Resumen Psicología Laboral-Organizacional:

Unidad 1
Paradigma de la simplicidad: Modo básico que determina una particular
forma de pensar o hacer algo. Son cosmovisiones diferentes que se van
imponiendo a lo largo de la historia de acuerdo a la intervención de
distintos factores

Paradigma de la complejidad: Ver una parte del objeto. Separar lo que

está ligado. Disyunción: Separar lo que está ligado. Reducción: Unificación
de lo diverso Orden – determinismo. 3 principios:

Dialógico: Orden – desorden

Recursividad organizacional

Holográfico

Metodología cuantitativa y cualitativa: Dos campos de investigación en la

producción del conocimiento científico. Siempre estamos haciendo
preguntas, o nos hacen preguntas, que necesitamos responder, y para
eso se utilizan metodologías

Cualitativa: Interpretar, adaptarnos a la realidad; Aproximaciones

comprehensivas a las discursividades e interpretaciones simbólicas
en escenarios de la vida real; Complejidad de la realidad y en la
fidelidad de la perspectiva de los actores involucrados en esa
realidad; Algunos de los principios inspiradores de los métodos
cualitativos responden a los presupuestos de la concepción de la
realidad desde aproximaciones nodulares del PC.

Cuantitativa: Cuantificación, objetividad y verificabilidad análisis de

las causas y los efectos.

Psicología laboral-organizacional: Sujeto en situación de trabajo y una

organización. Relación de interdependencia entre ambos, en relación con
un contexto.

Psicología laboral organizacional (Filippi, 2006): Ciencia básica

aplicada de carácter social. Hace eje en el hombre y en su medio
laboral. Intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se
desencadenan en la interdependencia espiralada

“Aplicación de los principios psicológicos al escenario laboral”

(Landy, 2005). 3 áreas:
 Del personal: Área RRHH; Reclutamiento; Selección;
Capacitación; Retención de talentos; Evaluación desempeño;
Desvinculaciones; Programas jubilatorios

Organizacional: Motivación y satisfacción; Liderazgo; Trabajo

en equipo; Estrés-Burnout-Mobbing; Clima laboral;
Comunicación; Cultura organizacional; Investigación
psicosocial; Conflictos

De la seguridad: Factores psicosociales; Prevención de

accidentes; Estudio de capacidades y limitaciones del hombre
respecto al ambiente de trabajo; Ambiente saludable para el
hombre

Psicología organizacional: Estudio de la forma en que las organizaciones

influyen en los pensamientos (creencias, valores), sentimientos
(emociones) y, sobre todo, en el comportamiento de todas aquellas
personas que trabajan en una organización. El comportamiento
organizacional se deriva de la psicología y sociología (Furham).

Variables: Propiedad de un sujeto, objeto o evento que puede tomar

diferentes valores. El comportamiento organizacional es
determinado por un sinnúmero de variables

Independientes: Causa, razón o fenómeno a investigar.

Factores que el investigador puede controlar y manipular. El
sexo y la edad no se pueden modificar, pero se pueden elegir
para el estudio. Ejemplo: dar una capacitación sobre liderazgo
(Causa).

Dependientes: Cambios surgidos por la manipulación de la

variable independiente (líderes). Va a depender de algo que la
hace variar. Ejemplo: satisfacción laboral luego de la
capacitación de liderazgo (Efecto)

Métodos de investigación en Psicología Organizacional: El comportamiento

organizacional en el laboratorio. Ventajas: se pueden controlar las
variables independientes (la situación) y someter aleatoriamente a los
sujetos a las condiciones. Desventajas: Falta de naturalidad del contexto
de laboratorio, Reacciones de los sujetos, Influencia de los investigadores
sobre los resultados, El engaño y la ética, Características de demanda,
Ansiedad de evaluación

Experimentos de campo: El investigador recurre a un experimento

de campo para probar una hipótesis, analiza el comportamiento en
su contexto natural. Hay control sobre las variables independientes
y la exposición aleatoria de los sujetos a las condiciones.
 Ventajas: validez externa de sus hallazgos. Se eliminan los
problemas de reactividad

Desventajas: Las variables independientes en el estudio

deberán ser evidentes; Ética; Falta de control

Investigación cuasiexperimental: Comprenden el comportamiento

en un contexto natural y se centran en el efecto de la intervención
en un sistema de comportamiento continuo. El investigador no
tendría control sobre las variables independientes, pero podría
seleccionar de manera cuidadosa una serie de variables
dependientes para medir el efecto de los fenómenos.

Ventajas: estudio de variables importantes no controlables.

Desventajas: que las variables no controladas afecten el

comportamiento

Observación participante: El investigador como observador

participante registra la mayor cantidad posible de información sobre
las características de la situación sin alterarla de manera
significativa.

Ventajas: Realismo. El estudio se centra en los

acontecimientos como normalmente ocurren en la vida real.

Desventajas: Falta de control en los contextos; Percepción

de los sujetos; en cuanto a las observaciones del investigador
Comportamiento reactivo

Investigación documental: Análisis de archivos existentes generados

o mantenidos por otras personas u organizaciones aparte del
investigador. (Ej: Libros y revistas).

Ventajas: Permite comprobar las hipótesis en un mayor lapso

de tiempo. Medidas no obstructivas

Desventajas: Disponibilidad de información

Simulación e interpretación de papeles: Imitar algún aspecto de una

situación real para entender mejor los procesos psicológicos de las
personas.

Ventajas: Si se involucran profundamente la simulación se

aproximará a las condiciones de la vida real

Desventajas: Solamente harán lo que deberían hacer y no

necesariamente lo que harían en la situación real
 Encuestas, cuestionarios y entrevistas: El investigador define un
área de investigación y diseña una serie de preguntas que pondrán
de manifiesto las creencias, actitudes y experiencias referidas por
los interrogados en relación con el tema de investigación.

Ventajas: permiten al investigador formular puntos de interés

de manera muy concreta.

Desventajas: Falta de veracidad. Menor control sobre la

situación.

Ética profesional:

Principios y normas Principios: Poseen una función orientativa de la

práctica; Objetivos deseables; Deben ser considerados
prioritariamente; Encontramos:

Respeto por los derechos y la dignidad de las personas:

no discriminación. Siempre estamos al servicio de otras
personas, incluso en la investigación ya que los resultados
tienen resultados benéficos, mejoras. Respeto a la intimidad y
al secreto profesional.

Competencia: cuales son los límites y hasta donde podemos

llegar. Hay casos en los que hay que hacer informes
psicotécnicos, o que el empleador te pide que alguien pida
que no conduzca cuando no es el trabajo, no es la
competencia.

Compromiso profesional y científico: Estar siempre

actualizados. Con el uso de la tecnología como herramienta,
estar actualizados y tener herramientas científicas.

Integridad: no hacer declaraciones falsas. Cuando hablamos

de la integridad no hay que hacer declaraciones falsas y
relacionado con nuestra competencia.

Responsabilidad social: si logramos que este mejor, ese

bien la persona genera un bien, se replica. Las acciones que
hacemos se orientan a un bien común.

Normas: Son obligantes para el ejercicio profesional; Hallan

fundamentos en dichos principios; Establecen reglas de conducta
profesional; Expresan deberes que afectan todos los profesionales
psicólogos

Consentimiento informado: en investigación TODO tiene

que tener un consentimiento informado. Para hacer
 investigación hay que aprobarse con un Comité de ética.
Respeto por la autonomía de la persona. En las organizaciones
hay reglas institucionales.

Secreto Profesional: Confidencialidad es el secreto de las

personas.

Responsabilidad en las relaciones profesionales:

destinatarios, colegas, comunidad: relación con los
destinatarios, hay cosas que hay que cumplir sí o sí. No
difamar a los colegas y entender la aplicación de la corriente.
Con la comunidad no usar técnicas que no están validadas
científicamente. Hay que cuidar nuestro trabajo y el de los
demás.

Investigación

Docencia: promover el conocimiento

Declaraciones públicas: Publicidad, divulgación. Rol de

comunicar nuestro trabajo.

En el proceso de toma de decisiones relativas a su conducta

profesional, los psicólogos deben conocer y considerar este Código
de Ética y el de la Organización en que se encuentren matriculados
o asociados, además de las leyes vigentes y los Tratados y
Convenciones internacionales incorporados a la Constitución de la
Nación Argentina

Historia de la Psicología Laboral

Teoría clásica: Contexto: segunda revolución industrial y Aumento de las
inversiones bancarias en la industria. En este contexto se requirió nuevas
formas de organización y prácticas administrativas. Se interesó por la
planeación, estandarización, control y productividad. Comprende a la
organización como un sistema cerrado, porque no considera influencias
ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana,
describe al hombre como un ser racional y económico que puede ser
motivado en su trabajo con las técnicas de premio/castigo. Favorece
estructuras piramidales, poca interacción entre los miembros de la
organización, procesos de comunicación vertical descendente y la
centralización de toma de decisiones. Objetivo: incremento de la
productividad. Trabajador: extensión de las maquinarias. Organización:
gran maquinaria. Principales exponentes: propusieron una forma
sistemática de estudio para las organizaciones y establecieron pautas en
el campo administrativo, procurando una forma de organización acorde a
las nuevas necesidades de la sociedad industrial
Teoría burocrática M. Weber: Fue el primer modelo teórico que
ofreció una visión estructural de la organización y aborda su estudio
desde un nivel global. Esta teoría es caracterizada por la relación
entre medios, recursos utilizados y objetivos que deben ser
alcanzados por las organizaciones. Finalidad de la burocracia:
organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de
la organización con la mayor eficiencia posible. Teoría de la
dominación de Weber: 3 principios de legitimación de poder que
derivan de 3 tipos de dominación:

1. Dominación carismática: el poder se legitima por las

características del líder y es aceptado por los súbditos en
función de su fe en él.

2. Dominación tradicional: el poder se legitima en el pasado y

en el estatus heredado.

3. Dominación racional-legal: el poder se legitima por la ley en

función de su racionalidad y es independiente del líder o jefe
que la haga cumplir.

Para Weber la administración burocrática es el ejercicio del

control basado en el conocimiento. Esto es lo que hace que
sea racional. Cada cargo está bajo el control y supervisión de
un superior, y cada miembro de la organización es
responsable ante su superior, de sus decisiones y acciones
(jerarquía). La conducta de los miembros de la organización
está regida por un sistema coherente de reglas técnicas y
normas generales y consiste en la aplicación de esas reglas a
cada caso y situación concreta.

Dirección científica F. Taylor: El propósito es estudiar

científicamente las organizaciones para aumentar la eficiencia de
los operarios. Para ello planteó 2 objetivos: Establecer el mejor
modo posible de realizar una tarea; y Señalar los sistemas que
permitan motivar al trabajador para que siga esa secuencia. Taylor
pensaba que existe un enorme desperdicio de tiempo de trabajo por
el desconocimiento por parte de los administradores, y para que
esto no suceda y se pueda lograr el máximo de productividad,
planteó que se deben aplicar 4 principios:

1. Desarrollar la mejor instrucción para cada parte del trabajo

de una persona para reemplazar métodos antiguos. 2.
Seleccionar en forma científica y luego capacitar al trabajador
3. Cooperar con los trabajadores asegurando que la labor se
realice siguiendo la instrucción dada. 4. Dividir el trabajo y las
 responsabilidades en partes casi iguales entre
administradores y trabajadores.

Establece una primera división de trabajo: responsables de la

programación y los de ejecución.

Teoría administrativa H. Fayol: Esfuerzo por introducir el

management científico desde una perspectiva complementaria a la
de Taylor, considerando la organización en su totalidad y
presentando especial atención a los problemas organizativos de la
dirección. Se describe la organización como una estructura de
relaciones funcionales donde los individuos tienen un rol secundario
y la autoridad está vinculada a las funciones, no a las personas. La
estructura jerárquica se organiza verticalmente mediante la
delegación de autoridad y responsabilidad, mientras que
horizontalmente se diferencian las funciones. El objetivo central es
encontrar principios que permitan planificar, organizar, coordinar y
controlar las funciones de la organización, independientemente de
su tamaño o tipo.

Principios administrativos: La división del trabajo: aumenta

la productividad; Autoridad: Los administradores deben tener
autoridad para dar órdenes; Unidad de mando: Los empleados
deben recibir instrucciones de un solo superior;
Remuneración: Debe ser acorde al trabajo realizado;
Centralización: La toma de decisiones debe quedar
centralizada (en la administración), o descentralizada (en los
subordinados) en una proporción correcta. El grado óptimo de
centralización depende de la actividad y de la calidad del
personal. Cadena de mando: Referencia a la comunicación,
pero en situaciones de emergencia en situaciones
imprevistas/de emergencia, donde hay que actuar de forma
apresurada, el concepto del "Puente de Fayol" permite la
actuación rápida y la posterior comunicación a los superiores.

