" Año de la Lucha Contra la

Corrupcion e Impunidad ".

Estudiantes : Hinostroza Tolentino Lenir S.

Fernandez Yaranga Angel
Lesly Andia Escobar
Ruth Loyda Vargas Marquez
Terrel Cotera Aida
CICLO : VII
FACULTAD : Administración y Sistemas
CURSO : Dirección Comercial
CATEDRATICO : Lic. Jesús Valderrama Trujillo

HUANCAYO - PERÚ
“2019”

INDICE GENERAL

AGRADECIMIENTO........................................................................................................5

INTRODUCCION............................................................................................................ 6

CAPITULO I: ................................................................................................................ 7

RELACIONES ENTRE FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES: DEL CONFLICTO

A LA COLABORACION ................................................................................................ 6

1. Introducción........................................................................................................... 7

Pagina 1
 2. Relaciones entre organizaciones en los canales de distribución ........................... 10

3. El Marketing Relacional en el Contexto de las Relaciones Fabricante-

Distribuidor ................................................................................................................. 11

A. Dirigido a Distribuidores ................................................................................. 13

B. Dirigido a Consumidores Finales .................................................................... 13

4. Pensar en el Cliente Distribuidor: El Trade Marketing .......................................... 14

CAPITULO II:................................................................................................................ 16

EL TRADE MARKETING: CONCEPTO Y ORGANIZACIÓN ................................. 16

2.1 Concepto .......................................................................................................... 16

2.2 Estructura Organizativa del Trade Marketing y los Cambios en Estructuras de

Fabricantes Derivados de su Implantación ................................................................. 20

2.3 Evolución de los Departamentos de Marketing y Ventas de los Fabricantes .. 21

2.4 El Key Account Manager............................................................................... 26

2.5 Organización del Trade Marketing: Nombre de la Figura y Ubicación en el

Organigrama ............................................................................................................... 30

2.6 Interlocutor en la Distribución: El Category Manager .................................... 31

CAPITULO III: .............................................................................................................. 33

FUNCIONES DEL TRADE MARKETING.................................................................. 33

3.1 Área de Responsabilidad ................................................................................. 33

3.2 Funciones ......................................................................................................... 36

3.3 Información y Herramientas que Gestiona ...................................................... 38

3.4 El Perfil Profesional del Trade Marketing ....................................................... 38

CAPITULO IV: .............................................................................................................. 40

Pagina 2
REFERENCIA AL ECR Y A LA GESTIÓN POR CATEGORÍAS ............................. 40

4.1 Origen y Concepto del ECR ............................................................................ 40

4.2 El Área de la Oferta del ECR.......................................................................... 41

4.3 El Área de la Demanda del ECR ..................................................................... 44

4.4 El Papel del Trade Marketing en el Area del ECR .......................................... 44

4.4.1 Gestión por Categorías ................................................................................... 45

4.4.2 El Reaprovisionamiento Eficiente.................................................................. 45

4.5 Colaboración en el Reaprovisionamiento Eficiente: El reaprovisionamiento

Continuo (CRP) .......................................................................................................... 46

4.6 Afrontando la Gestión por Categorías: Los Equipos de Trabajos ................... 48

CAPITULO V: ............................................................................................................... 49

MERCHANDISING....................................................................................................... 49

5.1 El Merchandising en el Perú ............................................................................ 49

5.2 Tipos de Merchandising.................................................................................. 52

5.2.1 Merchandising Operativo:.............................................................................. 52

5.2.2 Merchandising de Gestión:............................................................................ 54

5.3 Aplicación Merchandising en el Perú .............................................................. 56

5.4 Estructura de un Surtido de Producto Según el Merchandising ...................... 58

Pagina 3
 5.5 Factores que Determinan en la Promoción de Ventas .................................... 60

5.6 El Empaque y las Ventas Según el Merchandising en el Perú ........................ 62

CAPITULO VI: .............................................................................................................. 64

EL FUTURO DEL TRADE MARKETING .................................................................. 64

6.1 Condiciones Necesarias para el Desarrollo Eficaz del Trade Marketing ........ 64

6.2 Factores que Dificultan la Implantación de Planteamientos de Colaboración 71

6.3 Iniciativas de Colaboración Industria-Distribución ......................................... 73

VII: Bibliografía ............................................................................................................. 78

AGRADECIMIENTO

Pagina 4
 Agradecemos En primer lugar a Dios por darnos la salud, el bienestar e
inteligencia para poder culminar nuestra carrera profesional de Administracion y
Sistemas exitosamente y a futuro poner en práctica todos los conocimientos
trasmitidos en dicha casa de estudios. A nuestros padres por ser modelos a seguir y
al docente por brindarnos una Buena enseñanza.

INTRODUCCION

En la actualidad tanto proveedores como clientes exigen y buscan las mejores e

innovadoras estrategias en tendencias y desafíos que el mercado Peruano pone, ya que
estos son mecanismos para atraer a los clientes según su distribución ya sea tradicional o
moderno son necesarios para obtener la rentabilidad o utilidad anual.

Y es trade marketing es donde ingresa en esta parte para diseñar y armar una estrategia
potente que cambie la venta clásica, por la moderna o mejores estrategias y así obtener
mayor rentabilidad en la empresa. Es por esto que en la actualidad crece la demanda
laboral de mejores profesionales con experiencia en ventas y marketing que debe saber
dónde direccionar los canales y en que categorías realizar.

Donde el trade marketing es el canal tradicional que realiza acciones y los dinamiza en
puntos de venta que son necesarios para desarrollar y obtener los resultados de la empresa
según el volumen o meta de ventas propuesto. El trade marketing para los empresarios o
profesionales significa con que segmentación cuenta, cuál es su creatividad ante las ventas
y donde innovar su canal y así obtener mejores resultados de rentabilidad y utilidad para
la empresa.

Finalmente podemos comentar que el trade marketing es crucial para una empresa ya que
les permite obtener estrategias a nivel global en marketing y recursos, donde también
realiza un análisis interno y externo sobre la rentabilidad, objetivos, y consumos estudios
de mercado con mayor consumo de sus productos y tendencia en promociones sobre los
compradores y distribuidores programados o dirigidos hacia el consumidor final - Cliente.

Pagina 5
 CAPITULO I:

RELACIONES ENTRE FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES: DEL

CONFLICTO A LA COLABORACION
1.Introducción

A lo largo de los años se ha ido redefiniendo las relaciones entre fabricante y

distribuidor debido a los constantes cambios en los consumidores y la evolución
del sector de la distribución.
Donde el poder de la negociación en los distribuidores es el impacto en los
fabricantes, ya que les determina si los lotes de producto se requieren o no. Y son
los competidores aumentan este riesgo mediante los acuerdos a largo plazo en la
negociación y esto puede tener efectos en competencia y bienestar al fabricante
(qcom, 2014).

