Manual Elaboración Unidad Didactica Tema 2

Principios Económicos Básicos de Utilidad Práctica
Para La Psicología De Las Organizaciones.
ASIGNATURA
Psicología del tabajo y las organizaciones
Tema 2:
Principios Económicos Básicos de
Utilidad Práctica Para La Psicología De
Las Organizaciones.
Autor: Yuxa Maya López.
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Unidad didáctica.
Tema 2: Principios Económicos Básicos De
Utilidad práctica para la psicología de las
Organizaciones.
INDICE
I. PRESENTACION. 4
II. OBJETOIVOS. 5
III. ESQUEMA. 6
IV. CONTENIDO. 7
Introducción 7
Bloque 1 Modelos de análisis del puesto de trabajo 7
Bloque 2 Análisis del puesto de trabajo. Técnicas. 10
1.1 Importancia del análisis del puesto de trabajo 11

1.2 Método para recopilar información sobre los puestos de trabajo 11
1.3 Para qué sirve el análisis del puesto de trabajo 12
Bloque 2. Descripción del puesto de trabajo 15
2.1 Elementos de una descripción del puesto de trabajo 17

Bloque 3. Clima organizacional 25
3.1 Concepto y enfoques del clima organizacional 25
3.2 Definiciones del clima organizacional 26
3.3 Medidas del clima organizacional 28
3.4 Importancia de valorar el clima organizacional 38
Bloque 4. Selección de personal 41
4.1 Modelos de selección de personal 42
4.2 Fases del proceso 45
4.3 Fases de la entrevista 50
4.4 Ética y selección 54
4.5 Aportes psicosociales del proceso de selección 55
5.La formación en la empresa 56
5.1 Características de la formación de la empresa 57
2
5.2 Planificación de la formación 60
5.3 Diseño de acciones de formación 65

V. RESUMEN 70
VI. GLOSARIO 76
VII.BIBLIOGRAFIA 77
VIII. ACTIVIDADES 79
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I. PRESENTACION
Quienes trabajan en empresas de consultoría se vuelven más productivos al ayudar a seleccionar alta calidad
y fuerza de trabajo diversas, diseñar sistemas que motivaran a los empleados mientras los traten
equitativamente, capacitar empleados y asegurar que las organizaciones traten a los solicitantes y empleados
de una manera legal y ética. Las firmas de consultoría van desde organizaciones de una persona hasta grandes
empresas que emplean a cientos de consultores. Algunas se especializan en un área de la psicología industrial
u organizacional (p. e., selección de empleados, diversidad, encuestas de actitud) mientras otras, a menudo,
en rangos de servicios.
Los psicólogos industrial u organizacional que trabajan en el sector público y privado realizan tareas similares
como consultores, pero lo hacen en ambientes muy diferentes. Quienes trabajan en el sector privado, lo
hacen para una sola compañía, por ejemplo, IBM, Microsoft y FedEx, mientras los consultores trabajan con
varias. Los psicólogos industrial u organizacional en el sector público trabajan para el gobierno local, estatal
o federal. Aunque el sector privado a menudo paga más que el público, muchos empleados creen que la
mayor estabilidad en el trabajo de este último compensa el potencial para un salario menor. Aunque los
graduados con niveles de maestría y doctorado se pueden encontrar en todas las áreas de empleo, es mucho
más fácil que las personas con doctorado sean empleadas en lugares académicos. Los graduados con maestría
son contratados muchas veces como generalistas de RH, analistas de datos, capacitadores y analistas de
compensación.
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II. OBJETIVOS.
o Conocer las técnicas de análisis del puesto de trabajo.
o Aprender y reconocer técnicas de la descripción del puesto de trabajo.
o Conocer y comprender los paradigmas y enfoques del clima organizacional.
o Comprender y aplicar en casos prácticos el proceso de selección.
o Reconocer la importancia de la formación laboral en la empresa.
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III. ESQUEMA
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IV. CONTENIDO
Introducción
Caso introductorio, El desafío de metrópolis
Después de asumir la presidencia de Metrópolis, Alberto Méndez se encontró con algunos desafíos. S u
empresa-tradicional productora de alimentos- se enfrentó con la competencia de otras que ofrecían
productos de mejor calidad y mas baratos. Para sobrevivir, Metrópolis tendría que renovarse internamente
con objeto de recobrar su posición en el mercado. Alberto verificó que todas las empresas de la competencia
disponían de los mismos elementos concretos: maquinaria, equipo y tecnología equivalentes. Todo esto se
podía comprar o rentar en el mercado. La ventaja competitiva de Metrópolis no tenía que residir en esas
cosas físicas y tangibles, sino en las personas. Pero. ¿Cómo aplicas rentablemente el esfuerzo intelectual
humano? El secreto estaba en el diseño de puestos en la empresa. ¿Cómo podría ayudarle usted a Alberto?
Bloque 1 Modelos de análisis de puesto de trabajo.
El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:
1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero recurso

productivo. La racionalidad que se persigue es a todas luces técnica. La tecnología es lo primero, las
personas vienen después. La tecnología (maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución física)
se establece como base para condicionar el desempeño de los puestos. En otras palabras, el diseño
de puestos solo sirve a la tecnología y a los procesos de producción; y es óptimo cuando atiende sus
requerimientos. El diseño se piensa desde un punto de vista lógico y determinista: la descomposición
de la tarea es sus componentes,
2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva.
Cada individuo tiene una misión parcial y fragmentada que realiza necesariamente de manera
rutinaria y repetitiva acorde con el tiempo estándar para hacerlo y con los ciclos de producción, que
deben respetarse. El trabajo de todas las personas, en conjunto, debe fluir de manera armoniosa y
coordinada.
3. El diseño clásico de puestos parte de la presunción de estabilidad y de duración de largo plazo del
proceso productivo. Esto significa que el diseño de puestos es definitivo, para siempre. No se esperan
cambios.
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4. El énfasis reside en la eficiencia de las personas. EL trabajo se mide con estudios de tiempos
(cronometraje) que determinan los tiempos promedios de realización, denominados tiempos
estándar. Estos representan 100% de eficiencia. Con objeto de incrementar la eficacia, el diseño de
puestos permite otorgar premios de producción para quienes mejoren el tiempo estándar, con base
en el concepto de Homo economicus.
Modelo situacional.
Es un enfoque mas moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales y las
labores específicas. Por esto es situacional, pues depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos
variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organización, la labor y la
persona que la desempeña.
En realidad, el diseño de puestos parte no solo de los supuestos de la naturaleza de las personas, sino también
de un conjunto de presunciones implícitas sobre el ambiente en que operan los puestos. Tanto el modelo
clásico como el humanista establecen que el puesto se debe proyectar para un ambiente estable y previsible:
los métodos y los procedimientos están estandarizados y son repetitivos porque se basan en la idea de que la
tecnología permanecerá constante durante un tiempo suficiente para compensar la inversión de tiempo y
esfuerzo en el análisis y estudio del trabajo. La importancia otorgada a la estabilidad de los objetivos
organizacionales, de los factores ambientales y de la tecnología, mas que al grado de complejidad, es
intencional, pues en la teoría clásica y humanista la estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve de
restricción en el proyecto de puesto. Una tecnología estable y duradera es esencial para transformar en
rutinarias las actividades físicas y mentales de los ocupantes, así como para separar el pensar del hacer, lo
que permite seleccionar y capacitar a los miembros para desarrollar equipos de tareas simples, repetitivas y
bien definidas. De aquí el carácter definitivo y permanente de los puestos: característica habitual del diseño
clásico. Como si los puestos fueran perfectos y no necesitaran modificación o mejora.
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En un mundo de negocios en el que todo cambia, los puestos no pueden ser estáticos ni permanentes. Además,
la fuerte competencia exige competitividad y calidad, por ello la organización necesita alcanzar niveles altos
de desempeño. Esto se logra mediante el mejoramiento continuo en el empleo de sus talentos creativos y de
la capacidad de autodirección y autocontrol de sus miembros, cuando les proporciona al mismo t iempo
oportunidades para la satisfacción de sus necesidades.
El modelo situacional supone aprovechar las habilidades de autodirección y de autocontrol de las personas y,
sobre todo, los objetivos planeados entre ocupante y gerente para hacer del puesto un verdadero factor
motivacional. EL gerente debe crear mecanismo con los cuales las contribuciones personales mejoren el
desempeño departamental, y no tan solo consultar a los subordinados para satisfacer sus necesidades de
participación y de consideración. Esas necesidades pasan de fines a medios. LA satisfacción de esas
necesidades es un subproducto deseable, pero no el objetivo principal de las actividades gerenciales. Además
de la adopción de factoras tecnológico, se vio que también se deben tomar en cuenta factores psicológicos
para obtener:
1. Elevada motivación intrínseca en el trabajo
2. Desempeño de alta calidad
3. Elevada satisfacción
4. Reducción de faltas (ausentismo) y separaciones espontaneas (rotación de personal).
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Bloque 2 Análisis del puesto de trabajo. Técnicas.
Según Pereda y Berrocal (2001). La Gestión de Recursos humanos se apoya en dos pilares básicos. Por una
parte, el conocimiento de los puestos de trabajo existentes en la organización. Y, por otra parte, el
conocimiento de las personas que conforman dicha organización.
El puesto de trabajo es el enlace de unión entre la organización y los empleados, cuando una persona se
incorpora a una empresa, sus funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo van a estar
determinadas por el puesto de trabajo que ocupe en la organización.
El análisis del puesto de trabajo pone en palabras lo que individuo hace en el puesto de trabajo. Es un método
sistemático de reunir y organizar la información relativa a las tareas cometidos y responsabilidades de un
puesto de trabajo concreto.
La descripción del cargo es necesaria para conocer su contenido. Es un proceso que consiste en enumerar las
tareas que conforman un cargo que existe en la empresa, es el detalle de: ¿qué hace el ocupante?, ¿cuándo
lo hace?, ¿cómo los hace? y ¿porque lo hace? Es hacer un inventario de los aspectos más importantes del
cargo, de los deberes y responsabilidades que comprende.
En todos los ámbitos de las organizaciones, las actuales dinámicas de cambio (rotación de personal en
sectores con fuerte desequilibrio entre la oferta y la demanda de trabajo: flexibilidad de los nuevos modelos
de relaciones laborales: descensos de plantilla derivadas de la aplicación de las nuevas tecnologías: robótica,
ofimática. tecnologías de la información...; expedientes de regulación (Eres); compras; fusiones;
adquisiciones...) comportan la necesidad de ajustar permanentemente la estructura de personal a los
objetivos estratégicos.
La planificación de las necesidades de personal es una parte que constituye la planificación de la empresa,
cuyo cometido es asignar el número de operarios requeridos en cada circunstancia, y según sus capacidades
y deseos, en los puestos adecuados de manera que puedan realizarse lo mismo en cuanto a sus exigencias de
rendimiento que en su motivación y conseguir así un trabajo que económicamente ofrezca rentabilidad.
De acuerdo a lo planteado por: Gómez-Mejías, Balkin, y Cardy (2001). El análisis del trabajo: “consiste en la
recopilación sistemática y la organización de la información relativa a los trabajos. El análisis del trabajo
supone un estudio meticuloso que revela detalles importantes, concretamente identifica tareas, obligaciones
y responsabilidades de un determinado trabajo”.
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Dentro de esta definición se puede clasificar los siguientes elementos:
Tarea: Unidad básico del trabajo, consiste en dar un paso lógico y necesario frente a terminadas instrucciones
Obligación: es una o más tareas que constituyen una actividad significativa en la realización del trabajo
Responsabilidad: son una o varias obligaciones que identifican y describen el fin principal o la razón de ser
del trabajo.
Por ejemplo: para el puesto de ayudante de administración, una tarea puede ser la cumplimentación de un
formulario de dietas, que está comprendida dentro de la obligación de mantener un control sobre los gastos
de viajes del departamento que, a su vez, es parte de la responsabilidad el presupuesto del departamento.
1.1 Importancia del análisis del trabajo
El análisis del trabajo nos proporciona la información necesaria para responder a las siguientes preguntas:
• ¿De dónde proviene el trabajo?

• ¿Qué maquinas o equipo debe utilizarse?
• ¿Qué conocimiento, capacidades habilidades y competencias debe poseer el o la responsable de
realizar el trabajo?
• ¿Qué grado de supervisión es necesario?
• ¿Bajo qué condiciones laborales debe realizar se el trabajo?
• ¿Con quienes se tiene que relacionar?
Dentro de los principios básicos del análisis del puesto de trabajo, es importante resaltar que el conocimiento
de cada uno de los puestos es fundamental para que los responsables de recursos humanos puedan trabajar
con eficacia y eficiencia
1.2 Método para recopilar información sobre los puestos de trabajo
Las organizaciones utilizan diferentes métodos para recopilar información sobre sus puestos de trabajo. Los
factores como: el costo y la complejidad de la tarea, influirán sobre la elección del método. A continuación,
se presentan cuatro herramientas.
• Entrevistas: El entrevistador elige, una muestra representativa de trabajadores afectados y obtiene

información mediante una entrevista estructurada que se presenta en el mism o orden a todos los
entrevistados, incluyen preguntas acerca del trabajo.
• Observación: Un individuo observa al trabajador afectado que realiza el trabajo y registra las
características esenciales de trabajo a partir de sus observaciones.
• Diarios: Se puede elegir a varios trabajadores que registren en un diario todas sus actividades
cotidianas, registrando la cantidad de tiempo que dedican a ellas. De aquí se pueden obtener las
características principales del trabajo.
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• Cuestionarios. El trabajador cumplimenta una serie de preguntas sobre las necesidades del trabajo
en cuanto a conocimientos capacidad y habilidad, obligaciones y responsabilidades. Cada pregunta
está asociada a una escala cuantitativa que mide la importancia del factor trabajo o su frecuencia.
1.3 Para qué sirve el análisis del puesto de trabajo
El análisis de trabajo mide el contenido en trabajo y la importancia relativa de las distintas obligaciones y
responsabilidades del mismo. El obtener esta información ayuda a la empresa a cumplir con las normativas y
a defender su actuación de situaciones legales por ofensa, discriminación laboral u otras.
Además, el análisis del puesto de trabajo permite demostrar las exigencias del trabajo con fines jurídicos en
las siguientes actividades de recursos humanos.
• Contratación: El análisis del trabajo ayuda al departamento de recursos humanos a, preseleccionar

un grupo de candidatos para ocupar un puesto de trabajo, a través de la descripción de las tareas en
los anuncios También ayuda a los que realizan la contratación a filtrar las solicitudes, porque les
dice, que tareas obligaciones y responsabilidades tiene cada puesto
• Selección: El análisis del trabajo se puede utilizar para determinar si un candidato a un determinado
puesto de trabajo debería pasar por un test o alguna otra prueba para obtener información sobre las
características más específicas de la persona que se relaciones con el puesto de trabajo
• Evaluación del rendimiento: El análisis del trabajo mejora los estándares de rendimiento utilizados
para juzgar el producto de los trabajadores con fines de promoción, recompensas disciplina o
despidos
• Formación y carrera profesional: El análisis del trabajo es un factor importante para determinar las
necesidades de formación. Al comparar el conocimiento, las cualidades y las habilidades que los
empleados aportan a un trabajo con los identificados mediante el análisis del trabajo.
Técnica de incidentes críticos: Se utiliza para desarrollar descripciones de comportamientos de trabajo.