Teoría de las relaciones humanas (1930 - 1960): Estudió por primera vez
variables específicamente de los trabajadores (actitudes, moral, grupos de
trabajo, relaciones sociales dentro de la organización), teniendo una visión
más completa de la naturaleza humana. Reconocer los factores
psicológicos manifestó insuficiencias de la teoría clásica, señalando la
necesidad de considerar diferencias individuales; la motivación no era
únicamente económica, sino que había otro tipo.

Los experimentos del Elton Mayo pusieron de manifiesto la

importancia del grupo a la hora de explicar los comportamientos de
 los trabajadores. Este experimento fue el punto de partida y la
fuente de inspiración de esta escuela. Su objetivo principal era
examinar las condiciones de trabajo en relación con la producción y
determinar y clasificar los problemas existentes en toda situación
laboral:

Las nuevas condiciones inspiraban en las trabajadoras un

mayor afán de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la
vigilancia menso estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo
fueron factores importantes para crear una mejor actitud ante
el trabajo.

El trabajador deja de verse como un individuo aislado y pasa a

considerarse como un individuo cuyo comportamiento está
determinado por los valores y normas del grupo al que
pertenece.

Los miembros de los grupos trataban de producir de acuerdo

con el nivel fijado implícitamente por el grupo. Mecanismos
que actuaban en la organización: 1. Conformidad a las normas
establecidas de modo informal por el grupo y la existencia de
sanciones físicas o sociales cuando los miembros no las
seguían. 2. Aparición de mecanismos de identidad en el grupo,
y existencia de funciones informales de liderazgo

Existencia de una organización informal junto a la

organización formal. La conducta de un individuo y del grupo
depende de su forma de integración al conjunto social y a la
estructura de la organización en sus niveles formales e
informales. Además, pusieron de manifiesto la necesidad de
tener en cuenta las dimensiones sociales del comportamiento
humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la
necesidad de considerar las relaciones humanas en la
organización.

Modelo de RR.HH 1960-1970: Década del 60 y 70, se desarrollaron

algunos planteamientos (inspirados la psicología humanista) en la
psicología del trabajo y de las organizaciones. Cuestionaban las
concepciones sobre la persona y la organización asumidas por las teorías
tradicionales de la organización. Concepción de la persona de la ps.
Humanista: La persona es capaz de autoafirmarse de modo creativo,
autónomo, cc, capaz de tomar decisiones. Para esta teoría, todo ser
humano (si se dan las condiciones oportunas) tiende hacia el crecimiento,
el desarrollo y la autorrealización de sus potencialidades humanas.
 McGregor caracteriza el modelo tradicional de organización (teoría
X) poniendo de manifiesto 3 supuestos básicos de la misma:

1. La dirección es responsable de planificar los elementos de

la organización productiva en beneficio de fines económicos 2.
La dirección debe marcar las pautas a los trabajadores,
controlando sus actos y modificando sus comportamientos
para adecuarlos a las necesidades de la organización 3. Sin la
intervención activa de la dirección, la gente es pasiva y se
resiste a las necesidades de la organización. Dirigir consiste
en conseguir que las cosas se hagan por medio de otras
personas.

McGregor propone la teoría Y: La dirección es responsable de la

organización de los elementos productivos, y debe ayudar a
descubrir y desarrollar la motivación, el potencial de desarrollo, la
capacidad para asumir responsabilidades y la disposición para dirigir
el comportamiento hacia metas de la organización. No supone que
el hombre es pasivo por naturaleza, sino que se han vuelto, así
como resultado de experiencias en los establecimientos laborales.
Propone 4 sistemas de dirección:

1. Autoritario-explorador: la dirección de la organización es

autoritaria y explota a los subordinados 2. Autoritario-
benevolente: dirección personalista, paternalista. 3.
Consultivo: el directivo pide info a los subordinados, pero se
reserva el derecho de la decisión final 4. Participativo: se dan
directrices, pero se toman las decisiones por acuerdo general
del grupo con la participación de todos. Considera que este
sistema permite los mejores resultados, la adaptabilidad, y
mejores relaciones laborales.

Enfoque sistémico (1960 – actualidad): Conceptualiza a la organización

como un sistema de variables y partes mutuamente interdependientes.
Un sistema abierto de carácter social. Sistemas abiertos: se rigen por la
equifinalidad, pueden alcanzar el mismo resultado partiendo de
condiciones iniciales diferentes.

Características de la organización (Schein): Interacción constante

con el medio, recibiendo, transformando y exportando materia,
energía e información. Sistema con múltiples propósitos. Compuesta
por subsistemas que interactúan dinámicamente entre sí, y sus
cambios se afectan mutuamente

El rol del psicólogo laboral

Rol: Conjunto de expectativas y demandas sobre conductas que se
esperan de una persona que ocupa una determinada posición. (Freytes).
La ética profesional nos obliga a reconocer que el ejercicio de nuestro rol
afecta la vida de los otros, para bien o para mal, y que somos
responsables tanto de nuestras acciones como también de nuestras
inacciones.

Proceso evolutivo del rol: El ritmo de preparación para un nuevo rol debe
ser gradual. El ritmo es también individual; cada uno va adquiriendo
seguridad a su debido tiempo, contemplando el estilo personal de cada
uno.

1. Por lo general se comienza con un ROL DE OBSERVADOR;

recogemos información observando y tomando registro de lo que
hace el otro. Se observan posibles herramientas de acción ante
posibles situaciones.

2. Se prosigue PENSANDO: ante lo observado, nos animamos a

pensar por nosotros mismos y también a idear otras posibles
alternativas

3. SINTIENDO: Finalmente, el rol del psicólogo requiere de cierto

compromiso emocional. Que sea capaz de sentir lo que siente el
otro (que tenga capacidad de empatía), pero sin que esto lo inhiba
racionalmente. Concepto de disociación instrumental. En esta
instancia, se interpreta que el rol profesional ya está maduro

Concepto de pseudorol: Momentos en los que el sujeto se posiciona

ficticiamente en el rol; Es necesario, particularmente al inicio
(momentáneamente); Si uno queda anclado en el pseudorol, se impide el
ejercicio del verdadero; Impide el contacto con el rol complementario;
Obstaculiza el aprendizaje

Aspectos esenciales: Independencia y autonomía: No forma parte del

sistema de la autoridad, Tienen libertad y autonomía para operar.
Carácter analítico: Escuchar todo lo que está detrás de las palabras
Relación de colaboración: Compromiso principalmente en pos de lograr
mayor grado de salud y crecimiento de las personas y la organización.
Asegurar confidencialidad y reserva para generar mayor confianza.
Neutralidad con respecto a los intereses en juego y las luchas de poder:
para poder representar los intereses del conjunto

Competencias: A partir de una investigación realizada por Arestizábal

(2011), las competencias que los mismos psicólogos consideran centrales
para adquirir en su perfil conductual son: Comunicación; Trabajo en
equipo; Trabajar de modo interdisciplinario; Adaptación al cambio;
Tolerancia a la frustración; Orientación a resultados; Visión del negocio;
Escucha; Planificación y organización; Orientación al cliente

Fortalezas: Recordar que el trabajador es una persona, expresa

singularidades y factores de personalidad que influyen en los
comportamientos laborales; Mirada organizacional que pondera el factor
salud. Procura la creación de espacios de salud, ubicando a las personas
en el lugar indicado por sus capacidades y características
organizacionales; Mirada clínica integrada a la laboral, identificando
posibles crisis y conflictos en las personas y organizaciones; Ayuda en los
trastornos de comunicación y luchas de poder; Actitud de escucha y
mediación en los conflictos interpersonales.

Debilidades: Considerar excesivamente lo individual, no pudiendo integrar

lo psicológico a una visión más macro; Priorizar lo teórico sobre lo
práctico; Mantener un lenguaje excesivamente técnico

Demandas posibles en el área laboral (Freytes): Prevención y evaluación

de riesgos de accidentes laborales; Intervención en conflictos; Evaluación
de potencial; Detección de necesidades de capacitación; Coaching a
directivos, jefaturas y para evaluaciones de desempeño; Selección de
personal: búsqueda, ingreso y orientación; Reubicación de personas.
Promoción; Evaluación de dificultades dentro del área laboral del personal
que se desempeña en la empresa; Outplacement (desvinculación laboral
asistida)

Que se le pide al psicólogo: (Demandas implícitas)

 Comunicación clara. Diálogo interdisciplinario

 Comunicación acorde a la cultura organizacional
 Flexibilidad, practicidad, pragmatismo
 Mayor formación específica
 Cuidado con las interpretaciones y el modo de comunicarlas
 Tener visión de negocio
 Resultados rápidos, aportes creativos, precisión y claridad en los
informes

Áreas de trabajo:

Selección: Desarrollo y validación de pruebas. Análisis de puestos.

Identificación del potencial.

Capacitación: Detección de necesidades y desarrollo. Diseño,

gestión e implementación. Evaluación de la capacitación. Desarrollo
de carrera.
 Desarrollo organizacional: Análisis y diagnóstico organizacional.
Satisfacción y efectividad.

Evaluación de desempeño: Desarrollo de medidas del desempeño.

Medición de beneficios. Introducción de sistemas de evaluación

Calidad de vida: Satisfacción laboral. Ambiente. Estrés. Diseño de

puestos.

Ingeniería psi: Ambientes seguros y saludables. Optimización

hombre – máquina

Unidad 2: El trabajo
El trabajo: Es un valor que permanece, y a la vez que se modifica de
acuerdo a la dinámica social (Neffa): Va cambiando con el contexto.
Permanece, pero se modifica con la dinámica social. Es una construcción
social que se alimenta de representaciones según “circunstancias
históricas, filosóficas, políticas, culturales, económicas y psicosociales
propias de cada cultura y época” (Peiró y Prieto).

Concepto: acción encaminada a conseguir un propósito o el resultado de

dicha acción / Esfuerzo de la mente o el cuerpo, realizado parcial o
totalmente con el propósito de obtener algún beneficio diferente a la
satisfacción que se deriva directamente del trabajo (Alfred Marshall,
1890).

Empleo: trabajo realizado en condiciones contractuales, por el que

se recibe una remuneración material. No incluye: trabajos por
cuenta propia, trabajo doméstico, trabajo voluntario con fines
sociales.

Modelo del significado del trabajo:

Considera al fenómeno como multidimensional y constituido por tres
variables;

1. Centralidad; está relacionada con la identificación personal con el

trabajo, “es definida como el grado de importancia que el trabajo
tiene en la vida de un individuo”. Está constituida por dos
componentes; a. el valor atribuido al trabajo b. su importancia en
relación con otros papeles/funciones de la vida

2. Normas dadas por la sociedad; Las normas sociales comprenden

las creencias y expectativas sobre derechos y deberes relativos al
trabajo. Los componentes normativos están asociados a dos tipos de
normas; a. las relativas a la obligación (responsabilidad personal
internalizada y compromiso organizacional/normativo) b. las
relativas a los derechos del trabajador

3. Resultados y objetivos valorados; Se refiere a las razones para

trabajar, tales como estatus y prestigio, satisfacción, contactos
sociales. Se identifican dos dimensiones relacionadas con las metas
individuales;

a. Aquellas relativas a aspectos económicos, instrumentales y

extrínsecos b. Referidas a aspectos intrínsecos, como
autonomía y uso de habilidades Se adopta el pensamiento
sistémico, por medio de la combinación de variables, entre
ellas: la ocupación de los individuos, la nacionalidad, el
género, la edad, el nivel de instrucción. Variables que influyen
sobre el significado del trabajo
Distinción conceptual entre actividad, trabajo y empleo:

Actividad: es una noción muy amplia, que expresa todo el

dinamismo de la naturaleza humana, siendo el trabajo solo una de
ellas.

Trabajo: es una actividad realizada por las personas, orientada hacia

una finalidad, la producción de un bien, o la prestación de un
servicio, que da lugar a una realidad objetiva, exterior e
independiente del sujeto, y socialmente útil para la satisfacción de
una necesidad. El trabajo involucra a todo el ser humano, sus
dimensiones fisiológicas, biológicas, psíquicas y mentales.

Empleo: cuando el trabajo se hace para obtener a cambio un

ingreso, en calidad de asalariado, de empleador, o actuando por
cuenta propia.

