar competencia, las
personas suelen hacer gala de diplomas, entrenamiento, experiencia o amplios
conocimientos sobre determinado asunto. La competencia es una fuerte ventaja, pero la
confiabilidad es aún más importante. La simpatía también aumenta la eficiencia de una
fuente persuasiva.

 Factores de persuasión del mensaje

Para que un mensaje sea persuasivo debe estar fundado en argumentos bilaterales, de las
dos partes en cuestión, y no en presentaciones unilaterales. Cuando uno presenta una
opinión debe utilizar todos los argumentos posibles. Además, la repetición de un mensaje
puede ser una estrategia eficiente. El efecto de validación se refiere al hecho de descubrir
que la simple repetición de una afirmación provoca que ésta sea percibida como más válida
 o verdadera. No importa si la afirmación es cierta o no, porque si es repetida con frecuencia
las personas creerán en ella (Chiaventao, 2009).

 Factores de persuasión del destinatario

Algo que es necesario tomar en cuenta son las características de la personalidad del
destinatario son importantes para la aceptación del mensaje. La cautela con que el
destinatario recibe un mensaje ejerce más influencia que los rasgos de su personalidad. La
resistencia de un destinatario a la persuasión depende de su naturaleza o de la convicción
de que la fuente está tratando de modificar su actitud. Esta resistencia es mucho mayor
cuando la fuente tiene que defender una posición que es incompatible con las actitudes o
las convicciones del destinatario

Tipos de comunicación interpersonal

Hay dos tipos de comunicación interpersonal: la verbal y la no verbal. La comunicación verbal

utiliza palabras habladas o escritas para compartir información con otros. El idioma es fundamental
para la comunicación verbal. La comunicación no verbal consiste en compartir información sin
utilizar palabras para codificar los pensamientos.

Canales informales de comunicación

Los canales informales de comunicación surgen de forma espontánea entre las personas,
independientemente de los canales formales, y no siempre se apegan a la jerarquía de autoridad.
La comunicación informal coexiste con la formal, pero puede trascender los niveles jerárquicos o
cortar cadenas de mando verticales para conectar en forma virtual a cualquier persona de la
organización.

Muchas organizaciones estimulan a sus directivos a usar canales informales de comunicación,

como:
 1. Pasear por la organización: Es una técnica de comunicación que utilizan muchos directivos para
hablar directamente con las y los trabajadores mientras caminan o pasean por la empresa. Así
establecen contactos informales con los trabajadores y se enteran de cómo andan sus unidades.

2. Cadenas de rumores o de racimos de uva: se trata de una red de comunicación informal, de

persona a persona, que no está sancionada oficialmente por la organización.

Barreras de la comunicación

El proceso de comunicación no siempre funciona correctamente. Depende de los siete componentes que

lo constituyen. El mensaje que decodifica el destinatario no siempre es idéntico al que pretendía transmitir

el emisor. Podemos distinguir tres tipos de barreras para la comunicación humana

Comunicación organizacional

La comunicación organizacional normalmente se da por los canales de comunicación formal que

son los que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad definida por la organización.

Existen tres tipos de canales formales: las comunicaciones descendentes, las ascendentes y las
horizontales:

1. Las comunicaciones descendentes son los mensajes enviados de la directiva a los subordinados,
es decir, de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicación vertical busca crear empatía y un clima
de trabajo unificado para buscar soluciones a los problemas de la organización. El administrador
puede comunicarse con niveles jerárquicos inferiores por medio de conversaciones, reuniones,
mensajes en publicaciones de la organización, correos electrónicos o llamadas telefónicas, etc…
Las comunicaciones descendentes generalmente tratan los siguientes asuntos: definición de
objetivos y estrategias, instrucciones para el trabajo y racionalidad, prácticas y procedimientos y
realimentación sobre el desempeño.
2. Las comunicaciones ascendentes son los mensajes que fluyen de los niveles más bajos a los más
altos de la jerarquía organizacional. Hay cinco tipos de información ascendente: problemas y
excepciones, sugerencias para mejorar, informes de desempeño, e información contable y
financiera.

3. Las comunicaciones horizontales son el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre colegas
o compañeros(as). Se puede dar dentro o a lo largo de las unidades de la organización. Su
propósito no es sólo informar, sino también solicitar actividades de apoyo y coordinación.

Cómo mejorar la comunicación organizacional

Los administradores deben tratar de mejorar su comunicación por dos vías: en primer lugar, deben
mejorar sus mensajes, o sea, la información que desean transmitir. En segundo, deben tratar de
comprender lo que otras personas intentan comunicar. En suma, deben mejorar su capacidad para
codificar y descodificar. No sólo deben enfocarse en ser comprendidos, sino también en
comprender a los otros. Existen algunas técnicas que pueden mejorar la eficacia en estos dos
puntos:

Acompañamiento Lenguaje sencillo

Realimentación Escuchar atentamente

Empatía Propiciar la confianza mutua

Repetición Crear oportunidades

Hasta este momento hemos hablado de la comunicación dentro de las organizaciones, esta
comunicación se dará entre individuos que interactúan entre si formando grupos o equipos de
trabajo, en primer lugar diferenciemos entre estos dos conceptos que muchas veces se toman
como uno mismo.
Grupos o equipos de trabajo

Las principales diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo son las siguientes:

Grupos de Trabajo: Equipos de Trabajo:

Objetivos difusos Metas claras
Trabajo y responsabilidad individuales Responsabilidad compartida
Actividades individuales Actividades conjuntas

Resultados individuales Resultados Colectivos

Sin Empoderamiento Con Empoderamiento
No se miden los resultados del grupo Se miden y evalúan los resultados del
equipo
Sin premios por los resultados Con premios por los resultados

No se toman decisiones en conjunto Se toman decisiones en conjunto

Las normas y la cultura no tienen relación Las normas y la cultura están relacionadas
con la tarea con los objetivos de la tarea
Decisiones de jefatura, lideres formales Liderazgos referenciales compartidos

Cuándo usar equipos de trabajo

En el trabajo las tareas de baja complejidad no se estructuran en equipos. Esta modalidad de

trabajo se destina, a la realización de labores más complejas, o donde se requiera desarrollar la
creatividad y el aprendizaje organizacional. Los equipos necesitan tener un equilibrio de
competencias que permitan abordar la tarea con eficiencia. El éxito de nuestra moderna forma de
vivir y trabajar depende de los equipos. Hay que destacar que un equipo solo puede ser eficiente si
utiliza las competencias de cada uno de sus integrantes en un esfuerzo sistematizado. Las
organizaciones reúnen a un conjunto de individuos y los forman como equipos con los siguientes
propósitos:

· Dividir el trabajo organizacional

· Resolver Problemas
· Negociar soluciones para conflictos internos

· Administrar y controlar el trabajo

· Aumentar el compromiso y la participación de las y los empleados.

Liderazgo en los equipos

Al referirnos al líder de una persona que da dirección o guía al equipo, las características del líder
son diferentes desde cada perspectiva teórica, en el siguiente documento encontraremos
los “Diferentes enfoques del liderazgo”. Para leer el documento haga clic en el título del
mismo.

Estudios sobre el liderazgo.

Teorías y evaluación1
María Laura Lupano Perugini * - Alejandro Castro Solano * *

Resumen

El presente trabajo tiene como objetivo brindar una aproximación teórica- metodológica respecto
del fenómeno del liderazgo. En virtud de que dicho fenómeno es entendido como un constructo
complejo y multideterminado, se abordarán las diferentes corrientes teóricas que han tratado de
explicarlo. Así mismo se intenta responder al interrogante acerca de la posibilidad de evaluar el
mencionado constructo. Para responder a esta inquietud se presentarán las distintas metodologías
empleadas en investigación y las posibles ventajas y limitaciones que revisten a la hora de ser
aplicadas en la evaluación del liderazgo.

Palabras clave: liderazgo- teoría- evaluación

1. Trabajo subsidiado por la Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la

de la Nación. Subsidio N° 029 - SECTIP 0242/03 - Argentina

* Lic. en Psicología. Docente, Facultad de Psicología, Universidad de Buenos Aires.

** Dr. en Psicología. Miembro de la Carrera del Investigador del CONICET (Consejo Nacional de
Investigaciones Científicas y Técnicas) como Investigador Adjunto. Buenos Aires, Argentina.
Dirección: Jean Jaures 437, 8°. 19 (1215). Buenos Aires. Arg. Te. (54-11) 4864-5086. E-mail:
[email protected]

Un abordaje teórico-metodológico del liderazgo en las

organizaciones
El campo constituido por el liderazgo es muy diverso e incluye un amplio espectro de teorías,
definiciones, evaluaciones, descripciones, prescripciones y filosofías. Su estudio se ha abordado
desde diferentes disciplinas y perspectivas tales como la historia, la teoría psicodinámica, la teoría
del desarrollo organizacional y la sociología (Kroeck, Lowe & Brown, 2004). Yukl (1989) sostiene
que la calidad de las investigaciones resultó afectada por dicha diversidad ya que, muchas veces,
los resultados de varios estudios resultaron contradictorios entre sí.

No existe hasta el momento una definición específica y ampliamente aceptada respecto del
liderazgo. Algunos investigadores afirman que dada la complejidad del fenómeno probablemente
nunca se alcance a consolidar una definición unívoca del mismo. (Antonakis, Cianciolo &
Sternberg, 2004). Son muchas las escuelas u orientaciones teóricas que abordaron el análisis de
dicho constructo. A lo largo de este trabajo se intentará describir los desarrollos teóricos desde las
corrientes teóricas más destacadas. Posteriormente se comentarán las metodologías que han sido
empleadas por dichas corrientes para intentar evaluar este fenómeno.