Con esta técnica los supervisores y trabajadores crean incidentes de comportamientos en el desarrollo de un
trabajo. La técnica se compone de dos pasos:
• Creación de dimensiones. Los supervisores y trabajadores identifican las principales

dimensiones de un trabajo. Las dimensiones son características sencillas del rendimiento.
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• Creación de incidentes críticos: Esto se logra una vez que se han alcanzado un acuerdo sobre
cuáles son las dimensiones principales, los supervisores y trabajadores crean los incidentes críticos
del comportamiento que representan, para cada dimensión, un rendimiento alto, moderado o bajo.
Cuestionario de análisis de posiciones: es un cuestionario de análisis de los puestos de trabajo que contiene
194 elementos distintos. Utilizando una escala de cinco puntos, este instrumento intenta determinar el grado
en que cada uno de los distintos componentes, o elementos del trabajo están implicados a la hora de realizar
una determinada tarea.
Figura.1. Ejemplo de matriz de clasificación.
Matriz de una tarea sencilla
Escala de clasificación importancia de las características para realizar satisfactoriamente una tarea
1 2 3 4 5
Muy Baja Baja Media alta Muy alta
Características del trabajador

Capacidad para resolver problemas
Habilidad para seguir indicaciones
Razonamiento matemático
Tarea
Comprensión-escrita
Habilidad analítica
Comprensión-oral
Expresión-escrita
Precisión
Memoria
1. Revisa los plazos de producción

para determinar la secuencia
correcta
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2. Identificar los trabajos
problemáticos y emprender las
acciones correctivas
3. Determinar la necesidad de
trabajo y genera peticiones
específicas de trabajo
4. Mantiene el libro de registros y

realiza tareas asignadas
5. Negocia con los capataces para

determinar las fechas críticas en
situaciones de emergencia
6. Analiza la disponibilidad de
material y mantiene al día los
pedidos
7. Preparar los paquetes de tareas
8. Mantiene al día los archivos de

pedidos de clientes
9. Negocia con compras para

garantizar la disponibilidad de
materiales
10. si jala disponibilidad de

productos en función de los futuros
pedidos de los clientes
11. Determinar las fechas límites y

las comunicar cliente
12. Fijarla necesidad de materiales

dada las previsiones de
documentos
Fuente: adaptado de; Gómez-Mejías, Balkin, y Cardy (2001).
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Bloque 2. Descripción del puesto de trabajo.
Aspectos generales de la descripción del puesto de trabajo:
Según lo señalado por: Gómez-Mejías, Balkin, y Cardy (2001), la descripción del puesto de trabajo, plantea
que, es la información resumida de la recopilación que se realiza en el proceso de análisis. Es un documento
escrito que identifica, define y describe un trabajo a partir de sus obligaciones, responsabilidades,
condiciones laborales y especificaciones.
Existen dos tipos de descripciones del trabajo.
• Descripciones específicas del trabajo: Es un resumen detallado de las tareas, obligaciones

responsabilidades de un trabajo. Este tipo de descripción se asocia con las estrategias de flujo de
trabajo que destacan la eficiencia, el control y la planificación minuciosa del trabajo. Se ajusta mejor
a una estructura burocrática, con fronteras bien definidas que separan las distintas funciones y los
distintos niveles de dirección.
• Descripción general del puesto de trabajo: Se relaciona con las estrategias de flujo de trabajo que
destaca la innovación, la flexibilidad y una planificación amplia del trabajo , adecuándose mejor a
una estructura plana o sin fronteras, en la que los límites entre funciones y niveles de dirección están
difusos. En este tipo de descripción general del trabajo, sólo se documentan las obligaciones y
responsabilidades.
2.1 Elementos de una descripción del puesto de trabajo
Para: Gómez-Mejías, Balkin, y Cardy (2001), Es importante que las descripciones del puesto de trabajo,
documenten los aspectos más importantes del cargo. De lo contrario, las mujeres cualificadas, las min orías
y las personas con alguna minusvalía podrían quedar discriminadas involuntariamente al no satisfacer los
requisitos específicos para el cargo.
Por ejemplo: el requisito de tener un permiso de conducir en regla no debería ponerse en la descripción del
trabajo si este puede modificarse de forma que una persona con una minusvalía física pueda realizar el
trabajo sin tener el permiso de conducir. Estos elementos se dividen en cuatro puntos:
• Información de identificación. Esta primera parte de la descripción del trabajo identifica el cargo,
el lugar y la fuente de información del análisis del trabajo; quien ha escrito la descripción del cargo,
las fechas del análisis del trabajo y de la verificación de la descripción del trabajo; y si el trabajo
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está exento de la cláusula de horas extraordinarias. Para asegurarse de que la información de
identificación garantiza igualdad de oportunidades para el empleo. Los responsables de recursos
humanos deberán tener en cuenta lo siguiente:
Las descripciones del trabajo deben estar actualizadas de manera regular, es decir, que la fecha de
la descripción del cargo sea actual. Las descripciones de un trabajo con más de dos años tienen poca
credibilidad y pueden ofrecer información sesgada.
• Cerciorar que los cargos no hacen referencia a un determinado género. Por ejemplo:
representante de ventas en vez de vendedor
o Resumen del trabajo: es una breve descripción que resume las obligaciones y
responsabilidades y el lugar que ocupa en la estructura de la organización.
• Obligaciones y responsabilidades del cargo: estas explican que es lo que hay que hacer en el
trabajo, cómo se hace y porqué se hace. Cada descripción del trabajo suele mostrar una lista que
contiene de tres a cinco responsabilidades importantes. Cada definición de una responsabilidad se
inicia con un verbo de acción, por ejemplo: el cargo de supervisor, tiene cinco responsabilidades que
empiezan con los siguientes verbos de acción:
o Planifica,
o Supervisa
o Desarrolla,
o Mantiene
o Coordina.
Cada responsabilidad está asociada a una o más obligaciones del cargo que también empiezan con
los verbos de acción.
Por ejemplo: el cargo de supervisor tiene dos obligaciones asociadas con la responsabilidad de
planificar objetivos: primero controla el progreso hacia los objetivos y asigna y programa recursos.
La definición de las obligaciones y responsabilidades de un cargo es probablemente el apartado más
importante de una descripción de un trabajo porque influye sobre todos los demás apartados de la
descripción, por tanto, debe ser completa y precisa.
• Especificaciones del cargo y cualificaciones mínimas: Este apartado incluye una lista con las
características necesarias del trabajador, (conocimientos, cualidades y habilidades) para poder
realizar satisfactoriamente el trabajo. Estos conocimientos, cualidades y habilidades, representan
aquellas cosas que un empleado que ha dominado el cargo puede realizar.
A la hora de documentar los, (conocimientos, cualidades y habilidades) es importante hacer un listado
con sólo las características relacionadas con un rendimiento excelente en el trabajo . Es inadecuado
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hacer una lista en la cual, el que desempeña el cargo, él sabe hacer, no esté relacionado con el
cargo. Por ejemplo: un programador informático puede dominar ciertos lenguajes de programación
que no son necesarios para realizar el trabajo. Estos programas no deben incluirse en la descripción.
• Las cualificaciones mínimas son los estándares básicos que debe haber superado un candidato para
poder ocupar el cargo. Estas cualificaciones pueden utilizarse para descartar a candidatos durante
el proceso de selección y contratación: Los requisitos mínimos deben especificarse cuidadosamente
para evitar la discriminación entre los distintos candidatos. A continuación, se muestran, algunas
cuestiones que deben tenerse en consideración a la hora de documentar las cualificaciones mínimas.
• Solo deberá utilizarse como requisito mínimo la obtención de un título universitario si su posesión
está directamente relacionada con la posibilidad de desempeñar el cargo con éxito. Por ejemplo:
para una gran empresa de contabilidad puede ser necesario tener un licenciado universitario, pero
esto no tiene por qué ser así para ser supervisor de turnos de un establecimiento de comida rápida.
la misma lógica se aplica a los requisitos de todos los demás estándares de educación, incluyendo el
tener educación secundaria o superior.
• Las cualificaciones relativas a la experiencia laboral deberían especificarse cuida dosamente para que
no exista discriminación a las minorías o a las personas con minusvalías.
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Ejemplo de descripción detallada de un trabajo de supervisión de servicios de seguridad.
Ejemplo de descripción general del puesto de trabajo
Cargo: Supervisor
DIVISIÓN: Plásticos
DEPARTAMENTO: Producción
FUENTES (S): John Doe, S.Lee CATEGORÍA SALARIAL: exento

ANALISTA DEL TRABAJO: John Smith VERIFICADA POR: Bill Johnson
FECHA ANALIZADA: 12/26/00 FECHA REVISIÓN: 1/5/01
Resumen del trabajo

EL SUPERVISOR trabaja bajo la dirección del DIRECTOR; planifican festivos; supervisa el trabajo de los
empleados; desarrolla a los empleados a través de la comunicación y el entrenamiento; mantiene
registros precisos; coordina su trabajo con el de otros para lograr el uso óptimo de los recursos de la
• La planificación de las necesidades de personal
organización.
Obligaciones y responsabilidades del cargo

1. Planifica objetivos y asignar recursos para lograrlos; controla el progreso hacia los objetivos y
ajustar los planes según sea necesario para alcanzar los primeros; asigna y programa los recursos
para garantizar su disponibilidad en función de las distintas prioridades.
2. Supervisa el trabajo de los empleados; proporciona instrucciones y explicaciones claras a los
empleados cuando asigna las tareas; programa y asigna el trabajo entre los trabajadores para lograr
la máxima eficiencia; controla el rendimiento de los empleados con el fin de lograr los objetivos
asignados.
3. Desarrolla a los empleados a través de un entrenamiento para el trabajo y una retroalimentación
sobre el rendimiento; realiza evaluaciones del rendimiento con cada empleado de forma regular;
proporciona a los empleados elogios y reconocimiento cuando el rendimiento es excelente; corrige
con prontitud a los empleados cuando su rendimiento no alcanza el nivel esperado.
4. Mantiene registros precisos y documenta las actividades; procesa el papeleo a tiempo, prestando
estrecha atención a los detalles; documenta los aspectos importantes de sus decisiones y acciones.
5. Coordina su trabajo con el de otros para lograr el uso óptimo de los recursos de la organización;
mantiene buenas relaciones laborales con sus colegas en otras unidades de la organización;
representa a los integrantes de la unidad durante las reuniones de toda la empresa o división.
Requisitos del trabajo

1. Capacidad de aplicar principios y técnicas básicas de supervisión.
a. Conocimiento de los principios y técnicas de supervisión.
b. Capacidad de planificar y organizar las actividades de las más.
c. Capacidad de conseguir que se acepten sus ideas y capacidad para guiar a un grupo o individuo
a que realice una tarea.
d. Capacidad para modificar el estilo de liderazgo y el planteamiento de la dirección para alcanzar
el objetivo.
2. Capacidad para expresar ideas con claridad, tanto comunicación escrita como oral.
Cualificación mínima
Doce años de educación general o equivalente; un año de experiencia en supervisión.

