UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Trabajo:

Resumen capitulo 5 Selección de Personal

Asignatura

Desarrollo del Capital Humano

Catedrático

Lcda: Janina Estrada Lagos.

Estudiante

Douglas Alejandro Funes González.

Cta.20162000475

Ciudad Universitaria

Tegucigalpa M.D.C
 Resumen Capítulo 5

Selección de personal

Si bien el objetivo del reclutamiento es abastecer la materia prima básica para el

proceso de selección, el de selección es escoger y clasificar a los candidatos más idóneos para
las necesidades del puesto y de la organización.

El concepto de selección de personal.

La selección de personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la

organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. La
selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el
momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca de entre los diversos
candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o
para las competencias que necesita. Y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o
aumentar la eficiencia y el desempleo humano, así como la eficacia de la organización.

¿Cuál es el enfoque del proceso de selección?

A final de cuentas ¿para qué sirve la selección de persona? ¿Solo para llenar los
puestos vacantes y disponibles en la organización? Eso es necesario, pero no basta. En la
actualidad el proceso de selecciones un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano
de las organizaciones, existen dos opciones para fundamentar el proceso de selección: una
radica en el puesto que será cubierto y la otra en las competencias que serán captadas.

La selección como un Proceso de comparación.

La mejor manera de concebir la selección es representarla como una comparación

entre dos variables: de un lado los requisitos del puesto a cubrir y del otro el perfil de las
características de los candidatos que se presentan para disputarlo.

La selección como un proceso de decisión y de elección.

Después de comparar las características que exige el puesto o las

competencias deseadas y las características que ofrecen los candidatos, puede suceder que
varios de ellos presenten condiciones equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la
vacante. El órgano de selección no puede imponer al órgano que solicita trabajadores que
acepte a los candidatos aprobados mediante el proceso de comparación. Sin embargo, la
decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es responsabilidad de los
gerentes o jefes de línea y es tan solo una función del staff.

Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos.

Cada decisión respecto a un candidato involucra al individuo en un trato determinado.

trato significa el tipo de resolución que se tomara. El número de tratos y de individuos varia
de una decisión a otra. Las restricciones más comunes son y el número de tratos por personas
y el número de personas por tratos. Asi la selección de personal implica cuatro modelos de
trato, a saber:

1. Modelo de colocación: Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupara ese
candidato.
2. Modelo de selección: Hay varios candidatos y una sola vacante.
3. Modelo de clasificación: Existen varios candidatos para cada vacante y varias
vacantes para cada candidato.
4. Modelo de valor agregado: Este modelo va más allá de la simple comparación con
el puesto que será ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de
competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de
las competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la
organización.

Identificación de las características personales del candidato.

Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de

sensibilidad. Casi siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos:

1. 1.Ejecución de la tarea en sí. La tarea a ejecutar exige ciertas características

humanas o aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles.
2. Interdependencia con otras tareas. La tarea a ejecutar depende de otras tareas
para su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes
humanas.
3. 3.Interdependencia con otras personas. La tarea a ejecutar exige contactos con
otras personas, sin importar que están encima, al lado o abajo en la jerarquía
de la organización.
 4. 4.Interdependencia con la unidad organización o con la propia organización.
es decir, con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la
propia organización

Recopilación de información sobre el puesto.

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:

1. Descripción y análisis del puesto: La descripción y el análisis del puesto
representan el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y
extrínsecos del puesto (requisitos que el puesto exige de su ocupante, también
llamados factores de las especificaciones).
2. Técnicas de los incidentes críticos: Consiste en la anotación sistemática y
juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos
de los ocupantes del puesto considerado, que producirán un excelente o pésimo
desempeño en el trabajo.
3. Solicitud de personal: La solicitud de personal constituye la llave que arranca el
proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de
solicitar a una persona para que ocupe un puesto va cante.
4. Análisis del puesto en el mercado: Cuando la organización no dispone de la
información acerca de los requisitos y las características esenciales para el
puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entre laza con el
desarrollo tecnológico, se echa mano de la investigación de mercado. Por otra
parte, en un mundo en constante cambio, los puestos también cambian y,
muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones.
5. Hipótesis de trabajo: En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda
utilizar para obtener in formación respecto al puesto, se emplea una hipótesis de
trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del
ocupante (requisitos y características) en forma de una simulación inicial.

