Escuela de Negocios

Presentado por: Claudia Basurto Claudia Jimnez Silvana Pareto Carolina Valderrama Ana Luca Viale

Curso: Evaluacin de Proyectos Seccin: 952 Profesor: Alberto Schroth Ciclo: 2009-2
INDICE

Captulo I: Estudio de Mercado. 1.1 Bienes y servicios del proyecto 1.1.1 Descripcin, situacin y ciclo de vida del producto y/o servicio 1.1.2 Aspectos arancelarios del producto 1.2 Antecedentes 1.2.1 Deteccin de las oportunidades que dan origen al proyecto 1.2.2 Identificacin de bienes sustitutos y complementarios 1.3 Mercado Objetivo 1.3.1 Segmentacin del mercado 1.3.2 Perfil del consumidor 1.4 Estudio de la demanda del producto y/o servicio 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 Factores que influyen en la demanda del producto y/o servicio Cantidad demandada total del producto y/o servicio Supuestos para la proyeccin de la demanda del producto y/o servicio Proyeccin de la cantidad demanda por los consumidores

1.5 Estudio de la oferta del producto y/o servicio 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.5.7 Situacin de la competencia y principales competidores nacionales y extranjeros Capacidad instalada de los competidores en uso y ociosa Cantidad ofertada total por los competidores Supuestos para la proyeccin de la oferta de los competidores Proyeccin de la cantidad ofertada por los competidores Precios de la competencia Estrategia comercial de los competidores 1.5.7.1 Presentacin 1.5.7.2 Poltica de precios 1.5.7.3 Negociacin con proveedores 1.5.7.4 Negociacin con clientes 1.5.7.5 Promocin y propaganda 1.5.7.6 Transporte 1.5.7.7 Canales y sistemas de distribucin 1.5.7.8 Diseo, investigacin y desarrollo del producto 1.5.7.9 Otros

1.6 Oferta del proyecto 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 Calculo de la demanda total insatisfecha actual Supuestos para la proyeccin de la demanda total insatisfecha. Proyeccin de la demanda total insatisfecha Supuestos para la proyeccin de la demanda insatisfecha del proyecto Proyeccin de la demanda insatisfecha del proyecto.

1.7
1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.8 1.8.1 1.8.2 1.8.3 1.8.4 1.8.5 1.8.6 1.8.7 1.8.8 1.8.9 1.8.10 1.8.11

Anlisis FODA Anlisis Externo Anlisis Interno Factores claves de xito Combinacin de los Resultados Estrategia del Negocio Presentacin del ambiente del negocio Establecimiento de la Visin y Misin del Negocio Definicin de objetivos Poltica de precios Negociacin con proveedores Negociacin con clientes Promocin y fuerza de ventas Publicidad y propaganda Transporte Canales de distribucin Diseo, investigacin y desarrollo

Captulo II: Estudio Tcnico 2.1 Localizacin del proyecto 2.2 Capacidad instalada requerida por el proyecto 2.3 Eleccin de la tecnologa a aplicar 2.4 Disponibilidad de la materia prima 2.5 Descripcin del proceso productivo y/o de servicio 2.6 Proceso de control de calidad 2.7 Requerimiento de infraestructura 2.8 Requerimiento de maquinaria y equipo 2.9 Capacidad instalada en uso y ociosa del proyecto 2.10 Estudio del impacto ambiental Captulo III: Estudio Organizativo 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Instalacin de la empresa Estructura legal Estructura de la organizacin y el control Requerimiento y especificaciones de personal Requerimiento de materiales y equipo para la labor administrativo

Captulo IV: Estudio Econmico Financiero 4.1 Supuestos para formacin de los presupuestos y de su proyeccin

4.1.1 Precios 4.1.2 Cantidad a producir y vender por el proyecto 4.1.3 Plazo de ejecucin y vida til 4.1.4 Polticas de ventas 4.1.5 Inventarios 4.1.6 Impuestos 4.1.7 Moneda 4.2 Presupuesto 4.2.1 Ventas 4.2.2 Compras 4.2.3 Inversiones Fijas 4.2.4 Presupuestos de gastos administrativos 4.2.5 Presupuestos de gastos de ventas 4.2.6 Presupuestos de sueldo y salarios 4.2.7 Presupuestos otros 4.3 Capital de trabajo necesario y su variacin durante el ciclo de vida del proyecto 4.4 Alternativas de financiamiento y Costo de capital 4.5 Estado de Prdidas y Ganancias proyectado 4.6 Balance General proyectado 4.7 Flujo de Caja Proyectado 4.8 Anlisis de Proyecciones 4.8.1 Anlisis de ratios financieros 4.8.2 Anlisis de Rentabilidad 4.8.3 Anlisis de punto de equilibrio 4.8.4 Anlisis impacto ambiental 4.9 Anlisis de Riesgo. 4.9.1 Sensibilidad por variables 4.9.2 Sensibilidad por escenarios 5. Conclusiones Anexos Bibliografa

Captulo I: Estudio de Mercado 1.9 Bienes y servicios del proyecto 1.9.1 Descripcin, situacin y ciclo de vida del producto y/o servicio.

Actualmente, el mercado de galletas en el Per es de aproximadamente 100,000 toneladas y factura alrededor de US$ 300,000,000.00 al ao, habiendo crecido en el periodo 2007-2008 un aproximado de 16%, segn la Sociedad Nacional de Industrias. Se plantea que debido a la crisis econmica, este ao el mercado se mantenga en estos niveles, sin mostrar un crecimiento significativo. Por estos motivos, las empresas dedicadas a producir galletas de forma industrial, se estn orientando a desarrollar nuevos productos dirigidos a un segmento interesado por productos ms ligeros y/o nutritivos, como es el caso de Kraft, con Soda Light y Costa, con Gran Cereal. El producto que proponemos son unas finas galletas de avena con trozos de almendras, que pueden ser usadas como snacks entre comidas o para la lonchera de los nios. A diferencia de las galletas industriales, estas son elaboradas de forma artesanal con los mejores ingredientes de mercado, buscando brindar un producto diferenciado en todas nuestras variedades. Buscamos hacer nfasis en lo nutritivo y saludable, brindando un producto con las cantidades necesarias de fibra que un snack debe contener y dejando de lado las grasas hidrogenadas, las cuales vienen siendo bastante criticados por sus efectos negativos sobre la salud. La base de nuestras galletas, ser principalmente elaborada con avena y almendras, y segn los requerimientos del mercado que iremos analizando, con el tiempo y la experiencia buscaremos introducir distintas variaciones, adicionando ingredientes como chispas de chocolate o pistachos. Las galletas integrales o lights, de tipo artesanal, se encuentran en nuestro pas en una etapa de crecimiento, habiendo sido introducidas recin hace unos 15 aos en el mercado, siendo CEDRO una de las empresas ms recordadas y reconocidas por su iniciativa. Actualmente el mercado de galletas en general se encuentra estancado, sin embargo dentro de esta clase especial an quedan muchos puntos de venta no cubiertos y muchas variedades por desarrollar.

FIGURA 1: Ciclo de vida del producto

Como se ilustra en la figura, al encontrarse el mercado de galletas artesanales aun en una etapa de crecimiento, vemos la oportunidad de aprovechar un segmento aun no desarrollado por completo, donde existe la posibilidad de incrementar la oferta de productos sin tener que caer en una guerra de precios, permitindonos as lograr una diferenciacin que sea valorada por nuestros consumidores metas. 1.9.2 Aspectos arancelarios del producto.

La exportacin de estos productos a EEUU se realiza libre de aranceles gracias al TLC, siendo el cdigo de la partida el 1905.31.00.00 referido a Galletas dulces (con adicin de edulcorante). La partida pertenece al Captulo 19: PREPARACIONES A BASE DE CEREALES, HARINA, ALMIDN, FCULA O LECHE; PRODUCTOS DE PASTELERA Para las importaciones, los impuestos aplicados son los que se pueden ver en la siguiente tabla.

FIGURA 2: Impuestos aplicado a la importacin de galletas

Las descripciones mnimas requeridas se pueden ver en el cuadro a continuacin. FIGURA3: Descripciones mnimas del producto

1.10Antecedentes 1.10.1 Deteccin de las oportunidades que dan origen al proyecto. En el ao 2008 el mercado de galletas creci en un 16%, se pronostica que este ao se mantendr en los mismos niveles, de aproximadamente 100.000 toneladas, siendo el valor del mercado de galletas en el Per de US$300 millones. Otro factor importante al momento de identificar las oportunidades que dieron origen al proyecto es que en la actualidad es cada vez mayor el nmero de personas que se preocupa por llevar un estilo de vida saludable. Estas personas prefieren consumir alimentos nutritivos, que aporten las vitaminas, nutrientes, minerales y la energa necesaria para realizar las actividades del da. Incluso Kraft Foods Peru, lanz una nueva variedad de su galleta de soda: Soda Field Agua al ver que hay una tendencia hacia productos mucho ms ligeros y light.

Segn un estudio sobre tendencias en salud y alimentacin realizado por Apoyo, el consumidor limeo muestra una preferencia por comprar productos naturales y alimentos fortificados tal y como se muestra en la figura 1.

FIGURA 4: Porcentaje de personas que compran habitualmente alimentos con determinadas caractersticas

Fuente: Tendencias en salud y alimentacin 2008 APOYO

Asimismo los nutricionistas recomiendan dosificar el aporte energtico diario en 5 comidas dado que contribuye a la consecucin de una alimentacin equilibrada y saludable, evitando la sensacin de hambre y desfallecimiento as como los desequilibrios alimentarios que pueden derivarse de esta sensacin. Adems facilita la digestin y mejora el rendimiento ya que el nivel de energa se mantiene constante durante el da evitando la fatiga y somnolencia.

Las galletas son ideales para seguir este hbito alimenticio debido a la facilidad para comerlas a cualquier hora y en cualquier lugar, razn de peso en el agitado ritmo de vida de hoy en da de las personas. El producto que se pretende ofrecer permitir a las personas llevar una alimentacin adecuada y una vida ms saludable, todo ello sin renunciar al buen sabor.

Las galletas son consumidas por personas de todas las edades. Por lo general, los nios seleccionan las galletas por su sabor y la gran variedad que hay para elegir. Sin embargo pocos nios consumen productos como la avena, es por eso que consideramos conveniente aprovechar las galletas para introducir en su alimentacin alimentos que frecuentemente ellos rechacen, en especial porque requieren muchos elementos para su adecuado crecimiento y desarrollo. De igual forma puede observarse en la figura 2 que las galletas son el snack ms comprado por los nios en el colegio. FIGURA 5: Alimentos y bebidas que compra durante el recreo o a la salida del colegio

Fuente: Perfil del Nio APOYO

Tambin consideramos como una oportunidad el que la mayora de las galletas que existen en el mercado, como por ejemplo las galletas rellenas que tanto gustan a los nios, son altas en azcares, aceite vegetal hidrogenado y saborizantes, por lo que ofreceremos un producto que los padres preferirn por considerarlo ms nutritivo que otro tipo de alimentos. Como se muestra en la Figura 3 las galletas se llevan frecuentemente en la lonchera, especialmente en el NSE A.

FIGURA 6: Alimentos y bebidas que lleva en la lonchera

Fuente: Perfil del Nio - APOYO

1.2.2 Identificacin de bienes sustitutos y complementarios. La galleta es un producto tradicional que ha servido como fuente de energa a miles de generaciones. Su funcin principal la desempea en las horas del desayuno y el lonche y, sobre todo, en las dietas de los ms pequeos, donde los chocolates y frutos secos ayudan a enriquecerla. Es por esto que entre los bienes complementarios se encuentran aquellas bebidas y alimentos que se pueden consumir durante las comidas mencionadas anteriormente a modo de acompaamiento de las galletas como lo son el caf, la leche, yogurt, las infusiones y el helado. En cuanto a los productos sustitutos encontramos a las barras de cereales, el pan integral e incluso los cereales para el desayuno. Estos productos tambin son reconocidos por su alto valor nutricional y por el uso de distintos tipos de cereales como la avena, maca y quinua para su elaboracin.

En el caso de las barras de cereales se puede encontrar en el mercado a Costa con Cereal Bar, a Bimbo con sus barras de cereal crocante, a Natures Valley, entre otros. Al igual que las galletas, son una buena opcin para consumir entre comidas ya que son fciles de transportar y no necesitan refrigeracin. Estas pesan alrededor de 23 gramos y aportan entre 100 y 120 caloras en promedio, sin embargo son elaboradas con aceites vegetales parcial o totalmente hidrogenados (grasas trans) que consumidos en exceso, pueden daar la salud. En cuanto al pan integral se encuentran en el mercado el pan Bimbo, Pyc, Unin y Bells. Muchas veces los panes integrales tienen un mayor porcentaje de grasa que los panes blancos. Adems, se utilizan colorantes para dar la impresin de que poseen un alto contenido de fibra con el color caramelo. Cabe tambin mencionar la introduccin al mercado panes que contienen cereales como el pan de avena de Bimbo, los cuales tambin pueden ser considerados como productos sustitutos para las galletas.

1.3 Mercado Objetivo 1.3.1 Segmentacin del mercado.

Dirigido especialmente a personas del NSE A y B, desde los 3 aos en adelante. FIGURA 7: Distribucin de la poblacin de los niveles socioeconmicos de Lima.

Fuente: Estudio de la poblacin de Lima, APEIM 2007 Este segmento representa un 21% de la poblacin total de Lima, segn un Estudio de APEIM del 2007 y se encuentra ubicado principalmente en los distritos que se pueden ver en el siguiente cuadro. FIGURA 8: Distribucin de los NSE A y B en los distritos de Lima

Fuente: Estudio de la poblacin de Lima, APEIM 2007

1.3.2

Perfil del consumidor

Personas de todas las edades que buscan un snack saludable que les brinde energa durante el da y que adems tenga efectos beneficiosos en su salud. En general, gente que se preocupe por llevar un estilo de vida saludable y suele consumir galletas entre comidas. Los resultados de nuestra encuesta confirmaron la informacin que obtuvimos del estudio de APOYO OPINION Y MERCADO, sobre los lugares de compra ms frecuentes de estos productos para el NSE A y B. La encuesta arroj que este segmento compra principalmente en Supermercados, y a travs del Focus Group encontramos que nuestro pblico objetivo deseara poder encontrar galletas de gran calidad tambin en Kioskos.

FIGURA 9: Lugares de compra ms frecuentes de galletas naturales

FUENTE: APOYO, OPINION Y MERCADO, INFORME GERENCIAL, Liderazgo en Productos Alimenticios, 2007 FIGURA 10: Lugares de compra ms frecuentes segn encuesta realizada

Para este segmento, la variable ms importante es el sabor del producto seguido por el valor

nutricional y la marca de respaldo. La misma informacin fue obtenida en el focus donde el si volvan a comprar el producto. El valor nutricional era lo que les brindaba la satisfaccin de industrial, y adems queran un producto fibra. que realmente contenga los niveles adecuados de

grupo acord que el sabor era la variable ms importante y el principal factor a la hora de decidir saber que estaban comiendo un producto saludable, distinto de las galletas procesadas de forma

El grupo tambin acord que era necesario que el producto tuviera una buena presentacin donde se pudiera visualizarlo, para que se decidieran a adquirirlo.

Otra variable que sali a relucir en el focus fue que necesitaban que estos productos vinieran en empaques personales de dos o tres galletas, a diferencia de las presentacin actuales que pueden una galleta del tipo industrial. traer hasta diez, y consideran es un exceso e incluso puede hacer que se decidan por comprar FIGURA 11: Atributos ms importantes segn encuesta

L ar de com ug pr SUPERMERCAD KIOSKO BODEGA MINMARKET / G

El 48.04% de los encuestados dispuestos a adquirir el producto contesto que el precio que estaran dispuesto a pagar estara entre S/. 1.00 y S/.1.50, la misma informacin se obtuvo en el focus group donde todos acordaron que pagaran un precio de S/.1.50 aproximadamente por el producto que degustaron.

FIGURA 12: Distribucin de precios a pagar obtenidos en la encuesta

Segn el anlisis de la encuesta, el precio promedio que se estara dispuesto a pagar por los encuestados que compraran nuestro producto es de S/.1.46.

Menos de S/.1

FIGURA 13: Precio promedio obtenido a travs de las encuestas

De S/.1 a S/.1.

Respecto a la frecuencia de consumo, las encuestas arrojaron principalmente una periocidad semanal, con un promedio de consumo de 13.92 galletas al mes.

FIGURA 14: Frecuencia de consumo obtenido a travs de las encuestas

P recio Desde S/.1.50 F a P edio rom 2.00de S/.2.00 Ms 0.75

Respecto al diseo del producto, las combinaciones preferidas fueron las de chispas de chocolate para la encuesta, y las baadas en chocolate durante el focus group, donde nuestro pblico objetivo sealo que principalmente su consumo se orienta hacia un snack que satisfaga sus ganas por comer algo dulce, lo que nos hace considerar nuestro producto como uno de consumo por tenga una consistencia suave. impulso. Tambin se acord que lo que buscan en una galleta es que sea crocante y a la vez

FIGURA 15: Combinaciones preferida por los encuestados

DIARIO SEMANAL QUINCENAL MENSUAL Total

Segn el estudio de APOYO, los consumidores de galletas integrales de NSE A y B son leales a la marca en un 56% y 52% respectivamente, por lo que es importante lograr un nivel de fidelizacin que nos permita estar entre las preferidas de este segmento. FIGURA 16: Lealtad a la marca de los consumidores de galletas integrales

FUENTE: APOYO, OPINION Y MERCADO, INFORME GERENCIAL, Liderazgo en Productos Alimenticios 2007.

1.4 Estudio de la demanda del producto y/o servicio 1.4.1 Factores que influyen en la demanda del producto y/o servicio. Ingreso de los consumidores: Uno de los factores que influye en la demanda del producto es el ingreso de los consumidores. Las galletas son bienes normales, lo que significa que su consumo se ve afectado de acuerdo al nivel de ingreso de quienes las compran. Si el nivel de ingreso de los consumidores se incrementa tambin lo har el consumo de las galletas. Gustos y preferencias: Otro factor que influye en la demanda del producto son los gustos y preferencias de los consumidores. La tendencia de los consumidores limeos, como ha sido mencionado

anteriormente, est orientada hacia la compra de productos naturales y nutritivos a fin de llevar una vida y una alimentacin ms saludable, como lo son las galletas nutritivas. Bienes Sustitutos: Por ltimo, el precio de los bienes relacionados es otro factor a tomar en cuenta. Hay varias maneras para tratar de satisfacer una necesidad por ejemplo, los consumidores pueden elegir entre los diversos productos sustitutos existentes en el mercado, en parte por el precio de los mismos. Como bienes sustitutos tenemos especialmente a las barras de cereal y granola, las cuales son ricas en nutrientes debido a los distintos tipos de cereales usados en su elaboracin. Es as que el precio de estos bienes va a establecer lmite del precio de nuestro producto, determinando as la demanda del mismo.

1.4.2

Cantidad demandada total del producto y/o servicio. A fin de determinar la cantidad demandada del producto, se empez por identificar a la poblacin de Lima. A pesar que el producto que se pretende ofrecer puede ser consumido por personas de todas las edades, es poco probable que los nios menores de 3 aos lo consuman, por lo que se procedi a calcular la poblacin de Lima mayor a 3 aos. En el estudio Perfil del Nio realizado por Ipsos APOYO, se determin que el 5.5% de la poblacin representaba a nios entre 0 a 3 aos de edad.

El producto que se pretende evaluar, va dirigido a personas con un alto poder adquisitivo, es por esto que se tomaron en cuenta aquellos distritos pertenecientes a las zonas 6 y 7, segn la distribucin segn zonas distritales de Lima elaborada por APEIM, ya que son los que poseen la puede apreciar en la Figura 4.

Pobalcin Lima

mayor concentracin de personas pertenecientes a los niveles socioeconmicos A y B como se

FIGURA 17: Distribucin de NSE por zonas

Poblacin de 0

Poblacin may

Fuente: Niveles Socioeconmicos 2009 APEIM Usando la informacin del cuadro anterior, se calculo la cantidad de habitantes de los NSE A Y B en dichas zonas.

Luego, en base al porcentaje obtenido en el estudio Tendencias en Salud y Alimentacin de APOYO de las personas en Per que compran alimentos naturales, denominacin bajo la cual se encuentran las galletas que se analizan en el trabajo, se calcul la demanda potencial del producto.

FIGURA 18: Abastecimiento (TM) y Consumo (Kg./hab./ao) de fideos y galletas

TotalZONA 6 de Habitant Porcentaje 7 per ZONA de Total habitantes

Fuente: SNI

Segn la informacin obtenida en las encuestas sobre la frecuencia de consumo de galletas, se obtuvo un consumo por persona de 13.92 paquetes de galletas de 50 gr en promedio al mes, equivalente a 8 kilos al ao por persona, de tal forma que la Demanda Potencial del Producto sera de 3,130,363.68 kilogramos al ao.

1.4.3

Supuestos para la proyeccin de la demanda del producto y/o servicio. Para proyectar la demanda se debe de tener en cuenta

Total de Habitan
la tasa de crecimiento de diversos

factores como el de la poblacin, el PBI y el crecimiento del sector de galletas. Tasa de Crecimiento de la Poblacin:

Consumo per cp
P R :T S SD C E I I NO E MT I O E I A U L E U A A E R C E T GO E R MD NA M C O S G N E A T MNO, 19- 05 E U DP R A DE S 95 1 2 PERU: TASAS E T CRECIMIENTO GEOMETRICO MEDIO ANUAL DP R A E T S E A T MNO PR EU C SA OT Cla a o l Ia c L L ea ai r d bt L m yqe a b eu a L a i m Mqeu ouga Pu ir a Tc a an Tm s ub e

Se estima un crecimiento de la poblacin en 1.6% anual en promedio hasta el ao 2010 segn el INEI. Este ratio representa el crecimiento anual de la poblacin del pas y est basado en los censos nacionales de poblacin y vivienda del 2007 y anteriores.

Demanda Potenc
SEGUN 00 DEPARTAMENTOS, 1995-201500 2 00 0- 0 02 5 25 1 002 15 0 992
1 . 7 1 . 6 1 . 5 2 00 0- 1 12 5 1 . 3

DEPARTAMENTOS PERU COSTA Callao Ica La Libertad Lambayeque Lima Moquegua Piura Tacna Tumbes

1995-2000 2 . 6 1.7
1 . 7 1 . 8 2 . 0 1 . 9 1 2.6 . 7 1 . 3 1.7 3 . 0 2 1.8 . 8

2000-2005 2 . 3 1.6
1 . 5 1 . 7 1 . 9 1 . 7 2.3 1 . 6 1 . 2 1.5 2 . 7 2 . 6 1.7

2005-2010 2 . 1 1.5
1 . 3 1 . 5 1 . 7 1 . 5 2.1 1 . 4 1 . 1 1.3 2 . 4 2 . 3 1.5

2010-2015 . 8 1.31
1 . 2 1 . 3 1 . 5 1 . 3 1.81 . 3 . 9 1.20 2 . 1 . 0 1.32

2.0 1.9 1.7 1.3 3.0 2.8

1.9 1.7 1.6 1.2 2.7 2.6

1.7 1.5 1.4 1.1 2.4 2.3

1.5 1.3 1.3 0.9 2.1 2.0

Fuente: INEI

Ao s 91 16 92 17 91 18 93 19 05 20 07 20

aa ecei i nopo e i Ts d r cm t r md e o a uld p b c n na e o l i a 19 . 28 . 26 . 2 15 . 16 .

Fuente: INEI - Censos Nacionales de Poblacin y Vivienda, 1940, 1961, 1972, 1981, 1993, 2005 y 2007.

Tasa de crecimiento del PBI Hemos considerado como otro factor importante a tener en cuenta para la proyeccin de la demanda el crecimiento proyectado del PBI del pas. Segn las proyecciones del MEF, se puede apreciar que por efectos de la crisis econmica, el PBI caer durante los prximos aos para luego experimentar un crecimiento paulatino en los aos que siguen.

Sin embargo, pensamos que las

proyecciones del MEF son un tanto optimistas ya que consideramos que el efecto de la crisis ser mayor y tomara ms tiempo a la economa recuperarse. Con base en esto presentamos el siguiente cuadro de estimaciones del crecimiento del PBI.

Va %PB r I

20 09 2.50%

21 00 4.00%

21 01 4.50%

21 02 5.00%

21 03 5.20%

21 04 5.20%

21 05 5.20%

Crecimiento del sector: Otro factor importante para la proyeccin de la demanda es el crecimiento del sector. El sector de galletas ha tenido un crecimiento de 16% en el ao 2008 con respecto al ao anterior. 1 Esto tambin puede apreciarse en el cuadro que se presenta a continuacin el cual muestra la estadstica de ventas de galletas durante el periodo comprendido entre los aos 2000 al 2008.
ESTADSTICA DE VENTAS DE GALLETAS TM
ME S E nero F ebrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Ag osto S etiembre Octubre Noviembre Diciembre T AL OT Crec imiento a nual (% ) 2000 3,808 4,172 4,881 5,051 5,590 5,578 5,638 6,001 5,476 5,389 4,695 4,699 60,978 2001 3,660 3,873 5,101 5,056 5,402 5,492 5,741 6,217 5,378 5,491 5,420 4,463 61,294 2002 4,000 4,199 4,538 5,698 5,869 5,850 5,905 6,188 6,494 5,704 5,971 4,981 65,397 2003 4,961 4,452 5,187 5,768 5,922 6,112 6,787 6,725 6,246 5,777 5,851 4,148 67,936 2004 3,961 4,502 5,387 6,233 6,397 6,743 6,435 6,791 6,665 6,134 5,982 5,126 70,356 2005 4,478 5,015 5,963 6,125 6,780 6,603 6,427 7,164 6,960 6,569 6,201 5,212 73,497 2006 4,433 5,344 6,695 6,433 7,085 7,144 6,542 7,804 7,093 7,118 6,832 6,081 78,604 2007 5,707 5,648 7,035 7,002 7,712 7,399 8,191 8,625 8,714 7,989 7,942 7,895 89,859 2008 7,302 6,757 7,905 8,647 9,280 8,784 9,398 9,320 10,496 9,498 8,048 8,904 104,339

0.52%

6.69%

3.88%

3.56%

4.46%

6.95%

14.32%

16.11%

Fuente: Comite de Fabricante de Galletas de la SNI

Adems las categoras de alimentos, bebidas y cuidado de la salud concentraran el mayor volumen de gasto de consumo anual dentro de los hogares en el Per para el perodo 2009 2010.2 Relacin PBI/Sector Las dos ltimas variables analizadas (Variacin Porcentual del PBI y el Crecimiento del Sector de Galletas) nos permiten encontrar una relacin entre ambas que ser aplicada para proyectar la demanda. Esta relacin se obtuvo con la data de los ltimos ocho aos que presentamos a continuacin. 1 Fuente: www.elcomercio.com.pe 2 Fuente: www.pymex.pe/component/content/article/1635.html

2001 Ao Crecimiento del PBI 0.20% Crecimiento anual (%) .52% 0

2002 5.00% 6.69%

2003 4.00% 3.88%

2004 5.00% 3.56%

2005 6.80% 4.46%

2006 7.70% 6.95%

2007 8.90% 14.32%

2008 9.80% 16.11%

Utilizando la siguiente formula X = b (Y), donde Y es el crecimiento del PBI y X es el crecimiento del sector se obtuvo como resultado un beta equivalente a 1.536, cuya interpretacin sera la siguiente: Si el PBI crece en 10%, el crecimiento del sector es de 15.36%. Este factor se aplicara a las estimaciones del PBI para determinar el crecimiento esperado del sector y de esa manera proyectar la demanda.

Va %P I r B Crecimiento del Sector (Var %PBI * Factor)

20 09 2.50% 3.84%

21 00 4.00% 6.14%

21 01 4.50% 6.91%

21 02 5.00% 7.68%

21 03 5.20% 7.99%

21 04 5.20% 7.99%

21 05 5.20% 7.99%

1.4.4

Proyeccin de la cantidad demanda por los consumidores.

Ao 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Demanda Inicial (Kg) 3,130,363.68 3,302,578.75 3,561,577.02 3,868,677.28 4,232,444.36 4,643,626.12 5,094,754.18

Crecimiento Poblacional 1.60% 1.60% 1.60% 1.60% 1.60% 1.60% 1.60%

Demanda (Kg) 3,180,449.49 3,355,420.01 3,618,562.25 3,930,576.11 4,300,163.47 4,717,924.14 5,176,270.25

Crecimiento Sector 3.84% 6.14% 6.91% 7.68% 7.99% 7.99% 7.99%

Demanda Proyectada (Kg) 3,302,578.75 3,561,577.02 3,868,677.28 4,232,444.36 4,643,626.12 5,094,754.18 5,589,709.30

De acuerdo con la proyeccin realizada, se observa que el crecimiento promedio anual de la demanda es de 9.17%.

1.5 Estudio de la oferta del producto y/o servicio 1.5.1 Situacin de la competencia y principales competidores nacionales y extranjeros.

Para hablar acerca de la situacin de la competencia hemos considerado conveniente distinguir entre aquellas empresas cuya oferta de productos es muy similar a la nuestra debido a los ingredientes con los cuales estn hechas y a la manera en como tratan de posicionar su producto encontrndose dentro de la categora de galletas naturales, nutritivas y light. A estos los hemos considerado como nuestros competidores directos y todos ellos son productoras nacionales. Mientras que por otro lado, consideramos aquellas empresas cuyos productos tambin compiten con los nuestros pero de manera indirecta ya que a pesar que se orientan tambin al segmento light, no ofrece los mismos beneficios nutritivos que nuestra empresa va a ofrecer, adems no contienen productos naturales y estn hechas de manera industrial. Estos son nuestros competidores indirectos, conformado por las varias empresas alimentarias de gran tamao.

Competidores Directos Entre nuestros principales competidores directos tenemos a las galletas marca Nutri Deli las cuales son producidas en el pas y ofrecen tanto galletas de avena, as como tambin de maca y de algarrobina. Asimismo, tenemos otro competidor; Galletas El Cedro el cual produce distintas variedades de galletas nutritivas hechas principalmente en base a cereales tanto integrales como andinos. De la misma forma, Galletas Ligeritas, de marca nacional, estn hechas a base de germen de trigo, ajonjol, avena, entre otros, siendo competidores importantes al tambin estar enfocado a la categora de galletas nutritivas. Por otro lado, Nancy natur, es una nueva empresa de repostera que viene creciendo con su propuesta de galletas saludables y light, siguiendo una estrategia similar a la que nosotros deseamos implantar, por lo que la consideramos una competencia bastante importante. Otro competidor es la marca de Galletas Del Paraso, caracterizada por la produccin de galletas naturales hechas a base de trigo diettico, ajonjol y yogurt. De igual manera, tenemos como otro competidor importante a Stefany Nutrilight dedicada tambin a la produccin de galletas nutritivas y dietticas ofreciendo productos tales como: galletas en lamina hechas a base de germen de trigo y ajonjol, salvado con organo, salvado con ajo, salvado con cebolla, galletas de kiwicha con miel, galletas de yogurt light, galletas de maca, diet yacon y salvado diet. Finalmente, estn la marca de galletas.

Competidores Indirectos

Empresas Transnacionales Nabisco Es una compaa trasnacional estadounidense en el sector alimentario, concretamente en la elaboracin de galletas, chocolates y otros tipos de golosinas, la cual ha sido comprada por la tambin transnacional Kraft Foods. Esta compaa ha querido tambin ofrecer galletas integrales dentro de la categora light teniendo as marcas tales como Honey Bran, Kraker Bran y Belvita realizadas de manera industrial hechas a base de trigo integral y fibra. Marca Honey Bran, Karker Bran, Belvita Nestl Es la compaa agroalimentaria ms grande del mundo, dentro de su lnea ofrece lcteos, bebidas instantes, culinarios, cereales para el desayuno, golosinas, helados y tiene las siguientes marcas dentro de la lnea de productos intregrales y light, las cuales son Nesfit Fibra Integral y Nesfit Fibra Miel, hechas a base de salvado de trigo y harina integral. Marca Nesfit Fibra Integral Nesfit Fibra Miel Tamao Pack x 9unidades Pack x 6 unidades Paquete x 30gr Tamao Pack x 9unidades Pack x 6 unidades Empaque Individual

Empresas Nacionales Costa Esta es una de las marcas latinoamericanas de chocolates y galletas ms reconocidas comercializando todos sus productos no solo en Per sino que tambin exporta a ms de 24 pases teniendo una gran variedad de productos, mucho de ellos se han convertido en los preferidos del consumidor peruano. Entre las marcas de galletas integrales que comercializa se encuentran Integrales Costa con salvado de trigo, y Gran Cereal, galletas con cereales, cacao y fibra. Marca Gran Cereal Clsica Tamao Pack x 12 unid

Gran Cereal Chocolate

Empaque x 40g Pack x 24 und

Integrales Costa

Pack x 20 und Pack x 6 und Paquete x 37g

Alicorp Es una empresa peruana dedicada a la elaboracin de productos industriales, de consumo masivo. En los ltimos aos, la empresa ha elevado sus niveles de produccin consolidando su liderazgo en diversas categoras, entre la que se encuentra aceites Primor, fideos Don Victorio, leches Soyandina, y galletas Casino, Tentacin y dentro de la categora de galletas integrales ofrecen Integrackers hechas a base de fibra natural, de la marca Victoria. Marca Intergrackers Tamao Pack x 12 unid Empaque x 40g

1.5.2 Capacidad instalada de los competidores en uso y ociosa. Galletas El Cedro Actualmente esta empresa realiza su produccin en un local ubicado en San Isidro, el cual adems funciona como panadera y pastelera, y desde donde se distribuye su produccin a los diversos establecimientos como supermercados, minimarkets tanto en Lima como en Provincias. Considerando que es una de las marcas ms recordadas por los consumidores de los productos naturales de acuerdo con las encuestas realizadas y en base a que tiene una mayor cobertura que los dems competidores ya que distribuye a varios departamentos de la costa y que busca cada vez llegar a ms lugares, se ha considerado que la empresa trabaja utilizando prcticamente utilizando el 100% de su capacidad. Galletas Nancy Natur

Lo mismo ocurre con la pequea empresa Nancy Natur cuya demanda viene creciendo gracias a la venta de sus productos a travs de cafs y pasteleras. Con el objetivo de satisfacer su demanda en expansin, su duea est en la bsqueda de incrementar su capacidad de produccin ya que en la actualidad estn trabajando a la mxima posible. Stefany Nutrilight De acuerdo a una entrevista realizada por TVPer al dueo de la empresa, Juan Guillen Tevez, se pudo obtener informacin acerca de la misma y su produccin. Tan solo cuenta con una pequea fbrica en Villa Maria del Triunfo en la que realiza toda su produccin y desde la cual distribuye sus productos a los establecimientos a travs de los cuales los vende y que incluyen principalmente los minimarkets de los grifos para lo cual cuenta con dos furgonetas. Sus productos ahora tambin estn llegando al interior del pas. En cuanto a la capacidad de produccin, los hornos no se detienen y las galletas salen por millares. Esto se debe a una demanda creciente por sus productos lo que lleva al empresario a incluir en sus planes la adquisicin de una planta ms grande para abastecer no solo al mercado interno sino tambin para comenzar a exportar sus productos. Con base en esto podemos concluir que la empresa Stefany Nutrilight tambin emplea el 100% de su capacidad de produccin. Galletas Del Paraso En el caso de esta empresa, podemos deducir que su produccin es mayor que la de las empresas anteriores ya que es la nica empresa de este tipo que aparece en el reporte del mercado de galletas elaborado por la empresa Latin Panel. En cuanto a su capacidad de produccin, a pesar de que no es muy marcada la estacionalidad de las galletas ya que el consumo su consumo suele ser relativamente estable a lo largo del ao, en los meses de invierno (especialmente Julio y Agosto), se puede observar una demanda un poco mayor que en los meses de verano, por lo que en esa poca la empresa llega a alcanzar el 100% de su capacidad de produccin. Galletas Ligeritas y Nutri Deli Debido a que estas empresas que atienden este segmento del mercado son de un tamao muy pequeo ya que se trata de galletas de una elaboracin artesanal, no se cuenta con mayor informacin acerca de su capacidad instalada. Estas empresas no cuentan con un centro de produccin importante, sino que realizan las galletas en un ambiente de cocina adaptado para elaborar productos de panadera, generalmente encontrndose ubicado en su domicilio.

