El porqué, el qué

y el cómo de
innovación de gestión
por Gary Hamel

Febrero 2006
Reimpresión r0602c-e

62 harvard business review

Durante el siglo pasado, avances tales como la gestión de marca
y laestructura de organización divisional han creado más ventaja
competitiva sostenida que cualquier cosa que haya salido de un
laboratorio o un focus group. He aquí la forma en que usted puede
hacer de su empresa una innovadora de gestión en serie.

El porqué, el qué y el cómo

de innovación de gestión
por Gary Hamel

¿E s usted un innovador de gestión? ¿Ha descu-

bierto formas totalmente nuevas de organizar,
liderar, coordinar o motivar? ¿Es su empresa
una pionera de la gestión? ¿Ha inventado enfoques nove-
usted y su empresa convertirse en innovadores de gestión
de primera línea? Comencemos con el porqué.

dosos de gestión que son la envidia de sus competidores?

Por qué es importante la
¿Importa eso? Desde luego. La innovación en los prin- innovación de gestión
cipios y procesos de gestión puede crear una ventaja du- General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux.
radera y producir cambios drásticos en la posición com- ¿Qué hace sobresalir a estas empresas? ¿Excelentes produc-
petitiva. Durante los últimos 100 años, la innovación de tos? Sí. ¿Excelentes empleados? Ciertamente. ¿Grandes lí-
gestión, más que cualquier otro tipo de innovación, ha deres? Por lo general. Pero si se profundiza, se encontrará
permitido a las empresas atravesar nuevos umbrales de otra razón más fundamental para su éxito: la innovación
desempeño. de gestión.
Pero, extrañamente, pocas empresas tienen un proceso • A principios de la década de 1900, General Electric
bien ainado para la innovación continua de la gestión. La perfeccionó el invento más notable de Thomas Edison, el
mayoría tiene una metodología formal para la innovación laboratorio de investigación industrial. GE trajo disciplina
de productos y muchas tienen grupos de I&D que exploran de gestión al caótico proceso de descubrimiento cientíico
las fronteras de la ciencia. Virtualmente cada organización y, durante los 50 años siguientes, ganó más patentes que
en el planeta se ha ocupado sistemáticamente en años re- cualquier otra empresa en Estados Unidos. Gran parte de
cientes de reinventar sus procesos de negocios para lograr la actual destreza competitiva de GE puede atribuirse a ese
rapidez y eiciencia. Cuán extraño es, entonces, que tan extraordinario logro.
pocas empresas apliquen un grado de diligencia similar • DuPont desempeñó un papel pionero en el desarrollo
al tipo de innovación que más importa: la innovación de de técnicas de presupuesto de capital cuando inició el uso de
gestión. los cálculos de retorno sobre la inversión en 1903. Unos años
¿Por qué es tan vital la innovación de gestión? ¿Qué la después, la empresa también desarrolló una forma estan-
distingue de otros tipos de innovación? ¿Cómo pueden darizada de comparar el desempeño de sus numerosos de-

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partamentos de productos. Estas innovaciones, entre otras, resuelven los problemas, ser los innovadores y los agentes de
ayudaron a DuPont a convertirse en uno de los gigantes cambio. Mientras que las empresas estadounidenses depen-
industriales de EE.UU. dían de expertos contratados para producir las mejoras de
• La preeminencia de Procter & Gamble en el sector de procesos, Toyota daba a cada empleado las habilidades, las
bienes envasados tiene sus raíces en los comienzos de los herramientas y el permiso para resolver los problemas con-
años 30, cuando la empresa comenzó a formalizar su enfo- forme éstos surgían y para evitar nuevos problemas antes
que hacia la gestión de marca. En las décadas transcurridas de que ocurrieran. El resultado: año tras año Toyota ha sido
desde entonces, P&G ha consolidado a paso irme su éxito capaz de obtener más de su gente que sus competidores de
inicial en crear valor a partir de activos intangibles. La car- la suya. Es tal el poder de la ortodoxia de gestión que sólo
tera de productos de P&G incluye 16 marcas que han gene- fue después de que los fabricantes estadounidenses de auto-
rado más de US$ 1.000 millones en ventas cada año. móviles agotaron cualquier otra explicación para el éxito de
• Visa, la primera empresa semivirtual del mundo, debe Toyota –un yen subvalorado, una fuerza de trabajo dócil, la
su éxito a la innovación organizacional. Cuando los bancos cultura japonesa y una automatización superior– que inal-
fundadores de Visa formaron un consorcio en Estados Uni- mente pudieron admitir que la verdadera ventaja de Toyota
dos a comienzos de los años 70, sentaron las bases para una es su capacidad para aprovechar el intelecto de sus emplea-
de las marcas más ubicuas del mundo. Hoy Visa es una red dos “comunes”. Como ilustra este ejemplo, las ortodoxias
inanciera global que vincula a más de 21.000 instituciones de gestión a menudo se encuentran tan profundamente
inancieras y a más de 1.300 millones de tarjetahabientes. arraigadas en el pensamiento ejecutivo que son casi invi-
• Linux, el sistema operativo de computadoras, es el ejem- sibles, y son mantenidas con tanta dedicación que resultan
plo más conocido de una innovación reciente de gestión: prácticamente inexpugnables. Cuanto menos convencional
el desarrollo de fuente abierta. Basado en otras innovacio- es el principio que subyace a una innovación de gestión,
nes, como la licencia pública general y las herramientas de más tiempo les tomará a los competidores responder. En
colaboración en línea, el desarrollo de fuente abierta ha algunos casos, pueden pasar décadas antes de encontrar la
demostrado ser un mecanismo sumamente eicaz para ma- forma de hacerlo.
terializar y coordinar los esfuerzos de individuos geográica- Creación de una comunidad en Whole Foods. Es difí-
mente dispersos. cil para los rivales replicar ventajas con base en una red de
Como muestran estos ejemplos, una innovación de ges- innovaciones individuales que abarcan múltiples procesos
tión puede entregar una poderosa ventaja a la empresa y prácticas de gestión. Ésta es una razón de por qué nin-
innovadora y producir un cambio sísmico en el liderazgo gún competidor ha igualado el desempeño de Whole Foods
del sector. En comparación, la innovación tecnológica y de Market, que ha crecido durante los últimos 25 años hasta
producto tiende a entregar ventajas de pequeño calibre. alcanzar 161 tiendas y US$ 3.800 millones en ventas anuales.
Una innovación de gestión crea una ventaja duradera Mientras otras cadenas de comestibles se han dedicado a
cuando cumple una o más de tres condiciones: la innovación reducir sus costos para mantener a raya a Wal-Mart, Whole
se basa en un principio novedoso que desafía las ortodoxias Foods ha hecho evolucionar rápidamente un extraordinario
de gestión; es sistémica, abarcando una gama de procesos y modelo minorista, que ya genera las mayores utilidades por
métodos; y es parte de un programa continuo de invención, metro cuadrado en el sector. Lo que quizás no sea obvio
donde el progreso se incrementa con el tiempo. Tres breves para los consumidores preocupados de su salud, y para los
casos ilustran las formas en las que la innovación de gestión inversionistas amantes del crecimiento, es que el modelo de
puede crear un éxito duradero. gestión de la empresa es tan distintivo como su modelo de
Aprovechamiento del intelecto de los empleados en negocios de altos márgenes. John Mackey, fundador y CEO
Toyota. ¿Por qué a los fabricantes estadounidenses de au- de la empresa, dice que su meta era “crear una organización
tomóviles les ha tomado tanto tiempo reducir su brecha de basada en el amor en lugar del temor” y describe a Whole
eiciencia con Toyota? En gran medida, porque a Detroit le Foods como una “comunidad que trabaja unida para crear
tomó más de 20 años descubrir el radical principio de ges- valor para otras personas”. En Whole Foods, la unidad or-
tión que está en el corazón de la capacidad de Toyota para ganizacional básica no es la tienda, sino pequeños equipos
el mejoramiento permanente. A diferencia de sus rivales oc- que manejan departamentos tales como verduras frescas, ali-
cidentales, Toyota ha creído por mucho tiempo que los em- mentos preparados y productos del mar. Los ejecutivos con-
pleados en la primera línea pueden ser más que piezas en sultan con los equipos en todas las decisiones que involucran
una inhumana máquina de fabricación; pueden ser quienes a las tiendas y les entregan un grado de autonomía casi sin
precedentes en el sector minorista. Cada equipo decide qué
Gary Hamel ([email protected]) es profesor visi- productos vender y puede vetar las nuevas contrataciones.
tante en London Business School y fundador de Strategos, una Las boniicaciones se pagan a los equipos, no a cada indivi-
empresa consultora internacional con sede en Chicago. Tam- duo, y sus miembros tienen acceso a una amplia información
bién es director del Woodside Institute, una fundación de inves- inanciera, incluyendo los detalles de compensación de cada
tigación sin fines de lucro con sede en Woodside, California. compañero de trabajo. Convencida de que los diferenciales

