I NSTITUTO

U NIVERSITARIO
A ERONAUTICO

D I S TA N C I A
EDUCACION A

LOGISTICA V

Marcelo Renzulli

LICENCIATURA EN LOGISTICA

GUIA DE ESTUDIO
 DISEÑO GRAFICO

COORDINACION: Fernando Quintana

PRODUCCION: Adriana Vallespinós

IMPRESION Y ARMADO

COORDINACION: Leopoldo Wakulin

PRODUCCION: Jorge Peralta

Oscar Pasarelli

Este libro es propiedad del Instituto Universitario Aeronáutico

Prohibida su reproducción total o parcial
Primera edición Junio 2004
2
INSTITUTO UNIVERSITARIO AERONAUTICO
Rector: Brigadier Héctor Ré

FACULTAD DE EDUCACION A DISTANCIA

Decano: Brig (R) Ing. Roberto Gómez

DEPARTAMENTO INGENIERIA DE SISTEMAS

Director: Lic. Alicia Sálamon

DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS

Directora: Adriana Devalle

DEPARTAMENTO ADMINISTRACION Y LOGISTICA

Directora: Contadora Catalina Rosa Tinari

DEPARTAMENTO PEDAGOGICO
Directora: Mg- María Beatriz Rossa de Riaño

DEPARTAMENTO MATERIAL DIDACTICO

Director: Vcom (R) Leopoldo Wakulin

3
 LOGISTICA V
Autor: Ing. Marcelo Renzulli - e-mail: [email protected]
Ingeniero Electricista Electrónico (UNC).
Experto en Logística de TÜV Rheinland para la certificación de Sistemas de gestión de la Calidad bajo la
norma ISO 9001:2000.
Auditor Líder de TÜV Rheinland para la certificación de Sistemas de gestión de la Calidad bajo la norma
ISO 9001:2000.
Consultor y docente en Logística, Calidad y Gestión
* Antecedentes empresariales:
Consultor y docente empresarial (1999-)
Gerente de Logística - Magneti Marelli Denso S.A. (1996 -2000)
Resp. Planificación y Operatoria Logística Internacional - Cibié Arg. S.A. (1994-1996)
Jefe del Dto. Abastecimientos - MicroSistemas S.A. (1992-1994)
SubJefe del Dto. Proyectos Especiales - Microsistemas S.A. (1987-1992)
* Cursos de Perfeccionamiento:
TÜV Akademie Rheinland.
Magneti Marelli SpA -Italia-
Denso Corp. -Japón-
IBM Argentina S.A.
Siderca S.A. - Organización Techint.
IUA: Cursos para tutores y autores
* Actividad Académica:
Universidad Nacional de Córdoba -FCEFyN,
Universidad Católica de Córdoba -ICDA,
Universidad Empresarial Siglo XXI -IPAE
Asociación Logística del Interior - LOGIN
Instituto Universitario Aeronáutico - Facultad de Educación a Distancia
En esta institución se desempeña como tutor en las siguientes asignaturas: Logística I, II, III, IV, y V;
Instalaciones Logísticas, Logística de Mantenimiento y Sistemas de Gestión de la Calidad.
Además es Profesor Adjunto del Departamento de Administración y Logística, trabajando en el desarro-
llo y mejora de los contenidos de la Licenciatura en Logística.

PROCESAMIENTO DIDACTICO Y EVALUACION PEDAGOGICA:

Lic. María Beatriz Rossa de Riaño
Lic. Mónica Gallino de Pensa
CORRECCION DE ESTILO:
Lic. Raquel Ortega
Lic. María de los Reyes Constenla
4 Lic. Silvia Scarafía
Estimado alumno:

Finalmente usted ha llegado al escalón más alto de la estructura "troncal"

de esta carrera: la materia Logística V. ¡Mis más sinceras felicitaciones!.
Y no es casual que ésta sea la última asignatura que da fundamento a esta
carrera, como se detallará en profundidad en las próximas páginas.

Durante innumerables oportunidades usted ha escuchado que la logística

se trata de administrar recursos eficaz y eficientemente, pero en modo
colaborativo: éste es, pues, el momento de ver los fundamentos y las técni-
cas para llevarlo a la realidad.

Y usted, a un paso de llegar a la anhelada meta de sus estudios superiores,

debe pensar que su futuro laboral gerenciando una parte o todo el sistema
logístico -y la Cadena de Abastecimientos, que definiremos más adelante-
estará centrado en la responsabilidad de mantener fuertemente ligados
lazos que en este entorno incierto y cambiante parecen difícil de atar, pero
que provocan el éxito en la gestión de las redes de negocios.
¡Estoy seguro que este será su principal desafío en el campo profesional!

Lo aliento a transitar estos pasos finales de su carrera -pero de ninguna

manera sus últimos de formación profesional o humana- con alegría y en-
tusiasmo. Aprender debe transformarse en un motivo de diversión; ¡aque-
llos que disfrutamos de esta actividad sinceramente lo creemos así!.

Finalmente, y aunque ya nos conocemos de asignaturas anteriores, no está

de mas reiterarle mi total disposición a su consulta y ¡cómo no! a su since-
ra crítica que promueva la mejora de este y cualquier otro material.

¡Adelante, futuro administrador de cadenas de abastecimientos!

Ing. Marcelo Renzulli

5
 INDICE

APERTURA ................................................................................9
Introducción General
Objetivos Generales
Esquema Conceptual General
Bibliografía General
Cronograma

UNIDAD 1: PROCESOS LOGÍSTICOS INTERNOS ..........19

1. Acciones logísticas aisladas o no coordinadas
2. La gestión logística funcional
2.1. Operaciones internas
3. El salto hacia la gestión logística transversal
3.1. Qué es un proceso?
3.2. Características de la gestión por procesos
3.3. Las normas ISO 9000 versión 2000 y su enfoque a la gestión transver
sal
4. El proceso logístico en la empresa. La cadena de valor interno
4.1. Problemas y más problemas
4.2. Algunas soluciones: herramientas y técnicas de la gestión transversal
5. La información como factor de integración y mejora.

UNIDAD 2: CADENA DE ABASTECIMIENTO.

CARACTERÍSTICAS Y DISEÑO ...........................................85
1.- Definición y enfoque de la SC.
1.1. Diferencias y Similitudes
1.2. Enfoque de la Cadena de Abastecimientos
2.- Marco Conceptual de la SC
2.1. Procesos de negocios - Vínculos de procesos de negocios - Cadenas
internas de procesos de negocios

6
 INTRODUCCION

2.2. Componentes de gerenciamiento

2.3. Estructura de red de la cadena de abastecimientos - Identificando los
integrantes de la supply chain - Las dimensiones estructurales de una
red
3. Diseño e implementación de Cadenas de Abastecimientos
3.1. Cuestiones clave
3.2. Diseño de una Cadena de Abastecimientos - Cadenas eficientes o con
sensibilidad de respuesta - Diseño de cadenas eficientes o con sensibi
lidad de respuesta
3.3. Analizando la Cadena de Abastecimientos - Topología deSupply Chain:
cadena interorganizacional vs estructura de red - Enfoque de la Supply
Chain: compañía objetivo versus visión a vuelo de pájaro - Análisis por
segmentación logística - Análisis de distribución de beneficios
3.4. Dinámica de la Cadena de Abastecimientos - Efectos ocasionados por
procesos externos - Efectos ocasionados por procesos internos.

Actividad Obligatoria Nº 1-Criterios de evaluación

UNIDAD 3: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE LA CADENA

DE ABASTECIMIENTOS ................................................... 164
1.- ¿Por qué medir?
1.1. Objetivos e indicadores
2.- ¿Qué medir?
2.1. Indicadores logísticos
2.2. Indicadores de la Cadena de Abastecimientos - Satisfacción del Consu
midor - Valor Agregado al consumidor - Análisis de costos totales -
Análisis de rentabilidad
Modelo de renta estratégica - Valor del accionista
3.- ¿Cómo medir?
3.1. La necesidad de un cambio en los sistemas de medir -Los modelos
tradicionales de medición
3.2. El Cuadro de Mando- Características del Cuadro de Mando - Criterios

7
 INTRODUCCION

de clasificación y esquema organizativo - Presentación del Cuadro -

Formatos tradicionales - Formatos tecnológicos
3.3. Balanced Scorecard (Tablero de comando integral) - Visión y estrategia
- Objetivos e indicadores del CMI - Alineacion estratégica y planifica
ción - Mapas estratégicos y relaciones causa efecto - Cómo se usa un
Cuadro de Mando Integral - La implementación del Cuadro de Man
do Integral

UNIDAD 4: OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTOS ........................................................... 237
1. ¿Qué es una constelación de valor?
1.1. Creación de constelaciones
1.2. Estrategia orientada a la diferenciación
2. La tecnología de la información aplicada a la SCM
2.1. Comercio tradicional vs. comercio electrónico (e-commerce)
2.2. Los riesgos y ventajas de la nueva economía
2.3. Características de la SCM en el Comercio Electrónico - Comercio Elec
trónico: B2B - Comercio Electrónico B2C - Comercio Electrónico
C2C - El futuro de las estructuras de SC en el comercio electrónico
2.4. Sistemas de información electrónica para las cadenas optimizadas - Oferta
evolutiva de sistemas de información para la SC
3. 4PL. La tercerización de Cadenas de Abastecimientos
3.1 Requerimientos y competencias de un 4PL
4. Aplicación del SCM en Argentina

Actividad Obligatoria Nº 2-Criterios de evaluación.

CLAVES DE RESPUESTA. .................................................... 333

PROGRAMA ..........................................................................370

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS .............................................

8
 INTRODUCCION
GENERAL
INTRODUCCION

"Uno de los más significativos cambios en el para-

digma del gerenciamiento de los negocios modernos
es que los emprendimientos individuales ya no com-
peten más a entidades autónomas y aisladas, sino a
Cadenas de Abastecimientos. El gerenciamiento de
los negocios ha entrado a la era de la competencia
inter redes, y el éxito definitivo de un emprendimiento
dependerá de la habilidad gerencial de integrar las
intrincadas redes de relaciones de negocios entre
compañías" 1.

La Administración de las Cadenas de Abastecimientos2 (Supply Chain

Management = SCM) ha surgido como una de las herramientas más poderosas
con la que contamos hoy en día para el mejoramiento de los negocios. Proveedo-
res, fabricantes, distribuidores, y un buen número de organizaciones de servicios
han descubierto que deben transformar sus estrategias, tácticas u operaciones, o
resultarán vencidos por la competencia con redes de abastecimientos más
innovadoras o agresivas.

En los últimos años se ha dedicado un gran esfuerzo a la mejora de estas cadenas,

y dichas prácticas han sido descriptas como asociaciones de progreso, reestructu-
ración logística, rediseño de procesos, mejoramiento de los canales de distribu-
ción, etc. Incluso, y como veremos más adelante, algunos autores han dedicado
ensayos ha definir el concepto de Administración de la Cadena de abastecimiento
y diferenciarla del Gerenciamiento Logístico aislado.

Todos estos esfuerzos llevaron a una evolución que comienza en la empresa con
los primeros intentos por reducir los costos a través de la mejora de las funciones
de compras, almacenamiento, transformación o distribución, y progresa hacia eta-
pas avanzadas en las que las alianzas con los socios claves y el uso de tecnologías
interactivas se convierten en los secretos para el éxito

1
Peter Drucker: “Management´s new paradigms”. Revista Forbes, 5 de octubre de 1998, págs 152 a
177, y otros autores.

2
N. del A.: Entiéndase en esta guía por Abastecimiento al proceso de “conducir” eficazmente el flujo de
materiales a lo largo de la cadena, desde los proveedores de materia prima hasta el consumidor final, y no
solamente al proceso de administrar el sub sistema logístico de entrada, desde un proveedor externo hacia
la empresa cliente. Algunas publicaciones usan otros términos, tales como Cadena de Suministros o de
Aprovisionamientos, pero con el mismo significado conceptual.

9
 INTRODUCCION

En los negocios actuales, las organizaciones han formado redes para la compra de
materias primas, la manufactura de productos o la creación de servicios, el almace-
namiento de bienes y, finalmente, la distribución de dichos productos y servicios a
los clientes y consumidores. Podemos llamar a este esfuerzo sinérgico y conjunto
Administración de la Cadena de Abastecimiento.

Por otra parte usted, como alumno avanzado de la Licenciatura, tiene en su futuro
la posibilidad de gerenciar los aspectos que hacen a la Logística como administra-
dor, construyendo modelos que le permitan explicar, gestionar y controlar lo que
en la organización sucede, y más allá de ello, vinculada a su entorno externo y a los
escenarios que deberá enfrentar.

Por ello, de su conocimiento, de su aptitud técnico-instrumental y de su dimensión

actitudinal, dependerá en buena medida la correcta gestión futura de organizacio-
nes a su cargo y sus vínculos, desde el punto de vista del sistema logístico3 .

Lógicamente, y como de esto se trata nuestra asignatura, este concepto será am-
pliamente desarrollado y profundizado en todas sus facetas en las páginas siguien-
tes.

Ahora bien, ¿cómo recorreremos esta materia?. La misma será abordada en

cuatro unidades que nos permitirán describir, analizar y presentar conceptos sobre
la administración efectiva de la cadena de abastecimientos.

En la Unidad 1 nos abocaremos a analizar la gestión interna de la empresa, como

paso previo al estudio de la cadena integral. En esta instancia profundizaremos los
métodos de gestión logística de las mismas, sus defectos y ventajas, y presentare-
mos a la administración de la información como factor clave de integración y
mejora de los procesos.

3
N. del A.: lo invitamos a repasar la introducción y los objetivos generales de la asignatura Gerenciamiento
Logístico, ya que debemos tenerlos en cuenta durante todo el desarrollo de esta materia.

10
 INTRODUCCION

Avanzando a la Unidad 2, diremos que ésta será el núcleo central del estudio, ya
que aquí presentaremos los conceptos de la cadena de abastecimiento y su gestión
integral. Analizaremos los procesos, los componentes y la estructura de la cadena,
haciendo hincapié en los últimos métodos de estudio de los vínculos entre cada uno
de sus integrantes.

Ya en la Unidad 3, presentaremos métodos de evaluación de desempeño de las

mismas, de modo de lograr el control y la mejora orientada al consumidor final.
Para ello profundizaremos el estudio en la temática de los Indicadores Logísticos y
luego del Cuadro de mando y Cuadro de mando Integral, como una evolución de la
administración sistemática de la metodología de medir, para establecer estrategias a
partir de los resultados obtenidos.

Finalmente en la Unidad 4, y como fase conclusiva de la gestión de la cadena, nos

abocaremos al estudio de la administración de cadenas de abastecimientos, ha-
ciendo énfasis en la optimización de las mismas y describiendo lo que algunos auto-
res llaman las "constelaciones de cadenas de valor" y su herramienta fundamental: la
incorporación de tecnología informativa de vanguardia, que las conduzca con ma-
yor efectividad y velocidad entre proveedores y clientes.

De esta forma habremos llegado a la cima de esta ascensión hacia el conocimiento

del gerenciamiento logístico, plasmado por la correcta administración de su com-
ponente más desarrollado: la Cadena de Abastecimientos

Sabemos que, como todo esfuerzo, cuesta al principio encararlo, sin embargo he-
mos desarrollado esta guía de modo que su lectura sea amena, los contenidos se
presenten claros, y la ejemplificación y desarrollo de las actividades a realizar sean
el complemento que faciliten la comprensión cabal de la temática expuesta.

11
INTRODUCCION

Esquema
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS Conceptual

(SCM = Supply Chain Management) General

UNIDAD 1:
PROCESOS UNIDAD 4:
LOGÍSTICOS OPTIMIZACION
INTERNOS DE LA SC

FLUJO INFORMATIVO
FLUJO INFORMATIVO

PROVEEDOR PRODUCTOR DISTRIBUIDOR LOCAL CONSUMIDOR

PROVEEDOR PRODUCTOR
TRANSFORMADOR DISTRIBUIDOR LOCAL CONSUMIDOR
MINORISTA FINAL
TRANSFORMADOR
MINORISTA FINAL

FLUJO DE
FLUJO FÍSICO: MATERIALES
MATERIALES
FLUJO DE
FLUJO FÍSICO: MATERIALES
MATERIALES

UNIDAD 2:
SC: CARACTERÍSTICAS UNIDAD 3:
Y DISEÑO EVALUACION DE
DESEMPEÑO DE LA
SC

(SC = Supply Chain = Cadena de Abastecimientos)

12
 INTRODUCCION

OBJETIVOS GENERALES

Analizar los procesos logísticos de las organizaciones, recono- Objetivos del

ciendo sus fortalezas y debilidades, como punto de partida a Aprendizaje
su extensión a la Cadena integral.

Reconocer y gestionar, desde una visión integradora y sinérgica,

la Cadena de Abastecimientos (SC)

Administrar procesos de Abastecimiento, Transformación y/o

Distribución a partir del enfoque integrador de la Cadena.

Diseñar e implementar redes logísticas de valor agregado

Utilizar herramientas de control y medición de desempeño de la

Cadena de Abastecimientos y sus múltiples eslabones.

Aplicar tecnologías de vanguardia para agregar valor a los ac-

tores y consumidores de la Cadena de Abastecimientos.

Esta guía se presenta como material auto contenido, esto significa que los conteni-
dos vertidos en la misma son suficientes para un aprendizaje cabal de la asignatura.
Sin embargo, se presenta en la introducción un listado de bibliografía y artículos de
publicaciones especializadas que complementan y enriquecen los conceptos y ejem-
plos vertidos en la Guía de Estudio.

Al inicio de cada una de las unidades usted encontrará una "Orientación del Apren-
dizaje" en la que se comentarán las particularidades de cada eje temático.

Así mismo, en cada unidad encontrará explicitados los "Objetivos de la Unidad" y

también los "Contenidos". Con ellos usted podrá tener una idea clara del recorrido
que esa unidad le propone, lo que usualmente se grafica en el "Esquema Concep-
tual" que sigue.

13
 INTRODUCCION

Las unidades se desglosan en un número reducido de temas en los que se desarro-

llan conceptos y se proponen reflexiones y/o tareas de aplicación a través de las
"Actividades de Proceso". Las respuestas se encuentran al final de cada unidad,
para que usted pueda verificar el fruto de su trabajo.

Al final de las unidades encontrará un espacio para la reflexión, integración y regu-

lación de su propio aprendizaje a través de las "Actividades de Auto evaluación".
Usted encontrará claves para verificar sus respuestas a estas actividades al final de
la guía.

Creemos importante recalcar que vale la pena el esfuerzo de completar todas las
actividades propuestas por la guía, especialmente los casos prácticos, para asegu-
rarse que ha logrado entender el funcionamiento de las herramientas que se le pre-
sentan para la gestión de los inventarios y las estimaciones de la demanda.

La Actividad Obligatoria Nº 1 obra a modo de evaluación práctica de lo tratado en

las unidades 1 y 2; mientras que la Nº 2 cubre los contenidos de las unidades 3 y 4.

El sistema de evaluación se completa con un examen escrito teórico y práctico que

cubre toda la materia.

Criterios de Evaluación para el examen final

La comprensión de los alcances de la Cadena de Abastecimien-

tos y su correcta administración.

La claridad en los criterios referidos a la descripción, caracteri-

zación y optimización de Cadenas de Abastecimientos.

La capacidad para realizar la integración y la interrelación con-

ceptual de los temas de cada una de las Unidades.

La comprensión y el manejo (aplicación) de los conceptos fun-

damentales de la materia, los cuales deben ser respondidos con
claridad.

14
 INTRODUCCION

La rigurosidad conceptual en el desarrollo de los contenidos so-

licitados.

La precisión en el uso del vocabulario técnico, el formato de la

presentación, la claridad en la escritura y la buena ortografía.

Sugerencias para el examen final.

En la etapa de estudio, analice y relacione los diferentes temas

del programa, contenidos en la Guía de la Materia

Examine detenidamente los ejemplos y realice las ejercitaciones

y actividades propuestas en la Guía de la Materia.

Ya en el examen, antes de contestar las preguntas interprete QUÉ

se le está pidiendo y CÓMO lo debe desarrollar.

Ante lo solicitado, razone, analice y fundamente sus respuestas.

Contextualice los temas que aborda.

Antes de entregar el trabajo repase cuidadosamente las res-

puestas, deben ser claras, legibles y conceptuales.

Consulte a su tutor ante cualquier duda

Modalidad del examen final.

El examen consistirá en preguntas específicas de contenidos de

la materia, desarrollo de temas extraídos de la Guía, o la reso-
lución de algún problema o caso práctico de temática equivalen-
te a lo enunciado en la Guía de la Materia.

La modalidad es escrita, teórico práctica, con una duración

aproximada de 2 horas.

15
INTRODUCCION

Bibliografía consultada por el autor

Al Ehrbarg : "EVA: La clave real para crear salud". John Wiley e hijos.
NY; USA 1998.

Christopher, Martin: "Logística y Administración de Cadenas de Abas-

tecimiento" - Pitman Publishing, Londres. 1992. 1ª edición

Davenport, Thomas: "Innovación de procesos y trabajo de reingeniería

a través de la tecnología de la información" - Harvard Business School
Press., Boston, Massachussetes. EEUU. 1993. 1ª edición

Delfrnann, Werner; Albers, Sascha: "Cadenas de Abastecimientos en el

contexto global" Working Paper Nº 102, Departamento de Administra-
ción General, Planeamiento de Negocios y Logística, de la Universidad de
Colonia, Alemania. 2000

Hakansson, Snehota: "Desarrollando relaciones en redes de negocios",

Routledge, Londres. 1995

Kaplan, Robert y Norton, David: "Cuadro de Mando Integral (The Ba-

lance Scorecard)". Editorial Gestión 2000.México, 1997

Krajewski, L. y Ritzman, L.: "Administración de Operaciones: Estra-

tegia y análisis". Pearson Educación, México. 2000. 5ª Edición

Lambert, Douglas y Stock, James: "Fundamentos de Gerenciamiento

Logístico". Editorial: Mc Graw Hill. EEUU. 1998.

Poirier, Charles: "Administración de Cadenas de Aprovisionamiento".

Editorial: Oxford. México. 1999

Porter, Michael. "La Ventaja Competitiva de las Naciones". Ediciones

Vergara. Bs. As.1991.

16
 INTRODUCCION

Porter, Michael: "Ventajas Competitivas: creando y sustentando un

desempeño superior" The Free Press. New York. 1984

Prof. Dr. Alfonso López Viñegla : "El Cuadro de Mando y el Tablero de

Comando Integral (Balanced Scorecard) para la gestión empresarial".
Universidad de Zaragoza. España. 2000

Publicaciones varias de la Escuela de Negocios de la Universidad de Na-

varra. España

Rappaport, Alfred : "Creando valor en el accionista: un nuevo estándar

en el desempeño de los negocios". Free Press NY; USA 1986.

Publicaciones (diversos artículos):

International Supply Chain Management: 1997 al 2002

International Journal of Logistics Management: 1998 al 2002

Revista Énfasis Logística (Editorial Énfasis / FLC Argentina): 1998 al 2002

Supply Chain Management Review: 1999 al 2001

SupplyChianBrain.com; Keller International Publishing. 2000

Supply Chain and Logistics Journal Canada: 1998 al 2002

Webpicking.com Argentina

Harvard Business Review.

OR/MS Today

Business Week

Forbes

17
INTRODUCCION

Cronograma

UNIDAD TITULO % DE TIEMPO

1 Procesos Logísticos Internos 15 %

2 Cadena de Abastecimientos 25 %
ACTIVIDAD OBLIGATORIA Nº 1 10 %
3 Evaluación de desempeño de la
20 %
Cadena de Abastecimientos
4 Optimización de la Cadena de 20 %
Abastecimientos
ACTIVIDAD OBLIGATORIA Nº 2 10 %

EVALUACION FINAL

18
PROCESOS LOGÍSTICOS INTERNOS

UNIDAD

1
 UNIDAD

1
UNIDAD 1
ORIENTACION
DEL APRENDIZAJE

Comenzamos con el desarrollo de la materia y en esta primera unidad vamos a

enfocarnos en el estudio de los procesos internos que se desarrollan en el seno de
las organizaciones.

Como veremos a continuación, muchas empresas basan el gerenciamiento de sus

procesos en acciones aisladas de sus distintos departamentos, que si bien pueden
presentarse como eficaces desde un punto de vista de la función, resultan de dudo-
sa efectividad para la organización, analizadas desde una óptica integral. Además,
las operaciones internas sin coordinación provocan en el desarrollo de los proce-
sos, marchas y contramarchas, retrasos y aceleraciones, que desafortunadamente
terminan afectando al servicio prestado a los clientes de la compañía.

Cambiar este concepto y aprender a "pensar en procesos" importa un cambio

cultural que debe necesariamente nacer de la alta dirección y desplegarse al resto
de la empresa, "rebotando" luego desde la motivación y el involucramiento del per-
sonal, hacia las jefaturas, y realimentando la primera línea organizacional.

La cultura de la gestión por procesos apunta a pensar en clientes y proveedores

dentro y fuera de la organización, y coordinar entre sí las actividades que agreguen
valor, dejando de lado aquellas que sólo incrementen los costos de la gestión. De
allí que para "pensar en procesos" se debe enfocar todas las acciones hacia el clien-
te como acto prioritario.

Veremos en esta unidad, que dicha gestión comporta características que a veces la
propia inercia de la organización, y especialmente de su gente, tornan difícil el cam-
bio y la nueva orientación.

Conformar entonces esta cadena de valor interno no es tarea fácil y aparente-

mente los problemas son de carácter mayúsculo y con difícil perspectivas de éxito;
sin embargo, este salto cultural empieza a dar sus frutos cuando un correcto
gerenciamiento de la información ayuda a visualizar un panorama donde el cliente
se siente abastecido en forma eficaz, y la empresa contiene con mayor eficiencia sus
costos de gestión, sobre todo aquéllos que el cliente no está dispuesto a pagar.

20
 UNIDAD 1

Para abarcar los conceptos de esta unidad, hemos tomado temas que
seguramente usted recordará, y que se han estudiado en asignaturas an-
teriores: es así como revisaremos los fundamentos modernos de la cali-
dad y la metodología PDCA vistos en Calidad y Auditoría Logística,
o las definiciones de funciones, roles y planteo de objetivos de la organi-
zación, vistos en Administración I y II y fundamentalmente en
Gerenciamiento Logístico; también repasaremos elementos de Teo-
ría de Sistemas, y lógicamente volveremos a profundizar conceptos de
Logística I a IV y otras asignaturas... entonces, sería prudente pregun-
tarnos: "¿Cuál será el valor agregado de reverlos en esta materia?": este
valor agregado será encararlos con un enfoque integrador y de
aplicación conjunta. Habiendo llegado a esta altura de la carrera, y
como futuros administradores del proceso logístico, debemos analizar
los negocios modernos desde una visión amplia de la cadena; es algo así
como retirarse unos pasos hacia atrás para poder abarcar la problemá-
tica en toda su magnitud y por consiguiente, lograr administrarla con mayor
efectividad.

Detallamos a continuación los objetivos y contenidos de la unidad 1, así como su

esquema conceptual.

Objetivos del
Resignificar las particularidades de la gestión por funciones en los Aprendizaje
procesos internos de la empresa, y su influencia hacia el
gerenciamiento de actividades de agregado de valor.

Caracterizar de la gestión por procesos, sus problemas de

implementación y ventajas en la calidad del servicio logístico.

Definir la cadena de valor interna de las organizaciones y la impor-

tancia de la información como factor de coordinación y motorización
de actividades valiosas para el consumidor.

21
UNIDAD 1

Los contenidos a analizar son:

1. Acciones logísticas aisladas o no coordinadas Contenidos

2. La gestión logística funcional
2.1. Operaciones internas
3. El salto hacia la gestión logística transversal
3.1. Qué es un proceso?
3.2. Características de la Gestión por Procesos
3.3. Las Normas ISO 9000 versión 2000 y su enfoque a la gestión transver-
sal
4. El proceso logístico en la empresa. La cadena de valor interno
4.1. Problemas y más problemas
4.2. Algunas soluciones: Herramientas y técnicas de la gestión transversal
5. La información como factor de integración y mejora.