1.5.3 Cantidad ofertada total por los competidores.

Tomando en cuenta que la cantidad ofertada por las empresas competidoras no supera el 1% del mercado total de galletas, presentamos el siguiente cuadro que muestra su oferta en toneladas durante los ltimos ocho aos.

Ao Oferta (TM)

2000 610

2001 613

2002 654

2003 679

2004 704

2005 735

2006 786

2007 899

2008 1043

1.5.4 Supuestos para la proyeccin de la oferta de los competidores. Las ventas de las galletas han experimentado un crecimiento considerable desde el ao 2005, llegando el sector a crecer un 14% en el 2007 y un 16% en el ao 2008. Utilizando estos porcentajes junto con los de aos anteriores, y tomando en cuenta la relacin entre estos y la variacin porcentual del PBI, se obtuvo el ratio sealado anteriormente, equivalente a 1.536, el cual ser utilizado como referencia para proyectar la oferta de los competidores. Debido a que se trata de empresas de tamao pequeo, creemos que el incremento de su oferta tendr un ritmo menor que el crecimiento del mercado, por lo que la tasa de crecimiento utilizada para la estimacin de su oferta se detalla a continuacin:
Ao Crecimiento de la Oferta 2009 3% 2010 4.50% 2011 4.50% 2012 5.50% 2013 6% 2014 6% 2015 6%

1.5.5 Proyeccin de la cantidad ofertada por los competidores. A continuacin se muestra la proyeccin de la cantidad ofertada por los competidores, la cual fue calculada usando la tasa de crecimiento detallada en el punto anterior.
Ao Oferta (TM) 2009 1074 2010 1123 2011 1173 2012 1238 2013 1312 2014 1391 2015 1474

1.5.6 Precios de la competencia Precios de los Competidores Directos

Marca

Nutr

Nutri - Deli

Nutr

Nutr

Nutr

Marca

Galle
Precios de los Competidores Indirectos

Galletas del Paraso Marca

Galle

Galle

Galle

Nabisco

Galle

Hon

Galle

Krak

Galle

Belv

1.5.7 Estrategia comercial de los competidores. 1.5.7.1 Presentacin Nancy Natur Nancy Natur es una empresa que inicio sus actividades en el ao 2004 y como se mencion en la seccin de principales competidores, tiene una oferta muy variada de galletas y actualmente se encuentra en una etapa de expansin. Galletas El Cedro Es una empresa con ms de 20 aos en el mercado que utiliza insumos naturales autctonos para desarrollar productos naturales. Sus productos se encuentran en los principales supermercados y cuenta adems con una instalacin en San Isidro donde realizan la produccin y distribucin del mismo, el cual funciona adems como panadera y pastelera. Entre su oferta de productos se encuentran distintas variedades de galletas nutritivas hechas principalmente en base a cereales tanto integrales como andinos. Entre las principales estn: galletas de Kiwicha, galletas de Soya, de Quinua, galletas de maca, especiales por sus galletas de Ua de Gato y galletas de propiedades alimenticias y medicinales, galletas de Salvado de Trigo, galletas de avena con una alta calidad nutritiva, galletas de Germen de Trigo, Salvado de Trigo. Stefany Nutrilight Es una empresa peruana dedicada a la produccin de galletas nutritivas y dietticas por lo que la consideramos una competencia directa bastante importante ya que estas galletas tambin estn hechas de manera natural y no de forma industrializada, ni con persevantes qumicos. Esta empresa comenz su produccin en el 2003 y ahora Stefany Nutrilight se ha convertido en la lnea de productos naturales de gran difusin y presencia en el mercado. Galletas Ligeritas Estas galletas de marca nacional estn hechas a base de germen de trigo, ajonjol, avena, naranja, coco, kiwicha y de salvado de trigo, presentndose como una alternativa de consumo, frente a las galletas comunes, por lo que consideramos que son competidores importantes al tambin estar enfocado a la categora de galletas nutritivas.

Galletas Del Paraso Esta es una empresa naturista peruana que ofrece productos tales como galletas de salvado de trigo con cebolla, ajonjol, salvado de trigo diettico, galletas de yogurt hechas de manera natural y artesanal. Galletas Nutri Deli Esta marca ofrece y posiciona sus galletas como nutritivas. Son producidas en el pas y ofrecen tanto galletas de avena, as como tambin, de maca y de algarrobina.

1.5.7.2 Poltica de precios Nancy Natur La empresa tiene una estrategia de precios superior ya que ofrece un producto de alta calidad y sus precios son elevados debido a que tambin dirige sus productos a personas con alto poder adquisitivo pertenecientes a los NSE A y B, que buscan satisfacer sus necesidades de un producto saludable. Como ya se seal en la parte de precios de la competencia, los precios de Nancy Natur se encuentran entre S/.3.00 y S/.6.00. El Cedro A pesar de ser una de las marcas ms conocidas, en cuanto a galletas y productos naturales se refiere, y de tener un producto de alta calidad, los precios que esta empresa cobra no son tan altos a comparacin de otras empresas como lo son Nancy Natur y Ligeritas, por lo que la estrategia de precios que sigue es la de Valor Alto. Stefany Nutrilight La empresa sigue una estrategia de precios de Valor Medio, ya que su producto es de mediana a alta calidad, y el precio que cobra es intermedio. Ligeritas Las galletas ligeritas son de una calidad media no obstante el precio que cobran es un poco elevado para dicha calidad de producto, por lo que nos encontramos frente a una estrategia de Sobrecobro. Del Paraso La empresa Del Paraiso sigue una estrategia de precios de Buen Valor, al ofrecer un producto de buena calidad a un precio relativamente bajo para el mercado de galletas naturales.

Nutri Deli Las galletas Nutri Deli cuentas con una alta calidad, no slo por su sabor sino tambin por su variedad y los empaques de sus presentaciones. Debido a que ofrece estos atributos a un precio medio, la estrategia de precios que sigue es la de Valor Alto.

1.5.7.3 Negociacin con proveedores Nancy Natur Nancy Natur tiene proveedores importantes como Alicorp que le provee la harina Nicolini y la margarina Sello de Oro, uno de sus principales insumos, y con el cual el poder de negociacin es bajo ya que Nancy Natur representa una pequea empresa para Alicorp y sus compras representan un porcentaje mnimo del total de los ingresos de Alicorp, adems, Alicorp comercializa galletas por lo que representa una amenaza ya que podra lanzar unas galletas que compitan directamente con las de Nancy Natur, es por ellos que consideramos que el poder de negociacin de este proveedor en particular es alto. Entre otros de sus proveedores se encuentra Frutos y Especies, este es un importador cuyo poder de negociacin es medio, ya que a pesar de que ofrece productos de alta calidad y donde el costo de cambio es medio, es poco probable que ingrese en el negocio de elaboracin de galletas y se convierta en un competidor potencial. El Cedro Respecto a la negociacin que tienen con sus proveedores, al tener una presencia importante en el mercado de galletas naturales y al ser una empresa relativamente grande en comparacin con sus proveedores, consideramos que el poder de negociacin con sus proveedores es medianamente alto, sobre todo con aquellos proveedores pequeos tales como sus proveedores de harina integral, de salvado de trigo, de ajonjol, de una de gato y de maca, porque les compran a pequeas y micro empresas productoras de estos productos, representando un porcentaje alto de sus ventas, lo que aumenta la dependencia de los mismos.

Stefany Nutrilight Esta compaa tiene diferentes proveedores de sus principales insumos, como la harina integral la harina de maca, salvado de trigo y avena siendo este un producto no muy diferenciado sino ms bien un producto estndar, adems de existir varios proveedores y ser una industria muy fragmentada, consideramos que su poder de negociacin puede ser relativamente alto, ya que compra cantidades importantes lo que representa porcentajes considerables en las ventas de sus proveedores, ya que suele comprarle a pequeos distribuidores y mayoristas de los mismos. Ligeritas Esta compaa compra sus principales insumos a empresas tales como Alicorp, con el que podemos decir que tiene un bajo poder de negociacin porque aquella es una empresa mucho ms grande, por lo que su poder para influir en los precios o en los trminos del contrato es mucho menor, representando as una debilidad para manejar sus costos. Por otro lado, consideramos que tienen un poder de negociacin medianamente alto para aquellos productos tales como las frutas en las cuales se basa sus ingredientes, ya que compran a pequeos productores cantidades importantes de la misma, por lo que representan para ellos un comprador importante y al haber muchos proveedores del mismo producto, incrementa su poder de negociacin pudiendo tener un mejor manejo de los costos en este aspecto. Nutri Deli Es una de las marcas que mayor presencia tienen en el mercado, y uno de lo que ms ventas poseen dentro de este segmento, por lo tanto su volumen de produccin posee una magnitud ms amplia que muchos de los otros competidores, por lo que la cantidad de compras que realiza es de consideracin representando una fraccin importante de las ventas de sus principales proveedores, lo que aumenta su poder de negociacin sobre los mismos, ya que el nmero de proveedores es amplio, por lo que tiene mayores opciones de donde escoger teniendo un poder de negociacin mayor sobre stos. Asimismo, como se ha sido mencionado, los ingredientes que utilizan para la elaboracin de las galletas no tienen mayor diferenciacin al ser insumos bsicos, por lo que no dependen de los productos de algn proveedor en especfico. Es por ello que la empresa puede tener una mejor posicin para la negociacin de los precios orientndolos a su favor, pudiendo de esta manera reducir el costo de sus materias primas.

1.5.7.4 Negociacin con clientes Nancy Natur Nancy Natur vende sus productos en lugares selectos y estratgicos a travs de diversos canales como supermercados Vivanda, Panadera San Antonio, tiendas Starbucks Coffee y la cadena de gimnasios Golds Gym. Consideramos que el poder de negociacin de sus clientes es alto ya que Nancy Natur depende de ellos para hacer llegar su producto a los consumidores finales, adems, panaderas como San Antonio podran tambin desarrollar una oferta similar lo que representa una amenaza que aumenta su poder de negociacin. El Cedro Al ser sus principales clientes distribuidores minoritas y supermercados se puede considerar que su poder de negociacin es bajo, ya que stos al ser empresas grandes tienen mayor probabilidad de comprar en mayores cantidades, por lo que las ventas de la empresa depende de las dimensiones que ellos compren. Asimismo, hay mas empresas que ofrecen productos similares por lo que hay una mayor opcin de proveedores disminuyendo de esta manera su poder de negociacin frente a sus clientes. Stefany Nutrilight Al ser este una empresa aun pequea y que recin est comenzando a ampliar su produccin y su participacin en este segmento del mercado, consideramos que su poder de negociacin con los clientes no es significativo ya que sus productos representan un porcentaje mnimo de las compras que estos realizan, adems los clientes a los que atiende como los mini markets de los grifos, son cadenas bastante ms grandes que sta, lo que le resta poder de negociacin, asimismo, hay muchos proveedores en el mercado ofreciendo productos muy similares por lo que no hay mayor diferenciacin, aumentado el poder de negociacin de los consumidores. Ligeritas Al igual que los dems competidores que tienen como principales clientes a autoservicios, por las mismas razones que hemos mencionado antes, consideramos que su poder de negociacin frente a estos es bajo, al representar la venta de este tipo de galletas una proporcin baja dentro de los dems productos que comercializan.

Nutri Deli Respecto al poder de negociacin que pueda tener con sus clientes, consideramos que al ser sus principales clientes los supermercados y las grandes cadenas de mini markets en los grifos, por el tamao que estos tienen y por ser importantes empresas de consumo a nivel nacional su poder de negociacin es bajo respecto a los mismos, ya que las compras de este tipo de productos representa un mnimo porcentaje de las ventas de estos establecimientos, al no estar muy desarrollado el sector de galletas naturales y nutritivas, adems si comparamos el tamao de las empresas, estn son bastante ms pequeas por lo que su poder es casi nulo. Adems, el alcance que estos autoservicios tienen en el mercado hace que su poder de negociacin aumente respecto a empresas como Nutri Deli, que dependen de que sus productos se encuentren ubicados en sus anaqueles para tener una llegada al pblico de manera efectiva.

1.5.7.5 Promocin y publicidad Nancy Natur Esta empresa no realiza mayores esfuerzos en promocin y publicidad. El Cedro La empresa cuenta con una pgina web mediante la cual publicita la marca a travs de la informacin de sus distintos productos, la presentacin de los mismos, asi como la presentacin de la empresa misma, en cuanto a sus inicios y trayectoria.. Adems, cuenta con una seccin dentro de la misma donde informa acerca de las distintas promociones que ofrecen de sus productos, como por ejemplo, cierta reduccin del precio de determinado producto o productos, durante temporadas o determinado tiempo del mes. Stefany Nutrilight En cuanto a las promociones realiza ciertas ofertas a sus distribuidores mediante porcentaje de descuentos sobre el precio cuando se realiza una compra al por mayor de sus productos, segn la cantidad que se compre de estos aplican la respectiva reduccin de precios u ofertas tales como; por la compra de 100 paquetes llevan 10 paquetes adicionales. Sin embargo, en cuanto a publicidad, no utilizan ni un medio de comunicacin, se basan en carteles colgados afuera de su local de produccin y comercializacin dando a conocer el producto y publicando las ofertas de los mismos, de igual manera promocionan a la empresa y dan a conocer sus productos a travs de su pgina web.

Ligeritas No tiene ningn tipo de publicidad comercial, no emplea ni las tradicionales llamadas Above the Line (ABT), como lo es la publicidad a travs de comerciales en la televisin o en la radio, ni tampoco la publicidad moderna llamada Below the Line (BTL), a travs de revistas especializadas, paneles, entre otros. Al igual que los dems, no da mayor inversin en este aspecto. Del Paraso Al ser una empresa que recin est creciendo en el mercado y que recin est empezando a aumentar su produccin y al estar dirigida a un nicho, no realiza mayores esfuerzos de publicidad de ningn tipo. Nutri Deli Esta empresa no realiza mayor inversin en publicidad o en promociones, salvo las ofertas que realiza a los mayoristas y minoristas por la compra al por mayor de su producto.

1.5.7.6 Transporte Nancy Natur El transporte de las galletas a los diferentes puntos de venta se realiza a travs de una furgoneta. El Cedro Para la distribucin de galletas a nivel local cuentan con 4 camionetas mediante las cuales llegan a los centros de almacenamiento de los supermercados y a sus minoristas. Para la distribucin de sus productos en provincia cuentan con la subcontratacin de un distribuidor mayorista el cual mediante su flota de camiones se encarga de la distribucin en provincia. Stefany Nutrilight Esta empresa cuenta con dos unidades de transporte para la distribucin de sus productos, al ser una empresa pequea aun no cuenta con muchos activos fijos y recijajan ha adquirido estas unidades para la distribucin de sus productos, ya que antes alquilaba los servicios de transporte. Ligeritas La empresa, para su comercializacin y distribucin cuenta con 3 minivan mediante las cuales realiza la distribucin a los diferentes mayoristas, distribuidores, minoritas y centros de distribucin de las cadenas de supermercados y grifos.

Nutri Deli Esta marca de la empresa Apilab S.A cuenta con 5 unidades para la distribucin de su producto, mediante el cual llega a sus distintos intermediarios, atendiendo a los mayoristas, minoristas, llegando asimismo a los almacenes de los principales supermercados, donde realiza la entrega de su producto, el cual ser luego distribuido a los diferentes puntos de venta. 1.5.7.7 Canales y sistemas de distribucin Nancy Natur Nancy Natur usa como canales de venta los supermercados Vivanda, Panadera San Antonio, Starbucks Coffee, y gimnasios para hacer llegar sus productos a los consumidores finales. Tambin vende a travs de personas cercanas a la empresa que ofrecen sus productos en las oficinas y universidades en las que laboran y estudian. El Cedro Esta empresa distribuye sus productos tanto de manera directa, como a travs de minoristas, mayoristas y de los principales supermercados del pas, tanto de Lima como de Chiclayo, Trujillo, Piura e Ica. A travs de su panadera ubicada en San Isidro distribuye directamente sus productos al consumidor final, empelando as un canal de distribucin directo. Por otro lado, lo hace tambin a travs de supermercados dentro de los cuales podemos mencionar a Wong, Metro, Plaza Vea, Vivanda y Multimarkets San Fernando. Asimismo, otro canal de distribucin que emplea para hacer llegar sus productos al consumidor final son los markets de estaciones de grifos, tales como Primax, Repsol, Repsol, Texaco y Pecsa. Finalmente, a travs de sus distribuidores minoritas llega a las distintas bodegas, kioscos de la capital y de provincias. Stefany Nutrilight Los principales canales y sistemas de distribucin que emplea esta empresa son los distribuidores, mayoristas y minoristas a los cuales llega mediante distribucin propia, asimismo, junto sus instalaciones de produccin poseen una tienda desde la cual venden sus productos a los consumidores tanto finales como a los intermediarios. Mediante dichos comerciantes intermedios llega a los markets de grifos tales como: Repsol, Primax y Pesca. Esta marca aun no se encuentra en supermercados pero si tiene fuerte presencia en los kioscos y bodegas de la capital.

Ligeritas Esta empresa tambin utiliza una cadena de distribucin indirecta para hacer llegar sus galletas a los consumidores finales. Mediante los distribuidores, llega a los mayoristas y minoristas, los cuales a su vez permiten que esta marca est presente en las bodegas de Lima, mientras que por el lado de los autoservicios, el producto est al alcance del consumidor a travs de los supermercados Wong, Metro, Plaza Vea, Vivanda y Tottus y mini markets del grifo Primax y Repsol. Nutri-Deli Al igual que los dems competidores utilizan intermediarios para hacer llegar sus productos al consumidor final, teniendo as canales de distribucin indirecta conformado por mayoristas, minoritas, quienes abastecen a las bodegas y kioscos de Lima, as como tambin mediante los autoservicios tales como supermercados, entre los que se encuentra, Wong, Metro, Plaza Vea, Vivanda y Tottus, y los minimarkets de los grifos como Primax, Pecsa y Repsol. Del Paraso Tiene como cana de ventas slo a los mayoristas, minoritas y distribuidores, mediante los cuales llega a los puntos de venta para el consumidor. stos permiten que el producto se encuentre al alcance en kioscos bodegas y otros establecimientos de pequeo alcance.

1.5.7.8 Diseo, investigacin y desarrollo del producto Nancy Natur Para desarrollar sus productos, esta empresa se basa en las necesidades de los consumidores, busca proporcionarles aquello que buscan a travs del desarrollo de nuevos productos elaborados en base a insumos naturales, prueban formulas para lograr que sean ms ligeras y agradables al paladar de sus consumidores. El Cedro La empresa no realiza mayor investigacin de mercado para el diseo y desarrollo del producto. Va sacando algunos tipos diferentes de galletas con nuevos ingredientes y los ofrece a travs de la panadera en la cual realizan la produccin y dependiendo si tiene acogida por el pblico amplifica su produccin y elaboracin, de lo contrario la descontina de la lnea

Stefany Nutrilight La empresa no realiza mayores esfuerzos de investigacin para el diseo y desarrollo del producto, trata de copiar cuales son las ofertas que existen en el mercado, en cuanto a los sabores e ingredientes que ofrece la competencia y en base a ello busca lanzar los mismos productos, pero en general no destinan una monto importante para realizacin investigacin del producto. Ligeritas La empresa no tiene mayores inversiones en investigacin para identifcar nuevas necesidades de los clientes los cuales pueda satisfacer. Asimismo, tiene un bajo desarrollo del producto al no realizar modificaciones en los mismo y no lanzar ms productos al mercado, adems de sus dos presentaciones y de sus sabores habituales. Nutri-Deli Para poder identificar las necesidades de sus consumidores y estar al tanto de los gustos y preferencias de los mismos, la empresa semestralmente realiza encuestas para saber cul es la satisfaccin del consumidor respecto al producto y realiza mediante la misma un sondeo acerca de los nuevos ingredientes que podra lanzar al mercado para desarrollar el producto y basado en dicha informacin realiza los cambios en el mercado. Del Paraso No realiza mayores gastos en investigacin y diseo del producto y no emplea la estrategia de desarrollo del producto al tener los mismos sabores y presentaciones y al no realizar modificaciones en los mismos en cuanto al empaque, contenido, u otros.

Comparacin del Marketing Mix de la Competencia

Nancy Natur

El Cedro
Poco diferenciado en cuanto a los ingredientes Empaque poco original y simple Utiliza dos presentacione s. No realiza investigacin para el desarrollo del producto.

Stefany Nutrilight

Ligeritas
Producto con la ms alta

Del Paraiso

Nutri-Deli

Muy poco diferenciad o

Mejor empaque Color de etiqueta ms llamativa

Producto bastante variado en cuanto a la combinacin de ingredientes.

variedad de sabores y presentaci n (7) Empaque transparent e poco llamativos. No realiza investigaci n ni desarrollo del producto. Estrat egia de Valor alto

Poca variedades y sabores Empaque sin mayor estilo

Diferenciad o Desarrollo a travs de nuevas formulas

Marca vistos en el empaque Calidad del producto superior

Producto

Tiene varias presentaciones. Empaque artesanal poco original

Etiquetado similar a los de Stefany Nutrilight.

Ofrece 4 sabores y 2 presentaciones.

Investigacin semestral

Precio

E st r a t e gi a d e

Estr ate gia de valo r alto

E st r a t e gi a d e

E st r a t e gi a d e

Estrat egia de Valor Alto.

v al o r s u p e ri o r Canales de venta Vivanda, Panadera San Antonio, Starbucks Canal de distribucin indirecto Mayoristas, minoritas, autoservicios Presencia en Lima como de Chiclayo, Trujillo, Piura e Ica Emplea a los distribuidores, mayoristas y minoristas Canal directo a travs de su tienda.

S o b r e c o b r o Llega a los puntos de venta a travs de canal de distribucin indirecto. Canal de distribucin indirecta Distribuidor es, mayoristas minoristas Kioscos bodegas B u e n V al o r

Autoservicios (supermercados y mini markets en grifos) Distribuidores mayoristas, minoritas. Bodegas y kioscos

Plaza

Coffee, y gimnasios. Canal directo a travs de personas cercanas a la empresa

Markets de grifos tales como: Repsol, Primax y Pesca,

Presencia en supermerca dos, kioskos, grifos y bodegas

Kioskos y bodegas Descuentos por compras al por mayor

A travs de su pgina web realiza promociones y publicidad

No realiza gastos en este aspecto

No hace publicidad ni promocione s

Oferta por compras al por mayor

Promocin

No realiza

Publicidad a travs de su pgina web

No realiza publicidad de ningn tipo

1.5 Oferta del proyecto 1.5.1 Calculo de la demanda total insatisfecha actual.

Para el clculo de la demanda total insatisfecha hemos partido de nuestro mercado potencial, que como ya hemos mencionado anteriormente, son los segmentos A y B de la poblacin de Lima, sin considerar a aquellas personas menores de 3 aos y considerando a aquellos que se preocupan por el consumo de productos naturales.

Luego en base a los resultados obtenidos de las encuestas aplicamos los filtros respectivos para llegar as a obtener cual es nuestra demanda total insatisfecha actual. Filtro N 1: Consumo

Personas que consumen galletas naturales y nutritivas.

Consumo SI NO TOTAL

Mercado Poten
Frecuenci a Porcentaj e 198 272 72.79% 27.21% 74

Filtro N 2: Satisfaccin

Personas que estn insatisfechas con los productos actuales

Satisfaccin SI NO TOTAL

Frecuencia Porcentaje 29 163 192 15.10% 84.90%

Filtro N 3: Aceptacin Personas que compraran nuestro producto si es que saliera al mercado. Frecuenci Intencin Si No Total a 179 19 198 Porcentaj e 90.40% 9.60% 100%

Filtro N 4: Intencin Intencin de compra corregida por la pregunta de escala continua acerca de la intensidad de compra de nuestro producto, obteniendo as un promedio de la misma. Intensida Frecuenci

d 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

a 5 6 20 31 49 31 19 18 179

Grado de Intensidad de Compra Promedio

7.1

Total Demanda Insatisfecha

Concluimos que la demanda total insatisfecha sin frecuencia es de 149,597 personas. La frecuencia de compra y la cantidad de paquetes (medido en gramos adquiridos) por compra es informacin basada en los resultados obtenidos en la encuesta, la cual se detalla a continuacin.

Mercado Potencia

1.5.2

Supuestos para la proyeccin de la demanda total insatisfecha.

Filtro N1 Demanda sin frecu Demanda Potencia Meses del ao Filtro N2 Frecuencia de com

Para proyectar la demanda total insatisfecha usaremos los mismos supuestos presentados para la proyeccin de la cantidad demandada por los consumidores en el punto 1.4. Estos incluyen la tasa de crecimiento poblacional del pas y el factor que relaciona el crecimiento del sector de galletas con el crecimiento del PBI.

1.5.3

Proyeccin de la demanda total insatisfecha.

Ao
1.5.4 Supuestos para la proyeccin de la demanda insatisfecha del proyecto. relacionadas por lo que ambas deben ir acorde al momento de realizar la respectiva proyeccin.

Demanda (Kg

Hemos considerado los siguientes dos supuestos para la proyeccin de la demanda insatisfecha del proyecto, las cuales que estn mutuamente

2009 2010

1,249,43

1,318,17

Capacidad de produccin La capacidad de produccin va a depender de nuestra inversin en cuanto al nmero de maquinas que vamos a usar para la elaboracin de las galletas y la capacidad de cada una de ellas. Hemos realizado un presupuesto sobre el costo de la maquinaria y de la inversin inicial que tendramos, as como un aproximado de la capacidad de produccin de cada una de ellas y hemos realizado la siguiente proyeccin en cuanto a la capacidad de produccin que se espera tener.

Objetivo de participacin del mercado Para la proyeccin de la demanda suponemos un participacin inicial del 10% para el primer ao, considerando que es un mercado que como ya hemos mencionado anteriormente tiene un alto grado de insatisfaccin y en el cual no se encuentra un producto diferenciado como el nuestro y en donde tampoco hay preferencia por alguna marca o algn producto que cubra las necesidades a las cuales pretendemos atender. Adems, no fuerte por parte de ningn de ellos. Por lo que podramos entrar con una campaa de marketing intensa, que permita posicionar nuestra marca en la mente de los consumidores, ya que segn los resultados de las encuestas realizadas, no hay ninguna marca que predomine o sea la favorita en el mercado, lo que nos da oportunidad de capturar ese segmento. Con todos estos esfuerzos de mercadotecnia considerando nuestra capacidad de produccin. y al tener una estrategia agresiva en el mercado, pretendemos llegar a capturar el 20% de la participacin de mercado al final del 6to ano. Asimismo, para determinar estos objetivos estamos

Aos

hay ningn competidor el cual sea el lder del mismo, encontrndose este mercado bastante fragmentado, sin ninguna estrategia comercial

Capacidad de Produccin (TM)

Ao

1.5.5

Proyeccin de la demanda insatisfecha del proyecto.

Ao
1.6 Anlisis FODA 1.7.1 Anlisis Externo OPORTUNIDADES

Demanda Inicial (Kg) 1,318,171.04 1,421,546.02 1,544,120.13 1,689,311.89 1,853,428.46

Cre Po

2010 2011 2012 2013 2014

Las galletas lights se encuentran aun en etapa de crecimiento, y aun hay muchos lugares donde no hay suficiente oferta, principalmente en autoservicios y bodegas. El crecimiento de los supermercados en Lima y la modernizacin de los autoservicios en las que se incluye una fuente de soda, son una gran oportunidad para llegar a distintos puntos de venta. Supermercados Peruanos este ao abrir 15 tiendas tanto en Lima como en provincias, llegando esta clase de puntos de ventas a una penetracin del 15% para este ao.

La entrada de estos productos libres de aranceles a EEUU, significa una oportunidad de exportar al principal mercado consumidor de galletas del mundo, donde tambin hay una fuerte cultura light y un gran problema de obesidad.

Una marcada cultura de la salud, que busca sustituir productos con altos contenidos de grasas saturadas, por productos que tengan propiedades beneficiosas para la salud. El TLC permite importar maquinaria libre de aranceles, la cual podra ser til para la produccin de estas galletas. Adems, insumos como los pistachos podran tambin importarse. La actual promocin de la Agroindustria por parte del estado, hace atractivo el ingreso a este segmento. De acuerdo al estudio Tendencias en Salud y Alimentacin realizado por IPSOS Apoyo Opinin y Mercado, Los consumidores limeos buscan principalmente dos caractersticas en los alimentos que compran habitualmente; una de ellas es que sea natural y la otra que sea una comida fortificada. Esto significa una oportunidad para las galletas artesanales adicionadas con nueces, en comparacin con las industriales las cuales utilizan grasas hidrogenadas como el aceite de palma.

Gran promocin por el consumo de productos peruanos en la campaa Comprale al Peru, es una oportunidad para entrar con productos de valor agregado.

AMENAZAS El actual TLC podra ser atractivo para empresas estadounidenses el entrar al mercado peruano con galletas de estructura similar. El cambio de gobierno en el 2011, podra afectar la economa peruana al establecer regulaciones al libre mercado, lo cual limitara a la empresa de vender sus productos fuera del pas. Con la finalidad de hacer competitiva la agroindustria, el rgano de supervisin (DIGESA) podra imponer nuevas normas para la supervisin de productos para consumo humano. Pases como la UNION EUROPEA podran exigir nuevos certificados de carcter obligatorio para la exportacin de productos de este tipo. La desaceleracin de la economa peruana durante este ao y la consecuente cada de los ingresos, siendo la estimacin menos optimista para el PBI de un 2.1% de crecimiento.

1.7.2

Anlisis Interno FORTALEZAS Equipo slido de estudiantes de Administracin con visin a futuro e inters por emprender una empresa agroindustrial con proyecciones internacionales. Apoyo de chefs experimentados para el desarrollo de la formula exacta de nuestros productos y sus variedades. Ofrecemos un producto de gran calidad, elaborado con los mejores ingredientes y sobre todo, de un gran valor nutritivo.

DEBILIDADES 1.7.2 Empresa sin reconocimiento en el mercado. Difcil acceso a crditos. Personal aun no comprometido con la empresa. Dbil fuerza de distribucin en comparacin con la competencia ya establecida. Dificultad para obtener economas de escala, por escaso conocimiento del mercado y bajos niveles de penetracin.

Factores claves de xito A) CALIDAD DEL PRODUCTO La base de nuestros productos son los ingredientes de mejor calidad y la adecuada elaboracin que rene los ms altos estndares de calidad de la agroindustria. Es necesario trabajar por certificaciones internacionales que permitan diferenciarlo de las marcas de bajo costo. Adems, estas nos permitirn entrar en mercados europeos. Para lograr una calidad superior es fundamental crear un compromiso de los empleados y crear relaciones de largo plazo con nuestros proveedores

B) ADECUADA DISTRIBUCION Un adecuado manejo de la distribucin, en el cual se conserven los empaques en perfecta forma y se llegue a un gran nmero de puntos de venta. La empresa debe asociarse con algn distribuidor que permita llegar a las bodegas y kioskos de los segmentos a los cuales se dirige el producto, adems de llevar un gran control sobre el estado de los productos en los puntos de venta. C) MARKETING La empresa requiere conocer a sus consumidores para identificar nuevas necesidades, que conlleven a futuras extensiones de lnea, en las que se compruebe nuestra ventaja competitiva de una mayor capacidad de satisfacer a nuestros clientes. Adems, es bsico identificar que variables de promocin se requiere aplicar para poder llegar a los consumidores finales, como por ejemplo publicidad en programas de salud de televisin por cable. Una estrategia de promocin BTL (Below the line) sera lo adecuado considerando que nos dirigimos a un mercado no masivo y queremos llegar directamente nuestro segmento meta. 1.7.2 Combinacin de los Resultados El xito se basa en lograr el reconocimiento de la marca, ofreciendo productos de calidad con estndares internacionales y desarrollando una distribucin que permita copar todo el segmento del mercado, en especial los puntos de venta no atendidos. Adems de una estrategia de marketing promocional dirigida de forma directa a nuestros clientes potenciales para captar parte de los clientes de la competencia para luego ms tarde buscar desarrollar el mercado. 1.8 1.8.1 Estrategia del Negocio Presentacin del ambiente del negocio

Buscamos formar una empresa que pueda satisfacer la demanda creciente de la poblacin en bsqueda de productos ms sanos, saludables y nutritivos, donde nuestros productos reflejen que comer sano es comer agradable. Nos caracterizaremos por trabajar en un ambiente agradable donde tanto nuestros colaboradores como nuestros clientes son nuestra principal preocupacin. 1.8.2 Establecimiento de la Visin y Misin del Negocio Misin: Ofrecer un producto que pueda complacer el paladar de todas aquellas personas que busquen una solucin nutritiva, agradable y de la ms alta calidad, utilizando ingredientes naturales de primer nivel.

Visin: Ser la primera opcin de compra para los consumidores y lograr posicionarnos como lderes en la venta de productos naturales y nutritivos en el Per. 1.8.3 Definicin de objetivos. A corto plazo: Generales: Establecer estndares en todas las reas de nuestra empresa para lograr el mejor desempeo del personal y minimizar los desperdicios. Marketing: Ser reconocidos como una marca que ofrece productos saludables de la ms alta calidad. Fidelizar a nuestros consumidores, logrando un porcentaje de satisfaccin del cliente del 95 %.