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de salario de 100 a 1 son incompatibles con el carácter de una tal, la gestión de proyectos, la contratación y promoción,
comunidad, la empresa ha establecido un tope salarial que li- la evaluación de empleados, el desarrollo ejecutivo, las co-
mita la compensación de cualquier ejecutivo a catorce veces municaciones internas y la gestión del conocimiento son
el promedio de la empresa. Igualmente sorprendente es el los engranajes que convierten los principios de gestión en
hecho de que 94% de las opciones de compra de acciones de prácticas cotidianas. Establecen las fórmulas y los rituales
la compañía se ha otorgado a no ejecutivos. Lo que distingue que gobiernan el trabajo de los ejecutivos. Mientras que
a Whole Foods no es un único proceso de gestión, sino un la innovación operacional se enfoca en los procesos de ne-
sistema distintivo de gestión. Enfrentados a una innovación gocios de una empresa (abastecimiento, logística, apoyo al
de gestión tan amplia, los rivales no pueden hacer mucho cliente, etcétera), la innovación de gestión apunta a los pro-
más que sacudir sus cabezas con asombro. cesos de gestión de una empresa.
Desarrollo de grandes líderes en GE. A veces una em- Whirlpool, el mayor fabricante de electrodomésticos del
presa puede crear una ventaja de gestión signiicativa con mundo, es una empresa que se ha transformado a sí misma
sólo ser persistente. Ninguna empresa en el mundo es mejor en una innovadora de gestión en serie. En 1999, frustrado
en el desarrollo de grandes ejecutivos que GE, aunque mu- por los niveles crónicamente bajos de lealtad a la marca
chas han imitado elementos de su sistema de desarrollo de entre los compradores de electrodomésticos, Dave Whit-
liderazgo, así como sus instalaciones dedicadas a la capaci- wam, entonces presidente y CEO de Whirlpool, planteó un
tación Crotonville, Nueva York, o su proceso de feedback de desafío a su equipo de liderazgo: convertir a Whirlpool en
360 grados. La ventaja de liderazgo de GE no es producto de una fuente de innovaciones que rompieran las reglas y com-
una única innovación, sino el resultado de un prolongado e placieran a los clientes. Desde el principio quedó claro que
incansable compromiso con mejorar la calidad de las reser- la meta de Whitwam de “innovación de parte de todos, en
vas ejecutivas de la empresa, un compromiso que regular- todas partes” requeriría de grandes cambios en los procesos
mente origina nuevos enfoques y métodos de gestión. de gestión de la empresa, que habían sido diseñados para
Sin embargo, no toda innovación de gestión crea ventaja impulsar la eiciencia operacional. Designada como primera
competitiva. La innovación bajo cualquiera de sus formas zarina de innovación de Whirlpool, Nancy Snyder, una vi-
sigue una ley de potencia: por cada idea verdaderamente cepresidenta corporativa, congregó a sus colegas en torno a
radical que entrega un alto grado de ventaja competitiva, lo que se convertiría en un esfuerzo de cinco años por rein-
habrá decenas de otras ideas que resultarán menos valiosas. ventar los procesos de gestión de la empresa. Los cambios
Pero eso no es excusa para no innovar. La innovación es clave incluyeron:
siempre un asunto de cantidades: cuanto más se practica, •Hacer de la innovación un tema central en los programas
más posibilidades se tiene de cosechar una gran recom- de desarrollo de liderazgo de Whirlpool;
pensa. •Reservar una porción sustancial del gasto de capital de
cada año a proyectos que cumplan con un determinado
alto estándar de innovación;
¿Qué es la innovación de •Exigir que todo plan de desarrollo de productos contenga
gestión? un componente considerable de innovación nueva en el
Una innovación de gestión puede ser deinida como un mar- mercado;
cado alejamiento de los principios, procesos y prácticas tradi- •Capacitar a más de 600 mentores de innovación encarga-
cionales de gestión o como un alejamiento de las formas or- dos de estimular la innovación en toda la empresa;
ganizacionales acostumbradas que altera signiicativamente •Inscribir a todos los empleados asalariados en un curso
la forma en que se realiza el trabajo de gestión. Puesto en en línea sobre innovación de negocios;
términos simples, la innovación de gestión cambia el modo •Establecer la innovación como un componente impor-
en que los ejecutivos hacen lo que hacen. ¿Y qué hacen los tante del plan de boniicaciones a largo plazo de los altos
ejecutivos? Generalmente, su trabajo incluye: ejecutivos;
•Fijar metas y trazar planes; •Reservar tiempo en las reuniones trimestrales de análisis
•Motivar y organizar esfuerzos; del negocio para una discusión profunda del desempeño
•Coordinar y controlar actividades; de innovación de cada unidad;
•Acumular y asignar recursos; •Crear un portal de innovación que otorgue a los emplea-
•Adquirir y aplicar conocimiento; dos de Whirlpool en todo el mundo acceso a un com-
•Establecer y fomentar relaciones; pendio de herramientas y datos de innovación sobre el
•Identiicar y desarrollar el talento; proceso global de innovación de la empresa;
•Entender y equilibrar las demandas de grupos externos. •Desarrollar un conjunto de indicadores para monitorear
En una organización grande, la única forma de cambiar insumos de innovación (tales como el número de horas
la forma de trabajar de los ejecutivos es reinventar los pro- de ingeniería dedicadas a proyectos innovadores), pro-
cesos que gobiernan ese trabajo. Procesos de gestión tales ductos de innovación (como el número de nuevas ideas
como la planiicación estratégica, el presupuesto de capi- que entran al lujo de innovaciones de la empresa) y re-

