CASOS LOGISTICA Y OPERACIONES

Clase 1: IDC Hewlett packard, American connector

Clase 2: Ocean carriers
Clase 3: Valuing ships, Viva Colombia
Clase 4: IKEA, TRIP TRAP
Clase 6: Tchad Cameroon pipeline Project, The ecuator principies

Ejemplo Progressive Insurance

Una aseguradora de automóviles: aumento de ventas de 1.3 M a 14.5 M porque re ingeniaron su ciclo operativo con el apoyo de
marketing, ventas, administración y finanzas, RRHH y sistemas. Estrategia: reingeniería de operaciones.
- Razón combinada: 96% vs 102% de la industria; (*Gastos y pagos de reclamaciones dividido por las primas de seguros)
- Innovaciones que cambian las reglas de juego de la industria:
a) Respuesta inmediata: 24x7, ajustadores móviles;
b) 9 hs vs 7-10 días de tiempo de respuesta para Inspección;
c) Estimación de costos de daños sin demoras;
d) Pago al momento de la estimación – en casos sin complejidad;
e) Comparación de tarifas mediante 0800 y web
f) Optimización de la evaluación crediticia del solicitante: tarifas más adecuadas al historial conductivo del cliente;
g) Crecimiento rentable por precios más bajos, mejor servicio y mayor penetración de mercado;
h) Menor pérdida relativa de clientes
i) Reducción de costos: menores costos de almacenamiento y de alquiler de sustitutos (US$ 28 x día, 10.000 reclamaciones
diarias);
j) Costos de operaciones más bajos por menor necesidad de recursos;
k) Reducción de pagos por reclamaciones al ser más rápidos y con menos molestias;
l) Mayor capacidad para detectar fraudes (facilita las investigaciones);
Respuesta inmediata en el manejo de reclamación base..
● Atención 24hs/día
● Ajustadores móviles
● Evaluación sin demoras
● Flexibilidad financiera
Estrategia de operaciones 🡺 REINGENIERIA DEL CICLO OPERATIVO con apoyo de marketing, ventas (consumer service), Administracion y
finanzas, RRHH, sistemas. Operaciones forma parte de el conjunto para actuar en sinergia con el resto de las áreas.
El caso de Progressive Insurance es un ejemplo de cómo la aplicación de los conceptos de reingeniería de
procesos y automatización de procesos puede conducir al éxito empresarial.

En la década de 1990, Progressive Insurance era una empresa mediana de seguros de automóviles con una
participación de mercado relativamente pequeña. La empresa enfrentaba una fuerte competencia de las grandes
aseguradoras, que tenían una mayor escala y recursos.

Para mantenerse competitiva, Progressive decidió implementar un programa de reingeniería de procesos. El

objetivo del programa era simplificar los procesos de negocio y eliminar los pasos innecesarios.

Como parte del programa, Progressive automatizó el proceso de emisión de pólizas. Esto redujo el tiempo de
respuesta de la empresa de varios días a minutos. La empresa también rediseñó su proceso de servicio al cliente
para centrarse en el cliente. Esto incluyó la creación de un centro de contacto centralizado y la implementación de
un sistema de gestión de relaciones con los clientes (CRM).

Los resultados del programa de reingeniería de procesos fueron muy positivos. Progressive pudo reducir sus
costos y mejorar su servicio al cliente. Como resultado, la empresa logró aumentar su participación de mercado y
convertirse en una de las principales aseguradoras de automóviles de los Estados Unidos.

A continuación, se describen algunos de los cambios específicos que Progressive implementó como parte de su
programa de reingeniería de procesos:

● Automatización del proceso de emisión de pólizas: Progressive implementó un sistema de emisión de

pólizas en línea que permitía a los clientes solicitar una póliza sin tener que hablar con un agente. Esto
redujo el tiempo de respuesta de la empresa de varios días a minutos.
● Rediseño del proceso de servicio al cliente: Progressive creó un centro de contacto centralizado que
proporcionaba servicio al cliente a través de teléfono, correo electrónico y chat en línea. Esto permitió a la
empresa ofrecer un servicio al cliente más rápido y eficiente.
● Implementación de un sistema de gestión de relaciones con los clientes (CRM): Progressive implementó un
sistema de CRM que le permitió recopilar y analizar datos sobre sus clientes. Esto permitió a la empresa
personalizar el servicio al cliente y ofrecer productos y servicios más relevantes a sus clientes.

Estos cambios ayudaron a Progressive a mejorar su eficiencia, eficacia y productividad. Como resultado, la
empresa pudo aumentar sus ingresos y reducir sus costos.
CASO SOUTHWEST AIRLINES

Caso aerolíneas low cost: Ejemplo: Caso Southwest Airlines. Las aerolíneas demoran 10´ en embarque logrando 40 vuelos extra. El running
de la unidad es clave, sino se pierde plata (si un avión está parado en la pista está perdiendo plata!!)
Plan de Negocios:
✔ Estandarizar la flota y configuración de asientos. Mismo tipo de aviones para mismo tipo de tráfico (mismos hangares, técnicos y
proveedores)
✔ Utilización de distancia mínima entre asientos (seat Pitch, hay que optimizar el lugar)
✔ Vuelos punto a punto desde un HUB regional (ejemplo: el palomar)
✔ Uso de rutas no operadas o sub operadas y aeropuertos secundarios
✔ Evitar acuerdos intra-lineas, code-share agreements y el uso de agencias de viajes u operadores comerciales.
✔ Venta via e-comerce (bajo costos, acceso directo al cliente)
✔ Captar empleados fulltime de las principales aerolíneas del mercado (no hay que entrenarlos)
✔ Maximizar ingresos por servicios secundarios (valijas, comida)

Estrategia de Operaciones Fly bondi opp 2018

✔ Demoras recurrentes/habituales
✔ Valijas que viajan por camión
✔ Cancelaciones no programadas
✔ Cancelaciones programadas
✔ Pas variados en corrientes y Tucumán
✔ Restricciones de 3 vuelos/ dia en el palomar
✔ Vuelos cancelados y demorados

Estructura de operaciones (lo que tienen para ejecutar)

­ 1 AVION 737-800 INCORPORADO EN ENERO
­ 1 AVION 737-800 INCORPORADO EN FEBRERO
­ 1 AVION 737-800 A INCORPORARSE EN MARZO
­ + 7 ORDENES DE LEASING
­ BASE PRINCIPAL: EL PALOMAR
­ BASES SECUNDARIAS EN ROSARIO Y CORDOBA
El caso de Southwest Airlines es un ejemplo de cómo la aplicación de los conceptos de reingeniería de
procesos y automatización de procesos puede conducir a una ventaja competitiva sostenible.

En la década de 1970, Southwest Airlines era una pequeña aerolínea regional con una participación de
mercado relativamente pequeña. La empresa enfrentaba una fuerte competencia de las grandes
aerolíneas, que tenían una mayor escala y recursos.

Para mantenerse competitiva, Southwest decidió implementar un programa de reingeniería de procesos.

El objetivo del programa era simplificar los procesos de negocio y eliminar los pasos innecesarios.

Como parte del programa, Southwest automatizó el proceso de reserva de vuelos. Esto facilitó a los
clientes la compra de boletos y redujo los costos de la empresa. La empresa también rediseñó su
proceso de embarque para reducir el tiempo de espera en la puerta de embarque. Esto incluyó la
implementación de un sistema de embarque por grupos.

Los resultados del programa de reingeniería de procesos fueron muy positivos. Southwest pudo reducir
sus costos y mejorar su servicio al cliente. Como resultado, la empresa logró aumentar su participación
de mercado y convertirse en una de las aerolíneas más grandes de los Estados Unidos.

A continuación, se describen algunos de los cambios específicos que Southwest implementó como parte
de su programa de reingeniería de procesos:

● Automatización del proceso de reserva de vuelos: Southwest implementó un sistema de reserva

de vuelos en línea que permitía a los clientes reservar vuelos sin tener que llamar a un agente.
Esto facilitó a los clientes la compra de boletos y redujo los costos de la empresa.
● Rediseño del proceso de embarque: Southwest implementó un sistema de embarque por grupos
que permitía a los clientes abordar el avión en grupos según su número de asiento. Esto redujo el
tiempo de espera en la puerta de embarque.
● Implementación de un sistema de gestión de carga: Southwest implementó un sistema de gestión
de carga que le permitía cargar y descargar equipaje de manera más eficiente. Esto redujo los
costos de la empresa.

Estos cambios ayudaron a Southwest a mejorar su eficiencia, eficacia y productividad. Como resultado, la
empresa pudo aumentar sus ingresos y reducir sus costos.

Además de los cambios mencionados anteriormente, Southwest también implementó una serie de otras
estrategias para mantenerse competitiva. Estas estrategias incluyen:

● Ofrecer tarifas bajas y competitivas: Southwest se centra en ofrecer tarifas bajas y competitivas a
sus clientes. Esto le permite atraer a una gran cantidad de pasajeros.
● Operar una flota de aviones de un solo tipo: Southwest opera una flota de aviones de un solo tipo,
lo que le permite reducir los costos de mantenimiento y entrenamiento.
● Emplear una cultura corporativa informal: Southwest tiene una cultura corporativa informal que se
centra en el servicio al cliente y la colaboración. Esto ayuda a la empresa a atraer y retener a los
mejores empleados.

Estas estrategias han sido clave para el éxito de Southwest Airlines. La empresa ha crecido de manera
constante y ha logrado una participación de mercado significativa.
AMERICAN CONNECTOR:

American Connector
✔ ACC es un proveedor de conectores eléctricos estadounidenses que tienen una gran participación en el mercado.

​ Contaba con 4 plantas en EEUU y 2 en Europa

​ Cada una de ellas producía los cuatro tipos básicos de conectores y abastecía a un segmento concreto de clientes.

​ Larsen estaba preocupada porque sentía que la posición americana era en ese momento particularmente vulnerable. Le
preocupaba sobre todo la planta de conectores que la empresa tenía en Sunnyvale (California), ya que el año anterior había
tenido que hacer frente a varios problemas de operatividad. En Sunnyvale, los costes iban en aumento mientras que la
calidad parecía disminuir.
​ En los años 70, la industria estadounidense de conectores había experimentado un rápido crecimiento a medida que las
empresas aumentaban su capacidad para hacer frente a la demanda creciente. Pero cuando, a mediados de los años 80, la
demanda disminuyó, había demasiados proveedores y demasiada capacidad. La competencia de precios se intensificó a
medida que algunos fabricantes extranjeros se introducían en el mercado estadounidense.
AMENAZAS
- La baja demanda de los productos
- Es exceso de empresas productoras de conectoras en el mercado
- El incremento tecnológico, dejando en algunos sectores expuesto

DEBILIDADES
- No se habían hecho inversiones importantes en capacidad o nuevas tecnologías desde 1986
- Los distintos cuellos de botellas que se generaban a lo largo del proceso de producción
- Las tasas de artículos defectuosos habían incrementado en los últimos años
FORTALEZAS
- Su ventaja competitiva era el énfasis en la calidad y personalización de los productos
- Se les ofrecía a los clientes excelentes soluciones técnicas
- Equipos avanzados para mejorar la calidad

OPORTUNIDADES
- Era la creciente aceleración de la demanda de conectores del sector de electrónica, por los años 60. Es por eso por
lo que la compañía en 1961 había abiertos la planta de Sunnyvale, la cual a lo largo del tiempo tuvo ciertas
ampliaciones, para darle flexibilidad a la compañía

El caso de American Connector Company es un ejemplo de cómo la competencia puede obligar a una
empresa a cambiar su estrategia y operaciones.

