U2A5 Frankr Estephane

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIÓN
ECONOMÍA DE LA EMPRESA
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: CADENAS DE VALOR
ALUMNA:
FRANK RAMOS ESTEPHANE
BOLETA:
20240A0825
CONCEPTOS BASICOS
Cadena productiva
El término cadena productiva es muy utilizado en la ingeniería agronómica y en la
ingeniería de procesos para describir la secuencia de actividades requeridas para
elaborar un producto (que puede ser un bien o un servicio). Cada una de esas actividades
o etapas constituye un eslabón en el proceso de fabricación o en el de prestación de
dicho servicio. En el interior de la mayoría de los eslabones se puede identificar a un
grupo de firmas de un dado sector (en la cadena panificadora participan, entre otros, el
sector agrícola, los molinos harineros, los proveedores de insumos varios, la industria
panificadora y las empresas comercializadoras; en los respectivos eslabones se insertan
un conjunto de agricultores, un conjunto de molinos harineros y así sucesivamente). En
algunos casos los eslabones contienen un número reducido de empresas, en otros un
número relativamente elevado y en otras una única firma.
Existen también cadenas en las que una firma participa de varios eslabones. Desde el
punto de vista geográfico las cadenas pueden estar en un único territorio, abarcar varios
territorios o ser de naturaleza global. Al realizar un análisis de una cadena productiva se
identifica a todas las empresas que contribuyen a la producción de un bien o servicio. Se
pueden determinar, además, las acciones que se podrían realizar para apoyar a estas
empresas.
Cadena de valor
La denominación cadena de valor, se utiliza en dos sentidos distintos. Por una parte se lo
emplea para el análisis de las actividades que, dentro de los límites de una firma, agregan
valor al producto final (concepto introducido por Porter en la última década del siglo
pasado).
Por la otra, se la utiliza para identificar una poderosa herramienta de investigación de la
que se utilizará una de las posibilidades que el concepto brinda al análisis económico: el
estudio del valor agregado en cada uno de los eslabones de una cadena productiva.
El primer uso del término cadena de valor ha sido y es de interés central para los
especialistas en administración de empresas ya que identifica todas las actividades
internas de una firma que crean valor para un cliente. El conocimiento de esa cadena
interna permite gestionar los enlaces entre actividades, reduciendo costos de transacción
y permitiendo una mejor información a efectos del control.
El segundo uso del término es de interés para los economistas, como herramienta
analítica que permite comprender cómo se organiza la producción de bienes y servicios y
para analizar los vínculos dinámicos que existen entre actividades productivas que están
más allá de las fronteras de un sector (y puede abarcar tanto a las actividades formales
como a las informales). Es, a esos efectos, más poderosa que el análisis sectorial ya que
al concentrarse en los vínculos permite establecer las relaciones económicas y
organizativas entre productores de diferentes sectores que pueden estar en ámbitos
locales o globales (Kaplinsky, 2000). Para esta obra tiene mayor importancia este uso del
término, ya que es el que se emplea cuando se analizan la generación de mejoras
competitivas.
Las cinco fuerzas de Porter

Es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael Porter. Uno de los mejores
economistas de todos los tiempos. Nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las
5 fuerzas de Porter.
Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la
identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el
que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación.
Son un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y
superara la competencia.
Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la estrategia
necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en cuenta desde los
factores cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
Las cinco fuerzas de Porter son:
 Rivalidad entre las empresas: Es el resultado de las otras cuatro fuerzas. En función de
la rivalidad existente entre la competencia, la rentabilidad obtenida en el sector será
mayor o menor.
 Poder de negociación de los clientes: Si el mercado cuenta con pocos clientes, se corre
el riesgo de que estén bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los precios
que consideran que tienen que pagar. Esto se convierte en una amenaza para la
empresa.
 Poder de negociación de los proveedores: Amenaza que corre a cuenta de los
proveedores debido al gran poder de negociación.
 Amenaza de los nuevos competidores entrantes: Existen ciertas barreras de entrada a
los nuevos productos que se quieran introducir en un determinado mercado.
 Amenaza de productos sustitutos: En los mercados en los que existen productos muy
similares entre sí supone una escasa rentabilidad para la gran mayoría.
El esquema de Porter para el análisis de la cadena de valor de una empresa
En este esquema se divide a las actividades de una empresa en primarias y de soporte
(Porter,1991). Las actividades primarias son las cinco categorías que integran el esquema
competitivo de cualquier negocio: logística de entrada, operaciones, logística de salida,
mercadeo y ventas y servicio.
 Las actividades primarias incluyen a la logística de entrada, que corresponde a la