Alcanzar en un periodo de 5 aos una participacin del 10 % del mercado de galletas naturales y nutritivas en el Per al cabo del perodo del proyecto Finanzas:

Alcanzar una TIR mayor al 50 % durante el perodo del proyecto. Alcanzar un ROE mayor al 70 % al final del perodo Ao 5. Ventas:

Empezar a generar utilidades desde el primer ao de introduccin de nuestro producto al mercado. Lograr que nuestro producto est disponible para la venta en todos los medios de distribucin importantes del Per. Produccin:

Minimizar los costos conforme vayamos reconociendo los estndares de produccin. Recursos Humanos:

Contar con un personal tcnico y administrativo de primer nivel, con un alto grado de compromiso. Lograr compromiso por parte de nuestros colaboradores, teniendo un ndice de rotacin de personal menor al 5 %..

A largo plazo: Tener un incremento sostenido en las ventas anuales de por lo menos un 5%. Diversificar nuestra cartera de productos. Integrar las operaciones vertical y horizontalmente, logrando as un mejor control en la cadena de abastecimiento y aminorar los costos. Mantener mrgenes rentables sostenidamente que permitan aadir valor a la empresa. Mantener y mejorar el ambiente laboral para lograr captar a los mejores talentos disponibles en la oferta de trabajo.

Expandir nuestras operaciones a nuevas regiones en el exterior con miras a entrar al mercado norteamericano. Incrementar las ventas mediante el ingreso a nuevos canales de distribucin tales como cafeteras y panaderas-pasteleras.

1.8.1

Poltica de precios De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, consideramos que el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por nuestro productos es de S/. 1.30 para los paquetes individuales y de 7.80 para el six pack.

Menos de S/.1.00

De S/.1 a S/.1.50

Desde S/.1.50 a S

Basndonos en esta informacin, para la presentacin de una caja con 6 unidades el precio seria de S/. 7.80. El principal objetivo de la empresa es ofrecer productos agradables de la ms alta calidad. Para lograr este objetivo es necesario contar con los mejores insumos disponibles, esto se va a traducir en unos precios un poco ms elevados que los de la competencia (en referencia a los precios mencionados anteriormente). Es por esto que nuestro mercado meta est conformado por los niveles socioeconmicos A y B. Estrategia de precios:

Nosotros utilizamos una estrategia de precios Valor Alto, ya que ofrecemos un producto de calidad superior, al ofrecer ingredientes adicionales siendo la galleta no solo de avena, sino que adems va acompaada de almendras con chispas de chocolate, en un empaque ms atractivo y de mejor presentacin, estando su precio alrededor de los precios de la competencia, considerndolos precios medios. 1.8.2 Negociacin con proveedores

Entre nuestros principales proveedores se encuentran quienes nos proporcionan los ingredientes para la elaboracin de las galletas y que incluye: avena, harina, azcar rubia, almendras, huevos y mantequilla. Debido a que hay un gran nmero de proveedores de estos insumos, consideramos que su poder de negociacin es bajo, esto nos permitir obtener ventajas en precios ya que tenemos la opcin de cambiarnos de proveedor ya que el costo de cambio es bajo puesto que el producto que nos ofrecen no presenta mayor diferenciacin. Esto no significa que sus productos no sean de calidad, al contrario, debemos asegurar una relacin estrecha con los proveedores y es sumamente importante que sus productos tengan una excelente calidad sobretodo en el caso de las frutas secas como las almendras, las cuales deben estar en perfecto estado para asegurar que nuestro producto este en las condiciones ideales.

Calidad

Alto

1. 4.

Es por esto que tener contratos bien definidos con nuestros proveedores nos puede brindar ventajas en el sentido de que nos evite pasar por incumplimiento de entregas, baja calidad de los productos, fluctuaciones en el precio de venta de los insumos, etc.

Mediano

1.8.3

Negociacin con clientes Nuestros clientes incluyen tanto a los consumidores finales, cuyo poder de negociacin es medio, como a nuestros clientes que logran que nuestros productos lleguen a los consumidores finales. Estos incluyen autoservicios, principalmente los supermercados tales como Wong, Vivanda, Metro, Plaza Vea y Tottus, ubicados en los distritos que componen la Zona 6 y 7 de Lima y los minimarts ubicados en los grifos de dichos distritos. As como panaderas y pasteleras como Delicass, La Baguette, heladeras como Laritza, 4D, Zugatti y cafs como Orgaanika, San Antonio, la nueva franquicia Gloria Jeans Coffee y Juan Valdz, franquicia colombiana que abrir prximamente. Considerando que somos una empresa que recin va a iniciar operaciones, el poder de negociacin de estos clientes seria alto, sobre todo en el caso de Wong ya que este ser un canal importante a travs del cual venderemos nuestras galletas cuya poltica es exigente y de ellos depende que nos den un lugar en sus tiendas.

Por otra parte, la amenaza de que nuestros clientes se puedan integrar hacia atrs y producir nuestros productos es media, ya que en muchos casos los supermercados tienen sus propias panaderas las cuales podran incursionar en nuestro negocio. Por ello es importante que realicemos alianzas estratgicas con heladeras y cafs, donde es menos probable que ellos produzcan sus propias galletas, de esa manera nos convertiremos en socios estratgicos donde nuestros productos se complementan perfectamente, reduciendo de esta manera el poder de negociacin de nuestros clientes. 1.8.4 Promocin y fuerza de ventas Nuestras estrategias de promocin sern las siguientes:

Trabajar con promociones e incentivos a distribuidores minoristas tales como las cafeteras, minimarkets y kioscos en instituciones educativas. Dichos incentivos podran consistir en entrega de regalos y premios a los vendedores por impulsar la venta de nuestros productos.

Promociones en campaas escolares de adquirir nuestro producto en presentaciones de mayor tamao para surtir las loncheras de los nios.

Promocionar nuestro producto mediante una alianza estratgica con algn otro distribuidor de productos. Un ejemplo podra ser que los consumidores adquieran una caja de leche que venga con un paquete de nuestras galletas para as incentivar su consumo y llegar a nuevos clientes.

Rebajas de precio para compras de altos volmenes. Este incentivo ser principalmente para aquellos clientes que adquieran regularmente grandes cantidades de nuestros productos tales como los supermercados.

En cuanto a la fuerza de ventas, lo ideal sera contar con un equipo de 3 o 4 personas. Una persona encargada de monitorear las entregas de los productos y tomar pedidos. Las otras personas cada una enfocada en un tipo de distribuidor distinto como supermercados, cafeteras y minimarkets y el tercero en kioscos de instituciones educativas.

1.8.1

Publicidad y propaganda. En un principio, el presupuesto de nuestra empresa es limitado para poder realizar campaas de publicidad de gran envergadura tales como propagandas televisivas y/o revistas. Algunas estrategias de publicidad y propaganda a nuestro alcance podran ser:

En los supermercados colocar a impulsadoras, sobre todo los fines de semana y fines de mes, donde el trfico de personas es mayor y muchas veces las amas de casa van acompaadas de sus hijos a quienes les compran golosinas y snacks para su consumo en el colegio. Nuestra estrategia es dar a conocer el producto mediante la degustacin de nuestras galletas y una breve explicacin de sus propiedades nutritivas.

Otros medios de comunicacin a los cuales podramos acceder son la radio y los peridicos. La idea principal de la publicidad es dar a conocer las propiedades nutritivas de nuestro producto y su sabor agradable. Mediante la colocacin de afiches y paneles publicitarios en puntos estratgicos tales como supermercados, kioscos y otros puntos de venta. Ofrecer un producto agradable y de buena calidad nos va a permitir que los consumidores comuniquen su experiencia con nuestro producto a sus amigos y conocidos, esto es generar publicidad de boca a boca.

1.8.1

Transporte Para comenzar sera ideal adquirir una furgoneta que nos permita la distribucin de nuestro producto a los diferentes puntos de venta. Esta furgoneta ser de segundo uso y de un tamao adecuado que permita el transporte de un nmero adecuado de producto y adems que permita que ste no se dae y llegue en condiciones ptimas a su destino. En cuanto a los proveedores, lo ptimo sera poder negociar con ellos para que los insumos nos sean entregados en el lugar de produccin de las galletas. En caso esto no sea posible, o sea necesario el recojo o compra de otros insumos a proveedores de menor escala, la furgoneta se encargar de cumplir con el recojo de los mismos. Lo esencial sera adquirir todos los productos de un mismo proveedor para poder as negociar el transporte y a la vez poder beneficiarnos de los descuentos por compra de volmenes.

1.8.2

Canales de distribucin

Para poder determinar los puntos frecuentes de compra de los consumidores, es necesario analizar informacin que nos indique los lugares preferidos de compra de nuestro mercado meta. Hemos utilizado dos fuentes de informacin que nos permitan identificar dichos lugares. En primer lugar y para tener una fuente de informacin ms amplia y exacta, utilizamos la data elaborada por el Grupo Apoyo, el cual se muestra a continuacin en cuanto al sector de galletas integrales y/o light.

L ar de com ug pra SUPERMERCADO KIOSKO BODEGA

En este caso, analizaremos principalmente a los niveles socioeconmicos A y B que son nuestro mercado meta. Del cuadro presentado anteriormente, podemos inferir que los lugares de compra habituales son las bodegas y los supermercados. Consideramos dentro de bodegas a los kioscos tambin. Nuestra segunda fuente de informacin fueron los resultados de las encuestas en la pregunta: Donde suele comprar este tipo de galletas? refirindose a las galletas naturales o nutritivas. Los resultados obtenidos se muestran a continuacin.

Por lo antes expuesto, podemos llegar a la conclusin de que nuestro producto debe ser ofertado principalmente en supermercados, bodegas y kioscos. Por lo tanto nuestra estructura de canal de distribucin ser conformada de la siguiente manera: Canal 1 (Un intermediario):
Autoservicios Supermercados Minimarkets DELI ALMOND Panaderias/Pastelerias Consumidor Final Consumidor Final Consumidor Final

Cafes/Heladerias

1. Autoservicios: a. Supermercados i. Wong ii.Metro iii.Vivanda iv.Plaza Vea v.Tottus

b. Minimarkets:
i. Repsol ii.Primax iii.Pecsa

2. Panaderias/Pastelerias:
a. San Antonio b. La Baguette c. Delicass

3. Cafes/Heladerias:

a. Starbucks Cofee b. Gloria Jeans Cofee

c. Orgaanika d. Juan Valdez e. Zugatti f. 4D

Canal 2 (Dos intermediarios):

DELI ALMOND

Distribuidor

Bodegas/Kioskos

Consumidor Final

1. Distribuidor a. J&BV

2. Bodegas/Kioskos a. Principales Bodegas y Kioskos de los distritos de la Zona 6 y 7

1.8.1

Diseo, investigacin y desarrollo:

En base a las encuestas realizadas y a los resultados obtenidos en el focus group, se decidi que la preferencia de sabores de los potenciales consumidores, sera en 2 sabores: galletas de avena con almendras y galletas de avena con almendras y chocochips. A continuacin presentamos las imgenes con la presentacin sin empaque de las galletas.

Avena con Almendras

Avena con Chocochips

Los resultados de las encuestas los mostramos a continuacin:

Combinacin Prefe
Una informacin importante que se recab en el focus group es que no existe actualmente en el mercado un producto para comer entre comidas que sea nutritivo y rico. Tambin comentaron los asistentes que no es necesario que sea una presentacin de gran tamao que muchas veces no se llega a terminar o que genera una sensacin de llenura, sino que sera ideal una cantidad pequea a regular que deje una pequea sensacin de querer mas, es por ello que en cuanto al tamao de los empaques, se decidi, elaborar dos tipos de empaque; paquetes individuales de 3 galletas con un peso total de 63gr., y una segunda presentacin en una caja con 10 paquetes individuales dirigidas principalmente a los supermercados y minimarkets, donde las personas podrn adquirirlas ya sea para las loncheras de los nios o para aquellas que estn interesadas en seguir una alimentacin balanceada diaria.

Solo Almendras

Analizando las presentaciones y empaques de empresas competidoras y tomando en cuenta las sugerencias recabadas en el focus group, decidimos optar por un empaque de plstico fino, que permita ver el producto y con colores tenues, evitando el color amarillo ya que este color no les agrada a los consumidores potenciales debido a que lo relacionan con temas folclricos y autctonos que no son de su inters.

Almendras y Chisp

Del mismo modo, con respecto al nombre para nuestras galletas no resulta atractiva una marca en el idioma quechua y recomiendan que el nombre tenga relacin con el producto, es decir, que resalte los atributos e ingredientes que ofrecemos, de esta manera pensamos en el nombre Deli Almond, que resalta nuestro ingrediente principal (las almendras) y atributo diferenciador (delicioso). Asimismo, al ir dirigidos a esta clase de pblico al estar fuertemente influenciada por culturas extranjeras especialmente la norteamericana.

las clases altas, pensamos que sera una buena idea poner el nombre en ingls ya que marcas en dicho idioma tienen una mejor acogida por

Almendras y Pasas

Almendras y Pistac

Diseo del Logo:

Captulo II: Estudio Tcnico 2.1 Localizacin del proyecto A continuacin desarrollaremos un ranking de factores que nos permita ubicar que distrito es el mejor para ubicar nuestra planta, considerando los siguientes atributos para la determinacin del resultado. Cercana a centros de distribucin Para reducir los costos de distribucin, es importante ubicar nuestra planta de produccin en una zona cercana a nuestro mercado meta, de preferencia cerca de otras plantas del rubro de alimentos para facilitar la distribucin de nuestros proveedores y poder obtener precios ms bajos. Adems estos nos permitiran tener productos ms frescos en los puntos de ventas, a la vez que se reducen nuestros costos de transporte. Mientras ms cerca este del centro de nuestro mercado, mayor ser el puntaje

Seguridad Por seguridad debemos ubicar nuestra planta, en lugares donde se puede implementar un sistema de seguridad a un costo medio, por lo tanto lo mejor sera ubicarlo dentro de la ciudad, para que empresas de resguardo como ORUS, puedan atender nuestra planta en caso de algn incidente que ponga en riesgo nuestros equipos. Un factor importante es el ndice de criminalidad de la zona o distrito a escoger, a la zona ms segura le asignaremos un mayor puntaje. Costo del metro cuadrado: Lo ideal es buscar un local econmico y estratgicamente ubicado. Los precios por metro cuadrado varan mucho entre distritos, por lo que lo mejor sera escoger una zona en la cual los terrenos tienda a la apreciacin. Un factor importante a considerar son los impuestos prediales, ya que en distritos comerciales o industriales pueden llegar a ser mas altos. El distrito con impuestos prediales ms altos, tendr una menor puntuacin para nuestro anlisis. Facilidades para iniciar operaciones Para iniciar operaciones en una planta, se requiere de autorizaciones municipales y de defensa civil. Para el ranking de factores evaluaremos en que distrito toma menos tiempo este conjunto de trmites, el de mayor tiempo tendr una ponderacin menor. Adems se requiere de personal, que en un inicio ser mnimo pero que con el tiempo buscara ampliarse, por lo que es necesario que sea fcil llegar a la planta y que existan los medios de transporte correspondientes. Para ponderar las variables aqu descritas, utilizaremos una tabla de enfrentamiento como se muestra a continuacin:
Cercana a centros de distribucin x 0 0 1 Costo del metro cuadrado 1 0 x 0 Facilidad para poner en marcha la planta 0 1 1 x

Factores Cercana a centros de distribucin Seguridad Costo del metro cuadrado Facilidad para poner en marcha la planta

Seguridad 1 x 1 0

Porcentaje 33.33% 16.67% 16.67% 33.33% 100.00%

Segn este mtodo, la variable ms importante para elegir el distrito de la planta de fabricacin de galletas nutritivas es el costo del metro cuadrado, seguida por la cercana a los centros de distribucin. Respecto a la cercana a los centros de distribucin, consideramos que Santiago de Surco es el distrito ms cercano a nuestro segmento meta, el NSE A y B, seguido por Santa Anita y luego por Ate Vitarte, el cual esta mas lejos de nuestros puntos de venta. Para este anlisis delimitamos en el mapa los principales distritos donde se encuentra la mayor parte de este mercado, en el mapa se observa que Surco es la zona ms cercana a estos distritos. La cercana a los centros de distribucin reduce en gran parte los gastos de transporte y facilita la distribucin de forma fluida y a tiempo.

Respecto al factor de la seguridad, segn un informe policial este ao los robos han aumentado en un 50%, indicando entre las zonas ms peligrosas el Ovalo de Santa Anita, el cual se encuentra ubicado cerca de la zona industrial. Ate tambin es considerado un distrito con zonas peligrosas donde existen problemas de pandillaje. Surco tambin presenta zonas de alta delincuencia, sin embargo su sistema de vigilancia ciudadana llega a cubrir todo el distrito. Analizando el costo por metro cuadrado en cada distrito encontramos que en el caso de Ate el precio es de $120.00 m2, seguido por Santa Anita con un precio de $161 m2 y Santiago de Surco con Surco $231.00 m2. Al ser Santa Anita un distrito en su mayora industrial, las facilidades son mayores para obtener permisos y licencias de funcionamiento, ya que no existen quejas ni patrones que respetar sobre el ornato del distrito. Ate tambin se encuentra consolidado como un distrito industrial por lo

que los beneficios son los mismo, adems de una mayor cercana a los proveedores. A diferencia de esto, Surco es un distrito donde es ms difcil poner en marcha un negocio, ya que tiene varias urbanizaciones consideradas residenciales y siempre se presenta oposicin de los vecinos, la parte industrial se Surco es bastante limitada, alrededor de los limites con Barranco en el Parque Industrial San Pedrito.
Ponderaciones
Factores Cercana a centros de distribucin Seguridad Costo del metro cuadrado Facilidad para poner en marcha la planta Resultados Peso 0.3333 0.1667 0.1667 0.3333 Santa Anita Ate Vitarte 2 1 2 3 2 2 3 3 Surco 3 3 1 1 0.6666 0.1667 0.3334 0.9999 2.1666

Calificaciones
Santa Anita Ate Vitarte 0.6666 0.3334 0.5001 0.9999 2.5 Surco 0.9999 0.5001 0.1667 0.3333 2

El lugar escogido segn el ranking de factores es Ate Vitarte, debido a su costo por metro cuadrado medio y su mayor facilidad para poner en marcha la planta debido a su zona industrial. La direccin elegida es Av. Central 130, Ate Vitarte, donde existe un terreno en venta actualmente. 2.2 Capacidad instalada requerida por el proyecto. Considerando que la demanda insatisfecha del proyecto es la siguiente, mostrada en kilogramos, obtuvimos los paquetes mensuales, considerando que estos tienen un peso en promedio de 55g y que cada uno de ellos contiene 3 galletas lo que nos dio el promedio de galletas mensual. Asimismo, para obtener el nmero de galletas por hora se considero una jornada de trabajo de 8 horas diarias, 26 das al mes (lunes a sbado). El resultado es presentado en el siguiente cuadro.

Ao
Ao 2010

Consideramos que para poder cubrir esta demanda durante ese tiempo tenemos que nuestra capacidad instalada requerida para el proyecto vamos a utilizar para poder alcanzar el nivel de produccin optimo que nos permita satisfacer la demanda.

ser la siguiente en la cual hemos tomado en cuenta la restriccin de nuestros recursos en cuanto a la capacidad y nmero de mquinas que

Demanda del Pro

2010

Dada la capacidad de diseo de cada mquina as como la eficiencia y la merma que cada una de esta tiene y tomando en cuenta la demanda de galletas por hora para ese ao tenemos que ser suficiente una maquina por cada tipo, trabajando solo a un turno.

142

2011 Maquina 2012

200

253

Ao 2011

78.958 78.958

Para este ao dada la capacidad y las restricciones para poder satisfacer la mayor demanda ser necesario trabajar cada mquina a dos turnos.

Maquina
Ao 2012

Mezcladora 1% 157.916

Para este ao dada la capacidad instalada se podr atender la demanda sin necesidad de adquirir ms equipos o ms turnos de trabajo.

157.916 Mezcladora Mezcladora

Maquina Procesadora

1%

Ao 2013

157.916 157.916 Mezcladora 1% 236.000

Considerando la demanda para este ao se ver necesario aadir un turno mas de trabajo, para todas las mquinas, trabajando las cuatro tres turnos al da.

Maquina
Ao 2014

Gracias al aumento de capacidad realizado el ao anterior este permitir cubrir tambin la demanda proyectada para el 2014.

236.000 Mezcladora Mezcladora

Maquina Procesadora

1%

Ao 2015 Para este ao se ver necesario incrementar la capacidad adquiriendo una nueva mquina procesadora.

236.874 236.874

Maquina
anuales:

Mezcladora 1%

Como resultado de la adicin de los diferentes turnos de trabajo y de la adquisicin de las diferentes maquinas a travs del tiempo en base a la

demanda tenemos el siguiente cuadro resumen el cual muestra la capacidad instalada de nuestra planta tanto en paquetes como en kilogramos

Mezcladora 236.874 Procesadora 236.874

Mezcladora

Ao
2.3 Eleccin de la tecnologa a aplicar.

Capacidad Inst (Kg)

Hoy en da la difusin de la informacin de la tecnologa existente en las diferentes industrias ha permitido que stas se desarrollen a una velocidad mucho mayor permitiendo que todos los procesos mejoren su eficacia y eficiencia.

2010 2011 2012 2013 2014

143,249.62

La eleccin de la tecnologa que DeliAlmond utilizar, est en base al presupuesto de inversin y a las exigencias del mercado contrarrestada con las de la competencia.

Podemos reconocer dentro de las tecnologas aplicables en esta industria: 2.3.1 Tecnologa en el proceso de produccin Tecnologa en el empaquetado Tecnologas de la informacin

286,499.25

Tecnologa en el proceso de produccin

286,499.25

DeliAlmond estar en una permanente bsqueda y seleccin de la tecnologa ms eficiente para lograr procesos que permitan mantener el

liderazgo y continuidad de calidad y mejora de todos los productos. Para lograr esto, es necesario hacer fuertes inversiones en maquinaria y

427,512.65

429,748.87

equipo con tecnologa de punta en la planta de produccin. Los detalles de la maquinaria y equipo utilizados se encuentran detallados en el inciso 2.9. Para la compra de la maquinaria y equipo seleccionamos a NOVA Industrial Tools S.A. debido al prestigio con el que cuenta y los aos de experiencia en la venta de equipos de panadera y pastelera. Las maquinarias estn fabricadas con tecnologa propia, eficiente y de fcil manejo. El material del que est fabricado es de acero inoxidable. Permite una coccin uniforme mediante circulacin forzada de aire y sistema rotativo. Adems permite una coccin rpida y econmica debido a los acumuladores de calor en calidad de calor. Sus hornos cuentan con un tablero inteligente con control de temperatura, tiempo de horneado y tiempos de vaporizacin. Por el lado de la seguridad, cuenta con alarma para el calentamiento del horno, tiempo de horneado y proteccin de motores. Tambin cuentan con entrada de energa trifsica, tienen motores elctricos y quemador automtico importados entre otras especificaciones. Otro motivo para la seleccin de este proveedor es que se trata de una empresa peruana, que ofrece calidad, por lo que creemos es importante apoyar a todos aquellos proveedores y socios nacionales, etc que estn en condiciones de proveer productos y un servicio de calidad. 2.3.2 Tecnologa en el empaquetado

Debido a que se debe tener mucho cuidado en el empaquetado de las galletas, para evitar que estas lleguen quebradas o rotas, se ha optado por no hacer este proceso de manera automatizada, adems, iniciamos con un capital escaso, por lo que contaramos con una maquina que permita hacer el sellado del empaquete y operarios que realicen el rellenado de los paquetes de manera manual. Cuando contemos con capital suficiente para invertir en otro tipo de tecnologa se tiene pensado adquirir un sistema que permita automatizar el proceso de empaquetado de galletas, que sea lo suficientemente eficiente y eficaz lo cual evite al mximo la posibilidad de rotura de las galletas, debido a la delicadez de las mismas, de modo que cuente con un sistema de deteccin de galleta rota, lo que permitir el descartado del empaquetado de la misma permitiendo as no interrumpir el proceso.

2.3.3

Tecnologas de la informacin

En el caso de las tecnologas de la informacin se pretende adquirir un software sobre todo para la parte financiera contable que permita mantener en red a las diferentes reas de la empresa para de esta manera poder mantener un minucioso seguimiento a los costos y gastos de la empresa, que es vital en toda empresa nueva. Ms adelante se tiene pensado adquirir un SAP, para mantener el flujo de informacin de manera constante e inmediata y tener interconectados a los proveedores mediante un sistema que permita realizar pedidos automticos as como actualizacin automtica en los almacenes que permitan tener un nivel de stock ptimo. 2.4 Disponibilidad de la materia prima A) Evaluacin de Proveedores Para el abastecimiento de la materia prima contaremos con proveedores nacionales, ubicados principalmente en Lima. Al ser nuestro producto totalmente diferenciado, elegimos a nuestros proveedores en funcin a su calidad y prestigio, adems tomamos en cuenta ciertas materias primas como es el caso de la mantequilla, que crean la diferencia con las dems galletas naturales del mercado, que utilizan margarina siendo esta una grasa vegetal bastante criticada por sus perjuicios a la salud. La mantequilla tambin le da una diferencia en la consistencia del producto y en el sabor, siendo la margarina de un sabor ms fuerte y menos agradable. En la pastelera fina se rechaza el uso de margarina y manteca. Para tener un mejor abastecimiento, decidimos trabajar con distribuidores que permitan disponer de los insumos a un menos costo, ya que estos manejan varias marcas a la misma vez, y por montos mayores a una cifra, entregan los pedidos sin recargo en el lugar convenido, en la fecha acordada.

Los distribuidores que evaluamos contaban con todos los insumos alimenticios necesarios para la fabricacin de las galletas. Estos fueron DISTRIBUIDORA JCF y DISTRIBUIDORES J&H. Ambos dedicados a la comercializacin al por mayor de abarrotes y golosinas, contando con productos especializados en repostera.

Los precios cotizados se detallan a continuacin:

Insumos Harina sin preparar Nicolini Hojuelas de avena 3 ositos Esencia de vainilla Negrita Mantequilla sin sal laive Azucar Rubia Cartavio Almendras Huevos

Unidad 50 kg x saco 5 kg x bolsa 750 ml x botella Caja de 6 kg 50 kg x saco 1 kg 1 kg

Distribuidora JCF 94.00 23.00 8.00 5.80 147.00 94.00 40.00 4.30

Promociones 1021 94.00 25.00 9.00 6.00 147.00 94.00 42.00 4.20

Polvo de hornear Fleischmann1 kg x bolsa

Segn los precios obtenidos y las referencias de cada distribuidora, armamos un ranking de factores para evaluar con cual nos conviene trabajar en los inicios de nuestra empresa. Dentro del ranking consideraremos la ubicacin de las distribuidoras, los precios ofrecidos, la experiencia de cada una y los costos de entrega de la mercadera. Ponderaremos los factores de acuerdo a la importancia para la empresa.

RANKING DE FACTORES
A travs de la DISTRIBUIDORA JCF obtuvimos mejores precios para los insumos, adems pudimos obtener mayor informacin tanto va telefnica, como a travs de su pgina web. Ambas empresas bridan entrega gratuita si el pedido se hace con anticipacin de un da y el precio es mayor a los 100 nuevos soles. Ambas nos dijeron que contaba con un amplio stock de sus productos.

La ventaja de la DISTRIBUIDORA JCF es principalmente sus precios, y su experiencia y servicio al cliente. Adems de que cuenta con su propia flota de distribucin y se encuentra ubicado en Jr. Narciso de la Colina 534, Surquillo.

Para empezar con nuestra produccin, recurriremos a un solo distribuidor, considerando a PROMOCIONES 1021 en caso ocurra algn problema de stocks con nuestro proveedor oficial. Con el tiempo realizaremos evaluaciones de proveedores, para comprobar los precios del mercado y evitar pagar sobreprecios.

PRECIO DE LOS INSUMOS EXPERIENCIA DE LA EMPRESA COSTOS DE ENTREGA INVENTARIO DE LA EMPRESA PUNTAJE OBTENIDO

VALOR 0.30 0.2 0.20 0.3 1.00

A continuacin haremos un anlisis de las marcas de los insumos y explicaremos la evaluacin realizada para su eleccin.

Harina de trigo, usaremos la variedad de ALICORP, NICOLINI sin preparar, por su calidad inigualable especialmente para la elaboracin de productos de repostera. Al ser un producto diferenciado, no evaluaremos otros proveedores, ya que la harina es un insumo que le da valor a nuestro producto. Azcar rubia, al no existir diferenciacin entre las marcas de azcar, trabajaremos con la marca que el distribuidor tenga en stock, siendo en este momento la marca CARTAVIO. Huevos, este es otro producto que no presenta diferenciacin significativa a la hora de elaborar galletas. Para casos de queques o pasteles, los huevos de corral hacen la diferencia, pero para nuestro producto inicial necesitamos huevos convencionales. Mantequilla sin sal, este es un producto que no considera la evaluacin de fabricantes, ya que la mantequilla de LAIVE es considerada como la mejor para repostera, entre las mantequillas de fabricacin en el Per. Como ya lo explicamos, descartamos el uso de margarina sin sal, a pesar de su bajo precio en el mercado. En el siguiente cuadro se muestra la diferencia de precios.

Cantidad Mantequilla Laive sin sal Margarina Primavera sin sal 1 kg 1 kg

Precio S/. 24.50 S/. 8.00

Hojuelas de Avena, la marca con la que trabajaremos es 3 OSITOS, por su calidad y por su precio. Polvo de hornear, utilizaremos el polvo de hornear de FLEISCHMANN, al evaluar los precios de nuestro distribuidor, en comparacin con LA NEGRITA. Consideramos para esto que no existe significativa diferencia entre ambos productos.

Cantidad Polvo de hornear La Negrita Polvo de hornear Fleischmann 1 kg 1 kg

Precio S/. 16.00 S/. 8.00

Esencia de Vainilla, la marca de nuestra esencia ser LA NEGRITA, tambin escogida por un factor de precio.
Cantidad Esencia de vainilla La Negrita Esencia de vainilla Flesichmann 750 ml 750 ml Precio S/. 5.80 S/. 18.00

Almendras, se trata de un producto que se vende a granel sin marca. La eleccin de este producto es tambin en funcin al precio. Envases, para esto evaluamos dos proveedores de la misma calidad, eligiendo a A Y M PLAST EIRL, como nuestro proveedor oficial, tambin en funcin al precio.

Cantidad A y M Plast EIRL Plasticos y Cartones Canepa

Precio

10,000 bolsas S/. 500.00 10,000 bolsas S/. 600.00

Etiquetas, para esto evaluamos las cotizaciones de REPRESENTACIONES CARIBE SAC y ETIQUETAS ADHESIVE EIRL, escogiendo al primero por un menos precio.