22
 UNIDAD 1

GESTION POR AREAS (Vertical) Esquema

Conceptual

G ERE NCIA GERENCIA D E G ERENC IA DE GERENCIA

LOG ISTICA de AD MIN./FIN.
CO MERCIAL OPE RACIONE S MA TS

VEN TAS PR OD U CC ION PROG RA MA CION SISTEM AS

MA RK ETIN G. RR HH
AB ASTECIM IEN TO

•AL MACENA MIENTO

CON TABILIDA D

•DISTR IB UCIO N

GESTION POR PROCESOS (Transversal)

GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA

LOGISTICA de ADMIN./FIN.
COMERCIAL OPERACIONES MATS

VENTAS PRODUCCION PROGRAMACION SISTEM AS

MARKETING. RRHH
ABASTECIMIENTO

•ALMACENAMIENTO
CONTABILIDAD

•DISTRIBUCION

PRONOSTICO DE
PROCESOS LOGISTIC OS IN
LOGISTICOS TERNOS
INTERNOS VENTAS

DETERMINACION
DEL CLIENTE DE NECESIDADES

LA
ABASTECIMIENTO
CADENA
C AD ENA D
DEE DE INSUMOS
VALOR
VA LOR

AL CLIENTE ALMACENAMIENTO
DE ARTICULOS

PLANIFICACION DE
ENTREGAS

DISTRIBUCION
PREPARACION DE PEDIDOS
EXPEDICIO N

23
UNIDAD 1

1. ACCIONES LOGÍSTICAS AISLADAS O NO COORDINADAS

Hoy en día se hace cada vez más evidente que la forma en que se plantean los
negocios está cambiando drásticamente: las empresas ya no establecen las reglas
del juego... las impone el mercado, por ello las organizaciones deben transformarse
para adaptarse a las cambiantes tendencias de este nuevo escenario, y esta trans-
formación empresarial pasa por un cambio cultural a nivel de su organización.

El
El Gran
Gran Desafío:
Desafío:
el
el nuevo
nuevo escenario
escenario del
del mercado
mercado
EXIGENCIA
EXIGENCIA RESPUESTA
RESPUESTA
DEL
DELMERCADO
MERCADO DE
DELA
LAEMPRESA
EMPRESA

ELEVADA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

PRODUCTOS AUMENTO DE LA FLEXIBILIDAD

DIVERSIFICADOS
SISTEMAS DE INFORMACION EFECTIVOS
BREVES TIEMPOS MEDIOS LOGISTICOS VERSATILES
RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS
DE RESPUESTA y POLICOMPETENTES

PRECIOS CONTENIDOS REDUCCION DE LOS STOCKS

AUMENTO DE LA EFICIENCIA GLOBAL

ELIMINACION DE DESPILFARROS

Figura 1

Como presentamos en los próximos párrafos, el concepto de cadena de abasteci-

mientos se está convirtiendo en una de las herramientas de gestión donde esta trans-
formación de las organizaciones más se nota. Y por ello muchos escritores ya la
llaman "la arteria principal de todos los negocios".

Sin embargo, a medida que estos empeños conjuntos entre organizaciones provee-
doras y clientes crecen poderosamente, muchas otras compañías canalizan sus es-
fuerzos hacia distintas prácticas que no necesariamente se apuntan hacia la

24
 UNIDAD 1

optimización de sus procesos comunes de agregado de valor.

Y por desgracia ese esfuerzo no siempre está bien dirigido ni es entendido por
completo por sus actores. El resultado será una brecha mayor entre las compañías
que verdaderamente comprenden e implementan reales conceptos de un buen
gerenciamiento de la cadena y aquéllas que sólo siguen una tendencia, o que se
comportan en la red logística de manera errática o aislada.

Pero antes de enfocar profundamente los procesos que agregan valor y sostienen
las cadenas de abastecimiento, nos concentraremos en estudiar cómo se va desa-
rrollando la maduración de estos conceptos en las empresas y cómo llegan a pro-
ducirse los "saltos" en su cultura gerencial que posibilitarán la construcción de ver-
daderas redes de valor.

Generalmente los primeros pasos se centran en mejorar sólo la eficiencia interna de

una empresa individual o un único eslabón constituyente de la cadena de abasteci-
mientos. Los líderes de esas empresas buscan maneras de cambiar, rediseñar y
estructurar la red completa. Pero al no estar bien entendido el concepto de trabajo
conjunto y beneficio mutuo, los egoísmos internos ganan la pulseada.

Las compañías y sus principales ejecutivos deben entender no sólo los principios
que subyacen a las técnicas avanzadas de gestión, sino también aprender el valor de
la cooperación; redirigir la competencia interna por cada centavo de inversión hacia
el mejoramiento de la red y solicitar la ayuda de las "empresas socias" que estén
dispuestas e interesadas en construir la cadena de abastecimiento dominante en un
segmento particular de la industria. Y aún más importante, las empresas deben apren-
der cómo equilibrar los intereses de los aliados del medio externo para maximizar el
valor de los accionistas a largo plazo.

Como leímos en la introducción a esta asignatura, y citando a Peter Drucker1 ,

podemos decir que ninguna compañía puede utilizar un salvoconducto hacia la gran-
deza como entidad individual. Debe cooperar con distribuidores y proveedores

1
Ver cita en el encabezado de la introducción de esta guía.

25
UNIDAD 1

valiosos, enfocarse en mercados, clientes y consumidores específicos, y operar en

un ambiente que sea por completo transparente para todos los eslabones constitu-
yentes de la cadena de abastecimientos, de manera que cada uno de sus actores
pueda darse cuenta de qué y cuánto consume el cliente e identifique las principales
fuentes de eficiencia.

Las barreras que inhiben el compartir la información vital -barreras que impulsan los
costos para arriba y empujan los niveles de servicio para abajo- deben exponerse y
resolverse a medida que se constituye una nueva cultura.

Las ideas y responsabilidades compartidas deben reemplazar el temor, la descon-

fianza y la arrogancia si una compañía busca crear y mantener una cadena de abas-
tecimientos que domine en sus mercados.

Éstas serán, sin dudas, las lecciones más difíciles de aprender. Los invitamos a
pensar y analizar si el entorno empresarial que nos circunda tiene, pese a las dificul-
tadas de la actual coyuntura, un concepto dirigido al trabajo compartido y al con-
cepto de redes o en general pretenden el crecimiento individual y aislado.

Los resultados preliminares de estas iniciativa han sido diversos. Como veremos en
los próximos párrafos, algunos de los errores cometidos se desarrollaron en dos
líneas clave de acción: la falta de confianza y de esfuerzo sincero entre los
participantes necesarios en la cadena, y una perspectiva errada, que se
enfoca solamente en las ganancias individuales o internas.

En estos primeros esfuerzos algunas compañías buscaron alguna ventaja a costa de

sus proveedores, influyendo desde su posición dominante para con dichas empre-
sas y apropiándose de gran parte de la rentabilidad del negocio, Así, se convirtió en
un juego de suma cero, y ésa resultó ser una receta al fracaso.

Otro empeño fue racionalizar el aprovisionamiento reduciendo su estructura de pro-

veedores, pero sin haber comprometido -ni haberse comprometido- en un espíritu
de cooperación y progreso mutuo, por lo que las alianzas eran débiles y los lazos
podían romperse con facilidad, dejando a la empresa a merced de pocos provee-
dores sin el grado de responsabilidad por la garantía del servicio, provocando es-

26
 UNIDAD 1

trepitosos problemas de abastecimiento de difícil resolución en lo inmediato.

Otra oportunidad de mejora muchas veces desperdiciada a nivel de "cadena" se

basó en buscar beneficios a través de la implementación de sistemas de manufactu-
ra flexible, centrada en la planificación y programación como dos de los ingredien-
tes clave para reducir drásticamente los costos de inventarios, fabricación y/o trans-
formación.

Ahora bien, estas empresas descubrieron pronto que el pronóstico iba a ser -y lo
fue- un factor de control de la eficacia y eficiencia de esos sistemas. La cantidad de
inventarios y existencia de seguridad necesarios para mantener altas las tasas de
servicios hacia los consumidores, y la confiabilidad de los programas de manufactu-
ra se encuentran directamente relacionados con la precisión de los datos que predi-
cen lo que el sistema requerirá por cliente y canal de distribución. Por ende, preten-
der flexibilidad sin un correcto manejo de la información de lo que la demanda
"tiraba" provocó grandes esfuerzos para cumplir pedidos que si aún lograban un
abastecimiento eficaz a clientes, lo hacían a costa de una ineficiencia interna impor-
tante.

Como vemos, en un principio la mayor parte de esta tarea se hizo infructuosa ya

que era demasiado difícil implantar la cultura de transparentar la información entre
los distintos eslabones de la distribución, siempre desconfiados y poco proclives a
desnudar totalmente sus inventarios intermedios y necesidades de clientes de seg-
mentos particulares.

Debido a ello la mayoría de las áreas comerciales de las empresas eslabones de

esta cadena confiaban más en su intuición que en la información poco confiable
recibida a través de la red, y por ende la mayor parte de las compañías abandona-
ron las técnicas sistemáticas de planificación, y deshicieron y/o rehicieron una y otra
vez los planes de negocios proyectados e antemano. El resultado fue una extraña
mezcla de planificación y programación que se encontraba constantemente sujeta a
cambios y ajustes manuales para intentar cubrir a los tumbos la demanda real de los
consumidores.

El intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange = EDI) pareció

27
UNIDAD 1

ser la panacea que solucionaría la imprecisión de pronósticos. Por ende los distintos
eslabones se apresuraron a instalar equipos para obtener la información desde la
caja registradora, que mediría el consumo real e instantáneo de los clientes finales
La teoría dictaba que estos datos fluirían hacia atrás retroalimentando la vital infor-
mación que sincronizaría las acciones de cada eslabón de la cadena de modo de
proveer en forma eficaz, y sin perder eficiencia, la mercadería solicitada en tiempo y
forma a la demanda de los consumidores.

Sin embargo, la tecnología no pudo suplantar la falta de compromiso ni de transpa-

rencia de los actores hacia el beneficio mutuo de los nodos de la red. La descon-
fianza y el egoísmo individual pudo más que el voluntarismo de algunos pocos, y los
niveles de servicio se mantuvieron peligrosamente bajos.

Otras mejoras que se intentaron pasaron por la codificación con barras (Bar Coding)
no sólo de productos individuales para el consumo minorista, sino también a los
empaques múltiples, y cargamentos en tarimas. Pero con frecuencia los resultados
fueron infructuosos debido a la falta de estándares o de formatos previamente estu-
diados o convenidos entre las partes.

En síntesis, esfuerzos pensados desde una óptica correcta, pero enfocados a pro-
cesos aislados, sin coordinación ni compromiso entre las partes, o sin transparentar
gestión e información, se tradujeron en estruendosos fracasos que en lugar de hacer
pensar en una administración al proceso general, compartiendo información y re-
cursos, reimponían estrategias de fuerza entre aquellos eslabones -empresas- más
fuertes, con posiciones dominantes sobre aquellos eslabones más débiles. Y toda
cadena se corta por lo más delgado…

Veamos un ejemplo2 de lo que hemos expresado:

2
Fuentes: “Get big or get out”. Revista Business Week, 2/9/1996 pág 60, y “When your partner fails you”
Revista Fortune, 26/5/1997, pág 151: Caso extraído de Administración de Operaciones: Estrategia y
análisis. – L. Krajewski / L. Ritzman. 5ª Edición. Pearson Educación, México. 2000

28
 UNIDAD 1

El caso del proveedor único de asientos para el modelo Taurus de

Ford

Los fabricantes de automóviles exigen cada vez más a sus provee-

dores de primer nivel. A esos proveedores se les pide que, además de
suministrar artículos, diseñen e integren éstos en ensambles compli-
cados, a menudo sin una remuneración que compense debidamente
sus riesgos y costos adicionales. Esos servicios complementarios han
obligado a los proveedores de primer nivel a crecer para obtener
economías de escala.

Por ejemplo, Lear, el principal fabricante de asientos para automó-

viles, con ingresos anuales de U$S 4700 millones, domina los nego-
cios del ramo y es proveedor de Fiat, Ford, Volvo, Saab, y otras
compañías. Gracias a sus adquisiciones recientes, Lear puede pro-
veer prácticamente todo el compartimento para pasajeros, con ex-
cepción del tablero de instrumentos.

Lear tiene capacidad para fabricar asientos a un costo equivalente

a una tercera parte o menos de lo que Ford o Chrysler solían gastar
por ese concepto, lo cual se traduce en ahorros de U$S 300 por
vehículo. Los fabricantes de automóviles también suelen ahorrar en
el diseño y la ingeniería. Por ejemplo, en otros tiempos, Chrysler
tenía 250 ingenieros tan sólo para diseñar las cubiertas de los asien-
tos. Ahora los expertos son los mismos proveedores.

Ford seleccionó a Lear como proveedor exclusivo de los sistemas de

asientos del Taurus. Sin embargo su relación demuestra los riesgos
potenciales de depender de un proveedor único. Lear tuvo dificulta-
des para cumplir con lo programado y los asientos que produjo pre-
sentaron 180 defectos. [...]

¿Qué resultó mal? Lear fue el causante de la mayoría de los proble-

mas, pero no de todos. En su división de ingeniería, Lear tenía una
grave escasez de recursos humanos y se comprometió a realizar el

29
UNIDAD 1

diseño y fabricación de asientos para 2 coches, 1 furgoneta y 1 mo-

delo de alto rendimiento. No obstante, Ford tuvo también algo de
culpa. Concedió el contrato para fabricar las guías de los asientos
eléctricos a Johnson Controls, Inc., un gran rival de Lear, con lo
cual obligó a ambas compañías a trabajar en forma mancomunada,
siendo que sus representantes no querían ni siquiera estar juntos en
la misma habitación. Además, Ford aprobó los planos de los asien-
tos hasta que todo el resto del trabajo de ingeniería ya había avan-
zado un año, con lo cual puso a Lear en un aprieto por tal restric-
ción del tiempo.

La reducción del número de proveedores y el hecho de confiar en

ciertas compañías como proveedores únicos de componentes críti-
cos produce buenos resultados sólo si prevalece un clima de coope-
ración. Esta condición no se cumplió en el caso de Ford y Lear. Al
cabo de acaloradas reuniones, por fin consiguieron ponerse de acuer-
do en cuanto a costos y calidad, y los modelos Taurus se fabricaron
dentro del plazo programado. Sin embargo, a causa de los cambios
de estilo y por el hecho de que, durante la creación del automóvil
original, la atención se enfocó en el cumplimiento de las fechas pre-
vistas y el logro de los objetivos financieros, y no en la creación de
un sentimiento de propósito compartido entre los integrantes de la
cadena de abastecimiento, el Taurus finalmente fracasó en el mer-
cado.[...]

1
Resuma en pocos puntos, teniendo en cuenta la poca información que se
provee, cuáles fueron las acciones mal coordinadas por Ford y sus pro-
veedores que llevaron a un mal resultado en el desarrollo del nuevo asiento.

Confronte con la solución Nº 1

30
 UNIDAD 1

2. LA GESTIÓN LOGÍSTICA FUNCIONAL

2.1. Operaciones internas

Los continuos esfuerzos por mejorar la cadena de abastecimiento estaban limitados

a encontrar ahorros internos cuyos beneficios se escondían a los proveedores y
clientes corriente arriba y debajo de la red. No es pues sorprendente que las
empresas se concentraran en lidiar con la falta de cooperación interna que inhibía el
enfoque al proceso global de la cadena.

El individualismo funcional interno bloqueaba toda acción de mejora general, y anu-

laba toda posibilidad de vincular a proveedores y clientes externos en oportunida-
des de progreso y mejora.
¡Cómo pensar en el enfoque a proceso de agregado de valor puertas afuera de la
organización cuando adentro sólo administramos kioscos!.

Inconvenientes
Inconvenientes causados
causadospor
porun
un enfoque
enfoqueaa la
laGestión
Gestiónpor
porfunciones
funciones

GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA

LOGISTICA de ADMIN./FIN.
COMERCIAL OPERACIONES MATS

VENTAS PRODUCCION PROGRAMACION SISTEMAS

MARKETING. RRHH
ABASTECIMIENTO

•ALMACENAMIENTO
CONTABILIDAD

•DISTRIBUCION

Figura 2

31
UNIDAD 1

Vale la pena citar a Jack Welch , Director General de GE, quien en marzo de 1994
expresó duramente a sus gerentes "necesitamos ser una compañía sin fronteras
internas… y consideramos al territorialismo como una grave enfermedad in-
terna que deberá ser tratada tan severamente como la revelación de secretos
estratégicos de la compañía."

El comentario de Welch3 apunta al problema de las relaciones internas ineficientes;

esto es reconocer que las "batallas territoriales" entre departamentos de la empresa
son un grave obstáculo para una genuina administración orientada al cliente y en
peor medida, no permiten reformas genuinas apuntadas a la mejora continua de la
gestión.

Además, este "vicio organizacional" provoca una fuerte inercia hacia cambios, des-
de aquellos profundos que hacen a la cultura organizativa, hasta los que atacan a
procesos imperfectos de gestión.

Por ello, estas compañías se encuentran con la oposición de parte de casi todos los
departamentos internos, lo que obstaculiza la creación de una cadena de abasteci-
mientos verdaderamente eficiente que cubra los requerimientos de clientes internos
y externos.

Para muestras, bastan sólo algunos ejemplos4:

Departamentos de Investigación y Desarrollo (I&D) que crean productos

difícilmente vendibles o escasamente orientados a las necesidades del cliente;

Áreas de Ingeniería que diseñan procesos de manufactura complicados de

fabricar o de baja productividad, sin consultar las necesidades reales de efi
ciencia de producción;

Secciones de Manufactura que producen artículos con características que

Marketing no quiere vender;
3
Jack Welch, Ph.D. en Ingeniería Química, ex C.E.O. de General Electric entre 1981 y 2001.
4
Si bien estos casos presentados muestran situaciones extremas, muchas veces un egocentrismo en la
función provoca una fuerte ineficiencia en la gestión que, con estos ejemplos, intentamos graficar.

32
 UNIDAD 1

Departamentos Comerciales que consiguen pedidos que Manufactura no

atiende por no "ser fáciles de fabricar".

Sección Compras que arreglan precios para lotes "logísticamente"

inmanejables.

Área de Finanzas ajustando "unilateralmente" plazos de pagos a proveedo

res, con la consecuente merma en el desempeño de servicio de entregas.
División Sistemas produciendo excelentes menús y pantallas... que nadie ne
cesita.

etc., etc., etc...

......LOS
LOSPOSIBLES
POSIBLESCONFLICTOS
CONFLICTOS

AMMINISTRACION Y
MARKETING PRODUCCION
FINANZAS

AUMENTO DEL STOCK DISMINUCION DEL STOCK

PEQUEÑOS LOTES GRANDES LOTES

VELOZ CUMPLIMIENTO
DE LOS PEDIDOS LOTES ECONOMICOS

RAPIDA ENTREGA BAJOS COSTOS DE TRANSPORTE

NUMEROSOS ALMACENES POCOS ALMACENES

PERIFERICOS

EMBALAJE BONITO EMBALAJE ECONOMICO EMBALAJE INDUSTRIAL

Figura 3

33
UNIDAD 1

Inclusive podemos hablar de objetivos departamentales que sólo generan bene-

ficios departamentales, es decir no apuntados al proceso general de satisfacer al
cliente, sino de lograr "conquistas del área" que no necesariamente generan triunfos
de la cadena: sólo pensemos cuánto puede costar, a nivel de tasa de servicios, la
retracción de entregas de un proveedor provocadas por un atraso de pagos -pre-
viamente acordados-, a partir de un objetivo de reducción del endeudamiento, y
por ello haber logrado un éxito financiero.

Como hemos apreciado hasta aquí, hacer las cosas individualmente

bien, no significa hacer las cosas efectivamente bien para la empre-
sa.
A partir de esto, lo invitamos a reflexionar estos conceptos comparando
lo aprendido con la realidad local.
Para ello le sugerimos retome las acciones logísticas internas que llevan a
cabo empresas del medio por usted conocida, o que hayan sido objeto
de actividades prácticas en anteriores asignaturas.
¿Hacia dónde están orientadas? ¿Cuál es su enfoque?
Realice un resumen de lo investigado.

Otro síntoma de gestión funcional o asociaciones internas deficientes se encuentra

en los contactos con proveedores y clientes externos; éstos raramente encuentran
referentes válidos a la hora de resolver controversias y/o conflictos: los clientes no
saben a quién recurrir para obtener datos sobre una entrega, o los proveedores son
interpelados por innumerables funcionarios de la empresa para reclamar insumos.

Es mucho más sencillo culpar por el fracaso de la cadena a otra de las funciones,
que cooperar en hacer que la misma esté libre de errores.

34
 UNIDAD 1

En conclusión: las distintas áreas buscan su eficiencia particular, haciendo lo mejor

posible su función específica, pero en forma desorganizada, diluyéndose o perdién-
dose la coordinación y la responsabilidad.

La "eficiencia departamental" muchas veces es miope, ya que no busca lograr efi-

ciencia en el proceso de la cadena de valor; y a esto apuntaba Welch en su afirma-
ción.

Acabar con estas barreras internas se convierte en uno de los retos principales, ya
que las burocracias corporativas resistentes al cambio florecen en el interior de las
organizaciones de negocios.

Los esfuerzos iniciales para pasar de una cultura organizacional que apunta a las
funciones -o de "orientación vertical"- a una cultura orientada al proceso -o
mejor, de "orientación transversal"- demuestran que muchas veces el enemigo
se encuentra típicamente dentro de la organización. Los esfuerzos de la cadena de
abastecimiento, por naturaleza, tienen que pasar a través de los límites de las divi-
siones departamentales y funcionales, de los "kioscos" o "cotos de caza" del poder.
La cultura subyacente de organigramas sometidos a una verticalidad a ultranza debe
romperse atravesando los mismos en sentido horizontal, estos es, aprendiendo a
"pensar en procesos".

Las personas dentro de dichos límites empiezan a respaldar estos empeños enfoca-
dos a mejorar los procesos de manera significativa, reducir los costos de la opera-
ción, aumentar la eficacia y satisfacer los requerimientos de clientes internos y ex-
ternos.

Pero ¡cuidado!, gran parte de este respaldo puede ser simulado y debe vigilarse
escrupulosamente. Al inicio de este trajín de mejoramiento de la cadena de valor,
existe mucha más preocupación en mantener el status quo que en hacer realidad los
cambios necesarios. Y éste es un hecho común pero desafortunado en la vida de las
organizaciones de negocios.

Y poniendo en consideración un factor clave en el desenvolvimiento logístico de la

35
UNIDAD 1

empresa, la gestión de sus inventarios, también podemos sacar a la luz ineficiencias

basadas en gestiones funcionales o departamentales.

Características
Características de
de una
una
Gestión
Gestión Departamental
Departamental (o
(o por
por funciones)
funciones)

•• Cada
Cadaárea
áreabusca
buscasu
supropia
propiaeficiencia
eficiencia
•• La
Laeficiencia
eficienciadepartamental
departamentalno
noimplica
implicaeficiencia
eficienciaempresarial
empresarial
•• Poca
Pocacomunicación
comunicaciónhorizontal
horizontal
•• Inevitables
Inevitables“divorcios
“divorciosyyrencillas”
rencillas”internas
internas
•• Acciones
Accionesestratégicas
estratégicaspoco
pococoordinadas
coordinadas
•• Falta
Faltade
dereferentes
referentesante
anteclientes
clientesyyproveeodres
proveeodres
•• Métodos
Métodosdedetrabajo
trabajocon
conpoco
pocoprotagonismo
protagonismodeldelpersonal.
personal.
•• Transmisión
Transmisióndedeinformación
informacióndifusa
difusayypoco
pocoeficaz
eficaz
••INFLEXIBILIDAD
INFLEXIBILIDADORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL

Figura 4

Inventarios ocultos de importante magnitud, debido a la desconfianza gene-

rada en los sistemas internos de información.

Productos dañados u obsoletos almacenados o "escondidos" debido a la

reticencia de algunos responsables de áreas a aceptar los costos de amorti-
zación o pérdidas.

Materiales guardados como "stock de seguridad para casos de emergencia"

debido a las desconfianzas en pronósticos de consumo, desempeños de pro-
veedores, o registros de inventario.

36
 UNIDAD 1

Estos ejemplos no sólo tienen la intención de mostrar ineficiencias típicas de una

mala gestión logística, sino que también pretenden enfatizar las consecuencias de
una administración que descuida los procesos, y olvida las necesidades de clientes,
internos o externos, y su vinculación a través de la comunicación y cooperación
mutua.

Y el inventario es un sector importante de oportunidades de mejora en las empresas

que buscan reducir costos en su cadena de abastecimientos.

Enfocándonos hacia fuera de la organización, hay empresas que se vuelven muy

hábiles en recortar sus gastos influyendo sobre sus proveedores con su volumen y
posición de compras. Cuando un proveedor acepta ansiosamente concesiones de
precio a cambio de posiciones de volumen debería encenderse una luz roja para
determinar si esa acción resultará en un servicio y una mejora de desempeño en el
abastecimiento de mayor calidad.

Pero en este caso la lección también es evidente: si una organización de

aprovisionamientos acepta la transferencia de costos proveniente de un cliente, tam-
bién existirá una transferencia de utilidades: el comprador gana y el proveedor pier-
de. Este último sólo tiene dos opciones: resarcirse de las utilidades perdidas a tra-
vés de la eficiencia interna o devolver una cantidad de costo al comprador. Lamen-
tablemente, pero naturalmente, las relaciones no orientadas a la mejora entre am-
bos sólo luchan por resolver los conflictos generados por la aplicación de la segun-
da opción.

Como ejemplo final, consideremos los efectos de la falta de alineación o "efecto

látigo" entre la oferta y la demanda a través de una red que funciona sin el tipo de
esfuerzos cooperativos que se han descrito5 .

En el mundo comercial típico, en el que la asignación de precios es la estrate-

gia normal para la construcción de negocios y en el que los márgenes de utili-
dad pueden ser delgados como una hoja de afeitar, capturar y sostener incre-
mentos en el mercado sin recurrir a tácticas de precio es indudablemente be-
néfico, aun para el más grande de los competidores.

5
Extraído del libro “Administración de cadenas de aprovisionamiento” de Charles C.Poirier. Oxford
University Press; México 1999, con comentarios adicionales formulados por el autor de esta guía.

37
UNIDAD 1

En la curva siguiente se ilustran los desalineamientos normales que se presen-

tan entre la oferta y la demanda a medida que el producto pasa a través de su
ciclo de vida económica.

Como se muestra, la demanda se encuentra por lo general en su punto más

alto alrededor de la fecha del lanzamiento, cuando el suministro es incierto, ya
que el fabricante está vacilante respecto a cuán bien procederá la introduc-
ción.

Durante este periodo, los distribuidores tienden frecuentemente a colocar pe-

didos excesivos como una manera de protegerse contra faltantes de inventarios
en el caso de que la introducción resulte exitosa.

Pedidos del canal

Demanda real de
los clientes
finales Producción
Llenado del
canal y
demanda
fantasma Abastecimiento
excesivo

Quiebre de
Unidades por abastecimiento
períodos

Devoluciones y
Fecha de cancelaciones Final de vida
lanzamiento

Los minoristas siguen la misma estrategia si están impresionados con el pro-

ducto, lo que provoca un llenado excesivo de los canales, o una demanda
fantasma.

38
 UNIDAD 1

Debido a que los sistemas de planificación característicamente utilizan la de-

manda del período previo para pronosticar los pedidos futuros, esta demanda
nebulosa se multiplicará en los pronósticos desencadenando un período de
sobreproducción.

Mientras tanto, la demanda real tiende a decrecer cuando las imitaciones o los
productos competidores ingresan en el mercado. Atrapados con devoluciones,
cancelaciones e inventarios de seguridad excedentes, los fabricantes se ven
normalmente forzados a reducir los precios para poner en movimiento los
inventarios restantes.

A causa de esta erosión en los precios cerca del final del ciclo de vida, los
distribuidores y minoristas negocian políticas de protección de precios que los
proteja de pérdidas y así obtienen créditos del fabricante por los inventarios
que se encuentran todavía en el canal.

De manera característica, el resultado neto es tan grande que se convierte en

el costo indirecto más importante para la mayoría de los fabricantes. Se pier-
de un valor significativo en la red completa debido a estos costos de inventa-
rio ocultos.

En la Unidad 3 veremos una solución integral desde el enfoque de la Cadena de

Abastecimientos optimizada.

3. EL SALTO HACIA LA GESTIÓN LOGÍSTICA TRANSVERSAL

Quienes persiguen el mejoramiento de su gestión logística, tratan de encontrar solu-

ciones que puedan impulsar su empresa a la cumbre de su clase. Sin embargo esta
tarea no está libre de escollos. El camino hacia una posición de vanguardia requiere
enfoque, dedicación y esfuerzo; pero fundamentalmente aparece la necesidad de un
cambio en la cultura organizacional de la empresa.