Aspectos teóricos
Antes de describir cuales son los planteos específicos de las corrientes teóricas para el estudio del
liderazgo, es posible encontrar algunas características comunes entre ellas. Gran parte de las
escuelas acuerdan que el liderazgo puede ser definido como un proceso natural de influencia que
ocurre entre una persona – el líder - y sus seguidores. Además coinciden en que este proceso de
influencia puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas del líder, por
percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y por el contexto en el cuál ocurre dicho
proceso. (Antonakis, Cianciolo & Sternberg, 2004). Lord & Maher (1991) sostienen que el liderazgo
es fundamentalmente un proceso atributivo resultado de un proceso de percepción social, siendo la
esencia del mismo el ser percibido como líder por los otros. Tanto los líderes como los seguidores
poseen un guión o estereotipo sobre cuáles son las conductas esperadas de una persona para ser
considerada líder (Wofford, Wodwin & Wittington, 1998). Las teorías implícitas del liderazgo
señalan las creencias acerca de cómo los líderes se tienen que comportar para ser considerados
como tales y que se espera de ellos (Eden & Leviatan, 1975) Por otra parte existe cierto consenso
en suponer que el liderazgo es necesario para guiar a las organizaciones y recursos humanos
hacia objetivos estratégicos. (Zaccaro, 2001).

Por lo general existe la tendencia a considerar el liderazgo como un proceso diferenciado del
gerenciamiento (management). Los líderes son conducidos a generar cambios basados en valores,
ideales e intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el cumplimiento de
las obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos siguiendo criterios
racionales. Yukl (2002) afirma que los gerentes valoran la estabilidad, el orden, la eficiencia
mientras que los líderes toman en consideración la flexibilidad, la innovación y la adaptación. Los
gerentes se ocupan de definir cómo llevar a cabo las tareas e instruyen a las personas para que las
realicen de forma apropiada. Los líderes en cambio se preocupan por las necesidades de cada una
de las personas que componen su equipo o división y además las hacen participar en la toma de
decisiones.

Según Yukl y Van Fleet (1992) el estado de confusión en el que actualmente se encuentra el
estudio del liderazgo puede deberse a la enorme disparidad de abordajes existentes, los enfoques
restringidos de la mayoría de los investigadores y la ausencia de teorías abarcadoras que integren
los diferentes hallazgos aislados. La mayoría de los estudios pueden ser clasificados según hagan
énfasis en las características del líder, sus conductas, su poder e influencia o en factores
situacionales.

El enfoque de rasgos
Esta escuela ha tenido un auge muy importante en el período comprendido entre los años 1920 y
1950. Ha tenido, a sí mismo, un resurgimiento a partir de la década del ´90 hasta la actualidad tras
un período de casi total inactividad. Se enmarca dentro de las denominadas teorías del gran
hombre que sugieren que ciertas características estables de las personas (rasgos) diferencian a
quienes pueden considerarse líderes de aquellos que no lo son (Bass, 1990). Esta aproximación se
basa en diferentes teorías de la personalidad que apuntan a la identificación de las diferencias
individuales entre las personas. Algunos de los atributos personales que caracterizan a los líderes
son: altos niveles de energía, inteligencia, intuición, capacidad de previsión y persuasión.

Según Yukl (1992) este enfoque permite decir que tipo de persona es la indicada para ocupar
puestos de liderazgo pero no indica si el líder será exitoso o no. Sin embargo se proponen algunos
rasgos característicos que parecieran estar relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles de
energía, tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional y autoconfianza. (Bass, 1990;
Kirkpatrick & Locke, 1991; Yukl, 1992). Las dos primeras características (altos niveles de energía y
tolerancia al estrés) permiten responder a las demandas urgentes con las que se suelen enfrentar
quienes ocupan posiciones de líder. La integridad y madurez emocional habilitan al líder a
mantener relaciones de cooperación con los subordinados, pares y superiores. Por último la
autoconfianza hace que el líder pueda lograr de manera más efectiva objetivos difíciles y pueda
llevar a cabo una influencia exitosa sobre sus seguidores.

Uno de los principales motivos por los cuales este enfoque no ha tenido gran impacto los ámbitos
académicos es la enorme variedad de resultados hallados lo cual dificultó notablemente la posible
síntesis y evaluación específica de cada uno de los rasgos con vistas a la identificación de los
líderes potenciales.

El enfoque conductual
Esta escuela presentó un auge considerable entre los años 1950 y 1960. Se centra en el análisis
de las conductas de los líderes y en la relación entre éstas y el liderazgo efectivo. La principal sede
de estos estudios fue la Ohio State University. Allí se descubrió que los seguidores perciben la
conducta de su líder en relación con dos categorías independientes:

•Iniciación de estructura: son conductas orientadas a la consecución de la tarea e incluyen actos

tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre
otras.

•Consideración: son conductas que tienen como fin el mantenimiento o mejora en las relaciones
entre el líder y los seguidores. Incluyen respeto, confianza y creación de clima de camaradería.

Estos descubrimientos fueron posibles gracias a la utilización de determinados instrumentos de

medición (Leader Behavior Description Questionnarie - LDDQ -; Supevisory Behavior Description -
SBD -).

Algunos autores sostienen que ambas categorías (iniciación de estructura y consideración) son
necesarias para que un líder sea efectivo, a pesar de que se las consideren de modo
independiente (Larson, Hunt & Osborn, 1976; Nystrom, 1978). Además los líderes efectivos saben
seleccionar las conductas adecuadas según el tipo de situación (Blake & Mouton, 1982; House &
Mitchell, 1974; Yukl, 1992). La ausencia de estudios sobre este aspecto constituyó una de las
grandes falencias de este enfoque. Esta aproximación tendió a centrarse excesivamente en el
análisis de conductas individuales en lugar de investigar los patrones de conductas específicas que
los líderes utilizan para ser efectivos en determinados contextos. (Yukl, 1992)

El enfoque situacional
Existe un conjunto de teorías que conforman este enfoque. Se basan en la idea de que diferentes
patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero que una misma
conducta no es óptima para todas ellas.

Algunas de las teorías situacionales son:

•Teoría de la contingencia. Su creador es Fiedler (1967, 1978). La teoría sostiene que existen tres
variables situacionales que influyen en el hecho de poder lograr un liderazgo efectivo. Dichas
variables son: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura de tareas, el poder
ejercido por el líder.

•Teoría de las metas. Evans y House (1971) sostienen que los líderes son capaces de motivar a
sus seguidores convenciéndolos de que mediante la realización deun considerable esfuerzo se
pueden lograr resultados valiosos. Los líderes por lo tanto, tendrían la capacidad de guiar a sus
subordinados hacia la consecución de estas metas.

•Teoría de los sustitutos del liderazgo. Kerr y Jermier (1978) postulan que existen determinados
factores contextuales que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo resulte innecesario.
Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de los subordinados, claridad de las tareas
o estructuración de la organización. Estos factores funcionan como neutralizadores del liderazgo,
convirtiéndolo en prescindible.

•Teoría de la decisión normativa. Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes procedimientos para
tomar decisiones que pueden derivar en instrucciones efectivas según el contexto en el que se
desarrollen. Algunos de esos procedimientos son: decisiones autocráticas del líder, decisiones
autocráticas posteriores a recolectar información adicional, consultas individuales, consultas con el
grupo, decisiones grupales.

•Teoría de los recursos cognitivos. Fiedler & García (1987) examinan la posibilidad de que
determinadas variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo grupal y la complejidad
de las tareas, influyen en el hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia,
pericia técnica) afecten el desempeño del grupo.

•Teoría de la interacción: líder- ambiente- seguidor. Para Wofford (1982) los efectos de la conducta
del líder sobre el desempeño de los subordinados están mediatizados por cuatro variables:
habilidad para realizar las tareas, motivación hacia las tareas, roles claros y apropiados, y
presencia o ausencia de limitaciones ambientales.

Las teorías situacionales en conjunto presentan ciertas restricciones, en general son demasiado
generales por lo que resulta difícil someterlas a pruebas empíricas rigurosas (Yukl & Van Fleet,
1992).

El enfoque transformacional
Es uno de los enfoques más desarrollados y estudiados en la actualidad. Su principal precursor es
Bernard M. Bass (1985) quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y
transformacional de Robert House (1977) y James MacGregor Burns (1978). La mayoría de las
teorías sobre el liderazgo transformacional y carismático toman en cuenta tanto los rasgos y
conductas del líder como las variables situacionales, dando lugar a una perspectiva más
abarcadora que el resto de las orientaciones descriptas. (Yukl & Van Fleet, 1992).
House (1977) elaboró su propuesta teórica acerca del liderazgo de tipo carismático. El autor trató
de determinar cuáles rasgos y conductas diferenciaban a los líderes del resto de las personas. En
esta teoría cobra especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores
respecto de sus líderes. Aquellos no sólo confían y respetan a su líder sino que lo idealizan como a
una figura con características excepcionales. (Bass, 1985). Algunos de los rasgos que destaca este
enfoque como particulares de los líderes carismáticos son: tener convicciones sólidas,
autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Por otro lado las conductas típicas de estos
líderes incluyen: el buen manejo de las impresiones para mantener la confianza de los seguidores,
la definición de metas “ideológicas” para consolidar el compromiso de los demás y mostrar
confianza en las habilidades de los adeptos con el fin de consolidar la autoconfianza. Burns (1978)
construyó su teoría acerca del liderazgo transformacional. Esta entiende al liderazgo como un
proceso de influencia en el cual los líderes influyen sobre sus seguidores. Los líderes asimismo
resultan afectados modifican sus conductas si perciben respuestas de apoyo o resistencia por
parte de sus adeptos. Esta línea tiende a considerar el liderazgo como un proceso compartido por
varios líderes de diferentes niveles de una misma organización, en cambio el enfoque del liderazgo
carismático suele hacer foco sobre la personalidad individual de determinados líderes. Burns
establece, además, una diferenciación entre liderazgo transformacional y el denominado liderazgo
de tipo transaccional. En este último los seguidores son motivados por intereses personales en
lugar de ser influidos por sus líderes para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio
de la organización, típico del liderazgo transformacional. El liderazgo transaccional suele darse
cuando los líderes premian o, por el contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud de
verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. Suele entenderse al
liderazgo transaccional como conformado por dos sub- dimensiones:

Recompensa contingente: remite a una interacción entre líder y seguidor guiada por intercambios
recíprocos. El líder identifica las necesidades de los seguidores y realiza una transacción entre las
necesidades del grupo y las de cada persona. Recompensa ó sanciona en función del
cumplimiento de los objetivos.

Manejo por excepción: el líder interviene solo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las
conductas de los seguidores. En general las intervenciones son negativas y de crítica para que los
objetivos no se desvíen de su curso.