Mapas de las competencias

Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones.
Cuanto más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición
(parámetro) para comparar a los candidatos; Las competencias se jerarquizan de la manera
siguiente:

1. Competencias esenciales de la organización: Son las competencias distintivas que

toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre
las demás.
2. Competencias funcionales: Son las competencias que cada unidad organizacional o
departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la
organización.
3. Competencias administrativas: Son las competencias que cada gerente o ejecutivo
debe construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales: Son las competencias que cada persona debe construir y
poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Técnicas de selección

Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato por
medio de muestras de su comportamiento, las técnicas de selección se agrupan en cinco
categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas,
pruebas de personalidad y técnicas de simulación.

La entrevista de selección

La entrevista de selección es la técnica más utilizada. La entrevista de selección es un

proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de
las partes le interesa conocer lo mejor de la otra.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista padece de todos los males de la

comunicación humana, como ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre todo,
barreras personales. Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y
validez de la entrevista: una mejor construcción del proceso de entrevista y el
entrenamiento de los entrevistadores
 1.Construcción del proceso de entrevista. El proceso de entrevistar puede
proporcionar mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista,
En este sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las
respuestas requeridas, en cuatro tipos:

a. Entrevista totalmente estandarizada: Es la entrevista estructurada y con una

ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas.
b. Entrevista estandarizada en las preguntas: Es la entrevista con preguntas
previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una
respuesta libre por parte del candidato.
c. Entrevista dirigida: Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta
deseada, pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador.
d. Entrevista no dirigida. Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las
preguntas ni las respuestas requeridas. También se llama entrevista
exploratoria, informal o no estructurada.

2. Entrenamiento de los entrevistadores. En las empresas que tienen procesos de

selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido
entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos.

Pruebas de conocimientos o de capacidades

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de

conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan
medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática,
contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de
trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. De ahí la necesidad de
clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y organización:

1.En razón de su forma de aplicación: las pruebas de conocimientos o de capacidad

pueden ser orales, escritas o de ejecución.

• Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevista estandarizada y

estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener
respuestas verbales también específicas.
 • Pruebas escritas. Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las
universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
• Pruebas de realización. Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o
tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de
mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una
pieza o de un trabajo en la computadora.

2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser

generales o específicas.

• Pruebas generales. Evalúan nociones de cultura general.

• Pruebas específicas. Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación con
el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de informática
o de contabilidad

3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son

tradicionales u objetivas.

• Pruebas tradicionales. Se dan en forma de disertación y exposición. No exigen

planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de cuestiones
porque exigen respuestas largas y explicativas.
• Pruebas objetivas. Son planificadas y estructura das. Su aplicación es rápida y
fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas que
no son especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud de los
conocimientos.
• Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos opciones para
la respuesta (cierto falso, sí-no). Su probabilidad de acierto por azar es de 50%.
• Opción múltiple. Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta a efecto
de reducir la probabilidad de acierto por azar.
• Llenado de espacios en blanco. Una frase incompleta con espacios en blanco que
se deben llenar.
• Ordenar o unir por pares. Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar,
los cuales se de ben ordenar o colocar uno junto al otro.
• Escala de acuerdo/desacuerdo. Un enunciado respecto del cual el candidato
expresa su grado de coincidencia o disensión.
• Escala de importancia. Una escala para calificar la importancia de algún atributo.
 • Escala de evaluación. Una escala que evalúa algún atributo.

Pruebas psicológicas:

Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una

muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las
pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en
muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandariza
das. Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que las
entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronóstico. Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados
prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.
2. Validez. Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente
la variable humana que se pretende medir. La validez representa la relación
que existe entre un esquema de selección y algún criterio relevante.
3. Precisión. Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados
semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona.

Teoría multifactorial de Thurstone

El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de

Thurstone. Según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número
de factores relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud.

Thurstone definió siete factores específicos y creó un conjunto de pruebas para

medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Sumó un factor general (factor G) al que dio
el nombre de inteligencia general, porque condiciona y complementa todas las actitudes.

• Factor G Inteligencia general.

• Factor V Aptitud verbal.
• Factor W Fluidez verbal.
• Factor N Aptitud numérica.
• Factor S Aptitud espacial.
• Factor M Memoria asociativa.
• Factor P Aptitud perceptiva.
• Factor R Razonamiento abstracto.