En la década de 1990, American Connector Company era una empresa estadounidense líder en la
fabricación de conectores eléctricos. La empresa tenía una participación de mercado significativa y
disfrutaba de un crecimiento constante.

Sin embargo, la llegada de un nuevo competidor, DJC Corporation, de Japón, cambió las cosas. DJC
era una empresa mucho más eficiente y tenía una estrategia de bajos costos.

Para competir con DJC, American Connector Company tuvo que realizar una serie de cambios. La
empresa automatizó sus procesos de producción, rediseñó sus productos y servicios, y mejoró su
servicio al cliente.

Estos cambios ayudaron a American Connector Company a reducir sus costos y mejorar su eficiencia.
Como resultado, la empresa pudo mantener su participación de mercado y seguir siendo competitiva.
A continuación, se describen algunos de los cambios específicos que American Connector Company
implementó para competir con DJC:

● Automatización de procesos: American Connector Company automatizó sus procesos de

producción para reducir los costos y mejorar la eficiencia.
● Rediseño de productos y servicios: American Connector Company rediseñó sus productos y
servicios para que fueran más competitivos en términos de precio y calidad.
● Mejora del servicio al cliente: American Connector Company mejoró su servicio al cliente para
diferenciarse de DJC.

Estos cambios ayudaron a American Connector Company a mantenerse competitiva en un mercado cada
vez más competitivo. La empresa pudo mantener su participación de mercado y seguir siendo una
empresa líder en la fabricación de conectores eléctricos.

Sin embargo, los cambios realizados por American Connector Company no fueron suficientes para
eliminar la amenaza de DJC. La empresa japonesa siguió siendo un competidor fuerte y American
Connector Company tuvo que seguir innovando para mantenerse a la vanguardia.

En la actualidad, American Connector Company es una empresa global con operaciones en todo el
mundo. La empresa continúa innovando y desarrollando nuevos productos y servicios para mantenerse
competitiva en un mercado cada vez más dinámico.

Los principales desafíos que enfrenta American Connector Company son:

● La competencia de empresas extranjeras, como DJC Corporation.

● Los cambios en la tecnología, que pueden requerir que la empresa realice inversiones
significativas en investigación y desarrollo.
● Los cambios en las preferencias de los clientes, que pueden requerir que la empresa rediseñe sus
productos y servicios.

Para superar estos desafíos, American Connector Company deberá continuar innovando y adaptándose
a los cambios en el mercado
 MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Mayor desafío de un gerente: hacer que los empleados den lo mejor.

La gente está guiada por 4 necesidades emocionales básicas.

Son los impulsos para: adquirir bienes escasos, formar vínculos sociales individuales y grupales, comprender nuestras
necesidades y satisfacerlas, defender contra amenazas externas y promover la justicia.

¿Qué acciones pueden tomar los gerentes para satisfacer los 4 impulsos y así aumentar la motivación general de sus empleados?

Realizaron estudios teniendo en cuenta los principales indicadores: fuerza de voluntad, compromiso, satisfacción, intención de
renunciar.
Estos estudios demostraron que la capacidad de una organización para cumplir con los 4 impulsos fundamentales explica la varianza
de los empleados en los indicadores motivaciones.
La compañía puede mejorar la motivación mejorando estos impulsos.

Los 4 impulsos

1. Adquirir: todos queremos adquirir bienes escasos que refuerzan nuestra sensación de bienestar. Esto se aplica a bienes
físicos y a experiencias intangibles. Este impulso suele ser relativo e insaciable (siempre queremos más).
2. Vínculos: este impulso se asocia con emociones positivas como el amor y el cuidado. En el trabajo, los bonos
representan un gran impulso de la motivación cuando los empleados se sientes orgullosos de pertenecer a la
organización.
3. Comprender: Buscamos darle sentido al mundo que nos rodea. Nos frustramos cuando las cosas parecen insensatas. En
el trabajo, este impulso significa el deseo de hacer una contribución significativa, y así poder crecer y aprender. Los
empleados talentosos algunas veces dejan sus empresas y buscan nuevos desafíos en otros lugares.
4. Defender: todos defendemos nuestra propiedad, nuestra familia y amigos, ideas, etc. Se puede comportar de forma
agresiva. Búsqueda para promover la justicia. Conduce a sentimientos de seguridad y confianza. Es una de las razones
por la que los empleados pueden sentirse devastadas por una fusión o un cambio significativo.

3 impulsos es aplicable al caso

anterior Formar lazos: es el más
importante.
Japoneses que vienen y desembocan en la planta más problemática de general motors. Tiene buen manejado, los
códigos, las normas, la ética.
Los 4 impulsos no pueden ser ordenados jerárquicamente o sustituidos unos por otros.

Palancas (levers) de la organización para motivar:

​ Sistema de recompensa: El impulso de adquirir se satisface con este sistema. Se relaciona con el desempeño y le brindad a
los mejores más oportunidades. Una buena decisión sería establecer un sistema de pago por desempeño, basado en
métricas individuales y grupales. Así, la satisfacción de los empleados puede mejorar.
​ Cultura: debe promover el trabajo en equipo, la colaboración y la amistad.

¿Cómo cumplir con los impulsos que motivan a los empleados?

 ¿Cómo hacer grandes avances en la motivación de empleados?

🡪 Es clave mejorar en los 4 impulsos, no solo en uno en particular.

​ Job Desing (diseño del trabajo): Diseñar trabajos que sean significativos, interesantes y desafiantes.

​ Procesos de gestión del desempeño y asignación de recursos: Procesos justos, confiables y transparentes ayudan a
satisfacer el impulso de defensa de la persona

El rol del Gerente

Las percepciones de los empleados sobre sus gerentes inmediatos son importantes.
Si bien los empleados buscan diferentes elementos de su organización para satisfacer diferentes impulsos, esperan que sus gerentes
hagan todo lo posible para abordar los 4 dentro de los límites que impone la organización.

Los empleados son realistas sobre lo que los gerentes no pueden hacer, pero también sobre lo que los gerentes deberían poder
hacer para satisfacer todas las necesidades básicas de sus subordinados.

HP: Hewlett Packard IDC.

Introducción
​ 1990 momento difícil para las compañías de computadoras

​ HP: Bajaron los precios, cambio el diseño y reingeniería de procesos y paso a ser el 3ro más grande en el sector de
computadoras. Les costaba mantener márgenes, no ganaban plata, los productos se volvían obsoletos con los cambios en
las tecnologías
​ Lo que les fallaba es que cada sector trabaja por separado y no tenían una visión global de la compañía
Costo oculto del inventario
​ Reestructura de costo en 1997

​ Principal costo: Diferencia entre demanda de computadoras y exceso de inventario

​ Los costos de inventario no estaban explícitos

​ Capital invertido en las piezas que estaban stockeadas y lo que les costaba el storage

​ Otros costos:
o Devaluación de componentes: desvalorización de partes (ejemplo CPU baja el 40% en 9 meses). No
podían controlar la baja de los precios, pero podían controlar la cantidad de stock que tenían.
o Precios de protección: Cuando bajan los precios de las mercaderías ya enviadas a los clientes, HP se hace
cargo de esta diferencia
o Costos de devolución de productos: Los distribuidores podían devolver la mercadería que no vendían, le
devolvían la plata. Esto era culpa de un exceso de inventario. Los productos devueltos aumentan los costos de
stock y los costos de devaluación. Para mejorar esto, arreglo mejor la cantidad de productos que le daba a
cada colaborador
o Costos de obsolescencia: Los productos que ya no sirven. Calculaban mal la demanda. Descuentos en
productos discontinuos. Hacer nuevos productos cuando quedaban pocos de los viejos. Estos costos no se
pueden anticipar, solo pueden calcularse en el momento que suceden

Como revirtieron la situación:

​ Hicieron: Reducir el costo de materiales, controlar expensas
de operaciones, ganas más margen por productos nuevos.
TODO ESTO NO FUNCIONO hasta que hicieron una
reingeniería del proceso Supply Chain.
​ Ideas: Centralizar la producción de todo el mundo en un solo
lugar y desde ahí distribuir directamente a los consumidores.
Tenían miedo de que eso baje el servicio y que perdieran
participación de mercado y ganancias

​ La única manera de dar vuelta el negocio fue cambiar todo el proceso de Supply Chain. Al elegir el escenario 5, los costos
bajaron de 18,7% a 12,2% en un año. Al otro año ya ganar un 3% de ganancia cuando en el año anterior estaban en punto
de equilibrio. Hicieron esto en la divisiones MCD, y como les fue bien lo aplicaron a toda la compañía HP. Al principio costaba
usar este sistema en toda la organización porque tenían que hacer todo manualmente hasta que llego un punto que se hizo
automático. Estandarizaron el formulario para el Supply Chain en todas las regiones

​ The payoff (esfuerzo)

​ Forma sofisticada de medir sus ingresos

​ Hay un target global, cada producto es libre de elegir la configuración de su Supply Chain mientras que alcance esos targets

​ Las métricas linkeaban las decisiones de las operaciones con el valor general de la compañía

​ Entre 2000 y 2002, había un 50% menos de inventario y sus costos cayeron un 70%
Resumen :
El caso de HP (Hewlett Packard) IDC se centra en cómo la empresa afrontó desafíos en la década de 1990 en la industria de las computadoras. En
ese momento, HP estaba luchando con bajos márgenes, obsolescencia de productos y falta de visión global. Identificaron un "costo oculto" en su
inventario, incluyendo la devaluación de componentes, precios de protección, costos de devolución y obsolescencia.

Para revertir la situación, HP emprendió una reingeniería de su proceso de cadena de suministro, centralizando la producción y distribución
globalmente. Este cambio permitió una drástica reducción de costos y llevó a la empresa a recuperar la rentabilidad.

Además, HP implementó un enfoque sofisticado para medir sus ingresos, estableciendo un objetivo global y permitiendo a los productos
configurar su cadena de suministro para cumplir esos objetivos. Como resultado, redujeron significativamente el inventario y los costos,
experimentando un aumento en la rentabilidad.