o 18
Formación de supervisión de 45 horas para la experiencia en supervisión.
Fuente: adaptado de; Gómez-Mejías, Balkin, y Cardy (2001).
• Planificación de plantilla
Se entiende por plantilla el inventario cuantitativo y cualitativo de los puestos de trabajo necesarios en una
empresa para llevar adelante sus objetivos.
La planificación de plantillas, como subproceso de la planificación estratégica de recursos humanos, se

plantea cuando las necesidades de personal y los recursos disponibles para un determinado objetivo son
comparadas entre si y detectadas las desviaciones por puesto de trabajo.
La planificación de plantilla implica:
• Respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como referente principal el plan

estratégico elaborado.
• Analizar el contexto externo e interno, relevante para la planificación de recursos humanos.
• Estimar las necesidades o demandas de personal el diseño de las estrategias.
• Estimar las disponibilidades u ofertas de personal
• Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda,
con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas totalmente.
A continuación, se presenta el siguiente modelo de plantilla:
Análisis del
contenido
Realización de
estimaciones
Pronóstico de Pronóstico de
DEMANDA DEMANDA
Decisiones
colectivas de
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Fuente: diseño propio.
Modelo para la planificación de plantillas
Se exige la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificación de los recursos humanos,

en virtud de una mayor precisión en la estimación tanto de la demanda futura de personal como de los
recursos disponibles. A continuación, se presentan las diferencias entre el análisis interno del análisis
externo:
1. Análisis externo
El diagnóstico del entorno de la organización ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que
se toman y deberán tomarse decisiones de recursos humanos. Las cuestiones a considerar son varias:
Condiciones del mercado de trabajo: Aspectos más importantes a tener en cuenta para la planificación de
los recursos humanos.
• Grado de envejecimiento de la población activa
• Corrientes migratorias
• Participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral
• Nivel de desempleo
• Incorporación de la mujer al trabajo
• Nivel de formación
La incorporación de la mujer al mercado laboral originó serias exigencias a la gestión de los recursos humanos:
de un lado, se instauraron procesos que compatibilicen las posibilidades de carrera profesional con la vida
familiar, por otro, la eliminación de barreras aún presentes en el proceso de afectación de la equidad de
género.
La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral

sugerirá a la empresa sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Mientras persiste el desempleo
existen puestos vacantes por inadecuación a los perfiles deseados, ésta es la curiosa paradoja del mercado
laboral.
Es crucial que la organización identifique su mercado laboral relevante, el cual, vendrá marcado por la
naturaleza del negocio, el ámbito geográfico, y por la situación competitiva de la empresa, entre otros
múltiples factores.
Incidencia del Estado. La incidencia del estado deberá ser tenida en cuenta, como defensor de la clase
trabajadora a través de la legislación socio-laboral. El estado en general se preocupa de:
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• La variedad contractual en materia laboral,
• La regulación de sueldos y horarios de trabajo,
• Los reglamentos sobre horas extraordinarias,
• Las compensaciones por despidos y algunas otras, son de obligado estudio.
Contexto del sector. El grado de competitividad que existe en el entorno específico de la organización y su
probable evolución informará y alertará a cerca de las líneas a seguir en la planificación de recursos humanos.
Un giro brusco de la estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará indudablemente
al proceso en cuestión. Este concepto permite incluir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el poder
de atracción de las organizaciones con relación a los empleados potenciales.
Grado de innovación tecnológica. La petición de trabajo a futuro vendrá determinada, por el grado de
innovación tecnológica que presida el ambiente exterior, entre otros aspectos. Hay que tener en
consideración que los cambios tecnológicos inciden notablemente en los índices de productividad, así como
en la creación y supresión de puestos de trabajo.
Sistema de formación reglada. El estado del sistema de formación reglada existente, tiene sus repercusiones
en el futuro mercado laboral.
2. Análisis interno
Otros elementos que influyen en la planificación de la plantilla están situados en el propio seno de la
organización, siendo los principales:
Planificación estratégica de la empresa. El principal factor causal de la planificación de recursos humanos

habita en la alternativa estratégica escogida por la empresa para conseguir sus objetivos, la cual habrá sido
convenientemente desplegada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organización
(finanzas, marketing, producción, etc.).
Inversiones y sistema productivo. El estado del sistema productivo, así como las inversiones previstas ligadas
a él, son determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos cercano.
Indicadores específicos de la demanda de empleo en este ámbito son la productividad alcanzada (relación
inversa) y el número de rechazos (relación directa).
Contenido del trabajo. Se trata de prever los requisitos que garantice un eficaz desempeño, mediante la
realización de una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo.
Estructura y cultura organizativa. Se quiere determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una
organización a la consecución de sus objetivos. Su análisis exige cuestionar el número total de personas, sus
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valores, creencias y normas, su distribución por departamentos y su composición por categoría. Esta cuestión
es de necesario análisis a la luz de posibilidades de fusión o absorción.
Competencias y motivación de los recursos actuales. Estos dos conceptos tienen relación directamente
proporcional con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de
personal.
Rotación. Constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar los recursos
humanos. Por ello resultan necesarias las estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en el
horizonte temporal considerado en función de las diversas categorías profesionales. El análisis de la pirámide
de edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación previsi ble.
Absentismo laboral. Conviene hacer recogida de datos del absentismo laboral en la organización, a efectos
de proyección, desglosándolos en sus dos vertientes principales: ‘quiere, pero no puede” y “puede, pero no
quiere”, porque este es un factor determinante de las necesidades de personal.
Transferencias internas. Las promociones juegan una especial importancia, por constituir éstas una de las
modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de movimientos, además de dar lugar a impactos
psicosociales intensos (conflictos, estrés, etc.). Se parte con la elaboración de las estimaciones, una vez
analizado el ambiente. Para mayor comprensión conviene explicar algunas cuestiones generales de la
precisión de las estimaciones:
• Mas exactas serán las previsiones, cuanto más estable sea el entorno de la organización.
• La exactitud de las estimaciones se resiente, conforme se avanza del corto al medio y al largo plazo.
• Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de
precisión, pues los defectos de éstas podrán ser subsanados con decisiones a corto plazo sin originar
los costes propios de un mercado laboral rígido.
Para la elaboración de las estimaciones (métodos cualitativos y métodos cuantitativos), son varias las técnicas
que se pueden utilizar. Las elecciones de una u otra técnica dependerán de factores tales como las
características de la empresa, el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.
Como criterio de elección primario, se puede implantar que las organizaciones con entornos estables
antepondrán hacer uso de técnicas cuantitativas, mientras que aquéllas que afrontan entornos rápidamente
cambiantes priorizarán por la aproximación cualitativa.
Métodos cualitativos de previsión. Los métodos cualitativos de estimación o previsión están fundados en:
• La destreza, experiencia o intuición del responsable de realizar la previsión.
• La información obtenida y tratada al respecto.
22
En mayor o menor medida, esta jerarquía de estimaciones padece de cierto grado de subjetividad, principal
limitación que se les puede imputar.
No obstante, presentan como ventaja inicial sobre las técnicas cuantitativas, su flexibilidad, pues no están
sujetas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite añadir en ellas cualquier cuestión previsible
de acontecer en el futuro.
a) Estimaciones unipersonales
Como su propio nombre indica, son aquellas estimaciones que se realizan por una sola persona.
La previsión está sujeta al juicio del superior jerárquico quien, tras consultar con su equipo de ayudantes,
valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro.
Es propio de pequeñas y medianas empresas, la utilización de esta técnica de previsión. A medida que
aumenta la dimensión de la misma, existen mayor número de posibilidades de asistir a la descentralización
de este proceso, implicando en éste al cuadro directivo.
Este juicio suele estar presente siempre en el desarrollo de planificación de efectivos, ya sea como
suplemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión o de forma exclusiva.
La principal crítica que se expone está centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el
decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar la demanda de personal con las
expectativas de los empleados.
b) Estimaciones pluripersonales
Para suavizar la subjetividad aludida con anterioridad, es factible que en muchos casos las organizaciones
hayan preferido implantar técnicas cualitativas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en
detrimento de la decisión individual.
Técnica Delphi
Consiste en fusionar un grupo de técnicos sobre un tema determinado, en este caso, sobre las necesidades y
disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboración al respecto.
Posteriormente se envían los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales.
La información recibida es resumida y tratada con el propósito de comunicársela a los encuestados, por si
alguno de ellos decidiera cambiar de opinión, a la luz de los resúmenes recibidos. Este proceso se repite
hasta lograr cierto grado de consenso.
23
Técnicas de análisis de tendencia: se toma una serie histórica referida al nivel de empleo (plantilla) en los
últimos años, y en caso de aceptar la tendencia observada como válida, se procede a su extrapolación,
obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años.
Esta técnica se aplica bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categorías profesionales
existentes. Medida que proporciona más información para las decisiones orientadas a la búsqueda del
equilibrio entre necesidades y recursos.
Las desventajas de este método, es que no detalla las causas o factores que influyeron en las necesidades
del personal en el pasado, asumiendo que estos factores van a mantener su influencia constante en el futuro.
Técnicas. Análisis del puesto de trabajo.
El análisis del trabajo supone un estudio meticuloso que revela detalles importantes, concretamente
identifica tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado trabajo”.
Importancia del análisis del trabajo, ¿De dónde proviene el trabajo?,
¿Qué conocimiento, capacidades habilidades se requieren?, ¿Bajo qué condiciones laborales se debe realizar
se el trabajo?
Método para recopilar información sobre los puestos de trabajo, Entrevistas: El entrevistador elige, una
muestra representativa de trabajadores afectados y obtiene información mediante una entrevista
estructurada. Observación: Un individuo observa al trabajador afectado que realiza el trabajo y registra las
características esenciales de trabajo. Diarios: Se puede elegir a varios trabajadores que registren en un diario
todas sus actividades cotidianas. Cuestionarios: El trabajador cumplimenta una serie de preguntas sobre las
necesidades del trabajo en cuanto a conocimientos capacidad y habilidad, obligaciones y responsabilidades.
Técnica de análisis del trabajo. Análisis del inventario de la tarea, esta técnica se utiliza para definir los
conocimientos, cualidades y habilidades necesarias para realizar correctamente un trabajo. Técnica de
incidentes críticos: se utiliza para desarrollar descripciones de comportamientos de trabajo.
24
Bloque 3. Clima organizacional
3.1 Concepto y enfoques del clima organizacional

Teoría de las Relaciones Humanas.
• Surgió en los Estados Unidos en la década de los treinta, modelo Desarrollado por Elton Mayo en 1927,
en la Western Electric de Chicago, Esto a raíz del desarrollo de las ciencias de la conducta, en especial
de la psicología industrial.
• El énfasis de esta teoría está en las personas, sus necesidades, deseos, motivaciones y problemas; no
en las actividades ni en la estructura de la organización.
• Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfacción del trabajador.
• Nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo (métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente),
George Elton Mayo (1880-1949)
• Kurt Lewin en la década del treinta “atmósfera psicológica” (realidad empírica demostrable
experimentalmente)
• Estilos de liderazgo (Lewin, Lipitt y White, 1939): diferentes estilos de liderazgo (autoritario,
democrático y laissez faire) provocan distintos tipos de atmósfera sociales. El clima impacta sobre el
comportamiento individual.
Fuente: https://slideplayer.es/slide/4078694/
25
Enfoque de medidas múltiples
• El clima de la organización es atributo de la organización o ambiente de trabajo y por lo tanto, es

externo al individuo.
• Este conjunto de características pueden ser variables objetivas (ej., tamaño, niveles de autoridad,
relaciones formales entre personas, cantidad de normas y reglas, etc.)
• Desde esta perspectiva, el clima organizacional se define como: “un conjunto de características que
describen una organización y que distinguen una organización de otras, siendo relativamente durables en el
tiempo e influencian el comportamiento de las personas que forman la organización”
Enfoque perceptual
• Es la percepción de las variables organizacionales la que va influir en el comportamiento de los

trabajadores.
• La percepción es influenciada por la fuerza y significado de los estímulos y por una serie de
características motivacionales, cognitivas y de personalidad de las propias personas. Esto hace que
distorsionen en mayor o menor medida los estímulos que encuentran y perciben en el contexto
organizacional.
• Estos hechos llevan a la necesidad de considerar a “la organización percibida”. Por lo tanto, el
enfoque no se centra en la medición de variables objetivas más que en conocer cómo es percibida la
organización por sus miembros.
3.2 Definiciones del clima organizacional:
“Conjunto de percepciones compartidas por los miembros de la organización acerca del ambiente de trabajo,
las relaciones con los compañeros y las regulaciones formales del trabajo […] Cuenta con cierta permanencia
en el tiempo, afecta al comportamiento de los miembros de la organización y el compromiso e identificación
de los mismos para con ella” (Rodríguez, 2002)
26
https://slideplayer.es/slide/10397615/
Elementos para destacar
• Percepción de los miembros de la organización.
• Integra las características organizacionales y las características personales.
• El clima NO necesariamente refleja la realidad “tal cual es” de la organización.
• El clima se relaciona con la conducta de los individuos en la organización.
• El clima es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de dirección, políticas,
planes de gestión, sistemas de contratación, despidos, etc.
• El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral.
• Las características organizacionales son percibidas directa o indirectamente por las personas que
trabajen en ese medio y son significativas para ellos, descriptivamente, sin juicio (≠ Satisfacción Laboral)
• Pueden existir subclimas, por grupos de trabajo, niveles jerárquicos o atribución situacional, pero
que en su conjunto constituyen el clima de la organización.
27
• El clima es atributo propio de la organización y se diferencia de otras organizaciones cuyas
características o dimensiones pueden ser distintas.
3.3 Medidas del clima organizacional
En primer lugar, se plantea que la medición del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es
decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la organización. Así pues, consiste en establecer que
variables y contenidos deben medirse en el clima. Según los estudios realizados en el ámbito de la empresa,
a escala global y descriptiva, se han concretado una serie de méritos que los individuos persiguen y que
podemos resumirlos a continuación:
• Salud: Aspectos relacionados con las condiciones higiénicas, médicas y condiciones ambientales del
desempeño laboral.
• Equidad: valoración de sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas con la

discriminación sexual, roles profesionales, compensaciones económicas, promociones y ascensos,
etcétera
• Seguridad: hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el trabajo, etcétera
• Nivel de expresiones: Sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión, canales de

información adecuados.
• Calidad de actividades: Se refiere a los elementos que hacen que se califique la actividad laboral
tanto en su desarrollo como en su calidad. Aquí se incluyen indicadores como la autonomía, la
participación, los sistemas de motivación, las relaciones con la jefatura, las relaciones con los
compañeros, etcétera
• Niveles de formación: Nivel de programas de formación en la empresa.
• Prestigio: Hace referencia a la imagen de la organización, el grado de implicación e identificación.
En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas del clima,
aunque una gran mayoría de ellos se basan en cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la
percepción del individuo sobre la organización. Estos instrumentos representan inconvenientes, debido a que
suelen estudiar la percepción individual del clima y esta no puede ofrecer una información objetiva, precisa
28
y completa del ámbito laboral, lo que plantea que el sistema exija la necesidad de investigar la validez y
fiabilidad de esta percepción individual.
Wallace et al. (1975) exponen un método para seguir en una investigación sobre el clima, basada en tres
fases que podemos determinar de la siguiente forma:
• Validación del contenido. Consiste en fijar desde que conceptualización se define el clima para
encarecer las dimensiones y el diseño de operativización.
• Evaluación psicométrica: Poder establecer la validez y fiabilidad de las definiciones operativas
• Aplicación práctica: Se realiza la valoración del clima con el instrumento validado
En general, se comprueba que existen variadas dimensiones entre los distintos instrumentos de medida, pero
la mayoría de los autores se centran en las siguientes unidades de análisis; el individuo, la estructura, las
funciones y la estrategia y nuevas tecnologías. Así mismo, entre los componentes más estudiados se pueden
citar:
Estructura: Sistemas de establecimiento de objetivos y procedimientos
Autonomía: Opciones de decisión personal a la hora de actuar en el ámbito laboral.
Sistemas de remuneración: Métodos que se aplican para implementar estos sistemas.
Nivel de resolución de conflictos: Grado de coordinación y cooperación a la hora de afrontar problemas y