Bass (1985) y sus colaboradores (Avolio, Waldman & Yammarino, 1991; Bass & Avolio, 1994)
construyeron la teoría del liderazgo transformacional a partir de los planteos anteriormente
detallados (House, 1977; Burns 1978). Los autores consideran que este tipo de liderazgo resulta un
recurso efectivo en diferentes ámbitos, tanto civiles como militares.

Bass describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder sobre sus
seguidores. Los líderes con características transformacionales provocan cambios en sus
seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados
obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Además el líder incita a que los seguidores
trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera
confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello originalmente
esperado. En virtud de estas propiedades es que se lo suele considerar más amplio y más efectivo
que el de tipo transaccional. De todos modos, el autor sostiene que no son excluyentes y que los
líderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo de acuerdo a las diferentes situaciones.

Se considera que este el liderazgo transformacional es, a su vez, más amplio que el de tipo
carismático. De hecho el liderazgo carismático sólo constituye uno de los componentes del
liderazgo transformacional. Se detallan a continuación cada uno de estos componentes:

Carisma: los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos por sus
seguidores, éstos quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confía en ellos. Demuestran
altos niveles de conductas éticas y morales.
Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de grupo y
generan expectativas de futuro.

Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y
creativas a partir de la generación de nuevos interrogantes y la formulación de viejos problemas en
nuevos términos. No se critican los errores individuales ni las ideas que difieran de las del líder.

Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las necesidades individuales
de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las diferencias particulares son reconocidas;
el seguimiento es personalizado pero no es visto como un control, los líderes cumplen una función
orientadora.

Por último el liderazgo transformacional también se diferencia del denominado laissez faire. Este
implica la ausencia de liderazgo: las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las
responsabilidades del líder son ignoradas. Es considerado un estilo de liderazgo ineficaz.

Bass (1998) considera que los líderes transformacionales permiten a sus seguidores afrontar con
éxito situaciones de conflicto o estrés brindando seguridad y tolerancia ante la incertidumbre. Este
estilo es de especial utilidad en situaciones de cambio. En cambio, los líderes transaccionales que
tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados es especialmente útil en
contextos más estables.

La mayor parte de la investigación realizada desde este enfoque se basa en los resultados
obtenidos a partir de la utilización del instrumento Multifactor Leadership Questionaire - MLQ-
(Bass, 1985). Esta técnica apunta a evaluar diferentes estilos de liderazgo (transformacional,
transaccional y laissez faire) y ha recibido constantes revisiones técnicas (Avolio, Bass & Jung,
1995).

Otros enfoques
Tal como fue enunciado previamente, existe diversidad de perspectivas sobre el tema. En la
actualidad una nueva corriente en el estudio del liderazgo es la del Procesamiento de la
información (Lord, Foti & De Vader, 1984). Los autores basados en la psicología social y cognitiva
intentan analizar el papel que juegan las percepciones y las teorías implícitas de líderes y
seguidores en el proceso de liderazgo. A su vez asumen la importancia del contexto en el que
estas surgen.

Otra perspectiva es la denominada Teoría relacional del liderazgo (Graen & Uhl- Bien, 1995). Tuvo
auge en las décadas del ´80 y ´90. Se centra en el análisis de las interacciones que se establecen
entre líder y seguidor. Remarca que las relaciones de alta calidad están caracterizadas por la
confianza y el respeto mutuo lo que da lugar a resultados positivos por parte del líder, a diferencia
de si se establecen relaciones de baja calidad que son caracterizadas por un vínculo meramente
contractual atravesado por obligaciones mutuas.

Por último una de las orientaciones más novedosas es la llamada E- Leadership (Avolio, Kahai &
Dodge, 2001). Esta perspectiva incorpora el actual contexto de innovación tecnológica. Es definida
como un proceso social de influencia mediatizado por los sistemas de información de avanzada
con el objetivo de generar cambios en las actitudes, sentimientos, pensamientos y conductas de
individuos, grupos y organizaciones. Sostienen que las técnicas brindadas por los sistemas de
avanzada (como por ejemplo el sistema de comunicación vía e-mail) pueden ayudar a los líderes a
planear, decidir, diseminar y controlar diferentes tipos de información.

La evaluación del liderazgo

Para poder evaluar el liderazgo es necesario entender primero que es lo que cada teoria entiende
por líder, por la simple razón de que el enfoque teórico que el investigador adopte para llevar a
cabo su estudio determinará el tipo de método que escoja para su evaluación y los
correspondientes instrumentos y técnicas que se deriven de la metodología elegida. Existen dos
grandes tipos de metodología en investigación: los métodos cuantitativos y los cualitativos. Los
primeros implican la comprobación de hipótesis previamente discutidas desde el plano teórico;
apuntan a lograr la máxima sistematización posible y se basan en la objetividad, la replicabilidad y
la generalización. En cambio los métodos cualitativos intentan aprehender el fenómeno bajo
estudio de manera holística y compleja. Privilegian la captación del mismo en el contexto natural en
el que ocurre, el investigador forma parte del campo de estudio ya que es incluido como una
variable más y tiene participación activa en el proceso de investigación.

La elección de métodos cualitativos o cuantitativos dependerá del propósito de la investigación y de

los recursos disponibles (Creswell, 1994). El estudio del liderazgo ha sido llevado a cabo, casi
enteramente, a partir de métodos cuantitativos. Sin embargo dado el carácter contextual y complejo
de dicho fenómeno resulta necesaria la complementación con métodos cualitativos. (Antonakis,
Schriesheim, Donovan, Gopalakrishna-Pillai, Pellegrini, Rossomme, 2004). En virtud de que la
mayor parte de los estudios son cuantitativos se pasará a detallar, en primer lugar, los métodos de
estas características:

•Experimentales. Consisten en la manipulación deliberada de una ó más variables y el análisis de

las consecuencias que dicha manipulación genera sobre el fenómeno en estudio. Los resultados
de estas investigaciones suelen ser cuestionados, se duda de la generalización de los mismos ya
que acostumbran ser obtenidos en ámbitos artificiales (laboratorios) no comparables con el
contexto real en el que el fenómeno suele darse. Para el estudio del liderazgo son comunes
aquellos estudios que evalúan la eficacia del algún programa de entrenamiento de líderes en
empresas o en otros contextos (Castro Solano & Nader, 2004).

•No experimentales. En éstos no existe manipulación de variables. Se estudian los fenómenos en

su contexto natural:

Estudios de campo. Apuntan a identificar y estudiar las asociaciones que pueden darse entre
diferentes variables; por ejemplo la interrelación posible entre actitudes, valores, percepciones y
conductas de los individuos y grupos en las situaciones reales tal cual ocurren.

Técnicas de encuesta. Esta metodología es la más empleada en el estudio del liderazgo, dentro de
ella existen diferentes formatos para la recolección de los datos:

a)Cuestionarios, inventarios, escalas: son las técnicas que mayormente se han empleado en la
evaluación del liderazgo. Consisten en instrumentos cuyos ítems son verbales (frases) cuyas
opciones de respuesta suelen estar predeterminadas. Se las suele preferir por su bajo costo, su
rápida aplicación, por su validez y confiabilidad comprobada, y porque sus resultados pueden ser
analizados mediante análisis estadísticos precisos. De todos modos, a pesar de las ventajas
enunciadas, también presentan ciertas limitaciones. Por lo general las críticas tienden a recaer en
el hecho de que estas técnicas suelen hacer foco en sólo algunas de las dimensiones del
fenómeno y descuidar por lo general las variables contextuales (Conger, 1998; Yukl, 2002). Otra
crítica que se les hace es que las respuestas pueden estar influidas por el principio de deseabilidad
social, es decir una tendencia a contestar de acuerdo a lo que resulta socialmente esperable.
(Marín, 1986). En relación con esto Phillips & Lord (1986) agregan que cuando estas pruebas son
empleadas en el estudio del liderazgo los resultados pueden verse afectados por los estereotipos
que son asumidos por quienes responden. Ejemplos de esta metodología son los cuestionario los
cuestionarios Leader Behavior Description Questionnarie (LBDQ) y el Multifactor Leadership
Questionaire (MLQ) ya comentados.
b) Escenarios simulados/ Assesment center. Muchas organizaciones suelen emplear técnicas
de assesment center para la selección y promoción de personal. (Thornton & Byham, 1982). La
ventaja que presentan es que consisten en la presentación de escenarios simulados que suelen
reflejar las tareas concretas que una persona tiene que hacer en una situación real. La desventaja
que revisten es que resultan costosas y requiere demasiado tiempo su aplicación. Puede constituir
una alternativa para la investigación sobre liderazgo. (Antonakis, Schriesheim, Donovan,
Gopalakrishna- Pillai, Pellegrini, Rossomme, 2004). Por ej. Para seleccionar a los mejores líderes
se les pueden dar tareas que demanden habilidades de conducción y se evalúa la efectividad con
que las resuelven.

Como ya se ha mencionado, en las investigaciones sobre el liderazgo casi no se ha empleado

metodología de tipo cualitativo. De todas maneras resulta necesario detallar cuáles son las
técnicas cualitativas de las cuales se suele hacer uso.

Algunas de dichas técnicas son:

•Entrevista. Suelen preferirse las entrevistas libres no estructuradas de manera tal que se pueda
recolectar gran cantidad de información. Una de las dificultades que se plantean en relación con el
uso de estas técnicas es la posible distorsión en las respuestas que puede darse de parte de
quienes responden y que, por ende, no reflejen la realidad. También se suele cuestionar la forma
en que los datos son interpretados por parte del entrevistador. Este es el punto de mayor dificultad
de esta metodología. Por ej. Se pueden utilizar entrevistas semi estructuradas para explorar las
concepciones implícitas de los líderes en alguna población particular que se quiera estudiar
(Benatuil, Castro Solano, Torres, 2005).

•Observación. A pesar de presentar la ventaja de examinar el fenómeno en el contexto en el que

ocurre no resulta indemne a los efectos de las deseabilidad social. Las críticas apuntan al hecho de
que los sujetos pueden comportarse de acuerdo a lo que es socialmente esperable cuando tienen
conocimiento de que están siendo observados. Además, al igual que en el caso de las entrevistas,
se suele cuestionar la neutralidad de la observación en tanto interviene la subjetividad de quien
observa. Este método se utilizó por ejemplo para ver que es lo que diferenciaba a los líderes
eficaces de los menos eficaces a partir de sus conductas observables concretas. Esta linea de
investigación fue sobre la que se basó el grupo de Ohio, ya comentada.