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

CONSUMIDOR ANTES ACTUALIDAD

 Consumo desmesurado  Cada vez mas formado
porque tiene mayor e informado.
poder adquisitivo  Es mas exigente en lo
debido a su salario. referente a calidad de
 Informado sobre producto, servicio,
variedad por la precio.
publicidad.  Se rebela ante la
 Da importancia a las exposicion masiva de
exposiciones masivas productos en las
de productos grandes superficies y
 No da importancia al vuelve a comprar en
efecto producido por la tiendas especializadas
rotura de stock. buscando major
servicio y atencion
personal

Fuente: Marketing y el Punto de Venta

Pagina 6
Al realizar las actividades de fabricación y de distribución independientemente
genera situaciones de conflicto y búsqueda de control y poder. De esta manera,
tanto los fabricantes como los distribuidores deben de trabajar de la mano en una
negociación continua y conjunta para obtener las mejoras en sus posiciones.
En el escenario tradicional se podía observar al fabricante, quien siempre
demostraba mayor poder proponiendo condiciones de comercialización de suprodu
ctos; sin embargo, esto tuvo un cambio ya que el poder de negociación de
los distribuidores de mayor tamaño llegaban a determinar las condiciones de
comercialización a los fabricantes.

Fuente: Distribución y el Punto de Venta

Todo ello trajo consigo favorecer la evolución de la estructura del comercio

español, sobretodo en el caso de productos de alimentación envasada y de
limpieza del hogar y aseo personal siendo las operadas con más fuerza en el
proceso de reestructuración.
Otra de las tendencias que presenta la evolución de la estructura del comercio
minorista español de productos de gran consumo es el empleo de estrategias de
diferenciación mediante la utilización de diferentes tipos de formato comercial, lo
que permite a los distribuidores disponer de un mayor grado de control de la
demanda.

Pagina 7
 Fuente: Plaza Norte – El Comercio Minorista Controla la Demanda

En este sentido, se describe como las principales empresas de hipermercados

asentadas en España se han introducido en el formato de descuento y del
supermercado en los últimos años. Esto implica un aumento de su poder
negociador frente a los fabricantes (ESAN, 2017).

Fuente: Hipérmercados - España

Por otra parte, los minoristas generan la oportunidad, ya que sus pedidos son a
largo plazo y esto contempla un cliente estable, todo ello incrementa la
rentabilidad y fidelización de las marcas del fabricante.

Entonces, estos sistemas de distribución son eficientes y activos en la cartera de

clientes y fieles a los miembros del canal. Por ello, los fabricantes y distribuidores
deben considerarse como asociados y no como rivales. (González, 2007)

Fuente: Ciclo de Proveedor a Cliente

Ya que el trade marketing es la disciplina entre el fabricante o productor y el
distribuidor que realiza la entrega al consumidor, por el equilibrio que gestiona en
el proceso de la entrega del producto.

Pagina 8
 8

El conflicto se origina cuando las estrategias se cruzan entre el fabricante y

distribuidor ya que esto solo permite ganar a una parte y no a las dos como debe
ser normalmente.

Caso:

Fuente: Gloria y Distribuidor Tercero

No se entregó el envase por falla del carro

2. Relaciones entre organizaciones en los canales de distribución

Primero, cuando mencionamos a un canal de distribución nos referimos a un
conjunto de elementos de interacción unos con otros. Esta interacción es la
relación entre los miembros del canal sobre los procesos de intercambio o
transacción.
La distribución comercial se entiende como un sistema cuyo objetivo es
desarrollar ciertas funciones de mejor proceso de producción y financiación en
productores y consumidores.

Donde son determinantes para que la organización desarrolle su organigrama de

ventas que influyen en su rentabilidad, imagen, comunicación y futuros riesgos
ante el consumidor (Negocios, 2015).

Pagina 9
 9

El componente social reviste una importancia capital en la interacción entre las

organizaciones que componen el canal, de esta manera se puede realizar un
intercambio relacional en un contexto de “ciclo de vida de la relación”.

Entendemos la necesidad que tiene una empresa de contar con otra para el logro
de sus objetivos, necesidad que afectará a su capacidad para ejercer influencia
sobre los comportamientos de los demás miembros del canal, por lo que se habla
de dependencia.

Con respecto al poder, se entiende como la habilidad que tiene un miembro del
canal para influir sobre el comportamiento de otro. Influenciada por 5 fuerzas de
poder distintas: recompensa, coerción, experiencia, legitimidad y referencia.
Y cuando hablamos de conflicto, constituye una realidad del socio del canal de
distribución y el otro contempla el comportamiento que le dificulta o impide
alcanzar sus objetivos. Entendido como disfuncional y de efectos negativos.
(González, 2007)

Fuente: Elabo
ración Propia – Tipos de Pode
r y su Clasificación

3. El Marketing Relacional en el Contexto de las Relaciones Fabricante-

Distribuidor
Tanto fabricante como distribuidor deben tener un comportamiento que pueda
complementarse por el lado económico, las transacciones. Estos intercambios
que se producen entre ambas partes, se encuentran en una relación directa en la
cual se estima que perdurará en el tiempo, por ello se le llama un intercambio

Pagina 10
relacional.
Por otro lado, esta relación comercial debe ser estable, continua y duradera con
los miembros.
Como ejemplo se encuentra el merchandising, el cual se toma como un proceso
de realizar una negociación. Entre el fabricante y el distribuidor a vender sus
productos para que este último pueda mostrar interés por lo que se fabrica y no
por lo que fabrica la competencia.

11

Fuente: El Marketing y el Fabricante

Se esperaba ampliar el concepto de marketing relacional para referirlo entre

proveedor y distribuidor.
Una de las prioridades para la empresa es el desarrollo de compromiso a largo
plazo donde los clientes y proveedores se convierten en socios en un entorno
donde se tiene mucha competencia, por lo que se propone una mayor aplicación
del marketing relacional.
Por un lado, el fabricante supone plantear su estrategia con dos dimensiones: La
primera es el marketing personalizado está en un distribuidor y otro lado lo
contempla el consumidor final (MarketingDirecto, 2015).

Pagina 11
A. Dirigido a Distribuidores: Se centra en conseguir que los distribuidores
compren más. Esta estrategia deja de ser B2C (empresa a consumidor final)
para ser una de B2B (empresa a empresa).

De esta manera, se enfocan en mejorar los procesos de entrega, desarrollar

una mejor comunicación y escuchando las demandas de los distribuidores,
realizar promociones conjuntas beneficiosas para ambos, entre otros.

Fuente: Foto de Distribución de Alicorp a Teal Sayón

Distribución Entre Empresas
B. Dirigido a Consumidores Finales: Se centra en mejorar los puntos de
venta. Un ejemplo claro de ello se puede encontrar en los supermercados
cuando los productos se encuentran colocados de una manera especial para
estimular las compras.
Las tácticas que se utilizan son: rotar con más frecuencia los productos,
colocar los artículos más caros a la altura de los ojos de los clientes, realizar
promociones especiales para probar gratis el producto.