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sultados de la innovación (como las ventajas en precios pudo sacar ventaja de su alcance y escala. En 1931, con Sloan
obtenidas de productos más distintivos y una mayor leal- al timón, GM inalmente superó a Ford y se convirtió en el
tad de los clientes). mayor fabricante de automóviles del mundo.
Whirlpool no ejecutó todos estos cambios de una sola vez, Se requiere fortaleza y perseverancia, así como imagina-
y hubo muchas partidas en falso y desvíos en el camino. Con- ción, para resolver grandes problemas. Estas cualidades son
vertir una idea de gestión novedosa (como lo era “innovación más abundantes cuando un problema no sólo es importante,
de parte de todos, en todas partes”) en nuevas prácticas de sino también inspirador. Frederick Winslow Taylor, posible-
gestión profundamente arraigadas requiere de un esfuerzo mente el innovador de gestión más importante del siglo
sostenido y amplio, pero el beneicio puede ser sustancial. 20, usualmente es presentado como un ingeniero práctico,
El actual presidente del consejo de Whirlpool, Jeff Fettig, es- empeñado en mecanizar el trabajo y exigir a los empleados
tima que para 2007 el programa de innovación agregará más al máximo. Tal vez haya sido estricto, pero su inquebranta-
de US$ 500 millones al año a los ingresos de la empresa. ble devoción por la eiciencia provenía de su convicción de
que era inmoral desperdiciar una hora de trabajo humano
cuando se podía rediseñar una tarea para ser realizada con
Cómo convertirse en un menos esfuerzo.
innovador de gestión Esa pasión por multiplicar el impacto del esfuerzo hu-
Aún no he conocido a un alto ejecutivo que airme que su mano brilla en la introducción de Taylor a su obra de 1911,
empresa tiene un proceso encomiable para la innovación de Principios de la gestión científica: “Podemos ver y sentir el
gestión. Lo que parece faltar es una metodología práctica. Al desperdicio de las cosas materiales. Sin embargo, los mo-
igual que con otros tipos de innovación, el mayor desafío es vimientos humanos torpes, ineicientes y mal dirigidos no
generar ideas verdaderamente novedosas. Si bien no existe dejan nada visible o tangible tras de sí. Para apreciarlos se
una fórmula automática para la innovación, es posible au- requiere un acto de la memoria, un esfuerzo de la imagina-
mentar las probabilidades de un momento “¡Eureka!” al re- ción. Y por esta razón, aun cuando nuestra pérdida diaria
unir los ingredientes correctos. Algunos de los componentes derivada de esta fuente es mayor que la derivada de nuestro
esenciales son: desperdicio de cosas materiales, una nos ha estremecido
•Un problema fascinante que demande nuevas ideas; profundamente, mientras que la otra sólo un poco”.
•Principios o paradigmas novedosos que tengan el poder Para maximizar las posibilidades de una innovación de
de arrojar luz sobre nuevos enfoques; gestión, usted debe empezar con un problema que sea a la
•Un cuidadoso desmantelamiento de las convenciones y vez trascendente y estremecedor. Si no tiene en mente un
dogmas que restringen el pensamiento creativo; problema así, aquí hay tres preguntas iniciales que estimu-
•Ejemplos y analogías que ayuden a redeinir lo que es larán su imaginación.
posible. Primero, ¿cuáles son las disyuntivas difíciles de las que
Problemas formidables. Nuevos principios. Pensamiento su empresa nunca parece salir bien? La innovación de ges-
heterodoxo. Sabiduría periférica. Estos multiplicadores de tión a menudo es impulsada por el deseo de trascender
la creatividad humana son tan centrales para la innovación esas disyuntivas, que pueden parecer irreconciliables. Por
de gestión como para cualquier otro tipo de innovación. Si ejemplo, el desarrollo de fuente abierta abarca dos ideas
usted quiere convertir a su empresa en una perpetua inno- antagónicas: la descentralización radical y una gestión de
vadora de gestión, así es como puede empezar. proyectos disciplinada a gran escala. Quizás usted sienta que
la obsesiva búsqueda de ganancias de corto plazo socava la
Comprométase con un gran problema. Cuanto mayor es disposición de su empresa a invertir en nuevas ideas. Tal
el problema, mayor es la oportunidad de innovación. Aun- vez usted crea que su organización se ha vuelto cada vez
que los grandes problemas no siempre producen grandes menos ágil en su obtención de ventajas de tamaño y escala.
avances, los problemas pequeños nunca lo hacen. Hace casi Su desafío es encontrar una oportunidad para convertir una
80 años, GM inventó la estructura de organización divisio- disyuntiva en una suma.
nal como respuesta a un problema en apariencia inaborda- Segundo, ¿en qué no son buenas las organizaciones gran-
ble: cómo ordenar la desbordante familia de empresas que des? Esta pregunta debería producir una larga lista de in-
había reunido William C. Durant, el primer presidente de competencias. Las empresas grandes no son muy buenas
GM. El sucesor de Durant, Pierre Du Pont, quien asumió el para cambiar antes de tener que hacerlo o para responder a
puesto en 1920, pidió a uno de sus altos ejecutivos, Alfred P. ágiles empresas nuevas. La mayoría fracasa miserablemente
Sloan Jr., que le ayudara a simpliicar el disfuncional impe- cuando hay que liberar la imaginación de los empleados en
rio de GM. La solución de Sloan: establecer un comité eje- la primera línea, crear un ambiente de trabajo inspirador
cutivo central encargado de ijar políticas y ejercer control o garantizar que el manto de la burocracia no apague las
inanciero, y establecer divisiones operativas organizadas llamas de la innovación. Oblíguese a imaginar un imposible
por marcas y productos, con responsabilidad sobre las ope- de su empresa que usted y sus colegas puedan convertir en
raciones diarias. Gracias a esta innovación de gestión, GM una posibilidad.