Desempleo:

Impacto en la subjetividad: Teoría de la privación (Jahoda) década

del ´30: con el tema de la Revolución Industrial, el avance en las
industrias se empezó a diferenciar todo lo que es el tiempo laboral
con el tiempo libre. Ahí emerge la diferenciación de trabajo y
empleo. El empleo era un trabajo con relación de dependencia, con
cierta estructura horaria, todos los días ir a trabajar de tal a tal hora,
lo cual estructuraba temporalmente su vida cotidiana

Efectos del desempleo (Warr): en la salud psicológica y física:

Depresión; Insomnio; Irritabilidad; Falta de confianza; Poca
concentración; Ansiedad generalizada.

Etapas del desempleo: (Max-Neef, Elizalde, Hopenhayn – 1986)

Despido

Aparente optimismo: Generalmente hay una reorganización

de las defensas yoicas que le permiten afrontar con cierto
optimismo del que va a conseguir un nuevo trabajo.

Predominio de la agresividad: El tema es cuando se

encuentra frente a un entorno que no consigue trabajo y esta
frustración le desencadena en un predominio de la agresividad
que en un inicio está volcado, depositado o proyectado en el
medio y siente que el entorno no le está dando oportunidad
para que conozca como trabaja y es por eso que deposita las
razones en el medio.
 Pesimismo creciente: Paulatinamente si se sostiene esta
situación de desempleo tiende a ver una introyección de esa
agresividad por lo cual aparece el pesimismo creciente que
puede llevar al sujeto a perder el ánimo de buscar trabajo, por
eso se habla de los desalentados.

Fatalismo: Este pesimismo creciente se puede acrecentar al

llegar a un aumento de fatalismo poniendo en riesgo su vida,
suicidios.

Actitudes del desempleado (Eisenberg y Lazarfeld – 1992):

Resignadas y apáticas; Que procuran cambiar el orden existente;
Combinan períodos de retraimiento y explosión de ira

Es tan diverso que hay que estar atentos frente a

desempleado podamos entender como lo vive esa persona y
como actúa y afronta esa situación. Estas significaciones de
trabajo que se van construyendo, ya sea por estas
transmisiones intergeneracionales, la educación, las
experiencias propias y de otros, en realidad se pueden arribar
a una significación general, difieren según muchas variables:
Género, Estrato social, Con experiencia laboral – empleo
tiempo completo, Edad: jóvenes – mayores

Marginados:

Trabajo informal: Precario e informal: “changas” y pueden llegar a

hacer uso de ayuda sociales, Es un medio de subsistencia, Un modo
de vida

Crisis socio-ocupacional: Tienen representaciones anticipatorias,

Disminuye su confianza en sí mismo, Se debilitan los vínculos
sociales, Valorización del trabajo formal, Destreza para buscar
nuevas alternativas, Apertura para realizar otras tareas, Utilización
de ayudas comunitarias, Nuevos estratos familiares: hijos = trabajos
adicionales, Afecta rol “proveedor” en género masculino

Sectores medios empobrecidos:

Trabajo formal: “empleo” medianamente estable. Otorga a la

identidad valor adicional, Satisface no sólo necesidades básicas, Lo
perciben como “dignificante”, Valoran la educación, Posibilita el
ascenso social, Proyección a futuro

Crisis socio-ocupacional: Sentimiento de exclusión, Trabajo acotado

a su valor de cambio, Perplejidad, individualismo, Resignificación de
 valores, Futuro incierto, Contradicción y vacilación en proceder,
Conflictos/rupturas familiares, Nuevas estrategias familiares

Profesionales: Quizás tengan recursos para soportar una situación de

crisis laboral, pero se ven afectados proyectos e ideales personales y
familiares. Población en la que sienten mucha vergüenza cuando
empiezan a no poder cumplir estos proyectos, costo mucho poder hacer
entrevistas por no sentirse expuestos. Respecto de los jóvenes que están
con estudios universitarios, uno puede pensar que tienen aspiraciones a
articular los estudios con el trabajo e influye en su significación del trabajo
el aprender de experiencias vividas de manera propia o de la familia.

Trabajo formal e independiente:

Proyectos e ideales personales y familiares; Planificación a futuro

Identidad profesional y laboral; Capacitación como valor, prestigio,
reconocimiento social.

Crisis socio-ocupacional: Sobreocupación; subocupación;

Experiencia del “sobrevivir”; Identidad profesional/ identidad
laboral; Cambios en los hábitos de consumo; Frustración, fracaso,
vergüenza; Afecta los proyectos personales y familiares; Tendencia
al cuestionamiento; Modificación de roles familiares; Actitud
analítica y crítica

Trabajo y subjetividad:
Significado de trabajo según modalidad de trabajo: Hoy en día hay mucha
diversidad en la modalidad de trabajo, hay actividades que no llegan a ser
un empleo, pero si remuneradas. Avances tecnológicos que generan
diversidad de oportunidades. Los emprendimientos se los piensa como
unidades productivas de pequeño trabajo que tienen valores
comunitarios, solidarios y uno de los que más se pueden diferenciar son
las cooperativas dentro de las actividades de autogestión. Ante una crisis
de posibilidad de empleo empiezan a surgir estos modos alternativos de
trabajo

Cooperativas de trabajo: Asociaciones autónomas de personas unidas

voluntariamente para formar una organización democrática cuya
administración y gestión debe llevarse a cabo según la forma que
acuerden sus miembros. Su objetivo es hacer frente a las necesidades y
aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes a todos los socios
mediante la organización/empresa. Mejorar la situación social y
económica → Espíritu solidario

Principios: Adhesión/Membresía abierta y voluntaria; Control

democrático de los socios o miembros; Participación económica de
 los socios o miembros; Autonomía e independencia; Educación,
entrenamiento e información; Cooperación entre cooperativas;
Compromiso con la comunidad

Características: Trabajo común y esfuerzo de todos → todos son

dueños, decisiones en conjunto; Pasan de asalariadas a “dueñas” de
su lugar de trabajo; Valores específicos (ayuda mutua,
responsabilidad, igualdad, equidad, solidaridad)

Empresas recuperadas: A partir de los ´90 como consecuencia de

las crisis ocasionadas por el neoliberalismo. Los obreros asumen el
control de las empresas abandonadas por sus dueños o accionistas,
sin afrontar las deudas contraídas por antiguos dueños, reducciones
impositivas, expropiación por parte del Estado

Teletrabajo: Sirve como una estrategia de motivación para el empleado ya

que le permite ser responsable en sus tareas a través del uso de los
horarios flexibles, reducción de costos y tiempo de transporte, despliegue
personalizado de sus habilidades, autorregulación guiada por sus
intereses personales y también para disponer de tiempo para su familia
y/o cuidado de algún familiar. Persona que realiza su trabajo a distancia
desde la casa con las herramientas que le brinda el empleador.

Características:

 Trabajo a distancia: no presencia física total o parcial;

 Forma flexible de vinculación con la organización;
 Asalariado - relación de dependencia;
 Utilización de las Tics; Comenzaron a trabajar de manera más
tardía que los otros;
 Estudios universitarios completos;
 Trabajan entre 20 y 40 hs/sem; a veces más de 40;
 Acorde a su proyecto de vida: Aspiran al crecimiento y desarrollo
profesional;
 Trabajo importancia nivel medio: mujeres más que varones. Por
satisfacción, reconocimiento, medio de vida y sostén $;
 Futuro a 5 años: mayor importancia al trabajo (implicancia
emocional y logro objetivos personales);
 Valoran los estudios, pero menos que trabajadores libres
(ascender, puestos jerárquicos, competitividad laboral);
 Esferas de la vida: familia, amigos, trabajo, estudios “y” ocio;
comunidad; religión;
 Función del trabajo: concreción de proyectos, trabajo como
satisfactorio, gratificante por resultados;
  Elementos: no atribuyen máxima valoración a ningún elemento.
Menor valoración (comparado a otros grupos): oportunidades de
ascenso;
 Ventajas: autonomía, libertad, ahorro de viáticos;
 Desventajas: Dificultad para la comunicación directa, dependen
de la tecnología, menos relaciones interpersonales, mayor
desbalance flia-trabajo

Dificultades: Falta de claridad en la identificación de quien es el

superior; Cuál es el tipo de remuneración y contratación; Presencia
de objetivos de trabajo imprecisos; Dificultad para conciliar los
espacios de la vida personal-familiar y laboral; Salarios irregulares;
Falta de certeza sobre las garantías que provee el empleador acerca
de atención a accidentes; Falta de suministro de los recursos
materiales necesarios; Capacitación correspondiente para llevar a
cabo la actividad laboral; Hacen que los empleados se encuentren
en una situación compleja que les demanda de un esfuerzo aún
mayor.

Trabajo independiente:

Características: La forma flexible de su organización; Generalmente

se realiza en el domicilio particular del trabajador; Requiere de
conocimientos o ejercicio de cualquier arte o actividad; Suelen ser
trabajadores informales, aunque algunos pueden estar registrados
como monotributistas; Pueden utilizar las tecnologías de la
información y comunicación (tic) como medio de trabajo o vía de
publicidad

Evidencia el bienestar subjetivo por la posibilidad de

“empoderarse”, de ser dueños de sí mismos, de afianzarse frente a
un entorno vivenciado como desfavorable para construir sus
proyectos de vida según sus valores y creencias. Con la deseada
flexibilidad horaria, aunque relativa por la fluctuación que muchas
veces sufren, de acuerdo a las demandas de trabajo y la
responsabilidad que les compete en el desarrollo de su
emprendimiento; con lo que se asemejan más a una “dinámica
pseudoindependiente de soberanía ficticia”.

Microemprendimiento: Actividad económica acometida por uno o varios

emprendedores, que, a su vez son dueños, socios y administradores. Se
caracterizan por ser negocios pequeños, individuales o familiares, que no
cuentan con empleados
 Por oportunidad: Deriva de aquellos que tienen recursos y
aprovechan a poder desempeñar un emprendimiento como
marcador de disponibilidad económica

Por necesidad: Unidades productivas de baja capitalización;

Operan bajo riesgo propio en el mercado; Por lo general,
nacen de la necesidad de sobrevivencia de sus propietarios;
En esta definición se incluye a la microempresa, propiamente,
y al autoempleo; Específicamente, se entiende por
microempresa a las unidades económicas que contratan
habitualmente mano de obra asalariada, mientras que auto-
empleados son aquellos que trabajan por cuenta propia y no
contratan mano de obra".

Características: Baja inversión de capital. Baja productividad. Escasa

complejidad tecnológica. Incipiente división técnica del trabajo. Baja
calificación del trabajo. Tamaño menor a 10 trabajadores, siendo
muchos unipersonales. Sin contratación de trabajo asalariado (la
familia y los menores de edad frecuentemente realizan trabajo no
remunerado). Participan del sector informal (fuera de normas
jurídicas e institucionales). Sus productos se diferencian de los
provenientes del sector formal. Imposibilidad para acceder al
sistema crediticio formal

Para generar un microemprendimiento: Capacitación técnica;

Práctica laboral; Desarrollo de hábitos y actitudes en relación al
mundo laboral; Educación formal; Incentivo económico;
Seguimiento; Promoción de valores sociales y espirituales;
Cooperativismo u otra forma de asociativismo; Trabajo en red

Razones por las que suele trabajar: Conocimiento incompleto sobre

el negocio; Riesgos altos; Recursos financieros insuficientes;
Desconocimiento sobre los gastos fijos; Se pierden recursos;
Desorganización contable y de la empresa; Mercados muy
competitivos; Desconocen las necesidades del cliente; Productos sin
calidad; Inconstancia, impuntualidad, falta de interés;
Desorganización en el trabajo – falta de seguimiento y control;
Relaciones laborales de palabra

Unidad 3: Organización
Concepto: Schein (1982) define a las organizaciones como sistemas
sociales complejos, como “la coordinación planificada de las actividades
de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito
explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a
través de una jerarquía de autoridad”. Una organización implica una
coordinación racional de esfuerzos colectivos, una sinergia de
contribuciones individuales que permite el logro de un objetivo común, un
objetivo que no podría lograrse de manera individual, sino que requiere de
la colaboración y cooperación de sus integrantes.

Organización:

Según su jurisdicción: Privada, pública o mixta

Según su tamaño: Microempresa: hasta 10 trabajadores; Pequeñas

empresas: 11-50 trabajadores; Medianas empresas: 51 a 500
trabajadores; Grandes empresas: más de 200 trabajadores

Según su finalidad: Con fines de lucro: beneficios económicos,

posicionamiento en el mercado, reconocimiento por parte de los
consumidores/usuarios, etc. Sin fines de lucro: dirigidos a sus
asociados o público en general, para satisfacer necesidades de un
gran número de personas (culturales, sociales, deportivas, de
investigación, ayuda, etc.).