Fuente: Marketing Personalizado

4. Pensar en el Cliente Distribuidor: El Trade Marketing

En el entorno se conoce que el fabricante constantemente se enfrenta a mayores

Pagina 12
dificultades para acceder al consumidor final. Este fabricante no solo necesita
acceder al consumidor final, sino también al volumen de ventas de los grandes

clientes como pueden ser el Grupo Gloria, Teal Sayon, Alicorp, entre otros. Esto
se deduce a que los fabricantes tienen mayores necesidades que los
distribuidores.

Fuente: Elaboración Propia – Características del Trade Mkt

Luego de esto empiezan a plantearse la necesidad de un nuevo enfoque de

negocio con la distribución neutralizando el desequilibrio existente en la misma.
De esta manera, al distribuidor se le conoce como su cliente en primera instancia.

Fuente: PERU 21 – Equilibrio Empresarial en el Perú y Chile

Otro de los pasos para la evolución de las relaciones entre ambos seria la
adopción de una actitud proactiva en los distribuidores y no como un simple

Pagina 13
distribuidor, sino como un socio de comercio de su marca y productos,
estableciendo relaciones para mejorar la eficiencia del canal.

Es el caso del Grupo Gloria que actualmente equipa profesionales de egresados

MBA, para innovar el area de ventas, Trade Marketing, Distribucion, Estrategias
y Otros. Lo que busca es sentar bases solidas para el foco en los clientes y
consumidores.

Fuente: Grupo Gloria – Profesionales Egresados de la MBA

15

CAPITULO II:

Pagina 14
 EL TRADE MARKETING: CONCEPTO Y ORGANIZACIÓN

2.1 Concepto
El trade marketing es la rama principal de las ventas y el marketing, que se encarga
de mejorar el nivel de ventas y aumentar la rentabilidad en una empresa. Mediante
la gestión, estrategia y responsabilidad entre el fabricante y el distribuidor. En la
actualidad esta rama ha generado toma de decisiones importantes en el cliente
según sus programas especiales en el consumidor.

El término “trade marketing” nacido según el proceso organizacional en el siglo

XIII, de la compañía estadounidense “Colgate-Palmolive”, que adopto esta
estrategia en su área de ventas de la fábrica al fin de determinar una mayor
FuncionesdelTrade

efectividad con los miembros de su canal.

Marketing

Donde la visión de Colgate Palmolive era que el fabricante y dibia entenderse

como un colaborador natural del distribuidor, por lo que deben establecer vínculos
que van más allá de las relaciones mercantiles. (Castillo, 2000)

Fuente: Colgate - Marketing en las Organizaciones

Una de las traducciones más usuales es “marketing de la distribución” siendo
erróneo ya que se puede referir tanto al marketing que realiza el distribuidor en
su establecimiento como al marketing del fabricante orientado al cliente
distribuidor.
Walters y White, dos de los primeros autores que se refieren al concepto de trade
marketing, hacen una breve mención a la influencia de estos cambios en el
fabricante, refiriéndose al trade marketing como un cambio de actitud del
fabricante que implica la sustitución del énfasis en los consumidores por la

atención prioritaria a los distribuidores que se han convertido en mercados por

derecho propio.
Por ello, el trade marketing está orientado a satisfacer al consumidor a través de
la integración con las actividades de marketing del distribuidor y las necesidades
del desarrollo del mercado.

Pagina 15
 Realiza las iniciativas, para
ejecutar las ventas en los
campos analizados.

Otorga y realiza el soporte de

ventas.

Hace la programacion de los

canales de distribucion.

Construye habilidades del

Trade Marketing en el
campo.

Fuente: Elaboración Propia – Funciones en la Organización del Trade

Marketing

Soporte de Ventas:

Pagina 16
 Fuente: Atento – Soporte de Ventas en los Clientes

De esta forma, se dio el éxito de “Trade-Marketing”, que es una fusión de

eficiencia más efectividad y el resultado es satisfacer la necesidad del cliente.

Fuente: PERU 21 – Empresas Pioneras en Trade Marketing del Perú

Son numerosas las definiciones del término “Trade marketing”; Santesmases lo

conceptúa como “una alianza estratégica entre el fabricante y el distribuidor
orientada a desarrollar acciones conjuntas de publicidad, promoción y

Pagina 17
presentación del producto en el punto de venta, con el fin de incentivar la
demanda final, en beneficio de ambos”.

Mientras que (Vicuña, 2012), conceptúa como “una visión global del negocio
que persigue satisfacer las necesidades de beneficio que tienen la distribución y
los fabricantes, es el caso de San Mateo que se dedica a extraer agua mineral
del manantial para distribuirlo y convertirlo en envases.

Fuente: San Mateo – Distribuidor Fabricante

Estos resultados se obtienen en base a los tipos de funciones del sistema de

marketing, que son: Planes de Venta, Previsión, Control de los Presupuestos,
Gestión y Análisis del Cliente, Entre Otros. Según (Labajo, 2008), comenta que
la empresa que se desarrolle de una forma organizada en todas sus áreas tendrá
el mayor control en los objetivos y metas propuestas, ya que como fabricante o

productor crea su estrategia a nivel organización y los canales tienen una mayor
perspectiva para satisfacen al fabricante y consumidor, generando una mayor
estrategia comercial entre ambos lados. (González, 2007)

Pagina 18
2.2 Estructura Organizativa del Trade Marketing y los Cambios en Estructuras
de Fabricantes Derivados de su Implantación
Es evidente que este nuevo enfoque hacia la distribución haya exigido cambios
dirigidos a adaptarse a las nuevas demandas de sus compradores, tanto en la
delimitación de las funciones tradicionales de los departamentos de ventas y
marketing de los fabricantes como en sus estructuras.

Fuente: Elaboración Propia – Organización en Función al Trade Marketing

Es por ello que existen numerosas organizaciones organizan su marca y su estado

comercial en base a su historia, estado y objetivos a corlo y largo plazo.
Ya que lo cambios estructurales van en función al trade markenting, que se
encarga de limitar la función del distribuidor mediante la oferta comercial según
el estudio de campo realizado.
Cabe indicar que muchas empresas en la actualidad tienen su marca fuertemente
posicionado en el mercado es el caso de Coca-Cola en el Perú, que solo se
dedicacrear comerciales de publicidad en función a sus ofertas y precios que tiene en
sus productos.

Pagina 19
 Fuente Coca- Cola Perú – Función de Activos

2.3 Evolución de los Departamentos de Marketing y Ventas de los Fabricantes

Se pone en manifiesto un replanteamiento significativo debido a las

funciones que se abarca en la empresa por los departamentos de marketing
o ventas.
Esta reestructuración junto a una clara delimitación de las funciones y
responsabilidades, se hace necesaria de cara a una mejora en la gestión del
negocio. Un autor sintetiza que sin lugar a dudas, es con el departamento
de marketing del consumidor con el que se producen más problemas a la
hora de la creación del nuevo departamento de trade marketing.
Evolución de la Leche Gloria:

Fuente: Grupo Gloria – Presentación (1971)

21

Fuente: Grupo Gloria – Presentación (2017)

Pagina 20
 Fuente: Grupo Gloria – Marketing

Se tiene como principal problema la modificación de presupuestos, ya que

con frecuencia la decisión del trade marketing afecta tanto al punto de venta
como al consumidor final.
Este hecho lleva a las compañías a incluir dentro de dicho presupuesto todas
las actividades del consumidor y del punto de venta evitando la posible
descoordinación.