39
UNIDAD 1

Y ese cambio pasa en la forma de gestionar la actividad de la firma, mudando la

orientación descrita en los párrafos anteriores.

Se hace necesario que cada componente de la empresa, empujado por el compro-

miso de la dirección y sus mandos medios, entienda que el objetivo de su trabajo
pasa por la satisfacción de los requerimientos de los clientes, internos o externos.
Para ello todos deben repensar cada actividad, guiándola hacia los procesos de
gestión.

El agregado de valor en la generación de productos o servicios pasa necesariamen-

te por contribuir paso a paso, proceso a proceso, en aportar provecho a la tarea
realizada, olvidando el beneficio aislado del sector, a favor de la satisfacción del
cliente de la próxima etapa.

De esto se trata el cambio de perspectiva: de mirar a la organización transversalmente,

reconociendo y profundizando aquellos procesos que agregan valor a la gestión, y
evitando agregar costos a todos los procesos que no interesan ni son requeridos
por los clientes de dicha actividad.

3.1. ¿Qué es un proceso?

Para entender mejor este cambio de enfoque, lo invitamos a conocer más acerca de
la palabra que aplicamos como centro del salto cultural en la empresa: el proceso y
la forma de administrarlo.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí

que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando una o más
outputs (salidas o resultados).

40
 UNIDAD 1

Estructura
Estructura de
de Proceso
Proceso
Cliente - Proveedor
Cliente - Proveedor

PROVEEDOR
PROVEEDOR Proceso
Proceso CLIENTE
CLIENTE

Realimentación
Realimentación
de
de
Información
Información

Figura 5

Más profundamente, podemos decir que un proceso de gestión es un ordenamiento

específico de actividades a través del tiempo y el espacio, con un principio, un fin,
y entradas y salidas claramente identificadas, o sea un "método sistémico para
estructurar una acción".

Normalmente el área que origina las entradas del proceso se denomina proveedor
del mismo, y el sector destinatario del producto generado por dicho proceso (tan-
gible: bien, o intangible: servicio) se denomina cliente.

Entendemos además por cliente o proveedor interno, a aquella persona o área de la

organización inmediatamente "corriente arriba o abajo" del proceso. Clientes o
proveedores externos serán, en cambio, aquellas personas o áreas externas a la
organización.

41
UNIDAD 1

Estructura
Estructura de
de Proceso
Proceso Cliente
Cliente --
Proveedor
Proveedor internos
internos oo externos
externos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

PP
RR Realimentación
Realimentación Realimentación
Realimentación
Realimentación
Realimentación
CC
de de de
OO de
Información
Información
de
Información
Información
de
Información
Información
LL
VV II
EE
EE Realimentación
Realimentación
EE
DD de
de NN
OO Información
Información
RR
TT
EE

Figura 6

Finalmente, y naturalmente, existe una realimentación de información desde la salida

a la entrada que controla y contiene los resultados del proceso, para acotarlos entre
los estándares deseados.

Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes

de un proceso determinado, no sólo la creación o producción de un bien material.
De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra,
cuando solicita una línea telefónica, un certificado de empadronamiento, o la ins-
cripción de una patente en el registro correspondiente, se activan procesos cuyos
resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda. En este sentido revea
la figura 6.

Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como
un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena
parte de los Inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados
irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos6 .

6
Lo invitamos a repasar la guía de Logística I, “El sistema logístico” y los conceptos vertidos en la guía de
Teoría de Sistemas, “Enfoque y práctica de sistemas”

42
 UNIDAD 1

Esta situación hará que el ámbito y alcance de las actividades no sea homogéneo,
debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas
estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es
tan evidente dónde se inician y dónde finalizan, siendo necesario, por ello establecer
una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo de-
partamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de
diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican con aquél en mayor o
menor medida.

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su

control y gestión, diluyendo la responsabilidad que los segundos tienen sobre el
primero. En una palabra, cada área se hará cargo del conjunto de actividades que
desarrolla, pero el compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser toma-
do por nadie en concreto.

Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada, ya que posee como

característica básica precisamente no sólo la división y especialización del trabajo,
si no también la coordinación de sus diferentes actividades; pero recordemos que
es imprescindible una visión centrada en los procesos, lo que redundará en benefi-
cio de la empresa y por ende, de los clientes (outputs).

Por ello, la gestión por procesos es un elemento clave en la gestión de la cadena de

abastecimientos.

3.2. Características de la gestión por procesos

Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal característica de la
gestión de procesos:

Incrementar la eficacia: cumplir los objetivos logísticos.

43
UNIDAD 1

Incrementar la eficiencia: reducir costos.

Mejorar la calidad.
Acortar los tiempos y reducir así, los plazos de producción y entrega del
servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden

acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos.

Características
Características de
de una
una
Gestión
Gestión por
por Procesos
Procesos
DTO DTO DTO DTO DTO
A B C D E

Enfoque
Enfoque al
al proceso
proceso

•• Incrementar
Incrementar la
la eficacia
eficacia
Necesidades Satisfacción
Necesidades •• Incrementar
Incrementar la
la eficiencia
eficiencia
Satisfacción
del
delCliente
Cliente del
delCliente
Cliente
•• Mejorar
Mejorar lala calidad.
calidad.
•• Acortar
Acortar los tiempos
los tiempos de
de
producción
producción yy entrega
entrega del
del
servicio.
servicio.

Figura 7

Además están presentes en la gestión de procesos, otras características que le con-

fieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en
algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicio-
nales. Así, podemos aproximar las siguientes características de este tipo de ges-
tión.

Identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es que

los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni-
se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a tra-
vés de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no
suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos
casos, interrelacionados.

44
 UNIDAD 1

Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los obje-

tivos es una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que
nos ocupa es definirlos explícitamente en términos del cliente. Esto permitirá
orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfacción de nece-
sidades y expectativas7 .

Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común,

distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales,
lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados
finales.
La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del pro-
ceso, una persona que participa en sus actividades, y que es la responsable
última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Ge-
neralmente este papel es asignado a un mando o directivo, quien puede ceder
este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento
importante sobre el proceso, pero sin perder de vista las acciones y decisio-
nes que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega.

Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial dife-

rencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide
en los tiempos de ciclo y en la reducción de las etapas, de manera que el
tiempo total del proceso disminuya.

Simplificación, intentando reducir el número de personas y departamentos

implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia
de gestión.

Disminución y eliminación de actividades sin valor añadido. Es fre-

cuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no apor-
tan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control duplica-
das o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón
más o menos operativa en principio, pero que no justifican su presencia en la
actualidad. Típicamente estas actividades pueden encontrarse duplicadas
porque cada área consideró pertinente su control, pero al no enfocarse hacia
el proceso, no se percataron que ya eran ejecutadas por otro sector de la
cadena.
7
Los invitamos a relacionar estos conceptos con los estudiados en la asignatura Administración II, tema
“Administración por objetivos”.
45
UNIDAD 1

La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las es-

trictamente necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles para
controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la lega-
lidad y normativa vigente.

Reducción de burocracia. La gestión por procesos facilita la comunicación

transversal o interdepartamental; esto tiende naturalmente a limitar toda acti-
vidad repetitiva de comunicación o gestión, innecesaria o burocrática. Las
idas y vueltas de trámites y papeles sin definición, típica de organizaciones
fuertemente divididas por compartimentos, aquí se ven drásticamente reduci-
das.

Ampliación de las funciones y responsabilidades al personal que inter-

viene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de
ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente a los recursos
humanos involucrados, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo
para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.

Inclusión de actividades de valor añadido, que incrementen la satisfac-

ción del cliente del proceso.

Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un

grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática
sobre el proceso que hará posible que los cambios sean estables.

Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de variación, de

eliminar actividades sin valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente. El
rediseño de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseño
en sí ha de seguir la aplicación del ciclo PDCA8 de mejora continua

8
Conocido también como Círculo de Deming en referencia a su creador e impulsor, Edward Deming,
también llamado el “padre de la visión moderna de la calidad”: los invitamos a repasar estos conceptos,
estudiados en la asignatura Calidad y Auditoría en Logística, tema “el mejoramiento continuo y ciclo de
Deming”.

46
 UNIDAD 1

Como ya hemos dicho, un primer paso, esencial para acometer la mejora de proce-
sos, es contar con el liderazgo de la alta dirección de la organización, el que ha de
ser asumido decididamente e ir acompañado de un intenso compromiso, mientras
que es comunicado explícitamente de manera que se genere un estado de opinión y
actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados.

Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de mejora tengan a su dis-
posición todos los recursos necesarios y la capacitación precisa para emprender y
ultimar su misión.

Lo invitamos a reflexionar estas características de la gestión de proce-

sos, y para reafirmarlas, les sugerimos la siguiente actividad.

De las empresas analizadas en la actividad anterior, ¿es posible recono-

cer algunas de las características citadas precedentemente?

De no ser así, desarrolle una posible implementación de las mismas so-

bre la gestión actual de dichas empresas: ¿qué dificultades encuentran
para hacer factible esa aplicación?

47
UNIDAD 1

3.3. Las Normas ISO 9000 versión 2000 y su enfoque a la gestión transver-
sal

Conocemos y hemos estudiado en otras asignaturas las normas ISO 9000; sabe-
mos además la difusión mundial que tiene este referencial y la manera en que las
empresas las han adoptado como un estándar en el gerenciamiento de la calidad.
Ahora bien, creemos oportuno repasar los conceptos vertidos en la versión 2000
de la Norma ISO 9000, que ha basado el núcleo de su nueva publicación en los
siguientes principios9:

9
Desarrollamos y profundizamos aquellos principios definidos por la versión 2000 de la norma ISO 9000
que están más íntimamente ligados a la gestión orientada al proceso, enumerando aquellos otros de menor
incidencia en el tema tratado.

48
 UNIDAD 1

Principio 1: la organización orientada al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto es con-

veniente que comprendan las necesidades de aquellos actuales y
potenciales, satisfagan sus requisitos y que se esfuercen por su-
perar sus expectativas

Esto tiene absoluta relación con el principio de la integración transversal de la ges-

tión, entendiendo al cliente como cada uno de los destinatarios de cada proceso de
gestión, sin discriminar si se trata de una acción interna o externa a la empresa.

La aplicación del principio de la organización orientada al cliente conduce a las

siguientes acciones que se grafican en la figura 8:

Comprender la totalidad de las necesidades de los clientes internos o exter-

nos, respecto a los productos, el servicio, la entrega, el precio, la confiabilidad,
etc.

Asegurar una aproximación equilibrada entre las necesidades y las expecta-

tivas de clientes externos y el resto de los integrantes de la organización y sus
proveedores.

Comunicar esa necesidad y expectativas, gestionando eficazmente la infor-

mación hacia todas la organización y sus partes interesadas.

Medir los grados de satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados
(Lógica PDCA)

Gestionar permanentemente la relación con los clientes.

49
UNIDAD 1

Principio 2: liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la dirección de la

organización.
Es conveniente que creen y mantengan el ambiente interno en el
cual el personal pueda comprometerse en forma total con el logro
de los objetivos de la organización

Principio 3: involucramiento del personal

El personal en todos sus niveles es la esencia de la organización y

su compromiso total permite que sus habilidades sean aprovecha-
das en beneficio de la organización

Principio 4: orientación al proceso

Un resultado se logra más eficazmente cuando los recursos y las

actividades se gestionan como un proceso.

La aplicación del principio de orientación al proceso conduce a las siguientes ac-

tividades:

definir los procesos para obtener los resultados deseados.

Identificar y medir las entradas y salidas del proceso.

Establecer las interfaces del proceso con las funciones de la organización.

50
 UNIDAD 1

Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos posibles del proceso
para los clientes, los proveedores, y demás partes interesadas del proceso.

Detallar claramente la responsabilidad, la autoridad, y la solvencia para la

gestión del proceso.

Determinar los clientes, proveedores y cualquier otra parte interesada del

proceso, ya sean internas o externas a la organización.

Cuando se diseñan los procesos, considerar las etapas, las actividades, los
diagramas, las medidas de control, las necesidades de capacitación, los mé-
todos, la información, los materiales y otros recursos para obtener los resul-
tados deseados teniendo siempre presente la satisfacción del cliente en cada
etapa.

Principio 5: gestión conducida por sistemas

La identificación y comprensión de procesos ínter relacionados

para un objetivo determinado mejora la eficacia y la eficiencia de
la organización.

La aplicación del principio de gestión conducida por sistema conduce a las si-
guientes actividades:

definir el sistema por medio de la identificación de los procesos que afecten a

un determinado objetivo, profundizando aquellos de valor agregado, y ata-
cando y desechando aquellos que no satisfacen los requerimientos de los
clientes.

Estructurar el sistema para lograr el objetivo de la manera más eficaz y efi-

ciente.

51
UNIDAD 1

Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema, y sus ac-
tores involucrados.

Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y evaluación de las

necesidades de los clientes.

Establecer los límites de los recursos antes de la acción

Principio 6: mejora continua

La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organi-

zación.

La aplicación del principio de la mejora continua conduce a las acciones siguientes:

hacer de la mejora continua de los productos, los servicios, los procesos y

los sistemas un objetivo de cada individuo de la organización.

Aplicar los conceptos básicos de la mejora continua: de mejora incremental o

de mejora substancial.

Emplear evaluaciones periódicas según criterios de excelencia establecidos

para identificar las áreas de mejora potencial.

Perfeccionar continuamente la eficiencia y la eficacia de todos los procesos.

Promover acciones preventivas.

Proporcionar a cada miembro de la organización la educación y la capacita-

ción adecuadas, en base a los métodos y herramientas de mejora continua,
tales como:

52
 UNIDAD 1

el ciclo PDCA: Planificar - Hacer (Do) - Controlar - Actuar.

Metodología de resolución de problemas.
Acciones de reingeniería y profundidad de procesos.
Acciones sistemáticas de establecimiento de metas para guiar y trazar
las mejoras.
Acciones de reconocimiento y difusión de las mejoras obtenidas y por
aplicar.

Principio 7: Toma de decisiones basadas en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la

información

La aplicación del principio de toma de decisiones basadas en los hechos conduce a

las siguientes acciones:

Tomar medidas y reunir datos e información pertinentes al objetivo.

Asegurar que los datos y la información sean valiosos, oportunos, confiables

y accesibles.

Asegurar los datos y la información utilizando métodos válidos.

Comprender el valor de las técnicas estadísticas adecuadas.

Tomar decisiones y realizar acciones basados en los resultados del balance

del análisis lógico, mediante la experiencia y la intuición.

53
UNIDAD 1

Principio 8: relación de mutuo beneficio con los proveedores

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una

relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para agregar valor.

las aplicaciones del principio de relación de mutuo beneficio con los proveedo-
res conducen a las siguientes acciones:

Identificar y seleccionar proveedores claves.

Establecer relaciones con los proveedores que equilibren los beneficios a

corto plazo con las consideraciones a corto plazo para la organización.

Crear comunicaciones claras y abiertas o iniciar en forma conjunta el desa-

rrollo y la mejora de productos y procesos.

Establecer en forma conjunta una clara comprensión de las necesidades de

los clientes internos o externos de la organización.

Compartir la información y los planes futuros.

Reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.

Como vemos a través de los párrafos precedentes, el propósito es entonces lograr

una ganancia sustancial en la contención de costos, organizar un esfuerzo hacia el
mejoramiento concertado, y reestructurar procesos que hayan aumentado
sustancialmente sus costos o que no agregan valor a las etapas sucesivas.

Las normas ISO 9000 en su versión 2000 han adoptado como principios básicos
del referencial el garantizar por medio de la implementación del sistema, procesos

54
 UNIDAD 1

administrados, controlados y en mejora continua, con un permanente enfoque

sistémico hacia el cliente, coherente con la tendencia de un mercado que exige cada
día mayores niveles de servicio y compromiso en la gestión de parte de todos sus
actores.

4. EL PROCESO LOGÍSTICO EN LA EMPRESA. LA CADENA DE VA-

LOR INTERNO

Cuando las empresas cambian su enfoque -de la gestión vertical a la transversal- se

comienzan a visualizar mejoras internas que rompen viejos pre conceptos y
paradigmas. Sin embargo, algunos son muy fuertes y se resisten a abandonar el
campo de batalla de la organización

4.1. Problemas y más problemas

Las organizaciones interesadas en alcanzar una cadena de valor interna basada en

una eficaz administración de sus procesos logísticos, no deben dejar de identificar
estos obstáculos y superarlos. Entre los más comunes problemas que aparecen,
podemos destacar los siguientes10 :

1. Existe una resistencia natural al cambio en algunas organizaciones, a

menudo exacerbada por una cultura del "no se inventó aquí" o "así
siempre funcionó". La inercia interna dicta el ritmo de cambio en todas las
empresas. Para llevar a una organización a niveles más altos de reducción de
costos, productividad, calidad y servicio, y de orientarse al trabajo mutuo y
cooperativo en pos de objetivos de eficacia y eficiencia comunes, la energía
necesaria debe provenir, por lo general, de al menos estas tres fuentes:

a) la motivación de sus directivos desplegada a sus mandos medios y al

resto de la organización a través de objetivos claros,

10
Adaptado del libro Administración de cadenas de aprovisionamiento de Charles C.Poirier. Oxford
University Press; México 1999, con comentarios adicionales formulados por el autor de esta guía.

55
UNIDAD 1

b) un sistema que da seguimiento al progreso y recompensa a los

equipos que lo hicieron posible y
c) una visión que adopta el cambio y la mejora continua hacia el
futuro.
Aunque muchas de las empresas tienen una o más de esas tres características en su
lugar, las compañías varían considerablemente en intensidad, consistencia, y cons-
tancia de seguimiento de los resultados obtenidos.

2. La mayor parte de las empresas gestionadas verticalmente o por fun

ciones se rehusan a compartir las ganancias del esfuerzo de mejora.
Para estas compañías el principio que los guía está dado por pensar que "las
iniciativas de cambio deben premiar a los departamentos que la
implementaron" con lo cual la mayoría de las personas participantes del es-
fuerzo que condujo a la mejora pierden la motivación y la evolución se estan-
ca. Compartir los logros es algo característico de una real orientación a los
procesos, y se da en las empresas que se enfocan en ese sentido.

3. Los recursos insuficientes retardan el progreso. La situación actual no

permite que las empresas cuenten con todos los recursos necesarios para
emprender todas las oportunidades de mejoramiento. El asegurarse de tener
suficientes personas, tiempo y recursos para formar equipos de acción pare
cería que se ha vuelto un factor limitante. Es mucho más fácil ignorar las
oportunidades con la excusa de que no valen la pena los gastos extraordina
rios o bien suspender las iniciativas hasta que se cuenten con recursos inter
nos. Lamentablemente esta concepción tiende a bloquear la evolución de las
empresas hacia una real cadena de valor interna, que luego se expanda hacia
el exterior de la compañía.

Las empresas que van más allá de ese obstáculo barajan distintas alternativas:
a) la más adecuada puede ser comenzar difundiendo la cultura de la me-
jora continua o kaizén11 entre todo su personal aprovechando los
bajos niveles de inversión comprometidos en este método.
11
Kaizén (del japonés cambio bueno) es una aplicación en las organizaciones de la filosofía japonesa de la
mejora continua, sustentada en la aplicación de pequeñas mejoras en el seno de la empresa con la
permanente participación de todo el personal y el apoyo y seguimiento de la dirección, comprometida en
esta tarea. En pocas palabras, significan “pequeños cambios sugeridos e implementados día a día por todo el
personal, con bajos niveles de inversión”. Lo invitamos nuevamente a relacionar estos conceptos con los
estudiados en la asignatura Calidad y Auditoría en Logística, tema “el mejoramiento continuo”.

56
 UNIDAD 1

b) Otra actitud puede ser compartir los recursos necesarios con

proveedores, distribuidores y clientes interesados e involucrados
en estos avances en la gestión -y que estimula la práctica evolu-
tiva de expandir al mejoramiento puertas afuera de la empresa:
la Cadena de Abastecimientos Integral- y
c) la decisión estratégica de la empresa de realizar las erogaciones
requeridas, entendidas como inversiones y no gastos, que per-
mitan asegurar una posterior ventaja competitiva.

4. El retiro de la participación de los directivos revela una satisfacción

con el status quo. El entusiasmo inicial con los esfuerzos en pro del mejo-
ramiento de la cadena de valor interna puede comenzar a disminuir, sobre
todo cuando los objetivos están difusos o cuando no se obtienen resultados
motivadores a corto plazo. A medida que ese entusiasmo decae y los direc-
tivos que lo apoyan regresan a sus áreas normales de actividad, las personas
involucradas en la planificación de progresos posteriores se dan tiempo para
tomarse un respiro. Pero más aún, los encuentros comienzan a espaciarse,
las actividades se posponen y los planes de acción dejan de seguirse y hasta
se olvidan. Es decir, el progreso se detiene. Podemos decir que este proble-
- ma se puede atenuar con una planificación previa del proceso de cambio que
tenga hitos de revisión en el corto plazo y produzca, aunque en pequeña
escala, mejoras visibles en las primeras etapas del esfuerzo. Esto dará un
empuje en el peor momento, evitando frenar el progreso y estimulando su
continuidad.

5. Sólo cuando existe un énfasis visible y continuo en el mejoramiento

del proceso hacia los más altos niveles, el progreso continua. Esto
complementa y confirma lo expresado en el punto anterior: buscar presentar
ante la dirección resultados iniciales que confirman una dirección correcta del
avance es un punto referencial en el esfuerzo de mejora. Esto motiva y esti-
mula a la alta dirección y el equipo participante a seguir con el progreso, y
asegura el flujo de recursos y disponibilidad de tiempo asignado a la activi-
dad.

6. Pasar por alto pronósticos de comportamiento del cliente, inhibe el

grado de mejora que pueda alcanzarse. Obtener mejor información para

57
UNIDAD 1

un sistema logístico, respecto a cuánta demanda real habrá durante un perío

do de tiempo específico es un reto que se debe vencer. La eficacia de la
empresa está relacionada con la precisión de esa información, y su grado de
anticipación se relaciona a la eficiencia en el control de costos de la gestión.

Sin embargo, y al no haber conciencia de una gestión orientada

transversalmente al proceso, los representantes de ventas aceptan y transmi
- ten números no confirmados o artificialmente "engordados", y tampoco son
flexibles a comunicar rápidamente los cambios de programas que puedan
afectar las operaciones de manufactura o distribución. Por otra parte los com
pradores no comprometidos transmiten a proveedores cifras viejas no revi-
sadas que provocan en estas empresas pronósticos de provisión inexactos y
que serán motivo de conflicto con los mismos compradores que dieron esas
cifras. Y podríamos seguir repasando otras áreas de la empresa que manejan
la información al menos, con un grado "ligero" de compromiso sin importar el
impacto en el resto de las áreas y del proceso.

Con una información tan pobre acerca de la demanda, el proceso de planifi

- cación se sustentará en el mejor de los casos, en un conjunto de conjeturas
con incierto origen. El sistema resultante funciona sólo a causa de un servicio
heroico, y no por un proceso organizado y controlado. El progreso está inhi-
bido por la percepción que esta situación no puede mejorarse. Más adelante
veremos en profundidad cuáles son las acciones sobre el flujo informativo
que puedan generar una respuesta de valor en la cadena.

7. La tendencia a aplicar la tecnología de manera reactiva o desorgani

zada como resultado una pobre gestión informativa. Muchas empresas,
como consecuencia del punto anterior, luchan contra sistemas informáticos
que no ayuda a la buena comunicación y coordinación interna de los proce-
sos. Peor aún, agrandan los tabiques que separan las áreas y cortan toda
vinculación de valor agregado del proceso. La aplicación de la tecnología
para el más eficaz procesamiento de la información debe estar alineada con el
esfuerzo de aplicar en la empresa una gestión coherente con la cadena de
valor que se pretende potenciar; y esto significa manejar coherentemente los
requerimientos de los clientes de información -seguramente en sentido inver-
so al flujo de recursos- y dar una respuesta tecnológica acorde.

58
 UNIDAD 1

8. La falta de confianza hace que los posibles aliados de esta cadena de

valor logística repriman su pericia e inhiban la cooperación. El princi-
pal obstáculo para el mejoramiento de la cadena de valor interna es la falta de
confianza entre las partes que más se beneficiarán de la cooperación en la
persecución de los objetivos mutuos. La mejora de la cadena, por su natura-
leza, requiere una cooperación total: los departamentos tiene que trabajar
juntos, con objetivos comunes medibles y verificables. Dicha situación exige
interacción. Sin embargo, se dan mejoras, pero como todas las partes de
sean beneficios para su sector, la confianza sigue difícil de alcanzar: compra-
- dores que quieren dominar la negociación, vendedores que no balancean los
conceptos de eficacia y eficiencia en el servicio, productores que pretenden
participación protagónica y no de servicio cooperativo, etc., etc. En suma, el
concepto ganancia-pérdida domina la situación y el esfuerzo mutuo se pare-
ce más a una pulseada.

En suma, muchas compañías tienen aún la perspectiva estrecha del alcance comple-
to de la cadena de valor interno y se necesita un esfuerzo adicional para sustentar
esta mejora en la organización

4.2. Algunas soluciones: herramientas y técnicas de la gestión transversal

Sin embargo, estos obstáculos empiezan a despejarse cuando se obtiene de parte

de la empresa el primer descubrimiento del mejoramiento de la cadena; el valor de
contemplar el negocio en forma holística, o sea con una visión completa e integradora,
y darse cuenta que hay beneficios que pueden ganarse a lo largo de todo el siste-
ma.

El posicionamiento de una empresa comprende el enfoque general de ésta en lo que

atañe a su forma de competir y reaccionar de acuerdo con la estructura del sector,
en influir en las otras empresas. A la larga las organizaciones alcanzan el éxito con
relación a otras, si cuentan con una ventaja competitiva sostenible.

Como lo define Porter12 :

12
Extraído de La Ventaja Competitiva de las Naciones. de Michael Porter. Ediciones Vergara. Bs. As.1991.
Págs. 71 a 73

59
UNIDAD 1

"Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de

llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecno-
logías o diferentes insumos, bajar costos y diferenciarse de las otras del sec-
tor."

Mejorar su competitividad les requiere generar valor al patrimonio, por lo que exige
bajar los costos por una parte y crear productos o servicios diferentes y con la
menor posibilidad de ser imitados y en caso tal de ser comparados por la calidad.

Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario

identificar inicialmente las actividades de las empresas que las llevan a competir en
un sector en particular como las define Porter en la llamada Cadena de Valor.

"Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la

producción, comercialización, entrega y servicio de posventa del
producto dentro del plano cotidiano o llamadas actividades prima-
rias o centros de costos, y aquellas que proporcionan recursos, ser-
vicios, tecnología e insumos comprados o funciones generales de
infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad
primaria emplea insumos comprados, recursos, alguna combinación
de tecnologías y se aprovecha de la infraestructura de la empresa
como la dirección general y la financiera13 "

Cada una de estas categorías debe generar valor al producto o servicio final, objeto
de la organización.

La dirección estratégica le da dinamismo a la cadena de valor, la que está confor-

mada por procesos, cada uno de los cuales contribuye agregando valor al producto
y/o servicio final.

Es importante que la organización esté sectorizada por procesos de negocio y que

cada uno de ellos cuente con un coordinador, con el fin de optimizarlos y aportar de
manera uniforme a la cadena interna, que es lo que finalmente constituye la cadena
de valor.
13
op. cit.

60
 UNIDAD 1

A partir de este enfoque a la cadena de valor, el escenario que surge muestra una
empresa que puede mejorarse de manera continua y que satisface a sus clientes.

Las herramientas y técnicas para permitir esa mejora ponen a prueba y enfrentan
ese desafío. Entre ellas destacamos:

1. mapas de procesos. Consiste en una aproximación que define la organiza-

ción como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos im-
pulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y
funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes
externos, proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de
mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo
posibilitan distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constitu-
yendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.

2
Realice un mapa que describa las interacciones entre los diferentes pro-
cesos de recepción, almacenamiento y pago a proveedores de merca-
dería de una librería/papelería

Confronte con la solución Nº 2

2. Modelado de procesos. Consiste en una representación de una realidad

compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones diná-
micas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente.
Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño y mejora y
establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus
resultados.

61
UNIDAD 1

3. Documentación de procesos. Un método estructurado que utiliza un preci-

so manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave.
Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación
es esencial como punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es que los
procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se
delimiten. Esta tarea, por lo tanto, permite afianzar, estandarizar y sustentar
aquellos procesos que agregan valor a clientes externos o internos.