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Tercero, ¿cuáles son los desafíos emergentes que el futuro queño equipo de Hock pasó meses elaborando un conjunto
le reserva a su empresa? Trate de imaginarlos: un ritmo de de principios radicales para guiar su trabajo:
cambio cada vez más acelerado; clientes cuyo poder va en •El poder y la función en el sistema deben estar distribui-
rápido aumento; una comoditización casi instantánea de dos en el mayor grado posible.
productos y servicios; competidores con costos ultra-bajos; •El sistema debe ser autoorganizado.
una nueva generación de consumidores resistentes a las •El gobierno del sistema debe estar distribuido.
modas pasajeras y sumamente desconiados de las grandes •El sistema debe combinar perfectamente la colaboración
empresas. Estas discontinuidades demandarán innovación y la competencia.
de gestión tanto como innovación •El sistema debe ser infinita-
de modelos de negocios. Si usted mente maleable, pero extrema-
examina su horizonte, sin duda damente duradero.
verá un problema futuro que su •La propiedad del sistema debe
empresa debería empezar a abor- LOS ELEMENTOS ser cooperativa y equitativa.
dar hoy. Estos principios se debieron más
DE LA INNOVACIÓN a la fascinación de Hock con la de-
Busque nuevos principios.
Cualquier problema que sea ge-
DE GESTIÓN mocracia jeffersoniana y con los
sistemas biológicos que a cualquier
neralizado, persistente o sin pre- En la mayoría de las empresas, la libro de texto sobre gestión. Tras dos
cedentes probablemente no se re- innovación de gestión es incremental años de inventar, diseñar y probar,
solverá con principios de segunda y ad hoc. Un proceso sistemático para el equipo de Hock produjo Visa, la
mano. La búsqueda de la libertad producir grandes avances de gestión primera organización por mem-
humana requirió que los fundado- debe incluir: bresía no accionaria y con ines de
res de Estados Unidos adoptaran lucro del mundo, o, como la deinió
un nuevo principio: la democra- Hock, una “organización cuyo pro-
cia representativa. Más reciente- ducto era la coordinación”.
mente, los cientíicos deseosos de Es difícil saber si un principio
entender el mundo subatómico se Un compromiso de gestión es realmente nuevo a
han visto obligados a abandonar con un gran problema menos que usted sepa cuáles son
las certezas de la física newtoniana de gestión estrictamente antiguos. La práctica
y a adoptar los principios más am- moderna de la gestión se basa en
biguos de la mecánica cuántica. Lo un conjunto de principios cuyos
mismo ocurre con la innovación orígenes datan de hace un siglo o
de gestión: los problemas nuevos más: la especialización, la estanda-
demandan principios nuevos. Principios novedosos rización, la planiicación y control,
Ése fue ciertamente el caso de que iluminen nuevos la jerarquía y la primacía de las
Visa. Hacia 1968, el sector de tar- enfoques recompensas externas. Generacio-
jetas de crédito en EE.UU. se había nes de ejecutivos han explotado
fraccionado en una serie de siste- estos principios en busca de ven-
mas de franquicia incompatibles taja competitiva, y tienen mucho
y especíicos a cada banco. El caos que mostrar como resultado de
resultante amenazó la viabilidad sus esfuerzos. Pero tras décadas de
del incipiente negocio. Fue en una Un desmantelamiento excavación, la posibilidad de descu-
reunión para discutir este com- de las ortodoxias de brir una brillante pepita de nueva
plejo problema que un banquero gestión sabiduría de gestión en estas caver-
de 38 años de Seattle, Dee Hock, nas tan exploradas es remota. Su
se ofreció voluntariamente para desafío es descubrir principios no
dirigir un esfuerzo que resolviera convencionales que abran nuevas
el mayor dilema de la industria: vetas de innovación de gestión. Su
Analogías de
cómo crear un sistema que per- búsqueda debería comenzar con
mitiera a los bancos cooperar en
organizaciones atípicas dos simples preguntas: ¿Qué cosas
la creación de marca y la factura-
que redefinan lo que exhiben los atributos o capacidades
ción de las tarjetas de crédito sin
es posible que a usted le gustaría incorporar
dejar de competir ieramente por en su organización? y ¿Qué infunde
los consumidores. Enfrentado a en esos ejemplares sus envidiables
este desafío sin precedentes, el pe- cualidades?

