Administración

de Proyectos
PERT y CPM
MTRO. GUSTAVO G. DE LA PEÑA PIRRON
PRIMAVERA 2021
Preguntas Gerenciales y Administrativas:

 ¿Cuándo sería lo más pronto que el proyecto pudiera estar terminado?

 Para cumplir con este tiempo de conclusión, ¿qué tareas son críticas, en el sentido de que
un retraso en cualquiera de esas tareas provoca un retraso en la conclusión de todo el
proyecto?

 ¿Es posible acelerar ciertas tareas para terminar todo el proyecto más pronto? Si es así,
¿qué tareas serían éstas y cuál sería el costo adicional?
PERT y CPM

 Método de Ruta Crítica (CPM). Desarrollado por Dupont Company a mediados de los años
cincuenta del siglo pasado, se utiliza para administrar proyectos en los que el tiempo
requerido para completar las tareas individuales se conoce con relativa certeza.

 Técnica de Evaluación y Revisión de Proyecto (PERT). Desarrollado por la Marina de

Estados Unidos, se utilizó para administrar el proyecto de misiles Polaris, que implicaba
aproximadamente 500 tareas y varios miles de subcontratistas. El tiempo requerido para
completar dichas tareas era incierto.
DESARROLLO DE LA RED DE PROYECTOS.
 Period Publishing Company acaba de firmar un contrato con un autor para
publicar y comercializar un nuevo libro de texto. Como vicepresidente, usted
desea saber la fecha más temprana de conclusión de este proyecto.
Lista de tareas para el proyecto de Period Publishing Company
Estimación de tiempo Predecesoras
Etiqueta Descripción
(semanas) inmediatas
A Preparación del manuscrito por
30 Ninguna
parte del autor
B Diseño de materiales promocionales 6 A
C Producción de materiales
4 B, G
promocionales
D Corrección del manuscrito 5 A
E Corrección de galerías y revisión 10 D
F Producción del libro final 8 E, G
G Obtención de todos los permisos
14 A
legales y derechos
H Conducción de una reunión de
2 C, F
capacitación de ventas
 Los proyectos terminados consisten en diversas tareas individuales. Para
comprobar los proyectos, deben identificarse en primer lugar esas tareas.

1. Cada tarea debe tener un comienzo y un final claros en el contexto del proyecto.
2. La terminación de cada tarea debe ser necesaria para la conclusión del proyecto y
debe representar un hito en el progreso del proyecto.
3. El tamaño de una tarea debe estar en proporción con el control que usted puede
ejercer.
4. Debe haber personas responsables de la conclusión de cada tarea individual.
 Deben estimarse los tiempos para cada tarea. Puede desarrollarse una
estimación haciendo lo siguiente:

1. Basarse en experiencias pasadas en proyectos similares.

2. Consultando con las personas a cargo de cada tarea individual.
3. Usando datos anteriores.
 Crear una tabla de precedencia para el proyecto. Algunas tareas pueden
realizarse simultáneamente. Otras tareas no pueden comenzar hasta que ciertas
tareas anteriores no hayan sido concluidas. El tiempo total de conclusión no es
igual a la suma de los tiempos de las tareas individuales.

 Para determinar la cantidad de tiempo mínima requerida para concluir el

proyecto total, se debe comprender cómo se relacionan las tareas individuales
entre sí. Debe identificarse qué tareas deben terminarse antes de que otras
tareas comiencen.
Trazo de la Red de Proyectos.

 Una red consiste en una colección finita de nodos y arcos. Un arco es una flecha
que conecta un nodo con otro.

 Dos nodos conectados por un arco muestran el inicio y el final de una Actividad
en un proyecto.

 Para construir la red de Proyectos para la Period Publishing Company, se inicia

con una actividad que no tenga precedentes e ir uniendo actividades según sea el
precedente y su terminación.
Red de Proyectos para la Period
Publishing Company