4. Equipos de proceso. La configuración, entrenamiento y facilitación de equi-

pos de procesos son esenciales para la gestión de los procesos y la orientación
de éstos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el "propietario del
proceso", y han de desarrollar los sistemas de revisión y control.

5. Rediseño y mejora de procesos. El análisis de un proceso puede dar lugar

a acciones de rediseño para incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la
calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del
producto o servicio.

6. Indicadores de gestión. La gestión de procesos implicará contar con un

cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos.
Este es el modo en que verdaderamente la organización puede conocer, contro-
lar y mejorar su gestión. Más adelante desarrollaremos in extenso este concep-
to.

Insistimos que estas herramientas sólo se sustentan con una fuerte decisión de la
dirección desplegada hacia toda la organización, y que "rebota" desde los niveles
operativos nuevamente hacia las áreas gerenciales. Sólo esta actitud y compromiso
puede generar el entusiasmo y la continuidad del progreso

Podemos imaginar soluciones de este tipo aplicadas a distintos tipos de organiza-

ciones. Sin embargo, a continuación presentamos un caso que permite ejemplificar
una mejora a partir del enfoque a los procesos optimizados14 .

14
Extraído y adaptado de Administración de Operaciones: Estrategia y análisis. – L. Krajewski / L.
Ritzman. 5ª Edición. Pearson Educación, México. 2000

62
 UNIDAD 1

Caso de reingeniería de procesos en la Banca di América ed' Ita-

lia

Los altos ejecutivos de Banca di América ed' Italia (BAI) llevaron a

cabo la reconversión o reingeniería de sus procesos, para transfor-
marse en un "banco sin papeles " y recuperar su competitividad
frente a otros bancos europeos. Formando dos equipos
interdisciplinarios para diagnosticar y rediseñar los procesos ban-
carios sin considerar las restricciones de la organización actual. Los
ejecutivos asignaron a su mejor personal la tarea de diseñar los
equipos y realizaron inversiones significativas en tecnología de la
información y capacitación en ciertas habilidades.

Los equipos dividieron las transacciones que realizan los clientes en

10 categorías, tales como depósitos, tarjetas de créditos, pagarés y
otros. Documentaron cuidadosamente el flujo de actividades nece-
sarias para completar cada proceso. En cuanto tuvieron una visión
detallada, rediseñaron cada proceso a partir de cero. Por ejemplo,
la transacción de depositar un cheque requería anteriormente 64
operaciones y 9 formularios.

Ahora requiere 25 operaciones y 2 formularios. Los procesos

rediseñados fueron presentados después al equipo de tecnología, el
cual se encargó de realizar el almacenamiento de datos y la creación
de software necesario.

Como resultado de los procesos rediseñados, BAI fue capaz de in-

corporar 50 nuevas sucursales sin necesidad de emplear más perso-
nal. El número de empleados por sucursal descendió de 8 a 4. Las 2
horas que se necesitaban para realizar un cierre de caja se reduje-
ron a 10 minutos. Las ganancias se duplicaron y los ejecutivos de
BAI atribuyen el 24% a su incremento a los procesos reconvertidos
por medio de la reingeniería.

63
UNIDAD 1

3
¿Cuáles son a su criterio, las herramientas / técnicas que pueden haberse
aplicado en el caso de la Banca y por qué?

Confronte con la solución Nº 3

5. LA INFORMACIÓN COMO FACTOR DE INTEGRACIÓN Y MEJO-

RA

La cadena de valor es en realidad un mecanismo para satisfacer las necesidades de

clientes internos y externos, y un facilitador clave de ese proceso resulta ser el flujo
sin restricciones de información precisa.

Las organizaciones que logran llegar más allá de los esfuerzos limitados, comienzan
a comprender que la red de cobertura de la demanda de la que forman parte, no
puede optimizarse sin el uso de sistemas de información de vanguardia (tecnología
+ gestión).

La optimización de esta gestión requiere un intercambio de información confiable a

lo largo de todo el sistema; un solo "cuello de botella" de información que impida su
transferencia deja sin coordinación y pone en desventaja a toda la cadena, como
puede observarse en la figura 9.

Al principio, y pensando en la cadena de valor interna, las empresas pueden orga-

nizarse con sistemas de información que permiten coordinar el flujo de sus proce-
sos. Sistemas informáticos como MRP15 , DRP16 , y en otra etapa posterior, ERP17,
comienzan a hacer circular el flujo informativo en forma coordinada por las venas de

15
MRP: Manufacturing Resources Planning: Planeamiento de Recursos de Manufactura.
16
DRP: Distribution Resources Planning: Planeamiento de Recursos de Distribución.
17
ERP: Enterprise Resources Planning: Planeamiento de Recursos del Emprendimiento

64
 UNIDAD 1

decisión de la compañía. Estos sistemas se encuentran en el centro de los esfuerzos

por integrar las diversas funciones internas y eliminar gran parte de la ineficacia e
ineficiencia existente en sus departamentos y funciones aisladas.

LA
LACADENA
CADENADE VALOR: EL
DEVALOR: ELCONCEPTO
CONCEPTODE
DEINTEGRACION
INTEGRACION

INTEGRACION
INTEGRACION

EL
ELDESAFIO:
DESAFIO: LA
LACAPACIDAD
CAPACIDAD
DE
DEINTEGRAR
INTEGRARLAS
LASACTIVIDADES
ACTIVIDADESDE DELAS
LASDIFERENTES
DIFERENTESAREAS
AREAS

PROVEEDORES
PROVEEDORES EMPRESA MERCADO
EMPRESA MERCADO

VISION
VISIONDEL
DELSISTEMA
SISTEMAGLOBAL
GLOBAL
ENFASIS
ENFASIS SOBRE LAS INTERRELACIONES
SOBRE LAS INTER RELACIONES
OPTIMIZACION
OPTIMIZACIONDE
DELA
LATRANSFERENCIA
TRANSFERENCIADE
DELA
LA
INFORMACION
INFORMACION

Figura 9

La velocidad de implementación, pero sobre todo de aceptación y uso de este

"salto cultural informativo" se torna de capital importancia a medida que las empre-
sas avanzan más allá de la sola coordinación para propósitos internos y se dirigen
hacia la integración externa con proveedores y clientes de la red, de modo de dar
excelencia a proceso de planificación, abastecimiento distribución y control general
de la gestión.

Una correcta administración de la información, desplegada desde el cliente y ges-

tionada por procesos, más que agilizar las etapas y conducir los eslabones de la
cadena, puede agregar considerable valor a los negocios, gracias a las siguientes
características diferenciadas que esta administración motoriza18:

18
Reelaboración de Administración de cadenas de aprovisionamiento de Charles C.Poirier. Oxford
University Press; México 1999, con comentarios adicionales formulados por el autor de esta guía.

65
UNIDAD 1

1. Los tiempos de ciclo pueden reducirse de manera drástica. Para la

mayoría de las compañías, una reducción del tiempo de ciclo, desde el pedido
hasta la entrega, representa una ganancia significativa en el marco económico de
sus negocios, pero además dan la ventaja comparativa de reducir los tiempos de
espera a mercados altamente demandantes de tiempos de respuesta mínimos. El
correcto manejo de la información permite disminuir significativamente los tiem-
pos de transacción y las transmisiones de requerimientos entre eslabones, lo que
impacta directamente en los plazos de entrega del producto o servicio.

2. Los errores pueden minimizarse; las inspecciones pueden reducirse.

Uno de los más grandes hallazgos es que un gran número y descuidos con la
información ocurren en el interior de las empresas. Es común detectar no menos
de un error por cada pedido ingresado, lo cual deja al 100% de los clientes
insatisfechos de alguna manera. Uno de los diagnósticos más comunes en estos
casos pasa por reconocer que los viejos sistemas -heredados de paquetes desa-
rrollados en forma aislada para el uso departamental- son una fuente de error al
momento de su transferencia "transversal" o sea entre proceso y proceso de
gestión. Otra vez más destacamos la necesidad de "pensar en procesos" en el
desarrollo, aplicación y supervisión de sistemas de información. Si esto es así,
amén del compromiso de aquellos que gestionan la información trasladándola de
etapa en etapa, desde el cliente al proveedor, los errores se reducirán, y los
controles pueden acotarse y disminuir considerablemente.

3. Los inventarios pueden reducirse. Un típico síntoma encontrado en em-

presas gerenciadas por funciones es que, a pesar de los altos niveles de inventarios,
las entregas se pierden porque el producto adecuado no se encuentra disponible
en el momento preciso. Pero aún, se encuentran elevados niveles de stock de
seguridad, con el propósito de reducir estas ineficacias, pero de material innece-
sario o en el lugar incorrecto para la entrega, con lo cual además queda generada
una destacada ineficiencia. La correcta transmisión de la información -presente
en los proveedores internos que deben conducir los insumos hacia el cliente en
tiempo y forma- ayuda a minimizar aquellos stocks de seguridad que intentan
tapar las islas de gestión, desconectadas del flujo informativo.

4. El papeleo puede minimizarse. Cuando una empresa revisa críticamente la

cantidad de papeleo que apoya sus operaciones, descubre con frecuencia que
gran parte de éste es un intento por encubrir las ineficiencias de los sistemas de

66
 UNIDAD 1

información. Aquellas que gestionan sus procesos nutriéndose de un correcto

flujo informativo encuentran que gran parte del papeleo puede automatizarse o
eliminarse. Con tal reducción en documentación derrochadora de tiempo, se
obtiene una oportunidad para centrarse en actividades que realmente aporten
valor a clientes internos y externos de la cadena.

PRONOSTICO DE
PROCESOS
PROCESOSLOGISTICOS
LOGISTICOSINTERNOS
INTERNOS VENTAS

DETERMINACION
DEL CLIENTE DE NECESIDADES

LA
LA ABASTECIMIENTO
CADENA
CADENADEDE DE INSUMOS
VALOR
VALOR

AL CLIENTE ALMACENAMIENTO
DE ARTICULOS

PLANIFICACION DE
ENTREGAS

DISTRIBUCION
PREPARACION DE PEDIDOS
EXPEDICION

Figura 10

El proceso, que comienza con la carga de datos de los pedidos de los clientes,
puede automatizarse. Lógicamente, esto importa un compromiso de ambas par-
tes para incorporar la tecnología necesaria de generación automática de la infor-
mación, y de darse cuenta que para la cadena esta acción, más allá de un gasto,
comporta una inversión de fundamental importancia en la gestión. La gestión
administrativa y documental es otro punto de oportunidades, ya que los remitos,
acuses de conformidad o rechazo, facturación, pagos, etcétera, estando auto-
matizados, pueden difundirse de manera más eficaz por la red. Las compañías
que entienden así esta gestión buscan los medios para incorporar en sus nego-
cios sistemas que eliminen papeles innecesarios en puntos clave de las transac-
ciones; por ejemplo compras, planificación, facturación y pagos.

67
UNIDAD 1

5. Los artículos de mayor venta pueden estar siempre disponibles. Al

mencionar la reducción de inventarios se consigue un objetivo de eficiencia, siem-
pre que la eficacia, patentizada por el correcto servicio al cliente, no se vea
disminuida. Un efecto positivo será notar que los artículos de mayor rotación
estén siempre disponibles. Esto se logra vinculando el consumo (demanda real)
con el abastecimiento de manera tal que se muevan rápidamente los productos
desde su punto de producción o adquisición al punto de demanda. Los sistemas
de reabastecimiento basados en intercambio franco de la información, con datos
seguros y confiables, pueden cumplir eficazmente esta tarea.

6. El aumento de valor puede (¡debe!) compartirse a lo largo de la red. A

medida que se introducen estas características, se mejora la red de abasteci-
mientos entera, más allá de las fronteras físicas de la compañía. Los clientes son
atraídos hacia este tipo de redes debido a la facilidad que significa el movimiento
de materiales y la transparencia informativa.

Un beneficio oculto que comienza a sobresalir es darse cuenta que no hay virtual-
mente nada en la cadena de valor interna que no pueda ser trasladada hacia los
restantes eslabones externos de la red. Por ello no debemos olvidar que este es-
fuerzo realizado no debe terminar en una mejora acotada exclusivamente al ambien-
te interno, y debe orientarse lógicamente hacia las siguiente etapas de la gestión.

Y para alcanzar esos nuevos niveles de excelencia, las empresas tienen que saltar
esta "pared cultural" que separa la orientación interna hacia la externa.

Muchas empresas dicen, o peor aún, creen estar convencidas en haber pegado ese
"salto". Sin embargo, y como vemos en la próxima unidad, los hechos demuestran
lo contrario, ya que existen características típicas que nos muestran si esa transición
fue realizada, y que estas organizaciones no reflejan en su gestión.

Para superar esta "pared" se requiere una nueva filosofía de negocios y un conside-
rable cambio en los procesos habilitantes de la cadena de abastecimientos. Al mis-
mo tiempo, la compañía debe cambiar su enfoque central orientándolo hacia el
consumidor y hacia la utilización de la red de valor como un mecanismo para asegu-
rar la mayor lealtad posible de aquellos clientes que le ofrecen un futuro más renta-
ble.

68
 UNIDAD 1

Referido a la empresa analizada en las anteriores actividades, los invita-

mos a contestar el siguiente cuestionario que nos permite indagar acerca
de la existencia de una cadena interna orientada hacia procesos logísticos
de agregado de valor19 :

1.- ¿La organización tiene una definición de "logística" que se apli-

ca en la industria y las condiciones particulares de la empresa?.
2.- En la organización, ¿la alta dirección entiende el rol estratégico
que la función logística cumple en la creación de nuevos
diferenciadores del mercado y de ventajas competitivas?.
3.- ¿Existe una definición de logística que incluye los flujos de ma-
teriales, información y dinero, que se aplica en el contexto de una
instalación física, la organización y la cadena de abastecimiento y
valor?.
4.- La función de logística en la organización ¿es responsable de los
procesos de captura/procesamiento de pedidos, planeación y geren-
cia de inventarios, gestión de compras y aprovisionamiento, estra-
tegias de transporte y distribución y operación de centros de distri-
bución?.
5.- En los procesos logísticos de la firma, ¿se monitorea permanen-
temente su contribución a la creación de valor al accionista y la
estrategia de crecimiento de la empresa?.
6.- La estrategia de la logística ¿mide y busca la optimización de los
costos totales de la logística de manera que se minimicen, y simultá-
neamente, se satisface la política de servicio al cliente?.
7.- La estrategia de la logística ¿considera el entorno interno (cor-
porativo) y externo (tecnología, comercio, negocios, demografía,
regulaciones, etc.) que afectan las iniciativas consideradas en la es-
trategia?.
8.- ¿Existe una metodología de planeación de logística con discipli-
na que considera los elementos cuantitativos de medición
(indicadores de desempleo), el diseño de procesos que mejoren los

19
Extraído y adaptado del artículo Alineamiento de Logística y estrategia corporativa por María F. Rey
Revista Énfasis Logística, Editorial FLC. mayo 2000, Pág. 98

69
UNIDAD 1

indicadores, la definición de requerimientos de infraestructura y el

diseño de la organización idónea para planear y ejecutar la estrate-
gia?.
9.- Esta metodología de planeación ¿se aplica para logística en ge-
neral y para cada uno de los procesos individuales en particular?.
(Ejemplo: Indicadores de Transporte, Diseño de proceso de trans-
porte -redes, ruteo, despachos fletes-; Infraestructura de flota de
transporte, sistema de información y comunicación, y Diseño de la
Organización de Transporte) .
10.- La estrategia actual de la logística ¿entiende e incluye las fuer-
zas da la globalización de mercados, la virtualización de la econo-
mía y la colaboración entre los miembros de la red de valor a la que
pertenece la organización?.

70
 UNIDAD 1

SOLUCIONES A LAS ACTIVIDADES DE PROCESO

1.-
La respuesta está acotada por la limitada información que contamos a través del
caso expuesto. Sin embargo, de su lectura se desprenden los siguientes puntos:

traspaso de la responsabilidad en el diseño: Ford redujo su estructura de

diseñadores, sin seguimiento de un crecimiento equivalente en la estructura del
autopartista.

Falta de planificación conjunta de tiempos y recursos: la selección "compulsiva"

de Lear como único proveedor no fue acompañada de un programa de asisten-
cia y seguimiento conjunto, sino que se lo dejó librada a su propia suerte. Cuan-
do finalmente Ford se encontró con atrasos y defectos, era tarde para una reac-
ción efectiva.

Criterio económico de cesión de partes complementarias a competidores sin

coordinación y cooperación "tripartita". Primó un criterio de ceder partes clave
a los proveedores más económicos sin medir consecuencias de falta de coope-
ración mutua o conflictos por competitividad.

Atrasos en la aprobación del diseño. La falta de planificación y seguimiento

de eventos comentada arriba, provocó que Ford aprobara tarde los diseños
definitivos, seguramente con cambios de ingeniería de última hora, que restrin-
gieron tiempos del proveedor.

etc.

2.-
Ver flujogramas en las 2 hojas subsiguientes a esta clave de respuestas..

71
UNIDAD 1

3.-
Las herramientas que pueden haber sido utilizadas seguramente están dentro de las
6 descriptas precedentemente.

El mapa o flujograma de procesos permite visualizar gráficamente las acti-

vidades y sus vínculos, por lo que pueden detectarse procesos que no agregan
valor, duplicados, no coordinados, etc., de modo de plantear ideas de re diseño.
Como apreciamos en los resultados la longitud de la cadena luego de la reingeniería
se redujo al 40% de su valor original (de 64 a 25 operaciones).

El modelado permite, una vez detectados con la herramienta anterior aque-

llos realmente valiosos, analizar particularmente cada uno de ellos, buscando
ganar en eficacia y eficiencia.

Documentar un proceso ya modelado, permite afianzar las actividades, y

permitir su capacitación y difusión a los actores del mismo, y del resto de la
cadena. Además, posibilita mantener la misma prestación en el tiempo.

La conformación de equipos, que operen y administren procesos ya mode-

lados, permite garantizar eficacia mejorando su eficiencia. Esto se pecibe en la
Banca con la reducción de personal por sucursal, que fue re ubicado en las
nuevas sucursales incorporadas.

Una vez establecidos los procesos re modelados y los nuevos equipos de

trabajos, el cometido final es redibujar la cadena; para ello, se realiza el nuevo
mapa del proceso, con el consenso de los "propietarios" de cada proceso, y los
administradores de la cadena.

Finalmente, el rediseño debe ser controlado; por ello se hace necesario, y en

función de los objetivos planteados, establecer indicadores de gestión de la ca-
dena, que pueden transformarse en un tablero de comando que mantenga acota-
da la variabilidad de los procesos.

72
 UNIDAD 1

PRO VEEDO R / TRAN SPORTE ALM ACEN ADM IN ISTRACIO N DIRECCION

160
R ecepción de
mercadería
Resolución Actividad de
165
Proceso nº 2.
Control de lo s
170 documentos del
Declaració n de diferencias transporte
en carta de porte

Control de bultos
bien?
NO SI

185
Carta de porte original para AAA 181
Duplicado conformado (u observado) No Confo rmidad
para el transporte
180
Almacén info rma via fax de la
novedad al transporte 182
Plan de contingencia

SI
Pago contado en
destino?
NO

Fecha 195 190

Proveedor Llenado de libro de Gestión de pago en
N° bultos Recepción de M ateriales Administración de AAA
Kg
Guía
Expreso
Tipo de pago
200
C ontrol de mercadería recibida

NO
210
M ercadería en
M ercadería en
venta?
consignación
SI

205 215
Control contra remito y/o Control contra factura y remito
factura del proveedor de consignación

NO
Control en cantidad y
calidad bien?

SI 220
MATER IAL OK Diferencia entre factura y
PRE CIO OK mercadería recibida o problema
INGR ESO AL 235 del producto
SISTE MA Se coloca sello triple en
remito y factura

225
Registro de diferencias en el
remito y/o factura
240
Se coloca firma y fecha de control de 231
calidad o cantidad de material No C onformidad

230
Se informa novedad al
proveedor vía fax
232
Plan de contingencia por las
Chequeo de mercadería contra diferencias
requerimiento

245
C hequeo de precio de
compra

73
UNIDAD 1

PR OVEEDOR / TRANSPORTE ALM ACEN ADM INISTRACION DIRECC ION

245

NO
250
C hequeo bien? Precio de compra diferente al ya
cargado o artículo no existente en el
sistema

SI

255
M ercadería nueva?
Ingreso de mercadería a almacén de
recepción a la espera de aprobación de
precio

NO

275
Alta en sistema
260
Se informa diferencias a C ompras

280
Asignación o corrección
del precio de venta

265
Renegociación con
proveedor

285 270
C olocación de firmas y Administración carga nuevo
fecha de control de precio precio de compra en sistema

290
Se ingresan cantidades reales
recibidas y aceptadas en sistema

295
Se coloca firma y fecha de
ingreso al sistema en el remito

300
Se coloca número de registro de
transacción en el remito

305
Documentación para la
administración

Fin

74
 UNIDAD

ACTIVIDADES DE
AUTOEVALUACION 1 UNIDAD 1

1.-
¿Cuál es el objetivo de presentar en esta unidad, conceptos ya desarrollados en
anteriores asignaturas?

2.-
Decimos que la forma en que se plantean los negocios está cambiando, y que en
general ya las empresas no imponen más las reglas del juego, sino que el mercado
las dicta. Por ello le preguntamos, ¿cuáles son, sintéticamente, las exigencias que el
mercado plantea y de qué modo puede responder la empresa?

3.-
La implementación de herramientas tecnológicas (EDI, Bar Coding, ERP, etc.) puede
ser generalmente la solución a la falta de una adecuada comunicación entre los
eslabones de la cadena; sin embargo, no siempre esto da resultado; ¿por qué rea-
lizamos esta afirmación?

4.-
Explique el significado de la Figura 2, desde el punto de vista de los procesos
internos.

5.-
¿Por qué decimos que "el salto hacia la gestión transversal" puede ayudar a admi-
nistrar los procesos internos de las organizaciones?

6.-
Explique en forma detallada la estructura de procesos Cliente-Proveedor

7.-
Enumere y describa las características de una gestión por procesos.

75
UNIDAD 1

8.-
¿Qué principios de la ISO 9000 versión 2000 están íntimamente vinculados a la
gestión por procesos?

9.-
Describa tres herramientas que permiten optimizar la cadena de valor

10.-
Un operador de servicios logísticos (Transportes Únicos) trabaja para una gran
empresa alimenticia (Arroyito SA = ASA) distribuyendo los productos, previamen-
te "pickeados", a bocas minoristas de consumo.

El transporte recibe la documentación -previamente adelantada vía correo electró-

nico- en el área de tráfico y la mercadería a primera hora del día junto con los
remitos y facturas que deberán ser distribuidos a las distintas bocas.

Luego del picking, los pallets así conformados van a través de fleteros contratados
por el transporte a cada comercio, rindiendo posteriormente la documentación al
área de administración del transporte.

Se le solicita armar un mapa del proceso que vincule a los diferentes eslabones de la
cadena interna del transporte.

76
 UNIDAD 1

ANEXO I

77
UNIDAD 1

ANEXO 1

Mapa de procesos. Pautas básicas para su realización

Un mecanismo de gran utilidad para la evaluación de los procesos de trabajo es el

mapa de procesos. Dicha herramienta contribuye a hacer visible y gestionable la
secuencia de pasos y actividades que se llevan a cabo en un proceso, de una forma
distinta a la que ordinariamente lo conocemos.

A través de este tipo de gráfica podemos percatarnos de actividades o pasos que a

menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que sin embargo, afectan positiva o
negativamente el resultado final del proceso.

Un mapa de los pasos que se requieren para completar un trabajo nos permite
identificar claramente los individuos, áreas o funciones de una organización que
intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quién afectan cuando su trabajo no
se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribución al proceso.

También nos permite evaluar cómo se entrelazan las distintas tareas que se requie-
ren para completar el trabajo, si son paralelas (simultáneas) o secuenciales (una
tarea no puede iniciarse hasta tanto otra se haya completado).

De esa forma podremos analizar si cada uno de estos pasos está carente o exce-
dente de recursos, si es valioso para el cliente final del proceso o si sólo agrega
costos, y en fin, escudriñar cada proceso en términos de eficacia y eficiencia.

Los mapas de procesos son útiles para:

conocer cómo se llevan a cabo los procesos actualmente. (Relevamiento

del estado actual)
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la
calidad. (Optimización de procesos)

78
 UNIDAD 1

Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos
de mejoramiento del proceso. (Modelado de procesos)
Estructurar los procesos para orientar a nuevos empleados (Documenta
ción del proceso)
Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.
(Indicadores de gestión)

Cómo preparar un mapa de procesos

Un mapa de procesos es la representación gráfica de uno o más procesos que

contribuyen de forma significativa al logro de un resultado. El resultado puede ser
un servicio o un producto. El servicio o producto puede ser para uso de otra
unidad dentro de la organización (clientes internos), o para uso o disfrute de clientes
externos a la organización.

Cuando el resultado (producto o servicio) requiere de la participación activa de

varias áreas o funciones inter o intra organizacionales, resulta útil realizar el análisis
con el mapa de procesos.

Por el contrario, si los pasos o tareas del proceso se llevan a cabo en una misma
unidad de trabajo, entonces el flujograma puede ser la mejor alternativa.

Desde el punto de vista constructivo, y como veremos inmediatamente, ambas re-

presentaciones gráficas son muy similares. La diferencia radica en que para el pri-
mero se hace necesario definir las áreas intervinientes, de modo de enfatizar los
procesos proveedor-cliente internos o externos. Para el segundo esto es innecesa-
rio.

79
UNIDAD 1

Mapa de procesos (o de procesos cruzados)

La gráfica de procesos cruzados contiene los insumos o recursos necesarios, per-

sonas, materiales, y productos y los pasos necesarios para transformarlos en el
resultado final. Estos se representan mediante símbolos y flechas. Ofrecemos dos
alternativas para representar los mapas de procesos cruzados; el mapa funcional y
el lineal de tiempo ("time line").

Diagrama 1: Mapa funcional

Mapa funcional - se utiliza mayormente para clarificar la forma en que está orga-
nizado el trabajo, paso a paso, a través del proceso y cómo las actividades cruzan
los límites de una unidad a otra para que pueda ser completado el proceso.

Usualmente la gráfica es en columnas (ver Diagrama 1). En las columnas se identi-

fican las unidades o individuos que participan en el proceso, en orden de preceden-
cia, de izquierda a derecha. Bajo cada columna, comenzando desde la primera, se
representan las actividades que se realizan en esa unidad.

80
 UNIDAD 1

Mapa de tiempo - éste se construye para representar el ciclo de tiempo a través

del proceso. Comúnmente se utiliza cuando se interesa reducir el ciclo de tiempo,
esto es, agilizar el proceso (ver Diagrama 2). Sin embargo, en procesos sumamen-
te complejos puede resultar un diagrama demasiado cargado.

Flujograma

El flujograma es una fotografía esquemática de un proceso en la que se utilizan

símbolos (ver Diagrama 3) con flechas para representar los pasos en orden secuencial,
y para una función, área o departamento específico. Es útil cuando iniciamos el
análisis de un proceso complejo, pues nos permite representar todos los pasos y
elementos que intervienen en el mismo, de una forma simple. Una vez se tiene el
proceso definido, puede ser útil hacer un mapa de procesos para iniciar un análisis
Diagrama 2: Mapa de tiempo
más profundo del movimiento entre unidades y tiempo del ciclo.

81
UNIDAD 1

Cómo graficar Mapas de procesos

1. Identificar el "proceso clave" o "proceso propietario" y asignarle un nombre.

2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso median

te una lista arriba del mapa.

3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior, bajo la

función que la realiza o ejecuta.

82
 UNIDAD 1

4. Moviéndose hacia abajo ingresar las actividades asociadas con cada función
participante. Cada proceso puede numerarse de modo de seguir su secuen-
cia (en mapas grandes, procesos no numerados hacen muy complejo el se-
guimiento). Se sugiere numerar los procesos de 5 en 5 o 10 en 10, de modo
de tener números de reserva en caso de insertarse algún proceso intermedio.

5. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su

cliente más inmediato.

6. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya ter-
minado el Mapeo.

83
L A C ADENA DE A BASTECIMIENTOS :
CARACTERISTICAS Y DISEÑO

UNIDAD

2
 UNIDAD

2
UNIDAD 2
ORIENTACION
DEL APRENDIZAJE

¡Bienvenido a la unidad 2! ¡Ya hemos transitado el camino del aprendizaje global de

los procesos internos y ahora nos enfrentamos al núcleo principal de la materia!