Su estructura: La estructura organizacional es el modo en que se

dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.

Organización formal: Estructura planeada; Canales de comunicación

establecidos; Establece patrón de relaciones; Para el logro eficaz de los
objetivos

Organización informal: Relaciones no planificadas formalmente; Surge

espontáneamente; Canales de comunicación no establecidos

Estructuras formales tradicionales

Simple: Tiene un nivel bajo de departamentalización, amplias

extensiones del control, centralización de la autoridad en un solo
individuo y escasa formalización. Se trata de una organización plana
que, por lo regular, tiene dos o tres niveles verticales, una plantilla
de trabajadores holgada y una persona en quien se centraliza la
autoridad para tomar decisiones. La mayoría de las compañías
inician como una estructura simple. La fortaleza radica en su
sencillez, su operación es rápida, flexible y económica, mientras que
la responsabilidad es clara. Una debilidad es que resulta cada vez
más inadecuada a medida que la organización crece, ya que su
escasa formalización y alta centralización tienden a crear una
sobrecarga de información en la parte superior. Si la estructura no
cambia y se vuelve más compleja, la compañía suele perder impulso
y, a final de cuentas, fracasa.
Burocrática: Se caracteriza por tareas de operación altamente
rutinarias que se logran mediante especialización, formalización
elevada de reglas y directrices, agrupamiento de tareas en
unidades, centralización de la autoridad, extensiones del control
reducidas y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La
burocracia incluye todos los niveles de departamentalización que se
describieron. Agrupar especialidades similares en departamentos
funcionales da como resultado economías de escala, duplicación
mínima de personal y equipo, así como trabajadores que pueden
hablar “el mismo idioma” entre sí anteriormente. Tiene dos
aspectos:

Estructura funcional: Agrupa a los empleados de acuerdo a

la similitud de sus roles, especialidades o tareas.

Estructura divisional: Agrupa a los empleados en unidades

según el producto, servicio, cliente o área geográfica del
mercado de que se trate.

Matriarcal: Combina las estructuras funcionales. En la matriz, los

trabajadores tienen dos jefes: los gerentes del departamento
funcional y los gerentes de producto. Se caracteriza por unidades
funcionales (marketing, sistemas de decisión e información, etc.) y
programas específicos (productos); de este modo los integrantes de
 la estructura tienen una cadena de mando doble: con su
departamento funcional y con sus grupos de productos

Estructuras organizacionales formales modernas:

En red: Organizaciones estructuradas, pero se asocian con

determinados fines específicos. Son vínculos esporádicos, existen
cuando conviene.

Virtuales: No tienen sede física. En términos estructurales, la

organización virtual es muy centralizada, con poca o ninguna
departamentalización.

Descripción de análisis de puestos:

Descripción: Proceso que consiste en enunciar las tareas o

responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los
puestos de la organización. Representa la descripción detallada de;

Aspectos intrínsecos: Tareas que va a cumplir la persona

que cubre el puesto Nombre del cargo: Nivel del cargo;
Subordinación; Supervisión; Comunicaciones: Colaterales.
Posición del cargo en el organigrama. Contenido del cargo:
Actividades: Diarias, Semanales, Mensuales, Anuales,
Esporádicas

Análisis: Ya identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se

analiza el puesto en relación con los requisitos que impone a su
ocupante (aspectos extrínsecos). El análisis estudia y determina
todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto
exige para su adecuado desempeño. Revisión de las exigencias o
requisitos que le imponen al ocupante las tareas a desempeñar. Por
lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de
requisitos; intelectuales, físicos, responsabilidades que adquiere,
condiciones de trabajo;

Aspectos extrínsecos: Características que debe tener la

persona que cubre el puesto. Requisitos intelectuales:
 Instrucción básica, experiencia anterior, iniciativa y aptitudes
necesarias. Requisitos físicos: Esfuerzo físico, concentración,
complexión física necesaria. Responsabilidades: Supervisión
de personal, materiales y equipos, métodos y procesos,
dinero, títulos o documentos, información confidencial,
seguridad de terceros. Condiciones de trabajo: Ambiente de
trabajo y riesgos inherente

Metodología: Criterios para la selección

Observación: El análisis de puestos se realiza con la observación

directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones.
Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carácter sencillo o repetitivo

Entrevista: Es el método más flexible y productivo. Consiste en

obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por
medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o
con su jefe inmediato.

Cuestionarios: Se solicita por escrito al ocupante del cargo que

conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que también
analizará su supervisor

Metodología mixta: Para neutralizar las desventajas y aprovechar las

ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Se trata de
combinaciones de dos o más métodos de análisis. Los métodos
mixtos más comunes son: Cuestionario y entrevista, ambos con el
ocupante del puesto; Cuestionario con el ocupante y entrevista con
el superior; Cuestionario y entrevista, ambos con el superior;
Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior;
Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante;
Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante

Cultura organizacional:
Concepto: Es la percepción que comparten todos los miembros de una
organización, un sistema de significados compartidos. Distingue a una
organización de las demás.

Keith Davis y John W. Newstrom: Es el conjunto de supuestos,

convicciones, valores y normas que compartes los miembros de una
organización

Angelo Kinicki y Robert Kreitner: Es el conjunto de supuestos

compartidos e implícitos, que se dan por sentados, en un grupo, el
 cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos
entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos

Socorro Gonzales, Martín y Olivares: Es el conjunto de

características compartidas por todos y cada uno de los miembros
de la organización y que definen e identifican a la institución como
tal

Stephen Robbins y Mary Coulter: Es un sistema de significados e

ideas que comparten los integrantes de una organización y que
determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la
gente afuera

Richard L. Daft: Es un conjunto de valores, creencias, conocimientos

y normas básicas que comparten los miembros de una organización

7 características fundamentales que captan la esencia de la cultura de

una organización (Robbins):

Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los

trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos.

Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos

muestren precisión, análisis y atención por los detalles.

Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en

los resultados o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados
para lograrlos.

Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia

toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la
organización.

Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales

están organizadas por equipos en vez de por individuos.

Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y

competitivas en lugar de fáciles de complacer.

Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen

énfasis en mantener el status quo y no en el crecimiento

Aspectos de la cultura organizacional:

Aspectos formales: 1. Objetivos; 2. Métodos y procedimientos:

documentos que cuentan con cada cosa y quien lo hace; 3. Políticas
y directivas; 4. Estructura organizacional: está claro quien reporta a
quien, como es la interacción entre cada persona, lo ocupa un lugar
dentro de esa estructura. La diferencia entre la estructura
 organizacional (ORGANIGRAMA) que es la estructura vacía de roles y
como interactúan, y lo que es el PERSONIGRAMA que es quienes son
los que ocupan esos roles y esas sillas.

Aspectos informales: Lo que surge de la interacción, la imitación,

etc. Lo que no está escrito en ningún lado, no hay ninguna política,
ninguna norma, ningún procedimiento que pueda decir: Normas
grupales, Percepciones, Sentimientos y Actitudes

Características:

 Es un marco referencial compartido. Formas de interacción y

comunicación, con lenguaje propio
 Modos de pensar, creer y hacer las cosas en una organización
 Valores aceptados por todo el grupo, aunque nunca es totalmente
aceptada ni rechazada → siempre hay matices y directrices que
siempre están en evolución, por esto de que no es estática si no
dinámica.
 Formalización y no formalización
 Varía en el tiempo: Las organizaciones tienden a variar en el tiempo.
La cultura es dinámica, no estática, con lo cual veamos variaciones
de tiempo largos. No hay cambios que sean de un año para el otro,
mínimo son de 5 años en adelante cuando hablamos de cambios
culturales. Con el recambio generacional se van adaptando o no a
nuevas formas.
 Subculturas o culturas locales: Es importante porque cuando
hablamos de la identidad hay subculturas que hacen de identidad
que lo que se busca lograr muchas veces es más complejo, porque
claro, a los que trabajan en organizaciones, la gente de sistemas o
de marketing, son dos mundos diferentes.
 Se forja en la cotidianidad de las relaciones → tiene que ver con esta
durabilidad en el tiempo y que por eso cuesta modificar.
 Es un componente activo y movilizador e instituye, se refuerza a si
misma y es difícil de modificar → muchas veces lo que ha salido bien
trata de replicarse, cuando hay compañías que tienen que hacer un
cambio cultural o un modelo de negocio, etc., cuesta porque es
hasta el momento lo que funciono y les ayudo a llegar en donde
están.

Formas de transmisión de la cultura:

Historia: Son historia anclando el presente con el pasado, dando

legitimidad a las prácticas actuales. Contienen la narrativa de
eventos acerca de los fundadores de la organización, la transgresión
de las reglas, historias de pobres convertidos en ricos, reducciones
 de la fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción ante
errores del pasado y dificultades organizacionales.

Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores fundamentales de la organización: sus metas
más importantes, cuales personas importan y de quienes se puede
prescindir

Lenguaje: Varía según la organización. Se utiliza un lenguaje para

que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la
aceptan y ayuden a preservarla. Existen términos únicos para
describir el equipo, los funcionarios, individuos clave, proveedores,
clientes o productos que se relacionan con el negocio.

Símbolos: La distribución de las oficinas corporativas, el tipo de

automóvil que reciben los altos ejecutivos, y la presencia o ausencia
de aviones de la empresa son ejemplos de símbolos materiales,
otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario,
privilegios ejecutivos y vestuario. Tales símbolos comunican a los
empleados quién es importante, el grado de igualdad que desea la
alta gerencia y los tipos de comportamiento que se consideran
adecuados, como tomar riesgos, o ser conservador, autoritario,
participativo, individualista o social.

Elementos de la cultura:

Héroes: Asociado a personajes que dejaron una huella en la historia

de esa compañía y son un modelo de ser humano a seguir dentro de
esa cultura.

Mitos: Acontecimientos y narraciones de sucesos que fueron muy

relevantes para la organización entonces son contados después
como un mito o como si fuera una narración mítica de un suceso en
un determinado año, los resultados que generó y los resultados que
obtuvo entonces se cuentan como un cuento.

Ritos: Eventos donde se quiere transmitir cultura, se quiere generar

cultura, hacen a la cultura y obviamente son elementos relevantes
para la organización y tienen una identidad.

Tabúes

Los “efectos” de la cultura: Como repercute: Satisfacción, motivación,

trabajo en equipo, principios de trabajo & ética, formación de actitudes

Hay 3 formas de conocer la cultura de lo más tangible a lo más intangible:

 Artefactos y creaciones: Lo más visible que tenemos en el entorno.
Son la estructura, entramos a un colegio y vemos que cuadros
cuelgan, como está organizada la estructura edilicia, el arte, los
espacios, es decir, todo lo que ni bien me metí en una organización
puedo ver

Valores expuestos: Todo lo declarado en estrategias, metas,

filosofías, valores establecidos, eso lo vamos a encontrar en cierta
forma más explícita en un montón de lugares con lo cual ya nos dan
una idea también de que tipo de organización es, que quiere, hacia
donde va y está claro.

Supuestos básicos: Todo lo que es dado por sentado y lo que es

invisible lo ve preconsciente. Son las conductas diarias de las
personas en la organización. Las creencias básicas, las
percepciones, los pensamientos, los sentimientos son aquellos
comportamientos automáticos que se dan en el día a día

Misión, visión, valores:

Misión: El objetivo último de una organización ¿para qué existe?

Visión: Dirección a futuro de una organización ¿Hacia dónde vamos?

Valores: Son las ideas que representa a la organización ¿Qué nos

representa? Son los comportamientos que la organización se
impulsa y se espera que si o si tengan las personas que estén en la
organización y que tengan que tener y las que no lo tienen habrá
que desarrollarse y las de afuera asegurarnos a que se ajusten a las
dinámicas que la organización propone. Según la organización
vamos a ver distintas cuestiones

Análisis organizacional:

3 perspectivas: Situacional; Histórica-genética; Prospectiva

7 dimensiones para su análisis:

Proyecto: Siempre esta primero. Es el soporte fundacional

básico de la organización que es el impulso que determina el
proceso y el devenir posterior. A partir del proyecto se
generan regularidades, tipificaciones, definiciones de
conductas que se van repitiendo de forma estable y
representan compromisos concertados con el afuera y con el
adentro. Entender a la organización desde las ideas
fundacionales, cuál es su misión, visión y valores.
 Tarea y tecnología: Del proyecto de organización se
desprende un objetivo que son los resultados esperados. Su
actividad central es la producción de bienes y servicios. Tarea
primaria (esencial para alcanzar la misión de la organización)
y tareas secundarias (se derivan de la tarea primaria para que
se logren los objetivos de la organización) muy acorde a la
descripción de análisis y puestos.