•Etnografía. Es un modo de recolección de datos que emplea una gran variedad de técnicas, en
particular observaciones prolongadas en el tiempo y entrevistas. Consiste en el seguimiento de
ciertos grupos durante un determinado período. Las limitaciones se relacionan con el excesivo
costo y tiempo que implica su aplicación y, además, con la dudosa generalización de los resultados
a otros grupos distintos de los evaluados. Ejemplos de esta metodología consiste en lo que
actualmente se conoce como shadowing que es una técnica que consiste en vivir diariamente a los
líderes para ver qué hacen, cómo son y cómo interactúan con los otros, de modo que la
“observación” se efectúe en su contexto natural.

•Estudios de caso. Consiste en el estudio en detalle de uno o varios casos a largo de un período de
tiempo. Las limitaciones son similares a las de los estudios etnográficos. Un ejemplo es el estudio
detallado de la vida de grandes líderes como Mahatma Ghandi o Winston Churchill

•Análisis de contenido. Consiste en una serie de procedimientos tendientes a analizar textos

escritos como artículos de diarios, memorias, reportajes, discursos con el fin de hallar categorías
en las que puedan clasificarse los datos. Dichas categorías emergen de los propósitos de la
investigación. Esta técnica no elimina el efecto de la subjetividad del investigador. Un ejemplo
interesante de esta técnica consiste en el análisis de obituarios de líderes fallecidos para examinar
la diferencia en cómo las personas caracterizan a los líderes en diferentes períodos históricos
(Rodler, Kirchler & Holtzl, 2002)
Otra cuestión que resulta importante a la hora de evaluar el liderazgo es la necesidad de
especificar el nivel de análisis sobre el que se está trabajando. Dado que es necesario evaluar el
fenómeno del liderazgo en el contexto en el que ocurre resulta necesario aclarar que cuando la
investigación se lleva a cabo en una organización, ésta presenta diferentes niveles jerárquicos. Por
ende los resultados que se obtengan van a diferir según se haya focalizado en un nivel individual,
grupal, departamental u organizacional. (Dansereau, Alutto, et al, 1984) Esto determina que las
posteriores inferencias y generalizaciones sólo pueden hacerse dentro del nivel especificado de
análisis.

Los representantes de las diferentes corrientes que fueron descriptas en la primera parte de este
trabajo han empleado en sus investigaciones diferentes métodos, casi exclusivamente de tipo
cuantitativo y no experimental. Son pocas las investigaciones realizadas con métodos
experimentales (Ver Antonaks, Cianciolo & Sternberg, 2004). En la mayor parte de los estudios se
han empleado y, actualmente se siguen usando, técnicas de encuesta, por lo general cuestionarios
y escalas o inventarios. Previamente se han nombrado algunos de los utilizados por las diferentes
escuelas como el Leader Behavior Description Questionnarie- LBDQ- por parte de la corriente
conductual, y el Multifactor Leadership Questionaire- MLQ- por parte del enfoque transformacional.
Este último es uno de lo más empleados y desarrollados en la actualidad. En nuestro medio se ha
llevado a cabo la adaptación y validación de dicho instrumento en dos tipos en población civil y
militar (Castro Solano, Nader & Casullo 2004).

Se ha planteado a lo largo de este trabajo que el liderazgo es entendido como un fenómeno

complejo que puede ser abordado desde diferentes enfoques. Se puede hacer hincapié en los
rasgos y conductas presentados por el líder, en las atribuciones que hacen los seguidores o en la
incidencia del contexto en el proceso de influencia líder-seguidor. En virtud del carácter complejo y
de las limitaciones que presentan cada uno de los métodos de evaluación presentados, surge la
necesidad de incorporar el uso de múltiples métodos para su abordaje. Yukl & Van Fleet (1992)
sostienen que el propósito y el tipo de conocimiento que se intenta lograr deben guiar la elección
del método de investigación y de recolección de datos y no meramente utilizar los instrumentos y
metodologías más conocidas o más cómodas de aplicar.

Comentarios Finales
Evaluar el liderazgo no es un trabajo simple. Surge la necesidad de abordar el fenómeno desde
una perspectiva integradora superando la tendencia a la segmentación y fragmentación que han
presentado las diferentes líneas de investigación que estudiaron a los líderes.

El liderazgo es un constructo complejo; su estudio debe apuntar a identificar y describir las

diferentes variables que pueden estar vinculadas con el mismo. Estas pueden ser cognitivas,
conductuales o de personalidad. En nuestro medio se han llevado a cabo algunas investigaciones
que apuntan a establecer la influencia mutua de las variables para su estudio (Castro Solano,
2005). A sí mismo se plantea la necesidad de tener en cuenta el contexto en el que este fenómeno
se da, favoreciendo el desarrollo de estudios comparativos diferentes ámbitos, ya que es probable
que los líderes pongan en práctica diferentes conductas y estrategias en función del contexto en el
que les toca desempeñarse (House, Javidan, Hanges & Dorfman, 2002).

Por último resulta importante la elección de una metodología adecuada para llevar a cabo todo
trabajo de investigación sobre liderazgo. Así como quedó propuesta la necesidad de adoptar una
perspectiva más abarcadora desde el aspecto teórico también urge ampliar la cantidad de métodos
y técnicas empleadas para su evaluación de manera tal de incluir tanto las de tipo cuantitativo
como así también las de tipo cualitativo.

Dado que se trata de un fenómeno poco investigado en nuestro medio se plantea el desafío de
llevar a cabo investigaciones locales con el objetivo de generar, entre otras cosas, instrumentos
válidos y confiables para la evaluación del mismo, ya sea a partir de la adaptación de técnicas
creadas en otros medios como así también del diseño de nuevos instrumentos adaptados a
nuestra realidad cultural.

Referencias

Antonakis J., Cianciolo A., Sternberg R. (2004). The nature of leadership. Thousand Oaks: Sage
Publications

Avolio, B., Bass, B. & Jung, D (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report.
Redwood City, CA: Mindgarden

Avolio, B., Kahai, S. & Dodge, G. (2001). E-Leadership: Implications for theory, research and
practice. Leadership Quarterly, 11, 615-670

Avolio, B., Waldman, D. & Yammarino, F. (1991). Leading in the 1990s: Towards understanding the
four I’s of transformational leadership. Journal of European Industrial Training, 15 (4), 9-16

Bass, B. & Avolio, B (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through transformational
leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1990). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free
Press.

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industry, military and educational impact.

Hillsdale: L Erlabaum

Benatuil, D., Castro Solano, A. & Torres, A. (2005). Inteligencia práctica: Un instrumento para su
evaluación (en prensa).

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Castro Solano, A. & Nader, M. (2004). Valoración de un programa de entrenamiento académico y

militar de cadetes argentinos. Estudio de los valores y del liderazgo, Revista iberoamericana de
Evaluación y diagnóstico psicológico, 10 (17), 29-45

Castro Solano, A. (2005). Técnicas de evaluación psicológica para ámbitos militares. Buenos Aires:
Paidós
 Unidad 2

Introducción

Por definición, las organizaciones están compuestas por agrupaciones humanas, diversos sub-
sistemas que interactúan entre sí de manera interdependiente, esta interacción debe estar
determinada por diversas reglas y normas, muchas de ellas explícitas, en esta interacción también
se transmiten órdenes, asignaciones, solicitudes etc.

La manera en como las interacciones humanas pueden desarrollarse en una organización estarán
fuertemente determinadas por la estructura organizacional de la misma, es decir, por la forma en
cómo se gestiona la autoridad. Esta estructura fomenta o inhibe la comunicación entre los
miembros de la organización y permite o limita la transmisión de mensajes entre los diversos
niveles jerárquicos, lo que influirá directamente en el desarrollo de las actividades, el alcance de las
metas organizacionales y la satisfacción de las y los empleados.

Desde la perspectiva sistémica podemos comprender la organización como un sistema conformado

por sub-sistemas, agrupaciones sociales que se formarán de manera espontánea o no dentro de
las organizaciones, serán potencialmente positivas o dañinas para la organización por lo que
trataremos de describir sus características, identificarlas y facilitar información que permita
gestionarlas para maximizar los efectos positivos de éstas y minimizar los negativos.

Finalizando la unidad estudiaremos el tema de liderazgo, compararemos varios enfoques,

conductas y situaciones que identifican a los líderes, durante el desarrollo del tema se diferenciará
líder de jefe y se hará especial hincapié en la importancia que tiene para la empresa la evaluación
del liderazgo en los procesos de selección de personal.

Objetivos de la unidad
  Describir los efectos de las diferentes estructuras organizacionales en la organización.

 Identificar los factores que interfieren con la comunicación dentro de las organizaciones.

 Clasificar los diferentes tipos de agrupaciones que se forman en las organizaciones y sus efectos.

 Comparar los diferentes estilos de liderazgo en base a sus características, conductas y efectos.

Tema 1: Relaciones Humanas en la Organización

Objetivos

 Describir los efectos de las diferentes estructuras organizacionales en la organización.

 Identificar los factores que interfieren con la comunicación dentro de las organizaciones.

 Clasificar los diferentes tipos de agrupaciones que se forman en las organizaciones y sus
efectos.

 Comparar los diferentes estilos de liderazgo en base a sus características, conductas y

efectos.

Relaciones Humanas en la Organización

Comunicación organizacional

Debemos entender que los individuos no viven aislados ni son autosuficientes, sino que se
relacionan continuamente con otras personas o con sus entornos por medio de la comunicación.
Una mala comunicación en las organizaciones es el punto donde se presenta la mayoría de los
malentendidos y conflictos entre dos o más personas, entre miembros de un grupo, entre grupos y
en la organización como sistema.
 Los administradores no trabajan con cosas sino con información acerca de esas cosas; por eso la
comunicación en la empresa en un elemento clave. Las funciones administrativas sólo pueden
funcionar en la práctica mediante la comunicación.

A pesar de todos los avances, la comunicación entre las personas todavía deja mucho qué desear,
porque no depende de la tecnología, sino del esfuerzo de la gente y de aquello que las rodea. Es
un proceso que ocurre en el interior de las personas.

Funciones de la comunicación

La comunicación es vital e imprescindible para el comportamiento de las organizaciones, los

grupos y las personas.