En resumen, HP IDC transformó su cadena de suministro y adoptó medidas efectivas para reducir costos ocultos, lo que llevó a una mejora
significativa en sus operaciones y ganancias.

IKEA

​ Mayor detallista de muebles del mundo.

​ Decisión de prescindir de uno de los principales proveedores de alfombras de India de la empresa.

​ Televisora de Alemania acababa de transmitir un reporte investigativo que nombrara a ese proveedor como uno de los que
usaban mano de obra infantil en la producción de alfombras hechas para IKEA.
​ Contrato de suministro que prohibía explícitamente el uso de trabajo infantil so pena de finalización del contrato.

​ Creciente preocupación por el uso de mano de obra infantil en la industria de alfombras de India.

​ Una sociedad recién formada de fabricantes, importadores, detallistas y organizaciones no gubernamentales (ONG) de India
estaba proponiendo lanzar y monitorear el uso de “Rugmark”, una etiqueta que se pondría en las alfombras para certificar
que se fabricaban sin emplear mano de obra infantil.
​ Las alfombras de India representaban una diminuta porción del volumen de negocios de IKEA.

​ Visión para IKEA: “Crear una mejor vida para la mayoría de las personas”.

Finales de los 50
​ Firme oposición de los grandes detallistas de Suecia que obligaron a IKEA a buscar nuevas fuentes en el extranjero.

​ 1961
● IKEA hizo contrato con varias fábricas de muebles de Polonia. Para garantizar un producto de calidad y una entrega
confiable, IKEA aportó su conocimiento, enseñó sus procesos e incluso proporcionó maquinaria a los nuevos
proveedores. Logró costos mucho menores lo que le permitió reducir los precios.
● Tras su éxito en Polonia, IKEA adoptó un principio general de abastecimiento de que no debía poseer sus propios

medios de producción, sino que debería desarrollar estrechos vínculos apoyando a sus proveedores en una relación de
● Además de contratos de suministros y transferencia de tecnología, la relación condujo a IKEA a hacer préstamos a sus
proveedores a tasas razonables, pagaderos a través de futuros envíos de productos.
● En su constante búsqueda de menores precios, la empresa desarrolló una inusual forma de identificar nuevas fuentes:
“No compramos productos a nuestros proveedores. Compramos capacidad no utilizada de producción”. IKEA ajustaba
los productos a las aptitudes de los proveedores. Ejemplo: que fabricantes de esquíes hicieran sillas en su temporada
baja.
Visión IKEA: “Crear una mejor vida cotidiana para la mayoría de las personas”.

Fortalezas
​ Es el mejor detallista de muebles del mundo.
​ Valores y creencias firmemente arraigados, e inculcados profundamente en la cultura de IKEA.

​ Tiendas de exhibición que le permite a los clientes inspeccionar los productos antes de comprarlos.

​ “Ensamblado fácil”: Los clientes compran los muebles en paquetes planos y luego los ensamblan en casa. Ahorro de costos
de transporte y almacenamiento.
​ Ofrecen amplia gama de muebles para el hogar con buen diseño y función a precios tan bajos que la mayoría de las
personas puedan comprarlos.
​ Estrecha relación de largo plazo con proveedores.

​ Ambiente informal (no jerárquico) que autoimpone a la organización altos estándares, que presiona a los empleados para
que se desempeñen bien.
​ La atención a los costos como parte fuerte de la cultura general: “El desperdicio de recursos es un pecado mortal en IKEA”.

​ La búsqueda de soluciones creativas era muy apreciada en IKEA.

​ “Testimonio de un distribuidor de muebles”: Necesidad de Kamprad de poner por escrito los valores que se habían
desarrollado en IKEA. Importante medio para diseminar la filosofía de IKEA. Designación de “embajadores de IKEA”.

Creación de conciencia respecto a problemas ambientales y sociales

​ Durante los 80, surgieron problemas ambientales con algunos de sus productos.

​ A mediados de los 90, surgieron acusaciones de que los proveedores de IKEA usaban mano de obra infantil.

El despertar al problema ambiental: formaldehído

​ A principios de los 80, las autoridades danesas aprobaron regulaciones para definir los límites de las emisiones de
formaldehído permisibles en la fabricación de productos.
​ Este compuesto químico se usaba como adhesivo en materiales tales como plywood (contrachapado) y material
aglomerado y a menudo se filtraba en forma de gas.
​ A cierto grado de concentración en el aire, puede producir lagrimeo, dolor de cabeza, sensación de ardor en la garganta y
dificultad para respirar.
​ Cuando las pruebas mostraron que algunos productos de IKEA emitían más formaldehído que el que permitía la legislación,
el caso se publicitó ampliamente y se multó a la empresa (caída de las ventas).
​ Como respuesta a esta situación, la empresa se apresuró a establecer estrictos requisitos respecto a las emisiones de
formaldehído, pero pronto descubrió que los proveedores no estaban cumpliendo con sus normas. El problema era que la
mayoría de sus proveedores compraba a subproveedores, quienes a su vez compraban los materiales adherentes a
fabricantes de goma. Finalmente, IKEA decidió que tendría que trabajar directamente con las empresas químicas que
producían las gomas y pronto halló formas de reducir la liberación de gases de formaldehído de sus productos.
​ Sin embargo, una década más tarde volvió a presentarse el problema del formaldehído. En 1992, un equipo de investigación
de una gran empresa alemana de periódicos y televisión descubrió que la serie de libreros de más venta de IKEA tenía
emisiones superiores a lo que permitía la legislación alemana. Sin embargo, esta vez la fuente del problema no era la goma
sino la laca que recubría los libreros.
​ Encabezamientos: “Libreros con veneno mortal”. IKEA discontinuó de inmediato la producción y las ventas del librero en
todo el mundo y corrigió el problema antes de reiniciar la distribución.
​ Estos acontecimientos

​ Puesto que la madera era el principal material en casi la mitad de sus productos, la silvicultura se convirtió en un punto
natural de partida.
​ Conversaciones con Greenpeace y World wide fund of nature (wwf)

​ Estándares Forest Stewardship council.

​ IKEA estableció una política forestal que estipulaba que la empresa no aceptaría ninguna madera, hoja de madera, plywood
o madera en chapas de bosques naturales intactos o de bosques con alto valor de conservación.
 ​ IKEA debía estar dispuesta a asumir la tarea de rastrear hasta su fuente toda la madera usada en sus productos. “Gerentes
forestales”
​ Otras áreas donde se debían aplicar criterios ambientales a sus operaciones de negocios:

​ Adaptar la gama de productos.

​ Trabajar con los proveedores, transporte y distribución.

​ Garantizar que las tiendas tengan conciencia ambiental.

​ Cambios:
● Utilización de papel reciclado sin cloro en sus catálogos.
● Rediseño de silla para que pudiera hacerse utilizando material de desecho de la producción de empaques para yogurt.
● Redefinición de productos de empaque para eliminar cualquier uso de PVC.
● Numerosos proyectos de conservación global.
● Financiamiento de programa global de vigilancia de bosques para mapear los bosques naturales intactos en todo el
mundo.

Despertar social: trabajo infantil

​ En 1992, un documental de la televisión sueca mostró a niños de Pakistán trabajando en los telares. Entre las empresas
mencionadas como importadoras de alfombras de Pakistán estaba IKEA.
​ IKEA agregó una cláusula a todos los contratos de suministro que declaraba lisa y llanamente que si el proveedor empleaba
niños que no tenían edad legal para trabajar, se cancelaría el contrato.
​ La empresa nombró a un agente externo para monitorear las prácticas de trabajo infantil de sus proveedores de India y
Pakistán.

Primeras lecciones. Un problema sumamente arraigado

​ Se estimaba que unos 200.000 trabajadores infantiles estaban empleados en la industria de alfombras, trabajando en
telares en grandes fábricas y en casas.
​ Los niños se podían sujetar a servidumbre, especialmente someterlos a esclavitud, para pagar deudas adquiridas por sus
padres. Pero debido a las astronómicas tasas de interés y los bajísimos salarios ofrecidos a los niños, podía tomar años
pagar esas deudas.

Necesidad de tomar medidas: nuevos problemas, nuevas opciones

​ Una sociedad recién formada de fabricantes, importadores, detallistas y organizaciones no gubernamentales (ONG) de India
estaba proponiendo lanzar y monitorear el uso de “Rugmark”, una etiqueta que se pondría en las alfombras para certificar
que se fabricaban sin emplear mano de obra infantil.
​ En 1995, un bien conocido productor
alemán de documentales notificó a la
empresa que uno de los documentales
que él había hecho estaba por
transmitirse en la televisión alemana y
que mostraba niños trabajando en telares
en Rangan Exports, uno de los principales proveedores de IKEA.

RESUMEN:

El caso de IKEA involucra una serie de eventos y desafíos a lo largo de su historia:

Contexto Inicial:

IKEA es conocido como el mayor detallista de muebles del mundo y tiene una visión de "crear una mejor vida para la mayoría de las
personas."
Década de 1960:
IKEA enfrentó la oposición de grandes detallistas en Suecia, lo que los llevó a buscar proveedores en el extranjero.
Iniciaron contratos con fábricas de muebles en Polonia, proporcionándoles conocimientos, procesos y maquinaria para mejorar la calidad y
reducir costos.
Adoptaron la estrategia de no poseer medios de producción, comprando capacidad no utilizada de producción y adaptando productos a las
habilidades de los proveedores.
Fortalezas de IKEA:

IKEA se convirtió en el mejor detallista de muebles del mundo con valores arraigados y una cultura fuerte.
Sus tiendas de exhibición permiten a los clientes inspeccionar los productos.
Ofrecen una amplia gama de muebles a precios asequibles.
Mantienen relaciones a largo plazo con sus proveedores.
Promueven un ambiente de trabajo no jerárquico y fomentan la creatividad.
Conciencia Ambiental y Social:

En la década de 1980, enfrentaron problemas ambientales relacionados con productos que emitían formaldehído.
IKEA tomó medidas para reducir estas emisiones y estableció estándares estrictos.
Se comprometieron con la silvicultura sostenible y colaboraron con Greenpeace y WWF para garantizar fuentes de madera responsables.
Trabajo Infantil:

En 1992, se reveló que algunos proveedores de alfombras de IKEA en Pakistán empleaban trabajo infantil.
IKEA agregó cláusulas a los contratos de suministro para prohibir el trabajo infantil y monitorear su cumplimiento en India y Pakistán.
Lecciones Aprendidas:

Se estimaba que 200,000 niños trabajaban en la industria de alfombras, lo que llevó a IKEA a tomar medidas contra el trabajo infantil.
Se formó una sociedad en India para lanzar y monitorear "Rugmark", una etiqueta que certifica que las alfombras se fabrican sin trabajo
infantil.
En 1995, un documental alemán mostró niños trabajando en uno de los proveedores de IKEA, lo que enfatizó la importancia de sus
esfuerzos contra el trabajo infantil.
En resumen, IKEA ha enfrentado diversos desafíos a lo largo de los años, desde problemas ambientales hasta la preocupación por el
trabajo infantil en su cadena de suministro. La empresa ha adoptado medidas para abordar estos problemas, estableciendo estándares,
monitoreando a los proveedores y colaborando con organizaciones ambientales y sociales para cumplir con su visión de mejorar la vida de
las personas y promover prácticas empresariales responsables.