dificultades entre los equipos de trabajo y la dirección
Además de los cuestionarios, se plantea la opción de valorar las diversas dimensiones de este constructo a
través de observadores externos y a través de la elaboración de informes de la organización por parte de
personas significativas.
Está posibilidad de evaluación se puede realizar a partir de entrevistas y de diversas observaciones,

intentando determinar las variables más significativas del clima para las personas. Este método plantea sus
inconvenientes, pues recurrir a expertos exige una clara y precisa descripción de los aspectos más relevantes
de la organización. Otro dato es la falta de información a través de las percepciones de los miembros, lo cual
puede establecer una dificultad para determinar en qué medida el clima depende de las percepciones
experimentadas o está fundamentado en las valoraciones del observador. No obstante, se plantea que existe
una correspondencia significativa entre los observadores, el clima y las percepciones de los miembros.
29
Otra medida interesante del clima es la que se realiza a través de los grupos, como un conjunto de personas
organizadas para realizar un trabajo. Bajo esta visión, la teoría de los sistemas sociotécnicos promueve la
formación de los denominados grupos autónomos de trabajo que constituyen el empuje de la incurs ión y
utilización de los grupos en las organizaciones. Estos grupos en el ámbito del trabajo proporcionan una opción
para el cambio, pues permiten detectar de forma rápida las deficiencias y proponer soluciones. Asimismo,
favorecen la satisfacción de los individuos, facilitan el aprendizaje y la adquisición de las destrezas y
habilidades para el desempeño laboral, potencia en el comportamiento y la implicación en la tarea y con la
organización, logrando con todo esto poder ofrecer una mayor calidad de los servicios.
El estudio del clima a través de la valoración de los grupos permite ofrecer una visión relevante de la
organización, determinando la formación de los distintos subgrupos, su marco de influencia, la aparición y
determinación de líderes, los sistemas de comunicación y las relaciones interpersonales, es decir, permite
obtener un conjunto de información muy importante para el análisis y funcionamiento de la estructura de la
organización.
Fuente: https://es.slideshare.net/oscarivanvasquez/proceso-metodologico-de-medicin-de-clima-
organizacional
Variables del clima organizacional
30
• Ambiente físico (espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, máquinas,
etc.)
• Estructurales (tamaño organizacional, estructura formal, tipo de dirección, etc.)
• Ambiente social (compañerismo, conflictos entre personas o departamentos, comunicaciones, estilos

de liderazgo, etc.)
• Comportamiento organizacional (aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, productividad,

rotación, ausentismo, satisfacción laboral, stress, etc.)
• Según algunos autores, los estudios del clima laboral se han centrado más en identificar y medir las
dimensiones subyacentes al clima que en profundizar conceptualmente en su definición.
• Aunque muy parecidas entre ellas, existen varias propuestas de dimensiones y escalas para medir el
clima, las que han ido variando según:
➢ El tiempo (cambios en las ideas de organización y comportamiento humano)

➢ Las variables con las que se asocia (rendimiento, satisfacción, estrés, valores,
estatus, ética del trabajo, etc.)
➢ Los contextos laborales donde se ha pretendido medir (sanitario, educación, etc.)
• Algunas clasificaciones destacadas son:
→ Las 9 dimensiones de Litwin y Stringer
→ Las 10 dimensiones de Moos
→ Las 9 dimensiones de Justiniano
→ Las 11 dimensiones de Pritchard y Karasick
→ Etc.
31
Fuente: https://es.slideshare.net/kata_ag/clima-organizacional-presentacion-1-a
LITWIN, G.H. y STRINGER, R.A. (1968). Motivation and organizational climate. Harvard University Graduate
School of Business Administration, Boston: Press.
• Estructura: percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones
a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor.
• Responsabilidad: percepción acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo (tipo de supervisión que reciben).
• Recompensa: percepción sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho
(premio-castigo, incentivos, mejora).
• Desafío: percepción respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr
durante el desempeño de su labor (objetivos; competencia; etc.).
LITWIN, G.H. y STRINGER, R.A. (1968). Motivation and organizational climate. Harvard University Graduate
School of Business Administration, Boston: Press.
• Relaciones (Calidez): percepción de un ambiente de trabajo grato y de buenas

relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados (dentro y fuera
de la organización; grupos formales e informales).
• Cooperación (Ayuda): espíritu de ayuda de parte de directivos y otros empleados del
grupo (apoyo mutuo, vertical y horizontal).
32
• Estándares: cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se
han fijado para la productividad de la organización.
• Conflicto: jefes y colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que
los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen (rumor,
comunicación, etc.).
• Identidad: sentimiento de pertenencia a la organización, percepción de ser un
miembro valioso de un equipo de trabajo y la importancia atribuida a ello (compartir
objetivos personales y de la organización).
Work Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989):
• Instrumento compuesto por 90 ítems con respuesta dicotómica verdad/falso (α .69 a .86) • Dimensiones:
• Implicación. Esta dimensión mide hasta que punto los empleados se sienten
implicados en su trabajo.
• Cohesión. Esta dimensión se basa en las relaciones de amistad y apoyo en que viven
los trabajadores entre sí.
• Apoyo. Esta dimensión se refiere al apoyo y el estímulo que da la dirección a sus
empleados.
• Autonomía. Este factor se refiere al grado en que la organización anima a sus
trabajadores a ser autónomos y a tomar sus decisiones.
• Organización. Este elemento se refiere al punto en que el clima estimula la
planificación y la eficacia en el trabajo.
Work Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989)
• Presión. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los
empleados para que se lleve a cabo el trabajo.
• Claridad. Esta dimensión mide hasta que punto los reglamentos y las políticas se
explican claramente a los trabajadores.
• Control. Este factor se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar
la dirección para controlar a los empleados.
• Innovación. Este rasgo mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a
las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
33
• Comodidad. Esta dimensión hace referencia a los esfuerzos que realiza la dirección
para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados.
Work Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989)
Modelo de Clima se seguridad psicosocial en el Trabajo (Dollard & Bakker, 2010)
• El clima de seguridad psicosocial fue medido por una escala compuesta por 4 ítems (escala de acuerdo
de 5 puntos), inspirados en programas exitosos de prevención del estrés laboral, y apoyo y compromiso de la
dirección (1 factor con 65% varianza explicada; α=.81)
• Ítems:
1. La dirección demuestra su apoyo con la prevención del estrés a través de la participación y el

compromiso.
2. Se promueve la participación y consulta en materia de salud y seguridad ocupacional entre los

empleados, los sindicatos y los representantes de salud ocupacional y seguridad.
3. En la práctica, la prevención del estrés implica a todos niveles de la organización.
4. Mis contribuciones a la resolución de los problemas de salud y seguridad en la organización son

escuchadas.
Dollard, M., & Bakker, A.B. (2010). Psychosocial safety climate as a precursor to conducive work
environments, psychological health problems, and employee engagement. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 83, 579–599
Modelo de Clima de seguridad psicosocial en el Trabajo (Dollard & Bakker, 2010) • Modelo: Estudio
longitudinal (12 meses), en el que participaron 209-299 trabajadores de educación australianos de 18
escuelas.
34
• PSC predijo el cambio en distintos problemas de salud psicológicos (distrés y
agotamiento emocional) a través de su relación con las demandas individuales del
trabajo (presión de trabajo y demandas emocionales).
• PSC moderó la relación entre las demandas emocionales y el agotamiento emocional.
• PSC previó cambio en el compromiso de los empleados.
• El PSC es un componente clave en la teoría del estrés laboral.
Dollard, M., & Bakker, A.B. (2010). Psychosocial safety climate as a precursor to conducive work
environments, psychological health problems, and employee engagement. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 83, 579–599
Basado en el trabajo de Jones y James (1979) y otros autores (Kanter, 1977; Laschinger et al., 2004; Spreitzer,
1996), Migneault et al (2009) proponen que el clima laboral se compone de las siguientes dimensiones:
• Enriquecimiento del trabajo.
• Claridad de los roles.
• Apoyo de los colegas.
• Prácticas de empoderamiento de los trabajadores por parte de sus superiores.
• Prácticas de empoderamiento de los trabajadores por parte de la dirección.
• La disponibilidad de recursos.
A partir de las respuestas de 227 empleados sin responsabilidades de gestión, los resultados del estudio
muestran que el empoderamiento psicológico puede actuar como un mediador entre ciertos componentes
del clima laboral (enriquecimiento
del trabajo, claridad de roles y apoyo de colegas) y el “empowerment” potenciación del comportamiento de
los trabajadores.
Migneault, P., Rousseau, V., et Boudrias, J.-S. (2009). L’influence des composantes du climat de travail sur
l’habilitation des individus. Revue européenne de psychologie appliquée, 59, 239 –252.
University-level environment questionnaire (ULEQ. Dorman, 1999)
35
Aplicada en el ámbito universitario, está compuesta por 7 escalas con 6 ítems cada una (α = 84.4), que
agrupan siete factores:
• Libertad de cátedra (para el personal y los estudiantes)
• Interés por el aprendizaje del estudiante (adecuación de los procedimientos universitarios y enfoques
de enseñanza)
• Interés por la investigación y el estudio (importancia que la universidad atribuye a la investigación y

estudio de los docentes)
• Empowerment (implicación de los docentes en la toma de decisiones)
• Afiliación (ayuda, consejo y ánimo de sus colegas)
• Consenso en la misión (consenso del personal sobre los objetivos generales de la universidad)
• Presión laboral: (presencia en el ambiente)
Chiang, M., Nuñez, A., y Huerta, P. (2005). Efecto del clima organizacional en la autoeficacia de los docentes
de instituciones de educación superior. Horizontes Empresariales, 4(1), 61-74.
Escala de clima organizacional (ECO) de Fernandes (2008)
Está compuesta por 63 afirmaciones y cinco alternativas de respuesta (α = 84.4), que agrupan cinco factores:
• Apoyo del jefe y de la organización (soporte afectivo, estructural y operacional)
• Recompensa (diversas formas en las que la empresa premia la calidad, la productividad y el esfuerzo
de los trabajadores)
• Confort físico (ambiente físico y seguridad, proporcionada por la empresa)
• Control/presión (ejercido por la empresa o los supervisores sobre el comportamiento y desempeño

de los empleados)
• Cohesión entre colegas (unión, vínculos de colaboración entre compañeros de trabajo).
36
Fernandes, M.C. (2008). Clima organizacional. En M.M. Siqueira (Ed..). Medidas do Comportamiento
Organizacional. Herramientas de Diagnóstico e de Gestao. (pp. 28-38). Porto Alegre, Brasil: Bookman,
Artmed.
Según algunos autores (Gómez, 2004; Rodríguez, 1999) aunque no hay total acuerdo sobre las diferentes
dimensiones del clima, los cuestionarios utilizados suelen medir ciertas dimensiones comunes:
a) el nivel de autonomía individual que viven los actores dentro del sistema.
b) el grado de estructura y de obligaciones impuestas a los miembros de una organización por su puesto.
c) el tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a sus empleados.
d) la consideración, agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus superiores.
Formas de clima organizacional
Sistema I: Autoritario
• Se caracteriza por la desconfianza.
• Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una
línea altamente burocratizadas de conducto regular.
• Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados.
• El clima en este tipo de sistema organización es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
Sistema II: Paternalista
• Las decisiones también son adoptadas en la cumbre de la organización.
• También se centraliza el control, pero hay un mayor grado de delegación.
• Se caracteriza por relaciones paternalistas, con autoridades que concentran todo el poder, pero
conceden ciertas
• Facilidades. El clima se basa en relaciones de confianza condescendientes de arriba abajo y

dependencia de abajo arriba.
37
• Para los subordinados, el clima parece ser estable, estructurado y sus necesidades sociales parecen
estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas de juego establecidas en la cumbre.
Sistema III: Consultivo
• Existe mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones.
• Se mantiene un sistema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones
medios e inferiores.
• También el control es delegado a escalones inferiores.
• El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y niveles altos de responsabilidad.
Sistema IV: Participativo
• El proceso de toma de decisiones se encuentra distribuido en diferentes lugares de la organización.
• Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales (participación grupal)
• Clima de confianza, se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y
sus objetivos.
• Buenas relaciones entre la dirección y los trabajadores.
38
https://es.slideshare.net/DannySayago/clima-organizacional-37650643
3.4 Importancia de valorar el clima organizacional
Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización se considera importante el estudio del clima
laboral. Una política adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo, estriba en la importancia
de lograr las metas y fines planificados y en alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de satisfacción
laboral pertinente entre los miembros de la organización. Para este menester, es necesario crear una
estabilidad dentro del sistema que aporte métodos para obtener información sobre determinados aspectos
como:
• Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, valoración de los individuos
sobre las políticas de empresa.
• Nivel de conflictos que influyen negativamente en el proceso de desempeño laboral
• Desarrollo del sistema para plantear nuevos retos y prever posibles dificultades
Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a través de la valoración del
clima. Por consiguiente, un estudio de clima laboral tiene entre sus objetivos obtener información que nos
proporcione una perspectiva clara del mundo interno de la organización.
Una valoración del clima laboral nos permite:
• Obtener información sobre las reacciones, disposiciones y valoraciones de los miembros en relación
con las diversas variables que intervienen en una organización (supervisión, metodologías, estructura,
etcétera
• Poder disponer de información sobre las condiciones laborales
• Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema
• Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación
• Obtener una visión integradora de la organización
39
Así pues, la valoración del clima es vital para que la organización porque supone una gestión activa que
posibilita:
• Prevenir de planes ante los cambios y las dificultades

• Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo de la organización
• Determina procesos de resolución de problemas
• Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la satisfacción de las nec esidades y
expectativas
El estudio de clima laboral realizado de forma adecuada y participativa junto con el análisis de otros
marcadores de gestión satisfacción, eficacia, productividad, etcétera. Se estructura como una herramienta
importante para el desarrollo de la organización. No olvidemos los tres grandes signos que caracterizan el
estudio del clima laboral:
1. Implicación y participación de los miembros de la organización a través de las percepciones que llevan a
cabo los individuos
2. Recurso de solución de problemas. Con relación a las variaciones realizadas por los individuos, se pueden
estructurar mecanismos para que una vez detectadas las dificultades, se implementen las soluciones
pertinentes.
3. Integración en el proceso de dirección. Es necesario que los resultados de los estudios del clima laboral,
sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras jerárquicas de las organizaciones y poder tomar las
medidas oportunas para el mejor desarrollo.
En conclusión, el diagnóstico continuado del clima laboral supone unas claras ventajas que podemos resumir
en:
• Un sistema de recogida de información