Cantidad Representaciones Caribe SAC Etiquetas Adhesive EIRL 5,000.00 5,000.00

Precio S/. 150.00 S/. 200.00

B) Evaluacin del Lote Econmico Partiendo de la oferta de la empresa para los primeros 6 aos de funcionamiento y de la receta por cada tipo de galleta, obtuvimos la necesidad de insumo para poder fabricar una galleta. Con esto y la oferta, pudimos definir la demanda de los insumos para cada ao.
Unidades N Paquetes Anual Individual Almendras Cajas Almendras Individual Chispas Cajas Chispas 2010 2,584,629 465,233 77,539 827,081 137,847 2011 3,649,739 656,953 109,492 1,167,916 194,653 2012 4,607,214 829,299 138,216 1,474,309 245,718 2013 5,728,779 1,031,180 171,863 1,833,209 305,535 2014 6,655,055 1,197,910 199,652 2,129,618 354,936 2015 8,112,881 1,460,319 243,386 2,596,122 432,687

Galletas con almendras

Harina

Avena

P. hornear

Azucar

Huevos

Vainilla

Mantequilla

Almendras

Total

Kilos por receta Proporcion

0.125 17%

0.11 15%

0.005 1%

0.17 23%

0.11 15%

0.005 1%

0.1 14%

0.1 14%

0.725 100%

Ao

Kilos

Harina

Avena

P. hornear

Azucar

Huevos

Vainilla

Mantequilla

Almendras

2010 2011 2012 2013 2014 2015

54,928.18 77,563.74 97,911.88 121,747.22 141,432.31 172,413.83

9,470.38 13,373.06 16,881.36 20,990.90 24,384.88 29,726.52

8,333.93 11,768.29 14,855.60 18,471.99 21,458.69 26,159.34

378.82 534.92 675.25 839.64 975.40 1,189.06

12,879.71 18,187.36 22,958.65 28,547.62 33,163.44 40,428.07

8,333.93 11,768.29 14,855.60 18,471.99 21,458.69 26,159.34

378.82 534.92 675.25 839.64 975.40 1,189.06

7,576.30 10,698.45 13,505.09 16,792.72 19,507.90 23,781.22

7,576.30 10,698.45 13,505.09 16,792.72 19,507.90 23,781.22

Galletas con almendras y chispas de chocolate

Harina Avena P. hornear Azucar Huevos Vainilla Mantequilla Almendras Chispas Total

Kilos por receta Proporcion

0.125 17%

0.11 15%

0.005 1%

0.17 23%

0.11 15%

0.005 1%

0.1 14%

0.05 7%

0.05 7%

0.725 100%

Ao

Kilos

Harina

Avena

P. hornear

Azucar

Huevos

Vainilla

Mantequilla Almendras

Chispas

2010 2011 2012 2013 2014 2015

97,650.10 137,891.09 174,065.57 216,439.50 251,435.21 306,513.48

16,836.22 23,774.33 30,011.30 37,317.16 43,350.90 52,847.15

14,815.88 20,921.41 26,409.95 32,839.10 38,148.79 46,505.49

673.45 950.97 1,200.45 1,492.69 1,734.04 2,113.89

22,897.27 32,333.08 40,815.37 50,751.33 58,957.22 71,872.13

14,815.88 20,921.41 26,409.95 32,839.10 38,148.79 46,505.49

673.45 950.97 1,200.45 1,492.69 1,734.04 2,113.89

13,468.98 19,019.46 24,009.04 29,853.72 34,680.72 42,277.72

6,734.49 9,509.73 12,004.52 14,926.86 17,340.36 21,138.86

6,734.49 9,509.73 12,004.52 14,926.86 17,340.36 21,138.86

Total de Materia Prima Requerida

2010 Harina (kg) Avena (kg) P. hornear (kg) Azucar (kg) Huevos (kg) Vainilla (lt) Mantequilla (kg) Almendras (kg) Chispas (kg) Empaques (kg) Etiquetas Cajas 26,307 23,150 1,052 35,777 23,150 1,052 21,045 14,311 6,734 2,774,151 2,774,151 217,561

2011 37,147 32,690 1,486 50,520 32,690 1,486 29,718 20,208 9,510 3,917,361 3,917,361 307,217

2012 46,893 41,266 1,876 63,774 41,266 1,876 37,514 25,510 12,005 4,945,045 4,945,045 387,813

2013 58,308 51,311 2,332 79,299 51,311 2,332 46,646 31,720 14,927 6,148,850 6,148,850 482,220

2014 67,736 59,607 2,709 92,121 59,607 2,709 54,189 36,848 17,340 7,143,046 7,143,046 560,190

2015 82,574 72,665 3,303 112,300 72,665 3,303 66,059 44,920 21,139 8,707,770 8,707,770 682,902

2010 Harina 50kg Avena 10 kg P. hornear (kg) Azucar 50 kg Huevos 1.5 kg Vainilla 1Lt Mantequilla 8kg Almendras 10 kg Chispas 10kg Empaques x 10mil Etiquetas x 5000 Cajas 527 2,315 1,053 716 15,434 1,053 2,631 1,432 674 278 555 44

2011 743 3,269 1,486 1,011 21,794 1,486 3,715 2,021 951 392 784 62

2012 938 4,127 1,876 1,276 27,511 1,876 4,690 2,551 1,201 495 990 78

2013 1,167 5,132 2,333 1,586 34,208 2,333 5,831 3,172 1,493 615 1,230 97

2014 1,355 5,961 2,710 1,843 39,739 2,710 6,774 3,685 1,735 715 1,429 113

2015 1,652 7,267 3,303 2,247 48,444 3,303 8,258 4,493 2,114 871 1,742 137

Para poder aplicar el modelo del lote econmico, definimos los costos de ordenar y los de mantener inventarios. Para esto consideramos los gastos adicionales en los que se incurre al realizar una orden como lo son la revisin del pedido, los costos extras de delivery, entre otros. Para los costos de mantenimiento, consideramos el precio de los insumos.
Insumos Harina Avena P. hornear Azucar Huevos Vainilla Mantequilla Almendras Chispas Empaques Etiquetas Cajas CUR 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 60.00 60.00 30.00 10.00 10.00 20.00 CUM 19.2000 7.8000 1.4000 18.8000 1.0500 1.0000 9.6000 70.0000 44.0000 100.0000 25.0000 100.0000 Tasa 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 Precio 96.00 39.00 7.00 94.00 5.25 5.00 48.00 350.00 220.00 500.00 125.00 500.00

Cantidad ptima a Ordenar (EOQ) Aplicando la frmula del lote econmico para cada insumo y redondeando los resultados, obtuvimos la cantidad ptima a pedir de cada insumo. La cantidad se presenta por envases de las cantidades cotizadas.
2010 Harina 50kg Avena 10 kg P. hornear (kg) Azucar 50 kg Huevos 1.5 kg Vainilla 1Lt Mantequilla 8kg Almendras 10 kg Chispas 10kg Empaques x 10mil Etiquetas x 5000 Cajas x 5000 34 109 174 40 767 206 182 50 31 8 22 5 2011 40 130 207 47 912 244 216 59 37 9 26 5 2012 45 146 232 53 1,024 274 243 67 41 10 29 6 2013 50 163 259 59 1,142 306 270 74 46 12 32 7 2014 54 175 279 63 1,231 330 291 80 49 12 34 7 2015 59 194 308 70 1,359 364 322 88 54 14 38 8

Nmero de rdenes al Ao Dividiendo la demanda anual sobre la cantidad ptima de pedido, obtuvimos el nmero de rdenes anuales para el insumo estudiado. El nmero de rdenes se detalla a continuacin:

2010 Harina Avena P. hornear Azucar Huevos Vainilla Mantequilla Almendras Chispas Empaques Etiquetas Cajas 16 22 7 18 21 6 15 29 22 35 26 9

2011 19 26 8 22 24 7 18 35 26 44 31 13

2012 21 29 9 25 27 7 20 39 30 50 35 13

2013 24 32 10 27 30 8 22 43 33 52 39 14

2014 26 35 10 30 33 9 24 47 36 60 43 17

2015 28 38 11 33 36 10 26 52 40 63 46 18

Frecuencia de Pedidos Para obtener la frecuencia de pedidos, dividimos el nmero de das del ao sobre el nmero de rdenes para cada insumo. Los resultados se muestran a continuacin:

2010 Harina Avena P. hornear Azucar Huevos Vainilla Mantequilla Almendras Chispas Empaques Etiquetas Cajas 22 16 52 20 17 60 24 12 16 10 14 40

2011 19 14 45 16 15 52 20 10 14 8 11 28

2012 17 12 40 14 13 52 18 9 12 7 10 28

2013 15 11 36 13 12 45 16 8 11 7 9 26

2014 14 10 36 12 11 40 15 7 10 6 8 21

2015 13 9 33 11 10 36 14 7 9 5 7 20

2.3 Descripcin del proceso productivo y/o de servicio. 1. Compra y transporte Las negociaciones de los precios, condiciones y formas de pago, as como las caractersticas y condiciones de los insumos se realizaran previamente a la eleccin de los proveedores.

Una vez adquiridos los insumos se proceder al transporte de los mismos; ya que los insumos son adquiridos en Lima solicitaremos al proveedor que lo transporte directamente a la planta de la empresa. 2. Recepcin en Planta y Revisin Se reciben los insumos verificando que las cantidades y caractersticas de los productos concuerden con las especificaciones dadas a los proveedores inicialmente. La persona encargada de efectuar la recepcin de los insumos llenara una ficha de ingreso con las fechas, caractersticas, cantidades y precios el cual se introducir posteriormente en el sistema de la empresa para llevar un control de las compras y del stock que se tiene en el almacn de materias primas. En el caso de las almendras repeladas el proceso de revisin que se sigue es el de calibracin, el cual consiste en la seleccin de la almendra segn tamaos, es decir tomando en consideracin la longitud y anchura de las mismas. Este proceso tambin implica la eliminacin de aquellas almendras que no cumplen con las caractersticas de calidad.

3. Picado En esta etapa proceden a picar las almendras repeladas (sin la piel marrn) en pequeos trozos para su posterior tostado e incorporacin en la mezcla de las galletas. 4. Tostado Las almendras picadas colocan en una placa y luego en el horno a una temperatura de 180 C durante 20 minutos, distribuidas uniformemente de forma tal que todas reciban el calor por igual. Este proceso se lleva a cabo a fin de realzar el sabor y aroma de la almendra.

5. Mezclado Esta etapa es de gran importancia ya que aqu se formula el producto. En otras palabras se agrega el azcar, avena, polvo de hornear, mantequilla, esencia de vainilla, huevos y harina cernida en la mezcladora/amasadora junto con las almendras y en las proporciones apropiadas, para la elaboracin de la masa. La mezcla se trabaja hasta que est bien homogeneizada y alcance la consistencia adecuada. 6. Reposo Una vez que se obtiene la masa en la consistencia deseada, esta debe cubrirse con papel film y debe dejarse reposando por un periodo mnimo de 1 hora en un lugar refrigerado. 7. Amasado/Moldeado Se introduce la masa en la mquina moldeadora-cortadora, la cual le dar la forma de soga requerida para proseguir con las siguientes etapas del proceso productivo. 8. Cortado Una vez que la masa tiene la forma ideal, pasa por la cortadora de la misma mquina que le dio la forma. El cortador "de guillotina" asegura un corte limpio y una separacin perfecta de la masa, evitando cualquier deformacin de las galletas.

9. Horneado

Se introducen las bandejas con las galletas en el horno. Estas se colocan a 180 C por 30 minutos. 10. Enfriado Se colocan las galletas en los coches para las bandejas ya que salen del horno muy calientes y necesitan ser enfriadas bajo condiciones controladas para alcanzar estabilidad y facilitar su transporte para el empaquetado. 11. Empaquetado Las galletas pasan a ser empaquetadas de manera manual tres en tres en bolsas individuales de plstico de 55 gramos, aceptando un margen entre 53 a 57 gramos. De esta manera, los operarios con la ayuda de la maquina selladora se aseguran que las galletas sean empaquetadas con el mximo cuidado buscando que no se produzca grietas o rupturas en ninguna. 12. Almacenado Una vez empaquetadas y etiquetadas las galletas sern llevadas al almacn de productos terminados. A continuacin presentaremos el diagrama del proceso de produccin de las galletas.

Diagrama de Operaciones del Proceso de produccin de galletas de avena con almendras Bolsas de Plstico, cajas de harina, 12 11 8 5 9 7 6 3 4 210 Avena, Almacenado Enfriado Cortado Moldeado Reposo Mezclado Tostado Recepcin Revisin estado MP1en mantequilla, Horneado de EmpaquetadoMP de Picado malestado huevo, Almendras cartn polvo de hornear, esencia de azcar,

MP

vainilla

Diagrama analtico del proceso de galletas de avena con almendras

D g m Ana o de Proc o (D ia ra a ltic es AP) Objeto: Descripcin del proceso de produccin de galletas de avena con alm endras Operacin Actividades Inicio: MP Final: Recepcin de MP Alm acenado Descripcin 1 2 3 5 6 7 8 9 Recepcin Control calidad de MP Traslado al rea de produccin Picado Tostado Mezclado Reposo de la masa Am asado Tem peratura: 180C Tiem 30 m po: in En un lugar refrigerado m inimo 6 horas Tem peratura: 180 C Tiem 20 m po: in Transporte Espera Inspeccin Almacen Observaciones Recepcin a proveedores Resum en

11 Cortado 12 Horneado 13 Enfriado 14 Control de Calidad de galletas 15 Empaquetado 16 Tralado al alm acen 17 Alm acenado Cada em paque contiene 3 unidades

Balance de Materia Prima para galletas de almendra

Alm endras 100 kg 100 kg 98 kg 98 kg 98 kg

Recepcin

Revisin
Almendras que no cumplen estandares de calidad (2% )

Picado

Tostado

Avena 110 kg Azucar Rubia 170kg Harina 125 kg Mantequilla 100 kg Huevos 110 kg

688.677066 702.73 kg

702.7317
702.73 kg

702.7317
709.83 kg 709.83 kg

Polvo de hornear 4 kg

Cortado

Moldeado
merm 1% a

Reposo 709.83 717 Bolsas de plstico 661.129983

688.68 kg 661.12 kg

Mezclado
m erma 1% 661.12 kg

688.677066
688.68 kg

Horneado
m a 2% erm

Enfriado

Empaquetado
merma 4%

Almacenado

2.6 Calculo del capital de trabajo necesario 2.7 Proceso de control de calidad Somos una empresa que cree que el xito se alcanza trabajando con sinceridad y responsabilidad por la tarea bien hecha, preocupndonos por brindarle a nuestros consumidores las mejores galletas, cumpliendo con los ms altos estndares de calidad y con un profundo compromiso por mejorar constantemente.

Una empresa de alimentos adems de mantener un nivel de calidad en sus productos debe preocuparse por las condiciones higinicas y sanitarias de los mismos y de sus instalaciones, desde el rea de recepcin de materias primas hasta la de productos terminados y despacho. Como parte importante de nuestra Poltica de Calidad est el ofrecer productos fabricados bajo las ms estrictas normas de higiene para que los consumidores se sientan seguros al consumir nuestras deliciosas galletas. La inocuidad de los alimentos es una caracterstica de calidad esencial, para la que existen normas en el mbito nacional. El Ministerio de Salud mediante La Direccin de Salud Ambiental (DIGESA) exige la obligacin de aplicar las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) y la implantacin del sistema HACCP en la fabricacin de Alimentos y Bebidas (N 449-2006/MINSA). Las Buenas Prcticas de Manufactura, aseguran que las condiciones de manipulacin y produccin protejan a los alimentos del contacto con los peligros y la proliferacin, en ellos, de agentes patgenos. Adems su implementacin es un pre-requisito para poder aplicar posteriormente un Sistema HACCP (Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control). Es por eso que la empresa trabaja da a da en la mejora continua de las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM), para la posterior implementacin de un plan HACCP. Sus incumbencias tcnicas se extienden al control de las Materias Primas, control del Proceso de Produccin, producto final e higiene en la elaboracin, almacenamiento y transporte de materias primas y producto final. Control de Calidad de Materias Primas: A fin de garantizar la calidad de nuestros productos se debe de iniciar el proceso productivo con la obtencin de la materia prima idnea, a fin de que traslade sus bondades al producto final. Es en tal sentido los supervisores inspeccionan y analizan todas las materias primas, como el azcar, avena y almendras, en el momento que llegan. Ellos tambin se responsabilizan de la inspeccin del almacn de estos insumos para asegurar adecuadas condiciones de almacenamiento. El rea de recepcin de insumos debe estar protegida y tener suficiente iluminacin de modo que permita una adecuada manipulacin e inspeccin de los productos.

De esta manera se obtendr una muestra representativa de cada lote de cada materia prima que llegue a la recepcin de la planta, verificando y midiendo las determinadas caractersticas para cada uno de ellas. A continuacin se muestra las especificaciones y caractersticas requeridas para nuestros insumos principales, incluyendo las caractersticas organolpticas:

Control d

Peso

Hum Avena

Suav

Colo

Control del Proceso A fin de garantizar la calidad del producto final se debe de realizar un adecuado control de todas las etapas del proceso productivo. En cuanto a las estapas de moldeado y cortado, a fin de reducir las mermas que podran producirse en estas, se decidi utilizar una mquina extrusora para galletas: SYR3. Esta se encarga de asegurar un corte limpio y perfecto, evitando desperdicios de masa y cualquier deformacin en la forma de las galletas. Igualmente es de suma importancia el adecuado control de: El pesado y mezclado exacto de los ingredientes, ya que incluso pequeas variaciones en los mismos pueden causar grandes diferencias en el producto final. La temperatura de horneado que controlan el color, la textura, el sabor, la humedad y la calidad del producto. Cuando la temperatura es muy alta, la corteza de la galleta se quema, mientras que la miga queda cruda. Control del Producto Los principales factores de calidad de las galletas son el peso, la humedad, el contenido de protena y grasa, el color, la forma, el aroma, la textura y el sabor del producto, as como su carencia de defectos, contaminantes y suciedad. Todos estos factores dependen de la buena formulacin, mezclado, as como del buen almacenamiento.

Es fundamental controlar que las galletas tengan la consistencia perfecta, ni muy duras, ni muy blanda. En base al focus group notamos que esto representa una preocupacin importante para los consumidores, es por ello fundamental controlar la variable que determina que las galletas se obtengan en el estado ptimo deseado por el cliente. La variable ms importante que permitir obtener las galletas con la consistencia ideal es el tiempo que estas deben pasar en el horno. Este tiempo se ha definido en 30 minutos, por lo que debe cumplirse de manera estricta. No es recomendable que el tiempo sea mayor a 30 minutos ya que las galletas podran resultar excesivamente crocantes, y tampoco que sea un tiempo menor puesto que las galletas tendran una textura muy blanda asemejndose a una bizcotela o queque en lugar de una galleta crocante. Sin embargo se podr manejar el tiempo de horneado dentro de un rango donde el lmite inferior y superior sea de 28 y 33 minutos, respectivamente. Empaque y Almacenamiento En el empaquetado se debe de tener en cuenta los materiales usados y la proteccin del alimento para evitar la recontaminacin. Se debe dejar enfriar adecuadamente las galletas antes de empacarlas. Al empacarlas calientes, el vapor se condensa en el interior de las bolsas, humedece las galletas e induce el crecimiento de mohos. Se debe almacenar el producto en un lugar seco, fresco y aislado de la luz solar, la que acelera la rancidez. Debe controlarse que los paquetes de galletas salgan en perfecto estado y que las galletas no estn rotas. Asimismo, debe realizarse un control de calidad que asegure que cada paquete contenga tres galletas cuyo peso promedio sea de 55gr. Debido a que pueden observarse ligeras variaciones en el tamao de las galletas, debe controlarse el peso total que suman las tres, el rango de aceptacin tendr como lmite superior 57gr y como lmite inferior 53gr, ya que de lo contrario el cliente podra tener la percepcin de que el paquete de galletas pesa muy poco.

Adems el rotulado en el empaque del producto debe expresarse en forma completa, clara, visible y legible. Los estndares de calidad determinan el nivel mnimo y mximo aceptable para un indicador. Si el valor del indicador se encuentra dentro del rango significa que se est cumpliendo con el criterio de calidad definido y que las cosas transcurren conforme a lo previsto. A continuacin se detallan los estndares de calidad que se deben de tener en cuenta durante el proceso productivo. Revisin y almacenamiento de la Materia Prima 11 ml como mnimo deber ser el tamao de las almendras Entre 1% - 2% de impurezas presentes en los insumos 15% de humedad en la avena como mximo Entre un 4.5% y un 5.5% de humedad en las almendras 14% a 16% de humedad en la harina Fecha de vencimiento vigente (la cual en ningn caso debe caducar antes que la fecha de vigencia del producto final) Entre 8-10C debe ser la temperatura para el almacenamiento de la mantequilla. Nivel de iluminacin en el almacn de Materia Prima Porcentaje de humedad en el almacn de Materia Prima debe ser el mnimo. Los alimentos han de estar como mnimo a 30 centmetros de altura del suelo, sobre una estantera.

Picado y Tostado de las almendras 2% de piel adherida en las almendras La temperatura del horno debe ser de 180C (para el tostado almendras) Entre 18 y 22 minutos debe ser el tiempo de horneado (para el tostado de las almendras) 2% - 4% de almendras quemadas en el tostado de las mismas.

Mezclado y Reposo de la masa Temperatura a la que reposa la masa 1hr-2hrs de tiempo de reposo de la masa 1% de merma en etapa de mezclado 80 kg de masa por hora mquina

Moldeado y Cortado 1% de merma como mximo en la etapa de moldeado 29% de capacidad ociosa en la mquina SYR como mximo. La masa cortada deber tener un tamao de 5cm de largo. 3360 galletas por hora mquina

Horneado La temperatura del horno deber ser de 180 C Entre 28 y 33 minutos debe de ser el tiempo de horneado de la masa 2% de merma como mximo en la etapa de horneado Las galletas debern tener un tamao de 8cm. Porcentaje de humedad de las galletas 4500 galletas por hora mquina

Empaquetado 3 galletas por paquete El peso de los paquetes individuales de galletas deber estar entre 53 a 57 gramos. 4% de merma como mximo en la etapa de empaquetado Entre 2%-4% de galletas rotas

El tiempo de enfriado previo al empaquetado debe oscilar entre 20 30 minutos. 1200 paquetes por hora maquina

Por ltimo, de acuerdo a las BPM, tambin existen aspectos que se deben considerar respecto la higiene y al agua utilizada en las instalaciones de la empresa. Estos se detallan a continuacin:

Higiene Para organizar estas tareas, es recomendable aplicar los Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (POES), que describen las operaciones de saneamiento diarios a utilizar antes, durante y despus de las actividades de produccin para prevenir la contaminacin directa de los productos o su alteracin. Hay que tener en cuenta: Agua Debe provenir de una fuente segura La presin y temperatura deben ser las adecuadas Control de la potabilidad La higiene de las superficies de contacto con alimentos Los utensilios, equipos, superficies y edificios deben mantenerse en buen estado higinico, de conservacin y de funcionamiento. Para limpieza y desinfeccin se debe utilizar productos que no tengan olor ya que pueden producir contaminaciones adems de enmascarar otros olores. Manipulacin de la basura y residuos.

2.8 Requerimiento de infraestructura. Calculo para rea de la Planta de Produccin A continuacin presentamos la disposicin de planta que creemos es la ms conveniente. Dicha disposicin fue calculada en base al Mtodo Gourchet el cual es un mtodo de clculo que permite la determinacin de reas requeridas por los diferentes factores de la disposicin de planta. La superficie total necesaria se calcula como la suma de tres superficies: Superficie Esttica

Ss = Largo x Ancho Sg = Ss x N Se = (Ss + Sg) x K

Superficie de Gravitacin: Es la superficie usada por el operador y por los materiales.

Superficie de Evolucin: superficie usada para el movimiento del personal y los medios mviles de acarreo.

Elementos Fijos Horno MAX 1000 Horno MAXITO 6 k = 0.5956054 Mezcladora 1.62607905 NOVA K25 EM Mesa de Trabajo ES 1.36506406 Procesadora SYR 3 Maquina Selladora Refrigerado RI 500

n 1 1 1 3 1 1 1

Segn este mtodo el rea mnima que debe tener el rea de pre coccin y coccin es de 272.16 m2. Ambas representan las dos reas principales de produccin de la empresa. Calculo para rea de Almacenamiento:

En cuanto al rea de almacenamiento de las materias primas, considerando la ubicacin y tamao tanto de las estanteras, as como tambin del lavamanos, adems de considerar a los elementos mviles como los operarios y la balanza tenemos que el rea mnima debe ser de 21.77m2:

1 0 0 0 1 0 0

Elementos Fijos

Estanteria Epxica 6 k = 0.41 42 8 Lavamanos 2

E Elementos Mviles M
Carretilla Balanza PCE Operario

Estantera Epxica

Lavamanos

1 .2 956 A n
1 2

1 E S 1.56 36 9

En cuanto al rea de almacenamiento de los productos terminados, consideramos que ser apropiado contar con un espacio que permita almacenar el equivalente a quince das de produccin, por lo tanto, tomando en cuenta la produccin quincenal durante el primer ao, 107 693 paquetes de galletas, y que estos sern guardados en cajas de 30x15x15cm que contendrn 24 paquetes, sern necesarias 4487 cajas. Las paletas en las que se almacenarn miden 1.20x1x0.9m, por lo tanto se pueden colocar 144 cajas en cada paleta, lo que significa que se requerir almacenar 31 paletas. Cada rack tendr un largo de 8 paletas (9.6m), una profundidad de 1 paleta (1m) y una altura de 3 paletas, es decir, tendrn 3 niveles (3m aprox). Se colocarn 2 racks, por lo tanto se podrn almacenar hasta 48 paletas, utilizando durante el primer ao tan solo 31, y el resto se irn utilizando a medida aumente la demanda. Tomando esto en cuenta, y una distancia de 1.8m entre cada rack, se obtiene que el rea total requerida para el almacenamiento de productos terminados es de 38m2. Calculo para rea de Limpieza/Tratado de desperdicios Para determinar esta rea se tom en cuenta un espacio para lavaderos y basureros que no suma ms de 15m2 al no tener una elevada cantidad de desperdicios. Clculo para el rea de los Baos En este caso se tom en cuenta la necesidad de tener dos baos, uno de ellos cerca de la zona de produccin y otro dentro de la zona de la administracin. El primero de ellos es para tres personas y el segundo para una, teniendo un rea de 12m2 y 2m2, respectivamente. Clculo para el rea de las oficinas administrativas

Se consider un espacio de 3m2 por persona que labora en dicha rea, siendo en un inicio cinco, lo que nos da un total de 15m2, a lo que se le suma el rea de la sala de reuniones de 12m2 y el rea del bao para esta zona de 2m2, lo que da un rea total de 30m2. Clculo para el rea de Recepcin de Materias Primas y Despacho de Productos Terminados El resto del terreno ser utilizado como patio, ya sea de recepcin o despacho, el primero de ellos tendr un rea de 20m2 donde se cuenta con una mesa en L y con una balanza, mientras que el segundo ser ms amplio y permitir el ingreso de un vehculo hasta la zona del almacn de productos terminados. A continuacin se muestra el layout de la planta, y luego el mismo indicando las reas calculadas:

2.9 Requerimiento de maquinaria y equipo.

Los criterios utilizados para determinar los proveedores de la maquinaria y equipo necesarios para poner en funcionamiento las instalaciones de la empresa fueron 3. A continuacin una breve descripcin: Precio: El criterio con mayor relevancia fue el costo de las maquinarias debido a que se cuenta con un presupuesto limitado. Es por esto que el criterio precio tuvo un peso del 50% en la determinacin de la compra de la maquinaria. Calidad: Sin embargo, consideramos que a la hora de adquirir la maquinaria y equipo, es imprescindible hacer una evaluacin en cuanto a la calidad y duracin de los equipos adquiridos, ya que debe existir una relacin de costo-beneficio que proporcione a la empresa la confianza para operar sin fallas. Es por esto que este criterio tuvo un peso del 30%. Servicio Post Venta: Por ltimo decidimos considerar este criterio para la evaluacin de proveedores, ya que un buen servicio post venta, puede evitar incumplimientos en la produccin de galletas y a su vez brindar un servicio de capacitacin para el manejo de maquinaria en nuestra empresa. Los equipos y maquinarias detallados a continuacin fueron evaluados para ser adquiridos a un solo proveedor.

Criterios Ponderacin Precio (bajos) 50% Calidad 30% Servicio Post-venta 20% TOTAL NOVA 2 2 3 2 .2

Proveedor Rational 1 3 2 1 .8

IMKA 3 1 1 2

Cuando hicimos la evaluacin para los siguientes 6 equipos adquirimos, seleccionamos a 3 proveedores, dos de ellos nacionales (NOVA y IMKA). NOVA es una empresa que cuenta con muchos aos de experiencia en la fabricacin de equipos de este rubro, goza de un amplio reconocimiento y no solo abastece la demanda nacional sino tambin exporta maquinaria. Por otro lado sus precios no son tan elevados como

en el caso de la marca RATIONAL, cuyo precio se eleva muchsimo por ser de otro pas y por la tecnologa utilizada. Finalmente IMKA es una empresa poco reconocida sin historial para determinar su valor. Segn los resultados obtenidos, NOVA es la empresa indicada para proveernos la maquinaria y equipo. Adems tiene la ventaja de que tambin nos puede proporcionar la mesa de trabajo, coches y bandejas, por lo que por ser una compra completa, nos aplicara un 10% de descuento. 1. Horno: Marca Nova horno MAX 1000 A GAS Fabricado con tecnologa propia, eficiente y de fcil manejo, ideal para hornear todo tipo de productos de panadera, pastelera y afines. Fabricado en acero inoxidable AISI 304. Caractersticas: Econmico, eficiente y funcional De acero inoxidable, su diseo permite un manejo sencillo mediante mandos electrnicos y un horneado homogneo. Lleva incorporado una estructura portabandejas de medidas Standard.

(*) La capacidad de produccin en galletas fue calculada teniendo en cuenta que caben 125 galletas por cada bandeja, considerando que las dimensiones de cada galleta son de 2cm por 8 cm y que cada una tiene un peso promedio de 18.33gr. 1. Horno: Marca Nova horno MAXITO 6

Capacidad (*)

Fabricado con tecnologa propia, eficiente y de fcil manejo, ideal para hornear todo tipo de productos de panadera, pastelera y afines. de que este ser utilizado exclusivamente para el tostado de almendras.

Fabricado en acero inoxidable AISI 304. Tiene las mismas caractersticas que el horno anterior en cuanto a la fabricacin con la diferencia

Capacidad de Produc rea de Coccin

Temperatura Interna

Capacidad Area de Coccin

2. Mezcladora Sobadora: Marca Nova K25 Procesa un amasado y sobado homogneo. Estructura en acero al carbono, tazn y agitador en acero inoxidable AISI 304. Silenciosa y estable accionada con un sistema de fajas y poleas. Motor elctrico trifsico importado.

Capacidad(*)

(*) Considerando que la maquina mezcla 40kg de masa en media hora y que cada galleta equivale a 18 gramos de masa, tenemos el equivalente total 81.4 kg de masa de galleta por hora de mezcla.

3. Coche MAX 1000 Aluminio Desarmable: Marca Nova Fabricados en Acero Inoxidable para bandejas de 650 x 450 mm.

4. Bandejas Lisas de Aluminio: Marca Nova

Bandejas profesionales para hornear y almacenar productos, elaboradas con aluminio extra fuerte de alta conductividad trmica, que asegura el ms eficiente calentamiento. Garantizan una coccin rpida, uniforme e higinica. Fabricadas con lminas con superficie extra plana para lograr un contacto perfecto horno/bandeja /producto, maximizando as la transferencia calrica del horno. Para toda variedad de productos de panadera, pastelera y afines.

Capacidad
Especifica ciones tcnicas 10 0 galleta s 3 Kg Capacidad Dimensio nes Peso Apro x Anch o: 45cm La rgo:65cm $1 3.6 7 Pr ecio con IGV

Dimensiones

5. Mesa de Trabajo Doble Piso: Mesa de acero inoxidable lisa, la cual es resistente a la corrosin, capaz de soportar repetidas operaciones de limpieza y desinfeccin.

Material

6. Procesadora Moldeadora SYR3 En este caso no pudimos realizar ninguna evaluacin, ya que esta mquina especializada en la elaboracin de este tipo de galletas solamente es elaborada por un solo proveedor. La marca es MINIPAN y es una empresa italiana. La maquina SYR cuenta con tres especiales rodadores de acero, los cuales aseguran un trabajo homogneo y la expulsin uniforme de la masa. El contenedor de masa viene acompaado por una boca ancha que permite la fcil introduccin del producto. Esto permite acceso rpido a los rodadores y la barra de soporte de molde, permitiendo fcil limpieza y rpido remplazo de moldes. Adems, una cabeza especial con rodadores que pueden ser acomodados en el SYR para que trabaje con masas con almendras y nueces sin destruirlas.

Asimismo, la cortadora "guillotina" cubierta en cobre que asegura un corte limpio y una perfecta separacin de la masa, evitando cualquier deformacin de los biscuits. Un variador permite controlar la velocidad de los rodadores de la cabeza, mientras otro, ajusta la velocidad de la correa. Un sistema de revisin, controlado por PLC puede ajustar la duracin de los biscuits y la frecuencia de colocacin de bandejas. Adems, SYR cuenta con colocacin automtica de bandejas.

(*) Se ha obtenido la capacidad considerando que por cada fila de masa moldeada obtendremos 8 galletas teniendo en cuenta las dimensiones de la misma y su peso convertido en kilogramos.

Capacidad (*) Dimensiones

7. Balanza PCE PTS 1: Analizamos la propuesta de dos marcas de balanzas:

Proveedor Ponderacin PCE-PTS 1 sBoss Precio (bajos) 50% 2 1 Calidad 30% 2 3 Servicio Post-venta 20% 3 3 TOTAL 2 .2 2

Criterios

Encontramos dos marcas interesantes, nuestra decisin final fue seleccionar la marca PCE-PTS 1, ya que a pesar de que sBoss tiene una excelente calidad y garanta, su precio es elevadsimo por lo que decidimos adquirir la otra marca, ya que su precio es intermedio, calidad buena y excelente servicio post-venta (garanta). Utilizaremos la carretilla pesadora PCE-PTS 1, la cual es una balanza mvil con un rango mximo de pesado de 2000 kg. Elegimos este tipo de balanza ya que nos permite transportar y pesar los insumos durante la carga y descarga de manera simultnea. Esto se traduce en tiempos de carga y descarga inferiores y recorridos ms cortos con los pals llenos. Debido a que utiliza bateras y posee ruedas Vulkollan, esta se puede usar en cualquier lugar de la empresa, incluso en suelos irregulares.

Especificaciones tcnicas Capacidad Material Dimensiones Especificaciones Peso Aprox Precio con IGV 2,000 kg Acero Iacado Ancho: 0.4m Largo: 0.7 Alto: 0.6 m LCD de 6 dgitos con rango de taraje del 100% 120kg $1,280.00

8. Maquina Selladora de Bolsas VESCOVO

Proveedor Ponderacin Heme Plas Vescovo Precio (bajos) 50% 2 2 Calidad 30% 2 3 Servicio Post-venta 20% 3 2 TOTAL 2 .2 2 .3

Criterios

Nacional 3 1 1 2

Segn los resultados de nuestra evaluacin, la marca de esta mquina selladora de bolsas ser VESCOVO ya que est diseada para que sean resistentes, seguras al operario y aptas para trabajo continuo durante la jornada laboral. Esta marca es conocida por su larga duracin y adems su compra nos garantiza una garanta de 2 aos y asistencia tcnica en caso de fallas a un precio muy cmodo. Por otro lado adquirir

la mquina una empresa que las fabrica (Nacional) no nos brinda ninguna garanta y no nos podemos fiar de su calidad. Finalmente la marca Heme Plas es tan reconocida y buena como la seleccionada, pero Vescovo sigue liderando la calificacin por su reconocimiento. Caractersticas: Estructura metlica construida con tubos de acero al carbono y pintura sinttica Bandeja de apoyo regulable en altura para mayor comodidad. Temperatura regulable por potencimetro o pirmetro dependiendo el modelo. Mnimo mantenimiento. Materiales consumibles de fcil adquisicin

Especificaciones tcnicas Velocidad de sellado Capacidad Dimensiones Peso Aprox Precio con IGV 20 bolsas/minuto 3600 galletas por hora / 1200 paquetes Alto: 1.20m Ancho: 0.60 m Largo: o.80m 25 - 35 Kg $220.00

10. Refrigeradora Industrial: RI-500 En el caso de la refrigeradora no fue necesario hacer una evaluacin en cuanto a los proveedores, ya que el refrigerador que se muestra a continuacin es de segundo uso, por lo que tiene un precio menor.

Construida enteramente en acero inoxidable, tanto el interior como el exterior, cuenta con dos puertas y su uso ser esencialmente para el refrigerado de la masa y algunos insumos extras.

Capacidad

Balance de Equipos

Item Ma quina ria Horno MAX 1000 Horno MAXITO 6 Mezcladora Nova K25 Procesadora MINIPAN Selladora VESCOVO E quipos Coche MAX 1000 Bandejas Aluminio Mesa de Trabajo Balanza PCE-PTS1 Refrigeradora RI 500 Utensilios de Cocina (juego) Estanteria Epoxica Telefonos Intercomunicados Equipo de seguridad Vehc ulos Furgoneta hyundai Porter E quiposde C puto m Multifuncional Computadoras Porttiles Computadoras Proyector Ecran Muebles Escritorio Gerentes Escritorios Sillones gerenciales Sillas Silla de visita Archivadores Mesa para reuniones Tachos para papeles Pizarra Tablero de Anuncios Dispensador de PH Dispensador de papel toalla Dispensador de jabn lquido T AL OT

Unida des 1 1 1 1 1 2 56 2 2 1 2 2 5 1 1 1 5 10 1 1 5 10 5 10 10 5 2 5 5 1 1 3 3

C to os 39,146.80 18,655.00 7,949.90 44,571.10 631.40 918.40 39.23 3,613.33 3,673.60 5,166.00 1,435.00 1,800.00 70.00 5,000.00 39,794.12 4,000.00 3,000.00 1,500.00 300.00 600.00 2,000.00 500.00 500.00 90.00 70.00 350.00 1,500.00 50.00 300.00 150.00 50.00 40.00 40.00

Costo T l ota 39,146.80 18,655.00 7,949.90 89,142.20 631.40 1,836.80 2,197.04 10,839.99 14,694.40 5,166.00 2,870.00 3,600.00 350.00 5,000.00 39,794.12 4,000.00 15,000.00 15,000.00 300.00 600.00 10,000.00 5,000.00 2,500.00 900.00 700.00 1,750.00 3,000.00 250.00 1,500.00 150.00 50.00 120.00 120.00 304,830.57

Vidatil 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 5aos 4aos 4aos 4aos 4aos 4aos 10aos 10aos 10aos 10aos 10aos 10aos 10aos 10aos 10aos 10aos 10aos 10aos 10aos

Va de lor liquida cin 7,829.36 3,731.00 1,589.98 8,914.22 126.28 367.36 439.41 2,168.00 2,938.88 1,033.20 574.00 720.00 70.00 1,000.00 14,350.00 -

Ing reso T l ota 7,829.36 3,731.00 1,589.98 8,914.22 126.28 734.72 1,098.52 2,168.00 2,938.88 1,033.20 574.00 720.00 70.00 1,000.00 14,350.00 114.80 50.00 -5,000.00 -2,500.00 -1,250.00 -450.00 -350.00 -875.00 -1,500.00 -125.00 -750.00 -75.00 -25.00 -60.00 -60.00

Nota: Para el clculo de la vida til se tuvo en cuenta depreciacin contable.