De esta manera, Chinardet decide realizar distinciones entre las tres áreas
de marketing a efectos presupuestarios: De marca, comercial y de trade
marketing.

22

Presupuesto del marketing - Por las inversiones.

de marca - Según Comprobantes de Pago en
Agencia.
- Estudios de Marketing
- De Promociones en el Cliente.
- Logos, Diseños de Marketing y
Ventas.
- Paneles publicitarios, Afiches,
otros.

Pagina 21
Presupuesto Comercial - Pagos de Apoyo en eventos y
AREA Y PARTIDAS DEL PRESUPUESTO
otros. EN EL MARKETING

- Por las transacciones realizadas

entre nacional e internacional.
- Por descuentos otorgados en las
promos.
- Según los medios comerciales

Presupuesto de trade marketing - Según el Presupuesto de Mkt.

- Por los eventos realizados:
Bailes, Concursos, Otros.
- Por las operaciones trade
- Por los estudios pagados para
captación de clientes.
- Estudios de escáner
- Merchandising clásico
- Formación de vendedores

Fuente: Partidas del Marketing

Se puede extraer conclusiones en lo que respecta de la evolución de los

departamentos de marketing y ventas:
 Dominó la opinión de que se ha producido un aumento en el número de
responsabilidades a cargo de los departamentos de marketing y ventas.

Pagina 22
 Fuente: Linio Perú – Responsable de Ventas (Benavente, 2016)

 Se percibió un incremento tanto en las actividades comerciales como en

la formación del personal de los departamentos de marketing y ventas.
Todo ello se justifica desde la tendencia apuntada hacia un progresivo
aumento de las funciones bajo responsabilidad de estos departamentos,
fenómeno que implica tanto un incremento en la dotación del
presupuesto comercial como una mejor preparación de los
profesionales responsables (Sapientia, 2012).

24

Fuente: Gestión – Macys Marca Tendencia en el Perú

Pagina 23
  Además, se observó una tendencia a la integración en la evolución de
los departamentos de marketing y ventas, condición favorable para la
aparición y el desarrollo de la función de trade marketing y otras
iniciativas de colaboración.

Fuente: Shooper Mkt. Tendencia de Aplicación del Marketing en

Países Vecinos

25

 No se apreciaron diferencias significativas entre empresas en lo relativo

a la evolución del número de funciones a cargo de los departamentos de
marketing y ventas.

2.4 El Key Account Manager

Se destaca en las empresas por la captación de clientes potenciales y grupos de
cuentas relevantes los que generan mayor posicionamiento y utilidad segura en las
empresas ya que los contratos que se tiene con estos clientes son a mediano y largo
plazo. Entre sus funciones se encuentra:

 La gestión de la información, mediante una evaluación y análisis tanto de la

organización como también del cliente.
 La relación estrecha con los clientes, mediante una toma de decisiones en las
cuentas ya sea pequeñas o grandes empresas.

Pagina 24
 Tiene posición determinante en la gestión de un negocio, ya que evalúa y
diferencia las ofertas del precio.
 La participación continua en proyectos y trabajo en equipo en los incidentes,
reclamos de los clientes, donde debe conseguir el mejor acuerdo entre el
cliente y la empresa.

Fuente: Elaboración Propia – Posicionamiento en la Empresa

Respecto a los cambios estructurales que se fueron dando con el transcurso

del tiempo, según ello el ingreso del Key Account, se desarrolla y especializa
en el área comercial y mayormente en fabricantes y productores.

Fuente: CCL – Sector Textil

El key account manager presenta como objetivos básicos:

 Vender más en cada cliente clave

Pagina 25
 Fuente: El Comercio – Empresas con mayor posicionamiento de
mercado en el Perú

 Mejorar la rentabilidad de las cuentas asignadas

Fuente: El Comercio – Empresas con mayor rentabilidad en el Perú

 Mejorar la distribución ponderada

Pagina 26
 Fuente: Ransa- Empresa con Distribución Multimedia y Ponderada en
el Perú

 Ganar participación en cada cliente, a costa de la competencia.

Fuente: Em
pres as con May
or C ompetitivid
ad e n su Sector
del Perú

 Luchar por sus clientes dentro de la compañía

Pagina 27
 Campo de actuación del Key account

Fuente: Campo de Actuación Key Account

2.5 Organización del Trade Marketing: Nombre de la Figura y Ubicación en el

Organigrama

Pagina 28
 Esta nueva forma de acercarse a las necesidades del cliente distribuidor puede
implicar en la práctica la adopción por las compañías de muy diversas
soluciones, pero parece que habitualmente se concreta en una nueva área de
gestión.

Los autores al referirse al trade marketing no mencionan los cambios en la

organización interna del distribuidor que pudieran derivarse de esta nueva
orientación.

En conclusión, se puede afirmar que la ubicación más adecuada para el

departamento de trade marketing es el departamento de ventas, puesto que se
trata de un departamento de servicio al canal, cuya labor se concreta
habitualmente en una función de soporte para el departamento comercial
sirviendo como nexo entre los departamentos de marketing y ventas.

2.6 Interlocutor en la Distribución: El Category Manager

Además de los cambios que se realizaron en la estructura organizativa del

fabricante, los distribuidores estaban cambiando, aunque a una menor
medida, sus organigramas con mira a adecuarlos a nuevos esquemas de
trabajo conjunto con sus proveedores.

Usualmente es asistido por un comprador y un analista de marketing. Este

será el principal interlocutor del trade marketing.

Es aquí donde el Category Manager, se encarda del proceso del proveedor y

retail, donde clasifica por categorías y en unidades estratégicas para obtener
mejores resultados en la organización y mayor calor al consumidor en su
categoría.

Fuente: E laboración Propia – P

lanogram a de Category Manag
er

Donde su función principal es

Pagina 29
establecer la estrategia de trade marketing de
las marcas y sus productos para cada uno de los canales y cada una de las
enseñas de las cadenas de distribución.

La negociación de acuerdos entre centrales que afectan al desarrollo del

trabajo en el punto de venta corresponde a los key account managers cuando
se encuentren incluidos dentro de proyectos de gestión por categorías.

Es el caso de (Benavente, 2016), que detalla el perfil del comprador

masculino es que le interesa los detalles y prestaciones, pero pasa lo contrario
con las femeninas ya que les interesa mas la marca, diseño, cámara, batería y
entre otros. Comento según el lanzamiento móvil en una presentación
realizada en Lima.