TRIP TRAP
Trip trap: managing certification in the global supply chain
Danish design company:
​ Empresa chica con 58 empleados

​ Especializada en hacer productos de diseño de alta calidad que duren toda la vida

​ Ingresos anuales esperados para 2015: US$ 19 millón

​ Reconocidos por sus muebles de jardín de madera de gama alta

​ Adentro de denmark se vendían como Trip Trap, afuera como skagerak

​ Exportaban sus productos a más de 40 países

​ Mercados más importantes nordic countries y europe

​ Producidos afuera en países en desarrollo, como Tailandia

​ ¿Tienen un compromiso con el medio ambiente y responsabilidad social, pero al terciarizar la produccion afuera asumen
algunos riesgos, por ej, como se aseguran de que se respete?
​ Forman parte de United nations global compact: 10 principios basados en temas como derechos humanos, trabajo, medio
ambiente y anticorrupción. Al unirse, se comprometen a afirmar el Communications on progress (COP) a los accionistas,
donde dicen que respetan los 10 principios
​ Para tener mayor control, deciden auditar a todos los proveedores baja un certificado estandar

Private regulation of global supply chain

Se volvió muy importante, ya que las empresas pasaron a sentir mucha presión por parte actores como los consumidores,
accionistas, ongs, gobiernos, etc. Se trata de adaptar políticas privadas con el fin de abordar las malas condiciones dentro de las
fábricas de las cadenas de suministro a nivel global, en países que las políticas de los gobiernos son inadecuadas. Es por eso por
lo que, muchas empresas se empezaron a preocupar por adaptar políticas de responsabilidad social relacionadas con la
economía globalizada, regulaciones inadecuadas a nivel nacional e internacional y la incapacidad de los gobiernos por regular a
las empresas.
Responsability at Trip Trap
​ La empresa siempre se destacó por la durabilidad de sus productos. Segun ellos, productos como los de ellos, que son de
buena calidad, tienen una vida más larga, por ende, menos impacto ambiental por la extracción de materia primas,
transporte y empaque, en comparación de muebles que duran menos.
​ Se enfocaban en desarrollar nuevos materiales que protejan mejor los Muebles, para que se mantengan lindos y usables
por mucho tiempo.
​ Afirmaron que solo usarían madera aprobada por el Forest Stewardship Council

Focus and responsible supply chain management

​ Una vez que se integraron a UN Global Impact, la empresa decidió armar su propio Código de conducta, basada en dichos
principios. Este Código de conducta también se aplicaria a sus proveedores y que la mayoria seria auditado para comprobar
que los cumplan.

​ Buscan mejorar las condiciones de salud, seguridad e higiene en su fábrica principal en Tailandia. Le piden a NEPC que los

ayude a llevar a cabo dichas políticas en la fábrica, esta organización se especializa en manejo forestal, por lo que exige que
​ Identificaron algunos temas en Trip Trap:
1. Falta de entrenamiento de seguridad de los líderes de la
fabrica 2. Uso inapropiado de químicos
3. Falta de uso de máscaras protectoras
4. Salidas de emergencia

Trip traps collaboration with NEPC

​ No encontraron otros problemas graves, por lo que se enfocaron en optimizar el proceso para establecer mejor condiciones
de seguridad e higiene y calidad de manejo.
​ Al 2do año, Trip Trap pudo auditar el 80% de sus proveedores y que el 20% aplique el self assessment

​ Trip Trap visitaba a sus proveedores regularmente, y de esta forma fortalecía las relaciones

​ El hecho de tener mejores condiciones de seguridad e higiene y responsabilidad social atrae más consumidores.

​ Este proceso no es de un día para el otro. La empresa tenía que tener en cuenta que los errores de los proveedores no iban
a desaparecer de la nada, sino que es un proceso.

Forest certification - some new challenges

​ Muchas empresas relacionadas con la industria forestal comenzaron a certificar sus acciones, mostrando que sus productos
provienen de un buen manejo forestal.
​ Se usan como herramienta para mostrar al consumidor que estas comprometido con el medio ambiente.

​ Igualmente, estas certificaciones no aseguraban el respeto de los derechos humanos, derechos del trabajador o
anticorrupción. Por ejemplo, una madera certificada podria haber sido obtenida a traves de trabajos forzados con malas
condiciones de sanidad, el certificado solo aseguraba un buen manejo ambiental, pero no decía nada de lo social. Esto es un
 problema, porque a pesar de que hay regulaciones nacionales, en países en desarrollo nada te asegura que se cumplan. Este
es uno de los tantos riesgos que se enfrentaba NEPC.
​ En el caso de Trip Trap, hizo un progreso enorme (se demuestra en las exhibits al final del articulo).
VIVA COLOMBIA

En el 2015 los directores de Viva Colombia se juntaron para revisar sus planes estratégicos, ya que tenían una decisión a tomar:

​ Consolidarse en el mercado colombiano.

​ Abrir una nueva ruta con destino a Sao Paulo, Brasil.

Consolidarse en el mercado colombiano era porque el 20% de los clientes no volvieran a volar con la empresa (muy baja la
calidad). Potencial competencia: Wingo y Norwegian.
Nueva ruta a Brasil: estaba la oportunidad de expandirse a un mercado más grande; el 90% del mercado era abastecido por tres
empresas, dos de las cuales eran las principales competidoras de la empresa; este mercado crecía más del 20% anualmente.
Esta empresa se estable en 2008 pero no empezó a operar hasta el 2012. Sus vuelos eran tanto a nivel país (las distintas
ciudades) como a nivel internacional (a los países de Panamá, Ecuador, Perú y EEUU).
Puntos clave:

● Dentro de los tres años siguientes solo debían llevar a cabo una de las dos opciones.
a. Mantener la estructura de capital sin incurrir en una nueva fuente de financiamiento que proporcione grandes
deudas.
b. Tomar la decisión rápido, porque Aerocivil aviation dispuso como máximo un año para que comenzaran a
ofrecer los nuevos servicios de vuelos.
● El proyecto que se decida debía tener un rendimiento del 8% como mínimo.

Modelo de Negocio de Viva Colombia:

Viva Colombia comenzó a operar en 2012, siendo la primera aerolínea colombiana en adoptar el formato de low cost. Las
aerolíneas low cost se centran en reducir gastos para poder así ofrecer precios más bajos.
Algunas diferencias entre un modelo Low cost vs el Tradicional:
Viva Colombia Tradicionales
Asientos más ajustados Logro la utilización máxima del avión. El avión que se Avianca o LAN Colombia contaban con 128
utilizaba era un A320 que lograron desarrollar una asientos. Menos asientos significa mayor
capacidad de entre 180 a 189 asientos, cuando un confort para los pasajeros, pero mayores
avión tradicional tenía una cantidad de asientos de costos.
20% menos.
Clase única Viva Colombia ofrecía únicamente clase económica Mientras aerolíneas como Avianca o LAN
ofrecían también business y económica.
Business class ofrece asientos que tiene
mayor capacidad para reclinarse, esto
significa mayor ocupación de espacio y por
ende menor capacidad de pasajeros.
Vuelos cortos Ofrecía vuelos cortos, sin escalas y que dure no más Realizaban vuelos más largos, con
de 4 horas. Esto te genera muchas ventajas: conexiones y transferencia de aviones.
- Menor consumo de combustible. Esto generaba costos más altos.
- Tiempo de espera menores en los
aeropuertos.
- Menor dificultad de coordinación de los
tripulantes
Aeronave individual Utiliza un único tipo de aeronave: Airbus A320. Esto Por el lado de Avianca o LAN que utilizan
simplificaba el mantenimiento y el entrenamiento de Boeing o Airbus, son aviones que requieren
los tripulantes. Se requerían entre 30 y 50 empleados de una cantidad de empleados que ronda
para operarlo. entre las 100 personas.
Menor tiempo de puesta en marcha desde que aterriza
hasta que vuelve a operar. Generando menores costos,
como también con el tema del aire acondicionado.

Tickets de venta online La mayoría de los tickets son vía Internet. No se utiliza Venden por medio de intermediarios
el papel, generando ahorros tanto en papel como en (Agencias) o en sus puntos de ventas
tinta. Si el pasajero quiere su boleto impreso, se le propios. Los boletos son impresos y el
realiza un recargo. servicio al consumidor se brindaba por
medio de los call centers. Esto genera
 mayores
costos.
Asientos no numerados No había asientos numerados. Los pasajeros elegían Tenían los asientos numerados,
después del boarding. Aceleraba de embarque, que complicando el embarque. Los pasajeros
duraba 30 minutos, llevando a que el avión se tardaban mucho en la busque de sus
encuentre menos tiempo parado, por lo tanto, asientos, haciendo que el tiempo del avión
generando parado sea menor, generando mayores
menores costos. costos.
Servicio de comida No ofrecía a los pasajeros el servicio de comidas En los vuelos largos, ofrecían: desayuno,
abordo. Lo que quiera ser consumido, debería ser almuerzo y cena, dependiendo del
pagado. tiempo de vuelo. Ofrecían cerveza y vino.
Además, ofrecían pantallas individuales
táctiles y auriculares, para que los
pasajeros se entretengan.
Programa de pasajeros No podían acular millas, para lugar gozar del Avianca ofrecía LifeMiles program para
beneficio en boletos gratis, hoteles o rentar autos. acumular millas. Por el lado de LAN
ofrecían LanPass con los mismos
beneficios.

Comparado con las Aerolíneas tradicionales, Viva Colombia podía reducir sus costos operativos más del 50%.
El precio del boleto incluía el servicio estándar y los pasajeros pagaba extra por cualquier beneficio que quisiera obtener, como,
por ejemplo:

​ Podían congelar el precio del boleto por 72 hs pagando: en vuelos nacionales 1.67 dólares y vuelos internacionales 5
dólares.
​ Cuando el carry on se excedía de los 6kg.

​ Selección de asientos previo.

​ Prioridad a la hora de embarcar.

El público que manejaba Viva Colombia era el de una familia con ingresos entre 900 dólares y 1000 dólares, que equivalían al
36% de la población. Ese tipo de familias se encontraba conformado por 4 o 5 miembros.