Analizamos en la primera unidad los procesos internos de las empresas, que no

siempre agregan valor a los consumidores finales, a veces por ineficiencias propias,
a veces por un enfoque cultural desorientado respecto a sus estrategias de nego-
cios.

Sin embargo, un abordaje a los procesos internos nos da la posibilidad de reorien-

tarlos hacia el efectivo agregado de valor, dando lugar así a las Cadenas de Valor
Interno.

En esta unidad, definimos la Cadena de Abastecimientos, presentamos sus ca-

racterísticas y las herramientas del gerenciamiento y estudiamos la problemática de
su diseño e implementación.

De la definición y su vinculación al concepto de gerenciamiento logístico, podremos

apreciar el por qué de estos dos términos y sus profundas diferencias conceptuales,
aunque complementarias.

El marco conceptual nos acerca tres elementos básicos para el estudio de las Cade-
nas de Abastecimientos: los procesos de negocios que vincula e integra, los com-
ponentes de gerenciamiento, y la estructura de red de la cadena.

Ya en la etapa de diseño, presentamos modelos y casos exitosos que nos permiten

entender como la aplicación de los elementos arriba enunciados se aplican para
implementar la cadena.

Finalmente, nos ocupamos de analizar la cadena desde diferentes ópticas, para

concluir con el estudio de la cadena en acción, profundizando su dinámica.

Estimado alumno: creemos sin lugar a dudas que en esta etapa de aprendizaje en la
que usted se encuentra, esta unidad le permitirá encontrarse con este enfoque nuevo

86
 UNIDAD 2

y revolucionario referente al gerenciamiento de los negocios y darle los conceptos

de fondo a su carrera ampliando su visión desde una perspectiva global e integradora,
ya en un punto culminante del cursado.
¿Aceptamos el desafío?

Al finalizar esta unidad, usted debe alcanzar los siguientes objetivos:

Objetivos del
Comprender el concepto de Cadenas de Abastecimientos, y Aprendizaje
posicionarla respecto a la gestión logística empresarial.

Visualizar el marco conceptual y los componentes constitutivos de

la Cadena

Comprender los procesos necesarios para diseñar e implementar

una Cadena de Abastecimientos

Los contenidos a analizar son:

Contenidos
1. Definición y enfoque de la SC.
1.1. Diferencias y similitudes
1.2. Enfoque de la Cadena de Abastecimientos
2. Marco conceptual de la SC
2.1. Estructura de red de la Cadena de Abastecimientos
2.2. Procesos de negocios
2.3. Componentes de gerenciamiento
3. Diseño e implementación de cadenas de abastecimientos
3.1. Cuestiones clave
3.2. Diseño de una Cadena de Abastecimientos
3.3. Analizando la Cadena de Abastecimientos
3.4. Dinámica de la cadena de abastecimientos

87
UNIDAD 2

Esquema
Conceptual
La cadena de abastecimientos: características y diseño

DEFINICION MARCO

FLUJO INFORMATIVO
FLUJO INFORMATIVO

PROVEEDOR PRODUCTOR DISTRIBUIDOR LOCAL CONSUMIDOR

PROVEEDOR PRODUCTOR
TRANSFORMADOR DISTRIBUIDOR LOCAL CONSUMIDOR
MINORISTA FINAL
TRANSFORMADOR
MINORISTA FINAL

FLUJO FÍSICO: MATERIALES

FLUJO FÍSICO:
FLUJO MATERIALES
DE MATERIALES
FLUJO DE MATERIALES

DISEÑO E
IMPLEMENTACION

88
 UNIDAD 2

1. DEFINICIÓN Y ENFOQUE DE CADENAS DE ABASTECIMIENTOS

(SC).

Antes de comenzar a desandar esta unidad, núcleo principal de la asignatura, lo

invitamos a retomar las bases que sustentan la carrera de la Licenciatura en Logís-
tica. Para ello debe remontarse a la guía de estudio de la materia Logística I, reviendo
los conceptos preliminares desarrollados en la primera unidad, analizando la
prospectiva histórica y el marco referencial de las definiciones de Logística. ¿Pue-
de ser? ¡Lo esperamos aquí!

Muy bien, ¿ya lo hizo? Si es así, habrá refrescado conceptos que se han internalizado
en su mente, pero que convenía rever antes de seguir el desarrollo de este unidad.

¿Por qué le hemos pedido esta revisión? Porque en las próximas líneas estudiará un
concepto que ha evolucionado desde la logística, pero que la aborda desde otra
perspectiva: la administración de la cadena de abastecimientos (Supply Chain
Management = SCM).

Y esto lo hacemos, no desde un punto de vista meramente aislado, como un desa-

rrollo teórico, sino como contrapunto y complemento de lo que hasta ahora cono-
cemos del concepto de Logística, o mejor aún, de Gerenciamiento Logístico, ya
que la Administración de Cadenas de Abastecimientos convive con él.

1.1. Diferencias y similitudes

Entonces, podemos comenzar por preguntarnos qué es exactamente la administra-

ción de cadenas de Abastecimientos y cuánto difiere del concepto de Gerenciamiento
Logístico.

89
UNIDAD 2

En 1986, el Council of Logistic Management 1 (Consejo de Gerenciamiento

Logístico) -organización norteamericana que reúne a ejecutivos, investigadores,
profesionales y entusiastas de la logística, con una plantilla de más de 15.000 miem-
bros activos- definió el concepto de Logística o más exactamente, de Gerenciamiento
Logístico, como:

El proceso de planificar, implementar y controlar la efectividad del

flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso,
bienes terminados y la información relacionada, desde el punto de
origen al punto de consumo, con el propósito de satisfacer los reque-
rimientos de los consumidores.

¿Cuánto difiere o se aproxima esta primera definición del CLM de Logística Em-
presarial o Gerenciamiento Logístico, del concepto de Administración de Cadena
de Abastecimientos?

Originalmente, en publicaciones, seminarios, conferencias y cátedras universitarias,

ambos términos eran usados aproximadamente como sinónimos; sin embargo, y a
partir de los primeros años de la década de los '90, se comenzó a pensar en la
cadena de abastecimientos como un punto de partida teórico que intentaba clarifi-
car de modo más exacto el manejo de los flujos de materiales y de la información
asociada al proceso logístico.

El uso original de este término enfatizaba una reducción de los inventarios y extendía
la perspectiva desde una organización aislada hacia una visión más amplia de los
procesos de negocios en los que esa firma se vinculaba.

A partir de este punto de inicio, se notaba la necesidad de integrar dichos procesos

a través de las diferentes organizaciones involucradas lo que iba más allá del
gerenciamiento logístico de una empresa individual

Y esa integración de procesos de negocios por medio de esos enlaces entre

empresas es lo que comenzó a popularizarse como "administración de cadenas de
abastecimientos".
1
Mayor información sobre el Council of Logistic Management puede encontrarla en www.clm1.org

90
 UNIDAD 2

A partir de este salto conceptual y su difusión entre organizaciones profesionales y

académicas, en 1994 el International Center for Competitive Excellence - ICCE
(Centro Internacional de Excelencia Competitiva) la definió como:

"la integración de los procesos de negocios desde el consumidor

final hasta los proveedores originales, a fin de proveer productos,
servicios e información que añadan valor a los consumidores".

Notemos que a partir de esta definición del ICCE2 comienza a hacerse claro el
alcance del término, ya que, al hablar de procesos de negocios entre todas las
empresas participantes, se especifica que las relaciones entre ellas van más allá de
la organización conjunta del flujo de bienes y servicios, y de la información asocia-
da.

Sin embargo pocos años después, en 1998, esta definición fue aún revisada por los
miembros del Global Supply Chain Forum 3, y utilizada por el Council of Logistic
Management como la categorización de la Administración de Cadenas de Abaste-
cimientos (SCM):

SCM es la integración de los procesos clave de negocios desde el

usuario final hasta el proveedor original, a fin de proveer flujos de
productos, servicios e información que añadan valor a los consu-
midores y otras partes involucradas 4.

Esta última definición añade a la anterior muy pocas palabras, pero amplía el con-
cepto, el cual "desmenuzaremos" de modo que el mismo quede profundamente
enraizado.
2
El International Center for Competitive Excellence (ICCE) es un foro multidisciplinario del College of
Business Administration (COBA) de la Universidad del Norte del Estado de Florida (EEUU).

3
El Global Supply Chain Forum es una asociación entre el Colegio de Graduados de la Universidad de
Stanford, la Escuela de Ingeniería de la misma casa de estudios californiana, y un grupo de aproximadamen-
te 30 organizaciones industriales norteamericanas. Se dedica al estudio y práctica de la excelencia en Admi-
nistración Integral de Cadenas de Abastecimiento.

4
En 2002 el CLM estableció la siguiente revisión del concepto de SCM: “Administración de la Cadena de
Abastecimientos es la coordinación estratégica y sistemática de las funciones tradicionales de negocios, y la
táctica a través de las mismas, dentro de una compañía particular y a través de los negocios de la cadena
de abastecimientos, con el propósito de mejorar el desempeño a largo plazo de compañías individuales y de
la cadena de abastecimientos como un todo”. Si bien esta última revisión difiere de alguna manera con la
desarrollada en esta unidad, creemos que desde el punto de vista conceptual y de aplicación, mantiene válido
todo lo expresado a lo largo de la misma.
91
UNIDAD 2

La integración forma una red sincronizada con los proveedores y clientes, permi-
tiendo que la información fluya de forma transparente.

Los procesos clave de negocios, constituyen actividades que producen un resul-

tado específico con valor agregado.

Desde el usuario final hasta el proveedor original significa que la red que se
forma debe integrarse a través de los distintos niveles de proveedores y clientes,
pero enfocados desde estos últimos.

Los flujos de productos, servicios e información representan los distintos cami-

nos de circulación (físicos y virtuales) generados por la operación de la cadena de
abastecimientos.

Agregar valor es lograr un impacto significativo en la satisfacción de los consumi-

dores.

Otras partes involucradas -o en su versión original del inglés: stakeholders- sig-

nifica ampliar su resultado no sólo al consumidor final sino a otras partes intervinientes:
accionistas, proveedores, el personal de las empresas, y otros actores del negocio5.

Ahora bien, vale la pena prestar atención que hasta hace poco tiempo, la mayoría
de los profesionales, consultores y académicos veían al SCM como algo similar a lo
que se entendía por Gerenciamiento Logístico, según la definición de Council of
Logistics Management (CLM) de 1986. La SCM logística fuera de la compañía,
para incluir clientes y proveedores.

Esto refleja que la definición de logística de CLM siempre representó una orienta-
ción hacia las cadenas de abastecimientos, desde el punto de origen hasta el
punto de consumo.

5
N. del a.: Traducción aproximada (no textual) del inglés: stakeholders: otras partes involucradas (accio-
nistas, empleados, proveedores y la comunidad de su entorno).

92
 UNIDAD 2

Entonces, ¿por qué esta confusión? Probablemente se deba a la circunstancia que

la palabra logística se refiere a un silo -o tubo- funcional, un departamento dentro
de las compañías y también es un concepto más amplio que se refiere a la gestión
del flujo de material y de información a través de la cadena de abastecimientos.
Para dar un primer marco a este concepto, vea la siguiente figura 1: "administración
de la cadena de abastecimientos: integrando y gerenciando procesos de negocios a
través de la cadena de abastecimientos".

93
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTOS

UNIDAD

3
 UNIDAD

3
UNIDAD 3
ORIENTACION
DEL APRENDIZAJE

"Lo más importante ya no es caminar por la

empresa, sino capacitar a la gente para que
generen reportes útiles: información clara y
concisa al alcance de la mano".
Peter Drucker

¡Ya estamos en la unidad nº 3, y estamos arribando al punto culminante de nuestro

análisis de la cadena de abastecimiento!

Una vez definido el concepto de Supply Chain -contextualizado en relación al

gerenciamiento logístico- es momento de medir su desempeño en pos de conocer
el real aporte a consumidores y accionistas.

Para ello hemos pensado esta unidad como respuesta a tres preguntas que todo
gerente logístico debe formularse a la hora de pensar en evaluar el desempeño de la
cadena que administra:

¿Por qué medir?

¿Qué medir?
¿Cómo medir?

La primera pregunta apunta a entender las razones que deben motivar al gerente
logístico a tomar mediciones y datos que le permitan decidir acciones que mejoren
los procesos de la cadena.

La segunda pregunta nos planteará cuáles son los datos valiosos que nos permi-
ten mostrar la evolución del desempeño de la cadena, y cómo "vender"1 esta infor-
mación a clientes y accionistas.

1
N. del a.: entiéndase por “vender” al hecho de difundir las ventajas y mejoras logradas, como motivación
y estímulo hacia la gestión logística integrada a lo largo de la SC.

164
 UNIDAD 3

Finalmente, la tercera pregunta nos permitirá responderla a través del aporte de

una metodología sistemática de medición, que trasciende incluso a la mera toma de
datos, y que se ha popularizado como una valiosa herramienta de gestión: el cuadro
de mando y su evolución hacia el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard).

Creemos que en esta unidad daremos al futuro Licenciado en Logística las herra-
mientas de medición, evaluación y mejora que le permitan administrar la forma en
que la cadena aporta valor a clientes, accionistas, y en modo general la comunidad
donde está inserta.

¡Fuerza y adelante!

Al finalizar la unidad, usted deberá alcanzar los siguientes objetivos:

Objetivos del
Comprender la necesidad de medir lo que se administra, de modo Aprendizaje
de controlar y mejorar los procesos de gestión de la cadena de
abastecimientos.

Identificar los parámetros clave de la cadena de abastecimientos

que brinden información valiosa de su desempeño y que permitan
su utilización como indicadores medibles de la gestión

Aprender a utilizar metodologías sistemáticas de control y medi-

ción de desempeño de la cadena de abastecimientos y sus múlti-
ples eslabones.

165
UNIDAD 3

Los contenidos a analizar son:

1. ¿Por qué medir?
Contenidos
1.1.- Objetivos e indicadores
2. ¿Qué medir?
2.1. Indicadores logísticos
2.2. Indicadores de la Cadena de Abastecimientos
Satisfacción del Consumidor
Valor Agregado al consumidor
Análisis de costos totales
Análisis de rentabilidad
Modelo de renta estratégica
Valor del accionista
3.- ¿Cómo medir?
3.1. La necesidad de un cambio en los sistemas de medición
Los modelos tradicionales de medición
3.2. El Cuadro de Mando
Características del Cuadro de Mando
Criterios de clasificación y esquema organizativo
Presentación del Cuadro
Formatos tradicionales
Formatos tecnológicos
3.3. Balanced Scorecard (Tablero de comando integral)
Visión y estrategia
Objetivos e indicadores del CMI
Alineación estratégica y planificación
Mapas estratégicos y relaciones causa efecto
Cómo se usa un Cuadro de Mando Integral
La implementación del Cuadro de Mando Integral

166
 UNIDAD 3

Evaluación de desempeño de la
Esquema
cadena de abastecimientos Conceptual

¿POR QUÉ ¿QUÉ MEDIR?

MEDIR?

FLUJO INFORMATIVO
FLUJO INFORMATIVO
¿CÓMO
MEDIR?
PROVVEDOR PRODUCTOR DISTRIBUIDOR LOCAL CONSUMIDOR
PROVVEDOR PRODUCTOR
TRANSFORMADOR DISTRIBUIDOR LOCAL CONSUMIDOR
MINORISTA FINAL
TRANSFORMADOR MINORISTA FINAL

FLUJO FÍSICO
FLUJO DE MATERIALES
FLUJO FÍSICO
FLUJO DE MATERIALES
MATERIALES
MATERIALES

167
UNIDAD 3

1. ¿POR QUÉ MEDIR?

Uno de los factores determinantes para que todo proceso se lleve a cabo con éxito,
es implementar un sistema adecuado de control para medir la gestión de los mis-
mos. Con ese fin se pueden implementar indicadores en posiciones estratégicas que
reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, a través de un buen siste-
ma de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempe-

ño de las actividades logísticas de abastecimiento, almacenamiento y distribución a
nivel interno -procesos- y externo -satisfacción del cliente final-.

Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia en la identificación
de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena
logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las compañías en
los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de
cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede admi-
nistrar". El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de
productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas,
constituirán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende
de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional

Importantes estudios publicados por el CLM (Council of Logistics Management)

abordan tres definiciones coincidentes, relativas al estado de situación de las medi-
ciones de desempeño logístico, en empresas de los Estados Unidos de América,
durante los últimos cinco años del siglo XX2 . Podemos resumirlas de la siguiente
manera.

La mayoría de las empresas norteamericanas no miden sistemáticamente el

desempeño de su logística,

2
extraído y adaptado de The state of logistics measurements por James S. Keebler; publicado en Supply
Chain & Logistics Journal, Canadá; Edición Primavera de 2000.

168
 UNIDAD 3

incluso las firmas más importantes omiten adoptar decisiones basadas en

mediciones de desempeño logístico de productividad o servicio,

sin embargo, la competitividad logística se está viendo como un factor clave

de diferenciación y un recurso estratégico para las empresas.

Como se aprecia en los párrafos anteriores, se nota una reticencia en

empresas o cadenas norteamericanas -y con mayor incidencia por ex-
tensión, en nuestra región- de medir el desempeño de su logística.
A partir de esto, reflexione estos conceptos puntualizados arriba, pre-
guntándonos el por qué de este fenómeno.

Además lo invitamos a repasar la Guía de Logística I, en particular don-

de se explica "Por qué las empresas no miden la Calidad de Servicio".
Haga un resumen de ese apartado puntualizando las afirmaciones que
expone el autor, y extendiéndolo a las mediciones logísticas.

Se nota entonces una clara contradicción en el pensamiento de muchas organiza-

ciones ya que, si bien el desempeño logístico es clave a la hora de posicionar una
ventaja competitiva, muchas empresas no lo miden sistemáticamente.

Por ello podemos establecer tres razones por las que debemos tener en cuenta las
mediciones de desempeño logístico; ellas son:

169
UNIDAD 3

1. reducir los costos operacionales,

2. evaluar el servicio al consumidor, y
3. mejorar el valor a los accionistas

Medir los costos operativos ayuda a identificar dónde hacer cambios operacionales
para controlar los costos y a reconocer áreas de mejora gestional.

Para atraer y retener clientes es imprescindible mantener los precios contenidos con
elevada calidad y breves tiempos de respuesta, los cuales deben ser considerados y
medidos. Revea la figura 1 de la unidad 1: "El gran desafío: el nuevo escenario del
mercado", para entender qué factores deben ser evaluados.

El valor entregado a los accionistas -y el valor del mercado de productos y empre-

sas involucradas- quedan impactados por el desempeño logístico de la organiza-
ción. Por ello resulta obvio que las empresas sean competentes a la hora de tomar
mediciones de su perfomance logística. Estas mediciones necesitan capturar índices
que muestren el grado de eficacia y eficiencia, y el fin de ellas sólo puede ser enten-
dido cuando existen proveedores y clientes de estas mediciones. Y como hemos
resaltado en unidades anteriores, para que haya un cliente satisfecho se deben co-
nocer las necesidades de información. De esa manera se evitarán medir demasiados
aspectos, o no medir bien, o medir cosas equivocadas, o al menos no medir siem-
pre los datos valiosos.

Uno de los aspectos clave que debe tener en cuenta el administrador de las medi-
ciones es prestar atención en el gerenciamiento de las relaciones con proveedores y
clientes de la cadena, y cómo sacar datos de esas relaciones que permitan cuantifi-
carlas.

1.1. Objetivos e Indicadores

Por ello, se hace necesario tomar conciencia de administrar una actividad basada en
objetivos, utilizando la medición sistemática y organizada de la gestión a través de
indicadores, en lo posible auto gestionados por el personal, con seguimiento, con-
trol y toma de acciones en base a los mismos.

170
 UNIDAD 3

Para el establecimientos de objetivos, debemos tener en cuenta que éstos son

guías operativas que orientan el cumplimiento de las decisiones empresariales. Los
objetivos no pueden ser elegidos de cualquier manera, deben tener una serie de
características que podemos resumir en el siguiente acrónimo3 :

M edibles
A lcanzables
R ealistas
E fectivos
A cotados

¿Por qué medibles? Porque no se puede administrar lo que se desconoce, y para

establecer parámetros de comparación y mejora, los datos adquiridos deben ser
cuantificables.

¿Por qué alcanzables? Porque todo objetivo debe poder lograrse, más allá del
grado de esfuerzo que ello implique. Objetivos inalcanzables quitan motivación y
hacen fracasar cualquier proyecto.

¿Por qué realistas? Porque administrar utopías no sirve para una gestión seria.
Muchas veces se buscan objetivos no realizables, que dispersan las metas o no van
en la misma dirección de la visión de la empresa.

¿Por qué efectivos? Porque deben orientarse al concepto de efectividad, como el

producto algebraico de eficacia x eficiencia. maximizar la efectividad implica
maximizar el cumplimiento de las metas de agregar valor a clientes y accionistas, y
maximizar la gestión de contención de todo aquel costo que no agregue valor.

¿Por qué acotados? Porque para poder administrarlos, los objetivos deben revisarse
frecuentemente, de modo de tomar acciones que corrijan el rumbo de la gestión.
Dicha frecuencia puede ser horaria, diaria, semanal, mensual, o inclusive de mayor
período, según el fin que se persiga.
3
N. del a.: acrónimo: Palabra formada por las iniciales, y a veces por más letras, de otras palabras

171
UNIDAD 3

1
En base al acrónimo MAREA, sugiera ejemplos de objetivos NO
medibles, NO alcanzables, NO realistas, NO efectivos y NO acotados,
de modo de entender el motivo por el cual deben cumplirse estas carac-
terísticas.
Confronte con la solución Nº 1

Ahora bien, los objetivos considerados de esta forma, deben ser administrados por
medio de indicadores, los cuales pueden ser definidos como instrumentos que
permiten medir la performance de un proceso, en forma de números, valores,
gráficos, etc., y por lo tanto controlar el avance de la actividad.

En general podemos distinguir dos tipos de indicadores, y pueden ser llamados

rígidos o duros, y flexibles, o blandos.

Los indicadores rígidos dan pautas de medición de figuras contables, datos técni-
cos, ratios4 o índices de desempeño y servicio, etc., y son absolutamente objeti-
vos.

Los indicadores flexibles pueden estar basados en índices del grado de satisfac-
ción, encuestas internas o externas, etc., y son más bien subjetivos, aunque pueden
(y deben) cuantificarse, dándoles mayor objetividad a la medición.

Un criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida

de lo posible, sean objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea
inadecuado. Quiere decir, sencillamente, que entre uno objetivo y otro subjetivo, el
primero es preferible, por ser menos susceptible de sesgos debidos a considera-
ciones políticas de la organización y más fáciles de interpretar aunque igual de
complejos de explicar.
4
N. del a.: ratio: del inglés: cociente, relación, medida que compara dividiendo el valor obtenido por uno
estándar o patrón. Por ejemplo, eventos sucedidos en la unidad de tiempo: Accidentes por mes, Piezas por
hora, etc.

172
 UNIDAD 3

En cualquier caso, siempre es aconsejable que exista un texto acompañando cada

perspectiva, y que se comenten los resultados obtenidos.

Finalmente, podemos presentar algunas pautas para la generación de

indicadores:

basarlos en objetivos M.A.R.E.A.

Orientarlos al proceso, vinculando parámetros entre eslabones.
Evitar indicadores totalmente departamentales, que desdibujen los objetivos
integrales de la cadena.
Asociar parámetros logísticos comunes a distintos eslabones, de modo de
conocer cómo una actividad es difundida a lo largo del proceso.

En conclusión, los últimos estudios del CLM confirman las observaciones que en la
práctica se perciben respecto a la medición de desempeño logístico de empresas y
cadenas de abastecimientos:

1. muchas compañías no toman medidas aunque las consideran importantes.

2. De aquellas mediciones entre eslabones o empresas socias de una cadena de

abastecimientos, menos de la mitad están orientadas al proceso o miden el
grado de cooperación entre sus miembros.

3. La calidad de las mediciones tomadas es cuestionada por su falta de efectivi-

dad.

4. Muchas organizaciones que toman datos o generan mediciones, no toman

acciones basadas en los resultados obtenidos.

5. Sin embargo, la mayoría de las compañías entienden que un sistema efectivo

de medición de desempeño logístico es una herramienta estratégica para la
toma de decisiones de la alta dirección

173
UNIDAD 3

6. También se establece que la posición de un eslabón en la cadena queda más

consolidada cuando se capturan datos específicos que la sitúan dentro del
desempeño de la cadena.

De allí que se desprende la necesidad de medir como un hecho básico de la admi-

nistración de la cadena de abastecimientos, de modo de controlar no sólo el grado
de efectividad de la misma, sino sobre todo como un hecho que permite fortalecer
los lazos de vinculación y cooperación entre sus eslabones miembros.

Por ello es crítico medir el valor desde la perspectiva del cliente; una vez que el
mismo es medido, debe ser "vendido" al consumidor. Y es importante conocer quién
en la organización cliente puede recibir y percibir el valor de esa información.

Y finalmente, también es crítico vender el valor provisto por la logística dentro de la

cadena. La medición del grado de satisfacción del consumidor debería ser usado
para estimular y difundir el impacto de la logística en la reducción de costos y obten-
ción de ganancias.

La medición de desempeño logístico debería mostrar el impacto que la logística

tiene dentro de la cadena para reducir costos operativos, capital de trabajo y costos
fijos. Si se evita esta acción, y por ende este impacto no se difunde, la actividad
logística en la cadena podría ser cuestionada y quedar en riesgo su existencia.

Cada uno de los altos ejecutivos de la cadena debe conocer de qué manera la
logística contribuye en el desempeño de la red de negocios, por ello la necesidad de
"vender" el valor de los datos medidos.

Una vez acordado el por qué debemos medir, debemos abocarnos en encontrar
cuáles son los indicadores que agreguen valor a la gestión. Y de eso se trata el
próximo punto.

174
 UNIDAD 3

2. ¿QUÉ MEDIR?

Vamos a dividir este apartado en dos áreas temáticas, que permitan distinguir dos
conjuntos de indicadores: el primero está orientado a la gestión logística de cada
unidad de negocios, o eslabón de la cadena.

Si bien estos primeros indicadores pueden aplicarse por extensión al enfoque inte-
gral de la cadena de abastecimientos, en el segundo conjunto presentaremos un
grupo específico de indicadores de la SCM, buscando cuantificar el valor agregado
al consumidor final y a los accionistas integrantes de la red.

2.1.- Indicadores logísticos5

1 - A B A S T E C IM IE N T O
IM P A C T O
IN D IC A D O R D E S C R IP C IÓ N FÓ RM ULA
(C O M E N T A R IO )
C o rte s d e lo s p ro b le m a s
in h ere n te s a la g e n e ra c ión
N ú m e ro y
e rrá tic a d e p e did o s , c o m o :
p o rc e n ta je d e
P e d id o s G e n e ra d o s c o s to d e l la n z am ie n to d e
p e d id o s d e
a tie m p o p ed id o s re c tific a d o re s ,
C a lid ad d e lo s c o m p ra s
------------------------------- x e s fu e rzo d e l p e rs o n a l d e
P e d id o s g e n e ra d a s s in
G en era d o s 100 c o m p ra s p a ra id e n tific a r y
re tra s o , o s in
T o ta l d e p e d id o s re s o lve r p rob le m a s ,
n e c e s id a d d e
g e n e ra d o s in cre m e n to d e l c o s to d e
in fo rm a c ió n
m a n te n im ie n to d e
a d ic io n a l.
in ve n ta rio s y p é rd id a d e
v e n ta s , e n tre o tro s .