Estructura organizacional: Conjunto de roles o posiciones

oficiales que forman parte del sistema. Definir la estructura de
roles en forma explícita permite que la organización sea
independiente de las personas que circunstancialmente la
conforman. Las personas pasan o rotan, los roles permanecen.

Integración psicosocial: Relaciones interpersonales dentro

del sistema. La existencia de un ámbito formalizado
compartido constituye una realidad social que enmarca un
proceso dinámico de experiencias intersubjetivas. Podemos
reconocer 2 ejes ordenadores de las relaciones
interpersonales: Un eje vertical: Por relaciones con la
autoridad y de naturaleza asimétrica (jerarquía); Un eje
horizontal: Relaciones entre pares de naturaleza simétrica.
Viene del 1º

RRHH: La gente constituye una intención aparentemente muy

difundida pero difícil de concretar.

Grupos internos de poder: Toda organización tiene grupos

significativos de poder que interactúan en una misma realidad
social. Proclives a entrar en conflicto. Verlo según la jerarquía
(por su función formal ya tiene un poder otorgado), pero hay
otro poder, un poder más horizontal, el poder esta dado por
los pares.

Contexto

Motivos que promueven el cambio:

Naturaleza de la fuerza laboral: Mayor diversidad cultural, Población

envejecida, Mayor inmigración y subcontratación;

Tecnología: Computadoras y aparatos portátiles más rápidos y

móviles, y a menor precio; Surgimiento y crecimiento de sitios de
redes sociales; Desciframiento del código genético humano;

Problemas económicos: Auge y caída del mercado inmobiliario

internacional; Colapso del sector financiero Recesión mundial;
 Competencia: Competidores globales; Fusiones y consolidaciones;
Mayores regulaciones gubernamentales sobre el sector comercial;

Tendencias sociales: Mayor conciencia ambiental; Mayor aceptación

hacia los empleados homosexuales y transgénero; Mayores
aplicaciones multitarea y conectividad;

Política mundial: Aumento de los costos del cuidado de la salud;

Actitudes sociales negativas hacia los negocios y los ejecutivos;
Apertura de mercados en China

Resistencia al cambio: La resistencia al cambio no necesariamente se

expresa de la misma forma; puede ser explícita, implícita, inmediata o
diferida.

Fuentes individuales (características humanas tales como la

percepción, la personalidad y las necesidades): Habito, Seguridad,
Factores económicos, Miedo a lo desconocido, Procesamiento
selectivo de información

Fuentes organizacionales (conformación estructural): Inercia

estructural, Enfoque del cambio limitado, Inercia de grupo, Amenaza
a la pericia, Amenaza a las relaciones de poder establecidas

¿Cómo se supera una resistencia al cambio? La comunicación es

básica; Educación y comunicación; Participación; Crear apoyo y
compromiso; Desarrollo de relaciones positivas; Implementar los
cambios con justicia; Seleccionar personas que acepten el cambio;
Manipulación y cooptación, y coerción (pueden derivar en ruptura
de la credibilidad

3 modelos de cambio organizacional:

Modelo de tres etapas de Lewin:

Descongelar el statu quo: Para alterar el equilibrio (superar

las presiones tanto de la resistencia individual como de la
conformidad grupal), el descongelamiento ocurra en una de
tres formas:

Fuerzas impulsoras: dirigen el comportamiento para que

se aleje del statu quo, pueden incrementarse.

Fuerzas restrictivas: obstaculizan el movimiento desde

el punto de equilibrio, pueden reducirse.

Combinar ambas
 El movimiento hacia el estado final deseado: Las
organizaciones que avanzan con lentitud hacia el cambio
tienen menos éxito que aquellas que atraviesan por la etapa
del movimiento de forma rápida.

El recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo

permanente: Una vez que se ha incrementado el cambio,
para tener éxito, la nueva situación debe congelarse y
mantenerse con el tiempo. El objetivo del recongelamiento es
estabilizar la nueva situación al equilibrar las fuerzas
impulsoras y restrictivas.

Modelo moderno Congelamiento – Reequilibrio – Descongelamiento:

Congelamiento de valores: Congelar para ver que cambiar

Reequilibrio:

Descongelamiento para que sigan los procesos de

cambio. Por eso es muy importante tener en cambio las
culturas (las más rígidas siguen el modelo 1, las más
modernas siguen el modelo 2)

8 pasos para la gestión del cambio (Kotter)

1. Establecer el sentido de urgencia

2. Formar una coalición poderosa que guíe el cambio
3. Crear una visión
4. Comunicar la visión
5. Dar poder a otros para actuar en función de la visión
6. Planificar y crear triunfos de corto plazo
7. Consolidar mejoras y producir aún más cambios
8. Institucionalizar nuevos enfoques

Investigación de la acción: a. Diagnostico b. Análisis c. Retroalimentación

d. Acción e. Evaluación. Beneficios: se enfoca en los problemas (más
objetividad y acciones específicas a los problemas), Reduce la resistencia
al cambio
Diagnóstico organizacional
Matriz FODA: El análisis FODA es una herramienta que suele utilizarse en
el proceso de IC para conocer y evaluar las condiciones reales en las que
opera la organización, con el fin de implementar estrategias que sean
benéficas para la misma; Contempla un análisis de factores internos y
externos de la organización, y es mediante este que se puede estimar el
impacto de una posible estrategia considerando la capacidad interna de la
organización (fortalezas y debilidades) en contraste con la situación
externa a ella (oportunidades y amenazas).

El objetivo es proponer estrategias que: Minimicen las amenazas,

Potencien las oportunidades, Aprovechen las fortalezas, Disminuyan
las debilidades. Matriz para hacer un diagnóstico. Trabaja para que
las debilidades se transformen en fortalezas, y para que las
amenazas se transformen en oportunidades

La empresa familiar:
Concepto:

Donnelley: Organización compuesta por al menos dos generaciones

de una misma familia caracterizada por la influencia mutua de
ambos sistemas

Dailey: Es la que ha estado en manos del grupo familiar por lo

menos durante una generación existiendo una relación dinámica
 entre los miembros de la familia y los ejecutivos de la empresa, con
marcada influencia sobre la política de estas

Martínez Nogueira: La empresa nacida por un impulso de un

fundador y que logra sobrevivir a lo largo de varias generaciones de
miembros de la familia, alguno de los cuales suceden en la dirección
y otros participan en la gestión cotidiana.

Las empresas familiares surgen en momentos de expansión del ciclo

evolutivo económico; cuando las grandes empresas no pueden
expandirse o requieren la fabricación de partes del producto

Características: (no significa que todas las empresas familiares las

cumplan):

 Hasta 50 empleados.
 Conducción personalizada o familiar.
 Presencia del jefe o patrón en todos los actos de la vida de la
organización.
 Influencia de familia directa o de lo que no pertenecen a la
familia pero que integran la empresa.
 Las relaciones trascienden los vínculos laborales y dan cabida a
lazos de lealtad personal y permanencia de muchos años de ese
personal.
 Objetivos no delimitados: la rentabilidad y en determinados
casos la eficiencia de la empresa no es prioritaria. Sí lo es la
coherencia del grupo familiar.
 Mantenimiento de tradiciones, valores a veces en desmedro de
los criterios de rentabilidad, a veces predominio de conductas
emocionales sobre racionales (ej. que la política de importancia
es selectiva respecto de los países con los cuales comercian)
 Escasa o nula delegación de poder
 Indeterminación entre dueño y empres

Conflictos típicos:

Confusión de roles: Superposición de las relaciones de poder y

afecto y sangre Lucha entre ambas estructuras (flia-emp.). Por
ejemplo, que en el almuerzo familiar se hable de la empresa, o que
en la empresa se trate a papá como papá y no como jefe.

Cambios en el contexto social: La empresa familiar suele

constituirse como sistema cerrado, operan con desconfianza en
relación al medio y actúan con rigidez ante los cambios del
contexto; Les cuesta adaptarse a los cambios y cuesta que accedan
a incorporar nuevas tecnologías
 Sucesión: Ante la muerte o retiro del fundador, surge la necesidad
de delegar el poder a otro miembro de la familia; la delegación
transgeneracional puede ser conflictiva, puede ocurrir, por un lado,
que la nueva generación no tenga interés/competencia para
continuar, o que surjan conflictos entre ellos por quien asume el
poder

Nivel de la estructura libidinal: La relación psíquica del fundador con su

empresa, lo que le pasa psicológicamente. A veces la empresa pasa ser
una prolongación del yo del fundador. La “Escena” en la que se
entrecruzan la biografía personal del fundador y las peculiaridades de la
empresa. La constituyen: red de relaciones; vínculos; mecanismos de
proyección; afectos y emociones de los individuos; identificación y vínculo
con la organización.

Ilusión organizacional: Representación interna que el propietario / jefe

posee de su empresa. Muchas veces ligada al momento fundante o
momento clave. Es el intento de conceptualizar el cruce entre la historia
individual y de la organización, vinculo que muchas veces presenta
características confusionales por su indiscriminación y que determina que
los problemas organizacionales surjan estrechamente relacionados con la
personalidad del propietario de la empresa.

Trabajar con ilusión organizacional: Es trabajar con las discrepancias

entre realidad y percepciones en términos de heterogeneidad,
inestabilidad y conflicto. Esto permitirá al sujeto tomar cc y
esclarecer su vínculo con la empresa, y deberá redefinir una
estrategia de desarrollo de la misma comprendiéndola como
autónoma y separada de él. Esto genera en un primer momento un
alto monto de conflicto y ansiedad que, en relación con el
especialista, actúa como obstáculo resistencia; pero solo la
elaboración y superación de este proceso permite avanzar y
profundizar en el cambio, y a la empresa la posibilidad de construir
una estrategia de desarrollo independiente de la personalidad de su
propietario.

Modelos: Pérez Molina

El modelo de los 3 círculos: hay que tener en cuenta 3 roles: el rol

familiar, el rol que ocupa en la propiedad, y el rol que ocupa en la
empresa. Si cada persona se ubica en el modelo y entiende cuál es
su papel, ayuda a comprender lo importante que es el que cada uno
se dedique a su rol. Ayuda a entender los roles y también sirve para
que los miembros de las familias puedan ver cuál es su rol y que
tiene que hacer según el rol que le toca desempeñar, cuáles son los
objetivos

Propietario: Estructura accionaria, grado de armonía entre

los accionistas, gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del
patrimonio, eficacia de los órganos de gobierno (asamblea de
accionistas, junta directiva).

Empresa: La visión estratégica y la competitividad; relación

existente entre el mercado y los clientes

Familia: Valores, actitudes, relaciones internas, pautas de

comunicación, grado de armonía existente y su influencia en
la empresa, grado de compromiso de la familia con la
continuidad de la empresa, traslado de los temas familiares a
la esfera de los negocios, y a viceversa, etc.

5: Familiar que trabaja en la organización, pero no es

accionista ni es parte de la empresa como dueño. No es
propietario.

3: Trabajar en la empresa, pero no es ni familiar ni

propietario

El modelo de los 5 círculos: Mantiene el concepto de familia y

propiedad. La empresa sería el negocio, y agrega la gerencia (que
es un puesto dentro de la empresa, pero toma decisiones más
importantes, como RRHH). Se debe tener en cuenta el grado de
profesionalización de los recursos humanos, el grado de
formalización del proceso presupuestario y de control, el grado de
formalización de la política de recursos humanos, con una política
definida de formación, promoción y planes de carrera y de
remuneración vinculada a criterios de mercado y eficiencia.
 Familia: Relaciones internas, valores, pautas de
comunicación, armonía, grado de influencia en la empresa y el
compromiso con la empresa. Elemento diferencial y +
problemático

Propiedad: Estructura accionaria; gestión jurídica,

organismos de gobierno (asamblea, accionistas, junta
directiva)

Empresa: Visión estratégica del negocio, competitividad en el

mercado, relación con clientes, aspecto diferenciador del
producto/servicio.

Gerencia: Administración de recursos humanos, tecnológicos,

materiales. Grado de profesionalización de los rrhh y grado de
formalización de los procesos, presupuestario y de
incorporación, formación y desarrollo de las personas;
formalización de mecanismos de control.