Crecimiento rápido de Viva Colombia:

En los comienzos de Viva Colombia, mayo de 2012, tenían 100 empleados, 8 rutas nacionales y 3 aviones Airbus. Entre en Julio y
Octubre la aerolínea adquirió 2 aviones Airbus más y ya a finales del 2012 con 5 aviones tenían 550.000 pasajeros nacionales.
Además, tenían unas ventas de 15.6 millones de dólares y una ganancia neta de 5.8 millones de dólares.
En junio de 2013 la aerolínea adquirió su sexto Airbus. En este año transportaban 1.837135 pasajeros en 11 rutas nacionales.
Tenían 225 empleados y sus ventas eran de 53.3 millones de dólares con una ganancia neta de 2.94 millones de dólares.
En el segundo cuarto de 2014 Viva Colombia abrió sus rutas internacionales: Medellin-Panama; Bogota-Panama; Bogotá-Quito y
Bogotá-Lima. En ese año tenían 2.217.585 pasajeros de rutas nacionales y 65.480 pasajeros de rutas internacionales. El número
de empleados creció a 300. Sus ventas eran de 78.2 millones de dólares con una ganancia neta de 3.3 millones de dólares.
En 2015 adquirieron 3 Airbus más, en total 9. Llevaba 2.670.393 pasajeros nacionales y 249.271 internacionales. Tenía 21 rutas
nacionales y a fines de ese año agrego dos rutas internacionales más: Medellín-Miami y Bogotá-Miami.

Rapid growth leads to service complaints:

El rápido crecimiento llevo a muchas quejas por parte de los pasajeros:

​ Servicio con el cliente muy pobre y mal trato con los clientes: un señor de 77 recién operado tuvo problemas a la hora de
solicitar una silla de ruedas, esto se dio porque el empleado necesitaba las pruebas necesarias de su operación.
​ Falta de información: los empleados enviaban a los pasajeros a puertas equivocadas, generando que muchos pasajeros
perdieran sus vuelos.
​ Vuelos retrasados y/o cancelados: el presidente de la compañía tuvo que salir a hablar con los pasajeros para explicar lo
sucedido.
​ Necesidad de adaptarse a un nuevo modelo de negocio: muchos de los pasajeros no tenían clara la información nueva vez
comprado el boleto.
Colombia´s aviation market:
Se presento un alto crecimiento tanto en la oferta (asientos disponibles) como en la demanda (asientos vendidos) de boletos.
Hubo un alto crecimiento de la clase media de la sociedad, que representaba un 30.5% de la población total, y también la
economía de Colombia. Su PBI creció un 4.1% de manera anual contra el último año.
Se vio un crecimiento del turismo en Colombia, recibiendo un 4.5% más que el año anterior.

Current competitors of Viva Colombia:

​ El mercado está dominado por grandes multinacionales. En diciembre de 2015, eran 7 las aerolíneas que ofrecían vuelos
internos y 4 de ellas hacían conexiones internacionales.
​ El mercado internacional está compuesto por 35 compañías.

​ Los principales competidores son: Avianca, LAN Colombia, Copa Airlines Columbia, Satena, Easy Fly y Aerolineas Antioquia.

Una amenaza importante son las dos competencias internacionales que quieren entrar al país: Wingo y norwegian.
The Decision:
Option A: Consolidate the company´s position in the
domestic market:
Option B: Expand into Brazil:
​ Mejoraría la satisfacción: la insatisfacción bajaría de un
​ Una oportunidad única ya que aumentaría la demanda
20% a un 5%
en un 20% anual.
​ Aumentaría la demanda en un 17% anual, sin
​ Cuentan con la autorización de Aerocivil y ellos exigen
consolidación aumentaría un 8%.
arrancar la ruta dentro del mismo año.
​ Amenaza de los nuevos competidores. Con el nivel de
​ Solamente tres aerolíneas hacen la ruta actualmente.
insatisfacción actual, dejarían atrás a la compañía.

Inversiones necesarias: Inversiones necesarias Option B: Expand into Brazil:

Option A: Consolidate the company´s position in the ​ Adquirir nuevas aeronaves con modelos distintos, aptas
domestic market:
para distancias más largas.
​ Compra dos nuevas aeronaves para aumentar la ​ Contratar 100 nuevos empleados para operaciones y
frecuencia de los vuelos y que no sean cancelados o cuestiones administrativas
demorados. ​ Tendrían que pagar a la Aviación Civil Brasilera 1M al
​ Contratar 100 empleados para operaciones y servicios al contado para adquirir el derecho de operar en nuevas
consumidor rutas
​ Lanzar campañas para hacer conocer su modelo de ​ Los costos de expensas de la expansión al
negocio Brasil son de U$ 40.540.000 y crecerán 20%
anual. Este costo incluye leasing, impuestos,
​ Capacitar a los empleados para la atención al cliente
estacionamiento en el aeropuerto,
​ Pagar al contado 1M de dólares por derechos operativos combustible, gastos de operaciones y gastos
administrativos
de las dos nuevas aerolíneas.
Caso: VHSS: Valuing Ships
Introducción:
El presidente de VHSS, Tomas Rehder, está a punto de presentar al mercado de buques su nuevo modelo para valuarlos, que consiste en
valores de activos de largo plazo. Los profesionales consideran que el método es válido y preciso, y complementaría al proceso de
valuación tradicional, pero la preocupación de Rehder es que no sea aceptado en el rubro, y si auditores y entidades bancarias aprobarían
el método.
La industria marítima global:
Hamburgo es el tercer puerto más grande en Europa, y Alemania está en tercer lugar en el ranking de propietarios de la mayor cantidad de
buques. Esta industria se divide en categorías según el tipo de cargamento, y cada una de estas tiene sub-mercados con distintas
dinámicas.
Los compradores de buques se financian tanto con deuda como con capital. Las inversiones de este último provienen de varias fuentes,
pero en Alemania, principalmente de KG funds, fondos formados con este objetivo de compra específico. Los bancos financian entre el
50% y el 90% del costo del buque. En este caso la valuación es crucial, ya que determina el monto y condiciones del préstamo.
Dos de los prestamistas de buques más grandes del mundo son HSH Nordbank, prestando buques y dinero, y Deutsche Schiffsbank, que se
dedica casi exclusivamente a la industria marítima.
Valuación de Buques:
Uno de los métodos de valuación era el “market approach”. Este planteaba que el valor de un buque igualaba el precio de mercado de un
modelo similar, de una compra reciente, hecha por compradores y vendedores conocidos por el mercado.
En circunstancias específicas, también eran usadas el “income approach” (Valor equivale al VAN del flujo de fondos) y el “cost approach”
(el valor estaba dado por el costo de reemplazar el buque y su funcionalidad).
Consideraciones para la vía Market Approach: Se debía encontrar un modelo similar de buque que se pueda comparar cumpliendo con
ciertos requerimientos, e identificar las compras más recientes con este modelo elegido. Esto podría generar un problema en mercados
con poco movimiento y transacciones, porque se debería sacrificar la credibilidad y el criterio de comparabilidad.
La crisis económica de 2008 afectó críticamente a la industria marítima, ya que a la súbita baja de tarifas de viaje, le siguió el descenso de
valor de buques nuevos y usados. En el medio de la crisis, los compradores y prestadores de servicios dejaron de cumplir sus obligaciones,
y se comenzó a trabajar a pérdida.
Caso: HSES, el nuevo modelo de valuación:
Con el mercado congelado y con alta volatilidad, se hizo más necesario que nunca el poder valuar los buques con precisión, ya que por
estas razones estaban fallando los métodos anteriormente usados.

Bajo este nuevo método, los buques serían valuados basándose en sus ganancias proyectadas a largo plazo antes que en precios
estipulados en el pasado. Primero, se arma un flujo de fondos, para después buscar una tasa de descuento ajustable al riesgo, previa a
impuestos. Esta también depende del tipo de buque.
Antes de presentarlo, VHSS contrató a una consultoría para poner a prueba el método, utilizándolo en valores actuales. Esta llegó a la
conclusión de que esta forma de valuación es plausible y apropiada.
Rápidamente se generaron críticas al sistema, sobretodo provenientes de los bancos, que desconfiaban de la iniciativa al no estar basada
en el precio de mercado, y estableciendo que habría problemas en la implementación, ya que había que saber cuándo y con que contenido
usarlo, para proyectar el flujo de fondos. No debería haber subjetividad en los inputs que aplicaban a formar parte del valor del buque, y
esto era lo difícil de controlar en el sistema.
Además, se consideraba que cambiar el método de valuación en medio de una crisis financiera podría ser prohibido por los reguladores
bancarios, más que no se sabía si los organismos y comerciantes fuera de Alemania lo aprobarían.
Conclusión:
Rehder se preguntaba qué podía hacer VHSS para incentivar la adopción del modelo, y eliminar las dudas de los críticos. Además, el estado
del mercado de buques de contenedores no estaba mejorando como las otras categorías dentro de la industria, y este sistema podría ser
esencial para revertir la situación.

❑ ltav: long term asset value – depende de 2 aspectos

✓ pronóstico de flujo de caja y estimación tasa de descuento cash flow = charter hire + operating costs + residual values charter
hire = spot rate + 2 years ahead + average last 10 years
✓ tasa de descuento depende de:
tipo de buque + vida útil remanente + período analizado = 8 to 12%
todo esto brindó cierto nivel de certidumbre para navegar aguas ormentosas en la indistria naviera y bancaria en Alemania

THE CHAD CAMEROON PETROLEUM DEVELOPMENT AND PIPELINE PROJECT (A)

General
- 6 de Junio del 2000, los directivos del World Bank y el International Finance Corporation tuvieron que votar la aprobación de $4
billones como fondos para el ducto petrolero Chad-Cameroon. Esto estimularía el desarrollo económico de Chad (uno de los
países más pobres del mundo, además con riesgos ambientales y sociales como guerras civiles, liderado por un presidente con un
historial de violar derechos humanos).
- La duda más grande era ¿cómo va a utilizar su ingreso Chad? Se proyecta que recibiría $115 millones por año, subiría el ingreso
gubernamental un 50%.
o Se denominó que se utilizaría la parte de Chad pura y exclusivamente para resolver problemas relacionados con la
pobreza.
o Sin embargo, no se habló del éxito del proyecto, tan solo de como Chad usaría su ingreso.