Fuente: Linio Perú - Category Manager Cellphones

Pagina 30
 CAPITULO III:

FUNCIONES DEL TRADE MARKETING

3.1 Área de Responsabilidad

Se hace referencia a un desarrollo del trade marketing desde una fase
“administrativa” y de puro soporte interno y hacia los cliente, hasta una etapa de
“desarrollo estratégico” donde se responsabiliza del desarrollo y la rentabilidad
del negocio por canales y clientes. Para ello se presenta un planteamiento
evolutivo del trade marketing en su intento de transformar una relación conflictiva
basada en negociación. Las primeras áreas en las que se concreta este nuevo
enfoque son:
 Mejoramiento del producto según las especificaciones del mercado en:
Cantidad, envase, tamaño, presentación, etc.

Fuente: Galletas Oreo – Presentación de Producto

Pagina 31
 Seguimiento de las ofertas u promociones que genera el distribuidor.

33

Fuente: Alicorp – Seguimiento de Marcas (Galletas Oreo - Casino)

Además, se va ampliando para abarcar otras actividades:

- Como la integración de la logística en: Reducir el nivel de mercaderías, stock,

y comprimir la gestión de entrega de productos al menor tiempo.

Pagina 32
 Fuente: Seidor – Alianzas Para Mejorar la Logística
- El flujo de mejora según el Merchandinsing.

- Las actividades realizadas en las ventas como son: Ofertas, promos, avisos
publicitarios y otros.

Fuente: Pizza Hut – Promociones Pack

- Según las actividades podemos concluir que se refiere ala: responsabilidad,
función, gestión, y otros mecanismos que interactúan para que la empresa siga
creciendo como marca y organización.

Pagina 33
 -

Fuente: Plaza Lima Sur – Dote de Tendencias de los Fabricantes

Por otro lado, para una Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) están
ampliando las funciones, de modo que se hace necesario colaborar en
actividades de logística e informática para “hacer trade marketing”

Fuente: Cadena de Valor Trade Marketing

3.2 Funciones
Según (Diaz, 1996-2000), autor de “Nuevas tendencias de poder y colaboración
en el canal de distribución de gran consumo” recoge cinco funciones
fundamentales:
 Realizar un formato de relatividad que realiza el cliente, para asi ver los
competidores en que motivan a ellos, esto permite conocer bajo que tratos,
ofertas, mercado se distingue como competidor en el cliente.

Pagina 34
 Fuente: Factores de Competencia – Mejor Posicionamiento

 Hacer un plan de objetivos para mejorar el sector de los canales

distribuidores.
 Identificar oportunidades de volumen en los sectores de la distribución y en
las principales cuentas.
 Desarrollar caminos creativos para conseguir oportunidades de volumen a
través de promociones orientadas a los consumidores a través de la
distribución.

 Asegurar que toda la actividad este analizada y evaluada.

El perfil profesional del trade marketing manager, de acuerdo a las

responsabilidades y funciones, puede construirse en base a 4 dimensiones
principales:

 Ver la capacitad, flexibilidad y dinámica del Trade Marketing.

 Iniciar las creatividades, innovación según los segmentos del mercado y las
comunicaciones entre los distribuidores y los canales de distribución.
 Las dotes organizativas para gestionar y controlar los programas de trade

Pagina 35
 marketing, asi como para coordinar los equipos de personas que intervienen.

 La capacidad de aplicar conceptos y conocimientos técnicos del trade

marketing al terreno operativo: modelos de optimización de promociones,
análisis de tendencias de compra y de consumo.

Todas estas funciones permiten una mejor:

 Planificación
 Elaboración de los Planes Estratégicos del Marketing
 Posición de la Marca
 Soporte del Área de Ventas
 Mejorar los Canales Promocionales
 Merchandising
 Publicidad Estratégica
 Entre Otros

3.3 Información y Herramientas que Gestiona

Es pertinente conocer cuáles son los datos, fuentes y herramientas de información
con las cuales trabaja el trade marketing en las empresas.
Las necesidades de información a las que se enfrenta el trade marketing en su
labor diaria, y que comprenden información sobre:
- Canales de distribución y enseñas con más capacidad de atracción a los
consumidores
- Aquellos con mejores resultados en términos de fidelización
- Diferentes medios de los canales de distribución y de las enseñas para generar su
negocio.
- Diferentes perfiles de consumidores
- Canales o enseñas con las que las cadenas comparten la clientela.
- Estrategias de las enseñas hacia su marca propia.

Pagina 36
3.4 El Perfil Profesional del Trade Marketing
 The walt Disney Company

Fuente: Perfil de Oferta Laboral – The Walt Disney Company

CAPITULO IV:

REFERENCIA AL ECR Y A LA GESTIÓN POR CATEGORÍAS

4.1 Origen y Concepto del ECR

Pagina 37
 El ECR significa la respuesta eficiente al consumidor, en la cual se insiste que
la necesidad del fabricante o productor con relación mutua en los
distribuidores enfocados a satisfacer al cliente consumidor.
Se define como “una iniciativa conjunta de distribuidores y fabricantes por la
que se comprometen a trabajar conjuntamente para reducir actividades que no
aportan valor a la cadena de suministros y para incrementar la satisfacción del
consumidor final”. De esta manera, tiene como objetivo: maximizar el valor
aportado al consumidor y disminuir costes.

Fuente: Ciclo del ECR

La implantación del ECR implica 3 etapas:

 Análisis de la cadena de valor (VCA)
Reside en su capacidad de recoger información de las actividades esenciales
y sus costes correspondientes al canal de distribución de una categoría de
productos. Para ello se debe establecer una estrategia y un plan de acción.
 Desarrollo de proyectos piloto relativos a las áreas de mejora identificadas y
seleccionadas como resultado del VCA.
 Extensión de la implantación del ECR a nivel global, a todas las categorías de
producto y/o todos los canales de distribución, a fin de conseguir la excelencia
de la cadena de suministro, desarrollar la infraestructura y tecnologías
facilitadoras.

4.2 El Área de la Oferta del ECR

La respuesta eficiente al consumidor se orienta a reducir las ineficiencias que
se producen a lo largo de la cadena de suministro a través del trabajo conjunto
entre el fabricante y el distribuidor ofreciendo un valor agregado al

Pagina 38
consumidor.
Este elemento estratégico se hace llamar reaprovisionamiento eficiente, el cual
persigue una reducción de las existencias a lo largo de la cadena de suministro,
así como una reducción de costes de gestión de pedidos, manipulación,
almacenaje y transporte para el debido acortamiento de dicha cadena.
En lo que respecta a los procesos, en el proyecto ECR España se identifican
tres áreas o proyectos de eficiencia: el alineamiento de ficheros maestros, los
acuerdos logísticos y el proceso de pedidos.
 Alineamiento de Ficheros Maestros
Tratar de llegar a un consenso fabricante – distribuidor sobre los listados
de datos de identificación y codificación de los distintos productos y
referencias.

Fuente: Slideshare – Partes del Código de Barra en Productos

41

Pagina 39
Acuerdos Logísticos

Está relacionado entre un amabas partes del fabricante y consumidor, que

tiene que ver los procesos de logística que realiza. Y son: Carga, descarga,
manipulación, distribución, recepción de la mercadería.