Sucesión: Aspecto más crítico. Planificación y administración

del proceso. Actitud del líder frente al retiro, relación con los
sucesores

El modelo de los 4 pilares fundamentales: Este proceso puede dar

lugar al surgimiento de una nueva generación o negocio que se
ajuste tanto a las necesidades de la empresa como de la familia.
Para prolongar el ciclo vital en ambos niveles, es necesario
implementar nuevas estrategias que consideren tanto el subsistema
de propiedad como el de familia y sucesión, los cuales impulsan el
ciclo evolutivo familiar. En paralelo, el subsistema de propiedad y
dirección refleja la gradual profesionalización de la empresa
 conforme crece, con el objetivo de alcanzar una dirección
completamente profesionalizada. Este proceso es crucial al llegar el
momento de la sucesión, ya que una dirección profesionalizada
minimiza los riesgos de fracaso inherentes al cambio generacional.

Familia: Los miembros de la familia. Aspecto diferenciador y

más conflictivo

Propiedad: Estructura accionaria. Quienes son los dueños de

las acciones.

Dirección: Organización, control y estrategia de la empresa

en cuanto a productos, mercados y recursos. Administración
de recursos

Sucesión: Aspecto más crítico. Actitud del líder frente al

retiro, relación con los sucesores. Planificación y
administración del proceso (lo más objetivo posible)

Diagnóstico de la empresa familiar: Dos etapas

Etapa 1: Decodificación de la demanda: Formular un prediagnóstico

de la organización en estudio. Decodificar la demanda manifiesta y
la latente. ¿Para qué nos llaman, para que nos necesitan?

Qué: enunciado. Conflicto aparente o manifiesto; Quién: nivel

de poder del emisor; Cuándo: momento histórico de la
organización; Cómo: aspectos de carácter imperativo en la
demanda

Etapa 2: Diagnóstico propiamente: Individualizar y caracterizar los

niveles presentes en toda organización y los procesos que se dan en
cada uno de los mismos.
 Nivel Organizacional: Estructura formal, sistema explícito
de normas y sanciones. Regula el comportamiento de
subsistemas y su relación con el contexto. Historia de la
empresa, fundadores

Nivel Ideológico: Conjunto de normas y valores

organizacionales que regulan la cohesión del conjunto.
Creencias y formas de pensar.

Nivel libidinal: Red de relaciones, vínculos que todo

individuo establece con otros actores de la organización.
Rasgos individuales y afectivos. Normas y valores que regulan
cohesión del conjunto. Metas y objetivos. Concepción del
hombre y de la relación hombre-empresa. Sistema de premios
y castigos, normas de reclutamiento y expulsión

Unidad 4: Motivación, satisfacción y clima

organizacional
Motivación: Deviene de moverse, poner en movimiento, estar listo para
la acción. Es causar, dar motivo, preparar mentalmente una acción. Es la
preparación de una acción para animarse a ejecutarla con interés. Según
Filippi, es el grado en que una persona se compromete a gastar esfuerzo
en el cumplimiento de una actividad u objetivo específico.

Motivo: El motivo es aquello que impulsa al individuo a actuar de tal o

cual manera. La persona actúa provocada por un estímulo externo, o bien
por los procesos mentales del individuo. Se expresa en términos de deseo
o rechazo. Establece una meta determinada, cuya consecución implica un
gasto de energía para el individuo.

Dinámica que se ve plasmada en el trabajador: El trabajo se transforma

en un mediador privilegiado entre el ICC y el medio social. Vía de salida
favorable -- Sublimación. La organización, a través de sus líderes debería
ser articuladora de deseos. Líder: encargados de despertar, promover y
conducir estas energías en función de una realización de estos deseos que
conlleve el desarrollo efectivo de la organización

Motivación general del desempeño: 6 dimensiones:

Deseo de aprender: nuevas habilidades y oportunidades de

aprender algo nuevo.

Dominio: ponerme metas y mejorar aun cuando no sea requerido.

Otras metas de referencia: comparación con otros desempeños

Competitividad: deseo de hacer las cosas mejor que otros.

 Preocupación: autoevaluación del desempeño.

Emocionalidad: al ser evaluado, me mantengo calmado

Intervenciones: Las intervenciones son diferentes estrategias para

mantener alta la motivación.

Reforzamiento contingente: Se centra mucho en el conductismo,

como base teórica. Enfoque en la conducta del personal, tiene que
ver con reforzar un estímulo. Esto se asimila a Taylor de la escuela
clásica quien plantea que a la gente hay que pagarle por su
producción no por su trabajo, para lograr una mayor producción.
Estrategia de intervención que sirve para determinados ámbitos de
la organización, no para todos

Enriquecimiento del trabajo: Viene de la teoría de Maslow (trabajo

como satisfacción de necesidades) y de Herzberg (la importancia es
la incorporación de elementos motivadores al trabajo, no tanto la
satisfacción de necesidades, para prevenir la insatisfacción).
Herzberg: El puesto de trabajo que motiva tiene 5 características:

Variedad de habilidades: no es rutinario ni repetitivo, de

hacer siempre lo mismo; Identidad de la tarea: grado en
que una tarea de puede reconocer por sí misma, se cuándo
empieza, cuando termina (inicio-desarrollo-final de la tarea);
Significancia de la tarea: importancia de la tarea para la
organización, que valor le da a esa tarea la organización;
Autonomía: posibilidad de que el sujeto reconozca o evalué
lo que está haciendo, si está bien o mal, sin la necesidad de la
confirmación del supervisor; Retroalimentación de la
tarea: nivel de calidad o nivel en que se ha superado ese
objetivo por los resultados obtenidos. Que la tarea misma le
de información al trabajador si lo que hizo estuvo bien o no.
Sin necesidad de consultar al supervisor. Hay información
suficiente en ese puesto de trabajo para que el trabajador
pueda saber si lo hizo bien o no.

PROME (plan de mejora de la productividad): Planificar objetivos de

productividad. Utiliza el establecimiento de metas, el reforzamiento
y la retroalimentación. Estrategia de intervención más compleja que
se basa en el trabajo por objetivos. Utiliza la información como el
elemento fundamental de retroalimentación. Para que esto se dé
debe haber transmisión de la hipótesis, participación y
comunicación fluida para transmitir información hacia todos los
trabajadores. Mas que motivar a los trabajadores hay que ayudarlos
a comprender su trabajo. Tener información sobre el trabajo es lo
 que te da la autonomía para saber si hiciste o no, si cumpliste o no,
sin tener que depender de otros.

Identificar los objetivos; Plasmar los indicadores:

aquellos aspectos objetivos que nos darán cuenta de que se
cumplió la tarea; Definir las contingencias; Definir el
aporte de cada objetivo a la mejora y el éxito general
de la organización: significancia de la tarea, cuanto aporta
este objetivo a toda la organización; Diseñar el sistema de
retroalimentación; Monitoreo periódico

Teorías de la motivación en 2 enfoques

Teorías de contenido: son las más clásicas y tienen el foco en lo

que motiva, en que se busca. Se les cuestiona la validez de las
investigaciones. Referentes: Maslow, Herzberg y Mc. Gregor

Teorías de procesos: son las más contemporáneas y toman como

base las clásicas. El foco está en los mecanismos que se activan en
el proceso de motivarse. Foco en lo cognitivo. El desafío es conocer
en cada sujeto los criterios en los que se basa a la hora de elegir.
Referentes: Vroom, Adams y Locke.

Teorías de contenido:

Teoría jerárquica de las necesidades (Maslow): El hombre va al

trabajo a satisfacer necesidades, eso busca. La motivación no es un
impulso, es una situación de necesidades jerarquizadas, donde unas
tienen más importancia que otras. Si la necesidad de determinado
nivel jerárquico es satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer
necesidades del nivel inmediato superior. Si una necesidad en un
nivel específico no es satisfecha, va a predominar sobre el
comportamiento generando tensión. Esas necesidades tienen un
orden jerárquico: Necesidades de orden bajo (las necesidades
básicas de supervivencia y de seguridad, que el trabajo me dé un
lugar donde dormir, me dé que comer, y seguridad dentro y fuera
del trabajo); y necesidades de orden alto (sociales – tiene que ver
con la pertenencia, de autoestima y de autorrealización – llegar a
donde yo quiero llegar).
Teoría de los factores higiénicos (Herzberg): El hombre busca
satisfacer dos tipos de necesidades: Evitar el dolor y la
incomodidad, y Crecer y desarrollarse psicológicamente. Hay 2
factores:

Los factores higiénicos: Permiten que la persona no se sienta

insatisfecha en su trabajo. No implica que van a generar la
motivación necesaria para la consecución de los objetivos
(satisfacción). Generan satisfacción o mejor dicho previenen la
insatisfacción (por eso se denominan higiénicos en tanto
prevención). Estos factores NO motivan.

Factores motivacionales: tienen que ver con la motivación

intrínseca. Enriquecimiento de trabajo – puesto de trabajo
enriquecido es el que tiene mayor cantidad de factores
motivaciones y que se da en una organización que mantiene
los factores higiénicos operando.

Teoría de la motivación según supuestos básicos (McGregor)

En la época de la escuela de relaciones humanas. Los gerentes o
lideres operan, en el tratamiento de sus grupos, según ciertos
supuestos sobre la naturaleza humana:

Teoría X: más acorde a la teoría clásica. El trabajo es evitado

en la medida de lo posible por los empleados. La forma en que
 trabajan requiere del control, la amenaza, el castigo. La
responsabilidad se evita y siempre se busca la dirección
formal. La seguridad es el factor privilegiado por los
empleados.

Teoría Y: organizaciones que funcionan más por el formato de

relaciones humanas. El nivel de compromiso con el trabajo es
en relación con el grado de ejercicio del autocontrol y la
autodirección. Los lideres tienen otra concepción del trabajo,
el trabajador puede asumir responsabilidades, tienen
motivaciones, quiere desarrollarse. Aplican estrategias de
intervención más intrínsecas

Teorías de procesos:

Teoría de la equidad (Adams) Tomando equidad como diferente

de igualdad, como lo justo: Dar a cada uno lo que cada uno haya
hecho o aportado, no a todos lo mismo. La persona satisface sus
necesidades. Las personas comparan sus aportes individuales y los
beneficios que reciben de la organización con los aportes y
beneficios de otros miembros, en función de ciertos criterios.
Relaciona el desempeño y las compensaciones propias con las de
los otros (percepción de balance-desbalance). Hay 4 criterios
básicos:

Interno propio: experiencia como empleado en una posición

diferente dentro de la organización. Comparo lo que a mí me
dan con lo que le dan a otro en una posición diferente
DENTRO de la organización

Interno de otro: experiencia de otro individuo o grupo dentro

de la organización. Comparo lo que a mí me da con lo que a
otro le dan dentro de la organización

Externo propio: experiencia como empleado en otra

organización fuera de la actual

Externo de otro: experiencia de otro individuo o grupo en otra

organización fuera de la actual.

Teoría de las expectativas (Vroom): Las expectativas sobre el

esfuerzo que uno tiene que hacer y el resultado o recompensa,
valoración de la organización que uno va a tener es un factor de la
motivación. 3 dimensiones:
 Expectativa: relación esfuerzo-desempeño, el sujeto involucra
mayor o menos esfuerzo si percibe que con ello llegara a un
resultado.

Instrumento: relación recompensa-desempeño. El sujeto

relaciona sus desempeños específicos con los resultados
deseados.

Valencia: relación recompensa-meta. El sujeto evaluar si son

atractivas las recompensas al buen desempeño en la
organización

Teoría del establecimiento de metas (Locke): Meta como

objetivo, tener un objetivo es una motivación. Hay que trabajar por
objetivos, metas, porque eso involucra al sujeto a través del
compromiso, ayuda al sujeto a su autoeficacia, a esta percepción
buena de sí mismo. Alinea al trabajador con la cultura de la
organización. Trabajo por objetivos: Estilo de trabajo que promueve
la motivación, ayuda al autoconocimiento de la autoeficacia y
conecta con la cultura, brinda sensación de pertenencia. 3 factores
influyen además de la retroalimentación: compromiso, autoeficacia
y cultura.

Teoría del control - Circulo de retroalimentación (Locke –

Latham): El sujeto evalúa su desempeño y puede reajustarlo.
Compara sus resultados con un estándar meta. La meta sirve para
dirigir la atención y la acción, movilizando el gasto de energía,
prolongando el esfuerzo en el tiempo y motivando al sujeto a
realizar estrategias para su alcance. Se basa principalmente en la
posibilidad de que el trabajador pueda tener conciencia del control
sobre su trabajo. Dirigir la atención y acción (dar una dirección);
movilizar el gasto de energía (Esfuerzo), prolongando el esfuerzo en
el tiempo (promoviendo la persistencia) y motivando al sujeto a
realizar estrategias

2 conceptos importantes:

Autorregulación; proceso por el cual el sujeto toma conocimiento

sobre la conducta y realiza conducta y realiza ajustes o cambios en
base a esta información

Autoeficacia: confianza en nuestra propia capacidad para lograr

una meta específica o realizar una tarea específica.