• Una toma de conciencia de la organización con relación a los miembros
• Un vehículo para estructurar y facilitar la participación de los individuos
• Una estrategia adecuada que permita la integración de los miembros
40
41
Bloque 4. Selección de personal
La selección de personal es el proceso objetivo y planificado, mediante el cual la empresa se proporciona los
sujetos idóneos para ocupar los puestos de trabajo vacantes o de nueva creación.
La selección de personal es un aspecto crucial dentro de los recursos humanos, puesto que la diferencia entre
una planilla equilibrada y bien elegida con una planilla poco ajustada e inespecífica, puede ser la diferencia
entre una empresa competitiva y rentable con una empresa obsoleta y con pérdidas. Es precisamente esta
diferencia la que justifica el coste, generalmente elevado, en tiempo y dinero, la selección de personal. Sin
embargo, la selección no es la única forma de asegurarse una plantilla adecuada, así, de poco sirve elegir
bien al personal si una vez este está desarrollando su labor en la empresa no es atendido, cuidado y formado
adecuadamente. Por este mismo no siempre el fracaso de un empleado podrá ser atribuido, sin más, a un
problema de selección y requerirá un análisis más profundo conocer sus causas.
La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del
cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los
candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y descripción de cargos y la
segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean X la primera variable y Y la
segunda se deduce:
Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo.
Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo.
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo.
La selección como proceso de decisión
Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los
candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para
que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo
de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el
proceso de comparación, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y
recomendar a aquellos candidatos que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o
rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la
selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.
42
La selección de personal persigue los siguientes objetivos
a) Disminuye los errores de contratación de nuevo personal.
b) Dotar a la empresa de los mejores empleados.
¿Quién debe realizar la selección de personal?
La selección de personal debe ser una responsabilidad compartida entre el técnico de recursos humanos,
especializado en este proceso, y el responsable de la empresa o departamento al que se incorporará el nuevo
empleado. El técnico ha de conocer bien las particularidades de la empresa, así como la situación del
mercado laboral en el momento de realizar la selección. Todo ello exige una planificación encaminada a
optimizar los recursos de la empresa y de otro a no perjudicar la imagen de la misma en un proceso que por
necesidad será público. El responsable de la empresa o departamento deberá facilitar toda la información
necesaria para realizar el proceso y tomar la decisión final de contratación.
¿Cuánto dura un proceso selección?
El tiempo mínimo estimado para llevar a cabo un proceso de selección es de un mes, aunque esté puede
alargarse fácilmente por muchos motivos. Esto obliga a prever con tiempo las necesidades de la empresa,
para evitar procedimiento de urgencia, que suelen llevar frecuentemente a malos resultados.
https://es.slideshare.net/licantezana/reclutamiento-de-personal-21905687
4.1 Modelos de selección de personal
Los modelos de selección se basan en el estudio de las diferencias individuales. Las personas se distinguen
entre sí en muchos aspectos y estas diferencias pueden determinar distintos niveles de rendimiento laboral,
la selección deberá aprovechar su conocimiento de las variables individuales para encontrar aquellas que
puedan predecir el rendimiento en casos concretos. Para ello es necesario encontrar primero un criterio de
valoración del trabajador y medirlo en un grupo de empleados actuales o en un grupo de empleados nuevos.
Este criterio, que indica sí el trabajador está desempeñando bien o no su trabajo, se elige en base a la
experiencia. A continuación, deberá elegirse un predictor, una variable en la que se presume una elevada
relación con el criterio, pero que puede ser medida con mayor facilidad, incluso en cantidades que aún no
trabajan en la empresa. El paso siguiente es comprobar si hay una buena relación entre el criterio y el
predictor. Si esta relación existe el predictor podrá ser utilizado para realizar las elecciones futuras puesto
que permitirá avanzar que el criterio se dará en el candidato.
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http://gestiondepersonas2017.blogspot.com/2017/07/2-proceso-de-seleccion.html
1. Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay

sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta.
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2. Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por
proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza,
simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno
de ellos podrá ser aceptado.
Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas.
3. Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios

candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada
candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas:
el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a
concursar en los otros cargos vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación
de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo
disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.
Veamos lo expuesto a través de un ejemplo. Sí estamos seleccionando vendedores podríamos tomar como
criterio el número de visitas realizadas, el volumen de ventas o la satisfacción expresada por los clientes. El
predictor podría ser una medida de una variable de un test como la inteligencia verbal o un rasgo de
extraversión. Si comprobar amor mediante el cálculo de la correlación entre el criterio y el predictor elegido,
que ambas variables mantienen una elevada relación podríamos, a partir de este momento, efectuar la
selección en base a las puntuaciones alcanzadas por los aspirantes en la variable predictiva. Naturalmente
es posible considerar diversas variables a la vez, mediante el cálculo de correlaciones múltiples. No todos los
predictores tienen la misma efectividad y el mismo coste, por ello deberán elegirse aquellos que demuestran
una efectividad mayor con un coste más bajo.
Hay que tener en cuenta que con el tiempo el valor del predictor puede cambiar, así, un predictor efectivo
puede pasar a no ser efectivo eh, inversamente, uno no efectivo puede transformarse en efectivo, por ello
es necesario realizar controles periódicos de los predictores. Este modelo propone una solución empírica de
la cuestión que, como todas las soluciones empíricas, solo es válida para el entorno en que se han
desarrollado. Por ello, es evidente que no siempre será fácilmente aplicable en la práctica, este es el caso
de puestos que tengan un contenido nuevo que la empresa no posee hasta el momento de plantearse la
selección o bien aquellos que son poco numerosos o únicos. Por ello, en muchos casos se recurre a una
estrategia de tipo racional, qué podemos llamar de gestión de información. En este caso la persona
responsable del proceso de selección recoge información sobre el puesto y sobre las exigencias que se
consideran imprescindibles para desarrollarlo correctamente, esta información puede estar jerarquizada
según su importancia. A continuación, se recoge información acerca de los conocimientos y experiencia de
los candidatos interesados en el puesto. El proceso sigue mediante la comparación de la información
45
procedente de las dos fuentes para determinar en qué grado se ajustas las características de cada candidato
con las exigencias del puesto y determinar el candidato con el mayor grado de ajuste que por ello se convierte
en el más idóneo. Esta estrategia tiene como principal problema poder llegar a considerar como importantes
aspectos que realmente no lo sean.
Elección de las técnicas de selección
Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha
profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al ca so
o a la situación.
Existen cinco grupos bien definidos:
4.2 Fases del proceso
El proceso de selección tiene diferentes fases, bien definidas e interdependientes, que exponemos a
continuación:
Estudio de las necesidades de la empresa y de las exigencias del puesto.
La contratación de nuevo personal se inscribe dentro de un marco general de Planificación de la empresa y

ha de tomar en cuenta, tanto las necesidades actuales y futuras de la misma, como el tipo de trabajo a llevar
46
a cabo por los nuevos empleados. Un buen punto de partida para iniciar la recogida de información necesaria
en todo proceso de selección, pueden ser los estudios sobre análisis de puestos de trabajo que toda empresa
moderna a detener. Una vez decidida la contratación se tomará en cuenta el impacto que esta pueda tener
sobre las previsiones de salarios y se pondrá en marcha el proceso con la confección de un profesiograma,
documento que contiene las cualidades personales, conocimientos y experiencias necesarios para ocupar el
puesto con garantías de éxito.
Reclutamiento. Esta fase consiste en un conjunto de actividades encaminadas a contactar con suficientes
candidatos cualificados y que estén interesados en el puesto que se ofrece, de entre los cuales elegir la
persona que será admitida en la empresa, tras el proceso de selección. Esta es, pues, una fase crucial de la
selección, puesto que, si no encontramos suficientes candidatos, el proceso de selección no podrá llevarse a
cabo o si captamos candidatos poco idóneos, el proceso de selección o fracasará. Se estima que debería
disponerse de entre 12 y 15 candidatos como mínimo, que reunirán las condiciones básicas, para realizar un
proceso de selección que pudiera culminar con la contratación de una persona adecuada. De nada sirve tener
muchos candidatos si estos no se ajustan a las exigencias del puesto, aspecto que deberemos de terminar en
el paso siguiente.
Tradicionalmente se distinguen dos tipos de reclutamiento:
Reclutamiento interno. En este caso las personas que optan a un puesto de trabajo pertenecen a la plantilla
de la empresa. Este proceder tiene algunas ventajas que la empresa puede aprovechar
a) La persona que será considerada se conoce previamente, lo que aumenta la fiabilidad de las
decisiones que se puedan tomar
b) Requiere menos esfuerzo la localización del candidato y es más difícil que esté no esté interesado
en el puesto que se le ofrece
c) El empleado ya conoce la empresa y no tendrá que realizar un esfuerzo de adaptación, pudiendo

aplicar este conocimiento en la potenciación de su labor en el nuevo puesto.
d) Aumenta la motivación de los trabajadores al considerar estos que, ante las nuevas posibilidades
que surgen en la empresa, se tiene en cuenta a las personas que ya trabajan en ella.
e) Contribuye a flexibilizar la plantilla, dado que una misma persona conoce diversos puestos en la
empresa y en situaciones de emergencia podrá desempeñar otros trabajos.
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f) Facilita mucho cubrir puestos de las categorías más bajas de la empresa, donde hay más personal
Este tipo de reclutamiento tiene también algunos inconvenientes, como son la menor disponibilidad de este
tipo de candidatos, a menos que la empresa sea muy grande, y el hecho de que mover a una persona a otro
puesto, por promoción o rotación, obligará a realizar un nuevo proceso de selección para cubrir la vacante
que deja dicha persona.
Reclutamiento externo. Este tipo de reclutamiento carta a los candidatos, mediante diversos fuentes, entre
toda la población activa. Dicha fuente son muy diversas, entre las que consideraremos:
1. Solicitud directa. Las empresas suelen recibir currículums que envían las personas que buscan trabajo por
iniciativa propia. Las principales ventajas de esta fuente son que se trata de una fuente económica y que
proporciona personas con iniciativa. Entre los inconvenientes podemos citar su irregularidad, el rápido
envejecimiento de la información que proporcionan los candidatos y el esfuerzo que exige la clasificación y
gestión de la información, si queremos obtener provecho de ella.
2. agencias oficiales de colocación como INEM y servicios equivalentes de las comunidades autónomas. Se
trata de una fuente económica, cuyos principales inconvenientes son una respuesta más bien lenta, que
considera solo a personas desocupadas y que incluye un mayor volumen de personas no especializadas.
3. Centro de formación. Escuelas profesionales y universidades. En la actualidad todas ellas disponen de bolsa
de trabajo y a través de las que vehiculan las peticiones de empresas interesadas en acoger a sus titulados
para prácticas, becas o cualquier otro tipo de trabajo. Es una fuente económica que sin embargo aporta solo
personas jóvenes sin experiencia.
4. Asociaciones culturales, recreativas y profesionales. Se centra en algunos campos concretos de actividad

en los que existe este tipo de organizaciones.
5. Empresas de la competencia. La incorporación de personas del sector, que conocen bien el trabajo que
desempeñarán en la nueva empresa, parece ofrecer elevadas garantías de éxito. Sin embargo, los candidatos
no siempre están dispuestos a cambiar, sobre todo si su empresa actual les trata bien y si la empresa de
destino no es más prestigiosa que la propia. En cualquier caso, es una fuente que suele encarecer el coste
salarial de los candidatos.
6. Organización propia. Recomendaciones de los empleados o clientes. Las personas que trabajan en la
empresa, los proveedores y clientes, conocen a su vez personas que podrían ocupar puestos en la organización
y que serán candidatos que seguramente se adaptarán pronto por pertenecer al mism o entorno que el resto
de trabajadores de la organización.
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7. empresas especializadas. Consultores de organización y selección. Es un sistema más caro, que evita el
trabajo y la preocupación de la empresa para encontrar al sujeto idóneo, pero pone el proceso en manos de
personas que generalmente desconocen la empresa. Las principales ventajas son qué estás empresas conocen
más gentes de otros procesos y que la empresa cliente puede conservar el anonimato, si así lo desea o por
cualquier motivo lo cree oportuno. Entre los inconvenientes está en el hecho de que son caras, a veces con
costes injustificables, que no dedican un esfuerzo suficiente a conocer la empresa cliente y que solo se llega
a conocer a los candidatos finales, lo que hace imposible valorar si se ha perdido, durante el proceso, un
candidato que hubiera sido interesante.
8. Prensa escrita. Periódicos y revistas especializadas. Las ventajas son que tiene un coste conocido y su
difusión es muy amplia punto los inconvenientes son su precio, generalmente elevado, el aporte de muchos
candidatos poco interesantes y el tiempo. Aunque el anuncio en prensa es seguramente en la actualidad el
sistema de reclutamiento más utilizado, en un futuro no lejano veremos cómo disminuye absorbido por las
nuevas tecnologías. Además, hemos de señalar que existe un sentimiento generalizado en cuanto a la baja
calidad de los candidatos que proporciona este sistema.
9. Empresas de trabajo temporal. Son empresas que proporcionan de inmediato personas para realizar
trabajos de cualificación baja o media, que si son efectivas, pueden ser contratadas directamente. En estos
casos, el nivel de compromiso del empresario es bajo y este sistema se utiliza mucho para hacer frente a
puntas de trabajo, que no se traducirán en puestos permanentes en la empresa. En el caso de que exista una
necesidad permanente, no es aconsejable tener un puesto ocupado sucesivamente por muchas personas
distintas, cuando puede suceder con empleados temporales, que tienen una elevada rotación, ya sea po rque
encuentran otra situación mejor para ellos, lo qué es fácil si son personas válidas, ya sea porque es más
sencillo sustituir los que formarlos, si no realizan bien su trabajo.
10. Teletexto en internet. Seguramente serán los más utilizados en el futuro, puesto que acreditan que el
candidato utiliza las nuevas tecnologías, son procedimientos económicos, de gran rapidez de gestión y
difusión cada vez más amplia.
Preselección de candidatos. Normalmente la fase de reclutamiento proporciona la documentación necesaria