N ú m e ro y
C o sto s d e re c ib ir p e d id o s
p o rc e n ta je d e
s in c u m p lir la s
p e d id o s q u e n o
P e d id o s R e c h a z a d o s es p e c ific a c io n e s d e
c u m p le n la s
E n tre g a s ------------------------------- x c a lid a d y s e rvic io , c o m o :
e s p e c ifica c io n e s
p erfe cta m en - 100 c o sto d e re to rn o , c o s to d e
te rec ib id as d e c a lid a d y
T o ta l d e Ó rd e n e s vo lve r a re a liza r p e d id o s ,
s e rvic io
d e C o m p ra R e c ib id as re tra s o s e n la p ro d u c c ió n ,
d e fin id a s , c o n
c os to d e in s p e c c io n e s
d e s g lo se p o r
a d ic io n a le s d e c a lid a d , e tc .
p ro v e ed o r

Ide n tific a e l n ive l d e

C o n s is te e n
e fe c tiv id a d d e lo s
c a lc u la r e l n iv e l
P e d id o s R e c ib id o s p ro v e e d o re s d e la
d e e fe c tivid a d e n
N iv el d e F u e ra d e T ie m p o em p re s a y qu e e s tá n
la s e n tre g a s d e
c u m p lim ien to ---------------------------- x afe c ta n d o el n ive l d e
de m e rc a de ría d e
100 re ce p c ió n o p o rtu n a d e
P ro ve ed o re s lo s p ro ve e d o re s
T o ta l P e d id o s in s u m o s e n la b o d e g a d e
e n la re c e p c ió n
R e c ib id o s a lm a c e n a m ie nto , a s í c o m o
d e l a lm a cé n d e l
s u d is p o n ib ilid a d p a ra
c lien te
d e s p a c h a r a lo s c lie n te s

5
extraído y adaptado de “Indicadores de Gestión Logísticos”, por el Ing. Luis Aníbal Mora, Gerente Ge-
neral High Logistics Ltda. ; publicado en “La República” de Bogotá, Colombia y en “Webpicking”,
portal logístico argentino en Internet. (www.webpicking.com.ar)
175
UNIDAD 3

2. INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Las políticas de inventario, en

Proporción entre las general, deben mantener un elevado
ventas y las índice de rotación, por eso, se
Ventas
existencias promedio. requiere diseñar políticas de
Índice de Acumuladas
Indica el número de entregas muy frecuentes, con
Rotación de -------------------- x 100
veces que el capital tamaños muy pequeños. Para poder
Mercadería Inventario
invertido se recupera a trabajar con este principio es
Promedio
través de las ventas fundamental mantener una excelente
en un período dado. comunicación entre cliente y
proveedor.

Proporción entre el Altos niveles en ese indicador

inventario final y las muestran demasiados recursos
Índice de ventas promedio del Inventario Final x 30 días empleados en inventarios que
duración de último período. Indica ---------------------------------- pueden no tener una materialización
Mercadería cuantas veces dura el Ventas Promedio inmediata y que esta corriendo con
inventario que se el riesgo de ser perdido o sufrir
tiene. obsolescencia.

Se determina
Se toma la diferencia en costos del
midiendo el costo de
inventario teórico versus el físico
las referencias que en
inventariado, para determinar el nivel
promedio presentan Valor Diferencia ($)
Exactitud del de confiabilidad en un determinado
irregularidades con -----------------------------------
Inventario almacén o centro de distribución. Se
respecto al inventario Valor Total de Inventarios
puede hacer también para exactitud
lógico valorizado
en el número de referencias y
cuando se realiza el
unidades almacenadas
inventario físico

176
 UNIDAD 3

3. ALMACENAMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Consiste en
relacionar el costo
Sirve para comparar el costo por
Costo de del almacenamiento Costo de almacenamiento
unidad almacenada y así decidir
Almacena- y el número de ------------------------------------
si es mas rentable subcontratar
miento por unidades Número de unidades
el servicio de almacenamiento o
Unidad almacenadas en un almacenadas
tenerlo propiamente.
período
determinado

Porcentaje de
manejo por unidad Costo Total Operativo Sirve para costear el porcentaje
Costo por
sobre las gastos Depósito del costo de manipular una
Unidad
operativos del ---------------------------------- unidad de carga en la bodega o
Despachada
centro de Unidades Despachadas centro distribución.
distribución.

Consiste en
conocer el nivel de
efectividad de los Sirve para medir el nivel de
Número de
Nivel de despachos de cumplimiento de los pedidos
despachos cumplidos
Cumplimien- productos a los solicitados al centro de
------------------------------ x 100
to del clientes en cuanto a distribución y conocer el nivel de
Número total de
Despacho los pedidos faltantes que maneja el
despachos requeridos
solicitados en un depósito.
período
determinado.

Consiste en Costo Total Sirve para costear el valor

Costo por conocer el valor de Operativo Depósito unitario de metro cuadrado y así
Metro mantener un metro -------------------------------- x 100 poder negociar valores de
Cuadrado cuadrado de Área de alquiler y comparar con otras
bodega almacenamiento cifras de almacenes similares.

177
UNIDAD 3

4.TRANSPORTE

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Medir el costo
unitario de Costo Transporte propio por
Comparativo Sirve para tomar la decisión acerca
transportar una unidad
del Transporte de contratar el transporte de
unidad respecto al ----------------------------------------
(Rentabilidad mercancías o asumir la distribución
ofrecido por los Costo de contratar transporte por
Vs Gasto) directa del mismo.
transportadores del unidad
medio.

Consiste en
Sirve para conocer el nivel de
determinar la
Capacidad Real Utilizada utilización real de los camiones y así
Nivel de capacidad real de
----------------------------------- determinar la necesidad de optimizar
Utilización de los camiones
Capacidad Real Camión la capacidad instalada y/o evaluar la
los Camiones respecto a su
(en kg, o m3) necesidad de contratar transporte
capacidad instalada
contratado
en volumen y peso

Revisando los indicadores hasta aquí presentados, y los de las páginas

siguientes ¿puede establecerse, aún en modo informal o incipiente, cuá-
les son aquellos utilizados en empresas de nuestra realidad local?

Para ello le sugerimos repase los datos sobre mediciones logísticas que
llevan a cabo empresas del medio por usted conocidas, o que hayan sido
objeto de actividades prácticas en anteriores asignaturas o unidades de
esta guía.

178
 UNIDAD 3

5. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Sirve para controlar los errores que

Consiste en calcular
Total de Pedidos se presentan en la empresa y que no
Nivel de el porcentaje real de
Entregados a Tiempo permiten entregar los pedidos a los
cumplimiento las entregas
--------------------------------------- clientes. Sin duda, esta situación
entregas a oportunas y
Total de Pedidos impacta fuertemente al servicio al
clientes efectivas a los
Despachados cliente y el mantenimiento de la
clientes
cartera.

Número y
Facturas Emitidas
porcentaje de Generación de retrasos en los
con Errores
Calidad de la facturas con error cobros, e imagen de mal servicio al
--------------------------------------
Facturación por cliente, y cliente, con la consiguiente pérdida
Total de Facturas
agregación de los de ventas.
Emitidas
mismos.

Sirve para controlar los errores que

Consiste en calcular Total Notas Crédito se presentan en la empresa por
Causales de el porcentaje real de ---------------------------- errores en la generación de la
Notas Crédito las facturas con Total de Facturas facturación, y que inciden
problemas Generadas negativamente en las finanzas y la
reputación de la misma.

Consiste en calcular Se utiliza para medir el impacto del

el número de Total Pedidos valor de los pendientes por facturar y
Pendientes por pedidos no Pendientes por Facturar su incidencia en las finanzas de la
Facturar facturados dentro ------------------------------------ empresa
del total de facturas Total Pedidos Facturados

179
UNIDAD 3

6 . FINANCIEROS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Está pensado para

controlar los gastos Los costos logísticos representan
Costos Totales
logísticos en la un porcentaje significativo de las
Logísticos
empresa y medir el ventas totales, margen bruto y los
Costos Logísticos -------------------------------
nivel de costos totales de las empresas, por
Ventas Totales
contribución en la ello deben controlarse
de la Compañía
rentabilidad de la permanentemente.
misma.

Sirve para controlar y medir el nivel

de rentabilidad y así tomar
Consiste en correctivos a tiempo sobre el
calcular el comportamiento de cada referencia
Venta Real Producto
porcentaje real de y su impacto financiero en la
Márgenes de ---------------------------------
los márgenes de empresa.
Contribución Costo Real Directo
rentabilidad de No puede considerarse un
Producto
cada referencia o indicador logístico específico, pero
grupo de productos debe ser difundido en todas las
áreas de la empresa para su toma
de conciencia y acción.

Consiste en Se controlan las ventas perdidas

determinar el por la compañía al no entregar
Valor Pedidos
porcentaje del oportunamente a los clientes los
no Entregados
Ventas Perdidas costo de las ventas pedidos generados . De este
-----------------------------------
perdidas dentro del manera se mide el impacto de la
Total Ventas Compañía
total de las ventas reducción de las ventas por esta
de la empresa causa

Costo por cada De cada 100 pesos

100 pesos que se despachan, Costos Operativos Sirve para costear el porcentaje de
despachados que porcentaje es Almacenes y Transporte los gastos operativos de la gestión
atribuido a los ------------------------------ respecto a la ventas de la
gastos de Costo de las Ventas empresa.
operación.

Utilizando los conceptos vertidos hasta aquí, incorpore un indicador más

de cada uno de los rubros de gestión presentados .

180
 UNIDAD 3

2.2. Indicadores de la Cadena de Abastecimientos 6

Dentro de la batería de indicadores logísticos presentados precedentemente, y aún

pensando en otros más avanzados, la cadena de abastecimientos puede utilizarlos
de modo de indagar en modo objetivo y sistemático, el grado de valor que aporta a
consumidores y accionistas.

Por ello es que se hace necesario extender el contenido de las mediciones vistas
hasta aquí hacia el proceso integral de la cadena, pensando en la SC como un ente
integrador de procesos de agregado de valor.

Así es que podemos presentar los siguientes indicadores de evaluación de desem-

peño de la cadena de abastecimientos, los cuales pueden definirse como sigue:

1. Satisfacción del consumidor (Customer Satisfaction).

2. Valor agregado al consumidor (CVA: Customer Value Added).
3. Análisis de costos totales (Total Cost Analysis).
4. Análisis de rentabilidad (Profitability Analysis).
5. Modelo estratégico de rentabilidad (Strategic Profit Analysis).
6. Valor del Accionista (Shareholder Value).

Satisfacción del Consumidor

La satisfacción del cliente ocurre cuando el negocio cumple exitosamente su fin en

todos los componentes del marketing mix: producto, precio, promoción y ser-
vicio7 .

6
Extraído y adaptado de “Measuring and selling the value of logistics”, por Douglas Lambert y Renan
Burduroglu, publicado en The International Journal of Logistics Management, Volume11, Number 1, 2000.

7
N. del a.: las 4 P del Marketing mix son -en inglés-: Product, Price, Promotion y Place: hemos traducido
Place (lugar) como servicio de modo de enfatizar la necesidad de cumplir en tiempo y forma con “el
producto justo, en el lugar justo, y en el momento justo”. Algunos autores refieren a Place como “Plaza”,
pero nosotros preferimos usar Servicio para este contexto particular.

181
UNIDAD 3

El componente servicio representa el compromiso hacia el cliente, el cual puede

ser razonado como el proceso final de la SC. Además podemos identificar al menos
cuatro razones por lo cual las redes de negocios deben enfocarse en el cumplimien-
to de este indicador:

a) los clientes satisfechos son leales y siguen comprando

b) Cuesta más de cinco veces atraer un nuevo cliente que mantener al actual

c) Los clientes insatisfechos transmiten su mala percepción a otros clientes.

d) Es más rentable vender más a un mismo cliente que encontrar nuevos, para el
mismo nivel de incremento de ventas.

La satisfacción del cliente es una medición crítica porque permite alinear los servi-
cios de la empresa con las necesidades del comprador.

De todas formas, brindar altos niveles de servicio a veces incrementa los costos de
los proveedores. La cuota de mercado puede mejorarse en la medida que la inver-
sión en logística aumente el grado de eficacia y eficiencia respecto a los competido-
res; de esta forma se puede aumentar el nivel del servicio sin descontrolar los costos
de la gestión.

Una ventaja de la medición de este componente es el hecho de que no es complica-

do de llevar a cabo, y esto puede realizarse en base a mediciones absolutas de
satisfacción, pero por sobre todo, tomando datos relativos a las cadenas de la
competencia. Usualmente, pueden implementarse a través de encuestas con res-
puestas cuantificadas, como ejemplificamos en la tabla la página siguiente.

182
 UNIDAD 3

2
La tabla que vemos a continuación presenta la evaluación de un número
de características que apuntan a medir objetivamente una serie de
parámetros de satisfacción del cliente. Sin embargo, éstas no son nece-
sariamente todas que pueden plantearse.
Por ello, lo invitamos a aportar otras que puedan tener incidencia en la
medición del grado de satisfacción alcanzado.
Además, ¿le parece que son sólo aplicables para el consumidor final, o
pueden adaptarse a diferentes eslabones de la cadena?

Confronte con la solución Nº 2

Descripción del indicador a medir Cadena A Cadena B Cadena C

1.- Calidad de la fuerza de ventas: honestidad y transparencia 7 8 8
2.- Competitividad de los precios
8 7 9
3.- Cumplimiento de pedidos
8 7 9
4.- Respuesta ante reducción de precios de la competencia 6 8 8
5.- Condiciones comerciales del flete
9 8 9
6.- Plazos de reacción para órdenes urgentes o no previstas 6 7 7
7.- Previsión de cambios en precios, ofertas o línea de productos 8 8 9
8.- Capacidad de manejo de devoluciones o roturas
9 9 8
9.- Calidad / durabilidad de los embalajes en facilidades, cajas
10 9 10
y/o paquetes
10.- Capacidad de respuesta a requerimientos de asistencia del
5 7 8
representante de ventas

Indicador sumarizado de las cadenas A, B y C. 61 78 85

183
UNIDAD 3

Puede demostrarse por la experiencia y resultados obtenidos de estos relevamientos,

que aquellas cadenas de abastecimientos que brindan altos niveles de satisfacción a
sus clientes logran mayores ventas, y los clientes aceptan pagar precios ligeramente
superiores a los acordados tradicionalmente con la competencia.

Ahora bien, el nivel de servicio obtenido no contempla beneficios financieros para

los clientes, por lo que, en sí mismo y en forma aislada, este indicador no da un
grado total de medición de dicha satisfacción.

Valor Agregado al consumidor (CVA)

Otro indicador de la cadena de abastecimiento que se enfoca en la satisfacción del

cliente es el valor agregado al consumidor.

Esta medición fue desarrollada originalmente en términos de indicador de marke-

ting, como un grado cuantificado del valor efectivamente recibido por el consumi-
dor final; sin embargo, la SCM lo utiliza hoy para medir no sólo el valor percibido
por el cliente final sino también como parámetro de satisfacción entre eslabones
miembros e inclusive en términos del comercio entre empresas o B2B 8.

Puede decirse que el precio es sólo uno de los componentes de valor percibido por
el cliente. Los consumidores están interesados además en obtener calidad a un
precio acorde a sus expectativas. Ellos usan los atributos del producto y del servicio
para evaluar los beneficios esperados.

Los beneficios recibidos son divididos por los sacrificios percibidos de modo de
calcular el valor obtenido el consumidor:

8
N. del a.: lo invitamos a repasar los conceptos sobre comercio B2B en la guía de Logística Comercial II,
tema “Marketing industrial B2B”. Su gestión electrónica, o e- B2B, se desarrollará en la próxima unidad

184
 UNIDAD 3

Así:
Valor obtenido por el consumidor = Beneficios percibidos
Sacrificios percibidos
donde:

Beneficios percibidos = atributos del producto + atributos del servicio

Sacrificios percibidos = costo de la transacción + costo del ciclo de vida +
riesgos

Una cadena puede incrementar valor para el cliente aumentando la calidad de los
atributos del producto o del servicio, o reduciendo los costos de la transacción, los
costos debidos al ciclo de vida del producto -enfocados a la obsolescencia de los
mismos- o los riesgos.

Por otra parte, el valor agregado al consumidor puede calcularse como:

CVA = valor percibido de la cadena en cuestión %

valor percibido de la competencia

Pero además es posible recolectar datos muy específicos que nos permitan obte-
ner información sobre el desempeño de la cadena en un aspecto muy concreto,
como puede ser, por ejemplo, el cumplimiento de órdenes y su características en la
entrega, respondiendo los clientes a las tres cuestiones que vemos en la siguiente
tabla.

185
UNIDAD 3

Descripción del indicador a medir Nuestra Mejor CVA

Cadena Competidor %
1.- Entrega de la mercadería a tiempo con el
3.35 3.32 101
requerimiento
2.- Entrega de la documentación asociada, en
3.67 3.67 100
tiempo y forma
3.- Cumplimiento de pedidos sin errores de
despacho. 3.76 4 94

Referencias: 1= pobre... 5= excelente

En este caso, los cocientes muestran que el CVA en el primer caso está por encima
de 100, en el segundo lo iguala, y en el tercero queda por debajo de esta cifra. ¿Y
esto qué indica?

Lo vemos en la siguiente tabla que nos indica cuál puede ser la categoría de nuestro
servicio en función del CVA obtenido.

Categoría de Servicio Nivel de CVA

Clase Mundial > 110

Sobre el promedio 103 – 110

Promedio 98 – 102

Bajo el Promedio < 98

Esta tabla nos muestra también, por ejemplo, que sin importar cuán excelente es el
nivel de servicio de la compañía o red, o de otra manera, cuán grande es el valor
percibido por el cliente, no será considerada una cadena de clase mundial, si existe
una competencia dentro del 10% de su desempeño.

186
 UNIDAD 3

Análisis de costos totales

La debilidad de los indicadores expuestos precedentemente significa que no cuan-

tifican el beneficio económico del nivel de CVA logrado.
Algunos compradores admiten que el servicio percibido es superior, pero acuer-
dan que el precio es demasiado alto. Si el proveedor espera que el cliente pague
más por mejor servicio, es responsabilidad del primero mostrarle al segundo los
beneficios económicos del nivel de servicio alcanzado.

El análisis de costos totales permite mostrar cuánto se minimizan los costos logísticos
de la cadena, incluyendo transporte, almacenamiento, inventarios, procesamiento
de órdenes, etc., etc., para un nivel de servicio dado.

El principio básico de este indicador es que se deben considerar todos los costos
logísticos asociados al servicio percibido, como una sumatoria, y no determinar
costos aislados de cada renglón, o de cada eslabón individual. De no ser así, la
reducción de costo en una actividad específica, o en una etapa determinada, puede
traer aparejado un incremento en otro renglón no considerado, con lo que la venta-
ja mostrada escondería costos no tenidos en cuenta.

La siguiente tabla nos muestra cómo se desagregan la totalidad de costos logísticos

de la cadena.

Análisis de Costos Totales

Precio de compra

más:
Costos de transporte
Costos de mantener inventarios
Costos asociados a los términos de venta
Costos de ordenar
Costos de recepción
Costos asociados a rechazos
Costas por devoluciones
Otros costos

187
UNIDAD 3

Ahora bien, a la hora de presentar al cliente las ventajas del servicio en términos de
desempeño de entregas, de capacidad de reacción ante urgencias, etc., la cadena
debe mostrar cómo este desempeño superior impacta sobre sus "vueltas de inven-
tario".

Por ejemplo, si un ítem cuesta $100, y los costos de manejo de inventario son del
36%, entonces el costo por vuelta de inventario es $36. Si el servicio prestado por
la cadena implica que el cliente realiza 12 vueltas al año, el costo resulta de dividir
$36 por 12, o sea un valor de $3 por unidad.

Si la competencia- y debido a un desempeño menor del servicio- provoca sobre el

cliente una rotación de su stock de 6 vueltas al año, entonces el costo del inventario
asociado será de $36 dividido 6, o sea $6, el doble que la cadena original. El ahorro
de $3 puede justificar un precio "plus" por el mejor servicio.

De esta forma la reducción total del costo analizado puede mostrarse en términos
económicos que impacten en la rentabilidad de compras del consumidor o cliente
de la cadena.

Análisis de rentabilidad

Desde el punto de vista del cliente, el análisis de costos totales asume que el pro-
veedor no influye sobre los ingresos del cliente, es decir que su nivel de ventas
minoristas no es afectado por la influencia del servicio provisto. Si en realidad esto
no fuera así, este indicador no lo mostraría.

El análisis de rentabilidad del eslabón es un mejor indicador en cuanto a que con-

templa la influencia en los ingresos en función del servicio prestado por el provee-
dor. Este indicador entonces considera el impacto logístico del segmento o eslabón
"corriente arriba", no sólo en los costos de los clientes, sino también en el volumen
de ventas de éste.

188
 UNIDAD 3

En consecuencia, los recursos de la empresa pueden ser relocalizados sobre seg-

mentos que son más rentables, mientras que aquellos menos rentables pueden ser
evitados o revitalizados. La idea entonces, será lograr conocer qué ingresos genera
el cliente de productos entregados por distintos proveedores, donde las implicancias
y costos logísticos son diferenciados.

La siguiente tabla nos da una idea de cómo utilizar este indicador para evaluar las
implicancias logísticas de tres proveedores sobre las ventas y la rentabilidad de un
eslabón cliente.

Desagregado de resultados usando el método de Proveedor Proveedor Proveedor

“Análisis de Rentabilidad del Segmento” A B C
Ventas
Costo de bienes vendidos
Margen Bruto
Descuentos
Desarrollo del mercado
Publicidad del producto
Margen Neto
Costos Logísticos:
Transporte
Recepción
Almacenamiento
Procesamiento de órdenes
Otros
Margen de Contribución
Costos Fijos asignables:
Salarios
Publicidad
Costo de mantener Inventarios
Costo por Cuentas a Cobrar
Otros

Indague en las empresas estudiadas por usted si este indicador es gestio-

nado, y en caso positivo, obtenga valores para el cuadro presentado
arriba

189
UNIDAD 3

Modelo de renta estratégica

Una debilidad que puede encontrarse en el uso del indicador de análisis de rentabi-
lidad es que no mide otros costos de activos, más allá del valor inventario o cuentas
a cobrar.

El "modelo de renta estratégica" presenta cómo un gerenciamiento de activos y

márgenes puede influir no sólo en el retorno de los activos, sino también en el
retorno del valor neto, el cual puede definirse como el de la inversión de los accio-
nistas más las ganancias obtenidas. Analicemos el contenido de la figura 1.

Impacto Logístico
Figura 1:
Modelo de Renta Estratégico Ventas
Fuente: “Measuring and selling the value of
Ventas suben por
logistics”, por Douglas Lambert y Renan Burduroglu, Margen Bruto $ mayor servicio al cliente
publicado en The International Journal of Logistics
Management, Volume11, Number 1, 2000.
$ Costo Variables
bienes vendidos
Ganancia Neta Costos bajan por
$ eficiente manufactura y

$
Margen Neto Costos bajos de admin. lotes
Lotificación y cambios de manuf.
% / Costos
totales de
Transporte Medios saturados y bajos
operación Costos reclamos
Margen Neto $ de... Gestión de
Ventas netas $ Inventarios Bajos costos de Seguros e
Infraestructura.
Retorno Ventas
Retorno Exposición de Almacenar
de Valor financiera Activos Poco personal. 3PL

Sistemas
= X % X Bajo costo de S.I.
Administr. y
Control Supervisión y control
Margen Neto Activo Total Margen Neto Inventario reducidos
Valor Neto Valor Neto Activo Total
Ventas $ Inversión baja en stocks

Activos Cuentas a
corrientes Pagar +
Rotación $
de Activos
$ $ Reducidos errores de
/ facturación. Rápida cobranza
$ Otros activos +
corrientes
+
$
Ventas Netas
Activos Totales
Activos
Fijos
$
Activos Menor necesidad de espacio
Totales para depósito
$
Mayor inversión en
facilidades modernizadas

190
 UNIDAD 3

Las prácticas más comunes de administración de activos y flujos de caja orientan a

trabajar en pos de la reducción de inventarios y cuentas a cobrar. Sin embargo, si
estas prácticas no van acompañadas de un cambio en la administración de la cade-
na de abastecimientos que agreguen efectividad a la gestión logística, el desempeño
final de la rentabilidad puede mostrar sorprendentemente malos resultados.

Por un lado, la reducción de inventarios sin poner orden en la gestión logística

posibilita desastrosos grados de eficacia -tasas de servicio en baja, quiebres de
stocks en suba-; por otro, la reducción de plazos de cobro en pos de bajar el
endeudamiento de la empresa puede afectar al eslabón cliente en un descenso de
los ingresos por ventas debido al estrangulamiento de sus finanzas.

El modelo de renta estratégica en cambio puede ayudar a los administradores de la

cadena a determinar el impacto global de sus decisiones sin olvidar el flujo de caja
y el manejo de los activos.

Este es un indicador clave del desempeño económico de la Cadena, por

lo que sus resultados, impactan fuertemente a consumidores -por el aná-
lisis de costos, de rentabilidad, y su impacto sobre la venta- y a accionis-
tas -por el grado de valor obtenido del capital invertido-.
Por ello lo invitamos a ejercitarlo: evalue el impacto que tiene cada factor
logístico, simulando en cada paso de la figura 1, cómo sus variaciones
hacia arriba o hacia abajo inciden en el valor final obtenido.

Por ejemplo, una mejor administración de la SC -medida en menores plazos de

entrega, o más altas tasas de servicio- puede provocar mayores ventas como re-
sultado de mejor disponibilidad de productos o gran rapidez de lanzamiento de
nuevos modelos.

191
UNIDAD 3

Por otro lado, el costo del producto puede bajar gracias a la reducción del inventa-
rio o de disminuir las cuentas a cobrar, utilizando esos activos disponibles en au-
mentar la productividad y la flexibilidad de manufactura -menos costos de mano de
obra, menos desperdicio de materiales, o más eficiencia de energía-.

Desde ya que también el costo del producto puede descender a partir de mayor
efectividad en la gestión logística específica: transporte, almacenamiento, etc., o que
permite aumentar la rentabilidad.

Desde el punto de vista del balance, una mejora efectiva en la logística trae apare-
jada una baja en activos, tanto fijos como corrientes, los cuales permitirán una me-
jora en la rotación de los activos.

Esta mejora, ayudada por la mayor rentabilidad, provoca a su vez un ágil retorno de
activos; lo cual, ayudado por una mejora en la posición financiera, resultará en un
óptimo retorno en el valor neto del negocio.

El modelo de indicador de renta estratégica puede ser utilizado además para "ven-
der" el valor de la gestión logística a los clientes o a la alta dirección de la empresa
o red de negocios.

Finalmente agreguemos que, si bien este método ofrece muestras cuantitativas de

desempeño logístico sobre la estructura económico y contable de la SC o de sus
eslabones miembros, podemos presentar un último indicador que nos permita intro-
ducir el concepto de valor al accionista e incorpore una métrica financiera sobre la
estrategia de la red.

192
 UNIDAD 3

Ingresos Nivel de Servicio

Costo de Transporte
Margen
Operativo
después de
- Costos de almacenamiento
impuestos
Costos de Lotificación

Costos
Operativos Costos de Sistemas de Inform.

Costos de Gestión de
EVA Inventarios
-

Inventario
X Capital
de
Trabajo Cuentas a Cobrar
Carga del Costo del
Capital = Capital
+ Infraestructura propia

Activos Infraestructura Alquilada

fijos

Terrenos

Fig. 2 Cómo la logística impacta al EVA

Fuente: “Measuring and selling the value of logistics”, por Douglas Lambert y Renan Burduroglu, publicado en The International Journal of
Logistics Management, Volume11, Number 1, 2000

Valor del accionista

Acorde a la teoría de creación de valor, un negocio crea valor cuando la rentabili-

dad del capital neto invertido supera la renta financiera del mismo.

La posibilidad de crear valor para un accionista es crucial en la supervivencia de un

emprendimiento. Existen escuelas de pensamiento que enlazan la administración de

193
UNIDAD 3

desempeño de una empresa con la creación de valor, y éstas son: la del "análisis
del valor del accionista" o SVA9 o del "valor agregado económico" o EVA10
.

Por razones de alcance de esta asignatura, no serán desarrollados

los modelos conceptuales y desarrollos matemáticos de SVA y EVA,
los cuales pueden profundizarse en la literatura específica.

Para SVA: Creando valor en el accionista: un nuevo estándar en el

desempeño de los negocios por Alfred Rappaport. Free Press NY;
USA 1986.

Para EVA: EVA: La clave real para crear salud por Al Ehrbarg. John
Wiley e hijos. NY; USA 1998.

Y ¿cómo afecta la logística al EVA? De cuatro maneras, influenciando sobre los

ingresos, los costos operativos, el capital de trabajo, y los activos fijos, como
es graficado en la figura 2.

Respecto a los ingresos, un mayor servicio logístico al cliente impacta sobre las
ventas del cliente. Si bien no es posible generalmente establecer una relación
algebraica entre mayor servicio y aumento de ventas, es natural pensar en una pro-
porcionalidad directa entre estos dos eventos.

Referido a los costos operativos, la eficiencia logística tiene un impacto considera-

ble sobre éstos: ahorros en transporte, almacenamiento, manejo de lotes, etc., etc.,
representan oportunidades para incrementar la rentabilidad operativa neta.

