Diseño de un Sistema de Gestión en Control Operacional y su Aplicación

en Una Fabrica Productora de Harina y Aceite de Pescado.

Bolívar Cárdenas Q. (1); Jorge Susá G. (2); Cristian Arias U. (3)
Facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de la Producción (1) (2)
Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL)
Campus Gustavo Galindo, Km 30.5 vía
Perimetral Apartado 09-01-5863. Guayaquil-
Ecuador
[email protected](1); [email protected] (2); [email protected](3)

Resumen
La presente tesis trata acerca del diseño de un Sistema de Gestión en Control Operacional y su aplicación en
una fábrica productora de harina y aceite de pescado basado en la Norma Británica Pass 55 y teniendo como
fundamento los pilares del TPM y la filosofía de las 5S’s. Este trabajo surgió de la necesidad de la empresa, en
la búsqueda por mejorar la gestión de sus procesos y así garantizar que todos los recursos con los que cuenta la
organización, proporcionen el margen de calidad de servicio esperado dentro del marco económico adecuado.
Para esto, se realizó un estudio de los factores administrativos, humanos y técnicos, permitiendo establecer los
parámetros, procesos y aspectos requeridos para diseñar el sistema de gestión en control operacional. Una
aplicación informática, estandarizará esta información. El diseño de este sistema permitió obtener como resultado
un incremento en la capacidad de recolección de pescado en al menos un 20% al mismo costo que actualmente se
incurre. A su vez se redujo los tiempos de parada de los equipos y como resultado de ello se consiguió un
incremento en al menos un 25% el nivel de rendimiento en harina de pescado de la captura.

Palabras Claves: sistema de gestión, control operacional, Norma Pass 55, TPM, Harina de pescado.

Abstract
This thesis is about the design of a management system in operational control and its application in a factory
that produces flour and oil fish based on the British Norma Pass 55 and having as a foundation the basis of TPM
and the philosophy of the 5S´s. This work emerges from the necessity of the company, in the searching of improving
the management of its process in order to guarantee that all resources produce the expected quality margin of
service inside the appropriate economical frame. To do so, a study of the administrative, human and technical
factors was made in order to establish the parameters, processes and required aspects to design the management
system in operational control. A computing application will standardize this information. The design of this system
allowed an increasing result in the capacity of fishing collecting of a 20% having the same cost that it has now. At
the same time the stop time of the equipment was reduced and as a result an increase of a 25 % was gotten in the
level of the performance of the capture of the fish flour.

1. Introducción mejoramiento de la calidad, continuo y del

mantenimiento planificado, para diferenciar a la
Para el desarrollo de la actividad pesquera se organización y hacerla más competitiva en el medio.
asocian equipos técnicamente complejos, que se
consideran críticos; por los altos costos de 2. Generalidades
mantenimiento y los componentes que éstos poseen y
que no se encuentran los repuestos en el país. Para el 2.1 Antecedentes
presente trabajo se han establecido planes y
procedimientos para mejorar la gestión de los sistemas El creciente desarrollo tecnológico en todos los
de operación de procesos, tomando como base los niveles del proceso de producción de harina y aceite de
pilares del Mantenimiento Productivo Total (de las pescado, exige un nivel superior de competencias para
siglas en inglés TPM), que permiten asociar partes desarrollar productos y servicios que satisfagan las
relevantes de la gerencia de activos, a través del necesidades de los clientes.
 cumplimiento de seguridad y ambiente de los activos
2.2 Objetivos generales físicos de la empresa.

Proporcionar a la fábrica una herramienta de 3.1.2 Política

gestión que le permita llevar un control óptimo de sus
recursos y registrar de manera eficiente las actividades Son las intenciones y direcciones que toma una
a ejecutarse para poder gerenciar de una mejor manera organización relacionada a la estructura de control de
sus activos. procesos y actividades para sus activos y que son
consistentes con el plan estratégico organizacional.
2.3 Objetivos específicos
3.1.3 Estrategia
 Identificar las actividades críticas para
brindarles un control diferenciado en el La gerencia de activos trata de negociar como
sistema. estrategia nuevos requerimientos: equipando a los
 Establecer mantenimientos a los activos de ingenieros para convertirse en hombres de negocios, o
acuerdo a las necesidades de cada uno de introducir algún método estructurado para manipular
ellos. confiabilidad, desempeño, mantenimiento, seguridad,
 Definir planes de capacitación e información impacto ambiental, imagen pública, clientes y
al personal sobre los beneficios que se motivación del personal.
obtendrá implementación del sistema de
gestión. 3.2 Norma pass 55
 Desarrollar un software de gestión con el
respectivo instructivo para el usuario. 3.2.1 Aspectos generales