La comunicación cumple cuatro funciones básicas en una organización, grupo o persona:

Control La comunicación tiene un fuerte componente de control en el comportamiento de

la organización, los grupos y las personas.

Motivación La comunicación propicia la motivación cuando se define lo que debe hacer una
persona, se evalúa su desempeño y se le orienta sobre las metas y resultados que
debe alcanzar.

Expresión de La comunicación en un grupo representa una alternativa para que las personas
emociones expresen sus sentimientos de satisfacción o insatisfacción.
Información La comunicación facilita la toma de decisiones individuales y grupales al
transmitir datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos.

Para que la comunicación se considere exitosa, ésta debe administrar varios aspectos relativos al
constante intercambio de significados, ejemplo:

Administrar Significa incentivar la percepción de las personas para que estén

la atención atentas a todo lo que se desarrolla en el escenario de trabajo,
mantenerlas conectadas con todo lo que acontece en su entorno.
Administrar Significa prestar atención al lenguaje y a los símbolos que se utilizan, a
el significado los estilos y a que las personas comprendan con facilidad.

Administrar Significa crear un ambiente de apertura y confianza entre las personas,

la confianza de modo que haya confianza y que las personas se comprometan con
los demás y con la organización.
El proceso de comunicación

El modelo del proceso de comunicación más utilizado proviene del trabajo de los investigadores
Shannon y Weaver y del de Schramm, quienes se enfocaron en describir un modelo general de
comunicación que fuese útil en todas las situaciones. Según ellos, la comunicación es un proceso
que sigue un flujo bien definido (Chiaventao, 2009).

Los problemas de comunicación se presentan cuando hay obstáculos. El punto de partida del
proceso de comunicación es un propósito, que se convierte en un mensaje que será transmitido y
que sigue un flujo que va de una fuente (el emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es
codificado y transmitido a través de un medio (canal) hasta el receptor, quien traduce (decodifica)
el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.

El proceso de comunicación tiene siete partes, como:

1. Fuente.
2. Codificación.
3. Canal.
4. Decodificación.
5. Receptor.
6. Realimentación.
7. Ruido.

Comunicación con fines persuasivos

En muchas ocasiones a través de la comunicación buscamos persuadir a otras personas sobre una
postura en particular, en estos casos debemos considerar los siguientes factores:

 Factores de persuasión de la fuente

La persuasión suele ser exitosa cuando la fuente tiene gran credibilidad. La credibilidad se
consigue gracias a la competencia y la confiabilidad. A fin de reflejar competencia, las
personas suelen hacer gala de diplomas, entrenamiento, experiencia o amplios
conocimientos sobre determinado asunto. La competencia es una fuerte ventaja, pero la
confiabilidad es aún más importante. La simpatía también aumenta la eficiencia de una
fuente persuasiva.

 Factores de persuasión del mensaje

Para que un mensaje sea persuasivo debe estar fundado en argumentos bilaterales, de las
dos partes en cuestión, y no en presentaciones unilaterales. Cuando uno presenta una
opinión debe utilizar todos los argumentos posibles. Además, la repetición de un mensaje
puede ser una estrategia eficiente. El efecto de validación se refiere al hecho de descubrir
 que la simple repetición de una afirmación provoca que ésta sea percibida como más válida
o verdadera. No importa si la afirmación es cierta o no, porque si es repetida con frecuencia
las personas creerán en ella (Chiaventao, 2009).

 Factores de persuasión del destinatario

Algo que es necesario tomar en cuenta son las características de la personalidad del
destinatario son importantes para la aceptación del mensaje. La cautela con que el
destinatario recibe un mensaje ejerce más influencia que los rasgos de su personalidad. La
resistencia de un destinatario a la persuasión depende de su naturaleza o de la convicción
de que la fuente está tratando de modificar su actitud. Esta resistencia es mucho mayor
cuando la fuente tiene que defender una posición que es incompatible con las actitudes o
las convicciones del destinatario

Tipos de comunicación interpersonal

Hay dos tipos de comunicación interpersonal: la verbal y la no verbal. La comunicación verbal

utiliza palabras habladas o escritas para compartir información con otros. El idioma es fundamental
para la comunicación verbal. La comunicación no verbal consiste en compartir información sin
utilizar palabras para codificar los pensamientos.

Canales informales de comunicación

Los canales informales de comunicación surgen de forma espontánea entre las personas,
independientemente de los canales formales, y no siempre se apegan a la jerarquía de autoridad.
La comunicación informal coexiste con la formal, pero puede trascender los niveles jerárquicos o
cortar cadenas de mando verticales para conectar en forma virtual a cualquier persona de la
organización.

Muchas organizaciones estimulan a sus directivos a usar canales informales de comunicación,

como:

1. Pasear por la organización: Es una técnica de comunicación que utilizan muchos directivos para
hablar directamente con las y los trabajadores mientras caminan o pasean por la empresa. Así
establecen contactos informales con los trabajadores y se enteran de cómo andan sus unidades.

2. Cadenas de rumores o de racimos de uva: se trata de una red de comunicación informal, de

persona a persona, que no está sancionada oficialmente por la organización.
Barreras de la comunicación

El proceso de comunicación no siempre funciona correctamente. Depende de los siete

componentes que lo constituyen. El mensaje que decodifica el destinatario no siempre es idéntico
al que pretendía transmitir el emisor.

Podemos distinguir tres tipos de barreras para la comunicación humana:

Barreras personales: Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las emociones y
los valores de cada persona.

Barreras físicas: Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el proceso
de comunicación.

Barreras semánticas: Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los símbolos que se
utilizan para la comunicación.

Comunicación organizacional

La comunicación organizacional normalmente se da por los canales de comunicación formal que

son los que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad definida por la organización.

Existen tres tipos de canales formales: las comunicaciones descendentes, las ascendentes y las
horizontales:

1. Las comunicaciones descendentes son los mensajes enviados de la directiva a los subordinados,
es decir, de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicación vertical busca crear empatía y un clima
de trabajo unificado para buscar soluciones a los problemas de la organización. El administrador
puede comunicarse con niveles jerárquicos inferiores por medio de conversaciones, reuniones,
mensajes en publicaciones de la organización, correos electrónicos o llamadas telefónicas, etc…
Las comunicaciones descendentes generalmente tratan los siguientes asuntos: definición de
objetivos y estrategias, instrucciones para el trabajo y racionalidad, prácticas y procedimientos y
realimentación sobre el desempeño.

2. Las comunicaciones ascendentes son los mensajes que fluyen de los niveles más bajos a los más
altos de la jerarquía organizacional. Hay cinco tipos de información ascendente: problemas y
excepciones, sugerencias para mejorar, informes de desempeño, e información contable y
financiera.

3. Las comunicaciones horizontales son el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre colegas
o compañeros(as). Se puede dar dentro o a lo largo de las unidades de la organización. Su
propósito no es sólo informar, sino también solicitar actividades de apoyo y coordinación.

Cómo mejorar la comunicación organizacional

 Los administradores deben tratar de mejorar su comunicación por dos vías: en primer lugar, deben
mejorar sus mensajes, o sea, la información que desean transmitir. En segundo, deben tratar de
comprender lo que otras personas intentan comunicar. En suma, deben mejorar su capacidad para
codificar y descodificar. No sólo deben enfocarse en ser comprendidos, sino también en
comprender a los otros. Existen algunas técnicas que pueden mejorar la eficacia en estos dos
puntos:

Acompañamiento Lenguaje sencillo

Realimentación Escuchar atentamente
Empatía Propiciar la confianza mutua
Repetición Crear oportunidades

Hasta este momento hemos hablado de la comunicación dentro de las organizaciones, esta
comunicación se dará entre individuos que interactúan entre si formando grupos o equipos de
trabajo, en primer lugar diferenciemos entre estos dos conceptos que muchas veces se toman
como uno mismo.

Grupos o equipos de trabajo

Las principales diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo son las siguientes:

Grupos de Trabajo: Equipos de Trabajo:

Objetivos difusos Metas claras
Trabajo y responsabilidad individuales Responsabilidad compartida
Actividades individuales Actividades conjuntas

Resultados individuales Resultados Colectivos

Sin Empoderamiento Con Empoderamiento
No se miden los resultados del grupo Se miden y evalúan los resultados del
equipo
Sin premios por los resultados Con premios por los resultados

No se toman decisiones en conjunto Se toman decisiones en conjunto

Las normas y la cultura no tienen relación Las normas y la cultura están relacionadas
con la tarea con los objetivos de la tarea
Decisiones de jefatura, lideres formales Liderazgos referenciales compartidos

Cuándo usar equipos de trabajo

  En el trabajo las tareas de baja complejidad no se estructuran en equipos. Esta modalidad
de trabajo se destina, a la realización de labores más complejas, o donde se requiera
desarrollar la creatividad y el aprendizaje organizacional. Los equipos necesitan tener un
equilibrio de competencias que permitan abordar la tarea con eficiencia. El éxito de nuestra
moderna forma de vivir y trabajar depende de los equipos. Hay que destacar que un equipo
solo puede ser eficiente si utiliza las competencias de cada uno de sus integrantes en un
esfuerzo sistematizado. Las organizaciones reúnen a un conjunto de individuos y los
forman como equipos con los siguientes propósitos:
o Dividir el trabajo organizacional
o Resolver Problemas
o Negociar soluciones para conflictos internos
o Administrar y controlar el trabajo
o Aumentar el compromiso y la participación de las y los empleados.

Liderazgo en los equipos

Al referirnos al líder de una persona que da dirección o guía al equipo, las características del líder
son diferentes desde cada perspectiva teórica, en el siguiente documento encontraremos
los “Diferentes enfoques del liderazgo”. Para leer el documento haga clic en el título del
mismo.

Lecturas Obligatorias

 Lupano, M., & Alejandro, C. (2003). Estudios Sobre Lliderazgo: Teoría y Evaluación.
Psicodebate.

 Fundacio RH. (diciembre de 2006). Fundación Factor Huma. Recuperado el 21 de

Septiembre de 2015,
de http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8297/equips_a
lt_rendiment_cast.pdf

Lecturas Complementarias

 GOMEZ MUJICA, Aleida y ACOSTA RODRIGUEZ, Heriberto. Acerca del trabajo en

grupos o equipos. ACIMED [online]. 2003, vol.11, n.6 [citado 2015-09-12], pp. 0-0.
Recuperado el 21 de Septiembre de 2015, de http://scielo.sld.cu/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1024-94352003000600011&lng=es&nrm=iso

Referencias Bibliográficas

 Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. México D.F.: McGraw Hill.