B 0
Figurado 1
6
A G C
30 14 4
D Figurado 3 H
0
Figurado 2 0
5 2
E F
10 8
 Proyecto de construcción de una casa.
Duración
Actividad Descripción Predecesor
(Semanas)
A Cimientos, Ninguno 4
paredes
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
La planeación de algunas modificaciones a una oficina resultó en las siguientes
actividades.
Actividad Duración Predecesores Requeriidos
A 4 Ninguna
B 8 Ninguna
C 3 A
D 12 A
E 6 A
F 9 B, C
G 5 E, B, C
H 13 B, C
I 7 D, F, G
Dibújese la red.
Cálculo del tiempo de terminación
del proyecto.
 Se procede sistemáticamente desde el principio, determinando lo
siguiente para tarea:
1. El tiempo de inicio más inmediato.
2. El tiempo de terminación más breve.
 Regla 1. Para calcular el tiempo de inicio más inmediato de una tarea
particular, se deben conocer los tiempos de terminación más breves
de cada tarea predecesora inmediata.
 Regla 2. El tiempo de inicio más inmediato de una tarea de la que se
conocen los tiempos de terminación más breves de todas sus tareas
predecesoras inmediatas es el máximo de esos tiempos de terminación
más breves.
 Regla 3. Tiempo de terminación más breve = tiempo de inicio más
inmediato + tiempo de tarea
 2
36 36
B Figurado 1
6 0
A 36
30 G C
0 1 4 5 8
30 30 14 44 44 4 48 55
0 30 D 44
48
Figurado 3 H
30 Figurado 2
0
Tiempo 5 0 2
Tiempo de
de inicio E 44 F 48
terminación 35 3 6 7 53
más más breve 35 10 45 8 53
inmediato 45
Identificación de las tareas críticas
 “Crítico” significa que un retraso en cualquiera de esas tareas ocasiona
un retraso en todo el proyecto.
 Para identificar las tareas críticas se debe iniciar al final de la red y
proceder hacia atrás, examinando cada tarea. Calcular lo siguiente:
1. Último tiempo de terminación.
2. Último tiempo de inicio.
 Regla 4. Para calcular el último tiempo de terminación de una tarea
particular se debe conocer lo últimos tiempos de inicio de cada tarea
sucesora inmediata
 Regla 5. Respecto de una tarea de la que se conocen los últimos
tiempos de inicio de todas sus tareas sucesoras inmediatas, el último
tiempo de terminación de esa tarea es el mínimo de los últimos tiempos
de inicio de todas las tareas sucesoras inmediatas.
 Regla 6. Último tiempo de inicio = último tiempo de terminación –
tiempo de tarea.
 45 2
B 36 4536
Figurado 1
39 6 0 45
0 A 36
30 30 31 G45 49 C 53 55
0 1 4 44 5 53 8
30 30 14 44 45
4 48 55
0 30 30D 44
48
Figurado 3 H
30 Figurado 2
0
5 0 45 53 53 2 Último
35
35 E 44 45 F 53 48 Tiempo de
35 3 45 6 7 53 terminación
35 10 45 8 53 Último
45
Tiempo
de inicio
 Con la información calculada en la red de proyecto se puede
obtener el calendario de actividades del proyecto y calcular los
tiempos de retraso u holgura:
Calendario de actividades

Calendario de actividades y tareas críticas para el proyecto de Period Publishing Company

Terminación Último Última Retraso
Inicio más temprano
Tarea más temprana inicio terminación
(UI-IT)
(IT)
(TT) (UI) (UT)
A 0 30 0 30 0
B 30 36 39 45 9
C 44 48 49 53 5
D 30 35 30 35 0
E 35 45 35 45 0
F 45 53 45 53 0
G 30 44 31 45 1
H 53 55 53 55 0
Figurada 1 36 36 45 45 9
Figurada 2 44 44 45 45 1
Figurada 3 48 48 53 53 5
Red de Proyectos para la Period Publishing
Company (tiempos de retraso

B 9
Figurado 1
9
A G C
0 1 5
D Figurado 3 H
1
Figurado 2 1
0 0
E F
0 0

Ruta crítica: A – D – E – F - H
Expedición de un proyecto usando
técnicas de choque.
 En muchos proyectos la gerencia puede decidir que el tiempo de conclusión más
breve no es aceptable. En tales casos, es común utilizar recursos adicionales para
agilizar ciertas tareas, logrando una conclusión más temprana del proyecto.

 En el ejemplo de Period Publishing Company, suponga que el presidente decide

que un tiempo de conclusión de 55 semanas es demasiado largo. ¿Cómo puede
acortarse el proyecto en 2 meses?, es decir, ¿a 47 semanas?

 ¿Qué tareas pueden acortarse y en cuánto?