9
N. del a.: del inglés: SVA = Shareholder Value Analysis
10
N. del a.: del inglés: EVA = Economic Value Added

194
 UNIDAD 3

La logística tiene una influencia significativa sobre la inversión en capital de traba-

jo: largas cadenas de abastecimiento generan importantes valores de inventario e
importantes valores de cuentas a cobrar. Los requerimientos de capital de trabajo
pueden reducirse por medio de una compresión en el tiempo total de la cadena por
aumento de la rotación de productos, y del tiempo de ciclo "cash to cash", esto es,
el período que pasa desde que se pagan los insumos materiales hasta el cobro de
los productos terminados vendidos.

Finalmente, los activos fijos tienen posibilidades de reducirse con una correcta
gestión logística de la cadena. Esto puede estar aparejado a la actividad de un
proveedor operador logístico, permitiendo la tercerización de flota, de depósitos o
de equipamiento para el manipuleo de mercaderías.

3
A partir de la presentación de este conjunto de seis indicadores globales
de la cadena de abastecimientos, realice un cuadro sinóptico que mues-
tre las principales ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

Confronte con la solución Nº 3

3. ¿CÓMO MEDIR?

3.1. La necesidad de un cambio en los sistemas de medir 11

Ya hemos indicado en anteriores oportunidades que las empresas y redes de nego-

cios se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia
de la era industrial se ha transformado en la competencia de la era de la infor-
mación.

11
Extraído y adaptado de Cuadro de Mando Integral de R. Kaplan y D. Norton. Ediciones Gestión 2000.
Barcelona España. 1996

195
UNIDAD 3

Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido
éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de econo-
mías de escala. La tecnología era importante, pero en última instancia, el triunfo lo
obtuvieron las compañías que podían encajar la nueva tecnología en sus productos,
que ofrecían una eficiente producción en masa de productos estándar.

Durante la era industrial se desarrollaron los sistemas de control financiero en em-

presas como General Motors, Du Pont, Matsushita y General Electric, para facilitar
y vigilar las asignaciones de capital físico y financiero.

Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del

siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de
la era industrial se volvieran obsoletas. Las compañías ya no podían obtener una
ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nue-
vas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los
activos y pasivos financieros.

Hemos visto en anteriores unidades de esta asignatura, que el entorno de la era de

la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicio,
en suma, para los diferentes eslabones de las cadenas de abastecimientos, exige
tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo.

La habilidad de una empresa individual, pero sobre todo la efectividad de la redes

de negocios para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha con-
vertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y
físicos.

Los activos intangibles permiten que una organización:

desarrolle relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los mismos ya
existentes, y permitan ofrecer servicios a clientes de segmentos y áreas de
mercado nuevos;

196
 UNIDAD 3

introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos

de clientes seleccionados como objetivos;

produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta ca-

lidad, con un costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera;

movilice las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora

continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta;

aplique la tecnología, base de datos y sistemas de información.

administre con eficacia y eficiencia la gestión de los negocios, con orientación

hacia la sinergia de sus procesos, la cooperación y colaboración entre sus
eslabones miembro.

En síntesis, estos activos son aquellos que posibilitan la ventaja competitiva de una
red de negocios y permite diferenciarse de la competencia. Como usted ya ha estu-
diado en unidades anteriores, nuestra definición de SCM muestra cómo hacer po-
sible que esas ventajas pasen a la acción: pero ciertamente, debemos cuantificar y
medir la efectividad de la aplicación de las mejoras obtenidas. Y tal vez los modelos
tradicionales, no dan respuesta a esta necesidad.

Los modelo tradicionales de medición

Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de las

empresas y redes de negocios de la era de la información, se están poniendo en
práctica en entornos gobernados por informes financieros anuales y trimestrales.

El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabili-

dad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad
entre entidades independientes. Este venerable modelo de contabilidad financiera,

197
UNIDAD 3

aún sigue siendo utilizado por empresas de la era de la información, mientras inten-
tan construir activos internos y capacidades, y forjar vínculos y alianzas estratégicas
con grupos externos.

Lo ideal hubiera sido que este modelo se hubiera expandido hasta incorporar la
valoración de los activos intangibles de una organización o red de negocios, como
los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los
procesos internos y externos, y clientes leales y satisfechos.

Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería

realmente útil ya que, para las organizaciones de la era de la información, estos
activos son más impredecibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradi-
cionales. Si los activos intangibles y las capacidades de empresas y cadenas pudie-
ran ser valoradas dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones
que aumentaran estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los
empleados, accionistas, eslabones miembros, acreedores y a la sociedad en gene-
ral.

Por el contrario, cuando estas organizaciones vacían sus existencias de activos

intangibles y capacidades, los efectos negativos pueden verse inmediatamente refle-
jados en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realista, las
dificultades de poner un valor financiero fiable en activos como la tramitación de un
nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, las motivaciones y
flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los
sistemas, es probable que impidan que estos aspectos sean reconocidos en los
balances de situación de la organización.

Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades críticas para alcanzar el
éxito en el entorno competitivo de hoy y del mañana. Debemos plantearnos una
alternativa de gestión para los datos que realmente muestren cómo estos activos
agregan o destruyen valor en las redes de negocios.

198
 UNIDAD 3

3.2. El cuadro de mando 12

Hace ya unos años que en la empresa ha tomado especial relevancia el concepto de

control de gestión, aunque debemos asumir que éste surgió debido a una serie de
circunstancias como las diferencias con respecto a los propósitos, estímulos, exi-
gencias y necesidades entre los intereses individuales de los responsables y los
intereses generales de la propia organización.

Asimismo, los procesos -cada vez más heterogéneos- han ido tomando un grado
de complejidad elevado, los recursos son cada vez más restringidos, y el proceso
de toma de decisiones va centrándose desde parcelas de la empresa bien específi-
cas hasta largos y complejos eslabones de procesos de administración de las cade-
nas de abastecimientos, convirtiéndolo en más autónomo.

Ante esta situación, la búsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de

gestión y de toma de decisiones ha sido primordial y, por esta razón, vamos a
centrarnos en este tema en el desarrollo de los principales elementos a tener en
cuenta con respecto al cuadro de mando.

Asimismo, resulta importante dejar clara la diferencia entre esta herramienta y el

cuadro de mando Integral (Balanced Socrecard) que desarrollamos más adelante.

Preguntas clave a respondernos sobre el cuadro de mando

Toda la información que tenemos ¿sirve para tomar decisiones? ¿O tiene que
tener unas características especiales?
¿Quién o quiénes debieran ser los responsables de "gestionar" la información
en la organización?
¿Cómo se pueden simplificar los procesos de recolección, tratamiento y pre-
sentación de la información que se disponen en la empresa o red de nego
cios?
¿Qué metodología es la más apropiada para controlar la cadena desde un
plano integral y simple y para emplear en el cuadro de mando?
12
Extraído y adaptado de El Cuadro de Mando y el Tablero de Comando Integral (Balanced Scorecard)
para la gestión empresarial. Prof. Dr. Alfonso López Viñegla. Universidad de Zaragoza. 2000

199
UNIDAD 3

Características del cuadro de mando

Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y más extensivos hacia cadenas
de abastecimientos como un todo, cada vez se torna imprescindible conseguir una
perspectiva global por parte de los máximos responsables, y es por ello recomen-
dable establecer unos informes organizados, normalizados y programados en torno
al concepto de cuadro de mando.

Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el cuadro de

mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la cade-
na y sus empresas eslabones, la cual está fuertemente condicionada por el entorno
en el que se mueve.

Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos prin-

cipales que se asocia al concepto de cuadro de mando. De este modo, resulta
interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la cadena.

Fig. 3: el cuadro de mando nos facilita, de un golpe de vista,

conocer indicadores clave que nos permitan una rápida toma de
decisiones

200
 UNIDAD 3

En la actualidad -y debido a las turbulencias de dicho entorno, influenciado en la

mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de "cuadro de mando" o "tablero de comando" deriva del concepto

denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría
a significar algo así como tablero de mando o cuadro de instrumentos.

Este concepto nos aclara la idea que el cuadro de mando debe permitir la visualiza-
ción de indicadores clave de un golpe de vista, sin abrumarnos de información que
retarde la toma de decisiones.

A partir de los años '80, es cuando el cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno de nego-
cios no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, y las decisio-
nes que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el cuadro de mando
ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de
éstos se llevaban a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control
se realizaba a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características funda-

mentales de los cuadros de mando de aplicación actual en diferentes unidades y
redes de negocios.

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él; se da cierto privilegio

a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones
de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las de-
más.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.

201
UNIDAD 3

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,

sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de cuadro

de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente impor-
tantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Criterios de clasificación y esquema organizativo

A la hora de presentar un cuadro de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos, a nuestro
juicio, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegación
Las áreas o departamentos específicos
Los procesos o eslabones claves
Otras clasificaciones:
- La situación económica
- Los sectores económicos
- Otros sistemas de información

La información que puede obtener y utilizar la cadena, según cuál sea su naturaleza,
puede ser válida para unos u otros cuadros de mando.

En este sentido, en lo que concierne a la información que pueden contener los cua-
dros de mando, primordialmente podemos hablar de dos grandes áreas: la informa-
ción externa y la interna.

202
 UNIDAD 3

En relación al horizonte temporal, podemos observar que se ha ido evolucionando

hacia una información mucho más calificada y precisa. La importancia que fue dada
a las fuentes de obtención de dicha información y a los distintos tipos de documen-
tos a utilizar, se ha ido disipando hasta que han tomado un mayor énfasis los aspec-
tos cualitativos de la información y los relativos al entorno integral de la cadena que,
hasta no hace mucho tiempo, no se han tenido prácticamente en consideración.

De forma resumida podemos afirmar que lo verdaderamente importante es conocer

bien las fuentes de información, saber elegir la información en cada caso, y sobre
todo hacer uso solamente de la necesaria.

Hemos enfatizado en las unidades anteriores especialmente la preocupación por

contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos
los niveles de responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de los
canales que, de acuerdo con sus rasgos, se establezcan y hagan posible que el
personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda
sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios.

Por eso, cualquiera que sea el nivel, debe existir un sentimiento de integración, de
participación, que en modo alguno excluya la dirección jerarquizada, pero que no
sea sólo de su responsabilidad.

Lo más destacado que se tomará como premisa básica de la comunicación interna

y externa en la organización es la transmisión de la información exclusivamente ne-
cesaria y, por supuesto, en el momento adecuado.

El cuadro de mando precisamente tiene el privilegio de ser el receptor de la infor-

mación ascendente con carácter a posteriori, dando la posibilidad de que cada
equipo pueda avanzar en sus objetivos.

De un modo genérico, el cuadro de mando deberá estar constituido al menos

por cuatro partes bien diferenciadas:

203
UNIDAD 3

1. Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de res-

ponsabilidad.

2. Los indicadores con los que podremos presentar cada una de las variables.

3. Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasio-
ne.

4. Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible.

En cuanto a la elaboración, objetivos y contenidos, los responsables de cada uno

de los cuadros de mando de los diferentes eslabones, tendrán en cuenta una serie
de aspectos comunes. Así es que cabría destacar los siguientes:

- los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte
ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

- El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando se tendrá pre-

sente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos bási-
cos: uno que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más
resumidos y consiste en que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

- Es necesario que destaquen lo verdaderamente relevante, ofreciendo un ma-

yor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

- No se puede olvidar la importancia que tienen los gráficos, tablas y/o cuadros
de datos, etc. ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que
se resume en los Cuadros de mando.
- La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es esencial,
ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la
empresa trabaja, así como la facilitación de las tareas de comparación de resul-
tados entre los distintos departamentos o áreas.

204
 UNIDAD 3

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo

que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante
establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En gene-
ral, tal como establecíamos precedentemente, el cuadro de mando debe tener
cuatro partes bien diferenciadas:

- La primera en donde se deben constatar de forma clara, cuáles son las varia-
bles o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta eva-
luación de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad
concreto.

- Luego la segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna

manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que
se consideren oportunos.

- La tercera -en alusión al control de dichos indicadores- es necesaria la com-

paración entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferen-
cias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones produ-
cidas.

- Por último la cuarta, donde es fundamental que con imaginación y creatividad

se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organi-
zación, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar

mediante el cuadro de mando, ya que sin fines, difícilmente se pueda entender la
creación de ciertos informes. Dichos objetivos:

- han de ser un medio informativo destacable. Sobre todo han de conseguir

eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los
diferentes informes con los que la empresa puede contar.

- Deben ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no

funciona correctamente en la compañía, en definitiva ha de comportarse como

205
UNIDAD 3

un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

El primero, referido a la necesidad de poner en evidencia aquellos parámetros
que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excep-
ción, es decir, el cuadro de mando mostrará no sólo lo que no se ajusta a los
límites absolutos fijados por la empresa, sino también advertirá de aquellos
otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debería seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la

información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que
vaya a obtener.

- En relación con la confrontación entre realizaciones y previsiones, se pondrá

de manifiesto su efectividad. El análisis de las desviaciones es básico tanto a
la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así cuanto en el proceso de toma
de decisiones a corto plazo.

- Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de

los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho
en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones más importantes, se proporcionen solu-
ciones y se tome la vía de acción más adecuada.

- Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponi-

bilidad de información adecuada facilita una comunicación fluida entre los distin-
tos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

- Constituirá un motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir
la motivación entre los distintos responsables. Esto será así, sobre todo por
cuanto esta herramienta refleja su propia gestión.

- Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momen-
to:

206
 UNIDAD 3

- facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisará

de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al
cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Encargado del control,
ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegia-
do que ni siquiera la Dirección conoce.

- Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los

medios de acción adecuados.

- Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estamos haciendo refe-

rencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia
trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y
un modo de actuar óptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el cuadro de mando muestre no-
tables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:

- el carácter de la información utilizada.

- La relación entre el cuadro de mando y el perfil característico de la persona des-

tinataria.

- La solución de problemas mediante acciones rápidas.

- Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relación con el tipo de información utilizada, el cuadro de mando se destaca

por su total flexibilidad para reunir no sólo información de similares características a
la utilizada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir financiera,
sino también para contener información de carácter no financiero.

207
UNIDAD 3

Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que debe existir entre el
cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,
las necesidades de cada directivo, marcarán la pauta que caracterice y haga idónea
a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de
mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, en donde es preciso un
esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Una característica más del cuadro de mando es la solución de problemas me-

diante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitati-
vo al cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, dichos indicadores nomi-
nales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.

El último de los rasgos que diferencian al cuadro de mando es el hecho de utilizar

informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas con-
tables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realiza-
ción, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros
aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.

En síntesis: el cuadro de mando se orienta hacia la reducción y sín-

tesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las
nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe
ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de
decisiones.

Con relación a las principales variables, es importante tener en cuenta que el

contenido de cualquier cuadro de mando no se reduce tan sólo a cifras o números
sueltos, sino que ha de tener un contenido muy específico para cada departamento
o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informa-
ción que se maneja en un cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

208
 UNIDAD 3

Los indicadores constituyen elementos objetivos que describen situaciones espe-

cíficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada
caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica
entre los financieros y los no financieros.

El cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivos y retrospectivos, configurando un punto de vista global mu-
cho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para
suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos

con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es la importancia que van adqui-
riendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por de-
bajo del alcanzado en los financieros.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones
que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables.
El cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obten-
ción de la información mínima necesaria para que junto a las variables de carác-
ter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

Además, teniendo en cuenta la importancia de la creatividad e imaginación en la

confección del Cuadro de mando, en otras ocasiones será preciso apoyarnos en
técnicas que nos ofrezcan una información determinada para incorporar a esta he-
rramienta.

En las empresas suele utilizarse el cuadro de mando, pero no es precisamente el

término con el que lo suelen denominar y cuando sí lo hacen, en ocasiones es una
tabla de datos en la que se evaluan sólo ciertas variables en conjunto.

En general, el control de variables es una práctica quizá ya extendida, pero sí es

importante complementar estas prácticas con procesos y tecnologías mucho más
depurados y propios para cada situación. Insistimos en que el mayor esfuerzo hay
que realizarlo en aquella parte en la que el modelo da soluciones, es decir, se trata

209
UNIDAD 3

de ir creando un modelo inteligente, un modelo que asimile las nuevas situaciones

y que con toda la información que posea, pueda dar la clave en cada instante del
proceso de toma de decisiones.

Presentación del Cuadro

De modo previo a abordar la presentación del cuadro de mando, vamos a resaltar

una cuestión que creemos es de gran importancia en relación con su contenido. Se
trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que intentamos resaltar dicho
matiz básicamente porque hasta el momento no se le ha prestado la importancia que
se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el
factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en
la propia organización, y cuestión que rara vez se tiene en cuenta.

Realizando un resumen de los puntos básicos con relación al contenido del

cuadro de mando, han de tenerse presentes una serie de aspectos esenciales:
- establecer los objetivos a controlar y la forma de llevar a cabo dicho control.

- La diferenciación de las cuatro partes en un cuadro de mando: las variables a

controlar, los indicadores a utilizar, desviaciones a emplear y, por último, la ima-
ginación y creatividad a la hora de obtener soluciones.

- El apoyo, en cualquier caso, de anexos gráficos complementarios y/o comen-

tarios simples y significativos.

- La aplicación de las nuevas tecnologías multimedia de sistemas de comunica-

ción, teniendo presente la característica de jerarquía piramidal existente entre las
informaciones que se transmiten entre los distintos niveles de responsabilidad.

- La perspectiva estratégica que ha de guiar esta herramienta, coordinando to-

dos los objetivos a conseguir por la empresa.
- El contenido cualitativo.

210
 UNIDAD 3

Formatos tradicionales

La estructura de los cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de

responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que
los emplean. Tampoco son muy diferentes en las cadenas de abastecimiento, donde
los distintos eslabones buscan los mismos niveles de efectividad sinérgica.

Podemos considerar que todos tienen una serie de elementos en común, entre los
que podemos destacar:

Los datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o abso-

lutos.

Un horizonte temporal de carácter fijo, generalmente mensual. En la mayo

ría de las ocasiones el análisis de la información se da únicamente por meses,
no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.

La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada,

la cual ha sido prácticamente hasta la fecha la base de análisis de cada una de
las responsabilidades en la gestión del cuadro.

Los gráficos explicativos y anexos a los cuadros de mando.

La tendencia preparar un gran número de informes que facilitan resúme-

nes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar
soluciones o posibles vías de acción para cada situación.

Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo

y aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de da-
tos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más actuales.

211
UNIDAD 3

Elementos
Elementostípicos
típicos aa incluir
incluiren
enCuadros
Cuadros de
de mando
mando
Atributo
Atributo: : Es
Es elel que
que identifica
identificalalameta
meta
Escala
Escala: Corresponde a las unidades de
: Corresponde a las unidades demedida
medidaen enque
que
se
se especificará
especificará lalameta. meta.
Status:
Status
Status:: EsEs elelvalor
valoractual
actualde delalaescala,
escala,el elpunto
puntodedepartida.
partida.
Umbral:
Umbral : Es el valor de la escala que se
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.desea alcanzar.
Desviación
Desviación: : refiere
refiereaacuáncuán lejos
lejosseseencuentra
encuentraelelstatus
statusdel
delumbral
umbral
Horizonte : Hace referencia al período en el
Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera cual se espera
alcanzar
alcanzar el elumbral.
umbral.
Fecha
FechaIniciación:
Iniciación
Iniciación: : Cuando
Cuandose seinicia
inicia el
elhorizonte.
horizonte.
Fecha Terminación
Fecha Terminación: Finalización de lapsoprogramado
Terminación: : Finalización de lapso programadoparaparael
el
logro
logro de
de la la meta.
meta.
Responsable
Responsable:
Responsable: : Persona
Personaque quetendrá
tendráaasu sucargo
cargo la
laejecución
ejecución de
de la
la
estrategia o logro de
estrategia o logro de la meta la meta

Fig. 4: Estructura típica de un tablero de comando

En la mayoría de los casos, y con un carácter tradicional, el cuadro de mando

mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar en la figura 4.

El cuadro de mando de cada departamento contiene variables determinadas que

son controlados a través de unos indicadores clave. A través de éstos, y realizando
una comparación con los objetivos marcados por la empresa, se puede obtener una
serie de desviaciones que, mediante su análisis y comparación, se convierten en un
eslabón muy importante en el proceso de toma de decisiones.

Otro tipo de Cuadro de mando muy sencillo, en el que se contempla esta parte en
modo particular, emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semá-
foro, con la cual se advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peli-
grosidad indicándonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si
se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en
ciertos niveles de precaución. A veces los tres colores pueden complementarse con
íconos "caritas" que indican sin colores, pero con estados de ánimo, el nivel alcan-
zado por el indicador. Las figuras 5 y 6 nos muestran un par de ejemplos.

212
 UNIDAD 3

Fig. 5: Cuadro de Mando “semáforo”

“El Cuadro de Mando y el Tablero de Comando Integral (Balanced Scorecard) para la
gestión empresarial”. Prof. Dr. Alfonso López Viñegla
Universidad de Zaragoza

A partir de los conceptos vertidos precedentemente, y utilizando la rea-

lidad de alguna empresa o cadena local, lo invitamos a confeccionar un
cuadro de mando basado en los indicadores logísticos vistos, pero con
las características puntualizadas en este apartado: no como un grupo de
datos sueltos, sino con valores escogidos y que permitan una mejor toma
de decisiones.

213
UNIDAD 3

Formatos tecnológicos del cuadro de mando

Las llamadas comunicaciones en línea y sobre todo Internet han evolucionado de

forma especial, teniendo un crecimiento que amenaza con desbancar cualquier otro
medio de comunicación.

Aprovechando de alguna manera las ventajas que puede proporcionar un sistema

de estas características, la propuesta se centra en crear una jerarquía de accesos a
distintas informaciones en la cadena según los distintos niveles de responsabilidad.

214
 UNIDAD 3

Entre las principales ventajas que podemos considerar al incorporar un sistema

basado en la web, se encuentran las siguientes:

- la información y los sistemas de acceso están controlados por un equipo

de personas que conocen la gestión y que mantienen actualizada la base de
datos de la organización.

- En un sistema de estas características, es posible contrastar en poco tiempo

la información que posee la cadena de sus distintos eslabones con las diversas
ramas de productos o servicios que posea.

- Es un sistema de adaptación sencilla para todos los componentes de la ca-

dena, aunque requiere la vinculación de un sistema de ayudas para la correcta
asimilación del mismo.

- Existe paulatinamente una homogeneidad clara para cualquier tipo de informe

que se demande, con un complemento esencial como es la posibilidad de obte-
ner relaciones gráficas para una mejor comprensión de las informaciones.

- Es posible de utilizar en todo este sistema el correo electrónico, mediante el

cual se pueden transmitir las órdenes oportunas a los responsables y, por otro
lado, se consigue de alguna manera la puesta en común de las ideas, comenta-
rios o críticas que pudieran surgir.

- Con un sistema así preparado, hay un control no sólo de todo aquello con lo
que se desea que trabajen en la empresa, sino también un control del nivel de
actividad, sobre todo administrativa, que se está alcanzando.

De cualquier forma, la idea es de hacer diseño con los datos, y que la información
sea relevante. Como ya indicábamos, no podemos realizar una presentación de
los datos como un simple listado de los mismos, hemos de mejorar su imagen,
convertirlos en información que definitivamente agregue valor, y así, facilitar su
lectura e interpretación.

215
UNIDAD 3

3.3. Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) 13

Durante el último cuarto del siglo XX se abordaron numerosos aspectos en el seno

empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Di-
rección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importan-
tes firmas definitivo, en cuanto a obtención de resultados de su gestión.

Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos con-
ceptos es el conocido balanced scorecard (BSC), -CMI, cuadro de mando inte-
gral, o tablero de comando integral-, difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde
enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de
las grandes multinacionales.

Tal como indican Kaplan y Norton, la consultora Renaissance Solutions, Inc. -

dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la
asesoría de estrategias empresariales, empleando el CMI de forma que hubiera
colaboración con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro

perspectivas fundamentales:

FINANCIERA del CLIENTE PROCESOS INTERNOS INNOVACION y

FORMACION

Esta herramienta-metodología-filosofía se basa en la configuración de un mapa es-

tratégico gobernado por la relaciones causa-efecto. Lo importante es que ninguna
perspectiva funciona de forma independiente, sino que podemos tomar la iniciativa
actuando en cualquiera de ellas.

En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso es la definición de los

objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visión y que constituyen el
efecto de la forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objeti-

13
Extraído y adaptado de “El Cuadro de Mando y el Tablero de Comando Integral (Balanced
Scorecard) para la gestión empresarial”. Prof. Dr. Alfonso López Viñegla. Universidad de Zaragoza.
2000 y publicaciones varias de la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra.

216
 UNIDAD 3

vos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los

procesos internos. Por último, el CMI plantea que el logro unificado de todos
estos objetivos pasa por una formación-aprendizaje y crecimiento continuos,
siendo uno de los pilares básicos de esta metodología, según se grafica en la figura
7.

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, útil para la

gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas y
redes innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desa-
rrollar procesos de gestión decisivos:

traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas es-
tratégicas.
Aumento del feedback y de la formación estratégica.

Fig. 7: Cuadro de mando integral: transform ación de estrategia en operación

“El Cuadro de M ando y el Tablero de Comando Integral (Balanced Scorecard) para la gestión empresarial.” Prof. Dr.
Alfonso López Viñegla
Universidad de Zaragoza

217
UNIDAD 3

Preguntas clave a respondernos sobre el Tablero de Comando Integral (BSC)

¿Cuál es el principal enfoque que trata de cubrir el Balanced Scorecard y qué

tipo de empresas/redes pueden implantar este sistema de gestión estratégica?

¿Debe ser conjugada la - meta a alcanzar a largo plazo- y la estrategia -plan

de acción a largo plazo-?

¿Cómo debe ser la imagen que debemos ofrecer a los accionistas en aras de
lograr la meta a largo plazo (visión)?

¿Y la que presentemos ante los clientes con el mismo objeto?

... con respecto a los Procesos internos ¿en cuáles debemos ser óptimos
para satisfacer tanto a clientes como accionistas?

¿Ante todas las situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad

(crecimiento) e incluso de mejorar (aprendizaje)?

Visión y estrategia

En la sociedad de la información en la que estamos inmersos se ha configurado un

entorno especial, en el que toda cadena se debe desenvolver. Por ejemplo, la tec-
nología se ha erigido en un factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que
-sobre todo las empresas de servicios- las unidades de negocio que no se hayan
adaptado a esta nueva era deberán hacer un esfuerzo mayúsculo por mantener
aquellas capacidades críticas que, al menos, les permitirán sostener este nuevo rit-
mo exigido por el mercado y el propio entorno.

Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuración

del CMI se inicia cuando la dirección se pone manos a la obra en la traducción de

218
 UNIDAD 3

la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concre-

tos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos.

Sin duda, el fin último del CMI es la integración y complementación de todos

aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.

Desde el instante en que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo

indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estamos hablando de un verdade-
ro sistema de gestión

Objetivos e indicadores del CMI

A veces se piensa que un CMI se caracteriza sólo por las cuatro perspectivas:
financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento. Y si no están estas
cuatro, entonces no es un CMI. Estas perspectivas son las más comunes, porque
son aplicables en un gran número de redes para organizar el modelo de negocio y
estructurar los indicadores y la información. Pero no constituyen una condición ne-
cesaria para tener un CMI.

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación

de valor de la cadena. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir
bien para que los esfuerzos de la red realmente se transformen en valor?
Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con
ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la cadena en el mercado

o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por
ejemplo, si una red sigue una estrategia de costos es muy posible que la clave de su
éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la com-
petencia.

Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un

219
UNIDAD 3

índice que compare los precios de la red con los de cadenas competencia.

La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos de la cadena que

son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen
puerto. En el caso de la red que compite en costos, posiblemente los indicadores de
productividad, calidad e innovación de procesos sean los más importantes.

El éxito en estas dimensiones no sólo afecta la perspectiva del cliente, sino también
la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.

La última perspectiva en este modelo de CMI es la de aprendizaje y crecimiento.

Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del
éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la
importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que disminuye es precisa-
mente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y
el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias".
Por ejemplo, una cadena de abastecimientos enfocará su perspectiva de los clien-
tes, "corriente abajo" de la empresa objetivo, o teniendo en cuenta los procesos
proveedor - cliente interno, donde el consumidor final es el último eslabón cliente,
pero no el único.

Para una organización sin ánimo de lucro, la creación de valor entendida desde un
punto de vista económico - financiero no es un objetivo primordial, sino más bien un
recurso para poder alcanzar la misión. En estas organizaciones, los indicadores
financieros estarán presente en la perspectiva de recursos y no será tan común
encontrar una perspectiva económica absoluta.