para realizar correctamente esta etapa a través del currículum vitae de los candidatos o de las fichas de
datos personales, que estos rellenaran previamente a una entrevista. A partir de esta etapa se tomarán en
cuenta únicamente aquellos candidatos que, a la luz de los datos de que disponemos, cumplen con los
requisitos del puesto y pueden ser interesantes para la empresa. Esto ahorrará costes y hará el proceso más
dinámico
Aplicación de técnicas de selección. Este, se desarrolla, de forma amplia, en el apartado siguiente.
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Toma de decisiones. Una vez reunida toda la información, clasificada y evaluada, deberá, en base a la
misma, tomarse las decisiones encaminadas a incorporar la persona que se ajuste más a las exigencias del
puesto. Es bueno realizar informes por escrito de resultado de las entrevistas y pruebas psicológicas
realizadas, que justifiquen las decisiones que se toman. Esto predispone a trabajar con seriedad y rigor, evita
problemas futuros y facilita tomar la decisión final más correcta
Seguimiento. La evaluación del proceso y de sus resultados, una vez finalizado, es la única forma de saber
si el propio proceso se está realizando de una forma correcta o si requiere cambios o existen errores coma
que deben ser subsanados. El seguimiento se realizará de inmediato, en torno al momento de incorporación
del candidato al nuevo puesto coma y de una forma periódica 6 meses y un año después de la incorporación,
como mínimo. Sí el candidato no ha alcanzado los resultados previstos, deberá establecerse las causas y
averiguar qué aspectos no fueron considerados en el momento de la selección para poder modificar el proceso
de forma que permita evitar estos problemas en el futuro.
Sistemas y técnicas de selección de personal
Entre las técnicas de selección, podemos considerar las entrevistas y las pruebas, sean estas de tipo
psicológico o de conocimientos profesionales.
Entrevistas. La entrevista es una de las técnicas que goza de más prestigio dentro de la selección de perso nal.
Curiosamente es difícil separar la de una apreciación global y subjetiva que en algunas ocasiones puede
favorecer la discriminación de los candidatos. Hay muchos libros monográficos sobre entrevistas (Fear, 1979,
Goodale, 1982; Guittett 1983, Anderson 1993) en los que el lector podrá profundizar su conocimiento en
este tema, encontrando indicaciones prácticas acerca de la forma de realizar preguntas y valorar respuestas.
También acerca de las actitudes a adoptar frente al candidato, problemas que se plantean en la valoración
de datos procedentes de entrevistas y forma como pueden elaborarse los informes correspondientes.
La entrevista puede definirse como un contacto verbal entre dos personas, como una finalidad determinada.
Dicha finalidad, en selección de personal, es el intercambio de información laboral. La entrevista puede ser
abierta o cerrada. En el primer caso las preguntas que realiza el entrevistador son amplias y se da libertad
al entrevistado para que exponga su respuesta de la forma que crea oportuno. Este tipo de entrevistas
requieren menor preparación previa, pero suele ser más larga de su realización es más difícil sistematizar la
información obtenida y en ella pueden tratarse fácilmente temas que el entrevistador no había previsto de
antemano, como interesantes.
La entrevista cerrada consta de muchas preguntas puntuales a las que él entrevistado debe responder de
forma concreta, sin extenderse, a veces con una fase o una simple palabra. Su preparación es más laboriosa,
50
pero puede ser más breve y focalizada en la información que se quiere recoger. En este caso es más fácil
sistematizar los resultados, pero fácilmente se tratarán temas que no haya previsto de antemano el
entrevistador, aunque estos sean importantes para el puesto que estemos considerando.
Naturalmente, entre estos dos tipos de entrevista, caben otros tipos mixtos, con cualquier combinación de
preguntas abiertas y cerradas. Es habitual, por ejemplo, que en las entrevistas abiertas, el buen entrevistador
intenté completar la información obtenida, con preguntas puntuales, semejantes a las de las entrevistas
cerradas, sobre datos que el entrevistado no facilita espontáneamente quizá porque no lo cree pertinente o
porque no desea hacerlo.
Fuente: https://1519ecci.wordpress.com/liderazgo/seleccion-de-personal/
4.3 Fases de la entrevista
Preparación. En esta fase, previa al contacto personal, el entrevistador revisa la documentación del
candidato y hace un esquema de los aspectos más importantes a indagar durante la entrevista.
• Los objetivos específicos de la entrevista
• El método para alcanzar el objetivo de la entrevista
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• La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado. En la entrevista de
selección es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo
que se va a proveer y de las características esenciales que debe tener el candidato. Esta información
es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación
de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante
Ambiente
• El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos:
• Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.
• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
52
TEMA 2
Principios Económicos Básicos de Utilidad Práctica Para La

Psicología de las Organizaciones.
• Aun antes de iniciar la conversación la entrevista puede presentar trastornos: una sala de espera
inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son los aspectos que
deben evitarse.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan:
• La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos ruidos.
• En ella sólo deben estar el entrevistado y el entrevistador.
• Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de
esperar de pie. Deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo, relacionados con
la firma.
• Toda entrevista tiene un propósito que debe ser determinado con anticipación.
• El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato ayudará mucho
en la entrevista.
Continuo de la entrevista
Inicio. El entrevistador recibe al candidato, se presenta y se interesa por él. Es una fase neutra, de corta
duración, encaminada a reducir la posible tensión y fomentar la confianza mutua. Si el candidato se siente
bien con el entrevistador y permite un ambiente amigable en la entrevista, podrá ser más colaborador y
aportar a mayor información.
Cuerpo de la entrevista. Es la fase central del proceso, en la que el entrevistador deberá realizar las
preguntas y recoger toda la información que pueda ser útil para la valoración del candidato. Esta fase deberá
tener una duración mínima, seguramente no inferior a media hora, que haga sentir al candidato que se le
dedica la atención que merece y que permita recoger toda la información necesaria de forma cuidadosa,
detallada y exacta.
Es una etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la información que ambos componentes,
entrevistado y entrevistador, desean. Una entrevista implica dos personas que inician un proceso
de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador
envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el
53
TEMA 2

comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y

sucesivamente. Además, como el entrevistador obtiene la información que desea, debe
proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones.
A medida que lee la solicitud de empleo, hace preguntas al candidato y hace anotaciones en el
formulario. La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas – respuestas -
preguntas, es decir, cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista.
La entrevista dirigida es muy criticada por algunos porque afirman que restringe y limita bastante
el margen de actuación del entrevistador, en tanto que la entrevista libre es criticada porque su
coherencia es relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos
que si estuviesen en una lista de verificación.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la Empresa y de la vacante

existente.
Cierre. De nuevo se trata de una fase corta, de despedida, en la que se dará opción al candidato a que pueda
preguntar sobre el trabajo y se le explicará brevemente cómo se llevará a cabo el proceso de selección.
Valoración. Una vez finalizada la entrevista, el técnico deberá tomarse tiempo para anotar sus observaciones
y hacer la valoración correspondiente. Es mejor hacerlo en este momento, antes de que los datos importantes
puedan ser confundidos con los procedentes de otros candidatos o se pueden olvidar detalles de interés.
Pruebas. En este apartado consideraremos tanto los test psicológicos como las pruebas de
conocimientos profesionales.
Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la
práctica o ejercicio.
1° Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:
54
TEMA 2

Orales: preguntas y respuestas verbales
Escritas: preguntas y respuestas escritas
De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía o la fabricación de alguna pieza.
2° En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser:
Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales.
Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo de referencia.
3° En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando se realizan por escrito,
pueden clasificarse en:
Tradicionales: abarcan pocos ítems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y
exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la
subjetividad de la clasificación.
Test psicológico
Es un procedimiento estándar, que permite obtener una muestra de conducta del sujeto, muestra que puede
comportarse con un grupo normativo para conocer o situar la respuesta de dicho sujeto dentro del grupo o
para efectuar predicciones de su comportamiento futuro. Consta de un material de estímulo, más o menos
estructurado, instrucciones de aplicación y claves o directrices de valoración
Un buen te psicológico tiene más exigencias en cuanto a fiabilidad, validez y tipificación. La fiabilidad se
refiere aquí el test mira bien lo que está midiendo. La validez exige que el test mira únicamente lo que
pretende medir y no otras cosas. Finalmente, la tipificación se refiere a la necesidad de que esté
estandarizado sobre una muestra representativa de la población en qué se utiliza.
La puntuación es en la que se expresan los resultados de un test son de diferentes tipos. Directivas y
convertidas. Las primeras representan la cualificación inicial de los resultados del test, son arbitrarias y dicen
muy poco del significado de este resultado. Las puntuaciones convertidas, que se extraen del proceso de
estandarización, situar el resultado en relación a los datos estadísticos de una muestra representativa de
55
TEMA 2

sujetos. Las puntuaciones convertidas más utilizadas en psicología son los centiles, qué son una puntuación
de orden que representa el lugar en que se sitúa el sujeto en comparación de un grupo representativo de 100
sujetos de su mismo nivel. Otro tipo de puntuaciones son las típicas que indican la distancia que hay, para la
variable considerada, entre la puntuación que obtiene el sujeto y la media de su grupo, en unidades de
desviación típica de esta misma variable. El conocido cociente intelectual se ha propuesto por el psicólogo
alemán Stern como una razón entre edad mental y edad cronológica, multiplicada por 100 se calcula
actualmente como una puntuación típica, mediante la siguiente fórmula
T=50 + 15(Xi- M)
50
4.4 Ética y selección
Las pruebas psicológicas deben ser elegidas, administradas y valoradas por personal con formación
universitaria en psicología y específicamente en psicometría, para evitar un uso abusivo o discriminatorio en
las mismas. Las asociaciones de psicólogos, en todo el mundo, reconocen derecho que los sujetos que se
someten a las pruebas, que el profesional debe respetar punto estos derechos hacen referencia
principalmente a una evaluación no discriminatoria, es decir, que la prueba no tendrás sesgos que favorezca n
a un colectivo determinado, la confidencialidad de los resultados, o lo que es lo mismo, que los resultados
no serán difundidos a personas ajenas a las decisiones sobre el personal y que se usarán solo para finalidades
de trabajo, si nos movemos en un entorno empresarial, es decir, asignar al candidato al puesto donde pueda
rendir más. Finalmente se reconoce el derecho de que el candidato este informado sobre los resultados de
las pruebas y del uso que se dan a estos resultados. El uso de determinadas pruebas para la selección de
personal ha sido motivo de conflicto en algunos procesos, sobre todo aquellos convocados por instituciones
gubernamentales, en los que exige una máxima transparencia. El contenido de preguntas, valorado como
demasiado íntimo o personal ha servido a algunas candidatos para mantener reclamaciones en procesos en
los que habían sido rechazados, haciendo difícil encontrar el equilibrio entre las necesidades de realizar
preguntas significativas y la de respetar la intimidad de las personas. Desde nuestro punto de vista, el
profesional a de poder realizar preguntas, aparentemente no relacionadas con el tema laboral, sobre todo
en la selección de candidatos para puestos de especial responsabilidad, pensemos en los casos de personas
de seguridad, que ha de portar armas de fuego.
56
TEMA 2

Las pruebas de conocimientos profesionales están mucho más próximas a las exigencias del puesto y por ello
se consideran idóneas para tomar decisiones, tal es el caso de una prueba de conocimiento de idiomas para
una secretaria, o de contabilidad para un contable. Sin embargo, son muy distintas a las pruebas mencionadas
hasta ahora, porque se centran en medir, de forma directa, el desempeño en el trabajo y porque
habitualmente no están estandarizadas o probadas en amplios grupos de población. En . En general, se
considera que la medida a través de una muestra de trabajo es más relevante para el desempeño del mismo,
que la medida de una variable predictiva. Esto es cierto ante trabajos concretos, sin embargo, es más difícil
en trabajos más complejos. Otra ventaja es la validez aparente, efectivamente, el sujeto ve más relación
entre la prueba que realiza y el trabajo que solicita, con lo que está más dispuesto a colaborar y es más
difícil que la prueba de este tipo produzca reclamaciones una vez se comuniquen los resultados de la
selección. Por otra parte, al no haber referencia a variables psicológicas, difícilmente puede considerarse
una invasión de la intimidad.
El procedimiento de la elaboración de una prueba profesional consiste en elegir tareas fundamentales para
el desempeño del trabajo, estas tareas deben ser presentadas a varios objetos para observar su ejecución y
elegir una forma de puntuación y elaboración de resultados. Tras la implantación de la prueba debe
comprobarse que los resultados de la misma se relacionan bien con el desempeño que posteriormente tienen
los aspirantes admitidos.
4.5 Aportes psicosociales del proceso de selección
El proceso de selección, tal como se ha expuesto anteriormente, pretende ser el sistema más práctico, justo
y económico para incorporar trabajadores a la empresa, que ha de tomar en cuenta la igualdad de
oportunidades para todos y el derecho que tiene la empresa a proporcionarse candidatos eficaces en su labor,
que la convierten en una organización competitiva que pueda perdurar en el tiempo.
Para asegurar la igualdad de oportunidades, el proceso de selección no ha de tener vicios o sesgos que
favorezcan a unas personas sobre otras, me ha de dificultar el acceso de algunas personas determinadas o
colectivos concretos.
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TEMA 2

5. La formación en la empresa
Introducción
La formación, insistimos, es el elemento estratégico en la gestión integrada de los recursos humanos. Esto
quiere decir que todo puede dirigirse solo a unos pocos. Las organizaciones necesitan contar con todo su
capital humano. No cabe duda de que la inversión será más productiva en unos casos y en otros, pero sería
un error abandonar la capacitación de los menos productivos porque aún da ría el riesgo de la falta de
contribución de algunos puntos la formación se dirige a los colectivos que se detallan a continuación.
A los propios empleados
• Para ayudarles a mejorar la realización de su trabajo habitual

• Para instruir en el trabajo que van a realizar a los recién incorporados (o en proceso de selección)
• Para promocionales o trasladarles de puesto que requieren nuevos conocimientos y habilidades
• Para prepararlos a nuevas actividades outplacement al abandonar la organización
A los mandos directivos
• Para ayudarles a asumir su rol de dirección de un equipo de trabajo

• Para sensibilizar les a los fenómenos psicosociales que implican liderar y motivar a otras personas
• Para que se responsabilicen de su función directiva en la toma de decisiones y solución de problemas
A los clientes
• Para que sepan utilizar el producto maquinaria, herramientas, etcétera y no provoquen averías o
accidentes
• Para que conozcan sus derechos como consumidores, lo que refuerza la confianza y fideliza a la
clientela
58
TEMA 2

A los proveedores
• Sobre especificaciones concretas que se requieren.