 El acortar tareas requiere recursos adicionales, como el pago de tiempos extra,
personal adicional y/o subcontrataciones.

 Enumeraremos para cada tarea:

1. El tiempo de choque, el tiempo mínimo posible en el que la tarea puede

concluirse de manera realista usando recursos adicionales.
2. El costo de los recursos adicionales necesarios para acortar el tiempo de tarea a
cualquier valor entre sus tiempos normal y de choque.
 Para este problema consideramos la tarea de diseñar los materiales
promocionales. Esta tarea originalmente se concluye en 6 semanas. Si se contrata
algo de ayuda y/o se usa tiempo extra, los materiales requeridos podrán
diseñarse en 4 semanas (tiempo de choque).

 Para establecer cuánto cuesta el tiempo, obtenga dos estimaciones de costo para
concluir la tarea en (a) su tiempo normal y (b) su tiempo de choque. Para el
problema considere que la tarea cuesta $6000 si se termina en su tiempo normal
de 6 semanas y $9000 si se termina en su tiempo de choque de 4 semanas.
 Con esto y suponiendo que los costos se comportan linealmente, puede
calcularse un Costo por Unidad de tiempo aproximado:

(𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑜𝑞𝑢𝑒)−(𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙)

 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 =
(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙)−(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑜𝑞𝑢𝑒)

 Para la tarea de diseñar los materiales promocionales:

9000−6000 3000
 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = = = 1500
6−4 2

 Es decir, costará $1500 adicionales por semana que se acorte la tarea.

 Costos de choque para las tareas de Period Publishing Company

TIEMPO COSTO TIEMPO DE COSTO DE REDUCCIÓN COSTO POR

TAREA
NORMAL NORMAL CHOQUE CHOQUE MÁXIMA SEMANA

A 30 5,000 26 9,000 4 1,000

B 6 6,000 4 9,000 2 1,500
C 4 10,000 3 10,500 1 500
D 5 5,000 3 6,500 2 750
E 10 4,500 7 6,300 3 600
F 8 20,000 6 22,500 2 1,250
G 14 10,000 12 15,000 2 2,500

El objetivo global es minimizar los recursos adicionales totales requeridos para

satisfacer el tiempo de conclusión meta para el proyecto.
Administración de Proyectos usando
tiempos de tarea probabilísticos (PERT)
 En la revisión de proyectos a menudo se encuentran imprevistos al llevar a cabo
las diferentes tareas, lo cual tiene como resultado un correspondiente retraso en
el proyecto completo. Para manejar tales problemas debe tomarse en cuenta la
variabilidad en la estimación de tiempos de terminación individuales. En lugar de
suponer que los tiempos de tarea se conocen con certeza (determinístico), puede
ser apropiado estimar los tiempos de tarea, tomando en cuenta la incertidumbre.
Deberá hacerse un análisis probabilístico en la revisión de los proyectos.

 Considere el siguiente proyecto para Home Construction, Inc., una compañía que
construye casas para una sola familia. El gerente de construcción identifica las
principales tareas (y sus predecesores inmediatos) que se necesitan para
construir una casa como se muestra en la tabla:
 Predecesores inmediatos para el proyecto de Home Construction, Inc.
Estimación de tiempo (semanas)
Predecesor 𝑎 𝑚 𝑏
Tarea Descripción
inmediato
A Cimientos Ninguna 2 3 4
B Armazón A 4 7.5 8
C Techos B 3 5.5 11
D Plomería A 2.5 4 5.5
E Cableado Eléctrico C 2 3 4
F Puertas y ventanas D, E 3 5 7
G Terminado interior F 3 3.5 7
H Terminado exterior F 2 5 8
I Inspección G, H 1 1 1
 Estimación de los tiempos de terminación de tareas.

 Los tiempos de terminación de estas tareas son bastante variados debido a la

incertidumbre de las condiciones climatológicas, la obtención de suministros, el
mantenimiento de las relaciones laborales, etc. Una sola estimación de tiempo
no es apropiada. Para tomar en cuenta la variabilidad se requiere el conocimiento
de la distribución de probabilidad de los tiempos de terminación de cada tarea.
Esto, a su vez, requiere el conocimiento de los parámetros de la distribución,
entre los que se encuentran la media y la varianza. Se recomienda conocer el
valor mínimo 𝑎, el valor máximo 𝑏 y el valor más probable 𝑚.