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Supongamos que su meta es hacer a su empresa tan ágil Por lo tanto, la competencia y la lexibilidad de asignación
como el cambio mismo. Usted sabe que en un mundo de también son principios importantes de diseño si la meta es
cambio acelerado, la renovación estratégica continua es el crear una organización altamente adaptable.
único seguro contra la irrelevancia. Además, usted se percata Las democracias constitucionales ocupan un lugar alto en
de que todos esos principios de gestión que ha heredado de cualquier escala de adaptación evolutiva. En una democra-
la Era Industrial tienden a hacer a su empresa menos –no cia no existe un monopolio sobre la acción política. Los acti-
más– adaptable. Pese a todos sus beneicios, la especializa- vistas sociales, los grupos de interés, los centros de estudio y
ción tiende a limitar el tipo de aprendizaje interdisciplina- los ciudadanos comunes tienen la oportunidad de inluen-
rio que genera ideas innovadoras. La búsqueda de mayor ciar la agenda legislativa y las políticas gubernamentales.
estandarización a menudo produce un nocivo apego a la Mientras que el cambio en un régimen autocrático llega en
conformidad; lo nuevo y lo excéntrico son vistos como peli- convulsiones violentas, en una democracia es el producto de
grosas desviaciones de la norma. Los elaborados sistemas de muchos ajustes pequeños y relativamente leves. Si la meta
planiicación y control hacen que los ejecutivos crean que el es una renovación continua y libre de traumas, la mayoría
entorno es más predecible de lo que realmente es. Un énfa- de las grandes corporaciones todavía se parece demasiado a
sis desproporcionado en las recompensas monetarias hace las monarquías y muy poco a las democracias. Con el poder
que los ejecutivos subestimen el poder del voluntariado y político concentrado en las manos de unas cuantas decenas
de la autoorganización como mecanismos para alinear el de altos ejecutivos, y con poco margen para la experimen-
esfuerzo individual. La deferencia hacia la jerarquía y el tación local, no es de extrañar que las grandes empresas
poder posicional tienden a reforzar sistemas de creencias se encuentren atrapadas con tanta frecuencia detrás de la
ya obsoletos. curva de cambio. Para reducir los costos del cambio en su
Entonces, ¿dónde puede usted buscar los principios de organización, usted debe adoptar los principios de la dele-
diseño para crear una organización altamente adaptable? gación y del activismo.
Puede buscar sistemas que hayan demostrado su adaptabi- Estos principios de gestión –variedad, competencia, le-
lidad durante décadas, siglos o incluso edades. xibilidad de asignación, delegación y activismo– están en
Por más de cuatro mil millones de años, la vida ha evolu- marcado contraste con los que hemos heredado de las pri-
cionado al menos tan rápidamente como su entorno. Es una meras décadas de la Revolución Industrial. Esto no invalida
marca nada despreciable. La naturaleza se inocula contra los principios antiguos, pero los hace inadecuados si la meta
los riesgos del cambio ambiental creando constantemente es una renovación estratégica continua y preventiva.
nuevo material genético mediante la recombinación sexual Cualquiera sea el gran desafío de gestión que usted de-
y la mutación. Esta fuente efervescente de innovación gené- cida enfrentar, permita que éste guíe su búsqueda de nuevos
tica es la clave de la capacidad de la naturaleza para adap- principios. Por ejemplo, quizás su meta sea crear una em-
tarse: cuanto mayor es la diversidad del acervo genético, presa que pueda prevalecer contra las fuerzas cada vez ma-
más probable es que al menos unos cuantos organismos yores de la comoditización, un problema que ciertamente
puedan sobrevivir en un entorno drásticamente alterado. La demanda innovación de gestión. En la actualidad, no sólo
variedad es un principio esencial de la adaptabilidad. los productos y servicios se están convirtiendo rápidamente
Los mercados también son adaptables. Durante los últi- en commodities, sino también las capacidades de negocios
mos 50 años, la Bolsa de Valores de Nueva York ha superado más amplias tales como la fabricación de bajos costos, el
el desempeño de virtualmente cada una de sus empresas soporte al cliente, el diseño de productos y la planiicación
miembros. La competencia es una característica distintiva de recursos humanos. En todo el mundo, las empresas están
tanto de los mercados como de la biología evolutiva. En la tercerizando y trasladando procesos de negocios a provee-
Bolsa de Nueva York, las empresas compiten por atraer fon- dores en el extranjero que entregan más o menos el mismo
dos y los inversionistas son libres de invertir como mejor les servicio a una serie de empresas rivales. Las compañías están
parezca. La toma de decisiones está sumamente distribuida colaborando en grandes tramos de la cadena de valor, for-
y los inversionistas son en su mayoría pragmáticos. Como mando sociedades y uniéndose a consorcios sectoriales para
resultado, los mercados son muy eicientes en reasignar los compartir los riesgos y reducir los desembolsos de capital.
recursos desde las oportunidades menos prometedoras a Agregue a esto un ejército mundial de consultores que ha
aquellas que lo son más. En la mayoría de las empresas, trabajado horas extra para transferir las mejores prácticas
sin embargo, existe una rigidez que tiende a perpetuar los desde los rápidos a los lentos y desde los inteligentes a los
patrones históricos de asignación de recursos. Los ejecu- no tanto. A medida que las capacidades que antes fueron
tivos, ansiosos por defender su poder, acumulan capital y distintivas se comoditizan, las empresas tendrán que extraer
talento aun cuando esos recursos podrían usarse mejor en una enorme diferenciación competitiva de su porción cada
otra parte. Los programas heredados rara vez tienen que vez menor dentro del sistema global de negocios.
competir por recursos contra una plétora de estimulantes Aquí radica el problema: es difícil generar una diferen-
alternativas. El resultado neto es que las empresas tienden ciación deslumbrante a partir de capacidades humanas or-
a sobreinvertir en el pasado y a subinvertir en el futuro. dinarias tales como la obediencia, la diligencia y la simple