Fuente: Ransa – Proceso Logístico

42

Pagina 40
 Procesos de Pedidos
Abarca los aspectos de gestión del reaprovisionamiento, la entrega
eficiente (optimización de expedición/recepción) y facturación eficiente.

Fuente: Wong- Proceso de Facturacion

43

Pagina 41
4.3 El Área de la Demanda del ECR

Pretenden incentivar al comprador satisfaciendo mejor sus necesidades e

incrementando el valor que recibe. Su proyecto ECR España identifica 3
estrategias que constituyen “mejores prácticas” en el área de la demanda: surtidos
eficientes, promociones eficientes e introducción eficiente de nuevos productos.
- Surtido Eficiente
Asegura que los consumidores encuentren las opciones que buscan a la vez que
refuerza el desarrollo de nuevos productos y mejorados para satisfacer
necesidades y deseos en constante evolución. De esta manera, benefician tanto a
fabricantes como distribuidores de una reducción de costes en la cadena de
suministros.
- Promociones eficientes
Comprende entre el proveedor, fabricante y el distribuidor, donde interactúan el
medio de promoción o gestión que se va desarrollar en el producto.
Este resultado favorece a ambas partes en la obtención de mayor rentabilidad y
fidelidad de los clientes.
- Lanzamientos eficientes
Empieza desde el proceso de planificación, gestión y lanzamiento de los productos
al mercado. Este proceso puede tardar hasta 1 año, ya que tiene que tener los
estudios de mercado, posicionamiento anterior del producto y otros.

4.4 El Papel del Trade Marketing en el Area del ECR

Cooperación en aspectos directos

Cooperación en aspectos con la estrategia de marketing y
intrínsecos para reducir costes. definición de un plan de
marketing.

Fuente: Marketing y el Área ECR

Estas dimensiones se refieren a dos áreas comprendidas en la esfera del ECR:

Gestión por categorías y Reaprovisionamiento eficiente.

4.4.1 Gestión por Categorías

Pagina 42
 En primer lugar al lado de la demanda del ECR, la gestión por categorías
incide de forma directa en la formulación conjunta fabricante – distribuidor
de aspectos tanto estratégicos como operativos. Esto ha venido a ampliar
con nuevas posibilidades el marco de la responsabilidad de trade marketing.

En su misión de adaptar la estrategia de marketing, la gestión del trade

marketing se concreta en un programa de trade marketing mix orientado a
cada distribuidor.
El departamento de trade marketing debe adoptar un enfoque de gestión
global que abarca actividades y áreas muy diversas, y relativas a la
colaboración con los distribuidores.

Algunos autores hacen especial mención en el elemento de las capacidades

organizativas, y en los cambios en la organización interna del distribuidor.
Desde la perspectiva de la distribución, la responsabilidad de una categoría
recae sobre una nueva figura, el jefe de la categoría, quien es asistido por
un comprador y un analista de marketing.

Luego de una investigación, se apreció que la responsabilidad comienza a

recaer sobre nuevas figuras surgidas de la necesidad de atender a esferas de
trabajo cada vez más definidas y especializadas, como es el caso de la
gestión por categorías.

4.4.2 El Reaprovisionamiento Eficiente

En la dimensión de la oferta del ECR, parece evidente que deba reconocerse
a este departamento cierta implicación, sin considerarle responsable
prioritario.

Según (Diaz, 1996-2000), señala que trade marketing encuentra en la

logística un área de aplicación de sus funciones principalmente en los
aspectos técnicos y ello puede permitir la obtención de una ventaja
competitiva basada en la calidad de servicio logístico. Asimismo, incide en

45

la necesidad de una plena involucración del departamento de logística del

fabricante, poniendo de manifiesto la dificultad que supone ofrecer un
sistema logístico que permita adaptarse a las necesidades específicas de cada
cliente.

Pagina 43
 Como se viene repitiendo constantemente, la asociación del trade marketing
con las responsabilidades nacidas al amparo de las nuevas iniciativas de
colaboración industria-distribución.

4.5 Colaboración en el Reaprovisionamiento Eficiente: El reaprovisionamiento

Continuo (CRP)

Empresa: Unide Sociedad Coop. Nace de la

fusión de 7 cooperativas de ámbito regional.

Johnson&Johnson: División de consumo en

España del grupo norteamericano del mismo
nombre. Sus productos abarcan las categorías
de cuidado de piel y cabello, cuidado del bebé
e higiene femenina: Johnson’s, Nautrógena,
Piz-uin, Renova, Carefree, Benecol,etc.

Planeamiento: Puesta en marcha de proyectos

de CRP (Piloto en 1997).

Tanto el grupo Unide como Johnson&Johnson han sido pioneros en la

implantación de proyectos de CRP, y especialmente activos en la extensión de
las “mejores prácticas” en el lado de la oferta y las herramientas facilitadoras.

Pagina 44
 Fuente: Johnson & Johnson – Pionero en el Mercado

Ambas empresas realizan un análisis de la situación de partida en sus relaciones

comerciales desde el punto de vista logístico e identifican una serie de
oportunidades de mejora:

Situación inicial Oportunidades de mejora

Niveles de stock elevados (obsoletos Reducción de costes de
promocionales, políticas de compras y almacenamiento y financieros de
pedidos no ajustados a demanda real) stock.
Dedicación de espacio
almacenamiento a productos de
rotación elevada.
Dias variables de pedido y entrega. Racionalización de la frecuencia de
Frecuencia elevada de suministros (2- suministro y, por tanto, potencial
3 entregas semana). reducción de costes de transporte.
Inexistencia de criterios que ajuste a Reducción de tareas de manipulación
capas o palets completos. en J&J y en Unide.

4.6 Afrontando la Gestión por Categorías: Los Equipos de Trabajos

Empresa: Nutrexpa. Es uno de los grupos más

relevantes del sector alimentario español. Fundado
en 1946, es líder en diferentes categorías con

Pagina 45
 marcas como Cola-Cao, Nocilia, La Piara,
Paladin, Miel de la Granja, San Francisco.

Planteamiento: Trabajo de las nuevas iniciativas

de colaboración mediante la creación de equipos
multifuncionales.

Cuadro: Nutrexpa

Nutrexpa arrancó su nuevo modelo de gestión y colaboración comercial en 1999,

pero reconoce que ha sido desde 2003 cuando ha consolidado sus proyectos de
colaboración con los principales clientes.

El paso de una gestión transaccional a una relacional se ha conseguido con

planteamientos prácticos, fácilmente implantables y mensurables, y obteniendo
la involucración tanto de los clientes como interna. Los pasos que se han seguido,
como explican el director de ventas de Nutrexpa y el director general se resumen
en:

- Nutrexpa ha propuesto proyectos “de servicio”, desde la creencia de que

vender productos no es incompatible con ofrecer vías de colaboración en
donde la distribución busque satisfacer necesidades como la diferenciación
promocional, personalización del punto de venta, coordinación
promocional, personalización del punto de venta, coordinación entre
tiendas, control de roturas de stock.
- Comunicando la diferenciación: los ejes clave en los últimos proyectos han
sido el diseño de promociones a medida para el cliente, la explotación de
las tarjetas de fidelidad y el exhaustivo análisis de información.