Las múltiples inteligencias de Gardner

Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar
el trabajo de la orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto
de que las personas tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de
ellas determina ciertas habilidades específicas, a saber:

1. La inteligencia lógico-matemática: es la facilidad para pensar de manera

lógica, inductiva o también deductiva; para reconocer pautas geométricas o
numéricas y para manejar números o elementos matemáticos o pautas
lógicas. Es la habilidad para ordenar hechos, relacionar causas y efectos, y
distinguir cantidades.
2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística: es la habilidad para la
adquisición, formación y procesa miento del lenguaje; la facilidad para
manejar palabras y lenguas, escritas o habladas, de forma simbólica o
abstracta. Es la habilidad para expresarse o mantener una comunicación
activa, independientemente de que se hable la misma lengua.
3. La inteligencia musical: es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y
armonía, para crear o interpretar música. Es la facilidad para distinguir y
organizar sonidos de manera creativa, para distinguir tonos, melodías y
secuencias y memorizar sonidos, como hacen los compositores, directores
y cantantes.
4. La inteligencia espacial: es la facilidad para percibir imágenes y manejar
conceptos espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar
nociones de espacio y movimiento, reordenar cosas y espacios y percibir e
interpretar el ambiente del entorno.
5. La inteligencia corporal-cinésica: es la facilidad para manejar el cuerpo
propio y para manifestarse por medio de la expresión y los movimientos
corporales. Es típica de las personas que poseen un control armonioso de
sus músculos y movimientos físicos y que les gusta expresarse con gestos.
 6. La inteligencia interpersonal: es la facilidad para comprender y
comunicarse con los otros y para facilitar las relaciones y los procesos
grupales. Implica empatía y facilidad para lidiar con las personas y las
relaciones sociales. Implica la capacidad para examinar y entender los
sentimientos de las demás personas, para entablar relaciones positivas con
los demás y para conseguir la cooperación y sinergia de los demás.
7. La inteligencia intrapersonal: es la facilidad para manejar los propios
sentimientos y pensamientos, así como las actividades introspectivas y la
creación de ideas. Implica la capacidad para examinar y en tender los
propios sentimientos. En general se trata de personas a las que les gusta
aislarse de otros y desarrollar sentimientos intuitivos.

Recientemente, Gardner incluyó dos tipos más de inteligencia, a saber:

1. La inteligencia pictográfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio

de diseños, fi guras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y
lugares.
2. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza
y el ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e
identificar cómo ocurren las cosas en la naturaleza.

TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD

Existen muchas teorías sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No

obstante, hay consenso entre los psicólogos de que existen cinco factores básicos de la
personalidad, los cinco grandes:

1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo.

2. Agradable: cortés, confiable, flexible, franco, emotivo.
3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.
4. Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.
5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.

Pruebas de personalidad:
 La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye
una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. Las pruebas de
personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas,
como los determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotipos) y los determinados por
el temperamento (rasgos innatos o genotipos).

Técnicas de simulación

Las técnicas de simulación dejan a un lado el trato individual y aislado para

concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción
social. Su punto de partida es la dramatización, lo que significa construir un escenario —o un
contexto dramático— en el presente, en el aquí y el ahora, para desarrollar el evento que se
pretende analizar, de forma tan parecida a la realidad como sea posible.

El proceso de selección de personal

La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar
los candidatos. Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas siguientes.
Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del
proceso. Las técnicas más simples, económicas y fáciles están en las primeras etapas, y las
más caras y sofisticadas están al final.

Evaluación de los resultados de la selección de personal

Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de

distintas maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y
procedimientos de selección más adecuados y que brin dan los mejores resultados. El proceso
de selección debe ser eficiente y eficaz.

La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas:

1. Aprovecha las habilidades y las características de ca da persona en el trabajo.

2. Favorece el éxito potencial en el puesto.
3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada persona.
 4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de perso nas que no han tenido éxito en el
puesto.

PARÁMETROS DE LA SELECCIÓN

La eficiencia y la eficacia de un proceso se miden con base en diversos parámetros,

directos e indirectos.

Los parámetros directos de la selección son:

• La cantidad de candidatos seleccionados.

• La calidad de candidatos seleccionados.
• La rapidez en la selección de los candidatos.
• El costo de la selección.

Los parámetros indirectos de la selección se pre ocupan menos por el proceso de

selección en sí y se enfocan más en los resultados para la empresa:

• El acoplamiento del candidato seleccionado al puesto.

• Tiempo de acoplamiento del candidato al puesto.
• Mayor permanencia en la empresa.
• Mejor aprendizaje.
• Valor agregado.
• Rendimiento de la inversión en la selección.