provisión de insumos. Las operaciones están relacionadas con la transformación de
materia prima o recursos en el producto o servicio final. La logística de salida involucra
actividades de entrega del producto a los compradores y de procedimientos
administrativos. El mercadeo y ventas comprende los procesos de planificación, análisis
comercial y captación de clientes. Las actividades de servicio tienen por objetivo
acrecentar o mantener el valor del producto luego de que éste haya sido adquirido por el
comprador.
 Las actividades soporte, por su parte, “son aquellas que proporcionan recursos
humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para
apoyar a las otras actividades” (Porter, 1991). La infraestructura comprende actividades
relacionadas con los procesos administrativos y de dirección y gestión (incluyendo los
medios físicos). La administración de los recursos humanos se refiere a la gestión de
aspectos que hacen al personal. La tecnología comprende la sistematización de
conocimientos y prácticas aplicables a la actividad de la empresa.
El abastecimiento representa la función de incorporar los recursos e insumos que se
utilizan en la cadena de valor.
El esquema de Porter para analizar la cadena de valor de una empresa, parte de la idea
de que todas las actividades de una firma deben crear valor para los compradores dicho
valor se mide “por el precio que están dispuestos a pagar por el servicio”. Se afirma al
respecto que “para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales una empresa ha
de ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma
más eficiente que sus competidores” (Porter, 1991).
Los clúster: un fenómeno global Michael Porter fue también pionero en el análisis de una
estructura que representa los beneficios que, en lo que hace a la competitividad, brindan
las economías de aglomeración: los clusters. Desde la perspectiva de Porter, los clusters
son “concentraciones geográficas de empresas interconectadas, proveedores
especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores próximos e instituciones
asociadas (universidades, agencias gubernamentales asociaciones empresariales, etc.)
en ámbitos particulares y que compiten pero que también cooperan”. La mayoría de los
autores que han analizado a los cluster coincidirían en que su existencia depende de tres
condiciones: i) masa crítica de empresas; ii) concentración espacial; iii) especialización
productiva (Pietrobelli, 2009).
Competitividad de empresas individuales

La noción de competitividad carece de un único sujeto ya que se utiliza indistintamente
para empresas, cadenas, clusters, distritos, redes de empresas, ciudades, territorios,
regiones, países, sectores de la economía o alianzas entre países. La amplitud de
aplicaciones del concepto está tan extendida que “suele ser utilizado con diferentes
sentidos en diversos pasajes de un mismo artículo o informe” (Hatzichronoglou, 1996).
Desde el punto de vista de su estudio, cuanto mayor sea la escala, mayor es la cantidad
de variables a considerar. En el caso que se analiza en este apartado, el de una empresa,
la dificultad de dicha medición es comparativamente reducida. Aumenta cuando se intenta
medir la competitividad de clusters o cadenas y se complica significativamente cuando se
intenta cuantificar la competitividad nacional, tanto por su definición como una vez
acordada la misma por la selección de los indicadores y de la metodología aplicar para
medirlos (Bianco, 2007).
Una primera definición
La posibilidad para las empresas de lograr un incremento de competitividad depende
tanto de factores internos como externos. Entre los factores internos están las
competencias en el campo cognitivo, actitudinal y operativo de cada integrante (es decir el
saber, saber ser y saber hacer de cada uno de ellos). Sobre esa base se construye la
aptitud para planificar estratégicamente las actividades de las firmas, la flexibilidad para
reaccionar proactivamente frente a hechos emergentes, la capacidad para trabajar
asociativamente y la imaginación creadora necesaria para innovar. Entre los factores
externos existen aspectos del entorno de negocios tales como el funcionamiento estable
de la economía, la eficiencia con que opera la estructura institucional estatal, los activos
territoriales y los mecanismos de articulación público privada para el desarrollo.
Competitividad por costos
Una empresa obtiene competitividad por costos frente a otra del mismo sector que
elabora un producto básicamente idéntico movilizando activos similares (por ejemplo
bienes de capital y capital humano promedio), si el valor generado por unidad de trabajo
es mayor. “Dicho de otra manera, para una economía con reducida actividad exportadora
competitividad resulta otra forma de decir productividad” (Krugman, 1994)
La competitividad por costos requiere que la productividad de todos los factores de la

producción sea más elevada que la de los competidores (se logra, de tal manera, una
mejor tasa de retorno de la inversión que la de firmas rivales). Desde el punto de vista
operativo, esta estrategia se alcanza en las empresas de gran porte mediante un volumen
de ventas que permita obtener economías de escala. La amenaza para las firmas que
elijan esta vía está dada por la competencia global que “crea para cada sector un
estándar absoluto de productividad necesario para hacer frente a competidores
extranjeros” (Porter, 1991).
ANALISIS EXTERNO DE UNIBAN
Competidores
 Banacol
 Banafrut
Proveedores
 Agrícola Sara Palma
 Fábrica de Cajas
 Polybán Internacional
 Proveedores de fruta
 Fincas bananeras
 Transportadores
Amenazas
 Llegada de nuevos competidores
Oportunidades
 Creación de los nuevos puertos
 Alzar del dólar
 Nuevos mercados
Problemáticas
Grupos armados
Análisis del entorno partiendo de las cinco fuerzas Porter

Posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
C.I. Unibán S.A. es la comercializadora internacional colombiana que desarrolla negocios
de agroindustria de alto valor, intensivos en logística y que desde hace más de 50 años
en el mercado, lidera la actividad agroindustrial y comercial principalmente de banano,
plátano del país.
La comercialización de la fruta hacia más mercados, la consolidación de su marca, la

productividad y calidad de los productos y el mejoramiento de todos los procesos son un
objetivo constante para la empresa y esto hace que la competencia para los nuevos
entrantes sea difícil.
El poder de negociación de los diferentes proveedores.
Las principales frutas que cultiva y exporta Uniban es el platano, banano y la piña estos
productos cambian de precio debido a:
 La oferta
 La demanda
 La disponibilidad en el mercado de los productos competitivos
 Ciertas épocas del año, aumenta los precios
Es una empresa que no dependen de un solo proveedor tiene asociaciones con diferentes
fincas de la zona de Urabá.
Empresa CAREX,
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística interna:
➢ Venta de carretillas par el trasporte de material y artículos de ferretería.
➢ Gestionar la lista de precios para obtener más remuneración, y tener una ficha
de control de materiales para organizar las compras.
Operaciones:
➢ Corte de la materia prima (chapa y /o caño) de acuerdo a las medidas
informadas en los distintos bosquejos. Se cuenta con una guillotina industrial.
➢ Luego las partes se colocan en la máquina plegadora, para lograr las curvaturas
necesarias. Se cuenta con una máquina plegadora hidráulica.
➢ Ensamblado de las piezas, tarea que realizan dos operarios que ponen
elásticos, las ruedas, el sistema de luces y es opcional la colocación del sistema
de frenos.
Logística externa:
➢ Camioneta preparada para trasladar los productos al domicilio del cliente,
cuando así lo requiere.
➢ Salón de ventas en el cual comercializa sus productos y también artículos de
ferretería, (clavos, tornillos, acoples, juego de canillas, etc.).
Marketing y ventas:
➢ Hacer contacto con los clientes.
➢ Asistir a las exposiciones para hacer conocer sus productos y concretar todos
los negocios posibles.
➢ Efectuar los diseños de los productos de acuerdo a los requerimientos de los
clientes, cuando éstos tengan dimensiones diferentes a los estándares.
Servicio post-venta:
➢ Los productos se entregan con 1 año de garantía, la que es cubierta por
terceros contratados a tal fin.
➢ El área de producción cuenta con la supervisión de un Ing. Industrial.
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la empresa:
➢ Realizar todas las actividades referidas a la administración de fondos y toda otra
actividad que requiera la gestión del titular.
➢ Supervisión de las actividades administrativas realizadas por una empleada
quien materializa los registros de los movimientos diarios (libro diarios, librobanco,
libro de IVA ventas y compras, etc.).
➢ Las compras se realizan de acuerdo a lo requerido por el encargado del
almacén quien hace los pedidos en forma coordinada con el administrador de la
empresa.
Administración de recursos humanos:

➢ Efectuar las liquidaciones de sueldos.
➢ Contratar más personal técnico y administrativo si es que se produce un
incremento potencial en la demanda de los productos ofrecidos por la empresa.
➢ Capacitar a todo el personal.
Desarrollo tecnológico:
➢ Bosquejo de la materia prima para el corte de la chapa y caño.
Abastecimiento:
➢ La empresa compra componentes, maquinaria, contrata publicidad.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por
la empresa, indicando en qué actividades y cómo la empresa puede obtener las
ventajas competitivas.
- El marketing del producto principal que son las carretillas esta sujeta al área de
diseño ya que esta área proporciona el modelo y características que tienen estas.
- El área de producción debería tener un área de control de calidad.
- En el área de producción se encuentra correlacionada al área de recursos
humanos para brindar la seguridad al personal.
Bibliografía
Docplayer. (2020). Obtenido de http://docplayer.es/4016376-Desarrollo-de-
cadenas-productivas-clusters-y-redes-empresariales.html
Yi min shum. (2020). Obtenido de https://yiminshum.com/matriz-evaluacion-
factores-externos-matriz-efe-mefe/
Dircomfidencial. (s.f.). Obtenido de https://dircomfidencial.com/diccionario/5-
fuerzas-porter-20161109-1320/

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