El Proyecto
¿Quién está involucrado?
- Un consorcio de compañías petroleras (Conoco, Chevron, Exxon, Royal Dutch/Shell) encontraron petróleo en Chad en 1970, pero
suspendieron el desarrollo de las plataformas por problemas sociales (guerra civil).
- Más adelante se planteó la posibilidad del ducto Chad-Cameroon, se analizó y se definió que estaba denrto de los estándares
ambientales.
- En noviembre 1999 se bajaron del consorcio Shel y Elf, por preocupaciones económicas. Luego entro Petroleum Nasional Berhand
(Petronas) y Chevron.
 - El accionista mayoritario era ExxonMobil, quienes lideraban la industria del petróleo.
o Consistian de 4 divisiones; 1) Upstream Operations que explora y produce gas natural, genera 75% de sus ganancias. 2)
Downstream Operations refinación, transporte y venta. 3) Chemicals produce y vende petroquímicos. 4) Coal, Minerals &
Power que mina y genera energía.
o En todos sus negocios era medioambientalmente responsable, y determinaba grandes esfuerzos a la mejora en este
aspecto.
▪ Sin embargo, tuvo una crisis ambiental cuando derramo petróleo en 1989. 11 millones de galones en la costa de
Alaska. Pagaron $1 billon en daños y cambiaron la protección de sus barcos.
- El segundo es Petronas, era propiedad del gobierno de Malasia, y se encargaba de desarrollar los recursos petroleros y gasíferos
de su país.
- El tercero es Chevron, esta involucrada en varias actividades de energía. Esta especialmente activa en Africa, tiene una gran
inversión en Caltex, y un poco de desarrollo en Asia y el medio oriente.

Descripción del Proyecto

- El proyecto costaría $3.7 billones, $1.5B destinado a la
extracción del petróleo en Chad, y $2.2B para el
sistema de distribución hasta la ciudad Kribi.
- Tendria 300 plataformas en 3 terrenos distintos, una
facilidad de tratamiento y mejora del petróleo, y una
oficina de soporte a la producción.
- Se estima que las reservas tienen 917+ millones de
barriles, y pueden producir 250,000 barriles por día
con la tecnología disponible.
- El sistema de exportación mide 1070km, es un ducto
bajo tierra. Cuenta con un sistema para detectar
pérdidas. Se conecta a una plataforma de descarga de 2
millones de barriles de capacidad.
- Se espera que para 2032 la extracción y con ella el
proyecto se den por concluidos.
- El Upstream Consortium sería el dueño y financiaría el Field System. Tchad Oil Transportation Company (TOTCO) se encarga de
mediar entre el consorcio y el gobierno de Chad, esta sería dueña de la parte de Chad del proyecto. Cameroon Oil Transportation
Company (COTCO) incorporada a los gobiernos de Chad y Cameroon, seria propietaria de la parte del proyecto perteneciente a
Cameroon. EssoChad una entidad perteneciente a ExxonMobile se encarga de la coordinación del proyecto.

- La construcción comenzó en el 2000, se estima que es terminará en el 2004. Emplearían a 7000 personas a lo largo del proyecto.
ExxonMobile pretendía que el 80% sean ciudadanos locales con capacitación.

Proyecciones Financieras
- Se propuso una estructura de $2.3 billones de equity (por parte de los sponsores privados $2.2B y $0.1B el gobierno de Chad y
Cameroon).
o Los gobiernos están financiados por el International Bank for Reconstruction and Development, y el European
Investment Bank (IBRD, EIB).
 - La deuda surge del International Finance Corporation (IFC), y unas agencias de crédito (ECAs). Además IFC solicitó un préstamo al
World Bank Group.
- Se estima que se producirán 883M de
barriles de petróleo crudo, y 917M de
barriles de reservas, lo cual a un
promedio de $15 por barril daría un
ingreso total de $13.17B.
- Los análisis de sensibilidad definieron
que el proyecto dependía del precio del
petróleo, y la asunciones del volumen
que se obtendría.
o La cantidad puede variar entre
595M y 1038M de barriles, el
precio puede variar entre $9 y
$42 por barril, promedio de
$20 (eso ocurrió los últimos 18
años). A ese precio se le
restaría entre 10%y 20% por el
componente acidico del petróleo, sin embargo, seguiría por encima del costo de $5.20 por barril.

Chad
- Se independizo en Francia 1960 y comenzaron las guerras civiles que llevaron a la muerte de hasta 20,000 personas entre el 60 y
el 80. Luego tomo poder un militar entrenado en Francia, se cree que gasta más en armas que en gastos sociales en uno de los
países más pobres del mundo.
o Durante su régimen hubo muchos homicidios por parte de las tropas a los civiles o prisioneros. Se lo acusa de asesinatos,
torturas y violaciones ocultas. Aprisionamiento injusto a los árabes, y condiciones de prisión insalubres.
- El gobierno pierde plata, tiene deudas crecientes, recibe ayuda del World Bank y FMI.

- Aproximadamente 80% d su población (7M) vive con menos de $1 por dia. Y el país no cuenta con ninguna infraestructura como
para prosperar. Incluso la comunicación, el transporte, la electricidad, el acceso a agua potable son de muy bajo nivel. Eso impacta
fuertemente en la economía, la salud, y claramente el estilo de vida en Chad.

Camerún
- Se independizo de Francia en 1960 y se dedicó a la agricultura y al petróleo. Cuando los commodities bajaron su precio en los 80s
entro en una fuerte recesión. El PBI callo 60% del 84 al 94. El FMI y el World Bank implementaron programas para ayudar y la
economía comenzó a crecer en un ratio e 5%.
- Sin embargo, continuo siendo un país pobre, alto en niveles de corrupción, un presiente criticado por su respeto a los derechos
humanos.
World Bank
- Chad es uno de los países mas peligrosos, por lo cual las empresas no querían ingresar a hacer negocios. ExxonMobile explicó que
el desarrollo del mundo es un ámbito complejo pero manejable con planificación extensiva.
- El World Bank se dedica al desarrollo macroeconómico y ha estado en proyectos con Chad y Camerún antes. Consta de distintos
sectores para ocuparse de distintos aspectos; International Bank for Reconstruction and Development (IBRD), International
Development Assiociation (IDA), etc.
- En los últimos años había formado parte de proyectos en todo el mundo incluyendo 10 grandes ductos, sin embargo, los
proyectos en Africa habían sido poco rentables.
o Accedió al negocio de Chad, luego de un exhaustivo estudio de la situación de 5 años, para darles una oportunidad
económica, conscientes de los riesgos. Ante eso se haría cargo de que el ingreso se utilice para combatir la pobreza, y
también se responsabilizaría de proteger el medioambiente y la población indígena.
▪ Además Chad podía ser financiado por otra entidad y tener control sobre el ingreso para por ejemplo financiar
la guerra civil.
▪ Por esto se hizo una capacitación en temas políticos, económicos, legales y demás, y se creo un Revenue
Management Plan (RMP.

Revenue Management Plan

- El objetivo fue prevenir la distorsión de mercado, la corrupción y el desperdicio de ingresos, el World Bank creo una estrategia
para el gobierno de Chad.
o Durante los primeros 10 años de producción el gobierno usaría todo el ingreso impositivo para desarrollo.
o Las regalías y dividendos del petróleo; 85% se depositarían en una cuenta especial;
▪ 10% en instituciones financieras extranjeras para utilizarlo para generaciones futuras.
▪ El resto, en bancos comerciales de Chad, donde se inyectaría en programas de educación, salud, infraestructura,
desarrollo rural y medioambiente y agua.
o El otro 15% de las regalías y dividendos iría a la región Doba.
o Por último, los $25M de Chevron y Petronas no estaban bajo el RMP.
- En 1998 el gobierno de Chad acorto el gasto público (privatizo 45 de 50 empresas públicas, redujo a la mitas el ejército, y cambio
los gastos públicos) para entrar dentro del plan del World Bank.

Oposición
- Se criticó el proyecto y la asociación con el World Bank dado que la explotación de petróleo tiene malos precedentes en Africa, y
más aún, un impacto negativo al medioambiente.
o Expertos dijeron que la mejor tecnología tiene un grado de error 0,002% equivalente en este caso a 2,000 gallones por
día, y que el ducto bajo tierra iba a dificultar el arreglo. Esto pone en peligro dos reservas naturales de la zona.
- Se criticó el RMP:
o Si iba a ser cumplido por Chad, la existencia de la cláusula que permitía al World Bank cambiar el RMP cada 5 años, si el
gobierno iba a actuar transparentemente, la falta de jerarquización de voto en el proyecto
- Se dijo que el beneficiado no era Chad y Camerún sino que las compañías que participan.

Conclusión
- Están al tanto de los riesgos pero por sobre todo, creen que si ellos no lo hacen lo explotara alguien más bajo peores términos.
- No pueden negarle el apoyo económico a estos países por desconfianza en su palabra, no pueden ser tan cerrados ante el riesgo.
VALE: COMUNICADO PRENSA MAYO 2015: Segmento marítimo. CLASE

- ❑ Río de Janeiro. El gigante minero brasileño Vale dijo este martes que acordó vender cuatro grandes cargueros de
mineral de hierro a China Merchants Energy Shipping Co (CMES), en su búsqueda por recaudar dinero en medio de
una caída de los precios de la materia prima…..riesgo de qué tipo?

- ❑ En otro comunicado el martes, Vale dijo que completó la venta de otros cuatro grandes cargueros a China Ocean
Shipping Company (Cosco), que fue acordada en septiembre pasado. La empresa afirmó que espera recibir en junio
US$445 millones a partir de la venta....qué nos indica?

- ❑ Vale está en proceso de vender sus cargueros de mineral de hierro en un intento por recaudar dinero y mejorar sus
relaciones con las firmas de transporte marítimo chinas, que previamente habían presionado para impedir el acceso
de los barcos a los puertos chinos……conclusiones?

- ❑ Fueron diseñados para ayudar a reducir el costo de transportar mineral de hierro desde Brasil a China, lo que
ayudó a Vale a competir mejor con rivales australianos que están más cerca de China, el mayor mercado mundial del
ingrediente utilizado para la fabricación del acero…..cuál hubiera sido su estrategia de operaciones?

Caso: Desarrollo de producto de IDEO

Director fundador David Kelly de IDEO/ california

Dennise Boyle: líder de un grupo de IDEO para el desarrollo de la computadora de mano de Palm V. se le presento un nuevo
proyecto de trabajar con un producto competidor Visor (la empresa con la que trabajaría tenía la licencia del software).

La propuesta de Handspring prometía desafiar la verdadera forma con la que operaba la compañía, su principio era conseguir
que los miembros del equipo fallaran, a menudo para lograr más rápidamente el éxito. El proceso generaba una fuente de
ideas al parecer absurdas e innovadoras antes de la respuesta final y de que el producto milagrosamente pasara por un
proceso de disciplina y rápida de tomar.

Básicamente era una empresa de diseño y empresa líder con premios de excelencia en el diseño industrial. Fabricaban
diferentes tipos de productos siempre buscando innovar

Ahora Boyle tenía que decidir si debía sugerir a los directivos de Handspring que destinaran más horas a un programa de
desarrollo que requiera menos de la mitad de tiempo de diseñar que Palm V.