2.4 Metodología de la tesina La PAS 55 (Publicly Available Specification) se

aplica cuando la organización es dependiente de la
Para realizar el diseño del sistema acorde con las función de sus activos para la entrega de sus servicios
necesidades de la fábrica primero se analizan las o productos; donde el éxito de una organización está
características propias de la fábrica, esto se lo realiza significativamente influenciado por el desempeño de
considerando la filosofía del Capex (gastos de capital), sus activos.
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Método del
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), 3.2.2 Alcance
metodología de las 5S´s y siguiendo lineamientos de la
norma británica PAS 55. La PAS 55 especifica los requerimientos para un
Sistema de Gerencia de Activos de infraestructura
2.5 Estructura de la tesina física tales como: equipos y maquinarias.

La estructura de la presente tesina es la siguiente: 3.2.3 Requerimientos generales

Generalidades, marco teórico, diagnostico situacional,
diseño del sistema, aplicación informática, La organización definirá el alcance del sistema de
conclusiones y recomendaciones. gerencia de activos.

3. Marco teórico 3.3 Ciclo de mejora continua

3.3.1 El ciclo de mejora continua aplicado al área

3.1 Definición de gerencia de activos
de producción
La gerencia de activos es un conjunto de procesos,
Es el control de un proceso que se establece a
integrados en fases, herramientas, medidas de
través del ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y
desempeño y entendimiento compartidos que juntan
actuar), donde se establecen objetivos, se los ejecuta,
las mejoras o actividades individuales, en base a
se verifica lo obtenido con lo planificado y se actúa.
técnicas dinámicas y auto-ajustables.
3.3.2 El ciclo de mejora continua en el
3.1.1 Objetivo
mantenimiento
El objetivo principal es optimizar el impacto total
El ciclo PHVA es utilizado en la gestión del
de los costos, desempeño y exposición en riesgo a la
mantenimiento, especialmente en el nivel de control
vida del negocio, asociados con confiabilidad,
.El trabajo que se ejecuta a través del ciclo PHVA en
disponibilidad, eficiencia, y regulaciones del
el mantenimiento consiste, esencialmente, en el
cumplimiento de Procedimientos Operacionales de
Estándar (POE). Son aquellas actividades de mejora que se realizan
durante la fase de diseño, construcción y puesta a
3.4 Mantenimiento: definición, objetivos y punto de los equipos, con el objeto de reducir los
tipos costos de mantenimiento y su explotación.

“Mantenimiento es el conjunto de medidas o 3.5.1.6 Educación y entrenamiento

acciones necesarias para asegurar el normal
funcionamiento de una planta, maquinaria o equipo, a El TPM requiere un personal que haya desarrollado
fin de conservar el servicio para el cual han sido habilidades para el desempeño de sus actividades.
diseñadas dentro de su vida útil estimada”.
Los principales objetivos de la gestión del 3.5.1.7 Áreas administrativas
mantenimiento son: reducir al mínimo los costos
debido a las paradas por averías, limitar la degradación Esta clase de actividades no involucra el equipo
de la maquinaria, asesorar en el desarrollo e productivo. Departamentos como planificación,
implementación de mejoras en el diseño de desarrollo y administración no producen un valor
maquinarias y equipo, planeación, desarrollo y directo como el departamento de producción, pero
ejecución de las políticas y los programas de facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el
mantenimiento para los equipos de la empresa, proceso productivo funcione eficientemente, con los
asesoría en selección y compra de equipos para menores costos, oportunidad solicitada y con la más
reposición. alta calidad.