  Franklin Fincowsk, E. B. (2012). Comportamiento Organizacional. México D.F: Pearson.

 Fundacio RH. (diciembre de 2006). Fundación Factor Huma. Recuperado el 21 de

Septiembre de 2015,
de http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8297/equips_a
lt_rendiment_cast.pdf

 Lupano, M., & Alejandro, C. (2003). Estudios Sobre Lliderazgo: Teoría y Evaluación.
Psicodebate.

Unidad 3: Dinámica de los Grupos

Introducción

Los individuos no nos comportamos de la misma manera cuando estamos solos en comparación a
cuando estamos en un grupo, es un fenómeno que todos en algún momento hemos podido vivir.
También notamos la importancia de los grupos en nuestra vida observando la tendencia de los
seres humanos a agruparnos para poder alcanzar nuestros objetivos, desde la familia y las
amistades hasta grupos constituidos en nuestros ambientes laborales o educativos y, actualmente
incluso, grupos en ambientes virtuales.

En esta unidad nos enfocaremos en analizar a los grupos. En primer lugar estudiaremos el proceso
de formación de los grupos, veremos los motivos y procesos de la formación de los grupos
analizando la tendencia innata de los seres humanos a agruparnos para poder satisfacer nuestras
necesidades, esto nos permitirá analizar cómo hemos conformado los grupos en nuestra vida y nos
servirá para tomar decisiones que aumenten la probabilidad de alcanzar nuestras metas en la
formación de futuros grupo.

Posteriormente se estudiará el pensamiento grupal, analizando los procesos mediante los cuales
los grupos establecen sus normas de conducta, decidiendo qué será aceptado y permitido y qué no
y cuáles serán las consecuencias de salirse de estas normas, se verán también las variables que
mantienen unidos a los grupo y se hará una comparación entre la atracción individual y la grupal.

Finalmente se analizará la toma de decisiones en los grupos identificando y explicando los

fenómenos que la diferencia de la toma de decisiones individual, este conocimiento le facilitará al
estudiante intervenir de la manera deseada en los decisiones que se toman dentro de los grupos a
los que pertenece o pertenecerá.

Objetivos
 Describir el proceso de formación de los grupos.

 Reconocer los procesos de pensamiento grupal.

 Describir los procesos de toma de decisiones de los grupos

Tema 1: Psicología de los Grupos

Objetivos

 Comprender la importancia de la formación de grupos para los individuos.

 Describir el proceso de formación de los grupos.

 Reconocer los procesos de pensamiento grupal.

 Describir los procesos de toma de decisiones de los grupos.

Psicología de los Grupos

En muchas ocasiones, cuando se habla de grupos tienden a estudiarse como estructuras

sin dinamismo, es decir estáticas, sin embargo, al ser producto de la actividad humana
son totalmente cambiantes, llegan a tener “vida propia” y a tener normas y fenómenos que
rigen sus conductas; con la intención de comprender estos fenómenos analizaremos a
continuación la formación de los grupos, el pensamiento y las decisiones grupales.

¿Por qué formamos grupos?

A lo largo de la vida de los individuos vamos siendo parte de distintos grupos, unos impuestos
como es la familia o grupo étnico y otros a los que nosotros ingresamos por voluntad propia.
Parece ser que el ser humano nace con una necesidad de pertenecer a un grupo y formar vínculos.

Entonces podemos hablar sobre el apego como una especie de mecanismo que nos permite a
cada uno de nosotros formar lazos o conexiones con otros individuos. Esto nos brinda seguridad.
Entonces la primera razón para formar grupos es obtener esta seguridad por medio de relaciones
de apego.

Otro factor que podría responder a la pregunta es la autoestima, ya que sentir que pertenecemos
a un grupo contribuye positivamente con la valoración que hacemos de nosotros mismos. Nuestra
autoestima dependerá mucho del hecho de si somos aceptados o rechazados por un grupo social.

Una tercera razón es que al pertenecer a un grupo reducimos la incertidumbre sobre quiénes son
y les facilita pautas de cómo comportarse y actuar ante diversas circunstancias. Por lo que el tercer
factor sería el apoyo del grupo en la definición de nuestra identidad.

Para comprender un poco más este tercer punto revisemos el siguiente artículo “Formación de
la función simbólica por medio del juego temático de roles sociales en niños
preescolares” Para hacer la lectura haga clic en el título del mismo.

Encontraremos tres tipos de circunstancias que hacen que los individuos

construyan un grupo.

 La primera circunstancia: es cuando una o varias personas crean deliberadamente un

grupo para lograr alcanzar un objetivo. Cabe resaltar que dicho objetivo en común no sería
alcanzable de forma individual. Por ejemplo, hay grupos que se crean para poder realizar
una tarea de forma más eficiente, resolver problemas, realizar investigaciones y para la
toma de decisiones.

 La segunda circunstancia: surge cuando un grupo se forma espontáneamente para

satisfacer alguna necesidad, no porque alguna persona o personas los establezcan para
 lograr un objetivo. Este es el caso de los grupos informales que se dan en los centros de
trabajo, los clubes sociales y las maras o pandillas juveniles. Su formación se basa en
elecciones interpersonales voluntarias.

 La tercera circunstancia: es cuando un conjunto de individuos se convierte en grupo

debido a que otros individuos los tratan de modo homogéneo. Aquí es donde funciona el
proceso de categorización social que hablábamos anteriormente. Nos podemos encontrar
grupos formados por características tales como: sexo, edad, raza, poder adquisitivo,
religión y profesión, entre otras. Es importante señalar que de ninguna manera es
necesario que los individuos interactúen entre sí para ser miembros de este tipo de grupo.

¿Qué debe de haber para que se forme un

grupo?

Las investigaciones recientes brindan dos posibles explicaciones como requisitos previos para la
formación de grupos:

o Una relación de interdependencia y objetivos comunes entre individuos.

o Una categorización, que se agrupe a una serie de individuos en función de una semejanza
en algún aspecto.

Tipología de integración de los grupos

Moreland propone cuatro tipos de integración de los grupos:

Integración Integración Integración Integración

ambiental conductual afectiva cognitiva
Un grupo se ha Ocurre cuando las Esta dicta que un Que básicamente
formado por medio personas se hacen grupo puede llegar esta hace referencia
de este tipo de en ciertos grados a formarse cuando a que hay grandes
integración cuando dependientes unas los individuos probabilidades que
el ambiente ha con otras para desarrollan un grupo social
proporcionado todos satisfacer sus sentimientos llegue a formarse
los recursos y necesidades. Para mutuos, atracción y cuando las personas
circunstancias muchos teóricos compartidos. se dan cuenta que
necesarias para que esta es la clave de comparten varias
 el grupo se forme. la formación de características
Un ejemplo de esto grupos. personales. No es
podrían ser los que sean similares
grupos que se en sus
forman cuando las características, sino
personas mantienen es que ellos estén
proximidad física, conscientes de esas
como en un salón de similitudes.
clases.

Fuente: (C. Agurcia, 2015)

Hasta aquí hemos comprendido el proceso de formación de los grupos, ahora

continuaremos explicando su desarrollo a través del modelo de Worchel.

El modelo Worchel

Explica que los grupos atraviesan un ciclo de seis etapas o estadios que presentaremos a
continuación:

 El primero es la fase de descontento, donde los individuos siente que el grupo al que
actualmente pertenecen ya no satisface sus necesidades por lo que se vuelven pasivos o
violentos.

 La segunda fase, llamada el acontecimiento desencadénante es una consecuencia de la

anterior y provoca que los individuos sean expulsados o se retiren.

 Inicia la tercera fase o identificación grupal, en la que, tanto los miembros expulsados
como los que sobrevivieron al grupo, buscan desarrollar identidad grupal que los diferencia
de los demás y del grupo al que antes pertenecían.

 Establecida esta identidad se comienza la cuarta etapa donde veremos la productividad

grupal, fase donde el grupo se abre a aceptar nuevos miembros, el liderazgo se concentra
más en cuestiones productivas en lugar de las emocionales o de relaciones y los éxitos se
atribuyen más a factores internos del grupo.

 La quinta etapa es la individuación donde los individuos vuelven a velar por sus intereses
y metas personales y el esfuerzo se centra en satisfacerlas dentro del grupo, las normas
grupales se ponen en duda y se forman subgrupos.
  Esto da paso al declive, que es una etapa que prepara a los miembros del grupo para
comenzar nuevamente el ciclo.

Habiendo comprendido el proceso de formación de los grupos, es momento que nos

dediquemos a comprender algunos procesos de la “psique” de los grupos, reconociendo,
como se mencionó anteriormente que los mismos tienen vida propia, y que funcionan de
manera diferente a los individuos que los componen.

Las normas sociales

Debemos mantener en mente que la estructura del grupo constituye la base en la que se
instalan los criterios para percibir la realidad de nuestro mundo. Es dentro de estos grupos sociales
donde nacen normas de grupo de acuerdo con las cuales aprendemos formas específicas o
estandarizadas de responder a objetos comunes que llevan un significado específico. La estructura
del grupo nos ayudará a definir los criterios para evaluar (calificar o descalificar) nuestras
relaciones sociales y grupales.

Son estas normas las que:

 Brindan conocimiento e información respecto a la conducta esperada y deseada.

 Son un parámetro valorativo que nos informa de lo importante que son para un grupo
determinados conceptos.

 Regular y moldear la experiencia y el comportamiento de los miembros del grupo respecto

a asuntos que son considerados relevantes.

 Nos definen como pertenecientes a un determinado grupo y hacen de nuestro

comportamiento uniforme para podernos adaptar al grupo.

Desafortunadamente, y dependiendo el grupo, las normas pueden jugar un papel

patológico cuando define como correcta una norma que atenta contra la igualdad de su miembro
o que entiende como heroica una conducta que atenta contra la vida de los miembros de otro
grupo.

La cohesión del grupo

La cohesión se relaciona con la interacción, con la presión, con la norma, con la

conformidad, con la identidad, con el poder y con el liderazgo, con el pensamiento grupal,
con el conflicto intergrupal, con el rendimiento y con el clima y atmósfera grupales. Se
puede decir entonces, que la mayor parte de lo que acontece en un grupo social ocurre de
manera inevitable por la presencia y por la intervención de la cohesión.