CAPITULO V:

MERCHANDISING

5.1 El Merchandising en el Perú

Se caracteriza por tener el poder de influir al público en la compra que realiza
mediante argumentos y ofertas del producto, mayormente en ventas directas esto
tiene que estar en el lugar correcto, precio correcto, presentación y forma correcta
del producto. Donde determinara la utilidad del negocio. Continuación se muestra
algunas funciones que se encarga el merchandising.

 Velar la rentabilidad del negocio

Pagina 46
 Son uno de los objetivos de gestión del merchandising donde se encarga
de: la rentabilidad aparente, oculta (descuentos, bonos, etc.), crédito y la
rentabilidad del producto vs Rentabilidad de la Familia.

Fuente: Perú 21 – Descuentos por día de la Madre

 Ver la ubicación del negocio

Fuente: Elaboración Propia – Organigrama Visual y Estratégico. Para ver

la ubicación del negocio

 Ver el Impacto del Producto en el Mercado

Pagina 47
 Fuente: Vi
v anda – Pun
t os Calient
e y de Alta
F recuencia
del Consumidor

 Fijar los Precios y Evaluar la Competencia

Pagina 48
 Fuente: NetJoven – Tienda Alejandra Baigorria (Ropa de Alta Calidad al
Precio Bajo).

 Exhibición, Promoción y Posición del Producto

Fuente: Hiraoka – El cli

ente hoy compra vivi en
do una fiesta donde e lc
omerciante se encarg a
de estos espectáculos .

5.2 Tipos de Me
rchandising
Las activida
des del mercha
ndising son real
izadas según los objetivos de las
empresas que se basan en cumplir sus expectativas en su máxima efectividad. Por
ello los tipos de merchandising también son distintos y van con distintos enfoques
que son:

Pagina 49
5.2.1 Merchandising Operativo:
Se encarga que el material, mercadería o producto no se encuentre dormido
en el almacén o exceso de stock.

Rotación de Productos Constante Según Stock

52

Pagina 50
 Reposición de Productos Contante Para que no se Pase de vencimiento

Reponer los Productos o Mercadería de Tendencia

5.2.2 Merchandising de Gestión:

Se encarga de ver y mantener la rentabilidad de las empresas mediante la
rotación de productos, categorización, presentación u otros.

Merchandising de Gestión

Pagina 51
 Se clasifican en:

 Gestión de Espacio
Se encarga de gestionar el espacio disponible en el negocio y tiene como
objetivo ver el análisis lineal y su optimización para mejorar de manera
posible las ventas.

Fuente: Mercados - Gestión de espacio en sus productos de venta.

 Gestión de Comunicación
Se encarga de fidelizar al cliente mediante su presentación y aportación
de contenido:

Fuente: Makro

5.3 Aplicación Merchandising en el Perú

Pagina 52
Las empresas en la actualidad requieren constante aplicación del plan de
marketing y otros métodos donde ese espacio llegue al cliente mediante la
promoción, presentación, segmento de mercado, posición estratégica del
producto, facilidades de pago (tarjeta), color de, precio, tipo de vendedor, local,
entre otros. Según la aplicación se distinguen en:

Tradicional

En este segmento se encuentra n los productos que se encuentran en mostradores,

tiendas de exhibición, otros donde el cliente no tiene acceso.

Bodegas del Barrio - Mostradores

Supermercado Wong – Mostrador de Panes

Semi Autoservicio

En esta parte se encuentran los productos que están en repisas, colgadores,

muebles entre otros. Básicamente donde el cliente puede elegir y requerir al
vendedor que producto llevar.

Pagina 53
 Fuente: Saga Falabella
57

Autoservicio

En este punto están los productos como ropas, alimentos, accesorios, otros.

Donde el cliente elije el producto: Ejemplo, se prueba la ropa que eligió y lleva a
caja o donde el vendedor para que le haga la boleta o comprobante de pago.

Probador de Ropa – Supermercados, Plazas, Otros

5.4 Estructura de un Surtido de Producto Según el Merchandising

Un factor importante para la venta de un producto o posicionamiento es el surtido

Pagina 54
 que debe tener tanto en la presentación, disposición, tipo y otros que venderá la
empresa u negocio. Ya que este surtido determinara la estrategia de
comercialización y enfoque que la empresa quiere presentar al público. Las
empresas requirieren una gran superficie de venta. Si, por el contrario, la empresa
opta por ofrecer un surtido amplio y profundo, donde le resultara una venta mayor
(Miranda, 2014).

58

Para entender de forma práctica el surtido según el merchandising en una venta

veremos la estructura de un producto o mercadería según el merchandising en este
caso de una guitarra:

Guitarra Acústica – Marca Ibanez

Fuente: Elaboración Propia – Estructura Organizativa Según el Merchandising

Pagina 55
 Fuente: Elaboración Propia – Estructura Organizativa Según el Merchandising

5.5 Factores que Determinan en la Promoción de Ventas

Son muchos los factores que determinan las ventas en una empresa, entre ellas
tenemos las siguientes:

 Los productos deben colocarse en los lugares adecuados y fomente su

presentación.

Fuente: Nescafe – Fomentando su Presentación

 La ubicación del negocio debe ser en zonas del mismo sector.

Pagina 56
 Supermercados – Venta de Productos del Mismo Genero

60

 Debe tener letrero publicitario o marca atractivo.

Fuente: Rustica – Pensamientos Atractivos

 Los colores del producto o marca deben también fusionar con el color de la
pinta del local.

Pagina 57
 Fuente: Vivanda – Color y Presentación Influenciado en el Medio Ambiente

61

5.6 El Empaque y las Ventas Según el Merchandising en el Perú

Los empaques, diseños, presentación, logo y eslogan deberán ser innovadores

Investigar el Producto

En este punto el merchandising se encarga de ver el tipo de producto que ofrece

y sus competidores bajo que perfil promocionan o venden sus productos lo que
puede ser: Coló, Característica, Diseño, Segmento de clientes a quien vende,
forma de venta entre otros. Es el caso de Promart que tiene bien estudiado a sus
competidores como son Maestro, Home Center Plaza u otros.

Anteriormente Tiendas Maestro, ofrecía productos para el hogar, ahora Promart

no solo ofrece productos del hogar sino también hace diseños, te visita y otros
dando un valor agregado a su atención y ventas.

Pagina 58
 62

Capacitación al Personal de Ventas

El personal de ventas es el punto fundamental en el momento de una transacción

de venta de un producto o mercadería por ello las organizaciones capacitan,
evalúan y toman decisiones donde y bajo qué cargo serán los que les represente
ya sea, promotor de ventas, caja, vendedor, presentador, supervisor entre otros.