3.5 Mantenimiento productivo total (TPM) 3.5.1.8 Medio ambiente y seguridad

3.5.1 Los pilares fundamentales del TPM El número de accidentes crece en proporción al
número de pequeñas paradas; Por este motivo el
3.5.1.1 Mejoramiento continuo desarrollo de mantenimiento autónomo y una efectiva
implementación de las 5S´s son la base de seguridad.
Se logra a través de un trabajo organizado en
equipos funcionales e interfuncionales que emplean 3.6 Filosofía de las 5S´s
metodología específica y centran su atención en la
eliminación de cualquiera de las 16 pérdidas existentes El movimiento de las 5S’s es una concepción ligada
en las fábricas industriales, con el objeto de maximizar a la orientación hacia la calidad total que se originó en
la efectividad global del equipo, procesos y plantas. el Japón bajo la orientación de Deming hace más de
cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se
3.5.1.2 Mantenimiento autónomo conoce como mejoramiento continuo o kaizen.

Este es uno de los procesos de mayor impacto en la 3.7 Indicadores clave de desempeño (KPI´s)
mejora de la productividad. Su propósito es involucrar
al operador en el cuidado del equipo a través de los Los KPI’s miden el nivel del desempeño de un
altos grados de formación y preparación profesional, proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando “qué
respeto de las condiciones de operación, conservación tan buenos” son los procesos, de forma que se pueda
de las áreas de trabajo libres de contaminación, alcanzar el objetivo fijado.
suciedad y desorden.
3.8 Análisis de modo y efecto de fallas (AMEF)
3.5.1.3 Mantenimiento planificado
Una falla es todo lo que detiene la operación de una
El objetivo de este mantenimiento es eliminar los máquina o cuando se produce un producto defectuoso
problemas de equipamientos a través de acciones de o resulta en un accidente, de ahí surge el AMEF que es
mejoras, prevención y predicción. un instrumento que permite el análisis sistemático para
establecer una falla y determinar el efecto de esta.
3.5.1.4 Mantenimiento de la calidad
4. Diagnóstico de la situación actual de la
Tiene como propósito mejorar la calidad del empresa
producto reduciendo la variabilidad, mediante el
control de las condiciones de los componentes y
condiciones del equipo. 4.1 Información general de la empresa

3.5.1.5 Prevención del mantenimiento

 El establecimiento industrial de la Compañía Con el propósito de lograr una ventaja competitiva
Ecuatoriana se encuentra ubicado en la Provincia de en los exigentes mercados actuales y proporcionar un
Santa Elena. Empresa Pesquera ABC S.A. es una producto o servicio que pueda cumplir
empresa ecuatoriana dedicada a la extracción y al satisfactoriamente las expectativas de los clientes, es
procesamiento de peces pelágicos principalmente para por ello que cuenta con las certificaciones ISO 9001 y
la producción de harina y aceite de pescado. HACCP.
Industrial Pesquera ABC S.A. posee un complejo
industrial que puede procesar una capacidad máxima 4.6 Análisis F.O.D.A
de 180 toneladas métricas de materia prima por hora.
La fábrica opera con una flota de catorce barcos
Es importante realizar un análisis interno y externo
pesqueros, con una capacidad de captura de pesca de
de la empresa. Para ello se toman en cuenta los
1,500 toneladas diarias, que operan en la franja costera
primeros diagnósticos de la compañía.
del Ecuador.
Tabla 1. Factores internos de la
4.2 Estructura organizacional empresa

La finalidad de Industrial Pesquera ABC S.A de

tener una estructura organizacional es establecer un
sistema de procedimientos que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.

4.3 Productos

4.3.1 Harina de Pescado

La harina de pescado es una harina hecha mediante Tabla 2. Factores externos de la

el cocido y molido de pescado crudo fresco y de empresa
desechos de pescado, compuesto normalmente por
proteína entre 60% y 72%, entre 5% y 12% de grasa y
entre 10% y 20% de ceniza.

4.3.2 Aceite de Pescado

El aceite de pescado es un líquido claro

marrón/amarillento obtenido al exprimir pescado
cocido y generalmente es refinado.

4.4 Descripción del proceso de elaboración

4.7 Identificación y análisis de riesgos

 Riesgos externos
 Riesgos internos

4.7.3 Evaluación y respuesta a los riesgos

Para evaluar los riesgos, de cualquier tipo, hay que

analizar dos factores: Probabilidad e Impacto.