• Sobre procedimientos administrativos fechas, pagos, impresos, etcétera
La formación empresarial tiene que actualizar y reciclar, por tanto, es permanente. todos los procesos
aceptan posibilidades de mejora.
La función de formación es un elemento más de la gestión laboral, lo normal es que se realice en horas
laborables y se dirija a todos los implicados.
-Debe planificarse y coordinarse para cuidar su efectividad

-Puede realizarse en el propio puesto de trabajo o en aulas acondicionadas, fuera o dentro de la empresa.
" La formación se define como una metodología sistemática y planificada, destinada a mejorar competencias
técnicas y profesionales de las personas en sus puestos de trabajo, a enriquecer sus conocimientos a
desarrollar sus actitudes a la mejora de sus capacidades y a enseñar es aprender" (Solé y Mirabet 1997)
La formación en la empresa actualiza permanentemente los conocimientos de sus profesionales para quien
los transfieras con habilidad a su desempeño laboral, siendo capaces de asumir los cambios y proponer las
innovaciones que logren la competitividad de la organización y el desarrollo de las personas.
5.1 Características de la formación de la empresa
Algunos elementos distinguen la formación de la empresa de Otras actividades pedagógicas o empresariales
59
TEMA 2

Se dirige a adultos
Sus ocupaciones laborales, familiares, sociales, les dejan poco tiempo disponible para escolarizarse de nuevo.
Sus motivaciones e intereses les hacen valorar más la experiencia enriquecida que las ideas que otros
proponen. No se consideran a sí mismos en periodo de “preparación” sino de “realización".
En contexto laboral
La formación la coste a la empresa y se realiza, normalmente, en horas de trabajo. El empleado participa
porque se lo proponen o lo ha solicitado con una justificación, será bueno para mejorar el desempeño laboral.
La persona se relaciona con la empresa por un pacto, su contrato laboral. Por tanto, la formación se aceptará
mejor o peor según sea el contrato psicológico con el que la persona interpreta su contrato social con la
empresa.
Para que aprendan

Si no pudieran hacer su trabajo, no estarían contratados. Ya poseen la preparación académica y la experiencia
profesional necesaria. Sin embargo, tienen que aprender:
• Las novedades, los cambios, no sólo para aceptarlos, sino también para no ponerlos.
• Cómo lo hacen y cómo lo podrían hacer, prepararse en el camino para comprobar, reflexionar,
observar, idear y planear nuevas posibilidades de experimentar para seguir experienciando y, por
tanto, aprendiendo
• Las habilidades sociales comunicación, trabajo en equipo, etcétera que facilitan su contacto con
otras personas en el complejo mundo de la organización compañeros, jefes, cliente, usuario, etcétera
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TEMA 2

https://www.monografias.com/trabajos102/formacion-profesion/formacion-profesion.shtml
A realizar su desempeño profesional
El conocer no es la finalidad, sino lo que consigue hacer con estos conocimientos. El saber no es el fin sino el
medio, conocer es el requisito previo para luego ir entrenando la habilidad que les permitirá realizar las
tareas con más efectividad.
Por ejemplo, para conducir un automóvil se requiere conocer el código de circulación y los mandos del tablero
de abordo, pero la acción de conducir de un lugar a otro solo se consigue con el entrenamiento, única manera
de alcanzar la habilidad que lleva al éxito en la acción l(a conducta que ejecuta la tarea).
Con mejora continua
Se parte de la creencia de que todo es transformable, si re enfocamos nuestra manera de hacer las cosas,
podemos inventar otras formas de trabajar que mejoren los procesos y los resulta dos. Estar convencidos de
que todos los procesos son mejorables y que nuestra conducta puede cambiarse no significa criticar a cómo
61
TEMA 2

lo hacemos. No se considera la conducta actual como errónea, sino como una opción que puede enriquecerse
con otras alternativas conductuales que inciden más eficazmente en los procesos organizativos o creen
mejores condiciones de trabajo.
Las características comentadas son básicas, porque determinan los medios y técnicas con las que se diseñaran
las acciones formativas, responden a los intereses de los interlocutores sociales sindicatos, empresarios,
trabajadores que disponen de las posibilidades de financiación y garantizan su rentabilidad al responder a
criterios de utilidad y calidad.
Características de la formación de la empresa

• Se dirige a adultos
• Que trabajan
• Para que aprendan
• A realizar su desempeño
• Con mejora continua
5.2 Planificación de la formación
Sí la formación responde a un enfoque estratégico en la gestión de recursos humanos, debes estar integrada
a otros elementos, selección, evaluación del desempeño, carreras profesionales, etcétera.
Si tiene en cuenta a las personas y a la organización, sus posibilidades de aprendizaje y sus perspectivas de
futuro, tendrá que responder a las necesidades que se detectan, las expectativas que genere y el impacto
organizacional que provoque.
Por eso una acción de formación no es un hecho aislado, sino la influencia de diversos elementos complejos
de la organización de las personas, de los interlocutores sociales, de los clientes, de la tecnología, del
mercado, etcétera. Que aglutinan hasta dar forma y contenidos a una jornada de trabajo que sirven para
capacitar a las personas ( hacer que puedan elevar su nivel de competencia profesional.
62
TEMA 2

Planificar es el proceso de identificar los recursos disponibles, propios del entorno, que podemos gestionar
incidir en aquellos para transformarlos con el fin de mejorar los resultados (cantidad, calidad, tiempo,
satisfacción)
Elementos de la planificación
El punto de partida y de llegada de toda acción formativa es el puesto de trabajo, no solo entendido, tareas
a realizar, si no teniendo en cuenta las características de la empresa( cultura, del equipo y de los clientes.
Toda planificación es un proceso a recorrer:
• Detectar las necesidades reales y previstas de la organización

• Detectar las posibilidades de respuesta que la formación puede ofrecer
• Disponer de medios posibles
• Diseño las acciones pertinentes
• Garantizar la calidad de la impartición
• Evaluar la formación formador y acción formativa y su impacto en la realidad laboral
63
TEMA 2

https://es.slideshare.net/migdalia/elementos-pedaggicos-en-la-formacin-laboral-clase
Análisis de la necesidad de formación
Si no atendemos a las demandas reales, corremos el riesgo de dar solución a un problema que no existe o
intentar que la formación sea la falsa medicina para una enfermedad a la que no puede curar o que no tiene
cura. Determinar las necesidades de formación es obtener la información necesaria para indicar la situación
y saber cómo corregir la. (Sparhawk 1998).
Criterios de análisis de necesidades
Aclarar y compartir los criterios para priorizar o desestimar una petición de formación es un elemento básico
de la calidad de la oferta formativa.
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TEMA 2

Colectivo implicado
Cuanto mayor sea el número de personas implicadas, mayor será la relevancia de la formación para el
conjunto de la organización.
Sí afecta a la función a realizar por un determinado colectivo, su importancia será mayor que si afecta solo
a comportamientos individuales. La capacitación individual suele ser de menor trascendencia que las
conductas colectivas que operativizan con mayor intensidad la líneas estratégicas empresariales.
Ponderar la necesidad
Conviene valorar en conjunto las necesidades de todo el colectivo en un tiempo determinado, porque, si
solucionamos temas "sobre la marcha," podemos agotar nuestros medios "a mitad de camino"
Si nos falta valoración del conjunto, habremos priorizado, sin darnos cuenta, lo urgente y habremos
desestimado lo importante.
La importancia de los temas, su calado de fondo, se aprecia mejor en valoraciones periódicas por ejemplo,
anual quién respuestas inmediatas a peticiones concretas.
Suelen ser más urgente en los conocimientos técnicos y más importantes las habilidades interpersonales.
Medios disponibles
En primer lugar, las posibilidades económicas que permiten nuestro presupuesto y las vías de financiación
que consigamos FORCEM.ETC.
En segundo lugar, la disponibilidad de los usuarios tiempo, expectativas, interés, etcétera y la infraestructura
de la empresa salas, formadores, materiales, etc.
Capacidad de respuesta oferta de acciones formativas
No conviene suponer que la formación es la panacea que resuelve todos los problemas. La varita mágica que,
en un instante, cambia la realidad.
65
TEMA 2

Capacidad técnica
Debemos ser consciente de la capacidad técnica de la formación para responder adecuadamente a las
necesidades detectadas.
La formación incide en la sensibilidad de las personas para mejorar sus propios conocimientos y habilidades,
con un poco de suerte y tiempo ese desarrollo terminará afectando a sus actitudes y, tal vez, a sus valores.
Pero la formación no tiene, en sí misma, el poder formal de intervenir en los procesos y en la estructura de
la organización para cambiarlos. Esto requiere decisiones de la autoridad jerárquica.
La formación facilita, catalina, que ocurre el proceso. Aporta el conocimiento con el que entrena la habilidad
y encauza ese entrenamiento.
Tengamos especial cuidado en que la formación no se convierta en un mecanismo para premiar o castigar ni
el reformatorio para cambiar a los díscolos, inconformistas o desadaptados.
Tampoco podemos demandar a la formación que evalúe las personas y decida si sirven o no para prestar sus
servicios en la organización, son los superiores jerárquicos, apoyados en otras herramientas proporcionadas
por recursos humanos, por ejemplo, evaluación del desempeño, los responsables de adoptar este tipo de
decisiones.
Oferta de acciones formativas
Lo más generalizado en las empresas, tal vez por la ventaja de su sencillez, es que el Servicio de Formación
oferte un plan de cursos y seminarios a los que pueden inscribirse las personas interesadas, con el vist o bueno
de su jefe.
Los profesionales de la formación añaden valor porque:
• Conocen el mercado lo que hacen otras empresas, calidad de las diferentes consultoras, el precio a
abonar por los servicios, etc.
• Conoce su propia empresa, cultura y clima laboral, líneas estratégicas de negocio, carencias y
relevancia, etc.
• Pueden presionar y formalizar el seguimiento del plan para conseguir que se realicen posibilitando
que todos puedan acceder mayor justicia social y que se consiga un determinado número de horas de
formación, por persona, al año.
66
TEMA 2

Este sistema podría tener el inconveniente de convertirse en una oferta cerrada. Para evitarlo se debe
complementar el plan con posibilidades de que los interesados o sus jefes surgieran temas a tratar no
previstos en la oferta inicial.
5.3 Diseño de acciones de formación
Tras la reflexión metodológica de cómo realizar las acciones, ahora se trata de diseñar el contenido,
estructurando los tiempos de cada actividad y perdiendo las técnicas y recursos didácticos que soportarán la
ejecución, a saber, la puesta en escena de la relación entre el formador y el formado.
Según Solé y Mirabet 1997 para diseñar correctamente una acción formativa hay que responder a diez
preguntas:
1. ¿Cuáles son los objetivos generales y cuáles los específicos que quieren alcanzar con la acción de
formación?
2. ¿A quién va dirigida la acción de formación? a cuántos alumnos se requiere formar? ¿Qué se debe
conocer de los alumnos?
3. ¿Cuál es el programa de la acción de formación?
4. ¿Cuál es la duración óptima de la acción de formación?
5. ¿Cuál es el mejor momento? cuál es el mejor horario? ¿con qué frecuencia?
6. ¿Dónde tiene que impartirse la formación?
7. ¿Qué cualidades hay que exigir en un formador?
8. ¿Cuáles son los métodos, técnicas y soportes pedagógicos más conveniente?
67
TEMA 2

9. ¿Qué pruebas de control de aprendizaje se deben incluir?
10. ¿Cuál es el grado de coherencia entre los distintos factores que componen una acción de formación?
El diseño se ocupa no solo de la elaboración de los materiales que usaremos durante la acción, sino también
de la labor preparatoria antes de las conductas a realizar posteriormente para impactar en la organización
(después.)
Antes de la acción
Se diseña un gráfico que nos permita visualizar el tiempo que dedicaremos a cada contenido y los soportes
didácticos en los que nos apoyaremos, el tiempo de descanso, el esfuerzo requerido y algunos mecanismos
captadores de la atención del auditorio.
El formador debe pensar en lo que decir, escribir, llevar escrito o realizar actuar durante la sesión y lo que
propondrá a los participantes leer sobre lo que procurará que hablen y lo que invitará a escenificar actúan.
Prepara no solo que hará, sino también como y para qué.
También controlar a los tiempos de protagonismo de cada papel formador y participante y el grado de
responsabilidad y nivel de actividad de cada uno en cada momento. En el caso de que se necesite realizar un
trabajo previo por los participantes, elaborará y difundirá el material que corresponda.
Elaboración del material a usar durante la acción
• La documentación que se entrega a los participantes

• El material transparencias, vídeos, etc. Del formador.
Después de la acción
68
TEMA 2

Lo que haremos para que recuerden lo tratado, le encuentren utilidad y les encaminé a un compromiso de
actuación en su realidad laboral. Le facilitaremos medios para que implanten, comprueben corrijan y
refuerzan sus conductas.
Evaluación de las acciones formativas
Todas las etapas del plan de formación deben revisarse sistemáticamente para comprobar si siguen siendo
válidas, pero, específicamente, las acciones formativas deben evaluarse para determinar, en lo posible, su
rentabilidad, lo que obtengo aprendizajes a cambio de lo que me cuesta (tiempo, dinero.)
La rentabilidad de la formación no se mide solo económicamente, por sus consecuencias productivas

cualificables a corto plazo, sino también por su impacto social, satisfacción de expectativas, desarrollo de
las personas, mejora del clima laboral, etc.
Evaluar es comprobar que:
• Las expectativas han sido satisfechas

• Los objetivos se han alcanzado,
• Se da respuesta a las necesidades detectadas,
• Si afecta al desempeño en el puesto de trabajo,
• Es coherente con la política de recursos humanos y con la estrategia de la compañía.
¿Que se evalúa?
Es importante evaluar el contenido de la acción, la profesionalidad del formador, la aplicabilidad a los

procesos de trabajo y la gestión en todo proceso organización del evento, materiales, duración, etc.
Kirkpatrick 1998. Diferencia cuatro niveles de evaluación:
• Satisfacción,
• Rendimiento,
69
TEMA 2

• Transferencia,
• Rentabilidad
La satisfacción es inmediata y fácil de comprobar, pero tal cómo vamos pasando de la evaluación de la acción
formativa a la medida de su incidencia en el puesto de trabajo y vamos queriendo constatar la huella que
permanece a más largo plazo, la evaluación se va haciendo más complicado y difícil.
Los criterios más sencillos de eficacia que se suelen utilizar son:
• Número de horas de formación, por persona, al año.