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inteligencia, cosas que a su vez se están convirtiendo en sea admitirlo, gran parte de lo que pasa por sabiduría de
commodities globales y que están disponibles por casi nada gestión es dogma incontestado, disfrazado de verdad incues-
en lugares como Guangzhou, Bangalore y Manila. Para re- tionable.
peler las fuerzas de la comoditización, una empresa debe ¿Cómo se descubre la ortodoxia de gestión? Reúna a un
ser capaz de entregar el tipo de valor único para el cliente grupo de colegas y pregúnteles qué es lo que creen respecto
que sólo pueden crear los empleados que cada día aportan de algún aspecto crucial de la gestión, como el cambio, el
plenamente a su trabajo su iniciativa, imaginación y celo. liderazgo o el compromiso de los empleados. Una vez ex-
Usted puede vislumbrar esas capacidades extraordinarias puestas las creencias de todos, identiique aquellas que se
en las elegantes y atractivas iPod de Apple, en los muebles tienen en común (más herramientas para identiicar y cues-
baratos y alegres de IKEA, en los icónicos autos deportivos tionar la ortodoxia de gestión pueden encontrarse en www.
de Porsche y en las mágicas películas de Pixar. El problema hamelfe06.hbr.org). Por ejemplo, si el tema fuera el cambio
es que en las organizaciones burocráticas no existe mucho estratégico, usted podría descubrir que la mayoría de sus
espacio para la pasión, el ingenio y la autodirección. La ma- colegas cree que:
quinaria de la burocracia se inventó en una era en que los •El cambio debe comenzar desde la cúpula;
seres humanos eran vistos como poco más que robots se- •Se requiere una crisis para provocar el cambio;
miprogramables. La burocracia pone un tope a lo que se •Hace falta un líder fuerte para cambiar una empresa
permite que la persona aporte a su trabajo. Si usted quiere grande;
construir una organización que libere el espíritu humano, •Para liderar el cambio, se necesita una agenda muy
necesitará algunos principios de gestión decididamente an- clara;
tiburocráticos. •La gente está en su mayoría contra el cambio;
¿Dónde puede usted encontrar organizaciones en las que •En cualquier cambio, siempre habrá ganadores y perde-
las personas den todo de sí? Podría comenzar con Hábi- dores;
tat para la Humanidad, que ha construido más de 150.000 •Se debe hacer que el cambio sea seguro para las perso-
casas para familias de bajos ingresos desde 1976. Hable con nas;
algunas de las personas que han dedicado un in de semana •Las organizaciones sólo pueden lidiar con una cierta can-
a clavar y levantar muros prefabricados. Comparta una cer- tidad de cambio.
veza con algunos de los hackers de medio tiempo que han Empíricamente, estas creencias parecen suicientemente
producido millones de líneas de código para el sistema ope- ciertas, pero como innovador de gestión usted debe ser capaz
rativo Linux. O considere a todos los voluntarios que han de distinguir entre lo que es aparentemente cierto y lo que
ayudado a hacer de Wikipedia la mayor enciclopedia del es eternamente cierto. Sí, las grandes iniciativas de cambio,
mundo, con más de 1,8 millones de artículos. Cada una de como el programa Seis Sigma de GE, generalmente requie-
estas organizaciones es más una comunidad que una jerar- ren del apoyo de un CEO apasionado. Sí, los cambios radica-
quía. La gente es atraída a la comunidad por un sentido de les de dirección estratégica, como la adopción por parte de
propósito compartido, no por necesidad económica. En una Kodak de todo lo digital, usualmente son precipitados por
comunidad, la oportunidad de contribuir no está restrin- una caída de las ganancias. Y sí, casi todas las historias de
gida por estrictas descripciones de cargo. El control se basa renovación corporativa son una epopeya de transformación
más en los pares que en los jefes. La satisfacción emocional, donde el nuevo CEO hace el papel de salvador corporativo.
más que la ganancia inanciera, impulsa el compromiso. Por ¿Pero es ésta la única forma en que el mundo puede funcio-
todas esas razones, las comunidades son ampliicadoras de nar? ¿Por qué, debería preguntarse usted, hace falta una cri-
la capacidad humana. sis para provocar un cambio profundo? Por la sencilla razón
Usted recordará que Whole Foods adoptó hace mucho de que, en la mayoría de las empresas, unos cuantos altos
tiempo la noción de comunidad como un principio general ejecutivos tienen la primera y la última palabra respecto de
de gestión. Las tiendas de la empresa, relucientes templos de cambios en la dirección estratégica. Por lo tanto, un equipo
gastronomía libre de culpas, son casi tan diferentes de una tí- ejecutivo atado a la tradición, no dispuesto a renunciar a las
pica tienda Kroger o Safeway como uno podría imaginar. Ése certidumbres del pasado, puede mantener como rehén a la
es el tipo de diferenciación que se obtiene cuando el sistema capacidad de toda una organización para abrazar el futuro.
de gestión estimula a los miembros del equipo a aplicar todas Y si bien es cierto que usualmente se requiere una crisis
sus maravillosas cualidades humanas al trabajo, y cuando los para motivar un cambio profundo, ésa no es una ley de la
sistemas de gestión de los competidores no lo hacen. naturaleza; es meramente el producto de una distribución
desequilibrada del poder político.
Desmantele sus ortodoxias de gestión. Para apreciar Como innovador de gestión, usted debe someter cada
plenamente el poder de un nuevo principio de gestión, creencia sobre gestión a dos preguntas. Primero, ¿es la creen-
usted debe soltar las ataduras que el precedente tiene sobre cia perjudicial para la meta inal que usted está tratando de
su imaginación. Aunque parte de lo que usted cree puede alcanzar? Segundo, ¿puede usted imaginar una alternativa
ser una verdad cientíica, mucho no lo es. Por doloroso que a la realidad relejada por la creencia? Tome por ejemplo

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el supuesto típico de que el CEO es el responsable de ijar la esta arraigada ortodoxia? Desde luego. Mire el caso de Go-
estrategia. Si bien éste parece un punto de vista razonable, ogle. Su equipo de altos ejecutivos no gasta mucho tiempo
puede llevar a los empleados a creer que no pueden hacer tratando de concebir grandes estrategias. Más bien, se ocupa
mucho por inluenciar la dirección estratégica de su empresa de crear un ambiente que genere muchos “Googlitos”: pe-
o reformular su modelo de negocios; que ellos son los ejecu- queños proyectos desde la base que un día puedan conver-
tores, y no los creadores, de la estrategia. Pero si la meta es tirse en valiosos nuevos productos y servicios. Google busca
acelerar el ritmo de la renovación estratégica o comprometer reclutas que tengan pasatiempos inusuales e intereses no
plenamente la imaginación y la pasión de cada empleado, en convencionales –personas que no teman desaiar la sabidu-
el mejor de los casos una visión de la formulación estratégica ría convencional– y, una vez que los contrata, los incentiva
centrada en el CEO no es útil, y en el peor resulta peligrosa. a destinar hasta 20% de su tiempo trabajando en cualquier
¿Existe una razón para creer que podemos cuestionar cosa que sientan que beneiciará a los usuarios y anuncian-
tes de Google. La empresa organiza gran
parte de su fuerza laboral en pequeños
equipos enfocados en proyectos con sólo
DOCE INNOVACIONES QUE DIERON un mínimo de supervisión (¡un ejecutivo
FORMA A LA GESTIÓN MODERNA de Google ha dicho tener 160 subordina-
dos directos!), pero con mucha comuni-
Sorprendentemente, los expertos han prestado poca atención al proceso de in- cación lateral y competencia interna. Sus
novación de gestión. Buscando corregir este descuido, he trabajado con Julian desarrolladores publican sus invenciones
Birkinshaw y Michael Mol, ambos de London Business School, para comprender más prometedoras en el sitio web de Go-
mejor la génesis de las innovaciones de gestión más importantes del siglo 20. Pri- ogle Labs, lo que brinda a los usuarios más
mero identificamos 175 innovaciones de gestión significativas entre 1900 y 2000. aventureros la posibilidad de evaluar nue-
Para reducir esta lista a los avances más importantes, evaluamos cada innovación vos conceptos.
en tres dimensiones: ¿Representó un claro alejamiento de las anteriores prácticas Pocas empresas han trabajado en forma
de gestión? ¿Otorgó una ventaja competitiva a la a la empresa o empresas pione- tan sistemática como Google para distri-
ras? Y ¿podía hallarse en alguna forma en las organizaciones actuales? A la luz de buir ampliamente la responsabilidad por
estos criterios, ésta es la docena de innovaciones más notables.
la innovación estratégica. Su experiencia
sugiere que la visión convencional del CEO
1. Gestión científica (estudios de tiempo y movimiento)
como estratega principal es sólo eso: una
2. Contabilidad de costos y análisis de varianza convención. No es totalmente errónea,
3. El laboratorio de investigación comercial (industrialización pero está muy lejos de ser enteramente co-
de la ciencia) rrecta. Y cuando usted analiza otras máxi-
mas de gestión bajo la brillante luz del
4. Análisis de retorno sobre la inversión (ROI) y presupuesto
examen crítico, probablemente descubra
de capital
que muchas son igualmente triviales. Al
5. Gestión de marca desplomarse las viejas certezas, aumenta
6. Gestión de proyectos a gran escala el espacio para la innovación de gestión.
7. Divisionalización
Explote el poder de la analogía. Lide-
8. Desarrollo de liderazgo razgo servicial. El poder de la diversidad.
9. Consorcios industriales (estructuras cooperativas Equipos autoorganizados. Éstas son no-
multiempresa) ciones recién inventadas, ¿no es así? Falso.
Cada una de estas importantes ideas de ges-
10. Descentralización radical (autoorganización)
tión fue adelantada en los escritos de Mary
11. Análisis estratégico formalizado Parker Follett, una innovadora de gestión
12. Resolución de problemas impulsada por los empleados cuya vida estuvo enmarcada por la Guerra
Civil estadounidense y la Gran Depresión.
Innovaciones importantes que no alcanzaron a entrar en esta lista incluyen las
Considere algunos de los avanzados prin-
unidades de Investigación y Desarrollo, la gestión de cuentas, la reingeniería
cipios en su libro La experiencia creativa,
de procesos de negocios y los planes de propiedad de acciones para los em-
publicado originalmente en 1924:
pleados. Existen innovaciones más recientes que parecen muy prometedoras,
•El liderazgo no se deine por el ejerci-
tales como la gestión del conocimiento, el desarrollo de fuente abierta y los
cio del poder sino por la capacidad de
mercados internos, pero aún es muy pronto para evaluar su impacto perma-
aumentar el sentido de poder entre los
nente sobre la práctica de la gestión.
que son dirigidos. La tarea más esenci
del líder es crear más líderes.