2.9 Capacidad instalada en uso y ociosa del proyecto. Se ha proyectado una capacidad instalada para los prximos seis aos de tal manera, que supere la cantidad demanda para cada uno de dichos aos, por consiguiente se tiene un porcentaje de capacidad ociosa el cual va variando en la medida en que se incorporan nuevas maquinas y se va trabajando ms turnos. A continuacin mostraremos los cambios que se han realizado en la capacidad segn la demanda proyectada para cada ao, y cmo va variando el porcentaje de capacidad utilizada y ociosa que tiene la planta.

Ao 2010

78.958 Ao Maqu 61.129 Mezcladora

Ao 2011

Ao 2012

Ao 2013

157.916 Ao Maqu 86.320 Mezcladora 157.916 Capacidad Ut Ao Maqu 2011 108.965 Mezcladora 1% Capacidad Oc 236.000 Ut Capacidad 2012 Ao Maqu 135.491 Mezcladora 1% Capacidad Oc

Ao 2014

Ao 2015

2.11 Estudio del impacto ambiental

Nuestra empresa estar orientada hacia la realizacin de sus operaciones de manera que sta realice practicas socialmente responsable, abarcando as compromisos de responsabilidad social con todas las reas de su entorno, incluyendo a los clientes, empleados, proveedores, gobierno, la comunidad y la sociedad en general, como sus principales mbitos de intervencin. Impacto Social

236.874 Ao Maqu 157.399 Mezcladora 236.874 Ut Capacidad 2014 1% Ao Maqu 191.878 Capacidad Oc Mezcladora Capacidad Ut 2015 1% Capacidad Oc

El impacto que tendr la empresa en ese aspecto ser positivo al crear nuevos puestos de trabajos alrededor de la comunidad donde nos instalaremos, dando as la oportunidad a los pobladores de dichas zonas de convertirse en personas econmicamente activas, permitiendo su desarrollo generndoles nuevas oportunidades y brindndoles un ingreso que les permita mejorar su calidad de vida. Impacto Cultural La creacin de esta nueva empresa, y la respectiva distribucin de este producto natural y nutritivo va a permitir cubrir las nuevas necesidades de las personas que buscan tener un estilo de vida ms saludable con una mejor alimentacin, apoyando as la nueva cultura orientada al cuidado de la salud, la cual estn adoptando cada vez ms personas. Asimismo, reforzaremos y buscaremos crear ms conciencia de la importancia de estos cambios de alimentacin con el objetivo de que ms personas adopten este nuevo estilo de vida y tome una actitud ms positiva y preocupada por los alimentos que injieren. Impacto Econmico La empresa generara nuevos puestos de trabajo, adems de rentabilidades para sus accionistas, as como tambin ingresos al Estado a travs del Impuesto a la Renta que este genere as como los ingresos por el Impuesto General a las Ventas. Adems, ser tambin, aunque en pequea medida un incremento de las inversiones que se realizan en el pas al poner en funcionamiento una plata de produccin de galletas nutritivas, lo que elevar la oferta de este tipo de galletas, incrementando as la produccin y el desarrollo de este sector que recin esta en sus inicios. Impacto Fsico Biolgico Nuestro proceso de produccin no tiene mayor impacto fsico- biolgico negativo que sea considerable. Nuestra planta y las maquinarias que utilizamos no generan emisiones de gases que sean dainos para el ambiente, ni tampoco ruidos molestos que afecten la comodidad de las personas que viven alrededor de la planta. En cuanto a la utilizacin del agua, esta es empleada para las operaciones de lavado, por lo que su cantidad de uso es despreciable, teniendo un adecuado uso de dicho recurso. Por otro lado, los residuos inorgnicos slidos que generan nuestro proceso son bsicamente las cascaras de huevo, las cuales al ser molidos, son utilizados en la alimentacin de animales de corral, por lo que pueden ser vendidos o donados a empresas y/o personas ligadas a esta actividad. Adems, un grupo de investigadores del Instituto de Fermentaciones Industriales del CSIC trabajaba con

la cscara de huevo para obtener lactulosa, un prebitico que puede utilizarse como complemento del pienso en alimentacin animal, por lo que nuestros desechos podran ser utilizados en estas investigaciones y ahorrarnos as los costos de deshacernos de stos.

Captulo III: Estudio Organizativo. 3.1 Instalacin de la empresa. Es importante tener en cuenta para nuestro proyecto de inversin, todos los requerimientos que se necesitan para poner en marcha nuestra empresa. Entre estos consideramos los pasos necesarios para constituirla, as como el tiempo que demanda cada trmite administrativo, de modo que tenemos un cronograma del mismo, que nos permitir saber en cuanto tiempo podremos empezar con las operaciones. Entre los pasos necesarios para poner en marcha la empresa se encuentra la constitucin de la empresa como Sociedad Annima Cerrada, la obtencin del Registro Sanitario y el Registro de la Marca. 1. Constitucin de la Sociedad Annima Cerrada La Ley General de Sociedades determina el marco legal para la constitucin de la empresa Deli Almond, de acuerdo con lo dispuesto en el Libro Segundo: Sociedad Annima. Las principales caractersticas de una Sociedad Annima Cerrada son: Compuesta por no ms de 20 accionistas No tiene acciones inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores Debe incluir la indicacin Sociedad Annima Cerrada o las siglas SAC. Pueden pactarse limitaciones para transmitir las acciones.

Es opcional tener directorio. Convocatoria a Junta de Accionistas mediante esquelas con cargo de recepcin, fax, correo electrnico u otro medio con constancia de recepcin. Juntas no presenciales.

La duracin del trmite para la constitucin de la sociedad es de aproximadamente 24 horas, y para inscribir a la empresa Deli Almond S.A.C en los Registros Pblicos, es necesario cumplir con los siguientes requisitos:

a. Bsqueda del nombre: Con el objetivo de verificar si existe o no otra empresa con el mismo nombre, se requiere tramitar el Certificado de Bsqueda Mercantil en la Oficina de Registros Pblicos de Lima y Callao. b. Reserva del nombre: Es necesario que el Socio, Abogado o Notario llene el formulario de Solicitud de Reserva del nombre. Una vez que es aprobado, el nombre es reservado por 30 das naturales contados a partir del da siguiente. El costo de Reserva del nombre es de 18 soles. c. Inscripcin de la Sociedad Annima Cerrada:

Consiste en llenar el formulario de solicitud de inscripcin mediante formato registral. Se debe presentar la escritura Pblica que contendr el Pacto Social, el Estatuto, y el documento que acredite el aporte segn la naturaleza de ste. Ver Anexo 1. Los costos de este requerimiento incluyen el Derecho de Calificacin equivalente a 38 soles, el Derecho de Inscripcin equivalente a tres milsimas del monto del capital social, por lo que en este caso es igual a 600 soles. Por ltimo se encuentra el costo de calificacin e inscripcin de cada Gerente, Apoderado o Director, el cual es de 13 y 9 soles, respectivamente. 1. Obtencin del RUC El Registro nico de Contribuyentes es el padrn en el que se encuentran registrados ante la SUNAT todos los contribuyentes. Es de carcter intransferible, permanente y deber ser utilizado en toda transaccin u operacin tributaria. La inscripcin en el RUC la realizaremos por Internet (a travs de SUNAT Virtual), para ello hay que seguir los siguientes pasos: Seleccionar la opcin: Inscripcin en el RUC por internet Completar los datos que el sistema solicita. Imprimir la constancia generada por el sistema. Acercarse a un Centro de Servicios al Contribuyente portando lo siguiente: Original y copia del DNI Original y copia de un documento en el que conste el domicilio que registr al iniciar su inscripcin

Al concluir el trmite, se obtiene un documento denominado Comprobante de Informacin Registrada (CIR), que certifica la inscripcin en el RUC.

1. Registro de la Marca Este procedimiento es complementario, ya que a pesar de que no es obligatorio consideramos que es necesario realizarlo puesto que es el nico mecanismo a travs del cual terceros quedan impedidos de registrar o utilizar en el mercado una marca o signos confundibles con la nuestra. Para registrar la marca, se debe realizar una bsqueda de antecedentes y presentar la solicitud correspondiente, como se muestra enseguida. 1. Bsqueda de Antecedentes: este procedimiento es necesario para averiguar si existe un signo registrado o solicitado con anterioridad, que pudiera ser confundible con la marca que se pretende registrar. A su vez incluye dos tipos de bsqueda, la fontica, cuya duracin es de 30 minutos y tiene un costo de 44 soles, y la figurativa, cuya duracin es de tres das hbiles y tiene un costo de 57 soles. 2. Presentacin de la Solicitud: Esta fase demora 15 das tiles y cuesta 486 soles. Como varios de los trmites requieren ser realizados por un notario, se ha calculado que supondr un costo de 500 soles. 1. Obtencin del Registro Sanitario Este trmite tiene un costo de 2% de una UIT para las MYPE, la duracin del mismo es de 7 das tiles y la vigencia del registro es por 5 aos. Se debe presentar lo siguiente: 1. Formulario y anexo (previa presentacin de anlisis fsico - qumico y microbiolgico), con carcter de Declaracin Jurada, donde se consigna la siguiente informacin: a. Nombre o Razn Social, domicilio y nmero de R.U.C. b. Nombre o razn social, direccin y pas del fabricante. c. Nombre comercial y marca del producto o grupo de productos.

d. Relacin de ingredientes y composicin cuantitativa de los aditivos, identificando a estos ltimos por su nombre genrico y su No. SIN o el nombre comercial. e. Condiciones de conservacin y almacenamiento. Ej.: temperatura ambiente, congelado, etc.

f. Datos sobre el envase utilizado, considerando tipo y material. Ej.: bolsa de polipropileno, de 10 gramos de capacidad, etc.
g. Perodo de vida til del producto en condiciones normales de conservacin y almacenamiento, en funcin al estudio de vida del producto en anaquel. h. Sistema de identificacin del lote de produccin. 2. Resultados de los anlisis fsico - qumicos y microbiolgicos del producto terminado, realizado por el laboratorio de control de calidad de la fbrica o por un laboratorio acreditado en el Per. 3. Efectuar el depsito por concepto de pago. 4. Etiqueta o proyecto de etiqueta del producto el mismo que debe indicar: Nombre comercial y marca del producto. Declaracin, en orden decreciente, de los ingredientes y aditivos empleados en la industrializacin del producto. Nombre o Razn Social y direccin del fabricante. Cdigo de Registro Sanitario. Fecha de vencimiento, cuando el producto lo requiera con arreglo a lo que establece el Codex Alimentarius o la norma sanitaria peruana que le es aplicable. Condiciones especiales de conservacin, cuando el producto lo requiera. Etiqueta nutricional para los alimentos de Regmenes Especiales (Incluye los productos light, para este trmite debe cumplir con las normas de etiquetado nutricional y de ventajas comparativas sealados en el Codex Alimentarius).

Cronograma de duracin de puesta en marcha de la empresa PERT

D iagram PE T a R T a are 1. Constitucion de la SAC 1 2. Inscripcin en los R.P. 2 3. Obtencin del RUC 3 4. Solicitud de crdito 4 5. Registro de Marca 5 6. Obtencin del registro sanitario 6 7. Etiqueta 7 Infra estructura 8. Busqueda de Locales 8 9. Evaluacin de antecedentes 9 10. Documentacin para alquiler 1 0 11. Remodelacion del local 1 1 12. Instalacin de Telefonia 1 2 13. Certificado sanitario de la planta 1 3 14. Licencia de funcionamiento 1 4 Ma quinaria 15. Cotizacin de proveedores 1 5 16. Compra de maquinaria 1 6 17. Instalacin y conexin 1 7 Pers l ona 18. Reclutamiento de personal 1 8 19. Evaluacin de personal 1 9 20. Induccin de personal 2 0 Ins o um 21. Evaluacin de proveedores 2 1 22. Establecimiento de contratos 2 2 23. Aprovisionamiento de material 2 3 P de D re c. uracin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 0.33 1 0.33 2 0.33 3 1 3 15 5 7 6 1 3 8 9 10 11 12 13 3 4, 15 16 3 18 19 3 21 22 7 3 4 10 1 1 1 3 5 2 3 2 3 2 2 2

5 4 23 15 16 10 8

6 7 23 15 1

7 1 24

1 1 0.33 28 0.33 2 27.7

2 0.33 0.66 3 27.3

3 0.33 0.99 5 27

8 7 8 11 20

9 3 11 16 17

10 4 15 20 13

11 10 25 21 3

12 1 26 22 2

13 1 27 23 1

14 1 28

4 6 1 1 2

15 7 14 3 4 12 11

16 5 9 17 2

17 2 11 LEYENDA

18 8 8 3 4 13 5

19 2 6 18 3

20 3 9 ORDEN

# ACTIVIDAD DURACION ACTIVIDAD DURACION ACUMULADA

DURACION INVERSA RUTA CRITICA

21 9 6 2 3 14 4

22 2 5 19 2

23 2 7

RUTA S IMPLE

3.2 Estructura legal La minuta de constitucin de la sociedad annima cerrada as como el estatuto de la misma, se encuentra en el Anexo N. 1 y Anexo N. 2 respectivamente. 3.3 Estructura de la organizacin y el control.

Como ya se indico en la Minuta de Constitucin, designamos a Claudia Jimnez Vera como Gerente General de la empresa. Adems, consideraremos a los socios como encargados de las reas funcionales. Las reas que incluiremos en nuestra organizacin sern las siguientes: rea Administrativa rea de Finanzas rea de Operaciones rea de Marketing y Ventas

El rea Administrativa ser la encargada de manejar la contratacin de personal, el manejo interno de la planta, los horarios de trabajo, adems establecer los formatos de cada proceso y se encargara de asegurar la calidad en los mismos. Finanzas manejara la contabilidad de la empresa, los prstamos obtenidos, los pagos a proveedores, los ratios de rentabilidad, y otros aspectos como el plazo de recuperacin de la inversin. Operaciones se encargara de supervisar las operaciones de planta, del manejo de pedidos tanto a proveedores como para las ventas y las necesidades de maquinaria. Marketing y Ventas, se encargara del manejo en los puntos de venta, alianzas con distribuidores, pronsticos de ventas, estudio de mercado, entre otros, promociones en el punto de venta, entre otros. A continuacin, se muestra el organigrama de tipo analtico, indicando cada puesto de la organizacin.

Las personas encargadas de asumir los puestos de gerencia se encuentran detalladas a continuacin:

Gerente General Gerente Administrativo Gerente de Marketing y Ventas Gerente de Finanzas Gerente de Operaciones

Claudia Jimnez Silvana Pareto Carolina Valderrama Claudia Basurto Ana Lucia Viale

Las funciones y requerimientos de los puestos para los jefes de personal y de almacn, se detallan en los puntos siguientes. Respecto al control de las operaciones de la empresa, este se realizara a travs de reuniones semanales entre todos los gerentes, incluyendo el gerente general, para coordinar el cumplimiento de las metas de la organizacin y programar los ajustes necesarios.

3.4 Requerimiento y especificaciones de personal. Para nuestra empresa el capital humano es de suma importancia ya que de ellas depender el xito de nuestra empresa, y el eficaz y eficiente desarrollo de nuestras operaciones. Por esta razn es importante definir claramente cuanto personal se necesitar y cules sern las especificaciones que tendrn los mismos, en cuanto al perfil que debern tener, para poder realizar un adecuado proceso de reclutamiento, seleccin, induccin y capacitacin, asegurndonos as de tener al personal idneo, obteniendo beneficios tanto econmicos como personales para toda la empresa.

En funcin al proceso productivo, hemos evaluado las necesidades de personal para cubrir los puestos de la empresa. Para el proceso de abastecimiento de materia prima, hemos considerado la necesidad de una persona a tiempo completo para el manejo del inventario, las rdenes de compra y las necesidades de insumos, tanto para la planta como para las oficinas. Dentro del esquema del perfil del puesto y las especificaciones para el encargado de almacn, hemos considerado lo siguiente: ENCARGADO DE ALMACEN (1) Encargado de recibir a los proveedores, mantener controles de stock y hacer ordenes de pedido. FUNCIONES PRINCIPALES Encargado de rdenes de compra y recepcin de la mercadera. Encargado de administrar las entregas a produccin. Manejo de precios con proveedores y confirmacin de cotizaciones. REQUERIMIENTOS Egresado de instituto en la especialidad de Administracin o carreras afines. Experiencia de 3 aos en manejo de almacenes y ordenes de pedido. Edad no mayor a 26 aos.

Consideramos que para atender el almacn, se necesitara de un asistente que brinde soporte al encargado. Las funciones y requerimientos del asistente son los siguientes:

ASISTENTE DE ALMACEN (1) Asistir al encargado de almacn en la recepcin y manejo de insumos, y en la salida de mercadera. FUNCIONES PRINCIPALES REQUERIMIENTOS Supervisin del ingreso y salida de Experiencia mnima de 1 ao. proveedores. Control y verificacin de rdenes Estudios tcnicos de logstica o manejo recibidas por planta. de almacenes.

Control y verificacin de la mercadera entregada por proveedores. Manejo de devoluciones y mermas. Control de las condiciones optimas del almacn.

Experiencia en trato con proveedores. Posibilidad de cargar hasta 30 kg. Edad mxima 28 aos.

Para la supervisin de la planta, hemos considerado la necesidad de tener una persona a tiempo completo para el manejo del personal de pastelera y de las distintas actividades del proceso. Los requerimientos del puesto se detallan a continuacin:

JEFE DE PASTELERIA (1) Encargado de la supervisin del proceso. FUNCIONES PRINCIPALES Supervisin del proceso y control de calidad. Supervisin de los asistentes de cocina. Control sobre objetivos de produccin. Encargado de ordenar los mantenimientos de equipos y necesidad de repuestos y/o utensilios REQUERIMIENTOS Egresado de instituto en la especialidad de Agroindustria. Experiencia de 5 aos en supervisin de planta. Experiencia y conocimientos en Cocina y/o Pastelera. Edad no mayor a 30 aos.

Para detallas los asistentes de cocina, encargados del proceso y de la supervisin de la maquinaria, hemos considerado las etapas del proceso. Consideramos que los puestos deben ser rotativos entre cada asistente, para evitar problemas en caso de inasistencias o rotacin de personal. Las funciones y requerimientos son detallados a continuacin: ASISTENTE DE PASTELERIA (5)

Ayuda en el proceso de produccin y supervisin de la maquinaria. Dos asistentes encargados del proceso de preparacin de las almendras. Dos asistentes encargados de la preparacin (Mezcla y amasado). Un encargado del horneado FUNCIONES PRINCIPALES Supervisin de las operaciones de la maquinaria. Participacin del proceso productivo. Manejo de los insumos durante las etapas del proceso productivo. REQUERIMIENTOS Egresado de instituto en la especialidad de Cocina o Gastronoma. Experiencia mnima de 6 meses. Conocimientos bsicos de pastelera.

Adems, consideramos a una persona extra para el proceso de empaque de las galletas y su acomodo en cajas para la distribucin.

Los requerimientos del puesto son los siguientes: ASISTENTE DE EMPAQUE (1) Encargado del empaquetado de las galletas y de su colocacin en cajas. FUNCIONES PRINCIPALES Empaquetado de acuerdo al tipo de producto. Control y verificacin de mercadera enviada a almacn. Acomodar los paquetes de la forma ms eficiente para su ptimo estado. REQUERIMIENTOS Experiencia mnima de 1 aos. Experiencia en manejo de alimentos. Posibilidad de cargar hasta 15 kg. Edad mxima 30 aos.

Consideramos que al inicio es necesario solo un personal de limpieza para cubrir el rea de produccin y las oficinas. Esta persona ser encargada de alternar sus labores entre estas dos reas, de forma que la planta siempre cierre el da totalmente desinfectada, para evitar

posibles contaminaciones que puedan generar problemas de plagas. Para aprovechar la especializacin y los conocimientos de personal capacitado en estas funciones, emplearemos una persona a travs de un service especializado en limpieza. La empresa escogida ser CHESG FACILITY SERVICES, ubicada en Repblica de Panam 308-Barranco. Las funciones y requerimientos se encuentran detallados a continuacin: ASISTENTE DE LIMPIEZA (1) Encargado de mantener en orden y limpieza los interiores y exteriores de la planta. FUNCIONES PRINCIPALES Mantenimiento de la limpieza del rea de la cocina. Limpieza de pisos de la planta y oficinas. Limpieza de las superficies de la oficina. Limpieza y mantenimiento de los baos. Ordenar requerimientos de tiles de limpieza. REQUERIMIENTOS Empleado de una empresa especializada en servicios de limpieza. Experiencia mnima de 1 ao. Experiencia en manejo de residuos alimenticios.

Por ltimo, consideramos la necesidad de personal de vigilancia tanto para el turno de da como el de noche. Para esto emplearemos una empresa especializada en vigilancia, para asegurar la seriedad del personal y evitar problemas respecto a la seguridad de la planta. La empresa escogida ser FORZA SECURITAS, ubicada en El Polo 843 Santiago de Surco. Las funciones y requerimientos establecidos son los siguientes: SEGURIDAD DE PLANTA (2) Supervisar los exteriores de la planta durante los turnos de da y noche.

FUNCIONES PRINCIPALES Supervisin del ingreso y salida de proveedores. Registro de tiempos de entrada y salida de personal. Manejo de documentacin de entrada y recibo de mensajera. Supervisin del ingreso y salida de proveedores. Registro de tiempos de entrada y salida de personal.

REQUERIMIENTOS Empleado de una empresa especializada en resguardo. Experiencia mnima de 3 aos. Experiencia en trato con proveedores.

Para la distribucin de nuestros productos consideramos necesario empezar con nuestra propia flota. Para esto necesitaremos de un chofer y un despachador de pedidos. Los requerimientos y funciones de ambos, se detallan a continuacin:

CHOFER (1) Encargado de entregar la mercadera en los puntos de venta. FUNCIONES PRINCIPALES Distribuir la mercadera como se indica en el cronograma. Control y verificacin de cada entrega. Manejo de facturas y guas de remisin recibidas conformes. Manejo de devoluciones. REQUERIMIENTOS Experiencia mnima de 5 aos. Experiencia en trato con distribuidores. Posibilidad de cargar hasta 30 kg. Edad mxima 45 aos.

DESPACHADOR (1) Encargado de levantar mercadera para el posterior despacho. FUNCIONES PRINCIPALES Colaborar en las necesidades diarias de la planta. Trabajar junto con el chofer en la preparacin de la mercadera para su despacho. Ayudar en la descarga de proveedores. REQUERIMIENTOS Posibilidad de cargar hasta 50 kg. Experiencia mnima de 6 meses. Edad mxima 25 aos.

Establecimiento de Bandas Salariales Al ser una empresa nueva, vamos a aplicar salarios fijos considerando la posibilidad de un futuro incluir bonos por produccin. Para la fijacin de los salarios, hemos utilizado como base la informacin respecto a los salarios de mercado. Adems, respetando las leyes vigentes del Ministerio de Trabajo, incluiremos a todo nuestro personal en planilla. Para la asignacin de los salarios, hemos investigado a travs de avisos de peridicos e internet sobre los salarios que paga el mercado de acuerdo a la experiencia y a los estudios tcnicos de los postulantes. En el grafico a continuacin se muestra un listado de los puestos, la cantidad y el sueldo que recibiran despus de aportes y descuentos.

Puestos de Trabajo Gerentes Asistente de Gerencia Jefe de Almacen PT Asistente de Almacenes Jefe de Almacen MP Despachador Asistente de Pasteleria Asistente de Empaque Jefe de Pasteleria Chofer Seguridad de Planta Personal de Limpieza

Cantidad 5.00 12.00 1.00 1.00 1.00 1.00 4.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Sueldo S/. 3,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,200.00 S/. 750.00 S/. 1,200.00 S/. 550.00 S/. 700.00 S/. 650.00 S/. 1,500.00 S/. 1,100.00 S/. 710.00 S/. 550.00

Todos nuestros empleados sern contratados bajo la modalidad del contrato de trabajo a plazo indeterminado, incluyendo un periodo de prueba de tres meses. Control de Gestin Para poder cambiar y mejorar continuamente, utilizaremos un sistema de informacin que nos proporcione la informacin necesaria para el anlisis y la toma de decisiones de planificacin y control de la empresa, buscando la mejora continua de la misma.

Es as que con la ayuda del Balanced Scorecard podremos comparar el rendimiento con los estndares establecidos estando en la capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las normas y nos aseguramos de que los recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva posible en funcin del logro de los objetivos de nuestra organizacin. A continuacin presentamos el Balanced Scorecard y el Mapa Estratgico.

Balanced Scorecard de Deli Almond

Ob Rentabilizar la empresa

Mapa Estratgico

Rentabilizar a la Empresa

Lograr Eficiencia Econmica

Crecer en el segmento de galletas nutritivas

Satisfacer las necesidades de los clientes

Comunicar al cliente las ventajas del producto

Lograr el posicionamiento

Incrementar la produccin

Lograr la eficiencia productiva

Mejora continua en los procesos

Mejora continua en la tecnologia

Capacitacin del Personal

Integracin del Personal

Buen Clima Laboral

3.5 Requerimiento de materiales y equipo para la labor administrativo. Para un eficaz y eficiente desempeo en las oficinas administrativas consideramos que es necesario la utilizacin de los siguientes materiales y equipos:

Mueble de oficina Escritorio Gerentes Escritorios Sillones gerenciales Sillas Silla de visita Telefonos Intercomunicados Archivadores Mesa para reuniones Tachos para papeles Multifuncional

Unidades 5 10 5 10 5 5 2 1 5 1

Computadoras Porttiles Computadoras Proyector Ecran Pizarra Tablero de Anuncios Dispensador de PH Dispensador de papel toalla Dispensador de jabn lquido Artculos de Oficina (*) (*) Artculos de Oficina en general incluyen:

5 10 1 1 1 1 3 3 3

Cuadernos y BlocKs Papel Bond A4 Post It Lapiceros y lpices Resaltadores Borradores Correctores Tacos de notas Portalapiceros Clips Portaclips Cinta adhesiva Folders

Tijeras Files Sobres Grapadoras Sellos

Cabe mencionar que para un adecuado aprovechamiento de las computadoras personales, asi como tambin de las porttiles, es necesario contar con los siguientes programas y sistema operativo para su funcionamiento: Windows XP Antivirus Avira Office 2007 Word Excel Power Point Access

Outlook

Software de contabilidad

Captulo IV: Estudio Econmico Financiero 4.1 Supuestos para formacin de los presupuestos y de su proyeccin. 4.1.1 Precios. Para el establecimiento del precio de los paquetes de galletas se tomaron en consideracin una serie de variables, las cuales se detallan a continuacin:

Costo de produccin Los costos determinan el lmite inferior de los precios que la empresa puede cobrar por sus productos. Se debe de establecer un precio que le permita cubrir todos los costos de produccin, distribucin y venta del producto y que al mismo tiempo deje un margen de utilidades razonable.

C s sT ta s o to o le U id d sV n id s n ae ed a C s sU it r s o to n a io
Precios de la competencia

21 00 S 2 0 ,2 1 /. ,1 0 5 2 8 ,6 9 ,5 4 2 S 0 1 /. .8

Los precios de la competencia se tomaran en cuenta para establecer el precio de nuestros productos, de manera que estos no sean demasiado altos en comparacin con los de los principales competidores. A continuacin se presenta un cuadro con los precios de los productos ofrecidos por la competencia.

Marca El Cedro Stefany Nutrilight Nutri-Deli Ligeritas Galletas del Paraso Nancy Natur

Presentacin 70 gr 80 gr 85 gr 300 gr 60 gr 150 gr 70 gr Four Pack 100 gr 150 gr 75 gr

Precio S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 1.50 1.50 2.30 2.10 4.99 2.50 6.50 1.80 6.00 3.00

S/. 10.50

Como se puede observar los precios de los paquetes individuales de la competencia fluctan entre los S/.1.50 S/.3.00. Tomando en consideracin los costos unitarios de los empaques y los precios de la competencia, se decidi fijar un precio de S/.1.30 por paquete mientras que para el sixpack se estableci un precio de S/.7.80. De esta manera el precio final para los consumidores en los puntos de venta ser de S/1.50 en el caso de los paquetea individuales y de S/.9.00 aproximadamente. 4.1.2 Cantidad a producir y vender por el proyecto. En el Captulo I se estim la demanda insatisfecha del proyecto. De acuerdo a esta la cantidad a producir por la empresa es de 2 584 620 paquetes de galletas durante el ao 2010, cantidad que la empresa puede fabricar sin problema ya que posee una capacidad instalada superior.

Ao 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Demanda Proyectada (Kg) 1,421,546.02 1,544,120.13 1,689,120.13 1,853,428.46 2,033,488.95 2,231,042.30

Objetivo de Participacin 10% 13% 15% 17% 18% 20%

Demanda Insatisfecha del Proyecto (Kg) 142,154.60 200,735.62 253,396.78 315,082.84 366,028.01 446,208.46

Demanda Insatisfecha (Paquetes) 2,584,629 3,649,738 4,607,214 5,728,779 6,655,055 8,112,881

El objetivo de la empresa es llegar a vender todos los paquetes y cajas de galletas que produce, debido a la mayor demanda que tendrn las galletas de la empresa a lo largo de los aos.
21 00
Ventas Cajas Paquetes en cajas Ventas Individuales Ventas Totales (paquetes) Ventas Totales (soles) 215,386 1,292,315 1,292,315 2,584,629 S/. 2,823,544.39

21 01
304,145 1,824,869 1,824,869 3,649,739 S/. 3,987,109.34

21 02
383,935 2,303,607 2,303,607 4,607,214 S/. 5,033,091.12

21 03
477,398 2,864,389 2,864,389 5,728,779 S/. 6,258,329.90

21 04
554,588 3,327,527 3,327,527 6,655,055 S/. 7,270,227.85

4.1.3 Plazo de ejecucin y vida til. El horizonte de tiempo que se ha tomado en cuenta para la evaluacin del proyecto es de 5 aos. Sin embargo, se espera que contine en el tiempo, generando ingresos elevados que se traduzcan en ganancias e incrementndose la rentabilidad del mismo.

4.1.4 Polticas de ventas.

El perodo de crdito para los clientes; tanto para los minimarkets, cafs/heladeras y el distribuidor; es de 30 das. En el caso de los supermercados el periodo de crdito otorgado a Supermercados Peruanos es de 30 das mientras que para Wong es de 90 das. La fuerza de ventas estar compuesta por 2 vendedores el primer ao. El nmero de vendedores se ir incrementando a lo largo de los aos conforme vayan incrementando las ventas de la empresa. La fuerza de ventas se encontrar organizada por clientes. Un vendedor atender a los supermercados y minimarkets, mientras que el segundo atender al distribuidor.

4.1.5 Inventarios. En cuanto a los inventarios de materia prima, la mayor parte de los insumos son perecibles por lo que no se mantienen en stock por un periodo muy largo de tiempo. En el cuadro que se muestra a continuacin se muestra el periodo de reposicin de los insumos utilizados para la fabricacin de las galletas.

S tock Materia Prima (D ias)

H rina a Avena P. hornea r Azucar H uevos Va inilla Ma ntequilla Alm endras Chispas E pa m ques E tiquetas Ca s ja 2010 22 16 52 20 17 60 24 12 16 10 14 40 2011 19 14 45 16 15 52 20 10 14 8 11 28 2012 17 12 40 14 13 52 18 9 12 7 10 28 2013 15 11 36 13 12 45 16 8 11 7 9 26 2014 14 10 36 12 11 40 15 7 10 6 8 21 2015 13 9 33 11 10 36 14 7 9 5 7 20

Asimismo debido a que no se pueden dejar las galletas a media preparacin de un da para el otro por la humedad que puede daarlas si se dejan enfriando por mucho tiempo o a las variaciones que pueden presentarse en la consistencia y sabor de las mimas si se deja reposando la masa por un periodo muy largo de tiempo, no existe un stock de productos terminados de un da para el otro. Toda la produccin que se inicia se termina el mismo da.

S tockProductosen P roceso (D s) ia 1

En cuanto al inventario de productos terminados, estos se mantienen por 7 das en el almacn. Un periodo relativamente corto de tiempo ya que las galletas naturales, las cuales no contienen saborizantes artificiales o demasiados preservantes, son un producto perecible.

S tockde ProductosT ina (D erm dos ias) 7

4.1.6 Impuestos. En lo que respecta a los impuestos, al ser una empresa industrial debemos pagar un Impuesto a la Renta de Tercera Categora, del 30% anual, sobre nuestras utilidades netas del ao. En el ao 2010, como se mostrar ms delante de manera ms detallada, la empresa tuvo una utilidad antes de impuestos de S/. 703,694.25 generando un impuesto a la renta de S/. 211,108.28.

2010 Utilidad antes de Impuestos Impuesto a la Renta 30% Utilidad Neta 703,694 211,108 492,586

2011 1,189,227 356,768 832,459

2012 1,798,086 539,426 1,258,660

2013 2,387,907 716,372 1,671,535

2014 2,922,836 876,851 2,045,985

Otro factor a tomar en cuenta es el Impuesto General a las Ventas el cual es del 19% sobre el valor de venta de un producto. A continuacin se presenta un cuadro con el IGV generado tanto por las ventas de la empresa as como el generado por las compras realizadas de activos fijos, insumos, entre otros.
Apertura IGV Ventas Apertura IGV Compras Activos Fijo Gastos de Establecimiento Gastos Pre Operativos Uniforme M ateria Prima Gastos Adminis trativos Gastos Operativos Leasing 56,131.99 48,110.26 639.51 7,260.87 121.34 213,194.97 5,230.59 21,945.00 8,151.24 301,650.39 5,278.49 22,293.84 7,931.61 380,648.08 22,355.40 22,355.40 7,931.61 467,556.63 22,765.80 22,765.80 7,931.61 549,328.60 23,176.20 23,176.20 8,002.54 2010 536,473.43 2010 240,370.56 2011 757,550.77 2011 329,222.71 2012 956,287.31 2012 425,358.88 2013 1,189,082.68 2013 513,088.23 2014 1,381,343.29 2014 595,681.00

4.1.7 Moneda Nuestro mercado objetivo es el mercado nacional por lo que todos nuestros ingresos se encuentran en moneda nacional (Nuevos Soles). Del mismo modo nuestros costos y gastos de ventas y administrativos se encuentran en moneda nacional, a excepcin de algunos equipos y la

maquinaria necesaria para el proceso de produccin de las galletas cuyo costo est en dlares americanos, entre estas tenemos a la mquina procesadora SYR (importada de Italia), los hornos, la mezcladora, la selladora, la mesa de trabajo, refrigeradora, estantera epxica, coches para las bandejas y balanzas. 4.2 Presupuesto. 4.2.1 Ventas Para determinar las ventas proyectadas, fue necesario determinar el porcentaje de ventas totales por canal de venta, ya que dependiendo de esto se determinar la cantidad de galletas que se vendern por presentacin (unitarias o cajas de 6 paquetes de galletas).