Historia de IDEO: (no dice muchas cosas relevantes)

· Surge IDEO tras una fusión con dos compañías, ID Two y Matrix
· Surge de la palabra griega idea.
· Pionera en ingeniería concurrente.
· Los competidores se focalizaban más en el diseño industrial que en la ingeniería.
· Principales clientes: Apple computer, AT&T, Samsung etc..
· A fines de los 90: empleaba a más de 300 personas y mantenía centros de diseño en Boston, Chicago, San
Francisco, Londres, Palo Alto, Grand Rapids, New York, Tokio. Estos operan de forma independiente,
intercambian información y comparten el talento necesario.
· Sus honorarios eras como mínimo $40.000 a más de 1 millón, los ingresos provenían del sector médico,
consumidor, telecomunicaciones/ computación y productos industriales.

Filosofía y cultura de diseño:

Si una foto vale miles palabras, un prototipo vale diez mil. (principio para la innovación en IDEO).

Los prototipos aseguraban que todo estuvieran imaginando el mismo diseño durante las discusiones sobre el producto. (uno
aprende tanto de un modelo equivocado como el correcto)

La creación de un prototipo seguía las tres R: (versión preliminar, rápido y correcto. Correcto que es prueban el producto para
ver que cumpla las necesidades de la mejor forma (un ejemplo era auriculares, ellos probaron muchas gomas espumas hasta
encontrar la correcta). Los prototipos rápidos y preliminares permitían un mayor número de repeticiones.

Ideo busca hacer productos de alta calidad y debido a esto el proceso puede tomar mucho tiempo, pero ellos a la hora de
aceptar un proyecto, realizaban una estimación de los costos y el tiempo que les tomarían para poder comunicárselo a sus
clientes (al buscar la perfección este periodo se podía extender, pero se dialogaba con el cliente).

Se fomenta la imaginación y creatividad: los lunes hacían reunioneses en la cual podrían presentar sus nuevas ideas. Los
trabajadores podían diseñar su propia área de trabajo para que esta refleje su personalidad. No tenía códigos de vestimenta.
No creía en los cargos.

Poca rotación de empleados en comparación al a industria.

Proceso de innovación de IDEO:

¨es inconcebible que el tipo que dirige cualquier organización puede conocer todas las respuestas¨

Crear prototipos y las sesiones creativas eran centrales para su metodología. Establecieron reglas para las sesiones creativas.

Proceso de desarrollo de un producto

 ✔ Fase 0 (entienda/observe) se busca entender el negocio del cliente y sumergirse para descubrir viabilidades de
producto.
✔ Fase 1 (visualizar y darse cuenta) el equipo termina de elegir la dirección que se le dará al producto. Entiende el
contexto del producto. Terminada esta fase el equipo dispondrá de modelos preliminares tridimensionales del
producto y una idea general de la estrategia de fabricación a utilizar.
✔ Fase 2: (evaluar/ perfeccionar) el equipo mejora los prototipos del diseño mediante pruebas de prototipos
funcionales. Terminas con un modelo funcional y con un modelo de diseño.
✔ Fase 3 (implementar/ ingeniería pormenorizada) el equipo termina el diseño del producto, se verifica que funciones y
pueda ser fabricado. En esta fase el equipo presenta el modelo funcional
✔ Fase 4: (implementar/ enlace con fabricación) el equipo asegura el envió sin contratiempos, en la fabricación.

El proyecto Palm 5:

Computadoras de mano/ Hawkins cuenta la historia de los primeros dispositivos. Y como La Palm finalmente volvió a IDEO
para cumplir la visión de Hawkins.

Boyle bosquejo planes para una versión más delgada y elegante del a existente Palm Pilot. Esto requería reducir el espesor de
los actuales 19mm a 11m y el peso a un tercio.

· Fase 0: tardo entre 10 a 12 semanas: se dieron cuenta que faltaba conocimiento sobre las opiniones de los
consumidores, tras realizar una investigación (ejemplo del palm 3 que era el más vendido) se dieron cuenta que se
rompía al caerse, la colocación de la batería, rigidez del estuche.
· Fase 1: al comienzo trabajaban 3 o 4 diseñadores e ingenieros de IDEO. Buscaban ideas de incluir a las mujeres ya que
el 95% de los usuarios eran hombres. Se hicieron muchos prototipos para evaluar las distintas necesidades y para que
todos los factores sean tenidos en cuenta. Se dieron cuenta que las baterías eran muy grandes y tenían que pasar a la
producción litio.
· Fase 2: esta etapa incluía la ingeniería del diseño asistido por computación CAD, para ayudar a crear modelos
industriales exactos que se parecieran al producto final. Se aplicaban perfeccionamientos. Se hicieron entre 20 a 25
prototipos.
· Fase 3: cada componente era realizado por ingenieros para que fuese funcional en términos de electrónica y software.
Se crearon entre 3 a 5 prototipos
· Fase 4, era mandado a producción, se quedaron algunos miembros de IDEO para ayudar con los problemas que surjan
en la línea de producción

El proyecto Handspring:

Este proyecto quería diferenciarse de Palm y 3 con con el objetivo de lograr mayor autonomía. Hacer un producto más chicos,
menos costosos y que se le pueda agregar funcionalidades de forma más fácil.

Adquirieron el derecho a usar 3Com t Hawkins volvió a IDEO para diseñar el nuevo producto. El quería que el dispositivo
pueda ser fácilmente conectado a través de las llamadas tarjetas ROM. La idea surgió de los cartuchos de la Nintendo,

El plazo para la realización del producto era corto. A Billy no le molestaba el plazo porque ya había trabajado con el equipo
para la producción del Palm 5. Pero si le molestaba que este proyecto a corto plazo se oponía a su visión de innovación. Billy
estaba seguro que con el doble de tiempo podía hacer un producto extremadamente superior.

Clase IDEO:
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
INGENIERIA CONCURRENTE.
✓ SIMILAR ÉNFASIS ENTRE DISEÑO E INGENIERIA ✓ COMPUTADORAS
✓ DÍFICIL APLICACIÓN EN PRODUCTOS COMPACTOS ✓ ANTEOJOS PARA SKI
✓ RELOJES DEPORTIVOS ❑ FEES: de USD 40.000 a + USD 1 Mill.
✓ GRAN VARIEDAD DE INSTRUMENTAL MEDICO ❑ FACTURACIÓN:
MUNDOS? ✓ SEGMENTO MEDICINA = 30%
✓ SUBMARINOS A ESCALA (HOLLYWOOD) 18 Líneas? ✓ SEGMENTO COMPUTACIÓN = 30%
✓ ANIMALES MECANICOS (HOLLYWOOD) LATAM ✓ SEGMENTO CONSUMIDOR Y TELECOMUNICACIONES =
✓ ESTRATEGIA POLÍTICA 30%
✓ SEGMENTO INDUSTRIAL = 10%
ESTRUCTURA
FINES 90: 300 EMPLEADOS ASPECTOS OPERATIVOS II
✓ OFICINAS DECENTRALIZADAS CON POCOS EMPLEADOS
DESARROLLO DE PROTOTIPOS
✓ SENCILLOS
✓ AUTONOMIA ORGANIZACIONAL ✓ MEDIANAMENTE SOFISTICADOS
ASPECTOS OPERATIVOS I ✓ SOFISTICADOS
INNOVACIÓN INTERNA: “Tomamos lo que el cliente hace ✓ UN BUEN NÚMERO DE PROTOTIPOS
bien y lo mejoramos con nuestra metodología”;

-Caso: New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI)

● La planta de NUMMI en Fremont, California (una joint venture entre GM y Toyota) era capaz de producir autos
eficientemente, mientras otros sectores de General Motors no lograban la misma calidad. Esto se debe a su sistema
de operaciones. Qué la hacía tan especial?
● Jamie Hresko, supervisor de producción, necesita encontrar cómo GM (Actualmente rindiendo un 20% menos que su
competencia) puede hacer para no quedarse atrás en el mercado, e igualar a compañías como Ford y otras
productoras japonesas. Por esto es que decide estudiar en profundidad la planta de NUMMI.
● La mayoría de los ingresantes a NUMMI eran referidos por empleados actuales. Altos niveles de capacitación, de hasta
3 meses de duración. Nummi buscaba gente con la actitud adecuada para realizar los trabajos demandantes que
requerían los puestos.
Tienen 90 días de prueba, en donde trabajan en la línea un par de días a la semana. El 80% de los ingresantes
abandona antes de que se termine el plazo.
● Se forman equipos para el trabajo de línea, en donde se trabaja por tareas rotativas, para que todos puedan compartir
la misma carga. Ambiente competitivo e intensa presión social, pero esto no es por el miedo a ser despedidos, sino
porque los empleados genuinamente quieren hacer bien su trabajo.
 ● Los mismos compañeros de equipo son los que llamaban la atención de los empleados que se tomaban demasiadas
libertades o hacían las cosas incorrectamente, no necesariamente era el líder de equipo el que sancionaba.
● Los líderes de equipo se encargaban de tareas que en otras líneas de GM estarían a cargo de managers y supervisores
de mayor rango. Siempre se está evaluando sobre la performance de los empleados, y los indicadores de la misma.
● La clave de la eficiencia de esta planta es su enfoque en el operador de línea. Además, el departamento de recursos
humanos tiene un rol mucho más significativo, y mayor autoridad.
● Kaizen (Mejora Continua): el principio que buscaban aplicar en NUMMI, para la detección rápida y eliminación de
desperdicios, para aumentar la calidad y la eficiencia.
● La clave fue la metodología de aprendizaje y trabajo japonesa, combinada con la fuerza de trabajo estadounidense. En
este caso en específico, compuesta por anteriores trabajadores de GM, que fueron recontratados.
● Core values: Satisfacción del cliente, dignidad, trabajo en equipo, confianza, armonía, mejora continua.
● La gran mayoría de los trabajadores coinciden en que la seguridad de su permanencia en el puesto era lo que más
valoraban de trabajar en NUMMI.
● El organigrama sólo tenía 3 niveles de jerarquía, ya que los líderes de equipo tenían mucha autoridad, pero estaba
aplanado por la participación de cada miembro en la mejora continua.
● Todos los empleados tienen la autorización para parar la línea de producción al notar un error o problema de
seguridad. Esto se realizaba seguido, pero por muy cortos periodos de tiempo