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•La toma de decisiones antagónica, donde se gana o se de corral. El banco concede 95% de sus préstamos a mu-
pierde, debilita a todos los involucrados. Las situaciones jeres, quienes han demostrado ser deudoras coniables y
conlictivas se resuelven mejor no imponiendo un solo astutas empresarias. El microcrédito da a estas mujeres la
punto de vista a expensas de todos los demás, sino esfor- posibilidad de aumentar el bienestar de sus familias y su po-
zándose por una solución más elevada que integre las sición social. Hasta 2004, el Banco Grameen había otorgado
diversas perspectivas de todos los grupos relevantes. fondos a más de 4 millones de prestatarios. ¿No es un poco
•Una organización grande es una serie de comunidades extraño que una mujer desesperadamente pobre en un país
locales. El crecimiento individual e institucional se maxi- en desarrollo tuviera menos diicultad para obtener capital
miza cuando esas comunidades se autogobiernan. y inanciar un proyecto que un empleado de primer nivel
Las heterodoxas ideas de Follett no provinieron de un de su empresa? Si el Banco Grameen puede hacer millones
estudio de la mejor práctica industrial; son el resultado de de préstamos sin garantía a personas sin historial bancario,
su experiencia estableciendo y dirigiendo asociaciones co- ¿no debería su empresa buscar una forma de inanciar los
munitarias con sede en Boston. Investida de poca autori- proyectos que vislumbran sus empleados comunes? ¡Ésa sí
dad formal y enfrentada al desafío de fusionar los intereses sería una innovación de gestión!
contrapuestos de varios grupos rebeldes, Follett desarrolló Una última analogía: mientras escribo esto, William Hill,
un conjunto de creencias sobre gestión que diferían mar- uno de los principales corredores de apuestas del Reino
cadamente de las que predominaban en la época. Como a Unido, está ofreciendo probabilidades de 3,5/1 contra Tiger
menudo ocurre con la innovación, una posición ventajosa Woods en el torneo Masters de golf de 2006. Es decir, se
única generó ideas originales. estima que Woods tiene tres y media más probabilidades de
Si su objetivo es liberarse de la camisa de fuerza del pensa- perder que de ganar. Las probabilidades para Phil Mickelson
miento de gestión convencional, es útil estudiar las prácticas son bastante peores con 10/1, mientras que las de Sergio
de organizaciones que son decididamente no convenciona- García están en 26/1. Las probabilidades se estiman con base
les. Si profundiza un poco, usted puede descubrir una serie en dos tipos de datos: el juicio experto de los compiladores
de exóticas formas de vida organizacional que no se parecen de probabilidades y la opinión colectiva de los apostadores
en nada a los habituales decanos de las mejores prácticas. fanáticos que hacen sus apuestas. Habiendo establecido un
Imagine, por ejemplo, una organización con más de 2 millo- precio inicial para un resultado particular, los corredores de
nes de miembros y sólo un criterio para incorporarse a ella: apuestas ajustan las probabilidades con el tiempo, conforme
querer entrar. Virtualmente no tiene jerarquía, pero abarca las personas hacen más apuestas y la sabiduría de la multi-
todo el globo. Su sede mundial tiene menos de 100 em- tud se vuelve más evidente.
pleados. Los líderes locales son electos, no nombrados. No ¿Cuál es la lección para los aspirantes a innovadores de
hay planes ni presupuestos. Existe una misión corporativa gestión? Diariamente, las empresas apuestan millones de
pero no una estrategia detallada ni planes operativos. Sin dólares en iniciativas arriesgadas: nuevos productos, nuevas
embargo, esta organización entrega un complejo servicio campañas publicitarias, nuevas fábricas, grandes fusiones, y
a millones de personas y ha prosperado durante más de así sucesivamente. La historia sugiere que muchos proyectos
60 años. ¿Cuál es? Alcohólicos Anónimos. AA comprende no obtendrán los retornos esperados. ¿Hay un modo de pro-
a miles de pequeños grupos autoorganizados. Dos simples tegerse contra la arrogancia y el optimismo que con tanta
mandatos inspiran a sus miembros: “Alcanzar la sobriedad” frecuencia inlan las expectativas de inversión? Una posible
y “Ayudar a otros”. La cohesión organizacional proviene de solución sería crear un mercado para el buen juicio, que
la adhesión al programa de los 12 pasos y de la observancia aproveche la sabiduría de una amplia muestra de empleados
de las 12 tradiciones resumidas en los principios operativos para ijar las probabilidades de los retornos previstos de un
del grupo. Puede que AA exista desde hace décadas, pero proyecto. Un ejecutivo patrocinador podría ijar las probabi-
todavía está a la vanguardia de la gestión. lidades iniciales de que un proyecto logre una determinada
¿Hasta dónde puede usted llevar la autonomía y la auto- tasa de retorno durante un período especíico. Digamos que
dirección en su empresa? ¿Existe algún conjunto de reglas esas probabilidades se ijan en 5/1 a favor, lo que signiica
simples que puedan simultáneamente liberar la iniciativa que el patrocinador cree que hay una posibilidad de 5 a 1
local y proporcionar foco y disciplina? ¿Hay alguna meta de que el proyecto genere el retorno previsto. Los emplea-
meritoria que pueda estimular el voluntariado? dos podrían entonces apostar a favor o en contra de ese
El ejemplo del Banco Grameen en Bangladesh es otro resultado. Si muchos más empleados apuestan en contra del
estímulo para el pensamiento inventivo de gestión. La mi- proyecto que a favor, el patrocinador tendría que reajustar
sión del banco es convertir a los más pobres entre los pobres las probabilidades. Aunque un CEO podría de todas formas
en emprendedores. Con este in, entrega micropréstamos respaldar un proyecto con pocas probabilidades de éxito, la
a grupos de cinco personas sin garantía prendaria y con transparencia del proceso reduciría la posibilidad de que las
poco papeleo. Los prestatarios usan los fondos para empe- decisiones de inversión sean excesivamente inluidas por
zar pequeñas empresas tales como elaboración de canastas el poder o la persuasión personal del patrocinador. ¿Quién
tejidas, bordado, servicios de transporte y crianza de aves habría pensado que los corredores de apuestas podrían ins-