La satisfacción laboral:
Definiciones: Aspecto afectivo y aspecto cognitivo. De qué manera uno
siente ese ambiente de trabajo, como lo percibe en cuanto al juicio que
realiza a partir de esa percepción. Desde la perspectiva actual se lo
considera como un enfoque multidimensional, en sensaciones, ideas, que
impacta en la intensión de actuar.

Landy & Conte (2005): Actitud positiva o estado emocional que

resulta de la valoración del trabajo o de la experiencia laboral

Davis y Newstrom (1991): Conjunto de sentimientos favorables o

desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo (…) es
un sentimiento de relativo placer o dolor, que difiere de los
pensamientos objetivos y de las intenciones de comportamiento.

Locke (1976): Un estado emocional agradable o positivo que se

produce al alcanzar un objetivo o motivo o cuando se cree por
anticipado que el objetivo será alcanzado, que el motivo será
satisfecho.

Para Morris y Venkatesh (2010): en tanto respuesta emocional, la

satisfacción laboral es producto de la congruencia entre el puesto y
los valores personales del empleado

Desde la perspectiva cognitiva: la satisfacción se focaliza en la una

evaluación lógica y racional. “Satisfacción-insatisfacción resulta de
la comparación entre las condiciones de trabajo, las oportunidades
de desarrollo de carrera que otorga la organización, y las
posibilidades laborales que ofrece el mercado, elementos que son
considerados, a su vez, a la luz de las necesidades individuales del
empleado”

Perspectiva actual – enfoque multidimensional: satisfacción como

respuesta psicológica tripartita (sensaciones, ideas, e intenciones de
actuar) por la cual la persona evalúa afectiva y/o cognitivamente
sus respuestas laborales

Implica: Actitud; Conjunto de sentimientos favorables o desfavorables:

Percepción que los empleados tienen de su trabajo; Creencias, valores e
ideales; Determinadas por las características actuales de puesto. A mayor
satisfacción, mayor compromiso, por eso se trabaja tanto en la
satisfacción. Satisfacción es individual, el clima es la percepción de todo el
ambiente de trabajo.

Factores contextuales: Trabajo desafiante desde el punto de vista mental;

Recompensa equitativa (con la persona propia y los demás puestos);
Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo; Colegas que apoyen;
Ajuste personalidad-puesto; Compatibilidad trabajo familia
Factores disposicionales: Afecta a la subjetividad. 3 enfoques teóricos

Afectividad positiva-negativa: disposiciones personales de la

emocionalidad más o menos estables

Modelos factoriales de la personalidad

Taxonomías de autoevaluación: autoestima, autoeficacia, locus de

control.

Consecuencias de la satisfacción laboral: Motivación; Compromiso;

Retención; Comportamientos prosociales; Desempeño – productividad;
Factor protector ante efectos adversos de factores estresores laborales;
Clima.

¿Cómo expresan la insatisfacción?:

Pasividad: Lealtad (se conforma con que le paguen) o negligencia

(puede ser perjudicial para la organización)

Actividad: Salida (destructivo) y voz (constructivo) (de qué manera

expresar la insatisfacción para que se mejore, voz para poder
construir). En las organizaciones se buscan este tipo de personas,
que puedan comentar las insatisfacciones

Indicadores de clima laboral o de insatisfacción: Productividad;

Accidentes; Rotación; salud pública y física; ausentismo; conflicto en las
relaciones interpersonales.

Clima organizacional
Clima organizacional: Una dinámica que se retroalimenta. Subjetividad del
trabajador + situación laboral = percepción. Clima del trabajo:
Interpretación de la situación → respuesta del sujeto (cognitiva y afectiva)

Los factores del clima son (Landy): Apoyo del líder y facilitador. Dentro de
esto se encuentra la influencia jerárquica, la psicológica, la confianza en el
líder y apoyo, la facilitación de la interacción del líder y el énfasis en el
líder y facilitación; Estrés del rol y falta de armonía. Incluyendo la
ambigüedad del rol, el conflicto del rol, el conflicto en subunidad, la
identificación con la organización y la preocupación y c/c administrativa;
Desafío y autonomía del puesto. Teniendo en cuenta la autonomía del
puesto, la importancia del puesto y el desafío y variedad del puesto;
Cooperación y amistad del grupo de trabajo. Dentro de esto está la
cooperación del grupo de trabajo, la reputación de efectividad y la calidez
y amistad del grupo de trabajo.

¿Cómo se evalúa este clima y satisfacción laboral?: Generalmente se hace

a través de encuestas. Hay que ser muy minuciosos al armarlas ya que
tienen que ser anónimas. Siempre se hace con el fin de promover un
cambio para la organización. Los pasos para construir un cuestionario de
satisfacción laboral son:

1. Identificar el motivo de la encuesta. 2. Compromiso de la

gerencia. 3. Información al personal sobre el procedimiento. 4.
Desarrollo del instrumento. 5. Aplicar la encuesta (impresa o por
internet). 6. Tabular resultados. 7. Retroalimentación a los
participantes. 8. Aplicar plan de acción. Hay que tener en cuenta
ausencias, quejas sugerencias, evaluación de capacitación, registros
médicos, entrevistas de salida.

¿Cómo elegir el instrumento?: Depende de la empresa. Si la empresa es

muy grande se utilizará un tipo de estrategia, si es una empresa chica,
familiar, es muy probable que se utilicen entrevista (que la hace alguien
que no trabaje en la empresa). Se lo considera un medio de expresión
para los trabajadores, y los ayuda a liberar tensiones. Favorece la
expresión del personal, aumenta la comunicación.

Tipos de encuesta: Objetiva (estructurada, preguntas cerradas);

Descriptiva (preguntas abiertas); Mixta

Posibles temas a indagar en las encuestas: Condiciones de trabajo;

Supervisión; Compañeros – trabajo en equipo; Contenido del puesto;
Seguridad en el puesto; Oportunidades de progreso; Retribución

Liderazgo
Definiciones:

Hugo Landolfi: Líder al servicio del logro, a través de una misión, de

objetivos propuestos por una visión

Davis: Habilidad de convencer a otros para que busquen con

entusiasmo el logro de objetivos definidos

El liderazgo es: Proceso dinámico, Influencia y persuasión, Explica

un fenómeno grupal, Dirigido a un objetivo común

Liderazgo: Habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro

de un objetivo o un conjunto de metas. Es importante distinguir que
un líder puede ser “elegido” formalmente (ej.: gerente), o puede
surgir dentro del grupo. Se parte de una doble visión: para los
trabajadores el líder representa quien va a impulsar u obstaculizar
su crecimiento y desarrollo.

Para liderazgo hay diferentes teorías:

 Teoría de los rasgos: Fue la primera teoría sobre el liderazgo. Para
estos el líder tenía características innatas en su personalidad. Se
basaba en la selección de dicho líder.

Teorías conductuales: Surgen por las ineficiencias de la teoría

anterior. Acá lo que distingue al líder es su conducta especifica. Se
basan en la estructura de iniciación (grado en que un líder tiende a
definir y estructurar su ro para lograr las metas), en la consideración
(relaciones basadas en la confianza mutua, el respeto y los
sentimientos de los demás) y en que el líder se oriente a los
empleados (hace énfasis en las relaciones interpersonales,
aceptando las diferencias de los demás). Su foco se pone en la
capacitación del líder.

Aspectos para comprender la dinámica del liderazgo (aspectos del

liderazgo):

Distribución del poder: continuo que va desde la alta centralización

del poder a la delegación de responsabilidades

Necesidades que se tienen en cuenta: el continuo esta entre la

orientación a resultado a la cohesión y mantenimiento de un grupo

Modelo de toma de decisiones: desde la alta directividad a la alta

participación del equipo

La participación en la motivación: va desde la supresión a la

promoción de la iniciativa

Polaridad:
 Puede ser autoritario hábil: Persuasión del líder. Expectativas de los
miembros con respecto a la capacidad del líder para resolver los
problemas.

Autoritario no hábil: Penalización o compensación para conseguir los

comportamientos esperados. Likert – se promueven sistemas de
interacción que pueden tener diferentes niveles de autoritarismo o
democrático, siempre pensando todavía en una mirada lineal

Sistema de relaciones interpersonales (Likert):

Autocrática explotadora: Un extremo donde el supervisor da

indicaciones, sin esperar cuestionamientos ni brindar explicaciones.

Autocrática benevolente: Segundo grado donde el supervisor se

explaya en explicaciones esperando persuadir y poder manejar o
negociar con sus subordinados

Consultiva: Se describe al supervisor consultando con sus

seguidores antes de tomar decisiones

Democrática: Es una participación plena en conjunto, donde

supervisor y supervisados toman la decisión.

Tendencias contemporáneas. Enfoque transcultural. Importancia de

registrar e integrar las diferencias de contexto, diferencias de culturas e
identidades sociales.

Hay 3 problemas a resolver a partir de proceso culturales y de

socialización: - Distancia jerárquica o distancia del poder - La
 concepción de sí mismo, en dos dimensiones: grupo-individuo.
Diferencias de género: varón-mujer. - Las formas de entender
conflicto, emociones y afecto.

Líder carismático: Se fundamenta en las atribuciones que el grupo realiza

sobre el líder. Los seguidores atribuyen habilidades de liderazgo heroicas
o extraordinarias cuando observan ciertas conductas. Características:
Carisma relacionado con capacidad de cambio en el proyecto del líder.
Comportamiento poco convencional y desafiante de las normas.
Sensibilidad para transmitir y convencer en cuanto a lo que se propone.

Líder transaccional: Tarea del líder: orientar el comportamiento de sus

colaboradores al cumplimiento de objetivos. Guían para aclarar los
requisitos del rol y de la tarea. Características: Capacidad de evaluar,
negociar, valorar y desarrollar estrategias para desarrollo óptimo. Orienta
el comportamiento de colaboradores a cumplir el objetivo: Recompensa el
logro de objetivo, Castiga para corregir la desviación de la norma
establecida. Efectividad del líder: combinación de 3 factores: Compromiso
del grupo; estructuración de la tarea; conocimiento de la organización

Líder transformacional. Sustentado en la capacidad de inspirar con un

proyecto. Transformar a los seguidores en participes activos, más allá de
los intereses propios, en virtud de la organización. Inspiran. Mutación
profunda de las relaciones establecidas. Desestructuración de las
identidades previas. Involucra la modificación de las formas y los
obstáculos para una organización determinada. Concientizan sobre la
importancia y el valor de los resultados obtenido. Mejor productividad –
mayor retención – más satisfacción

Líder situacional: Varía según la madurez (deseo de logro y

responsabilidad) del grupo. Implica liderazgo dinámico y flexible, no
estático. Se evalúa la motivación y capacidad del grupo y se determina la
combinación de estilos a usar. Diagnóstica-adapta-comunica. Trabaja
sobre las posibilidades de transformar a los administradores en líderes y
mejorar su capacidad de administración. El liderazgo atraviesa un
continuo según el desarrollo del grupo.

Etapas del liderazgo situacional:

Dirección: no conoce mucho a los miembros del equipo. Identifica,

establece y planea. Observa y evalúa constantemente. Grupo
inmaduro para organizarse.

Instrucción: consulta, estimula, etc. Favorece el aporte, consulta,

observa y evalúa, grupo incorpora resolución de problemas.
 Delegación: diseñan en conjunto, permite la autodefinición de roles,
evalúa solo los resultados, promueve la toma de decisiones, el
grupo logra trabajar auto organizadamente.

Apoyo: involucra, fomenta la participación, consulta antes de

establecer, apoya con opiniones y sugerencias, evalúa entre todos.

Trabajo en equipo
Características:

 El trabajo en equipo requiere que los miembros cooperen entre

si, compartan información, confronten sus diferencias, sublimen
sus intereses personales en pos del bien en equipo.
 El T.E es una herramienta de las organizaciones.
 No todas las áreas requieren el trabajo en equipo. En estos casos
pensamos en un grupo de trabajo (distinto a trabajo en equipo)
que es un conjunto de personas que persiguen el mismo objetivo
y llevan adelante tareas, pero cada uno de ellos tiene su tarea
individual.
 Para que un equipo logre la sinergia que se requiere debe haber
complementariedad de un equipo en sus fortalezas y debilidades.
 Equipo de trabajo à escenario de la decisión Para poder
desempeñarse correctamente en un trabajo en equipo, uno tiene
que tener unas características necesarias para adaptarse.