Tabla 3. Nivel de probabilidad

Figura 1. Proceso de elaboración.

4.5 Certificaciones
NIVEL DESCRIPCIÓN
3 – ALTO Más de 3 veces al año. Entre 1 y 10 casos en 15 días
2 – MEDIO Entre 1 y 3 veces al año. Un caso entre 1 y 6 meses.
1 - BAJO 1 vez al año. Un caso entre 6 y 12 meses.
 Tabla 4. Nivel de Impacto
Para definir los principales indicadores es necesario
NIVEL DESCRIPCIÓN establecer la comparación de ciertos parámetros que
20 – ALTO Genera impacto negativos en la mayoría de los usuarios. resultan de la implementación de un sistema de bodega
Genera pérdidas de vidas humanas e invalidez.
Pérdidas económicas superiores al 20% del patrimonio. refrigerada en algunos barcos y en otros no. A
10 – MEDIO Genera quejas de los usuarios (insatisfacción).
Genera traumas físicos y psicológicos
continuación se presenta información muy relevante
Pérdidas económicas entre 5% y 20% del Patrimonio. obtenida para el diseño del sistema.
5 - BAJO Genera molestias en las
personas. Sin lesiones o con
lesiones leves.
Pérdidas económicas inferiores al 5% del patrimonio.
5.1.2 Análisis de modo y efecto de fallas

Tabla 5. Clasificación y evaluación de

riesgos
PROBABILIDAD IMPAC O
T
RIESGO 1 2 3 5 10 20 RESULTADO
1 X X 30
EXTERNOS 2 X X 5
3 X X 60
1 X X 5
2 X X 5
3 X X 60
4 X X 10
INTERNOS 5 X X 20
6 X X 30
7 X X 10
8 X X 40
9 X X 60

4.8 Análisis de la situación actual de la

gerencia de activos Figura 2. Amef para el equipo: prensa

4.8.1 Gestión administrativa 5.2 Mantenimiento autónomo

La organización no ha definido formalmente un
5.2.1 Tarjeta de activos de los equipos críticos
sistema para gerenciar sus activos o administrarlos de
forma eficiente. No se ha establecido un
El personal de mantenimiento podrá disponer de
procedimiento o un proceso para planificar el
tarjetas de activos, que contendrán información
mantenimiento de sus equipos o para adquirirlos.
relacionada a datos generales y operativos del equipo,
documentación, puntos de mantenimiento y
4.8.2 Gestión del talento humano características técnicas, además de una foto que ilustre
el activo al que se hace referencia.
La empresa no ha desarrollado un procedimiento
para seleccionar personal, para realizar inducción,
capacitarlo o evaluar sus competencias, habilidades y 5.2.2 Procedimiento de operación de los equipos
destrezas.

4.8.3 Gestión técnica

La empresa no tiene un registro de datos con

respecto a la disponibilidad, el mantenimiento o
rendimiento de los equipos, por lo que no se han
establecido indicadores.
Con respecto a la calidad, se realizan análisis de la
calidad físico-química del producto final, evaluando
parámetros proteínas, humedad, lípidos y ceniza.

4.9 Identificación de activos críticos

Figura 3. Guía de operación para el equipo:
cocinador
Cocinadores, Prensas, Secadoras, Calderos.
5.2.3 Plan de inspección diario para equipos críticos
5. Diseño del sistema de gestión en control
operacional

5.1 Mejoramiento continuo

5.1.1 Indicadores de desempeño

 Figura 4. Lista diaria de chequeos para el
equipo: cocinador
Figura 7. Reporte de averías
5.3 Mantenimiento planificado
5.3.4 Historial de costos
5.3.1 Cronograma anual de mantenimiento
El historial de costos constará básicamente de
información del área a la que se hace referencia, la
descripción de las actividades de mantenimiento ó
reparación, repuestos, y su costo.