Se debe enfatizar que la presión que sobrevuela los grupos puede ser el resultado del grado de
atracción que ejerzan sobre sus miembros, y así, en una elemental inferencia, a mayor
atracción, mayor poder de influencia. El grado de atracción o lo atractivo que un grupo sea puede
ser sencillamente el resultado de las relaciones de amistad que se hayan formado entre sus
miembros. Un grupo compuesto por amigos es más atractivo que otro formado por gente
extraña. Claramente podemos decir que la atracción que da lugar primero a la cohesión y más
tarde a la capacidad de presión, puede ser una atracción respecto a las personas y/o respecto a
las tareas que tiene el grupo.

Una vez más nos recordamos que tal vez el grupo es un escenario privilegiado de la influencia. Y
así es como podemos decir que la cohesión se relaciona con la homogeneidad de actitudes y
comportamientos entre los miembros del grupo, o lo que es prácticamente lo mismo: la cohesión es
la fuente primordial de presión y de influencia. Podemos definir la cohesión por medio de tres
conceptos que parecen adquirir carta de naturaleza:

La atracción – simpatía – sentimientos positivos – sentimientos amistosos

La satisfacción

El poder

Entonces esta cohesión se podrá dar en los tres siguientes niveles:

La cohesión también tendrá efectos importantes en la productividad del grupo, los
resultados de las investigaciones muestran las siguientes conclusiones generales:

 Existe una relación entre cohesión y productividad; es una relación altamente significativa.

 Esta relación se da, de manera especialmente significativa, en grupos naturales (grupos

deportivos y grupos militares, en el estudio que estamos comentando), y de manera más
moderada en grupos experimentales.

 La relación entre cohesión y productividad se da con mayor significación en grupos

pequeños que en grupos grandes.

 Los grupos que requieren un alto grado de interacción para llevar a cabo una ejecución
eficaz no son precisamente los que muestran un mayor efecto cohesión-rendimiento.

 El compromiso con la tarea es con toda claridad el componente más importante en la

relación cohesión-productividad.

 La dirección del efecto parece mayor desde el rendimiento a la cohesión que desde éste al
rendimiento.

Cabe resaltar que los miembros de un grupo sumamente cohesivo, en contraste con uno de bajo
nivel de cohesión, se preocupan más de su pertenencia. Los que se preocupan más de su
pertenencia están un poco o mucho más motivados para contribuir al bienestar del grupo y a lograr
los objetivos.

En cierta manera la cohesión contribuye a la vitalidad de un grupo y aumenta el valor de pertenecer

en el grupo. Hay una estrecha relación entre cohesión y pertenencia grupal. El sentimiento de
pertenencia, la identificación con las metas que persigue un grupo, con los valores que defiende, o
con la ideología que lo caracteriza es lo que nos permite poder hablar de la cohesión de un partido
político, un grupo de trabajo de una clase universitaria, de la selección deportiva.
La participación continua en los grupos genera lo que conocemos como atracción social que es la
actitud positiva hacia las personas que pertenecen al endogrupo, y una actitud menos positiva
hacia las personas que pertenecen al exogrupo. Entonces cuando una persona tiene la sensación
de que pertenece a un grupo en particular la atracción y simpatía que siente por la gente que
pertenece al grupo no está ligada principalmente a las personas en sí, sino primero al hecho de
que pertenezcan a su mismo grupo, y después a la manera como esa persona se implique en la
defensa de las ideas y valores del grupo.

Comprendidos estos fenómenos que influyen en el comportamiento de los individuos y su

postura hacia los grupos, analicemos ahora la manera en que los grupos toman
decisiones, comprendiendo que las personas tomamos decisiones de manera diferente y
con resultados diferentes cuando estamos solos y cuando estamos en grupo.

El siguiente artículo “Indicadores de Cohesión Grupal a Considerar para su

Diagnóstico” podremos observar las consecuencias de la poca cohesión. Para leer el artículo
haga clic en el link.

Polarización

Es adecuado comenzar recordando que como explican Blanco, Caballero y de la Corte (2005)
cuando los miembros de un grupo tienen que dar una respuesta común en torno a un tema, o
tienen que hacerlo unos en presencia de los otros, ésta suele estar presidida por la moderación,
por el rechazo de juicios y posiciones extremas. La moderación dentro de un grupo social ayuda a
que las cosas no se salgan de determinados cauces, para que las personas hagan lo que deben
(expectativas de rol), e incluso para que todos lo hagan de la misma manera (norma).

Las personas que pertenecen a ellos hablan, interactúan, discuten después deciden. De
hecho, hablan y discuten para poder tomar después una decisión conjunta, para llegar a
un consenso, que en principio todo apunta a que está definido por la convergencia, por la
norma, por la moderación y por la presión hacia la uniformidad.
Sin embargo, las investigaciones también han demostrado que cuando un grupo necesita
tomar una decisión por unanimidad éstas se desplazan hacia posiciones claramente
arriesgadas comparadas con las que ellos mismos tomaban en situaciones individuales. Dichas
decisiones acaban por ser adoptadas a título individual, y se mantienen en esa misma dirección
pasado el tiempo.

A este fenómeno en el que nos volvemos más arriesgados o mucho más prudentes dentro
de los grupos se le conoce como polarización, y aunque parecería contradictoria al leer
los párrafos anteriores, lo que realmente sucede en la polarización es que como
consecuencia de la discusión, las posturas dominantes del grupo tienden a arraigarse
más y a ser compartidas por la mayoría.

Blanco, Caballero, & de la Corte (2005), retoman los planteamiesto de Moscovici y Zavalloni
con respecto a la polarización de la siguiente manera:

1. La discusión para el consenso desemboca en una polarización de las respuestas.

2. Cuando el grupo tiene que comprometerse con una posición, el efecto de la
polarización es mayor que cuando simplemente tiene que emitir un juicio frio.
3. Las opiniones y los juicios emanados del consenso grupal suelen ser
frecuentemente adoptados por los individuos e incorporados a su estrategia
actitudinal.
4. La estabilidad de las respuestas pos consenso es mayor cuando se trata de
actitudes que cuando se trata de juicios.
5. El efecto de la polarización no es resultado de la influencia de la mayoría.

La polarización, tanto de actitudes como de juicios, asociada a la interacción grupal es

más marcada cuando la diferencia entre las opiniones y juicios iniciales de los individuos
en el grupo es mayor.

Lecturas Obligatorias

 González-Moreno, Claudia Ximena. (2015). Formación de la función simbólica por medio

del juego temático de roles sociales en niños preescolares. Revista de la Facultad de
Medicina, 63(2), 235-241. Recuperado el 21 de Septiembre de 2015,
de http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-
00112015000200008&lng=en&tlng=e

 ROSAS P, Carmen Cristina. Indicadores de cohesión grupal a considerar para su

diagnóstico. Acta odontol. venez . 2001, vol.39, n.2, pp. 4-9 . Recuperado el 21 de
Septiembre de 2015, de http://www.scielo.org.ve/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0001-63652001000200002&lng=es&nrm=iso
 Lecturas Complementarias

 León, M., & Díaz, B. (2005). El pensamiento grupal en decisiones de organizaciones de

economía social. Revista venezolana de economía social, 7-18. Recuperado el 31 de
Agosto de 2015,
de: http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/18706/2/articulo1.pdf

Referencias Bibliográficas

 Blanco, A., Caballero, A., & de la Corte, L. (2005). Psicología de los Grupos. Madrid:
Pearson.

 Huici, C., & Molero, F. (2011). Psicología de los Grupos. Madrid: UNED.

Actividades de Aprendizaje

Actividad 6 - Subir Archivo: Resumen Análisis Comentario

Tarea

Autoevaluación 1

UNIDAD 4: HABILIDADES PERSONALES

Asertividad

Los seres humanos estamos constantemente inmersos en interaccione sociales con individuos con
diferentes personalidades, motivaciones, etc. Y es muy común que nuestros objetivos no sean
compatibles con los de otras personas, también puede suceder que alguna persona desee
presionarnos a hacer algo que no deseamos y, también es común, que necesitemos hacer una
solicitud a alguien. En todos estos casos es importante saber interactuar con nuestros
interlocutores con una conducta asertiva.

Podemos concebir la asertividad como un estilo efectivo de comportamiento y comunicación que

nos permite expresar claramente nuestras ideas y objetivos manteniendo una postura que hace
 valer nuestros derechos, por lo que favorece nuestra autoestima, respetando también los derechos
de las personas con las que interactuamos.

La puesta en práctica de la asertividad favorece a convertirnos en personas socialmente

competentes, ya que nos permite transmitir nuestras ideas, opiniones, planteamientos, negaciones,
solicitudes y cualquier otro objetivo que tenga la comunicación interpersonal.

Durante esta unidad analizaremos la asertividad y el abanico de posturas o estilos que podemos
adoptar, estudiaremos los estilos no asertivos como el estilo pasivo y el agresivo. Posteriormente
profundizaremos en el estilo asertivo, donde además de describir las características de este estilo
desarrollaremos técnicas que pueden ponerse en práctica para desarrollar una conducta asertiva
en diversas situaciones sociales.

Objetivos

 Describir los estilos básicos de comunicación y conducta.

 Clasificar entre conductas efectivas y no efectivas.

 Desarrollar conductas asertivas que permitan alcanzar los objetivos en diversas situaciones.

Tema 1: Asertividad

Objetivos

 Comprender la teoría de la asertividad.

 Identificar los comportamientos asertivos en diferentes situaciones sociales.

Le doy la bienvenida a este tema, y antes de comenzar el desarrollo teórico me gustaría que
realizara una autoevaluación para conocer sus niveles de asertividad, para eso haga clic aquí y
responda el cuestionario que encontrará y posteriormente lea los resultados y su interpretación.

Ahora quisiera que analizara algunas preguntas: ¿alguna vez había considerado las cosas que el
test le planteó? ¿Los resultados obtenidos le sorprenden o sabía que ésta es su forma de actuar?
Si sus resultados no le parecieron muy agradables, ¿cree que esta forma de actuar es imposible de
modificar?