• Porcentaje de abandono sin completar la acción
• Satisfacción ante la formación recibida
• Percepción de la aplicabilidad de los contenidos al puesto de trabajo
De esta valuación basada en la percepción de las personas se va pasando a medida más objetivas en que la
organización comprueba la eficacia en función de los costes.
¿Quiénes evalúan?
Los participantes opinan sobre el grado de obtención de los objetivos de la formación, la cualidad de los
formadores y la organización de las acciones.
Los formadores deben informar a la empresa de sus impresiones sobre el grado de aprovechamiento, la
adecuación de los objetivos perseguidos y el ambiente percibido durante la realización de las jornadas.
La propia empresa, en su dirección de recursos humanos o por los gestores de la formación, debe comprobar
la calidad (aspectos organizativos, materiales, contenidos, participantes y formador), el coste y los
resultados.
70
TEMA 2

71
TEMA 2

V. RESUMEN
• El análisis del puesto de trabajo pone en palabras lo que individuo hace en el puesto de trabajo. Es
un método sistemático de reunir y organizar la información relativa a las tareas cometidos y
responsabilidades de un puesto de trabajo concreto.
• Las organizaciones utilizan diferentes métodos para recopilar información sobre sus puestos de
trabajo. Los factores como: el costo y la complejidad de la tarea, influirán sobre la elección del
método.
• Técnica de incidentes críticos: Se utiliza para desarrollar descripciones de comportamientos de

trabajo. Con esta técnica los supervisores y trabajadores crean incidentes de comportamientos en el
desarrollo de un trabajo. La técnica se compone de dos pasos:
• La descripción del puesto de trabajo: plantea que, es la información resumida de la recopilación

que se realiza en el proceso de análisis. Es un documento escrito que identifica, define y describe un
trabajo a partir de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones.
• El clima organizacional se define como: “un conjunto de características que describen una
organización y que distinguen una organización de otras, siendo relativamente durables en el tiempo
e influencian el comportamiento de las personas que forman la organización”.
• La selección de personal: es el proceso objetivo y planificado, mediante el cual la empresa se

proporciona los sujetos idóneos para ocupar los puestos de trabajo vacantes o de nueva creación.
• La formación en la empresa: actualiza permanentemente los conocimientos de sus profesionales

para quien los transfieras con habilidad a su desempeño laboral, siendo capaces de asumir los cambios
72
TEMA 2

y proponer las innovaciones que logren la competitividad de la organización y el desarro llo de las
persona
VI. GLOSARIO
• Entrevistas: El entrevistador elige, una muestra

representativas de trabajadores afectados y obtiene información
mediante una entrevista estructurada que se presenta en el mismo
orden a todos los entrevistados, incluyen preguntas acerca del
trabajo.
Método para
• Observación: Un individuo observa al trabajador afectado que
recopilar
información sobre realiza el trabajo y registra las características esenciales de trabajo
los puestos de a partir de sus observaciones.
trabajo
• Diarios: Se puede elegir a varios trabajadores que registren
en un diario todas sus actividades cotidianas, registrando la cantidad
de tiempo que dedican a ellas.
• Cuestionarios. Cada pregunta está asociada a una escala

cuantitativa que mide la importancia del factor trabajo o su
frecuencia.
Para qué sirve el Mide el contenido en trabajo y la importancia relativa de las distintas
análisis del puesto obligaciones y responsabilidades del mismo.
de trabajo:
73
TEMA 2

Análisis del inventario de la tarea. Esta técnica se utiliza para definir

Técnicas de los conocimientos, cualidades y habilidades necesarias para realizar
análisis del trabajo
correctamente un trabajo.
Es un documento escrito que identifica, define y describe un trabajo

Elementos de una
descripción del a partir de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales
puesto de trabajo: y especificaciones.
Explican que es lo que hay que hacer en el trabajo, cómo se hace y

Obligaciones y
responsabilidades porqué se hace. Cada descripción del trabajo suele mostrar una lista
del cargo que contiene de tres a cinco responsabilidades importantes.
El clima organizacional se define como: “un conjunto de

características que describen una organización y que distinguen una
Concepto del clima organización de otras, siendo relativamente durables en el tiempo e

organizacional influencian el comportamiento de las personas que forman la
organización”
“Conjunto de percepciones compartidas por los miembros de la

organización acerca del ambiente de trabajo, las relaciones con los
compañeros y las regulaciones formales del trabajo […] Cuenta con
Definición de clima
organizacional cierta permanencia en el tiempo, afecta al comportamiento de los
miembros de la organización y el compromiso e identificación de los
mismos para con ella” (Rodríguez, 2002)
En primer lugar, se plantea que la medición del clima se puede llevar

a cabo a partir de diversos niveles, es decir, desde el individuo, desde
Medidas del clima: el grupo o desde la organización. Así pues, consiste en establecer que
variables y contenidos deben medirse en el clima.
74
TEMA 2

En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas
Importancia de herramientas para llevar a cabo medidas del clima, aunque una gran
valorar el clima mayoría de ellos se basan en cuestionarios estructurados dirigidos a
organizacional recoger y evaluar la percepción del individuo sobre la organización.
Los modelos de selección se basan en el estudio de las diferencias

individuales. Las personas se distinguen entre sí en muchos aspectos
y estas diferencias pueden determinar distintos niveles de
Modelos de
rendimiento laboral, la selección deberá aprovechar su conocimiento
selección:
de las variables individuales para encontrar aquellas que puedan
predecir el rendimiento en casos concretos.
Entre las técnicas de selección, podemos considerar las entrevistas y

las pruebas, sean estas de tipo psicológico o de conocimientos
profesionales.
Sistema y técnicas
de selección de
personal:
Entrevistas. La entrevista puede ser abierta o cerrada.
Preparación. Inicio. Cuerpo de la entrevista. Cierre. Valoración.

Fases de la Pruebas. Un test psicológico
entrevista:
Las pruebas psicológicas deben ser elegidas, administradas y
valoradas por personal con formación universitaria en psicología y
específicamente en psicometría, para evitar un uso abusivo o
discriminatorio en las mismas.
El contenido de preguntas, valorado como demasiado íntimo o

Ética y selección personal ha servido a algunas candidatos para mantener
reclamaciones en procesos en los que habían sido rechazados,
haciendo difícil encontrar el equilibrio entre las necesidades de
realizar preguntas significativas y la de respetar la intimidad de las
personas.
75
TEMA 2

El proceso de selección, pretende ser el sistema más práctico, justo

y económico para incorporar trabajadores a la empresa, que ha de
Aportes
psicosociales del tomar en cuenta la igualdad de oportunidades para todos y el derecho
proceso de que tiene la empresa a proporcionarse candidatos eficaces en su
selección
labor.
Proceso de formación
Algunos elementos distinguen la formación de la empresa de Otras

actividades pedagógicas o empresariales
• Se dirige a adultos
Características de
la formación de la • Que trabajan
empresa:
• Para que aprendan
• A realizar su desempeño
• Con mejora continua
Sí la formación responde a un enfoque estratégico en la gestión de

recursos humanos, debe estar integrada a otros elementos, selección,
Planificación de la evaluación del desempeño, carreras profesionales, etcétera.
formación
Diseño de las acciones
• Según Solé y Mirabet 1997 para diseñar correctamente una

acción formativa hay que responder a diez preguntas:
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TEMA 2

• ¿Cuáles son los objetivos generales y cuáles los específicos

que quieren alcanzar con la acción de formación?
• ¿A quién va dirigida la acción de formación?, ¿a cuántos

alumnos se requiere formar? ¿qué se debe conocer de los
alumnos?
Diseño de las
acciones de • ¿Cuál es el programa de la acción de formación?
formación
• ¿Cuál es la duración óptima de la acción de formación?
• ¿Cuál es el mejor momento? ¿cuál es el mejor horario? con

qué frecuencia?
• ¿Dónde tiene que impartirse la formación?
• ¿Qué cualidades hay que exigir en un formador?
• ¿Cuáles son los métodos, técnicas y soportes pedagógicos más

conveniente?
• ¿Qué pruebas de control de aprendizaje se deben incluir?
77
TEMA 2

• ¿Cuál es el grado de coherencia entre los distintos factores

que componen una acción de formación?
78
TEMA 2

VII. BIBLIOGRAFIA
Bibliografía básica.
• Pereda, S. Berrocal, F. (2001). Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid. Editorial
Universitaria Ramón Arence.
• Gómez-Mejías, L. Balkin, D. Cardy, R. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid. Prentice
Hall.
• Silva, M. (1992). El clima en las organizaciones: teoría, método e intervención. Barcelona:
PPU.
• Peiró, J. M. y Prieto, E. (eds.) (1996). Tratado de psicología del trabajo. Volumen
1: La actividad laboral en su contexto. Barcelona, Síntesis.
• Castillo, J. y Prieto, C. (1990): Condiciones de trabajo, un enfoque renovador de la
sociología del trabajo, Madrid: CIS.
Bibliografía complementaria.
• Steven J. Kass, Stephen J. Vodanovich y Anne Callender,“State-Trait Boredom: Relationships to

Absenteeism, Tenure y Job Satisfaction”, Journal of Business and Psychology 16.
• Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones (2a
ed). México: McGraw Hill.
• Kotter, J. (1995). Leading Changes: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review. Marzo-
abril.
• Kreitner, R., & Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid: McGraw Hill.
• Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. Nueva York: Harper 8c Row.
• Robbins, S., & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional (15a ed.). México: Pearson.
• Webs de referencia.
79
TEMA 2

https://es.slideshare.net/oscarivanvasquez/proceso-metodologico-de-medicin-de-clima-organizacional
https://es.slideshare.net/kata_ag/clima-organizacional-presentacion-1-a
https://es.slideshare.net/DannySayago/clima-organizacional-37650643
https://es.slideshare.net/licantezana/reclutamiento-de-personal-21905687
http://gestiondepersonas2017.blogspot.com/2017/07/2-proceso-de-seleccion.html
https://1519ecci.wordpress.com/liderazgo/seleccion-de-personal/
https://www.monografias.com/trabajos102/formacion-profesion/formacion-profesion.shtml
https://es.slideshare.net/migdalia/elementos-pedaggicos-en-la-formacin-laboral-clase
80
TEMA 2

VIII. ACTIVIDADES
Analizar película propuesta por la profesora.
81

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Principios Económicos Básicos de Utilidad Práctica

Para La Psicología De Las Organizaciones.

Psicología del tabajo y las organizaciones

Autor: Yuxa Maya López.

Bloque 1 Modelos de análisis del puesto de trabajo 7

Bloque 2 Análisis del puesto de trabajo. Técnicas. 10

1.1 Importancia del análisis del puesto de trabajo 11

2.1 Elementos de una descripción del puesto de trabajo 17

5.3 Diseño de acciones de formación 65

o Conocer las técnicas de análisis del puesto de trabajo.

o Aprender y reconocer técnicas de la descripción del puesto de trabajo.

o Conocer y comprender los paradigmas y enfoques del clima organizacional.

o Comprender y aplicar en casos prácticos el proceso de selección.

o Reconocer la importancia de la formación laboral en la empresa.

Caso introductorio, El desafío de metrópolis

Bloque 1 Modelos de análisis de puesto de trabajo.

El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:

1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero recurso

variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organización, la labor y la

persona que la desempeña.

organizacionales, de los factores ambientales y de la tecnología, mas que al grado de complejidad, es

clásico. Como si los puestos fueran perfectos y no necesitaran modificación o mejora.

oportunidades para la satisfacción de sus necesidades.

participación y de consideración. Esas necesidades pasan de fines a medios. LA satisfacción de esas

1. Elevada motivación intrínseca en el trabajo

2. Desempeño de alta calidad

4. Reducción de faltas (ausentismo) y separaciones espontaneas (rotación de personal).

Bloque 2 Análisis del puesto de trabajo. Técnicas.

1.1 Importancia del análisis del trabajo

• ¿De dónde proviene el trabajo?

1.2 Método para recopilar información sobre los puestos de trabajo

• Entrevistas: El entrevistador elige, una muestra representativa de trabajadores afectados y obtiene

1.3 Para qué sirve el análisis del puesto de trabajo

• Contratación: El análisis del trabajo ayuda al departamento de recursos humanos a, preseleccionar

Técnica de incidentes críticos: Se utiliza para desarrollar descripciones de comportamientos de trabajo.

• Creación de dimensiones. Los supervisores y trabajadores identifican las principales

Figura.1. Ejemplo de matriz de clasificación.

Matriz de una tarea sencilla

Muy Baja Baja Media alta Muy alta

Características del trabajador

1. Revisa los plazos de producción

4. Mantiene el libro de registros y

5. Negocia con los capataces para

7. Preparar los paquetes de tareas

8. Mantiene al día los archivos de

9. Negocia con compras para

10. si jala disponibilidad de

11. Determinar las fechas límites y

12. Fijarla necesidad de materiales

Fuente: adaptado de; Gómez-Mejías, Balkin, y Cardy (2001).

Bloque 2. Descripción del puesto de trabajo.

Aspectos generales de la descripción del puesto de trabajo:

Existen dos tipos de descripciones del trabajo.

• Descripciones específicas del trabajo: Es un resumen detallado de las tareas, obligaciones

2.1 Elementos de una descripción del puesto de trabajo

Ejemplo de descripción detallada de un trabajo de supervisión de servicios de seguridad.

Ejemplo de descripción general del puesto de trabajo

FUENTES (S): John Doe, S.Lee CATEGORÍA SALARIAL: exento

Resumen del trabajo

Obligaciones y responsabilidades del cargo