5.4 Mantenimiento de la calidad

Figura 5. Programa de mantenimiento

preventivo para el equipo: cocinador

5.3.2 Sistema de órdenes de mantenimiento Figura 8. Reporte de producción

5.5 Prevención del mantenimiento

Figura 6. Orden de trabajo Figura 9. Matriz para la compra de

activos.
5.3.3 Reporte de averías
5.6 Áreas administrativas -Estandarizar los registros, de tal manera que se
facilite el acceso a ellos respecto a cada uno de los
5.6.1 Asignaciones de responsabilidades al personal equipos críticos facilitando su control operacional.
para la ejecución del plan -Brindar facilidades a la gerencia mediante los
respectivos documentos para ayudar en la toma de
Generalmente se los asigna por áreas y las decisiones.
responsabilidades asignadas son de acuerdo a sus -Proporcionar información útil que sirva como guía
habilidades, cada área la dirige el supervisor del área en el desarrollo de las actividades de la empresa.
que les direcciona a realizar las actividades.
6.2 Descripción y funcionalidad de los módulos
5.7 Educación y entrenamiento
6.2.1 Gestión administrativa
Uno de los aspectos fundamentales para que un
sistema de gestión en control operacional funcione
Consta de cuatro opciones que son: areas,
correctamente es la capacitación y entrenamiento del
mantenimiento autónomo, seguridad y medio ambiente
personal, para ello se debe realizar un plan de
y agenda.
capacitación anual.
6.2.2 Gestión del talento humano
5.8 Medio ambiente y seguridad
En esta sección se puede acceder a las siguientes
Tabla 6. Identificación y evaluación de áreas como Trabajador, Educación y Entrenamiento
riesgos
EVALUACIÓN GENERAL DE RIESG OS 6.2.3 Gestión técnica
Localización: COCCION Y PRENSADO Evaluación:
COCINA # 1 #2 #3 #4

Consta de tres opciones que son: mejoramiento

continuo, mantenimiento planificado y mantenimiento
No. De Trabajadores: 3 (Adjuntar relación nominal)
Fecha última evaluación:

Peligro Identificado B M
d
A LD D ED T TO M I IN de la calidad.
1.0 Caída desde diferente
nivel X _ _ _ _ X _ _ X _ _

2.0 Caída desde mismo nivel _ X _ X _ _ _ X _ _ _

06.0 Pisada sobre objetos (
tablas) _ X _ _ X _ _ X _ _ _
7. Conclusiones y recomendaciones
11.0 Atrapamiento por Objeto X _ _ _ X _ _ X _ _ _
15 Contacto térmico con
superficies calientes o fugas de _ _ X _ X _ _ _ _ X _