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pirar la innovación de gestión? Su desafío es buscar analo- procesos de gestión de su empresa revelará oportunidades
gías igualmente improbables que sugieran nuevas formas de para reinventarlos de maneras que fomenten sus objetivos
abordar problemas difíciles de gestión. más ambiciosos.
Desde luego, es improbable que usted obtenga permiso
para reinventar un proceso central de gestión en un solo
Poner manos a la obra intento, por perjudicial que éste pueda ser. Al igual que el
¡Muy bien, usted está inspirado! Ya tiene algunas magníi- renombrado psicólogo social Elton Mayo, quien hace unos
cas ideas de innovación de gestión. Para hacer realidad sus 80 años realizó experimentos sobre comportamiento hu-
teorías y derribar cualquier precedente, usted debe enten- mano en la fábrica Hawthorne de Western Electric Com-
der exactamente cómo los actuales procesos de gestión de pany, usted deberá diseñar pruebas de bajo riesgo que le
su empresa exacerban ese gran problema que usted espera permitan experimentar con sus innovaciones de gestión
resolver. Empiece por responder las siguientes preguntas sin perturbar a toda la organización. Esto podría signiicar
para cada proceso relevante de gestión: diseñar una simulación, donde usted pueda hacer pasar
•¿Quién es responsable del proceso? un problema estratégico crucial a través de un novedoso
•¿Quién tiene el poder de cambiarlo? proceso de toma de decisiones para ver si produce una
•¿Cuáles son los objetivos del proceso? decisión diferente. Podría signiicar ejecutar un nuevo
•¿Cuáles son los indicadores de éxito? proceso de gestión en forma paralela con el proceso an-
•¿Quiénes son los clientes de este proceso? tiguo por algún tiempo. Quizás usted quiera publicar su
•¿Quién participa en él? innovación en un sitio web interno e invitar a personas
•¿Cuáles son los datos o información para este pro- de toda la empresa a evaluar y comentar sus ideas antes
ceso? de ponerlas en práctica. La meta es crear una cartera de
•¿Qué herramientas analíticas se utilizan? audaces experimentos de gestión que tenga el poder de
•¿Qué acontecimientos e hitos impulsan este proceso? elevar el desempeño de su empresa cada vez más arriba
•¿Qué tipo de decisiones genera este proceso? que el de sus competidores.
•¿Cuáles son los criterios de toma de decisiones? •••
•¿Cómo se comunican las decisiones y a quién? La mayoría de las organizaciones alrededor del mundo ha
•¿Cómo se vincula este proceso con otros sistemas de sido construida sobre la base del mismo puñado de prin-
gestión? cipios de gestión probados a lo largo del tiempo. Debido
Tras documentar los detalles de cada proceso, reúna a ello, difícilmente sorprende que procesos centrales de
una muestra representativa de interesados tales como el gestión tales como el presupuesto de capital, la planii-
responsable del proceso, los participantes regulares y cual- cación estratégica y el desarrollo de liderazgo sólo varíen
quier otra persona que pudiera tener un punto de vista levemente entre una empresa y otra. Aunque a veces ta-
relevante. Pídales que evalúen el proceso en términos chamos de “dinosaurios” a las empresas con un desem-
de su impacto sobre el desafío de gestión que usted está peño crónicamente deiciente, la verdad es que todas las
tratando de abordar. Por ejemplo, si la meta es acelerar organizaciones tienen algún porcentaje de ADN de dino-
el ritmo de renovación estratégica de su empresa, usted saurio latente en sus procesos y prácticas de gestión. En
podría concluir que el actual proceso de aprobación de la biosfera corporativa, existen dinosaurios pequeños y
capital demanda un grado irracionalmente alto de cer- dinosaurios grandes, infantes traviesos y ancianos tamba-
teza respecto a retornos futuros, aun cuando la inversión leantes. Pero ninguna empresa puede escapar del hecho
inicial sea muy pequeña. Esto frustra la reasignación lexi- de que, con cada año que pasa, el presente se vuelve una
ble de recursos hacia nuevas oportunidades. Usted podría guía menos coniable para el futuro. Aunque hay mucho
descubrir que el proceso de planiicación estratégica de su en el actual genoma de gestión que indudablemente será
empresa es elitista, por cuanto entrega una participación valioso en los años venideros, también hay mucho que
desproporcionada a los altos ejecutivos en desmedro de deberá cambiar. Hasta ahora, la gestión en el siglo 21 no
las nuevas ideas de empleados en la línea del frente. Esto diiere mucho de la gestión en el siglo 20. Y ahí yace la
limita severamente la variedad de opciones estratégicas oportunidad. Usted puede esperar a que un competidor
que su empresa considera. Quizás el proceso de contrata- tropiece con el próximo gran avance de gestión, o puede
ción valora en exceso la competencia técnica y la experien- convertirse ahora mismo en un innovador de gestión. En
cia en la industria, en comparación con el pensamiento un mundo repleto de nuevos desafíos de gestión, usted
lateral y la creatividad. Otros procesos de recursos huma- deberá tener aún más inventiva y estar menos atado a la
nos podrían estar demasiado enfocados en garantizar el tradición que todos los pioneros de gestión que vinieron
cumplimiento y no lo suiciente en liberar la iniciativa de antes que usted. Si tiene éxito, su legado de innovación de
los empleados. ¿El resultado neto? Su empresa está obte- gestión será tanto o más ilustre que el de ellos.
niendo un mísero retorno sobre su inversión en capital
humano. Una evaluación profunda y sistemática de los Reimpresión R0602C-E

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