CASO SUZLON ENERGY LIMITED

Fundada en 1995, por Tulsi Tanti. Ingreso al mercado internacional en los años 2000. Se convirtió en el 5to productor
de turbinas eólicas más grandes del mundo y en el año 2013 operaba en 6 continentes con un personal de 10000p
Estrategia de Suzlon: Crecimiento mpresarial a través de adquisiciones globales. Enfoque orientado hacia el
cliente, basado en las condiciones del mercado local y en el conocimiento operacional de tecnologías extranjeras.
Industria global de energía eólica: Fabricantes líderes en 2012: 1) Vestas (Dinamarca) 2) Goldwind (China) 3)
Enercon (Alemania) 4) Siemens (Alemania) 5) Suzlon (India) Energía eólica representó más del 2,5% del consumo
total de electricidad. Fuente de energía que creció por encima del 25% anual. Para el 2012, energía eólica marina
representó el 2% de la capacidad total instalada de energía eólica
COMIENZOS : Empresa familiar textil que comenzó a tener dificultades financieras debido a altos costos de
electricidad.
Incentivos para fabricantes de energía eólica:
-100% depreciación acelerada para equipos eólicos.
- Alivio de impuestos especiales y derechos de aduana.
- Moratoria fiscal por 5 años.
- Préstamos blandos.
- Implementación de políticas para facilitar la transmisión de energía
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Diferencial de Suzlon: proveedor, operador y mantenimiento de las turbinas eólicas Además:
⎫ Fabricación de turbinas en India.
⎫ Adquirió proveedores de partes de turbinas para fabricar las piezas.
⎫ Importación de tecnología extranjeras y adaptación a condiciones de viento interno.
⎫ Fabricación y diseño de generadores en las plantas

Creciendo a través de las adquisiciones ⎫ En 2005 realizo su primer oferta publica. ⎫ Buscaba construir su portflio de
conocimientos en areas tecnologicas claves. ⎫ Establece facilidades productivas en otros mercados. ⎫ Eficientizar
procesos de produccion . ⎫ En 2007 las ventas internacionales superan las locales.

Pero : La industria de energía eólica es una industria TECNOLÓGICA - INTENSIVA con limitadas ventajas para
desarrollar una estrategia solo de costo.

Suzlon tenía bajos costos operativos: • El 5-6% menor costo de mano de obra. • El 10-12% menor relación
costo-ventas de materia prima en India. Esto reducía el precio del producto en un 15%.

Adquisición de Hansen TRansmission: (Segunto fabricante de gearbox del mundo) Integración vertical de alto
nivel, con capacidad para fabricar los mayores componentes de las turbinas, cumplió con sus objetivos de
crecimiento.
Adquisición de REpowe: ( Líder en la tecnología eólica, incluyendo turbinas eólicas marinas Multi MW), de esta
forma ingresa en el terreno marino , pero tiene conflictos con el acceso por una ley de Alemania, de esta forma
logro incrementar la participación accionaria.

DESAFÍOS: Instalar y conectar las turbinas eólicas marinas era difícil ⎫ El diseño e ingeniería de turbinas marinas y
terrestres eran actividades divergentes. ⎫ Aumento de las patentes por derechos de propiedad intelectual ⎫ Suzlon
debe adaptarse a las necesi dades de cada mercado. ⎫ Conflictos con palas defectuosas. Introducción de nuevo
programa.

CASO OCEAN CARRIERS

Una compañía que posee y opera navíos para el transporte de carga seca. Capacidad media de carga: entre las 80.000 y
210.000 tn. Alquiler por tiempo porrentado: 1, 3 o 5 años.

Políticas previas: Los arrendadores NO pagan tarifas diara durante el tiempo de mantenimiento y reparaciones. < 5 = 8 días
5 – 10 = 12 días ,> 10 = 16 días
NO operar navíos con más de 15 años de antigüedad, se destinan al mercado de barcos de segunda (Norte- sur) o al srap,
chatarra.
Cada 5 años se debe hacer un análisis especial sobre las condiciones de navegabilidad del buque, capex, se deprecia
linealmelte en 5 años.

PROBLEMÁTICA: Mary Linn deberá decidir si arrendar un barco (“capesize”) para un periodo de tres años que se inicia en el
año 2003. Tiempo de construcción del navío = 10 meses.

Situación y condiciones del mercado:

⮚ Enero 2001 = 553 capesize en servicio
⮚ Mas del 85% de carga trasportada es el mineral HIERRO.
⮚ Tarifas spot con mayor fluctación que tarifas por tiempo
⮚ Nuevos navíos con prima del 15%
⮚ Navíos con mas de 25 años , descuento del 35%
 ⮚ Tarifa promedio diaria 22000
⮚ Visión optimista del mercado a largo plazo
Datos Claves: Construcción y contrato – Capesize
- Contrato por 3 años, comenzando en el 2003
- Tasa de inflación = 3%
Tarifa de $20.000 diarios, con incremento anual de $200
Sigue pero llenaron de diapositivas el ppt.

CASO Equator principles

An industry approach to managing environmental and social risks

● El 4 de Junio de 2004 10 bancos internacionales plantean la Equator Principles que servía para poder orientar los
proyectos financieros logrando el desarrollo económico sin afectar el medio ambiente
● Algunos bancos aceptaban esta postura pero también había ciertas Organizaciones no gubernamentales que no lo
aceptaban.
Contexto de los proyectos financieros y el desarrollo sustentable
● El proyecto financiero es la creación de un proyecto legal independiente de una compañía financiado a partir de la
deuda sin recurso para facilitar la inversión.
● Los bancos comerciales tienen 3 roles a la hora de financiar un proyecto
○ Asesores para poder cerrar ciertos acuerdos y por esto cobraban un costo fijo por mes de 50.000 a 100.000 y
podía tardar de 6 a 24 meses
○ “Arrangers” para aumentar el capital a cambio de un costo fijo
○ Prestamistas ya que de un 50% a 80% de los proyectos eran deuda. La mayoría de los préstamos tienen una
duración de 15 a 30 años
● Ya que los proyectos eran muy amplios, se generaban efectos en el medio ambiente, en la sociedad, en el desarrollo y
efectos económicos.
● Un ejemplo era el de “Chad-Cameroon Pipeline”
○ Era un proyecto de $3,7 B abarcando un territorio de 1000 km.
○ A pesar de tener sus beneficios también existían muchos problemas
● Deforestación
● Derrame de petróleo
● Ecosistema muy frágil
● Por estos proyectos se generó mucha tensión entre el desarrollo económico y el impacto que se genera en el medio
ambiente
○ United Nations Conference
○ World commissions on Environment and development
○ UNEP
 ○ OECD
○ London Principles
○ Collevecchio declaration
● En 2003 hubo más interés en el cuidado del medio ambiente y la mira se puso en el performance de las empresas en
contribución a ello
● World Economic Forum crearon en el año 2000 una medida para medir el progreso general de la sustentabilidad
ambiental de 142 países
● Los bancos eran vulnerables a la presión de los grupos de defensa como RAN (ONG) por su susceptibilidad al riesgo de
reputación por no estar alineado a los valores sociales modernos
● RAN estaba poniendo el foco en los bancos para ver si estaban financiando proyectos que podían dañar al medio
ambiente y a la parte social
● Los bancos tenían muchos pensamientos alineados con RAN, pero afirmaban que en varios casos se decía información
falsa la cual no estaba bien respaldada, así afectando la imagen de los bancos con la posibilidad de no haber
participado en ello
The Equator Principles
● Había incertidumbre en cuanto a qué hacer cuando hubiera una situación dañina al medio ambiente y a la parte social
por parte de bancos y empresas
● Se realizó una reunión en la que los bancos presentaron estudios describiendo su participación en proyectos
controversiales
● Un enfoque común para el desarrollo sostenible podría evitar tres riesgos:
○ Riesgo de retraso de los acuerdos de proyectos
○ El financiamiento de proyectos que van en contra de estos estos principios
○ Riesgo de reputación
● Afirmaban que la protección del medio ambiente era crucial en el accionar de los bancos
● Luego de la reunión de Londres se juntan ABN AMRO, Barclays, Citigroup y WestLB para redactar unos principios (de
amplia cobertura) a favor del desarrollo sostenible
● Entendieron la dificultad de lograr coincidir en estos principios
○ Deciden adaptar las políticas de la IFC (International Finance Corporation) y del Banco Mundial como un
conjunto neutral de estándares que habían sido aprobados y generalmente aceptados
○ Ambos vienen desarrollando hace años políticas sustentables
● Le ponen el nombre de The Equator Principles
○ Muchos de los bancos ya de por sí trabajaban con políticas más sustentables
○ Los principios lo hacen más formal, crea un proceso en torno a la evaluación ya existente de los bancos a la
hora de elegir proyectos
Announcing the equator principles
● El 4 de junio de 2003, varios bancos anunciaron que estaban adoptando los principios
● Los principios cambiarían las reglas del juego por USD 100B (inversiones globales) durante los próximos 10 años
● Se diseñaron los principios para cualquier contexto (países desarrollados o en desarrollo)
○ La importancia de estos para los países de desarrollo es que generalmente se favorecen proyectos de
crecimiento económico sin tener en cuenta la protección medioambiental
● Los proyectos tendrán diferentes niveles de riesgo de antes de ser aceptados
○ A (alto), B (medio), C (bajo)
○ Dependen tanto del proyecto como de su ubicación
○ Aquellos de riesgo deberán gestionar un plan ambiental describiendo los pasos y procedimientos de
mitigación de riesgos
Reaction to the equator principles
● Reacciones mixtas
● Todos están a favor del movimiento
● Pero algunas ONGs dicen que no es la primera vez que se hace este estilo de cosas y no ven un cambio relevante en el
cuidado del medioambiente por parte de los proyectos de la industria financiera
● Críticas de Collevecchio NGOs
● 3 Grandes categorías: Alcance, Procedimiento de implementación y Mecánicas de Ejecución.
● Alcance
● Compromiso con la sostenibilidad ambiental
● Préstamos financiación de proyectos (No para préstamos y bonos corporativos)
 ● Derechos Humanos > responsabilidad social
● Procedimientos de Implementación
● Procedimientos uniformes por parte de todos los bancos.
● Mecánicas de Ejecución
● Transparencia
En la industria bancaria, muchos bancos dudaron en si debían firmar o no el acuerdo:
● Sus “intenciones” eran muy simples y vagas, y no había una clara implementación de reglas y deadlines a seguir
● Su área de aplicación no estaba bien definida
● Los Principles tenían que aplicar de manera universal y consistente a todas las actividades bancarias en países
desarrollados y en desarrollo.
● También, todos los bancos del mundo tenían que ser parte
● La comunidad bancaria estaba a favor de The Equator Principles, diciendo que era moral y ético
Hasta Junio del 2003, 10 bancos habían adoptado estos Principles:
● Surgieron muchas dudas de cómo seguir el proyecto
● Incertidumbre de cómo iba a ser visto este proyecto
● Transparencia como valor clave para los principios
● Estándar universal de aplicación
● Concentrarse en la aplicación de los principios