Capacitación del Personal - Oechsle

Pagina 59
 CAPITULO VI:

EL FUTURO DEL TRADE MARKETING

6.1 Condiciones Necesarias para el Desarrollo Eficaz del Trade Marketing

El éxito de ello está vinculado a elementos de cambios culturales y estructurales

en la organización, la disponibilidad de recursos económicos, técnicos y de
información, así como recursos personales.

Una serie de variables se propusieron como condiciones necesarias para el

desarrollo de un verdadero trade marketing:

A. La dirección y su implicancia en el desarrollo del trade marketing:

Fuente: Bitel – Presenta sus canales de distribución mediante el trade

marketing en Lima y Provincias

B. Disposición Económica en Recursos Financieros

Pagina 60
 Fuente: Minera Cerro de Pasco – Tiene Fondos Disponibles Para los Ratios
Financieros – Económicos en Inversión

C. Cambio de mentalidad de los departamentos clásicos de marketing y

ventas

Fuente: Lays – Trimestralmente Innova Estrategias en Marketing y Ventas

D. Conocimiento de los objetivos y estrategias de los distribuidores

Pagina 61
 Fuente: Supermercados Metro – Tiene
Distribuidores Indirectos y Directos Según sus Objetivos Realizados

E. Equilibrio de poder con los principales distribuidores

Fuente: Ransa – Mantiene el Equilibrio de Poder en las Grandes Empresas del

Perú.
F. Existencia de un Key Account Manager

Pagina 62
 Fuente: Alicorp – Está en constante reclutamiento de profesionales en ventas
para mejorar el área de Key Account Manager

G. Experiencias exitosas de implantación del trade marketing en otras

filiales de la empresa

Pagina 63
 Fuente: Perú Retail – Fabricantes Minoristas que implantan sus productos en
Supermercados, plazas y centros.

H. Disponibilidad de las herramientas de información adecuadas

Fuente: Tottus – Atención adecuada al cliente de los productos que venden

I. Dominio de nuevas formas de gestión

Fuente: Plaza Lima Sur – Tendencias e Innovación en Ventas de Gestión

J. Capacitación del Personal Para Mayor Especialidad y Profesionalidad en

Pagina 64
 sus Puestos

Fuente: Wong – Mantiene a su personal capacitado desde el personal de

seguridad, ventas, promotores y otros.

69

K. Conocimiento y experiencia consolidada de la empresa en el mercado

español

Fuente: Pandero – Otorga mayor empleo a especialistas en ventas nacionales e

internacionales

Pagina 65
 L. Contar con el apoyo de buenos consultores

Fuente: Consulting Group – Estudio de Marketing en Especialistas de

Ventas

6.2 Factores que Dificultan la Implantación de Planteamientos de Colaboración

Luego de llevar a cabo una investigación por expertos, se pudo extraer nueve
posibles factores que pueden ser obstáculos para el desarrollo.
Estos factores son:

Cuadro: Facto
res de I mplantación d
e Colab oración

La ause ncia de un ver

dadero cambio de me
ntalida d es presentad
a com o el mayor
obstáculo. Es
te factor aparecía como una condición a la que los fabricantes
concedían mayor peso. En este análisis se refleja que se valora positivamente el
cambio de mentalidad que están experimentando sus compañías hacia la
búsqueda de un nuevo marco de relación con los distribuidores. Esto más la
refiere a la distribución.

Pagina 66
En segundo lugar, se menciona la falta de recursos (personales, económicos, de
tiempo). Las empresas obtuvieron una calificación relativamente baja en el caso
concreto de los recursos económicos. En lo que respecta a recursos personales,

las empresas destacaron especialmente el elemento “una mayor

profesionalización y especialización de las personas responsables”.
Por el contrario, “no se dispone de las herramientas y la información adecuados”
fue al que se le otorgó menor importancia como obstáculo.

El obstáculo de “la desigualdad en el reparto de poder”, el cual existía para un

grupo significativo de fabricantes una percepción de concentración del poder en
manos de distribuidores.

Fuente: Gamarra Perú – Industria –Distribuidor

En conclusión, los principales obstáculos son los siguientes:

 Ausencia de un verdadero cambio de mentalidad que posibilite un nuevo tipo
de relación industria-distribución.
 Conflicto entre los objetivos de fabricantes y distribuidor.
 La falta de recursos personales, económicos y de tiempo.
 La desconfianza.
 Dificultad para apreciar a corto plazo su rentabilidad.

 Desigualdad en el reparto de poder.

Pagina 67
  Actividades Sociales

Fuente: Mtpe: Actividades Sociales

6.3 Iniciativas de Colaboración Industria-Distribución

Las empresas se planteaban retos para el desarrollo de relaciones eficientes en los
canales de distribución de productos de gran consumo.
Se realizó una encuesta a un grupo de personas de las cuales la mitad confiaba que
se implantaría el área de trade marketing en un futuro, y por otro lado, la otra
mitad preveían que tal cambio no se produciría.

Pagina 68
Este planteamiento del futuro previsible del trade marketing pone de manifiesto
una actitud confiada en que se dan las condiciones, desde el papel de los
fabricantes para un marco nuevo de relación con los distribuidores y en
posibilidades de esta figura como instrumento del cambio.

Fuente: Alicorp – Fabricante - Distribuidor

En las opiniones de distribuidores miembros de panel de la investigación tampoco

faltaron referencias hacia el futuro de trade marketing y áreas de colaboración que
se vinculan a su esfera de responsabilidad.
Primero, debemos apuntar que en el grupo prevaleció la afirmación de que
aportara el trade marketing con el fin de mejorar las relaciones con los fabricantes.
Las iniciativas de colaboración en el trabajo de fabricantes y distribuidores ya no
constituyen una excepción: se ha producido, en mayor o menor medida, un cambio
cultural en las relaciones comerciales.

Pagina 69
 Fuente: Alicorp – Distribución Propia

Luego de un seguimiento de la realidad en los mercados de gran consumo, a través

de varios medios, nos permite extraer como principales conclusiones de futuro en
los mercados de gran consumo:
- La concentración de los actores en las relaciones comerciales ha propiciado que
empiece a hablarse de relaciones comerciales globales.
- En el ámbito internacional, los grandes grupos de distribución estarían
presionando a sus proveedores para colaborar en un sistema global de relaciones
comerciales bajo unas bases de trabajo común, como la fijación en las
negociaciones de precios regionales o globales.

Fuente: IPAE - Empresas Posicionadas en el Per

Fuente: RPP – El TLC, fue determínate para las relaciones globales en el Perú

Pagina 70
 - El trade marketing demuestra una vez más ser una figura eficaz, en el papel de
articular la estrategia de marketing de las marcas, adaptándola a peculiaridades de
cada canal y cliente distribuidor, y de relaciones con la distribución para un mejor
entendimiento de sus clientes.

Fuente: Pr oceso de Rela

cion entre el Fabricante
o Producto r y el Distribui
dor

Pagina 71
VII: Bibliografía

Benavente, E. (2016). EL IPHONE SE LLEGA AL PERÚ BUSCANDO AMPLIAR EL

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