Cana 1 l

75 %

Wong Autoservicios SupermercadosPeruanos Minimarkets Cafes/Heladerias Cana 2 l 25 % Distribuidor

Pe o s 30% 20% 15% 10% 25%

En el caso de los supermercados se vender la presentacin de la caja con 6 paquetes de galletas por un precio de S/. 9.00. En todos los dems puntos de venta, es decir cafs, heladeras y distribuidores minoristas el precio ser de S/. 1.50. Los valores de venta que Deli Almond ofrecer a sus distribuidores, para que el consumidor pueda adquirir las galletas a los precios antes mencionados, son los siguientes:

Caja Individual

Va de Ve lor nta S 6,5 /. 5 S 1,0 /. 9

Por otro lado, como se mencion en el estudio de mercado, se ofrecern galletas con almendras (36% de la demanda) y galletas con chispas de chocolate (64% de la demanda). A continuacin detallamos las ventas de los primeros cinco aos de nuestro proyecto:
20 10 215 .385 ,76 77.538,87 137.846,88 1 .292 .314 ,55 465.233,24 827.081,31 S 1 /. .411 .772 ,19 S/. 508.237,99 S/. 903.534,20 S 1 /. .411 .772 ,19 S/. 508.237,99 S/. 903.534,20 S 2 /. .823 .544 ,39 S/. 235.295,37 20 11 304 .144 ,88 109.492,16 194.652,72 1 .824 .869 ,27 656.952,94 1.167.916,33 S 1 /. .993 .554 ,67 S/. 717.679,68 S/. 1.275.874,99 S 1 /. .993 .554 ,67 S/. 717.679,68 S/. 1.275.874,99 S 3 /. .987 .109 ,34 S/. 332.259,11 201 2 383 .934 ,52 138.216,43 245.718,09 2 .303 .607 ,09 829.298,55 1.474.308,54 S 2 /. .516 .545 ,56 S/. 905.956,40 S/. 1.610.589,16 S 2 /. .516 .545 ,56 S/. 905.956,40 S/. 1.610.589,16 S 5 /. .033 .091 ,12 S/. 419.424,26 201 3 477 8,24 .39 171.863,37 305.534,88 2 .864 9,45 .38 1.031.180,20 1.833.209,25 S 3 /. .129 4,95 .16 S/. 1.126.499,38 S/. 2.002.665,57 S 3 /. .129 4,95 .16 S/. 1.126.499,38 S/. 2.002.665,57 S 6 /. .258 9,90 .32 S/. 521.527,49 201 4 55 4.58 7,89 199.651,64 354.936,25 3 7.52 .32 7,36 1.197.909,85 2.129.617,51 S 3 5.11 /. .63 3,93 S/. 1.308.641,01 S/. 2.326.472,91 S 3 5.11 /. .63 3,93 S/. 1.308.641,01 S/. 2.326.472,91 S 7 0.22 /. .27 7,85 S/. 605.852,32

Ve ntasCaja s Ventas Cajas Almendras Ventas Cajas Chispas Ve ntasIndividua s le Ventas Indv Almendras Ventas Indv Chispas Ve ntasCaja (S/.) s Ventas Cajas Almendras Ventas Cajas Chispas Ve ntasIndividua s (S le /.) Ventas Indv Almendras Ventas Indv Chispas VE ASTO ES NT TAL Mensual

4.2.2 Compras Debido a que nuestra oferta de ventas va a estar compuesta por galletas de chocochips y de almendras, los insumos requeridos para su elaboracin van a diferir en algunos ingredientes.

La compra de los insumos, como se detall en la parte tcnica de nuestro proyecto, se va a realizar a la distribuidora JCF. A continuacin presentamos la lista de precios detallada.

L ta de P is recios
Ins os um Harina Avena Polvo Azucar Huevos Vainilla Mantequilla Almendra Chispas Empaque Etiquetas Cajas
Para las Galletas de almendras: Las proporciones necesarias para elaborar una receta se muestran a continuacin:

Unid ad Dis tribu idora 50 kg x saco S/. 96,00 10 kg por bolsa S/. 39,00 1 kg por bolsa S/. 7,00 50 kgpor saco S/. 94,00 1.5 kg S/. 5,25 1 litro S/. 5,00 Caja x 8 kg S/. 48,00 10 kg S/ . 350,00 10kg S/ . 220,00 10,000 empaques S/ . 500,00 5,000 etiquetas S/ . 125,00 5,000 cajas S/ . 500,00

H a r in a

A v e n a P . h o rn e a rA z u c a r H u e v o s V a i n i l l a M a n t e q Au li m ae n d Tr o st a l ll a

K i lo s p o r r e c e t a 0 , 1 2 5 P r o p o rc i o n 17%

0 ,11 15 %

0 ,00 5 1%

0 ,1 7 23%

0 ,11 15 %

0,0 05 1%

0,1 14 %

0 ,1 14 %

0 ,7 2 5 1 0 0%

A partir de los porcentajes de proporcin calculados hallamos los kilogramos necesarios por materia prima para la vida del proyecto.

Ao

Kilos

Harina

Avena

P. hornear

Azucar

Huevos

Vainilla

Mantequilla

Almendras

2010 2011 2012 2013 2014 2015

54.928,18 77.563,74 97.911,88 121.747,22 141.432,31 172.413,83

9.470,38 13.373,06 16.881,36 20.990,90 24.384,88 29.726,52

8.333,93 11.768,29 14.855,60 18.471,99 21.458,69 26.159,34

378,82 534,92 675,25 839,64 975,40 1.189,06

12.879,71 18.187,36 22.958,65 28.547,62 33.163,44 40.428,07

8.333,93 11.768,29 14.855,60 18.471,99 21.458,69 26.159,34

378,82 534,92 675,25 839,64 975,40 1.189,06

7.576,30 10.698,45 13.505,09 16.792,72 19.507,90 23.781,22

7.576,30 10.698,45 13.505,09 16.792,72 19.507,90 23.781,22

Es importante mencionar que el clculo de los kilogramos requeridos se calcul en base a los requerimientos del proceso productivo antes de reportar cualquier tipo de merma o desperdicio de materia. Para las Galletas de almendras y chispas:

Las proporciones necesarias para elaborar una receta se muestran a continuacin:

H a r i n a A v e n a P . h o r n A za u c a r H u e v o s V a i n i ll a M a n t e q A li m ae n d Cr ah si s p a sT o t a l e r u ll

K i lo s p o r r e c e t0a, 1 2 5 P r o p o rc i o n 17 %

0,1 1 1 5%

0 ,00 5 1%

0 ,1 7 2 3%

0 ,1 1 15%

0,0 05 1%

0 ,1 1 4%

0 ,0 5 7%

0,0 5 7%

0 ,72 5 10 0 %

A partir de los porcentajes de proporcin calculados hallamos los kilogramos necesarios por materia prima para la vida del proyecto.

Ao

Kilos

Harina

Avena

P. hornear

Azucar

Huevos

Vainilla

Mantequilla

Almendras

Chis pas

2010 2011 2012 2013 2014 2015

97.650 ,10 137.891 ,09 174.065 ,57 216.439 ,50 251.435 ,21 306.513 ,48

1 6.836,22 2 3.774,33 3 0.011,30 3 7.317,16 4 3.350,90 5 2.847,15

14.815,88 20.921,41 26.409,95 32.839,10 38.148,79 46.505,49

673,45 950,97 1.200,45 1.492,69 1.734,04 2.113,89

22.89 7 7,2 32.33 8 3,0 40.81 7 5,3 50.75 3 1,3 58.95 2 7,2 71.87 3 2,1

14.815,88 20.921,41 26.409,95 32.839,10 38.148,79 46.505,49

673,4 5 950,9 7 1 .200,4 5 1 .492,6 9 1 .734,0 4 2 .113,8 9

13.468 ,98 19.019 ,46 24.009 ,04 29.853 ,72 34.680 ,72 42.277 ,72

6.7 34,49 9.5 09,73 1 2.004,52 1 4.926,86 1 7.340,36 2 1.138,86

6734,489 75 9 ,7305 509 1 4,522 200 14926,86 21 17340,35 94 21138,86 05

Por lo tanto la suma de los insumos necesarios de las dos presentaciones son las siguientes:

Totales Harina (kg) Avena (kg) P. hornear (kg) Azucar (kg) Huevos (kg) Vainilla (Lt) Mantequilla (kg) Almendras (kg) Chispas (kg) Empaques Etiquetas Cajas

2010 27.200 23.980 1.218 36.000 24.161 1.236 21.840 14.500 6.820 2.800.000 2.860.000 225.000

2011 38.000 33.800 1.656 51.700 32.832 1.708 31.104 20.650 9.620 3.960.000 4.030.000 325.000

2012 47.250 42.340 2.088 66.250 41.472 1.918 38.880 26.130 12.300 5.000.000 5.075.000 390.000

2013 60.000 52.160 2.590 79.650 51.390 2.448 47.520 31.820 15.180 6.240.000 6.240.000 490.000

2014 70.200 61.250 2.790 94.500 60.935 2.970 55.872 37.600 17.640 7.200.000 7.310.000 595.000

A partir de estos montos detallamos el valor de compra de los insumos totales.

Totales Harina(kg) Avena (kg) P. hornear (kg) Azucar (kg) Huevos (kg) Vainilla (Lt) Mantequilla (kg) Almendras (kg) Chispas (kg) Empaques Etiquetas Cajas Total

2010 S/. 43.886 S/. 78.590 S/. 7.165 S/. 56.874 S/. 71.060 S/. 5.193 S/. 110.118 S/. 426.471 S/. 126.084 S/. 117.647 S/. 60.084 S/. 18.908 S/. 1.1 22.079

2011 S/. 61.311 S/. 110.773 S/. 9.741 S/. 81.677 S/. 96.565 S/. 7.176 S/. 156.827 S/. 607.353 S/. 177.849 S/. 166.387 S/. 84.664 S/. 27.311 S/. 1.587.634

2012 S/ . 76.235 S/ . 138.761 S/ . 12.282 S/ . 104.664 S/ . 121.976 S/. 8.059 S/ . 196.034 S/ . 768.529 S/ . 227.395 S/ . 210.084 S/ . 106.618 S/ . 32.773 S/ . 2.003.411

2013 S/. 96.807 S/. 170.945 S/. 15.235 S/. 125.834 S/. 151.147 S/. 10.286 S/. 239.597 S/. 935.882 S/. 280.639 S/. 262.185 S/. 131.092 S/. 41.176 S/. 2.460.824

2014 S/ . 11 3.264 S/ . 20 0.735 S/. 16.412 S/ . 14 9.294 S/ . 17 9.219 S/. 12.479 S/ . 28 1.708 S/. 1.105.882 S/ . 32 6.118 S/ . 30 2.521 S/ . 15 3.571 S/. 50.000 S/. 2.891.203

4.2.3 Inversiones Fijas

Las inversiones necesarias para el funcionamiento del local tanto la parte operativa como la administrativa se muestra a continuacin: Ao 1:

Ma quina , E ria quipos yMue ble Horno MAX 1000 Horno MAXITO 6 MezcladoraNova K25 Procesadora MINIPAN Selladora VESCOVO Coche MAX 1000 BandejasAluminio Mesa de Trabajo Balanza PCE-PTS1 Refrigeradora RI 500 Utensilios de Cocina (juego) Estanteria Epoxica Telefonos Intercomunicados Equipo de seguridad Furgoneta hyundai - HD 100 Multifuncional Computadoras Porttiles Computadoras Proyector Ecran Escritorio Gerentes Escritorios Sillones gerenciales Sillas Silla de visita Archivadores Mesa para reuniones Tachos para papeles Pizarra Tablero de Anuncios Dispensador de PH Dispensador de papel toalla Dispensador de jabn lquido TO TAL

Un des ida 1 1 1 1 1 2 56 2 2 1 2 2 5 1 1 1 5 10 1 1 5 10 5 10 10 5 2 5 5 1 1 3 3

V r MN alo Maq uina 20 ria % S/. 39.146,80 S/. 18.655,00 S/. 7.949,90 S/. 44.571,10 S/ . 631,40 E quipos 2 0% S/. 1.836,80 S/. 2.197,04 S/. 7.226,66 S/. 7.347,20 S/. 5.166,00 S/. 2.870,00 S/. 10.332,00 S/ . 350,00 S/. 5.000,00 V ehc ulos 2 0% S/. 38.992,00 E quipos d Cm e puto2 5% S/. 4.000,00 S/. 15.000,00 S/. 15.000,00 S/ . 300,00 S/ . 600,00 Mue s 10% ble S/. 10.000,00 S/. 5.000,00 S/. 2.500,00 S/ . 900,00 S/ . 700,00 S/. 1.750,00 S/. 3.000,00 S/ . 250,00 S/. 1.500,00 S/ . 150,00 S/. 50,00 S/ . 120,00 S/ . 120,00 S 2 /. 53.2 90 11,

IGV S/. 7.437,89 S/. 3.544,45 S/. 1.510,48 S/. 8.468,51 S/. 119,97 S/. 348,99 S/. 417,44 S/. 1.373,07 S/. 1.395,97 S/. 981,54 S/. 545,30 S/. 1.963,08 S/. 66,50 S/. 950,00 S/. 7.408,48 S/. 760,00 S/. 2.850,00 S/. 2.850,00 S/. 57,00 S/. 114,00 S/. 1.900,00 S/. 950,00 S/. 475,00 S/. 171,00 S/. 133,00 S/. 332,50 S/. 570,00 S/. 47,50 S/. 285,00 S/. 28,50 S/ . 9,50 S/. 22,80 S/. 22,80 S 48.1 ,26 /. 10

Prec io S/ . 46.584,69 S/ . 22.199,45 S/. 9.460,38 S/ . 53.039,61 S/ . 751,37 S/. 2.185,79 S/. 2.614,48 S/. 8.599,73 S/. 8.743,17 S/. 6.147,54 S/. 3.415,30 S/ . 12.295,08 S/ . 416,50 S/. 5.950,00 S/ . 46.400,48 S/. 4.760,00 S/ . 17.850,00 S/ . 17.850,00 S/ . 357,00 S/ . 714,00 S/ . 11.900,00 S/. 5.950,00 S/. 2.975,00 S/. 1.071,00 S/ . 833,00 S/. 2.082,50 S/. 3.570,00 S/ . 297,50 S/. 1.785,00 S/ . 178,50 S/. 59,50 S/ . 142,80 S/ . 142,80 S/. 30 22,1 1.3 6

V Util ida 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

4.2.4 Presupuestos de gastos administrativos y operativos Para el primer ao se han proyectado los siguientes gastos:

A 2010 o
Ga stos A inis tivos dm tra Costo Diario Mensual Alquileres 22,69 680,67 Agua 1,12 33,61 Luz 1,96 58,82 Telfona e Internet 4,20 126,05 Utiles de oficina 2,24 67,23 Gastosde Publicidad 42,02 1.260,50 Mantenimiento 2,24 67,23 Tota Gas Ad inis ivos l tos m trat 7 7 6,4 2.2 ,12 94 Gas Opera tos tivos Costo diario Mensual Alquileres 243,00 7.290,00 Agua 15,00 450,00 Luz 25,50 765,00 Mantenimiento 24,00 720,00 GasNatural 13,33 400,00 Tota Gas O l tos pera tivos 32 3 0,8 9.6 ,00 25 Costo Anual 8.168 403 706 1.513 807 15.126 807 27 .529 Costo Anual 87.480 5.400 9.180 8.640 4.800 11 5.50 0,00

Cabe sealar que la proporcin para asignar los gastos de alquiler, agua, luz y mantenimiento se utiliz el siguiente criterio:

NOT A GastosAdministrativos GastosOperativos

10% 90%

Esto se decidi en base a que las dos reas incurren en estos gastos comunes por lo que fue necesario su prorrateo.

4.2.6 Presupuestos de sueldos y salarios Para calcular las planillas es necesario determinar el nmero de trabajadores ptimo para el funcionamiento del negocio.

Requerimiento Personal
PUESTOS DE TRABAJO Gerentes Asis tente de Gerencia Jefe de Pasteleria Jefe de Almacen PT Asis tente de Almacenes Jefe de Almacen MP Despachador Chofer Seguridad de Planta Asis tente de Pasteleria Asis tente de Empaque Personal de Limpieza 2010 5 12 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1 2011 5 14 2 2 2 2 1 1 2 8 5 2 2012 5 15 2 2 2 2 1 1 2 8 5 2 2013 5 16 3 3 3 3 1 1 3 12 7 2 2014 5 18 3 3 3 3 1 1 3 12 7 2

Este requerimiento de personal ha sido dividido en el rea operativa y rea administrativa. A continuacin presentamos un ejemplo con los sueldos y el clculo de su impuesto a la renta del rea administrativa para el primer ao. rea administrativa:

Personal Gerentes Asis tentes de Gerencia

N Personas 5 12

Sueldo 3. 500 1. 500 35 00 .5

Remun Anual 245.000 252.000

7 UIT -124.250 -298.200

M.Imponible 120.750 -46.200

IR 5 ta. Cat. 18.113 0 18 1 .1 3

Nota: Cada gerente dispondr de dos asistentes de gerencia, la diferencia est conformada por los representantes de ventas.

D.3. Presupuesto de Gasto de Personal Administrativo

2010 Sueldos Grat ificacin Remuneracin CTS ESSALUD Gasto per sonal total S/. 426.000 S/. 71.000 S/. 497.000 S/. 41.417 S/. 44.730 S/. 583.147 2011 S/. 462.000 S/. 77.000 S/. 539.000 S/. 44.917 S/. 48.510 S/. 632.427 2012 S/. 480.000 S/. 80.000 S/. 560.000 S/. 46.667 S/. 50.400 S/. 657.067 2013 S/. 498.000 S/. 83.000 S/. 581.000 S/. 48.417 S/. 52.290 S/. 681.707 2014 S/. 534.000 S/. 89.000 S/. 623.000 S/. 51.917 S/. 56.070 S/. 730.987

D.3. Presupuesto de Desembolso de Personal Administrativo

2010 Sueldos (-) AFP (-) IR 5ta. Cat. Sueldo Neto Gratificacin (-) AFP Gratificacin neta CTS ESSALUD AFP IR 5ta. Cat. Desembolso Personal Total S/. 426.000 -S/. 53.761 -S/. 18.113 S/. 354.126 S/. 71.000 -S/. 8.960 S/. 62.040 S/. 34.514 S/. 38.340 S/. 53.761 S/. 16.603 S/. 559.384 2011 S/. 462.000 -S/. 58.304 -S/. 18.113 S/. 385.583 S/. 77.000 -S/. 9.717 S/. 67.283 S/. 37.431 S/. 41.580 S/. 58.304 S/. 16.603 S/. 606.784 2012 S/. 480.000 -S/. 60.576 -S/. 18.113 S/. 401.312 S/. 80.000 -S/. 10.096 S/. 69.904 S/. 38.889 S/. 43.200 S/. 60.576 S/. 16.603 S/. 630.484 2013 S/. 498.000 -S/. 62.848 -S/. 18.113 S/. 417.040 S/. 83.000 -S/. 10.475 S/. 72.525 S/. 40.347 S/. 44.820 S/. 62.848 S/. 16.603 S/. 654.183 2014 S/. 534.000 -S/. 67.391 -S/. 18.113 S/. 448.497 S/. 89.000 -S/. 11.232 S/. 77.768 S/. 43.264 S/. 48.060 S/. 67.391 S/. 16.603 S/. 701.583

El detalle del porcentaje utilizado para el clculo del AFP y del Impuesto a la Renta de la 5ta categora:

ES ALUD S AF P Prim AFP a

9 % Ta de apor sa te 10% Prim de s uros a eg 0,87% Com inbas is e 1,75% To tal 12 % ,62

rea operativa: 1. Mano de obra directa: Detalle del primer ao:

Per sonal Jefe de Almacen PT Asis tente de Almacenes Jefe de Almacen MP Despachador Asis tente de Pasteleria Asis tente de Empaque

No P on ers as 1 1 1 1 4 3

S ueldo 1.200 750 1.200 550 700 650 8.450

Remu nerac. An ual 16. 800 10. 500 16. 800 7.700 39. 200 27. 300 118.300

7 UIT -24.850 -24.850 -24.850 -24.850 -99.400 -74.550

Mon to Imponible -8.050 -14.350 -8.050 -17.150 -60.200 -47.250

IR 5 t Cat a. . 0 0 0 0 0 0

D.3. Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa

2010 Sueldos Gratificacin Remuneracin CTS ESSALUD Gasto per sonal total S/. 101.400 S/. 16.900 S/. 118.300 S/. 9.858 S/. 10.647 S/. 138.805 2011 S/. 188.400 S/. 31.400 S/. 219.800 S/. 18.317 S/. 19.782 S/. 257.899 2012 S/. 188.400 S/. 31.400 S/. 219.800 S/. 18.317 S/. 19.782 S/. 257.899 2013 S/. 275.400 S/. 45.900 S/. 321.300 S/. 26.775 S/. 28.917 S/. 376.992 2014 S/. 275.400 S/ . 45.900 S/. 321.300 S/ . 26.775 S/ . 28.917 S/. 376.992

D.3. Presupuesto de Desembolso de Mano de Obra Directa

2010 Sueldos (-) AFP (-) IR 5ta. Cat. Sueldo Neto Gratificacin (-) AFP Gratificacin neta CTS ESSALUD AFP IR 5ta. Cat. Desembolso Personal Total S/. 101.400 -S/ . 12.797 S/ . 0 S/. 88.603 S/. 16.900 -S/. 2.133 S/. 14.767 S/. 8.215 S/. 9.126 S/. 12.797 S/ . 0 S/. 133.508 2011 S/. 188.400 -S/. 23.776 S/. 0 S/. 164.624 S/. 31.400 -S/. 3.963 S/. 27.437 S/. 15.264 S/. 16.956 S/. 23.776 S/. 0 S/. 248.057 2012 S/. 188.400 -S/. 23.776 S/. 0 S/. 164.624 S/. 31.400 -S/. 3.963 S/. 27.437 S/. 15.264 S/. 16.956 S/. 23.776 S/. 0 S/. 248.057 2013 S/. 275.400 -S/. 34.755 S/. 0 S/. 240.645 S/. 45.900 -S/. 5.793 S/. 40.107 S/. 22.313 S/. 24.786 S/. 34.755 S/. 0 S/. 362.606 2014 S/. 275.400 -S/ . 34.755 S/ . 0 S/. 240.645 S/ . 45.900 -S/. 5.793 S/ . 40.107 S/ . 22.313 S/ . 24.786 S/ . 34.755 S/ . 0 S/. 362.606

2. Costos Indirectos de Fabricacin Detalle del primer ao:

Per sonal Jefe de Pasteleria Chofer Seguridad de Planta Personal de Limpieza

No Per sonas 1 1 1 1

S ueldo 1.500 1.100 710 550 3.860

R emuner ac. Anual 21.000 15.400 9.940 7.700 54.040

7U IT -24.850 -24.850 -24.850 -24.850

Mont o Imponi ble -3.850 -9.450 -14.910 -17.150

IR 5 ta. Cat. 0 0 0 0

D.3. Presupuesto de Costo de CIF

2010 Sueldos Gratificacin Remuneracin CTS ESSALUD Gasto per sonal total S/. 46.320 S/. 7.720 S/. 54.040 S/. 4.503 S/. 4.864 S/. 63.407 2011 S/. 79.440 S/. 13.240 S/. 92.680 S/. 7.723 S/. 8.341 S/. 108.745 2012 S/. 79.440 S/. 13.240 S/. 92.680 S/. 7.723 S/. 8.341 S/. 108.745 2013 S/. 105.960 S/. 17.660 S/. 123.620 S/. 10.302 S/. 11.126 S/. 145.047 2014 S/. 105.960 S/. 17.660 S/. 123.620 S/. 10.302 S/. 11.126 S/. 145.047

D.3. Presupuesto de Desembolso de CIF

2010 Sueldos (-) A FP (-) I R 5ta. Cat. Sueldo Neto Grat ificacin (-) A FP Grat ificacin neta CTS ESSALUD AFP IR 5ta. Cat . Desembol so P ersonal Total S/. 46. 320 -S/. 5. 846 S /. 0 S/. 40. 474 S/. 7. 720 -S/. 974 S/. 6. 746 S/. 3. 753 S/. 4. 169 S/. 5. 846 S /. 0 S/. 60. 987 2011 S/. 79.440 -S/. 10.025 S/. 0 S/. 69.415 S/. 13.240 -S/. 1.671 S/. 11.569 S/. 6.436 S/. 7.150 S/. 10.025 S/. 0 S/. 104.595 2012 S/ . 79.440 -S/ . 10.025 S/ . 0 S/ . 69.415 S/ . 13.240 -S/. 1.671 S/ . 11.569 S /. 6.436 S /. 7.150 S/ . 10.025 S/ . 0 S/. 104.595 2013 S/ . 105.960 -S/. 13.372 S/. 0 S /. 92.588 S /. 17.660 -S/. 2.229 S /. 15.431 S/. 8.585 S/. 9.536 S /. 13.372 S/. 0 S/ . 139.512 2014 S/. 105.960 -S/ . 13.372 S/ . 0 S/ . 92.588 S/ . 17.660 -S/. 2.229 S/ . 15.431 S/. 8.585 S/. 9.536 S/ . 13.372 S/ . 0 S/. 139.512

4.3 Capital de trabajo necesario y su variacin durante el ciclo de vida del proyecto

El capital de trabajo necesario es el fondo de maniobra que necesita una empresa para garantizar el desarrollo eficiente y de forma ininterrumpida de las operaciones de la empresa. Para hacer el clculo hemos empleado dos mtodos: El primero que se muestra a continuacin se calcula a partir de la conversin del efectivo y de los gastos promedios diarios:

Capital de trabajo necesario = Ciclo financiero x Consumo promedio de efectivo

A continuacin se muestra el clculo del Capital de Trabajo necesario para el ao 2010, y la variacin del Capital de Trabajo a lo largo de los 5 aos en los que se analiza el proyecto.

21 00 S tock Harina Avena P. hornear Azucar Huevos Vainilla Mantequilla Almendras Chispas Empaques Etiquetas Cajas Administrativos Obreros 22 16 52 20 17 60 24 12 16 10 14 40 0 0 0 0 Producto Proceso 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Producto Terninado 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Credito Proveedores 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 8 30 30 Credito Clientes 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 Ciclo PromD . F inanciero Com s pra 48 148.36 42 265.69 78 23.42 46 188.00 43 236.87 86 17.17 50 364.00 38 1,458.33 42 426.25 36 400.00 40 196.43 66 62.5 26 1620 48 561.70 26 91.00 26 381.79 Capita de Trabajo T l otal

Insum os

Ma de Obra no Ga stosAdm inistrativos Ga stosOpera tivos

Ao C NT l T ota S /. V ria ionC N a c T

21 00 21 01 21 02 21 03 21 04 29 8 S 3 ,6 9 /. 38 7 S 2 ,3 2 /. 30 3 S 9 ,8 5 /. 47 ,8 8 37 S /. 5 ,5 0 49 9 S /. 8 8 S 8,6 3 /. 6 ,46 S 2 4 /. 8 ,0 1 S 8 0 /. 7 ,7 3 0 5

El segundo mtodo empleado se obtiene el capital de trabajo requerido mediante la resta de todos los ingresos que se obtienen por ventas menos los egresos totales en base a los desembolsos que se realizarn como los gastos administrativos, operativos, del pago del leasing, entre otros.

Ingresos por Ventas

Ja 0 n-1 A 30 das A 90 das Cobranza Clientes 0 0 0 F eb-1 0 S/. 164,707 0 S/. 164,707 Mar-1 0 S/. 164,707 0 S/. 164,707 Apr-1 0 S/. 164,707 S/. 70,589 S/. 235,295 Ma 0 y-1 S/. 164,707 S/. 70,589 S/. 235,295 Jun-1 0 S/. 164,707 S/. 70,589 S/. 235,295 Jul-1 0 S/. 164,707 S/. 70,589 S/. 235,295 Aug 0 -1 S/. 164,707 S/. 70,589 S/. 235,295 S ep-1 0 S/. 164,707 S/. 70,589 S/. 235,295

D mo t e b Tl s o o e l s a
Ja n 1 0 P Pe r a r ee g o ds ovo P Gs m aaA gs d ot o . P Gs e aaO gs p ot o . P P. d ae m g rA os . P Or a p is g eo o r a PM a O g I o P Lig ae ga os n D b Tl e o o s lo a e s t m Ca b a lr a pT j i a t o 0 S / . 0 0 S ,1 /9 . 5 2 1 F0 e b 1 S1 / 05 . , 13 7 S7 /2 ., 0 3 S ,4 /1 .1 4 5 S ,5 /3 .8 6 9 S2 /9 ., 1 1 S2 /4 ., 7 0 S4 /3 ., 9 7 S1 / 70 . , 11 5 - ., 3 S8 / 0 6 M a r 1 0 S5 / 04 . , 15 9 S7 /,0 . 3 2 S,4 /1 .1 4 5 S,5 /3 .8 6 9 S2 /,1 . 1 9 S2 /,7 . 0 4 S4 /,9 . 7 3 S5 / 79 . , 12 7 - .1 S ,2 / 0 1 2 A0 p r 1 S5 / 20 . , 18 4 S7 / ,0 . 3 2 S ,4 /1 .1 4 5 S ,5 /3 .8 6 9 S2 / ,1 . 1 9 S2 / ,7 . 0 4 S4 / ,9 . 7 3 S5 / 95 . , 15 2 S ,0 /4 .0 0 4 M a y 1 0 S1 8 / 3 . , 12 2 S7 /2 ., 0 3 S1 / ,4 . 4 1 5 S2 / ,1 . 5 5 0 S2 / ,7 . 4 1 9 S7 /5 ., 9 0 S4 /3 ., 9 7 S0 6 / 1 . , 29 5 S3 / ,0 . 7 3 0 Ju n 1 0 S0 / 10 . , 11 9 S7 /2 ., 0 3 S,4 /1 . 4 1 5 S,5 /8 . 6 3 9 S2 /9 ., 1 1 S2 /4 ., 7 0 S4 /3 ., 9 7 S0 / 85 . , 18 6 S,0 /4 . 6 5 1 Ju l0 1 S6 /1 1 .2 0 , 5 S7 /2 ., 0 3 S1 /1 4 ., 4 5 S9 /6 5 ., 7 1 S6 /1 4 ., 5 9 S5 /7 ., 0 8 S4 /3 ., 9 7 S8 /2 6 .3 1 , 0 - ., 6 S7 / 6 2 A0 u g 1 S0 / 39 . , 26 4 S7 /2 ., 0 3 S1 / ,4 . 4 1 5 S6 / ,0 . 3 4 7 S1 / ,7 . 0 1 3 S0 /5 ., 2 4 S4 /3 ., 9 7 S0 / 11 . , 38 5 - .5 S ,6 / 2 7 8 S0 e p 1 S5 / 80 . , 15 0 S7 /2 ., 0 3 S,4 /1 . 4 1 5 S,5 /8 . 6 3 9 S2 /9 ., 1 1 S2 /4 ., 7 0 S4 /3 ., 9 7 S4 / 55 . , 22 8 - .9 S,0 /1 5 3

ene-1 0 0 S/. 0 0 S/. 29,511 S/. 7,384 S/. 3,373 S/. 3,479 43,746

Pago Proveedores Pago Gastos Adm. Pago Gastos Ope. Pago Pers. Adm. Pago Operarios Pago MOI Pago Leasing Desembolso Total

S3 / 4 . 7 feb-1,8 0 m 0 ar-1 S3 /,3 . 7 3 S4 /,9 . 7 3 S/./44 101,735 S/. 105,954 S ,6 .3 7 -, 6 4 3 7 4 S/. 2,730 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 11,454 S/. 38,695 S/. 38,695 S/. 9,211 S/. 9,211 S/. 4,207 S/. 4,207 S/. 3,479 S/. 3,479 S/. 171,510 S/. 175,729

a 0 br-1 S/. 125,480 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 38,695 S/. 9,211 S/. 4,207 S/. 3,479 S/. 195,255

m y-1 a 0 S/. 113,228 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 52,501 S/. 12,497 S/. 5,709 S/. 3,479 S/. 201,596

jun-1 0 S/. 110,910 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 38,695 S/. 9,211 S/. 4,207 S/. 3,479 S/. 180,685

jul-1 0 S/. 126,510 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 69,715 S/. 16,594 S/. 7,580 S/. 3,479 S/. 238,061

ag 0 o-1 S/. 230,469 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 46,370 S/. 11,037 S/. 5,042 S/. 3,479 S/. 310,581

sep-1 0 S/. 185,050 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 38,695 S/. 9,211 S/. 4,207 S/. 3,479 S/. 254,825

oct-1 0 S/. 230,259 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 38,695 S/. 9,211 S/. 4,207 S/. 3,479 S/. 300,034

nov-1 0 S/. 203,339 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 59,403 S/. 14,140 S/. 6,459 S/. 3,479 S/. 301,004

dic-1 0 S/. 201,114 S/. 2,730 S/. 11,454 S/. 69,715 S/. 16,594 S/. 7,580 S/. 3,479 S/. 312,665

Capital de Trabajo Requerido

Capital T. Mensual ene-1 0 -43,746 feb-1 0 -S/. 6,803 m 0 ar-1 -S/. 11,022 a 0 br-1 S/. 40,040 m y-1 a 0 S/. 33,700 jun-1 0 S/. 54,610 jul-1 0 -S/. 2,766 ag o-10 -S/. 75,286 sep-1 0 -S/. 19,530 oct-1 0 -S/. 64,739 nov-1 0 -S/. 65,708 dic-1 0 -S/. 77,370

Capital Trabajo Total

-S 2 8 1 /. 3 ,6 8

4.4 Alternativas de financiamiento y Costo de capital Alternativa de Financiamiento Comparando las tasas de mercado para Leasing, escogimos la siguiente tasa del BANCO DE CREDITO.