Ventajas: La mejor forma de aprovechar los talentos; Más sensibles y

flexibles ante los cambios; Tienen la capacidad de formarse, actuar,
reenfocarse y desintegrarse con rapidez; Facilitan la participación de los
empleados en las decisiones operativas; Herramienta eficaz para
administrar y democratizar las organizaciones; Incrementar la motivación

Desventajas: Requiere más tiempo y más recursos que el trabajo

individual: porque hay que ir readaptándolo, y las decisiones se toman
entre todos entonces se demora más; Incremento de la demanda de
comunicación; Aumento de conflictos y reuniones

Diferencia grupo y equipo:

Grupo: Un grupo se define como dos o más individuos que

interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos
específicos. No necesariamente participan del trabajo colectivo. No
generan sinergia. Suma de contribuciones

Equipo: Un equipo efectivo es aquel que cuenta con potencial para

generar sinergia positiva. Genera sinergia positiva gracias al
esfuerzo coordinado. Genera un rendimiento superior a las
 aportaciones individuales. Genera un plus en el logro de resultados
sin aumento de insumos

Tipos de equipos más utilizados

Equipos para resolver problemas: de 5 a 12 empleados. Son del

mismo departamento. Se reúne para analizar formas de mejorar
calidad, eficiencia, entorno laboral. No toman decisiones, aportan
sugerencias. Son equipos operativos.

Equipos transfuncionales (horizontales): trabajadores de mismo

nivel jerárquico pero diferentes áreas o sectores. Se reúnen en torno
a una misma tarea e intercambian info, desarrollan nuevas ideas y
coordinan proyectos difíciles. Requiere aprender a trabajar con la
diversidad y complejidad. Es importante mantener la sinergia en la
mejora que se requiera logra. Van a estar transformados, de manera
transitoria, por referentes de toda la organización. Es más complejo
porque todos son de distintas áreas y por ende tienen diferentes
conocimientos o temáticas específicas del desarrollo de la
organización.

Equipos autodirigidos: entre 10 y 15 empleados. Llevan a cabo

tareas muy interconectadas. Asumen mayores responsabilidades.
Tienen mayor autonomía, incluso para elegir a sus miembros. No
suelen ser efectivos en la resolución de conflictos (no son
resolutivos, prácticos, rápidos).

Equipos virtuales: usan la tecnología para reunir a sus miembros en

torno a una meta en común. Conllevan menor empatía social e
interacción directa. Requieren que se establezca la confianza, se
monitoree de cerca sus avances, se divulguen los logros. Lo
favorable es que permite que los integrantes estén en distintas
partes del mundo. En estos casos los lideres tienen que tener mucha
cintura para promover el vínculo social de alguna u otra manera.

Modelo de eficacia del equipo: Tiene que ver con tener en cuenta 3
dimensiones:

El contexto: como vamos a armar el equipo, ver si tenemos los

recursos adecuados para el armado de un equipo. Es necesario
generar clima de confianza y que haya una evaluación de
desempeño y sistema de recompensas. Es decir, que este
establecido un monitoreo del trabajo en equipo y que el resultado
de esa sinergia este recompensado luego. Se debe confirmar que
exista la estructura y los tipos de liderazgo necesarios para impulsar
el trabajo en equipo.
 La composición: cuales son las características personales para
trabajar en equipo, ¿Las tengo o no?; si existe flexibilidad en nuestra
personalidad para la adaptación. Desde lo organizacional se debe
pensar el perfil de competencias necesario para el equipo y el
trabajo en equipo, los roles que debe haber en el equipo y la
diversidad del tamaño del equipo.

El proceso: a donde hay que llegar, el propósito común (objetivo a

largo plazo) y las metas específicas (aquellas que van llevando al
equipo al logro de las metas más complejas), promover la sinergia
trabajado los conflictos, promoviendo a la eficacia del equipo y
evitar la pereza social (que uno hace todo y los demás no).

Roles más comunes: Lo ideal es selección las personas que los ocuparan
en funcion de sus aptitudes y preferencias. Los roles deben ser acordes a
la dinamica del trabajo y a las dimensiones que habrán en el equipo.

Integrador: coordina y vincula

Creador: inicia las ideas creativas

Promotor: apoya las ideas creativas

Evaluador: analiza las opciones

Organizador: proporciona estructura

Productor: da dirección y seguimiento

Controlador: examina detalles, hace cumplir las reglas

Salvaguarda: libra las batallas externas

Asesor: estimula la búsqueda de más información

Dejours: El sujeto en el trabajo necesita el reconocimiento de su HACER

(no de su SER), tanto por parte de sus líderes como de sus pares. En
relación al trabajo en sus dos dimensiones: lo Prescripto (la tarea) y lo
Real (la actividad humana); en el T.E. las personas se enfrentan a la
diversidad de significaciones e interpretaciones dada por las distintas
asignaciones de sentidos. Las diferencias suelen presentarse a modo de
conflictos, confrontaciones, desvalorización, generando la ruptura del lazo
social. (Encapsulamiento)

La organización debe poseer tres requisitos: Aceptar valores y métodos

básicos. Contar con líderes que se enriquecen con las diferencias
individuales y fomenten la complementariedad. Favorecer el espacio para
el desarrollo grupal y personal

Rol del psicólogo:

  Objetivo: promover que se supere la vivencia de restricción
(subjetiva) que se presenta en el T.E
 Requiere: comprensión de las pluralidades.
 Primero el pensar en las reglas claras de que es lo que se necesita.
Claridad de las pautas y reglas de trabajo.
 Importancia de generar sentidos compartidos (construidos a partir
de interacciones sociales) en la interdependencia para que se pueda
dar sinergia. Se deben acoplar características personales a fines, no
porque piensen lo mismo sino porque tienen la capacidad de
respetar la libertad de pensar à muchas veces es el psicólogo el que
tiene que generar el escenario para ello, promoviendo el dialogo no
desde las diferencias sino desde aquello que puede alimentar la
complementariedad.
 Propiciar espacios de interacción con:
o Coordinación y ajuste de las múltiples significaciones de los
sujetos laborales
o Compromiso con los acuerdos
o Reconocimiento y respeto por las diferencias
o Clima de confianza con reglas de juego claras
o Generar comunicaciones efectivas

Comunicación organizacional: Surgió en el capitalismo industrial

(S.XIX) con la necesidad de orden en la transmisión: surgen
líneas/sistemas de comunicación para hablar sobre el traslado de
mercancías.

Definiciones:

Galeno: proceso a través del cual un emisor trasmite un mensaje a

través de un código común a un receptor, con el fin de hacer llegar
cierta información para persuadirlo según sus propósitos
(influencia).

Kreps (esta es más actual): comunicación organizacional proceso

por el cual una persona responde a un mensaje asignando un
significado (significación y circularidad).

Watzlawick: con la teoría general de la comunicación humana puso

foco en la interacción, dejando de ver a la comunicación solo como
proceso lineal

Comprende tres áreas interdependientes:

 Sintáctica: transmitir información

 Semántica: significado/ acuerdo previo/ sentido compartido
  Pragmática: cómo afecta la comunicación a la conducta Los
significados no están en las palabras ni en los objetos, sino en las
personas

Principios:

 Es Imposible no comunicar
 Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un de relación
 Depende de la puntuación de las secuencias de comunicación
 Toda conducta es comunicación (digital y analógica)
 Intercambios simétricos o complementarios

Comunicación como proceso: Actividad simbólica en la que se

comprometen las personas para interpretar e influir en su mundo social.
Es Dinámico (cualquier modificación en uno de sus elementos afecta a los
demás y produce cambios en el resultado final de la C.); Circular (basado
en la interacción y el intercambio continuo); Ligado al contexto (espacio-
tiempo-circunstancias socioculturales); e Irreversible

Esquema comunicacional:

Elementos: Todos los elementos tienen valor en conjunto, es decir, no se

puede aislar uno de ellos porque si no se daría la comunicación.

Emisor: cualquier individuo que transmite información a otros a

través de medios adecuados. Es importante su habilidad para
codificar la info y seleccionar los medios efectivos, como así
también para ser claro en relación a la comprensión del receptor
(empatía)

Mensaje: es el objeto de la comunicación. Aquella info que es

percibida y a la que los receptores le otorgan significado. Debe ser
 cuidadosamente elaborado. Puede ser digital o analógico (dobles
mensajes)

Canal: medio físico a través del cual se produce la comunicación.

Métodos software (dependen de la capacidad individual):
entrevistas, reuniones, meorandum, cartas. Métodos hardware
(eléctricos o mecánicos, tecnológicos) teléfonos, fax, pc, video

Receptor: destinatario de la comunicación, decodifica y atribuye

sentido al mensaje recibido, en función de su propio marco de
referencia

Ruido: cualquier impedimento, distorsión, retraso o interferencia

que se produce en el proceso de cominicacion, alterando los
resultados propuestos (puede ocurrir en cada uno de los elementos
del proceso) = barrera: física (ambiente), semántica (interpretación)
psicológica (emociones, hábitos ineficientes de escucha)

Retroalimentación: o feedback. (puede ser positiva o negativa) El

circuito se completa cuando el emisor recibe el feedback y puede
verificar la llegada de su mensaje.

Contexto: conjunto de condiciones en el que se da el proceso de

comunicación. Cuando es compartido, es más fácil la comprensión

Comunicación organizacional: Articuladora de la vida organizacional

proceso mediante el cual hacen las cosas. Es Inherente a su
funcionamiento; Si es ineficaz, conduce a acciones y resultados
empobrecidos. Líderes = HABILDAD para administrar, planificar y
controlar eficazmente la C. Se da a través de tres sistemas:

1. Operacionales (info s/tareas)

2. Reglamentarios (info s/reglas y normas)
3. De mantenimiento/desarrollo (relaciones/imagen)

Participa en las 5 características de toda organización: Compuestas

por personas (fundamental para la interacción y el T.E.); Se orientan
a fines y objetivos (necesaria para que las personas se conozcan y
compartan esos fines y objetivos); Requieren una diferenciación de
funciones (precisión y esclarecimiento de roles y tareas); Promover
la coordinación y dirección. (orden y claridad para el trabajo eficaz);
Continuidad a través del tiempo; (transmisión de valores y
elementos culturales; mantener la identidad de la organización)

Funciones de la comunicación organizacional:

 Motivación: (reconocimiento de logros)

 Expresión emocional: (transmisión de emociones)
  Cooperación: (intercambio para la toma de decisiones y resolución
de problemas)
 Control: (monitoreo del accionar) Formal: manual de procedimientos
Informal: ajuste a normas grupales

Las redes: Disposición de los canales por donde fluye la comunicación,

camino que sigue el mensaje y el sistema de interacciones formales e
informales. Los sistemas formales rara vez satisfacen completamente
todas las necesidades de información. Dentro de las organizaciones hay
un flujo de mensajes que se transmite por redes informales. El mensaje va
sufriendo modificaciones que se basan en omisiones, deformaciones y
exageraciones. El camino que sigue la comunicación dentro de la
organización se llama “proceso seriado”

Direcciones de la comunicación: Vertical: Se aplica el principio funcional

de clasificación del trabajo

Descendente: Fluye hacia abajo, Transmisión de las pautas para el

trabajo. Se lleva a cabo cuando los supervisores juegan el rol de
emisores y los subordinados son los receptores, asumiendo que los
mensajes son concernientes a las responsabilidades, funciones y a
la producción que se lleva a cabo dentro de la organización. Ej:
Instrucciones laborales, Procedimientos y prácticas, Adoctrinamiento
de objetivos.

Ascendente: Fluye hacia arriba Informar sobre la actividad de los

empleados Dar a conocer dificultades y sugerencias. Es la que se da
de subordinados a superiores con el propósito de formular
preguntas, proporcionar retroalimentación y hacer sugerencias.

Horizontal: Coordinación e integración de funciones. Intercambio

lateral de mensajes entre personas que se encuentran en el mismo
nivel de autoridad dentro de la organización. Se produce entre los
miembros de un mismo nivel, permite coordinar e integrar
funciones.

Diagonal: Recorre varios niveles sin ajustarse al organigrama, útil

para reducir tiempos. A su vez, hay diversos niveles de la
comunicación: intrapersonal, interpersonal, de pequeños grupos,
multigrupo, etc.

Dificultades al comunicar:

Rumor: Vía rápida de comunicación. Distorsiona el mensaje

Malentendido: inherente a la ambigüedad del lenguaje.

 Sobrentendido: producto de la naturalización de los significados
propios.

Proceso seriado: es el camino que sigue la comunicación. Cuantos

más eslabones, mayor distorsión

Barreras: Físicas, semánticas y psicológicas

Unidad 5: Seguridad y trabajo