7.1 Conclusiones
vapor )
26.0 Contaminantes químicos
(sulfhídricos) _ X _ X _ _ _ X _ _ _

30.0 Ruido _ _ X _ X _ _ _ _ X _

33.0 Temperatura calor _ _ X X _ _ _ X _ _ _

41.0 Carga Mental _ X _ X _ _ _ X _ _ _ 1. La fábrica no registra datos relacionados con la

disponibilidad, rendimiento, y mantenimiento de
5.9 Diseño del plan de implementación de los equipos.
las 5S´s 2. Los barcos pesqueros son unos de los activos más
importantes de la fábrica, y el 70% de ellos no
Para el plan de implementación de las 5S’s en la cuenta con sistemas de frío en bodega.
fábrica es necesario obtener el compromiso por parte 3. La empresa no cuenta con documentación que
de los directivos y los trabajadores de la organización. sustente y estandarice las actividades de
mantenimiento ni de reparaciones de equipos.
4. La identificación de los activos se realiza sólo de
6. Desarrollo de la aplicación informática manera contable (cuenta de activos) y no existen
de soporte del sistema fichas de especificaciones técnicas de los mismos.
5. Las actividades que se consideran en el Plan de
6.1 Objetivos Mantenimiento desarrollado por la empresa son su
mayoría actividades de tipo correctivo, y las
6.1.1 Objetivo general actividades de tipo preventivo se enfocan en
lubricación y cambios de piezas críticas de los
Esta aplicación informática tiene como objetivo equipos.
general gestionar la administración y el control del 6. La empresa no ha invertido en controlar el
Sistema Operacional de la empresa con el desarrollo impacto ambiental que generan sus actividades.
de un módulo que mejora la disponibilidad de 7. La empresa no cuenta con un Plan de
información y controla la utilización de los recursos. Capacitación Anual.
8. La empresa adquiere equipos de diferentes marcas
6.1.2 Objetivos específicos de distintos proveedores, lo que no permite llevar
un nivel de inventario que permite cubrir las
necesidades cuando se presenten averías los
equipos por la diferencia entre los repuestos.
9. El diseño del sistema de gestión en control [2] Guizar R., “Desarrollo Organizacional”, Tercera
operacional proporciona a la empresa un adecuado Edición, Editorial McGraw Hill/ Interamericana
manejo de los activos. Editores S.A. de C.V. 2008.
[3] Atehortua F., “Sistema de gestión integral”,
7.2 Recomendaciones Primera Edición, Editorial Universidad de Antioquia,
Colombia junio 2008.
1. La Empresa ha conformado un comité de [4] Asset M., “Norma PAS 55”, BSI, Estados Unidos,
seguridad y salud en el trabajo en el 2008, el cual 2003.
debería haber sesionado al menos 12 veces y no lo [5] Bart H., Monroy N, Saer A, “Producción más
ha hecho. limpia”, Editorial Alfaomega Colombiana, enero 2008.
2. Implementar sistemas de frío en bodega en los [6] Arosemena G., “En busca de la competitividad:
barcos pesqueros, para que sean más eficientes y Teoría y Prácticas de la Gerencia en el siglo XXI”,
reducir problemas de producción por la Talleres Gráficos ESPOL, Guayaquil – Ecuador, 2002.
descomposición del pescado. [7] Logroño X., “Desarrollo de un programa de
3. Establecer las actividades de mantenimiento Mantenimiento preventivo en una fábrica textil”,
necesarias que se deben realizar a cada uno de los Tesis, Facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de
activos. la Producción, Escuela Superior Politécnica del
4. Registrar las actividades diarias de operación en el Litoral, Guayaquil 1994.
formato propuesto en el capítulo 4, para que se [8] Díaz N., “Elaboración de Harinas de Pescado de
pueda generar información de entrada para los Alta Calidad”, Concepción - Chile 1996.
indicadores establecidos. [9] Rohon C., “Revista Ecuador Pesquero”, Año 14
5. Realizar y actualizar el Análisis de Modo y Efecto No. 50, Septiembre - Octubre,.2009
de Falla de acuerdo a la metodología propuesta. [10] Rohon C., “Revista Ecuador Pesquero”, Año 14
6. Registrar las características técnicas, operativas y No. 52, Enero - Marzo, 2010.
de mantenimiento de cada uno de los equipos en [11] Asociación Española de Normalización y
las tarjetas de activos para facilitar la Certificación “Norma ISO 9001:2000”, Editorial
disponibilidad de información a los operarios para AENOR, Madrid - España, 2002.
la operación de los equipos. [12] Villanueva E., “La Productividad en el
7. Aplicar listas de chequeo en los equipos al menos Mantenimiento Industrial”, Segunda reimpresión,
una vez al mes dependiendo del nivel de criticidad Grupo Patria Cultural S.A. , Mexico,2000.
del equipo y sus partes/piezas. [13] Roldan J., “Prontuario de Mecánica Industrial
8. Establecer, difundir y actualizar la documentación Aplicada”, Tomo 2, Tercera Edición, España 2009.
de procedimientos y guías operativas para que los [14] Duran J., “Gerencia de Activos”, Woodhouse
operarios puedan ejecutar correctamente las Partnership Limited, obtenido el 22 de junio de 2009,
actividades operativas con los equipos. http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productiv
9. Planificar las actividades de formación e_maintenance/assetmgmt/JDQue%20es%20Gerencia
considerando los temas propuestos en el Plan %20de%20Activos.PDF, 2000
Anual de Capacitación en el capítulo 4. [15] Avallone E., Baumeister T., “Marks, Manual del
Ingeniero Mecánico”, Tomo 2, Tercera Edición en
8. Bibliografía español, México 2007.
[16] PERALTA J., “Proceso de Implementación del
[1] Arias C., “Seminario Gerencia de Activos”, Mantenimiento Productivo Total”, Tesis, Facultad de
Facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de la Ingeniería Mecánica y Ciencias de la Producción,
Producción, Escuela Superior Politécnica del Litoral, Escuela Superior Politécnica del Litoral, Guayaquil
Guayaquil 2010. 2000.

Ing. Cristian Arias

U. Director de
Tesina
Guayaquil, 24 de agosto del 2010