Si su respuesta a la última pregunta fue “sí” el desarrollo de este tema no sólo le servirá para
aumentar sus conocimientos sino también, si aplica los ejercicios que presentaremos más
 adelante, modificar sus conductas y que tanto usted como quienes le rodean se sientan mejor con
sus conductas.

Comencemos ahora con el desarrollo del tema, al inicio describiremos qué es la asertividad, luego
desarrollaremos la teoría que la explica y por último presentaremos ejercicios prácticos para
desarrollar conductas asertivas.

Asertividad

Podemos concebir la asertividad como un estilo efectivo de comportamiento y comunicación que

nos permite expresar claramente nuestras ideas y objetivos manteniendo una postura que hace
valer nuestros derechos, por lo que favorece nuestra autoestima, respetando también los derechos
de las personas con las que interactuamos.

La puesta en práctica de la asertividad favorece a convertirnos en personas socialmente

competentes, ya que nos permite transmitir nuestras ideas, opiniones, planteamientos, negaciones,
solicitudes y cualquier otro objetivo que tenga la comunicación interpersonal.

El siguiente artículo nos muestra la importancia de la asertividad: “La comunicación y la

asertividad del discurso durante las interacciones grupales presenciales y por
computadora” Para leer el artículo haga clic en el título del mismo.

Los estilos básicos de comunicación y

conducta
 El estilo de comunicación y comportamiento de un individuo se puede ubicar dentro de un espectro
que definen tres estilos distintivos, dos de ellos ubicados en ambos extremos (y serían los estilos
no deseados) y el tercero ubicado en el centro (que sería lo deseado), los primeros dos a los que
nos referimos se conocen como Estilo Pasivo y Estilo Agresivo y el estilo deseado como Estilo

Asertivo.

Hacia la asertividad

Según Arranz y Aguado (2011), el estilo asertivo busca alcanzar cuatro objetivos principales:

1. Eficacia: la calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de pérdida, en la

que cuánto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal, mayor
será la pérdida monetaria transferida al consumidor.
2. Seguridad y confianza en uno mismo: como se mencionaba anteriormente, negarnos
cuando se nos solicite algo que no consideramos apropiado, que no podemos o
simplemente que no queremos; de igual manera poder acercarnos a otra persona y
solicitarle algo que consideremos adecuado sin que esto nos cause mayores niveles de
ansiedad.
3. Preservar la relación con otros: al ser asertivo se puede resolver situaciones de conflictos
con mínimos impactos negativos en nuestra autoestima, en la de la otra persona y en
relación, sin embargo cabe aclarar que habrán ocasiones donde, quizá por falta de
 asertividad de la otra persona, la relación se verá afectada pero un manejo sano de la
situación favorecerá nuestro autoestima.
4. Establecer relaciones positivas con los demás: ya que seremos capaces de aceptar y dar
conocimientos y halagos.

Ahora que sabemos qué es asertividad, los estilos de comunicación y los objetivos de la conducta
asertiva nos enfocaremos en estrategias asertivas específicas, para esto identificaremos tres
grupos generales de habilidades:

Habilidades de aceptación asertiva

Al momento de recibir cumplidos muchas personas optan por intentar mostrar una
actitud “humilde” que en realidad se convierte en una falsa modestia que no abona a
nuestra autoestima ni a nuestras relaciones sociales.

Lo recomendado al momento de recibir un cumplido es recibirlo con un

agradecimiento y hacer un comentario corto al respecto, sin necesidad de devolver
automáticamente el halago. Por ejemplo

También puede ser muy asertivo decir simplemente “Gracias” o “Muchas gracias”
Construir un cumplido asertivo tiene una lógica de tres pasos: en primer lugar se
debe observar al individuo y sus acciones ya que no podremos dar una opinión
sobre algo que no conocemos, luego dirigirnos directamente a la persona y decirle
de forma clara y directa la razón por la que lo hacemos (la persona debe saber por
qué le estamos felicitando), por último debemos cuidar de no exagerar el cumplido,
de lo contrario la persona podrá pensar que nos burlamos de ella. Por ejemplo:

Habilidades de solicitud asertiva

En los ambientes laborales es muy probable que debamos solicitar a alguien que
realice una tarea, una recomendación para hacerlo de manera asertiva es la
siguiente:

 Llamar a la persona por su nombre.

 Explicarle claramente lo que se le está pidiendo, se deben dejar claras cuáles serán
las características del producto que esperamos de la tarea que se le solicita.

 Explicar las razones de lo que se le está solicitando.

 Consultarle si tiene algún comentario o duda.

 Consultarle si necesita algún recurso más para realizar la tarea.

 Ponerse de acuerdo en cuanto al momento y forma de entregar lo que se solicita.

 Una solicitud asertiva podría ser como la siguiente:

Habilidades de oposición asertiva

Dentro de esta categoría encontraremos varias habilidades que no permitirán, de

manera asertiva, evitar ceder ante personas que se comunican agresivamente.
Estas tratarán en muchas ocasiones de presionarle para hacer algo que quizá usted
no quiere hacer o considera que no debe hacer, algunas de las conductas más
comunes para tratar de presionarle a actuar como ellos quieren son:

En ese tipo de situaciones se pueden tomar posturas como las siguientes:

1. Evitar aceptar si deseamos rechazar

Lo primero que debemos hacer es estar pendientes de quién nos habla para identificar si
tiene intenciones de presionarnos a aceptar algo que no deseamos, luego debemos decir
no siendo firmes las veces que sea necesario ya que lo más probable es que la persona
insistirá para presionarnos, pero debemos recordar siempre nuestro derecho a decir no y
también tenemos derecho a no dar explicaciones por esa negativa, entonces el segundo
paso es negarnos las veces que sea necesario, en tercera instancia elimine los recursos
de su interlocutor, si éste aun insiste, haciéndole saber que comprende que lo que le está
 pidiendo puede ser importante para él pero que usted ya decidió que no lo hará o no
participará o no se involucrará, finalmente, si todo lo anterior no ha funcionado termine la
conversación, con un tono calmado y un timbre de voz normal diga algo así como: “ya
basta, he dicho que no y no pienso seguir discutiendo este tema” y si aún insiste abandone
el lugar amablemente o termine la llamada telefónica.

2. Reafirmación de nuestros derechos e intereses

Esta se utiliza en las situaciones cotidianas donde otras personas pueden haber violentado
algún derecho nuestro al interrumpirnos mientras hablamos o al “colarse” mientras
hacemos fila, en ese caso se expresa una frase corta pero directa como “Espere un
momento aún no he terminado de hablar”.

3. Asertividad con conocimiento

Consiste en responder a la otra persona haciéndole ver que le entendemos pero dejándole
claro que nuestra postura no cambiará por eso o que no cederemos a nuestros derechos
por eso. Se utiliza elaborando una frase que en primer lugar exprese lo que
comprendemos de la otra persona y en segundo lugar reafirmemos nuestra postura, por
ejemplo “Entiendo que te hayas levantado de malas pero eso no te da derecho a gritarme”
“Sé que andas a la carrera, pero yo también tengo prisa, se atiende por orden de llegada y
llegue antes” como podemos observar se sigue la secuencia “comprendo que… Y luego
hacemos la afirmación “pero…”

4. Asertividad subjetiva

Esta es, según mi criterio, una de las técnicas más importantes de dominar ya que ayuda a
resolver muchos conflictos interpersonales donde las personas han tomado actitudes no
asertivas y probablemente no se han dado cuenta, en las relaciones de amistad y/o de
pareja esto es muy frecuente y muchas veces la parte ofendida responde con pasividad, lo
que hace que la conducta continúe y también sus efectos negativos, o con agresividad, lo
que genera una escalada de agresividad que empeora la situación.

La técnica lleva 4 pasos que son: 1 descripción de la conducta de la otra persona sin
condenarla, 2 descripción clara del efecto que tiene esa conducta en nosotros a nivel
emocional y/o a nivel de pensamientos, 3 Descripción clara de nuestra conducta frente a la
conducta de la otra persona o de los efectos prácticos que tiene en
nosotros, 4 Alternativas, es decir lo que esperamos de la otra persona y su posible efecto
sobre nosotros.
 Tomemos un ejemplo:

Hasta aquí hemos explorado las principales técnicas asertivas, al hacer clic aquí podrás
encontrar algunas otras.

Espero que el desarrollo de este tema haya servido para mejorar el manejo teórico del
tema de asertividad, pero espero que principalmente haya servido para mejorar en la
práctica las conductas asertivas con las que nos relacionamos con los demás.

Lecturas Obligatorias

 Poch, M. (23 de abril de 2010). El banco de niebla y otras técnicas para mejorar la
comunicación asertiva. Obtenido de Mireia Poch Coach: Recuperado el 31 de Agosto de
2015 de: https://mireiapoch.wordpress.com/2010/04/23/el-banco-de-
niebla-y-otras-tecnicas-para-mejorar-la-comunicacion-asertiva/

 Terroni, Nancy Noemí. (2009). La comunicación y la asertividad del discurso durante las
interacciones grupales presenciales y por computadora. Psico-USF, 14(1), 35-46.
 Recuperado el 31 de Agosto de 2015 de: http://www.scielo.br/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1413-82712009000100005&lng=en&tlng=es

Lecturas Complementarias

 Llacuna, J. (2004). La conducta asertiva como habilidad social. Recuperado el 31 de

Agosto de 2015
de: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTec
nicas/NTP/Ficheros/601a700/ntp_667.pdf

Referencias Bibliográficas

 Arranz, Virginia; Aguado, David. Habilidades de autogestión: programa de entrenamiento.

España: Editorial Universidad Autónoma de Madrid, 2011.

 Llacuna, J. (2004). La conducta asertiva como habilidad social. Recuperado el 31 de

Agosto de 2015
de: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTec
nicas/NTP/Ficheros/601a700/ntp_667.pdf

 Mayer-Spiess, Olga. La asertividad: expresión de una sana autoestima. (32a. ed.). España:
Editorial Desclée de Brouwer, 2010.

 Poch, M. (23 de abril de 2010). El banco de niebla y otras técnicas para mejorar la
comunicación asertiva. Obtenido de Mireia Poch Coach Recuperado el 31 de Agosto de
2015 de: https://mireiapoch.wordpress.com/2010/04/23/el-banco-de-
niebla-y-otras-tecnicas-para-mejorar-la-comunicacion-asertiva/

Actividades de Aprendizaje

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