L AS E ING B nco a TA E BCP 15.00% Banco Financiero 25.00% Scotiabank 20.00%

*Pequea empresa *Moneda Ex tranjera

Costo de Capital Para hallar el costo de capital, lo primero que hallamos fue el beta a travs de Economtica. El Beta de Alicorp para los ltimos 60 meses fue de 0.39, escogimos esta empresa ya que es la ms representativa del sector de alimentos.

Alicorp Activo Corriente Activo No Corriente Pasivo Corriente Impuesto Pasivo No corriente Ganancias Diferidas Pasivo Patrimonio Pasivo y Patimonio 1161216 1502373 1006333 54501 266716 2190 1329740 1333849 2663589

Para obtener un mejor indicador del sector desapalancamos la beta obtenido, para apalancarla en funcion a nuestra razon deuda patrimonio.

Beta Apalancado Alicorp Razn Deuda Patrimonio Alicorp Beta No Apalancado Razn Deuda Patrimonio DeliAlmond Beta Apalancado DeliAlmond

0.39 99.69% 0.2297 42.81% 0.2985

Tasa Libre de Riesgo (Rf) y Riesgo Pas (EMBI+) De acuerdo con el Reporte Diario del Scotiabank con fecha 09 de Noviembre del 2009, la tasa libre de riesgo y el riesgo pas son los siguientes:

Riesgo de Mercado La tasa libre de riesgo se calcul como un promedio del S&P 500 el cual se muestra a continuacin:

R endim ientos Ao S 50 &P 0 1996 20.26% 1997 31.01% 1998 26.67% 1999 19.53% 2000 -10.14% 2001 -13.04% 2002 -23.37% 2003 26.38% 2004 8.99% 2005 3.00% 2006 13.62% 2007 3.53% 2008 -38.49%

R endim iento

5 3 .2 %

CAPM = Rf + Beta * (Rm - Rf) + Riesgo Per CAPM = 3.49% + 0.2985*(5.23% - 3.49%) + 1.92% CAPM = 5.93%

Con la proporcin de deuda y capital aportado, obtuvimos el WACC, que nos permite calcular el VAN Economico proyectado de la empresa.

CAPM (con Rf 10aos) Peso del Patrimonio Costo de la Deuda Peso de la Deuda

5.93% 70.02% 15.00% 29.98%

WACC

7 0 .3 %

4.5 Estado de Prdidas y Ganancias proyectado

Estado de Ganancias y Prdidas Expresado en Soles Proyeccion del 2010 al 2014

2010 Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos Administrativos Personal Administrativo Gastos por Depreciacin Utilidad Operativa Gastos por Intereses Utilidad antes de Impuestos Impuesto a la Renta 30% Utilidad Neta Reserva Legal Utilidad del Ejercicio 2,823,544.39 1,439,791.05 1,383,753 27,529.41 583,146.67 49,783.38 723,293.88 19,599.63 703,694.25 211,108.28 492,585.98 49,258.60 443,327.38

2011 3,987,109.34 2,071,612.81 1,915,497 27,781.51 632,426.67 49,783.38 1,205,504.96 16,278 1,189,227.19 356,768.16 832,459.03 33,754.91 798,704.12

2012 5,033,091.12 2,487,714.12 2,545,377 27,983 657,066.67 49,783.38 1,810,543.76 12,458 1,798,086.12 539,425.84 1,258,660.28 1,258,660.28

2013 6,258,329.90 3,102,683.84 3,155,646 28,185 681,706.67 49,783.38 2,395,971.14 8,064 2,387,906.66 716,372.00 1,671,534.66 1,671,534.66

2014 7,270,227.85 3,535,222.62 3,735,005 28,387 730,986.67 49,783.38 2,925,848.63 3,012 2,922,836.28 876,850.88 2,045,985.39 2,045,985.39

El costo de ventas est conformado por las siguientes cuentas:

C.3. Presupuesto de Costo de Produccin

2010 2011 2012 2013 2014

Materia Prima Mano de Obra Directa CIF

Total Costos de Produccion

S/. 1.122.079 S/ . 138.805 S/ . 178.907

S/. 1.439.791

S/ . 1.587.634 S/. 257.899 S/. 226.081

S/. 2.071.613

S/ . 2.003.411 S/. 257.899 S/. 226.405

S/. 2.487.714

S/. 2.460.824 S/. 376.992 S/. 264.867

S/. 3. 102.684

S/. 2.891.203 S/ . 376.992 S/ . 267.027

S/. 3.535.223

Los costos indirectos de fabricacin consideran:

C.2. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin

2010 2011 2012 2013 2014

Personal CIF Costos Ind Fabricacion

Total CI F

S/. 63.407 S/ . 115.500

S/. 178.907

S/. 108.745 S/. 117.336

S/ . 226. 081

S/. 108.745 S/. 117.660

S/. 226.405

S/. 145.047 S/. 119.820

S/. 264.867

S/ . 145.047 S/ . 121.980
S/. 267. 027

Finalmente la reserva legal se paga hasta que se cubre el 20% del capital aportado por los inversionistas, que en este caso es el 70% de la inversin necesaria para el proyecto. Este monto se alcanza el segundo ao de operaciones. 4.6 Balance General proyectado

Apertura Activo Activo Corriente Caja Bancos Caja Chica Cuentas por Cobrar Mercadera Credito Fiscal Total Activo Corriente Activo No Corriente Activo Fijo Depreciacin Acumulada Activo Fijo Neto Carga Diferida Garanta Alquileres Inversiones Total Activo No Corriente Total Activo Pasivo Pasivo Corriente Ctas. por pagar Proveedores IR por Pagar IGV por Pagar Beneficios por pagar Cuentas por pagar diversas IR 5ta Categora Total Pasivo Corriente 0

2010

2011

2012

2013

2014

241,189

S/. 940,268.99 S/. 1,872,457.76 S/. 3,286,043.14 S/. 5,141,721.54 S/. 448,002.38 S/. 23,901.69 S/. 632,621.35 S/. 36,904.68 2,541,984 S/. 798,583.79 S/. 45,862.34 4,130,489 S/. 992,988.34 S/. 26,736.79 6,161,447

S/. 7,282,674.51 S/. 1,153,542.82 S/. 63,552.39 8,499,770

27762.17681 268,951

1,412,173

253,212 0 S/. 253,211.90 59,412 42,220 354,843 623,794

S/. 253,212 S/. 49,783.38 S/. 203,428.52 39,812 S/. 36,000.00 279,241 1,691,414

S/. 253,211.90 S/. 99,566.76 S/. 153,645.14 23,534 S/. 36,000.00 213,180 2,755,163

S/. 253,211.90 S/. 149,350.14 S/. 103,861.76 11,077 S/. 36,000.00 150,939 4,281,428

S/. 253,211.90 S/. 199,133.52 S/. 54,078.38 3,012 S/. 36,000.00 93,091 6,254,537

S/. 253,211.90 S/. 248,916.90 S/. 4,295.00 0 S/. 36,000.00 40,295 8,540,065

S/. 111,272.81 S/. 211,108.28 S/. 260,189.46 S/. 29,969.43 S/. 2,730.00 S/. 1,509.38 S/. 616,779

S/. 46,167.52 S/. 356,768.16 S/. 447,220.12 S/. 38,124.68 S/. 25.00 S/. 1,509.38 S/. 889,815

S/. 41,231.25 S/. 539,425.84 S/. 577,912.96 S/. 39,064.95 S/. 20.00 S/. 1,509.38 S/. 1,199,164

S/. 45,360.17 S/. 716,372.00 S/. 733,287.88 S/. 45,935.16 S/. 20.00 S/. 1,509.38 S/. 1,542,485

S/. 42,679.23 S/. 876,850.88 S/. 854,896.64 S/. 47,815.69 S/. 20.00 S/. 1,509.38 S/. 1,823,772

Pasivo No corriente Deuda de Largo Plazo Total Pasivo No corriente Total Pasivo Patrimonio Neto Capital Social Reserva Legal Utilidades Retenidas Utilidades del Ejercicio Total Patrimonio Total Pasivo + Patrimonio

208,727 208,727 208,727

166,981 166,981 783,761

125,236 125,236 1,015,051

83,491 83,491 1,282,655

41,745 41,745 1,584,230

0 0 1,823,772

415,068

S/. 415,067.55 S/. 49,258.60 S/. 443,327.38

S/. 415,067.55 S/. 415,067.55 S/. 415,067.55 S/. 83,013.51 S/. 83,013.51 S/. 83,013.51 S/. 443,327.38 S/. 1,242,031.50 S/. 2,500,691.78 S/. 798,704.12 S/. 1,258,660.28 S/. 1,671,534.66 1,740,113 2,755,163 2,998,773 4,281,428 4,670,307 6,254,537

S/. 415,067.55 S/. 83,013.51 S/. 4,172,226.45 S/. 2,045,985.39 6,716,293 8,540,065

415,068 623,794

907,654 1,691,414

4.7 Flujo de Caja Proyectado Para proyectar el flujo de caja, primero proyectamos las ventas de la empresa, considerando los ingresos a 30 y 90 das, descontamos los costos incurridos en produccin, los gastos administrativos y restamos la depreciacin. Sobre esto obtenemos los impuestos y los descontamos para obtener el resultado neto de operacin. A este flujo le sumamos el capital de trabajo neto necesario para las operaciones de la empresa, obteniendo as el flujo de caja econmico. A este flujo, se le agregan las variaciones por la obtencin del crdito para financiar el proyecto, obteniendo as el flujo de caja financiero.

P eriodo Inversion Ing reso p Venta or s A 30das A 90das C tos os Costo Produccin MD Costo Produccin MOD Costo Produccion MOI Otros Costos Indirectos Produccion Ga tos s Personal Administrativo Gastos Aministrativos Ma enB rg ruto Depreciacin B s Im a e ponible Impuestos Resultado Neto F UJOD F L E OND OS VALOR RESIDUAL NETO DE IMPUESTOS .+ Variacion del Capital de Trabajo /F UJOD C L E AJAE NOMICO CO Prestamos Amortizacion Gasto Financiero F UJOD C L E AJAF INANC R IE O

0 -S 3 3 6 /. 5 ,0 4 0

1 S 2 4 ,0 2 /. ,4 7 7 S/. 1,811,774 S/. 635,297 1 4 ,4 8 0 ,5 4 8 .0 1,224,001 S/. 133,508 S/. 60,987 S/. 125,991 S 59 1 /. 8 ,4 4 S/. 559,384 S/. 30,030 S 33 6 /. 1 ,1 9 S/. 49,783 S 23 8 /. 6 ,3 6 S/. 79,016 S/. 184,370 S 24 5 /. 3 ,1 4

2 S 3 3 ,9 7 /. ,8 1 6 S/. 2,723,102 S/. 1,108,865 2 3 ,2 6 8 ,3 5 1 .2 1,843,116 S/. 248,057 S/. 104,595 S/. 139,448 S 69 1 /. 3 ,8 9 S/. 606,784 S/. 33,035 S 86 3 /. 5 ,9 2 S/. 49,783 S 87 4 /. 0 ,1 9 S/. 242,145 S/. 565,004 S 64 8 /. 1 ,7 8

3 S 4 9 ,6 7 /. ,8 3 2 S/. 3,462,148 S/. 1,431,479 2 3 ,4 3 5 ,8 5 6 .0 2,342,828 S/. 248,057 S/. 104,595 S/. 139,983 S 63 6 /. 6 ,7 4 S/. 630,484 S/. 33,280 S 1 9 ,4 0 /. ,3 4 0 S/. 49,783 S 1 4 ,6 7 /. ,3 4 1 S/. 403,385 S/. 941,232 S 91 1 /. 9 ,0 5

4 S 6 9 ,9 5 /. ,0 4 6 S/. 4,309,359 S/. 1,785,606 3 2 ,5 0 8 ,5 7 1 .7 2,883,021 S/. 362,606 S/. 139,512 S/. 142,372 S 67 0 /. 8 ,7 3 S/. 654,183 S/. 33,520 S 1 7 ,7 1 /. ,8 9 5 S/. 49,783 S 1 2 ,9 7 /. ,8 9 6 S/. 548,990 S/. 1,280,977 S 1 3 ,7 1 /. ,3 0 6

5 S 7 3 ,3 8 /. ,1 5 0 S/. 5,030,132 S/. 2,105,176 4 4 ,9 2 7 ,0 4 1 .8 3,397,853 S/. 362,606 S/. 139,512 S/. 144,942 S 75 4 /. 3 ,3 3 S/. 701,583 S/. 33,760 S 2 5 ,0 3 /. ,3 5 5 S/. 49,783 S 2 0 ,2 9 /. ,3 5 6 S/. 691,581 S/. 1,613,688 S 1 6 ,4 2 /. ,6 3 7 S/. 36,375 S/. 549,590 S 2 4 ,4 7 /. ,2 9 3

-S/. 239,689 -S 5 2 5 /. 9 ,7 2 S/. 149,315 S/. 0 S/. 0 -S 4 3 3 /. 4 ,4 7

-S/. 88,683 S 15 7 /. 4 ,4 1

-S/. 62,464 S 52 2 /. 5 ,3 4

-S/. 88,001 S 93 1 /. 0 ,0 4

-S/. 70,753 S 1 6 ,0 7 /. ,2 0 0

-S/. 22,146 -S/. 13,720 S 19 0 /. 0 ,6 5

-S/. 25,468 -S/. 11,394 S 55 6 /. 1 ,4 2

-S/. 29,288 -S/. 8,720 S 85 0 /. 6 ,0 6

-S/. 33,681 -S/. 5,645 S 1 2 ,6 1 /. ,2 0 8

-S/. 38,733 -S/. 2,109 S 2 0 ,5 5 /. ,2 8 9

4.8 Anlisis de Proyecciones 4.8.1 Anlisis de ratios financieros

Dentro de los ratios de liquidez, consideramos los principales indicadores como lo son la razn corriente, la prueba acida, la prueba defensiva, capital de trabajo, y la razn de pago inmediata. Estos indicadores nos permiten ver la capacidad de la empresa de hacer frente a sus pasivos corrientes, desde sus activos corrientes hasta la forma ms liquida de activos, que son la cuenta de Caja Bancos.
Indices de Liquidez

R znCorriente a
(Activo Cte / Pasivo Cte )

21 00 2.29

21 01 2.86

21 02 3.44

21 03 3.99

21 04 4.66

P rueba cida
(Activo Cte - Existencias + Gastos Pagados por adelantado)/Pasivo Cte

2.25

2.82

3.41

3.98

4.63

P ruebadefensiva
(Caja Banco / Pasivo Cte) 1.52 2.10 2.74 3.33 3.99

C pita de traba a l jo
(Activo Cte - Pasivo Cte)

S/. 795,393.71 S/. 1,652,168.94 S/. 2,931,324.91 S/. 4,618,962.10 S/. 6,675,997.89

R znPa o Inm a g edia to

(Caja Banco + Valores Negociables) / Pasivo Cte 1.52 2.10 2.74 3.33 3.99

El ratio Razn Corriente, indica la capacidad de la empresa de hacer frente a sus pasivos corrientes a travs de sus activos corrientes, en este caso el ratio es positivo por lo que la empresa en el corto plazo puede hacer frente a sus deudas. La prueba acida muestra los activos corrientes mas liquidos, durante la proyeccin de 5 aos la empresa puede hacer frente a sus pasivos corrientes. La prueba defensiva muestra la cuenta del activo mas liquida, para esta proyeccin la empresa puede hacer frente a sus pasivos corrientes a travs de la cuenta de Caja Bancos. A travs del capital de trabajo se puede ver que para los 5 aos, el activo corriente puede hacer frente al pasivo corriente.

La Razn de pago inmediato enfrenta la posibilidad de cubrir con las cuentas de Caja Bancos y Valores Negociables, los pasivos de corto plazo. Para los 5 aos se cubre la razn de pago. Los ndices de solvencia nos muestran la razn de endeudamiento de la empresa, en funcin a su patrimonio total y sus activos totales, la razn de patrimonio a activo, la composicin de la deuda corriente frente al total de deuda y la cobertura de los gastos financieros por la utilidad operativa.
Indice de Solvencia

21 00
0.86

21 01
0.58

21 02
0.43

21 03
0.34

21 04
0.27

R zonde E a ndeuda iento Pa m trim onia l

(Pasivo Total / Patrimonio Total)

R zonde D a euda
(Pasivo Total / Activo Total) 0.46 0.37 0.30 0.25 0.21

R znde pa a trim onio aa ctivo

(Patrimonio Total / Activo Total) 0.54 0.63 0.70 0.75 0.79

R zonde com a posicionde ladeuda

(Pasivo Cte / Pasivo Total) 0.79 0.88 0.93 0.97 1.00

C oberturade Ga stosfina ncieros

(Utilidad Operativa / Intereses) 36.90 74.06 145.34 297.10 971.28

La razn de endeudamiento patrimonial, muestra el grado en el cual es patrimonio se encuentra comprometido con la deuda total de la empresa, este ratio para los 5 aos se muestra de forma positiva, ya que empieza alto en el primer ao y luego empieza a disminuir a medida que la empresa recupera su inversin. La razn de deuda muestra el porcentaje de deuda en funcin a los activos totales de la empresa, este ratio tambin es positivo ya que la empresa no compromete la totalidad de sus activos a travs de su deuda total. La razn patrimonio-activo, muestra el grado en el que el patrimonio financia a los activos de la empresa. La composicin de la deuda muestra cuanta deuda es financiada en el corto plazo, se puede ver que en el ltimo ao la empresa se llega a financiar completamente en el corto plazo.

El ndice de cubrimiento de los gastos financieros es ptimo, ya que solo representan una pequea parte de la utilidad operativa de la empresa. Respecto al grado de endeudamiento a largo plazo, la empresa debera considerar mantener su estructura de financiamiento a travs de otros instrumentos de deuda como prestamos o nuevos leasings. Los ndices de gestin hacen referencia a la rotacin de activos en funcin a las ventas netas y la rotacin de las ventas en funcin del capital de trabajo.
Indices de Gestin

21 00
1.67

21 01
1.45

21 02
1.18

21 03
1.00

21 04
0.85

R cin de Activos ota

(Ventas Netas / Total Activos)

R cion de Ca l de T ba ota pita ra jo

(Ventas Netas / Capital de trabajo) 3.55 2.41 1.72 1.35 1.09

Estos ndices muestran que tan bien opera la empresa en funcin a su generacin de ventas. Los ndices son favorables para los primero aos, con una tendencia a reducirse por lo que la empresa debera evaluar la introduccin de nuevas variedades de galletas o productos relacionados que le permitan aumentar sus ventas, manteniendo el nivel de sus activos totales. Los ndices de rentabilidad muestran los resultados finales esperados por la empresa. El de rentabilidad sobre las ventas muestra la eficiencia de la empresa de manejar su utilidad neta en funcin de las ventas, la rentabilidad sobre patrimonio muestra la utilidad neta en funcin del patrimonio, el margen bruta muestra la utilidad bruta obtenida sobre las ventas netas de la empresa y la rentabilidad sobre activos muestra la utilidad obtenida sobre los activos totales de la empresa.

Indices de Rentabilidad

21 00
0.17

21 01
0.21

21 02
0.25

21 03
0.27

21 04
0.28

R enta bilida sobre Venta d s

(Utilidad Neta / Ventas )

R enta bilida sobre patrim d onio

(Utilidad Neta / Patrimonio) 0.54 0.48 0.42 0.36 0.30

Ma en B rg ruto
((Ventas Netas - Costo de Ventas) / Ventas Netas) 0.49 0.48 0.51 0.50 0.51

R enta bilida sobre Activos d

(Utilidad Neta / Total Activos) 0.29 0.30 0.29 0.27 0.24

Los ndices de rentabilidad son favorables para la empresa, ya que presenta una rentabilidad sobre las ventas positiva que va aumentado a travs de los aos proyectados hasta llegar a un 28%. El margen bruto de la empresa mejora a medida que se gana experiencia en los procesos y la rentabilidad sobre activos es positiva, generando S/.0.24 por cada sol invertido en activos. 4.8.2 Anlisis de Rentabilidad
F UJO D CAJAE L E CONOMICO F UJO D CAJAF L E INANCIE O R -S 5 2 5 /. 9 ,7 2 -S 4 3 3 /. 4 ,4 7 S 15 7 /. 4 ,4 1 S 19 0 /. 0 ,6 5 S 52 2 /. 5 ,3 4 S 55 6 /. 1 ,4 2 S 9 3 1 S 1 6 ,0 7 S 2 4 ,4 7 /. 0 ,0 4 /. ,2 0 0 /. ,2 9 3 S 8 5 0 S 1 2 ,6 1 S 2 0 ,5 5 /. 6 ,0 6 /. ,2 0 8 /. ,2 8 9

Estos son los resultados obtenidos considerando la proporcin de la inversin que es financiada con deuda y la del capital.

VAN Econmico TIR Econmica

WACC 7.30%

S/. 3,285,696.90 85.13%

A travs del anlisis del flujo de caja financiero y la rentabilidad esperada por los accionistas, obtenida a travs del modelo CAPM, obtuvimos que el VAN Financiero esperado es de S/. 3,472,606, obteniendo una rentabilidad de 99.03% sobre lo invertido, tasa de retorno mayor que la exigida por el accionista.

VAN Financiero TIR Financiera

Ks 5 2% .9 9

S/. 3,472,606.05 99.03%

A travs del anlisis del flujo financiero, obtuvimos que el periodo de recupero de la inversin es de 1.79 aos, con un ndice de rentabilidad de S/.5.86 por cada S/.1.00 invertido en el proyecto.

Periodo de Recupero Indice de Rentabilidad

1.7900 5.86

4.8.3 Anlisis de punto de equilibrio Para analizar el punto de equilibrio de la empresa hemos dividido los costos variables y los costos fijos en los que la empresa debe incurrir para la generacin de las ventas. Dentro de los costos variables hemos incluido la materia prima, la mano de obra directa, los CIF variables y los gastos administrativos variables, ya que estos aumentan a medida que aumentan las unidades producidas. Dentro de los costos fijos incluimos la mano de obra indirecta, el personal administrativo, el CIF fijo, la depreciacin y los gastos administrativos fijos, ya que estos permanecen constantes en cada periodo sin importar las unidades que se vayan a producir. Mediante este anlisis pudimos obtener la cantidad necesaria a vender en unidades, que nos permita cubrir los costos fijos y variables sin generar utilidad.

Al restar las unidades vendidas presupuestadas para el periodo al punto de equilibrio en unidades, obtuvimos la desviacin del proyecto del punto de equilibrio. Para obtener el punto de equilibrio en ventas, multiplicamos el punto de equilibrio en unidades por el precio de venta. El punto de equilibrio en unidades indica el nmero de unidades que deben ser vendidas para que la empresa pueda cubrir sus costos, esto nos permite tener un mejor manejo de las ventas y de los costos fijos. Para el anlisis se aplicaron las siguientes formulas: Punto de equilibrio en unidades = Punto de equilibrio en S/. = Donde: CF= Total costos fijos P= Precio unitario CV= Costo Variable Unitario Mc= Margen de contribucin Mc/p = Razn de margen de contribucin Los clculos de los puntos de equilibrio figuran en el Excel que acompaa el trabajo. Clculo del Costo Fijo CF / p-cv

CF / mc/p

CostosFijos Mano de Obra Indirecta Personal Administrativo CIF Fijo Depreciacion Gastos Administrativos Fijo T otal Costo F ijo

S/. 63,407 S/. 583,147 S/. 96,120 S/. 49,783 S/. 26,420 S 88 7 /. 1 ,8 7

S/. 108,745 S/. 632,427 S/. 96,120 S/. 49,783 S/. 26,420 S 93 9 /. 1 ,4 5

S/. 108,745 S/. 657,067 S/. 96,120 S/. 49,783 S/. 26,420 S 98 3 /. 3 ,1 5

S/. 145,047 S/. 681,707 S/. 96,120 S/. 49,783 S/. 26,420 S 99 7 /. 9 ,0 8

S/. 145,047 S/. 730,987 S/. 96,120 S/. 49,783 S/. 26,420 S 1 4 ,3 8 /. ,0 8 5

Clculo de los Costo Variables

CostosVaria bles Materia Prima Mano de Obra Directa CIF Variables Gastos Administrativos Variable T otal Costo Varia ble S/. 1,122,079 S/. 138,805 S/. 19,380 S/. 1,109 S 1 8 ,3 3 /. ,2 1 7 S/. 1,587,634 S/. 257,899 S/. 21,216 S/. 1,361 S 1 8 1 /. ,86 ,1 0 S/. 2,003,411 S/. 257,899 S/. 21,540 S/. 1,563 S 2 8 ,41 /. ,2 4 3 S/. 2,460,824 S/. 376,992 S/. 23,700 S/. 1,765 S 2 6 ,2 1 /. ,8 3 8 S/. 2,891,203 S/. 376,992 S/. 25,860 S/. 1,966 S 3 9 ,0 2 /. ,2 6 2

Clculo del Punto de Equilibrio en unidades y soles

2010 2011 2012 2013 2014

Costos Fijos S/. 818,877 S/. 913,495 S/. 938,135 S/. 999,078 S/. 1,048,358 Costos Variables S/. 1,281,373 S/. 1,868,110 S/. 2,284,413 S/. 2,863,281 S/. 3,296,022 Ingresos S/. 2,823,544 S/. 3,987,109 S/. 5,033,091 S/. 6,258,330 S/. 7,270,228 Unidades Vendidas 2,584,629 3,649,739 4,607,214 5,728,779 6,655,055 Punto E quilibrio (enUnida des) 1 1 ,2 9 ,0 8 0 1 5 ,0 3 ,1 9 3 1 6 ,5 3 ,1 6 9 1 4 ,5 5 ,2 8 4 1 0 ,7 8 ,3 2 3 Desviacin del Punto de Equilibrio 1,566,420 2,490,706 3,440,621 4,480,234 5,352,317 Venta de Equilibrio (enS s oles) S 1 2 ,6 1 S /. ,3 3 7 /. 1 0 ,7 3 S ,5 6 4 /. 1 1 ,5 1 S ,5 6 7 /. 1 2 ,1 9 S ,6 3 0 /. 1 9 ,5 9 ,6 3 5 Desviacin Ventas de Equilibrio S/. 1,499,873 S/. 2,480,366 S/. 3,516,520 S/. 4,635,221 S/. 5,576,669

4.8.4 Anlisis impacto ambiental La empresa no requiere destinar parte de sus gastos al mantenimiento del medio ambiente, ya que no genera emanaciones perjudiciales en contra de la comunidad.

4.9 Anlisis de Riesgo. 4.9.1 Sensibilidad por variables Escenario Optimista Precio de las almendras:

Considerando las posibles fluctuaciones del precio que tendran las almendras, en un escenario optimista, consideramos que puede haber un incremento de la oferta de esta insumo por lo que el precio podra verse reducido en un 10% pasando a ser el precio de venta del saco de 10kg de S/.315.00.

Participacion de Mercado

Debido a los esfuerzos realizados en marketing y a la diferenciacin que tiene neustro profucto, ademas de considerer un aumento en la tendencia del consume de productos naturals y saludables nuestro puede lograr alcanzar un grado de participacin mayor a los supuestos,

dentro de un escenario optimista como el que ha sido anteriormente mencionado, es as que debedo al xito y a la acogida de nuestras galletas la participaciones de mercado optimistas seran las siguientes para cada uno de los aos:
Ao Objetivo 2010 12% 2011 16% 2012 18% 2013 20% 2014 22% 2015 24%

Crecimiento de las ventas

Basndonos en las ltimas proyecciones del MEF en cuantos a los principales indicadores macroeconmicos hemos considerado y ajustado stos segn un escenario optimista, donde creemos que la crisis financiera ya ha pasado y se ha superado por lo que tenemos una variacin del PBI mas favorable en nuestro entorno econmico, de esta manera al aplicar el factor 1.526, encontrado anteriormente donde se relaciona el crecimiento del sector y del PBI, se tiene el siguiente impacto sobre el crecimiento de las ventas:

Ao 2010 2011 2012 2013 2014

Demanda Inicial (Kg) 1,318,171.04 1,421,546.02 1,544,120.13 1,689,311.89 1,853,428.46

Crecimiento Poblacional 1.60% 1.60% 1.60% 1.60% 1.60%

Demanda (Kg) 1,339,261.77 1,444,290.75 1,568,826.05 1,716,340.88 1,883,083.32

Crecimiento Sector 6.45% 7.99% 8.60% 9.06% 9.22%

Demanda Proyectada (Kg) 1,425,660.23 1,559,649.14 1,703,770.19 1,871,882.56 2,056,628.28

Valor de Rescate de los activos

Tomando en cuenta que en el quinto ao las personas o empresas estarn dispuestas a pagar un mayor precio por nuestros activos, motivado por un incremento de los precios de equipos nuevos lo cual incentiva a adquirir mquinas de segundo uso. Gracias a esto podremos obtener un mayor valor de rescate por nuestras mquinas y equipos, pasando a ser equivalente a la cuarta parte de su valor en el ao de compra. En el caso particular de la furgoneta, se espera que su valor aumente en mil dlares, como se observa a continuacin:

MAQ, E QUIPOSYMUE L S BE Ma quina 2 % ria 0 Horno MAX 1000 Horno MAXITO 6 Mezcladora Nova K25 Procesadora MINIPAN Selladora VESCOVO Equipos2 % 0 Coche MAX 1000 Bandejas Aluminio Mesa de Trabajo Balanza PCE-PTS 1 Refrigeradora RI 500 Utensilios de Cocina (juego) Estanteria Epoxica Telefonos Intercomunicados Equipo de seguridad Vehculos2 % 0 Furgoneta hyundai Porter Equiposde C puto2 % m 5 Multifuncional Computadoras Porttiles Computadoras Proyector Ecran Muebles1 % 0 Escritorio Gerentes Escritorios Sillones gerenciales Sillas Silla de visita Archivadores Mesa para reuniones Tachos para papeles Pizarra Tablero de Anuncios Dispensador de PH Dispensador de papel toalla Dispensador de jabn lquido TOT AL

Va T l lor ota 39,146.80 18,655.00 7,949.90 44,571.10 631.40 3,673.60 2,197.04 10,839.99 14,694.40 5,166.00 2,870.00 3,600.00 350.00 5,000.00 39,794.12 4,000.00 15,000.00 15,000.00 300.00 600.00 10,000.00 5,000.00 2,500.00 900.00 700.00 1,750.00 3,000.00 250.00 1,500.00 150.00 50.00 120.00 120.00 260,079.35

Valorde Merca * do 9,786.70 4,663.75 1,987.48 11,142.78 157.85 918.40 549.26 2,710.00 3,673.60 1,291.50 717.50 900.00 87.50 1,250.00 17,220.00 143.50 60.00 -

Ga nciao na Pa o g Ahorro R ecupera cinde lainversin Prdida ca l im pita puestos tributa rio ena F a 5 ct. ijos l to 9,786.70 4,663.75 1,987.48 11,142.78 157.85 918.40 549.26 2,710.00 3,673.60 1,291.50 717.50 900.00 87.50 1,250.00 17,220.00 0.00 0.00 0.00 143.50 60.00 -5,000.00 -2,500.00 -1,250.00 -450.00 -350.00 -875.00 -1,500.00 -125.00 -750.00 -75.00 -25.00 -60.00 -60.00 2936.01 1399.13 596.24 3342.83 47.36 275.52 164.78 813.00 1102.08 387.45 215.25 270.00 26.25 375.00 0.00 5166.00 0.00 0.00 0.00 43.05 18.00 1500.00 750.00 375.00 135.00 105.00 262.50 450.00 37.50 225.00 22.50 7.50 18.00 18.00 6,850.69 3,264.63 1,391.23 7,799.94 110.50 642.88 384.48 1,897.00 2,571.52 904.05 502.25 630.00 61.25 875.00 12,054.00 100.45 42.00 1,500.00 750.00 375.00 135.00 105.00 262.50 450.00 37.50 225.00 22.50 7.50 18.00 18.00 43,987.87

Mermas

Hemos considerado tambin la posibilidad de que en el escenario optimista las mermas sean menores de lo que se haba estimado, siendo para cada mquina de tan slo 1% como se muestra a continuacin:

Maquina Mezcladora Procesadora Horno Empaquetadora

Escenario Pesimista Precio de las almendras:

Capacidad Diseo (Kg) 81.4 61.6 82.5 66.0

Eficiencia 97% 99% 98% 98%

Capacidad Real (Kg) 79.0 61.0 80.8 64.7

Merma 1% 1% 1% 1%

Considerando los efectos de una mayor demanda de este producto es posible que el precio pueda verse incrementado debido a los efectos que genera nuestro proyecto en el mercado de almendras y por la magnitud del mismo en cuanto a las proyecciones de las futuras ventas, por lo que vamos a requerir cantidad considerables de dicho insumo lo que siguiendo la ley de la oferta y demanda esto conllevara a un posible incremento del 14%. Siendo la venta final del saco de 10 kg de almendras S/. 399.00

Participacin de Mercado

Dentro de un escenario pesimista, donde nuestra marca no logre el posicionamiento que buscamos alcanzar ya sea porque el valor percibido del cliente sobre nuestro producto no fue lo suficientemente alto, o nuestros esfuerzos de marketing no alcanzaron el impacto suficiente para influir en el comportamiento de compra de los consumidores. Adems, podra presentarse nuevos competidores debido al crecimiento del

mercado, que supere la oferta y los atributos ofrecidos por nuestra galleta restndonos participacin de mercado, por lo que consideramos dentro de nuestras proyecciones pesimistas los siguientes objetivos de participacin:
Ao Objetivo 2010 8% 2011 10% 2012 12% 2013 14% 2014 14% 2015 16%

Crecimiento de las ventas

Basndonos, como mencionamos antes, en las ltimas proyecciones del MEF en cuantos a los principales indicadores macroeconmicos hemos considerado y ajustado stos segn un escenario pesimista, donde creemos que la crisis econmica mundial tenga un impacto negativo mayor a lo esperado que ocasione que las proyecciones sobre el crecimiento del PBI sean mas conservadoras ajustndose a un menor crecimiento, lo que afectara el crecimiento de nuestro sector ajustado por el factor de 1.536, dando como consecuencia un menor nivel de crecimiento de nuestras ventas a lo largo de los aos:
Demanda Inicial (Kg) 1,318,171.04 1,421,546.02 1,544,120.13 1,689,311.89 1,853,428.46 Crecimiento Poblacional 1.60% 1.60% 1.60% 1.60% 1.60% Crecimiento Sector 5.38% 6.14% 6.45% 6.91% 7.07% Demanda Proyectada (Kg) 1,411,260.48 1,533,027.97 1,670,034.16 1,834,974.36 2,016,134.46

Ao 2010 2011 2012 2013 2014

Demanda (Kg) 1,339,261.77 1,444,290.75 1,568,826.05 1,716,340.88 1,883,083.32

la crisis financiera ya ha pasado y se ha superado por lo que tenemos una variacin del PBI mas favorable en nuestro entorno econmico, de esta manera al aplicar el factor 1.526, encontrado anteriormente donde se relaciona el crecimiento del sector y del PBI, se tiene el siguiente impacto sobre el crecimiento de las ventas:

Valor de Rescate de los activos

En caso de que el precio de las mquinas y equipos nuevos sea menor, stos sern preferidos sobre la maquinaria de segundo uso que nuestra empresa posee, por lo tanto el precio al que lo venderamos al final tendra que ser menor al considerado para nuestro escenario ms probable siendo de tan slo la sexta parte del valor en el ao de compra y en el caso particular de la furgoneta su valor de mercado caera a $4500, ello se observa en el siguiente cuadro:

MAQ, E QUIPOSYMUE L S BE Ma quina 2 % ria 0 Horno MAX 1000 Horno MAXITO 6 Mezcladora Nova K25 Procesadora MINIPAN Selladora VESCOVO Equipos2 % 0 Coche MAX 1000 Bandejas Aluminio Mesa de Trabajo Balanza PCE-PTS 1 Refrigeradora RI 500 Utensilios de Cocina (juego) Estanteria Epoxica Telefonos Intercomunicados Equipo de seguridad Vehculos2 % 0 Furgoneta hyundai Porter Equiposde C puto2 % m 5 Multifuncional Computadoras Porttiles Computadoras Proyector Ecran Muebles1 % 0 Escritorio Gerentes Escritorios Sillones gerenciales Sillas Silla de visita Archivadores Mesa para reuniones Tachos para papeles Pizarra Tablero de Anuncios Dispensador de PH Dispensador de papel toalla Dispensador de jabn lquido TOT AL

Va T l lor ota 39,146.80 18,655.00 7,949.90 44,571.10 631.40 3,673.60 2,197.04 10,839.99 14,694.40 5,166.00 2,870.00 3,600.00 350.00 5,000.00 39,794.12 4,000.00 15,000.00 15,000.00 300.00 600.00 10,000.00 5,000.00 2,500.00 900.00 700.00 1,750.00 3,000.00 250.00 1,500.00 150.00 50.00 120.00 120.00 260,079.35

Valorde Merca * do 6,524.47 3,109.17 1,324.98 7,428.52 105.23 612.27 366.17 1,806.67 2,449.07 861.00 478.33 600.00 58.33 833.33 12,915.00 86.10 40.00 -

Ga nciao na Pa o g Ahorro R ecupera cinde lainversin Prdida ca l im pita puestos tributa rio ena F a 5 ct. ijos l to 6,524.47 3,109.17 1,324.98 7,428.52 105.23 612.27 366.17 1,806.67 2,449.07 861.00 478.33 600.00 58.33 833.33 12,915.00 0.00 0.00 0.00 86.10 40.00 -5,000.00 -2,500.00 -1,250.00 -450.00 -350.00 -875.00 -1,500.00 -125.00 -750.00 -75.00 -25.00 -60.00 -60.00 1957.34 932.75 397.50 2228.56 31.57 183.68 109.85 542.00 734.72 258.30 143.50 180.00 17.50 250.00 0.00 3874.50 0.00 0.00 0.00 25.83 12.00 1500.00 750.00 375.00 135.00 105.00 262.50 450.00 37.50 225.00 22.50 7.50 18.00 18.00 4,567.13 2,176.42 927.49 5,199.96 73.66 428.59 256.32 1,264.67 1,714.35 602.70 334.83 420.00 40.83 583.33 9,040.50 60.27 28.00 1,500.00 750.00 375.00 135.00 105.00 262.50 450.00 37.50 225.00 22.50 7.50 18.00 18.00 31,625.05

Mermas

Consideramos para el caso del escenario pesimista un mayor porcentaje de mermas que el calculado inicialmente, elevndolos de entre 1% y 3% a entre 3% y 5% como se puede ver en el siguiente cuadro:

Maquina Mezcladora Procesadora Horno Empaquetadora

Capacidad Diseo (Kg) 81.4 61.6 82.5 66.0

Eficiencia 97% 99% 98% 98%

Capacidad Real (Kg) 79.0 61.0 80.8 64.7

Merma 3% 3% 4% 5%

4.9.2 Sensibilidad por escenarios

E C NARIO OP IMIS A SE T T
P eriodo InversionInicia l Ing reso por Venta s A 30das A 90das C ostos Costo Produccin MD Costo Produccin MOD Costo Produccion MOI Otros Costos Indirectos Produccion Ga stos Personal Administrativo Gastos Aministrativos Ma enB rg ruto Depreciacin B se Im a ponible Impuestos Resultado Neto F UJOD F L E OND S O VALOR RESIDUAL NETO DE IMPUESTOS .+ Variacion del Capital de Trabajo /F UJOD C L E AJAE CONOMICO Prestamos Amortizacion Gasto Financiero F UJOD C L E AJAF INANC R IE O 0 -S 3 0 6 /. 5 ,0 4 0 1 2 3 4 5

S 2 4 ,9 5 S 3 0 ,5 9 S 5 1 ,8 9 /. ,9 4 8 /. ,9 8 6 /. ,8 0 2 S/. 2,180,422 S/. 2,756,615 S/. 4,141,231 S/. 764,563 S/. 1,151,954 S/. 1,669,599 1 6 ,5 9 4 2 9 ,0 9 8 3 5 ,2 6 7 ,6 1 0 .4 ,4 6 6 .6 ,0 8 5 .4 1,341,022 2,003,970 2,565,621 S/. 133,508 S/. 248,057 S/. 248,057 S/. 60,987 S/. 104,595 S/. 104,595 S/. 125,991 S/. 139,448 S/. 139,983 S 59 1 /. 8 ,4 4 S 69 1 /. 3 ,8 9 S 63 6 /. 6 ,7 4 S/. 559,384 S/. 606,784 S/. 630,484 S/. 30,030 S/. 33,035 S/. 33,280 S 1 5 ,4 5 S 1 7 ,4 5 S 2 1 ,2 3 /. ,2 3 4 /. ,3 9 6 /. ,7 9 9 S/. 49,783 S/. 49,783 S/. 49,783 S 1 0 ,6 2 S 1 2 ,6 1 S 2 6 ,5 9 /. ,2 3 6 /. ,3 9 8 /. ,6 9 0 S/. 361,099 S/. 398,904 S/. 800,853 S/. 842,563 S/. 930,777 S/. 1,868,657 S 82 4 /. 9 ,3 7 S 90 6 /. 8 ,5 0 S 1 1 ,4 0 /. ,9 8 4

S 7 8 ,6 5 S 8 5 ,3 8 /. ,3 5 5 /. ,6 8 7 S/. 5,222,226 S/. 6,104,222 S/. 2,163,429 S/. 2,554,156 3 2 ,6 7 4 4 6 ,0 9 9 ,8 5 8 .2 ,3 5 3 .3 3,181,197 3,717,979 S/. 362,606 S/. 362,606 S/. 139,512 S/. 139,512 S/. 142,372 S/. 144,942 S 67 0 /. 8 ,7 3 S 75 4 /. 3 ,3 3 S/. 654,183 S/. 701,583 S/. 33,520 S/. 33,760 S 3 2 ,4 8 S 4 5 ,5 8 /. ,5 6 4 /. ,2 9 7 S/. 49,783 S/. 49,783 S 3 7 ,6 4 S 4 0 ,7 5 /. ,4 6 6 /. ,2 9 9 S/. 1,042,999 S/. 1,262,938 S/. 2,433,665 S/. 2,946,856 S 2 8 ,4 8 S 2 9 ,6 0 /. ,4 3 4 /. ,9 6 4 S/. 43,988 S/. 581,851 S 3 2 ,4 9 /. ,6 2 7

-S/. 250,723 -S 6 0 8 /. 0 ,7 6 S/. 149,315 S/. 0 S/. 0 -S 4 1 7 /. 5 ,4 2

-S/. 92,917 S 79 3 /. 9 ,4 0

-S/. 68,072 S 92 8 /. 1 ,4 8

-S/. 94,221 S 1 2 ,2 9 /. ,8 4 1

-S/. 75,918 S 2 0 ,5 1 /. ,4 7 3

-S/. 22,146 -S/. 13,720 S 73 6 /. 6 ,5 4

-S/. 25,468 -S/. 11,394 S 85 2 /. CAPM 6 7 ,6

WACC

-S/. 29,288 -S/. 8,720 S 1 8 ,2 1 /. 5.93% 1 ,7 6

7.30%

-S/. 33,681 -S/. 5,645 S 2 6 ,2 5 /. ,3 8 0

-S/. 38,733 -S/. 2,109 S 3 8 ,6 7 /. ,5 1 3

VAN Econmico TIR Econmica VAN Financiero TIR Financiera Periodo de Recupero Indice de Rentabilidad Punto de Equilibrio

S/. 6,776,775.44 166.21% S/. 7,118,801.24 203.83% 0.6436 11.85 959,361

E C NARIO P S SE E IMIS A T
P eriodo InversionInicia l Ing reso por Venta s A 30das A 90das C ostos Costo Produccin MD Costo Produccin MOD Costo Produccion MOI Otros Costos Indirectos Produccion Ga stos Personal Administrativo Gastos Aministrativos Ma enB rg ruto Depreciacin B se Im a ponible Impuestos Resultado Neto F UJOD F L E OND S O VALOR RESIDUAL NETO DE IMPUESTOS .+ Variacion del Capital de Trabajo /F UJOD C L E AJAE CONOMICO Prestamos Amortizacion Gasto Financiero F UJOD C L E AJAF INANC R IE O 0 -S 3 0 6 /. 5 ,0 4 0 1 2 3 4 5

S 1 4 ,4 3 S 3 4 ,5 7 S 3 7 ,0 4 /. ,9 3 9 /. ,0 3 3 /. ,8 2 2 S/. 1,438,932 S/. 2,162,826 S/. 2,738,898 S/. 504,561 S/. 880,711 S/. 1,133,126 1 6 ,3 5 2 2 9 ,6 8 8 2 4 ,4 9 0 ,4 8 3 .9 ,1 9 5 .6 ,6 5 6 .3 1,147,849 1,707,559 2,152,834 S/. 133,508 S/. 248,057 S/. 248,057 S/. 60,987 S/. 104,595 S/. 104,595 S/. 125,991 S/. 139,448 S/. 139,983 S 59 1 /. 8 ,4 4 S 69 1 /. 3 ,8 9 S 63 6 /. 6 ,7 4 S/. 559,384 S/. 606,784 S/. 630,484 S/. 30,030 S/. 33,035 S/. 33,280 S 45 2 /. 4 ,1 7 S 80 4 /. 1 ,8 3 S 1 9 ,2 5 /. ,1 3 7 S/. 49,783 S/. 49,783 S/. 49,783 S 35 4 /. 9 ,3 4 S 71 6 /. 6 ,0 0 S 1 4 ,4 2 /. ,1 3 9 S/. 118,603 S/. 228,318 S/. 343,048 S/. 276,741 S/. 532,742 S/. 800,444 S 36 2 /. 2 ,5 4 S 52 2 /. 8 ,5 5 S 80 2 /. 5 ,2 8

S 4 2 ,6 2 S 5 5 ,5 1 /. ,8 6 4 /. ,6 8 8 S/. 3,412,819 S/. 3,989,347 S/. 1,413,822 S/. 1,669,234 3 1 ,6 5 5 3 8 ,0 3 2 ,3 2 0 .0 ,7 0 2 .5 2,668,115 3,132,963 S/. 362,606 S/. 362,606 S/. 139,512 S/. 139,512 S/. 142,372 S/. 144,942 S 67 0 /. 8 ,7 3 S 75 4 /. 3 ,3 3 S/. 654,183 S/. 701,583 S/. 33,520 S/. 33,760 S 1 8 ,5 7 S 1 4 ,7 7 /. ,4 0 1 /. ,8 4 9 S/. 49,783 S/. 49,783 S 1 3 ,7 4 S 1 9 ,0 4 /. ,4 0 3 /. ,7 5 1 S/. 429,220 S/. 538,504 S/. 1,001,513 S/. 1,256,510 S 1 5 ,2 7 S 1 0 ,2 3 /. ,0 1 9 /. ,3 6 9 S/. 31,625 S/. 525,937 S 1 6 ,8 5 /. ,8 3 5

-S/. 230,377 -S 5 0 4 /. 8 ,4 1 S/. 149,315 S/. 0 S/. 0 -S 4 1 2 /. 3 ,1 6

-S/. 87,586 S 28 3 /. 3 ,9 8

-S/. 54,939 S 57 8 /. 2 ,5 7

-S/. 86,896 S 73 3 /. 6 ,3 2

-S/. 66,139 S 95 5 /. 8 ,1 8

-S/. 22,146 -S/. 13,720 S 23 7 /. 0 ,0 2

-S/. 25,468 -S/. 11,394 S 40 2 /. CAPM 5 9 ,7

WACC

-S/. 29,288 -S/. 8,720 S 5.93%,3 4 /. 7 5 2 2

7.30%

-S/. 33,681 -S/. 5,645 S 95 3 /. 4 ,8 2

-S/. 38,733 -S/. 2,109 S 1 2 ,0 4 /. ,8 3 1

VAN Econmico TIR Econmica VAN Financiero TIR Financiera Periodo de Recupero Indice de Rentabilidad Punto de Equilibrio

S/. 2,772,104.40 84.24% S/. 2,926,197.61 99.97% 1.6379 5.04 1,153,700

En el siguiente cuadro resumimos la informacin obtenida a travs de los tres escenarios desarrollados.
2% 0 6% 0 2% 0 Pa m r etros E cena Pesim ta E s rio is scena M P rio s roba ble E cena Optim ta s rio is VAN Econmico S/. 2,772,104 S/. 3,285,697 S/. 6,776,775 TIR Econmica 84.24% 85.13% 166.21% VAN Financiero S/. 2,926,198 S/. 3,472,606 S/. 7,118,801 TIR Financiera 99.97% 99.03% 203.83% Periodo de Recupero 1.6379 1.7900 0.6436 Indice de Rentabilidad 5.04 5.86 11.85 Punto de Equilibrio (Unidades) 1,153,700 1,018,209 959,361

Prom edio S/. 3,881,194 101.17% S/. 4,092,563 120.18% 1.5303 6.89 1,033,537

Podemos ver en promedio considerando la probabilidad de ocurrencia de cada escenario aun as obtenemos un VAN econmico bastante alto y una TIR superiores tanto la econmica como la financiera por lo que hay una mayor probabilidad de aun teniendo en cuanta diversos factores nuestro proyecto pueda llevarse a cabo de forma rentable.

Conclusiones La conclusin principal de este estudio de mercado es que la introduccin de nuestro producto en el mercado es viable, ya que existe una demanda insatisfecha que podremos captar. El mercado de galletas creci en un 16% en el ao 2008, 6.2% ms que el crecimiento del PBI el mismo ao. En la actualidad es cada vez mayor el nmero de personas que se preocupa por llevar un estilo de vida sano. Existe una creciente tendencia por parte de la poblacin hacia el consumo de productos nutritivos y saludables en el pas. La ventaja que tienen las galletas de avena es que son una buena opcin para consumir entre comidas ya que son nutritivas, adems son fciles de transportar y no necesitan refrigeracin.

El Focus Group realizado fue de mucha importancia para conocer los gustos y preferencias del pblico objetivo, especialmente porque tuvieron la oportunidad de degustar el producto.

Los resultados del Focus Group indicaron que las combinaciones preferidas de galletas fueron las de almendras con chispas de chocolate y las de solo almendras.

El sabor del producto es el atributo de mayor importancia para los consumidores al momento de comprar un paquete de galletes. Dicha informacin se obtuvo a partir de los resultados obtenidos en el focus group as como en las encuestas.

El lugar de compra preferido por los consumidores meta incluye las bodegas y supermercados.

Basndonos en lo que dicen tanto los consumidores como la competencia, el precio de un paquete de galletas debera de oscilar entre S/. 1.50 y S/. 2.00.

La conclusin principal de este estudio de mercado es que la introduccin de nuestro producto en el mercado es viable, ya que existe una demanda insatisfecha que podremos captar.

El mercado de galletas creci en un 16% en el ao 2008, 6.2% ms que el crecimiento del PBI el mismo ao. En la actualidad es cada vez mayor el nmero de personas que se preocupa por llevar un estilo de vida sano. Existe una creciente tendencia por parte de la poblacin hacia el consumo de productos nutritivos y saludables en el pas.

La ventaja que tienen las galletas de avena es que son una buena opcin para consumir entre comidas ya que son nutritivas, adems son fciles de transportar y no necesitan refrigeracin.

El Focus Group realizado fue de mucha importancia para conocer los gustos y preferencias del pblico objetivo, especialmente porque tuvieron la oportunidad de degustar el producto. Los resultados del Focus Group indicaron que las combinaciones preferidas de galletas fueron las de almendras con chispas de chocolate y las de solo almendras.

El sabor del producto es el atributo de mayor importancia para los consumidores al momento de comprar un paquete de galletes. Dicha informacin se obtuvo a partir de los resultados obtenidos en el focus group as como en las encuestas.

El lugar de compra preferido por los consumidores meta incluye las bodegas y supermercados.

Basndonos en lo que dicen tanto los consumidores como la competencia, el precio de un paquete de galletas debera de oscilar entre S/. 1.50 y S/. 2.50.

El estudio financiero demuestra que el proyecto es viable, el VAN financiero es de S/. 3, 472 606 y la TIR es de 99.03%, mayor que la tasa de retorno exigida por los accionistas.

El proyecto tambin resulta atractivo ya que la inversin inicial realizada para el proyecto se recupera en 1.79 aos, periodo menor a dos aos.

Los factores que se tomaron en cuenta para el anlisis de la sensibilidad del proyecto fueron las posibles variaciones en el precio de las almendras, el insumo principal y ms costoso para la elaboracin de las galletas, la participacin de mercado de la empresa a lo largo de los 5 aos en que se evala el proyecto, el crecimiento de las ventas, el valor de rescato de los activos y las mermas.

Incluso en el escenario pesimista se obtuvo un VAN y una TIR positiva, comprobndose la viabilidad del proyecto en dicho escenario. La empresa presenta utilidades positivas desde el primer ao de puesta en marcha del proyecto con una ganancia de S/. 443321.38 en el ao 2010.

ANEXOS ANEXO 1 ACTA DE CONSTITUCIN DELI ALMOND S.A.C. SEOR NOTARIO: SIRVASE EXTENDER EN SU REGISTRO DE ESCRITURAS PUBLICAS, UNA CONSTITUCION SIMULTANEA DE SOCIEDAD ANONIMA CERRADA, QUE OTORGAN: CLAUDIA JIMENEZ VERA, DE NACIONALIDAD PERUANA, OCUPACION ESTUDIANTE, CON DNI N 44855881, ESTADO CIVIL SOLTERA; CLAUDIA BASURTO CIUFFARD, DE NACIONALIDAD PERUANA, OCUPACION ESTUDIANTE, CON DNI N 44949917, ESTADO CIVIIL SOLTERA; SILVANA PARETO BALDO, DE NACIONALIDAD PERUANA, OCUPACION ESTUDIANTE, CON DNI N 44837255, ESTADO CIVIIL SOLTERA; CAROLINA VALDERRAMA LOZADA, DE NACIONALIDAD PERUANA, OCUPACION ESTUDIANTE, CON DNI N 44997042, ESTADO CIVIIL SOLTERA; ANA LUCIA VIALE BERENGUEL, DE NACIONALIDAD PERUANA, OCUPACION ESTUDIANTE, CON DNI N 45124067, ESTADO CIVIIL SOLTERO. TODOS SEALANDO DOMICILIO COMUN PARA EFECTOS DE ESTE INSTRUMENTO EN AV. LOS CIPRESES N 410 DISTRITO URBANIZACION LOS FICUS DE SANTA ANITA, PROVINCIA LIMA Y DEPARTAMENTO LIMA. EN LOS TERMINOS SIGUIENTES: PRIMERO.- POR EL PRESENTE PACTO SOCIAL, LOS OTORGANTES MANIFIESTAN SU LIBRE VOLUNTAD DE CONSTITUIR UNA SOCIEDAD ANONIMA CERRADA, BAJO LA DENOMINACION DE DELI ALMOND SOCIEDAD ANONIMA CERRADA, PUDIENDO USAR LA ABREVIATURA DELI ALMOND S.A.C., SE OBLIGAN A EFECTUAR LOS APORTES PARA LA FORMACION DEL CAPITAL SOCIAL Y A FORMULAR EL CORRESPONDIENTE ESTATUTO. SEGUNDO.- EL MONTO DEL CAPITAL SOCIAL ES DE S/. 415,068 (CUATROSCIENTOS QUINCE MIL SESENTA Y OCHO Y 00/100 NUEVOS SOLES) REPRESENTADO POR 415,068 ACCIONES NOMINATIVAS DE UN VALOR NOMINAL DE S/. 1.00 (UNO Y 00/100 NUEVOS SOLES) CADA UNA, SUSCRITAS Y PAGADAS DE LA SIGUIENTE MANERA:

CLAUDIA BASURTO CIUFFARD SUSCRIBE 83,014 ACCIONES NOMINATIVAS Y PAGA S/. 83,014 (OCHENTA Y TRES MIL CATORCE Y 00/100 NUEVOS SOLES) MEDIANTE APORTE EN EFECTIVO. CLAUDIA JIMENEZ VERA SUSCRIBE 83,014 ACCIONES NOMINATIVAS Y PAGA S/. 83,014 (OCHENTA Y TRES MIL CATORCE Y 00/100 NUEVOS SOLES) MEDIANTE APORTE EN EFECTIVO. SILVANA PARETO BALDO SUSCRIBE 83,014 ACCIONES NOMINATIVAS Y PAGA S/. 83,014 (OCHENTA Y TRES MIL CATORCE Y 00/100 NUEVOS SOLES) MEDIANTE APORTE EN EFECTIVO. CAROLINA VALDERRAMA LOZADA SUSCRIBE 83,013 ACCIONES NOMINATIVAS Y PAGA S/. 83,013 (OCHENTA Y TRES MIL TRECE Y 00/100 NUEVOS SOLES) MEDIANTE APORTE EN EFECTIVO. ANA LUCIA VIALE BERENGUEL SUSCRIBE 83,013 ACCIONES NOMINATIVAS Y PAGA S/. 83,013 (OCHENTA Y TRES MIL TRECE Y 00/100 NUEVOS SOLES) MEDIANTE APORTE EN EFECTIVO.

EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO. TERCERO .- LA SOCIEDAD SE REGIRA POR ESTATUTO SIGUIENTE Y EN TODO LO NO PREVISITO POR ESTE, SE ESTARA A LO DISPUESTO POR LA LEY GENERAL DE SOCIEDADES - LEY 26887 - QUE EN ADELANTE SE LE DENOMINARA LA LEY.

ANEXO 2: ESTATUTO ARTICULO 1.- DENOMINACION - DURACION - DOMICILIO: LA SOCIEDAD SE DENOMINA: DELI ALMOND SOCIEDAD ANONIMA CERRADA, PUDIENDO UTILIZAR LA ABREVIATURA: DELI ALMOND S.A.C. TIENE UNA DURACION INDETERMINADA; INICIA SUS OPERACIONES EN LA FECHA DE ESTE PACTO SOCIAL Y ADQUIERE PERSONALIDAD JURIDICA DESDE SU INSCRIPCION EN EL REGISTRO DE PERSONAS JURIDICAS DE LIMA, SU DOMICILIO ES LA PROVINCIA DE LIMA DEPARTAMENTO DE LIMA; PUDIENDO ESTABLECER SUCURSALES U OFICINAS EN CUALQUIER LUGAR DEL PAIS O EN EL EXTRANJERO. ARTICULO 2.- OBJETO SOCIAL: LA SOCIEDAD TIENE POR OBJETO DEDICARSE A PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE GALLETAS NUTRITIVAS Y NATURALES. SE ENTIENDE INCLUIDOS EN EL OBJETO SOCIAL LOS ACTOS RELACIONADOS CON EL MISMO, QUE COADYUVEN A LA REALIZACION DE SUS FINES. PARA CUMPLIR DICHO OBJETO PODRA REALIZAR TODOS AQUELLOS ACTOS Y CONTRATOS QUE SEAN LICITOS, SIN RESTRICCION ALGUNA. ARTICULO 3.- CAPITAL SOCIAL: EL MONTO DEL CAPITAL SOCIAL ES DE S/. 415,068 (CUATROSCIENTOS QUINCE MIL SESENTA Y OCHO Y 00/100 NUEVOS SOLES) REPRESENTADO POR 415,068 ACCIONES NOMINATIVAS DE UN VALOR NOMINAL DE S/. 1.00 (UNO Y 00/100 NUEVOS SOLES) CADA UNA, EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO. ARTICULO 4.- TRANSFERENCIA Y ADQUISICION DE ACCIONES: LOS OTORGANTES ACUERDAN SUPRIMIR EL DERECHO DE PREFERENCIA PARA LA ADQUISICION DE ACCIONES, CONFORME A LO PREVISTO EN EL ULTIMO PARRAFO DEL ARTICULO 237 DE LA LEY.

ARTICULO 5.- ORGANOS DE LA SOCIEDAD: LA SOCIEDAD QUE SE CONSTITUYE TIENE LOS SIGUIENTES ORGANOS: A) LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS; Y, B) LA GERENCIA LA SOCIEDAD NO TENDRA DIRECTORIO. ARTICULO 6.- JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS: LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS ES EL ORGANO SUPREMO DE LA SOCIEDAD. LOS ACCIONISTAS CONSTITUIDOS EN JUNTA GENERAL DEBIDAMENTE CONVOCADAS, Y CON EL QUORUM CORRESPONDIENTE, DECIDEN POR LA MAYORIA QUE ESTABLECE LA LEY LOS ASUNTOS PROPIOS DE SU COMPETENCIA. TODOS LOS ACCIONISTAS INCLUSO LOS DISIDENTES Y LOS QUE NO HUBIERAN PARTICIPADO EN LA REUNION, ESTAN SOMETIDOS A LOS ACUERDOS ADOPTADOS POR LA JUNTA GENERAL. LA CONVOCATORIA A JUNTA DE ACCIONISTAS SE SUJETA A LO DISPUESTO EN EL ART. 245 DE LA LEY. EL ACCIONISTA PODRA HACERSE REPRESENTAR EN LAS REUNIONES DE JUNTA GENERAL POR MEDIO DE OTRO ACCIONISTA, SU CONYUGE, O ASCENDIENTE O DESCENDIENTE EN PRIMER GRADO, PUDIENDO EXTENDERSE LA PRESENTACION A OTRAS PERSONAS. ARTICULO 7.- JUNTAS NO PRESENCIALES: LA CELEBRACION DE JUNTAS NO PRESENCIALES SE SUJETA A LO DISPUESTO POR EL ARTICULO 246 DE LA LEY.

ARTICULO 8.- LA GERENCIA: NO HABIENDO DIRECTORIO, TODAS LAS FUNCIONES ESTABLECIDAS EN LA LEY PARA ESTE ORGANO SOCIETARIO SERAN EJERCIDAS POR EL GERENTE GENERAL. LA JUNTA GENERAL DE SOCIOS PUEDE DESIGNAR UNO O MAS GERENTES SUS FACULTADES, REMOCION Y RESPONSABILIDADES SE SUJETAN A LO DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 185 Y SIGUIENTES DE LA LEY. EL GERENTE GENERAL ESTA FACULTADO PARA LA EJECUCION DE TODO ACTO Y/O CONTRATO CORRESPONDIENTES AL OBJETO DE LA SOCIEDAD, PUDIENDO ASIMISMO REALIZAR LOS SIGUIENTES ACTOS:

A) DIRIGIR

LAS

OPERACIONES

COMERCIALES

Y ADMINISTRATIVAS.

B) REPRESENTAR A LA SOCIEDAD ANTE TODA CLASE DE AUTORIDADES. EN LO JUDICIAL GOZARA DE LAS FACULTADES SEALAS EN LOS ARTICULOS 74, 75, 77 Y 436 DEL CODIGO PROCESAL CIVIL, ASI COMO LA FACULTAD DE REPRESENTACION PREVISTA EN EL ARTICULO 10 DE LA LEY N 26636 Y DEMAS NORMAS CONEXAS Y COMPLEMENTARIAS; TENIENDO EN TODOS LOS CASOS FACULTAD DE DELEGACION O SUSTITUCION. C) ABRIR, TRANSFERIR, CERRAR Y ENCARGARSE DEL MOVIMIENTO DE TODO TIPO DE CUENTA BANCARIO, GIRAR, COBRAR, RENOVAR, DE TITULOS VALORES, DOCUMENTOS MERCANTILES Y CIVILES; OTORGAR RECIBOS Y

ENDOSAR, DESCONTAR Y PROTESTAR, ACEPTAR Y REACEPTAR CHEQUES, LETRAS DE CAMBIO, VALES, PAGARES, GIROS, CERTIFICADOS, CONOCIMIENTOS, POLIZAS Y CUALQUIER CLASE CANCELACIONES, SOBREGIRARSE EN CUENTA CORRIENTE CON GARANTIA O SIN ELLA, SOLICITAR TODA CLASE DE PRESTAMOS CON GARANTIA HIPOTECARIA, PRENDARIA O DE CUALQUIER FORMA. D) ADQUIRIR Y TRANSFERIR BAJO CUALQUIER TITULO; COMPRAR, VENDER, ARRENDAR, DONAR, ADJUDICAR Y GRAVAR LOS BIENES DE LAS SOCIEDAD SEAN MUEBLES O INMUEBLES, SUSCRIBIENDO LOS RESPECTIVOS DOCUMENTOS, YA SEAN PRIVADOS O PUBLICOS. EN GENERAL PODRA CELEBRAR TODA CLASE DE CONTRATOS NOMINADOS E INNOMINADOS VINCULADOS CON EL OBJETO SOCIAL. EL GERENTE GENERAL PODRA REALIZAR TODOS LOS ACTOS NECESARIOS PARA LA ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD, SALVO LAS FACULTADES RESERVADAS A LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS. ARTICULO 9.- MODIFICACION DEL ESTATUTO, AUMENTO Y REDUCCION DEL CAPITAL: LA MODIFICACION DEL PACTO SOCIAL, EL AUMENTO Y REDUCCION DE CAPITAL SE SUJETAN A LO DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 198 Y 199 DE LA LEY, ASI COMO EL AUMENTO Y REDUCCION DEL CAPITAL SOCIAL, SE SUJETA A LO DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 201 AL 206 Y 215 AL 220, RESPECTIVAMENTE, DE LA LEY. ARTICULO 10 .- ESTADOS FINANCIEROS Y APLICACION DE UTILIDADES: SE RIGE POR LO DISPUESTO EN LOS ARTICULOS 40, 221 , 222, 223, 224, 225, 227,228, 229, 230, 231, 232, 233 y 242 DE LA LEY. ARTICULO 11.- DISOLUCION, LIQUIDACION Y EXTINCION: EN CUANTO A LA DISOLUCION, LIQUIDACION Y EXTINCION DE LA SOCIEDAD, SE SUJETA A LO DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 407, 409, 410, 412, 413 AL 422 DE LA LEY.

QUINTO.- QUEDA DESIGNADO COMO PRIMER GERENTE GENERAL DOA CLAUDIA JIMENEZ VERA CON DNI N 44855881. AGREGUE UD. SEOR NOTARIO, LO QUE FUERE DE LEY Y SIRVASE CURSAR LOS PARTES CORRESPONDIENTES AL REGISTRO DE PERSONAS JURIDICAS DE LIMA PARA LA RESPECTIVA INSCRIPCION. 14 DE OCTUBRE DEL 2009

DECLARACION JURADA DE RECEPCION DE BIENES POR EL PRESENTE DOCUMENTO, YO, CLAUDIA JIMENEZ VERA, EN MI CALIDAD DE GERENTE GENERAL DESIGNADO DE LA SOCIEDAD DENOMINADA DELI ALMOND S.A.C. QUE SE CONSTITUYE DECLARO BAJO JURAMENTO HABER RECIBIDO LOS BIENES MUEBLES QUE APARECEN DETALLADOS Y VALORIZADOS EN LA CLAUSULA TERCERA DEL PACTO SOCIAL QUE ANTECEDE. 14 DE OCTUBRE DEL 2009

_________________________ GERENTE GENERAL

ANEXO 3

ENCUESTA Buenos das, somos estudiantes de la Universidad de Lima y estamos realizando una encuesta sobre un nuevo snack. Para ello le solicitamos que responda algunas preguntas. La encuesta es totalmente annima y le tomar menos de 5 minutos. Gracias!

1. Consume algn tipo de galletas naturales, nutritivas, integrales o light? a. Si b. No Si respondi No pase a la pregunta 9. 2. Con que frecuencia consume galletas? a. b. Diaria c. Semanal d. Quincenal e. Mensual

3. En el periodo elegido, cuntos paquetes de galletas consume? (Por ejemplo, si eligi "semanal" y consume tres paquetes por semana, colocar 3). ___________ 4. Por lo a. b. c. d. e. general, cunto paga por paquete? Menos de un sol S/. 1 S/. 1.50 S/. 1.50 S/. 2 Ms de S/. 2

5. Donde suele comprar este tipo de galletas? a. b. Supermercados c. Minimarket (Grifo) d. Panaderas/Pasteleras

e. f. g. h.

Bodega Kiosco Dispensador Otro

6. Cuando compra este tipo de productos, qu tan importante es cada uno de los siguientes atributos? Indique utilizando una escala del 1 al 4 (donde 1 es nada importante y 4 bastante importante). Nada importante Bastante importante a. Precio 1 2 3 4 b. Marca 1 2 3 4 c. Sabor 1 2 3 4 d. Empaque 1 2 3 4 e. Valor Nutricional 1 2 3 4 f. Publicidad 1 2 3 4 7. Recuerda la marca de su preferencia? a. Si (Por favor especifique) _____________

b. No

8. Ests satisfecho con los productos que existen en el mercado? a. Si b. No 9. Se pretende evaluar la introduccin al mercado de un snack saludable y nutritivo. Se trata de galletas de avena delgaditas y crocantes con lminas de almendras que son una excelente opcin para comer entre comidas y por qu no para las loncheras de los nios. Comprara usted este producto? a. Si b. No Si respondi No, pase a la pregunta 13. 10.Cules de las siguientes combinaciones de ingredientes preferiras para las galletas?

a. Slo almendras b. Almendras y chispas de chocolates c. Almendras y pasas

d. Almendras y pistachios e. Almendras y frutas confitadas

11.En la siguiente escala del 1 al 10 por favor seale el grado de intensidad de su probable compra, siendo 1 poco probable y 10 de todas maneras. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12.Cunto pagara por este producto?

a. Menos de un sol b. S/. 1 S/. 1.50 c. S/. 1.50 S/. 2 13.Sexo a. F

d. Mas de S/. 2

b. M

14.Edad a. 20-30 b. 31-40

c. 41-50

d. Ms de 50

15.Distrito de residencia: __________________