Para tener un buen CMI, el modelo de negocio es crítico. Cada cadena tiene su
propio modelo, que depende de su sector y de su estrategia. La organización de los
diferentes estadios del negocio en perspectivas favorece la comunicación, y las cua-
tro perspectivas tradicionales ofrecen una estructura intuitiva. Pero la prioridad está
en que el mensaje y la información lleguen a las personas adecuadas de la empresa.

220
 UNIDAD 3

En el CMI los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con

factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores
de resultados (performance drivers).

Lo cierto es la existencia de una práctica generalizada de intentar desagregar los

indicadores estratégicos en medidas específicas del nivel operativo.

El CMI proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la

unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes
de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratégicos planteados
por la red y, fundamentalmente, la estrategia consensuada.

Debemos insistir en que el CMI se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos

factores que generan valor a largo plazo. Como ya poníamos de manifiesto en
el tema de cuadro de mando, la información financiera tradicional no ofrece infor-
mación sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece
únicamente información estática del pasado.

Sin embargo, el CMI concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los
factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o
largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: los clien-
tes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos
innovadores, crecimiento organizativo, etc.

221
UNIDAD 3

Alineación estratégica y planificación

La adaptación del CMI a la unidad de negocio resulta fácilmente esquematizable,

como lo hacemos en la figura 8.

La visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la
propia estrategia -plan de acción a largo plazo-.

222
 UNIDAD 3

Es importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados

(outcome measures): perspectivas financiera y de los clientes y entre los
inductores de dichos resultados (performance drivers): perspectivas de proce-
sos internos y de aprendizaje y crecimiento.

La "película" protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, será repre-

sentada en un CMI.

En una de las ediciones de la revista Fortune14 , se afirmaba que "menos del 10%
de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito", lo cual
nos muestra dos aspectos importantes a tener en cuenta:

sin un sistema que conjugue una visión integral de la cadena es prácticamente

imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las empresas estén
mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una ma-
yor dosis operativa que estratégica.

No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es

la misma que hace unas décadas, por lo que los procesos de negocios están
evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestión deben transfor-
marse para satisfacer las nuevas necesidades.

Mapas estratégicos y relaciones causa-efecto

El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se
asienta el CMI. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por
parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdadera-
mente, están en sintonía con la estrategia.

El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, man-

tiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no
expresan relación matemática alguna, nunca es algo determinista.
14
Revista Fortune, edición de diciembre 1997

223
UNIDAD 3

Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de

estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, ya que éstos últi-
mos nos sirven para la evaluación de los objetivos.

Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la prepara-

ción del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está in-
tentando implantar el CMI, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la
estrategia de la empresa.

Veamos ahora la figura 9. Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de
relaciones causa-efecto en cualquier empresa, o extrapolada a una cadena de
abastecimientos.

Fig. 9: Cadena de relaciones Causa - Efecto

“El Cuadro de M ando y el Tablero de Comando Integral (Balanced Scorecard) para la gestión
empresarial”. Prof. Dr. Alfonso López Viñegla
Universidad de Zaragoza

224
 UNIDAD 3

Si miramos desde abajo la figura, en el área de aprendizaje-crecimiento (ACr) la

empresa o red podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie
de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su
trabajo y sean más eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la calidad del servicio se incrementaría, siendo
este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la cadena.

Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente
puede desembocar en una fidelización notable de los mismos, aspecto muy cuidado
en el área de clientes (Cli).

Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en
cierto modo, estamos incidiendo en la estrategia de crecimiento de la red, lo que
deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos sig-
nificativos del área financiera (Fin) de la empresa.

Fig. 10: La cadena de valor a través del CMI

“El Cuadro de Mando y el Tablero de Comando Integral (Balanced Scorecard) para
la gestión empresarial”. Prof. Dr. Alfonso López Viñegla
Universidad de Zaragoza

225
UNIDAD 3

Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debe-

mos considerar la figura 10. La infraestructura organizativa es un elemento clave
para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los
medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimien-
to de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el
personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una ges-
tión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa o cadena.

De un modo u otro, todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y

eficacia, a los procesos de la red, entrando de lleno en el concepto de "cadena de
valor". Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades
y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando
pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un
producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM15 . Al fin y al cabo, se trata de
generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el
uso de esta herramienta, son resultado de la propia estrategia de negocio.

Por el lado de los clientes, parece claro que una buena imagen de red, unos
precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación
extraordinaria, etc. Hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los
procesos y actividades de la cadena, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización
importante.

Y, en último término y en el caso general de las organizaciones con ánimo de lucro,

ello afecta de forma positiva al asccionista. Su objetivo primordial es el aumento de
su rentabilidad que puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un
crecimiento del negocio o de una reducción de costos notable.

En la figura 11 queremos indicar la importancia de los "cimientos", donde la cadena

ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- to-
mando acciones importantes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (ACr):
los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo,
han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, etc.

15
ABC: Activity based Costs: Costos basados en la Actividad. ABM: Activity based Management:
Administración basada en la actividad -Avanzados métodos apuntados a la actividad, o en modo semejante,
a la gestión de procesos-.

226
 UNIDAD 3

Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo probable que en térmi-
nos de eficiencia -óptima gestión de los recursos necesarios- y eficacia -tiempo
óptimo, servicio óptimo- el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de
otro modo, la perspectiva de procesos internos (PrI) se beneficiará consecuen-
temente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior.

Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos
superfluos e innecesarios, los clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda
de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto,
medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.

Fig. 11: Los pilares del CMI

“El Cuadro de Mando y el Tablero de Comando Integral (Balanced Scorecard) para la gestión
Finalmente,empresarial”.
si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planifi-
Prof. Dr. Alfonso López Viñegla
cados y los adecuados, la empresa
Universidad obtendrá sus beneficios, se generará un valor
de Zaragoza
que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o ambos...

227
UNIDAD 3

de manera que el último beneficiado será el accionista. La perspectiva financiera

(Fin) será la que al final salga favorecida.

En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added- es un elemento comentado

a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced
Scorecard. También el presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en
esta ocasión, no en vano cuatro de cada cinco empresas realizan presupuestos
operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada
por la empresa.

Cómo se usa un cuadro de mando integral

El CMI beneficia a la cadena tanto durante el proceso de diseño como en el día a

día. Empecemos por el diseño. El paso de la formulación a la implantación de la
estrategia no es nada fácil; según la sabiduría popular, "del dicho al hecho hay mu-
cho trecho". La primera piedra con la que se puede tropezar es que los directivos
estén de acuerdo con la estrategia, pero que cada uno la interprete de forma dife-
rente.

Por ejemplo, puede ser que haya consenso en el equipo de dirección acerca de la
importancia del crecimiento. Pero para algunas personas esta palabra quiere decir
expansión geográfica, mientras que para otras significa expansión de la línea de
productos.

El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga a la dirección no sólo a

consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a
ejecutarla. Los diferentes puntos de vista que antes quedaban implícitos y en la
oscuridad del pensamiento individual, ahora se ven expuestos a la luz del intercam-
bio verbal y a la rigurosidad de la palabra escrita.

Las relaciones de causa-efecto permite intercambiar opiniones, enriquecer la visión

del negocio de cada directivo y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objeti-
vos, con el cual, todas las personas de la red suman sus esfuerzos en la misma

228
 UNIDAD 3

dirección, en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos aparentemente consis-

tentes pero en realidad descoordinados.

Una vez diseñado el modelo de negocio y seleccionados los indicadores, el CMI

puede usarse de dos formas distintas. Como ocurre con cualquier herramienta de
gestión, es importante ser consciente de cómo se utilizará, porque si no, podemos
estar "deseando que pase A pero recompensando cuando ocurra B".

Si el equipo de dirección está seguro de visión de la cadena, la estrategia, el modelo

de negocio y el papel de cada empresa en la red, entonces el CMI puede utilizarse
como un sistema de control tradicional, es decir, como un sistema de control por
excepción.

Entonces, el CMI tendrá unos objetivos para cada indicador y existirá un segui-
miento de las medidas reales frente a los objetivos preestablecidos. Cuando haya
una disparidad importante entre la realidad y lo presupuesto, se investigará el por-
qué de la diferencia.

El control es por excepción, y el CMI libera atención de los directivos de procesos

que son bien conocidos y que sólo requieren tiempo en casos excepcionales. El
CMI, además, sirve como un vehículo para comunicar el modelo de negocio sub-
yacente, es decir, la estrategia de la red. También es factible ligar los incentivos de
las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comporta-
miento adecuado.

En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrate-

gia está en evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere
estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las
personas sin perder las riendas de la organización, no hay que usar el CMI como
un sistema de control tradicional. En estas empresas, el CMI es una herramienta de
aprendizaje organizativo.

Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar
el modelo de negocio o incluso la estrategia. La comparación entre lo que se espe-
raba y lo que ocurre de verdad es una fuente de información útil para ajustar la

229
UNIDAD 3

forma de competir de la cadena. En este caso, el CMI no sirve para liberar atención
directiva de procesos de bajo valor añadido; al contrario, es útil para enfocar la
atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la red.

La implementación del cuadro de mando integral

Existe una relación muy íntima entre la estrategia y el CMI. Por esta razón, el proce-
so de diseño e implementación debe empezar con la colaboración de la alta direc-
ción de las empresas miembros de la cadena, o de la empresa objetivo. El proyecto
tiene que estar en manos de un responsable que lleve a cabo las tareas de coordina-
ción e integración del esfuerzo del equipo de alta dirección. El camino con más éxito
empieza con un CMI para la red, que después se va adaptando a cada empresa, y
dentro de ella, a cada división, departamento y puesto de trabajo.

El proceso es una consecuencia de las ideas que hemos presentado en los aparta-
dos anteriores. Empieza con una definición de cómo competir. Si la dirección no
lo sabe, no puede o no quiere explicar cómo piensa generar valor, el CMI tiene
poco sentido. En estas circunstancias quizá sea mejor que la dirección se base en un
estilo más personalista o informal, pero con la conciencia clara de que estos tipos de
dirección sólo son factibles en empresas pequeñas más que en redes integradas, y
con un líder carismático con tiempo para participar en todos los temas de la empre-
sa.

Una vez consensuada la estrategia de la red, el siguiente paso es el diseño de un

modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto.

¿Cómo están relacionados los recursos de la cadena con los procesos internos?
¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el
servicio a los clientes? Y, finalmente ¿cómo están relacionados los recursos, los
procesos y los servicios con el objetivo de creación de valor?

Partiendo de un buen modelo de negocio, que tiene que estar consensuado por la
dirección y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la red, se diseña el
CMI.

230
 UNIDAD 3

Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El primero
es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son me-
nos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que co-
munica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir
demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño
empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de
síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.

En los paquetes informáticos de CMI, es común que debajo de las perspectivas

propias del CMI exista una base de datos con muchos más indicadores, a la que se
puede acceder para tener más detalle cuando así se requiere. El proceso de selec-
ción de indicadores parte de los objetivos que se especifican en el modelo de nego-
cio.

No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el
esfuerzo de diseñarlos para que reflejen el modelo de negocio.

Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que la gestión no esté
sesgada hacia indicadores de resultados de corto plazo que minan la idea original
de equilibrar corto y largo plazo.

231
UNIDAD 3

SOLUCIONES A LAS ACTIVIDADES DE PROCESO

1.-
Ejemplos "NO M.A.R.E.A." referidos a objetivos de gestión logísticos.

NO MEDIBLES: cualquier objetivo que no pueda establecer su comportamiento

en base a datos mensurables, como por ejemplo, el estado de ánimo del cliente
frente a la góndola, si es que no se le puede preguntar en base a una encuesta.

NO ALCANZABLES: pretender llegar a stock cero en un Centro de Distribución

donde, por diferentes razones (comerciales, geográficas, etc.) no puede trabajar
con el 100% de sus productos realizando prácticas de cross-docking, por ejemplo.

NO REALISTAS: pretender bajar abruptamente el tiempo de tránsito de merca-

dería importada desde Europa de 20 a 5 días sin cambiar el modo de transporte de
marítimo a aéreo.

NO EFECTIVOS: podría ejemplificarse a través un de objetivo que no busque en

sí alguna indicación de eficacia o eficiencia logística, como por ejemplo, los mm de
lluvia caída mensual, dato medible, acotado, etc., pero en absoluto sin efecto a la
gestión de un depósito -si la lluvia no tiene efectos sobre la infraestructura, como
carencia de tinglados, goteras, malos declives, etc-

NO ACOTADOS: formular cualquier objetivo sin definir el período de revisión,

con lo cual no se establece un corte en la visibilidad del indicador, y por ende se
pierde efecto del objetivo en sí: como ejemplo, no revisar mensualmente el estado
de ocupación del depósito, cuando se busca saber la eficiencia del costo invertido
en su construcción.

232
 UNIDAD 3

2.-

Otras definiciones que pueden asociarse a la medición de satisfacción al cliente, en

modo objetivo y sistemático, son:

Calidad de las comunicaciones e información previsora de acontecimientos

Devoluciones por entregas realizadas en exceso
Manejo de problemas con proveedores propios e influencia de éstos en el
cliente
Etc.

Estas cuestiones, las expresadas en la tabla y las incorporadas en esta actividad,

bien pueden aplicarse a consumidores finales -integrando el servicio global de su
desempeño- o a eslabones individuales.

Para ello simplemente basta con imaginar la respuesta desde el enfoque del consu-
midor, o desde algún eslabón intermedio (productor, distribuidor, etc., etc.)

233
UNIDAD 3

3.-

234
 UNIDAD
ACTIVIDADES DE
AUTOEVALUACION
3 UNIDAD 3

1.-¿Cuáles son las pautas básicas para la generación de indicadores de gestión

logística? Se le solicita detallarlas y dar los motivos que las justifican.

2.-Defina y desarrolle los indicadores logísticos que permiten evaluar el desempeño

de la gestión de almacenamiento.

3.-Desarrolle el indicador de la cadena de abastecimientos conocido como "valor

agregado al cliente" (CVA)

4.-¿Cuál es la fortaleza del indicador llamado "análisis de rentabilidad", respecto al

"análisis de costos totales", y cuál la debilidad del primero respecto al indicador
"modelo de renta estratégica"?

5.-¿Cómo afecta la logística al valor económico agregado (EVA), recibido por el

cliente? Respóndalo en forma gráfica, resaltando los 4 factores principales de in-
fluencia.

6.-¿Por qué Los sistemas tradicionales de control financiero ¿ya no sirven?

7.- ¿Qué se entiende por cuadro de mando?

8.-¿Cómo debe estar constituido un cuadro de mando?

9.-¿Cuáles son las perspectivas fundamentales desde las cuales tradicionalmente -

pero no es forma excluyente - se elabora un cuadro de mando integral (Balanced
Socrecard)?

10.- ¿Qué diferencia conceptual existe entre el cuadro de mando y el cuadro de

mando integral (Balanced Socrecard) ?

235
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTOS

UNIDAD

4
 UNIDAD

4
UNIDAD 4
ORIENTACION
DEL APRENDIZAJE

¡Hemos arribado a la unidad nº 4, y finalmente estamos en el último escalón del

desarrollo de esta asignatura!

Una vez definido el concepto de supply chain -contextualizado en relación al

gerenciamiento logístico- y evaluado el desempeño de la cadena, es momento de
optimizarla a partir del aporte tecnológico que la transforma en una real "constela-
ción de valor".

A modo de sintético resumen diremos que en la unidad 2 hemos establecido el

concepto de supply chain, y lo hemos contextualizado en relación con el concepto
tradicional del gerenciamiento logístico. Definimos su marco conceptual, a partir de
sus tres componentes clave: los procesos de negocios involucrados, los componen-
tes del gerenciamiento y la estructura de red de la cadena. Por otra parte estudia-
mos los criterios de diseño de cadenas de abastecimiento eficaces y eficientes, y
analizamos las características del diseño realizado, y finalmente, su dinámica.

En la unidad tres aprendimos a evaluar su desempeño a través de la respuesta a tres

preguntas que el gerente de logística debe formularse: ¿por qué medir?, ¿qué me-
dir? y ¿cómo medir? para ello definimos una importante batería de indicadores
logísticos y de cadena de abastecimientos.

Finalmente damos un marco al concepto de cuadro de mando y cuadro de mando

integral, como una metodología sistemática de evaluación de la administración de la
cadena de abastecimientos.

¡Ahora es tiempo de perfeccionar el desempeño de la cadena! ¿Cómo enfocare-

mos este desafío?

Lo haremos a partir de tres etapas que estudiará en esta unidad.

En la primera etapa definimos las "constelaciones de cadenas de valor"1 , térmi-

no que grafica el proceso de optimización de las cadenas poniendo énfasis en la
integración cooperativa de sus eslabones miembros a través de un excelente
1
Término utilizado por Charles C. Poirier en su libro “Administración de cadenas de aprovisionamiento”.
Oxford University Press; México 1999

238
 UNIDAD 4

gerenciamiento de la información; allí vemos cuáles son las características de las

"constelaciones" y sus oportunidades de re diseño.

Una segunda etapa hace hincapié en la sustentación de la cadena a partir de la

incorporación de la tecnología de la información. Aquí profundizamos la inserción
de la SC en la nueva economía, fuertemente relacionada con los métodos de plani-
ficación avanzada y con el comercio electrónico, y su administración a través de
redes globales.

Además este tramo, nos permite identificar el "conducto de cristal "2 de la cadena
de abastecimiento, definido como el ambiente transparente de información, coordi-
nación y cooperación que rodea a las constelaciones y permite la total satisfacción
de sus eslabones y del consumidor final.

Finalmente, la tercera etapa nos presenta un concepto en desarrollo y maduración

que ya impacta a la gestión optimizada de las cadenas de abastecimientos: la idea
de un administrador integral de las mismas o 4PL.

Para dar un marco concreto de la aplicación de cadenas optimizadas en nuestra

región, aportamos un caso específico que nos muestra la actividad de SCM en
Argentina.

En definitiva, en este último recorrido de la materia usted podrá cimentar el concep-

to de la administración de las cadenas de abastecimiento y su importancia clave en
los negocios de la nueva economía.

¡Que disfrute de esta unidad!

2
Oportunamente citado en 1 .

239
UNIDAD 4

Al finalizar esta unidad, usted deberá alcanzar los siguientes objetivos:

Objetivos del
Comprender el proceso de optimización de la cadena de abasteci-
miento, y su metodología de re diseño y mejora. Aprendizaje

Aplicar la tecnología de la información y el desarrollo del comercio

electrónico sobre redes globales, para garantizar la fluidez del pro-
ceso de agregado de valor entre los miembros de la cadena y en
especial, el consumidor final.

Visualizar la necesidad de transparentar los vínculos, la informa-

ción compartida y la cooperación entre los miembros de la cadena,
de modo de llegar al cliente con el máximo de valor en el producto
y su servicio, garantizando al mismo tiempo el éxito de cada uno de
sus integrantes.

Los contenidos a analizar son:

Contenidos

1. ¿Qué es una constelación de valor?

1.1. Creación de constelaciones
1.2. Estrategia orientada a la diferenciación
2. La tecnología de la información aplicada al SCM
2.1. Comercio tradicional vs. Comercio electrónico (e-commerce)
2.2. Los riesgos y ventajas de la nueva economía
2.3. Características del SCM en el comercio electrónico
Comercio electrónico: e-B2B
Comercio electrónico e-B2C
Comercio electrónico e-C2C

240
 UNIDAD 4

El futuro de las estructuras de SC en el comercio electrónico

2.4. Sistemas de información electrónica para las cadenas optimizadas
Oferta evolutiva de sistemas de información para la SC
3.- 4PL: La tercerización de Cadenas de Abastecimientos
3.1. Tercerización logística
3.2. Operador 4PL de Cadenas de abastecimientos
3.3. Requerimientos y competencias de un 4PL

ANEXO 2.- Aplicación del SCM en Argentina

241
UNIDAD 4

Optimización de la Cadena de Abastecimientos Esquema

Conceptual

Aplicación del SCM

en Argentina 4PL: La
tercerización de
Cadenas de
Abastecimientos

La tecnología de la
información aplicada
al SCM

¿Qué es una
constelación de
valor?

242
 UNIDAD 4

1. ¿QUÉ ES UNA CONSTELACIÓN DE VALOR?

A partir de la caracterización de las cadenas de abastecimiento realizada en la uni-

dad 2 hemos establecido que, por definición, SCM es la "integración de los pro-
cesos clave de negocios desde el usuario final hasta el proveedor original, a
fin de proveer flujos de productos, servicios e información que añadan valor a
los consumidores y otras partes involucradas "3 .

Pero es importante comprender que el progreso de las cadenas no significa un

abandono del esfuerzo para mejorar las operaciones, los sistemas y los procesos
internos de cada eslabón miembro, sino que el enfoque debe centrarse en integrar
esos mejoramientos con planes y acciones orientados hacia la creación de una red
sostenible de socios internos y externos que se encuentren mutuamente dedicados a
agregar valor para el consumidor final.

El concepto guía es simple, y si bien ha sido enfatizado en unidades anteriores, vale

la pena sustentarlo aún más: ninguna compañía por sí sola puede igualar los logros
de una red de organizaciones dedicadas a dar servicios de manera cooperativa a su
mercado seleccionado.

A esta altura, la meta es rediseñar toda la cadena de abastecimiento para establecer

"constelaciones de cadenas de valor", es decir, grupos de empresas inter
relacionadas que reúnen en forma mancomunada sus recursos y sistemas
de información de alta tecnología, para establecer una ventaja competitiva
en el mercado.

Una constelación específica utiliza esos recursos para rediseñar toda la cadena de
abastecimiento, empezando por las materias primas más elementales y terminando
cuando el producto final ha sido consumido.

Sólo podrá asegurarse dicha ventaja cuando la fuerza impulsora detrás de las acti-
vidades interconectadas esté suficientemente enfocada y orientada hacia la exce-
lencia de la red.

3
Council of Logistics Management. Op. cit. en unidad 2.

243
UNIDAD 4

Y sólo sucede cuando se crean nuevos niveles de confianza y cooperación en un

ambiente corporativo interactivo, que trasciende a la preocupación tradicional por
los resultados de pérdidas o ganancias individuales, y puede establecerse y florecer
una constelación de tal naturaleza.

No cabe duda que un negocio administrado por corporaciones o empresas indivi-

duales, puede encontrar este concepto difícil de aceptar. Como vemos más adelan-
te, sin embargo, las compañías que adoptan la idea, aquellas que han realizado la
transición exitosa no sólo en sus operaciones sino también en su filosofía de nego-
cios, están listas para triunfar en la administración de cadenas de abastecimiento de
los próximos tiempos.

Para establecer dichos beneficios se requiere un nuevo tipo de infraestructura en la

que se identifica al mejor socio, interna o externamente, y se toma la responsabili-
dad de ciertos elementos críticos de la cadena de abastecimiento.

El éxito depende de la habilidad de la organización para construir una infraestructu-

ra capaz de compartir los recursos en forma significativa. En dicha situación, los
proveedores y clientes internos y externos se unen para centrarse en los productos
y servicios requeridos a fin de satisfacer las necesidades que surgen de mercados y
consumidores.

Se concentran en la utilización de recursos, en lugar de proteger los intereses de las

fuerzas políticas bien posicionadas entre la elite corporativa. En alguna de las em-
presas automotrices más grandes, la falta de un enfoque externo ha limitado durante
años la ayuda que los proveedores realmente pueden proporcionar a los fabrican-
tes, más allá del codiseño formal de partes y conjuntos, en su búsqueda de eficien-
cia y seguridad 4.

Y en casi toda la industria -en particular de artículos y servicios de consumo masivo,

bancos, ventas minoristas, servicios de salud, distribución de energía, etc.- las fu-
siones y adquisiciones están acelerando el ritmo en que las empresas multinaciona-
les globales aseguran su participación en el mercado. Estas consolidaciones están

4
N. del a.: como ejemplo, le recomendamos relean el Caso del Ford Taurnus de la unidad 1.

244
 UNIDAD 4

haciendo forzosas las nuevas relaciones entre proveedores y clientes. Por ejemplo,
muchos fabricantes de productos alimenticios notan que entre sus no más de 20
clientes principales pueden controlar más de la mitad de sus ingresos, y lo mismo
ocurre con los proveedores clave, que pueden entregar casi la mitad del costo de
sus artículos.

Tales condiciones pueden dar como resultado dos reacciones:

la primera respuesta, y la más tradicional, es que la empresa insista para que los
proveedores clave se sometan al modelo de operación diseñado por el comprador
y que las estrategias de ventas y marketing permanezcan centradas en avanzar con
los productos y servicios de manera usual.

La segunda respuesta busca un camino mejor: en lugar de percibir esta tendencia

como una amenaza, las compañías que arman constelaciones comienzan a construir
alianzas necesarias con organizaciones externas de manera que el beneficio mutuo
sea el resultado lógico de la continuación y consolidación de esas relaciones.

En este ambiente dinámico y confuso, el éxito final para los proveedores, fabrican-
tes, distribuidores y minoristas depende de su habilidad para ayudar a que la cade-
na sobreviva y se convierta en el canal elegido por el mercado.

Ya no se puede seguir viendo a los clientes simplemente como conductores para el

movimiento de productos y servicios que aumentan las utilidades del fabricante o
del generador de dichos servicios, sino que debe considerárselos como socios va-
liosos.

Tampoco los proveedores pueden ser percibidos ahora como males necesarios
que suministran los medios para crear los productos y servicios finales. Deben
seleccionarse los socios externos más capaces y dotarlos de la responsabilidad
para tomar el control de su eslabón en la cadena de abastecimientos, incluso si esto
significa un cambio drástico en la infraestructura organizacional5 .

5
N. del a.: le sugerimos revisar el concepto de “propietarios del proceso” en la unidad 1.

245
UNIDAD 4

En las condiciones de cooperación para el beneficio mutuo, la arrogancia no tiene

cabida. En su lugar, las compañías deben dejar atrás su batalla tradicional, lógica en
otras épocas, por el dominio individual del mercado, y buscar la creación de una
constelación de cadenas de valor.

El resultado de esa búsqueda debe darse en la "relación sinérgica" entre pro-

veedores y clientes, que permita que su mutua agenda estratégica pueda llevarse a
cabo. En dichas circunstancias, los objetivos del proveedor se combinan con los del
cliente, se crea valor y se alcanza el éxito. Así entonces, se generan beneficios para
ambas partes, mucho más de lo que podrían haberse logrado si actuaran de manera
individual.

1.1. Creación de constelaciones6

Como hemos establecido anteriormente, la construcción de constelaciones de valor

exige una transformación del modelo de negocios existente, lograda mediante un
proceso de cuatro fases que comprende los siguientes aspectos que también
graficamos en la figura 1:

la evaluación de la situación y de las estrategias actuales.

El diseño de nuevos procesos y un modelo de negocios que los controle.
La prueba del concepto mediante una demostración piloto.
La implementación del nuevo modelo, primero en mercados de prueba o en
clientes piloto, y luego de los ajustes, a nivel general.

FASE 1: Evaluación

Las empresas comienzan con un grupo selecto de proveedores clave, identificados

en base a sus antecedentes de cooperación, y plasmados por los resultados de sus
evaluaciones de desempeño, por sus estándares alcanzados, y en el tipo de produc-
to o servicio que habitualmente abastecen. Además deben tener una cultura y un
plan de negocios a futuro compatible con la estrategia de la empresa compradora.

6
Extraído y adaptado del libro “Administración de cadenas de aprovisionamiento” de Charles C. Poirier.
Oxford University Press; México 1999.

246
 UNIDAD 4

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Evaluación Diseño del Prueba Comunicación,

de la proceso de piloto de la Planificación e
situación y negocios y constelación Implementación
desarrollo del modelo desarrollada de la
de la de Constelación
estrategia operación

Figura 1: Transformación del modelo de negocios: Fases para la creación de

constelaciones de valor
Fuentes: “Administración de cadenas de aprovisionamiento” de Charles C.Poirier. Oxford
University Press; México 1999

Con este grupo se concertan sesiones para realizar una evaluación completa de su
ambiente de negocios mutuo. Este ejercicio incluye la evaluación interna y externa
de necesidades específicas del mercado y clientes, y lo que se requiere para cubrir-
las o exceder el desempeño de los competidores.

Este trabajo se conduce mediante equipos transfuncionales y transorganizacionales,

profundamente orientados a los procesos claves del negocio -vistos transversalmente
respecto a las organizaciones participantes-. Se comienza preparando un mapa del
flujo de los procesos conjuntos, para identificar las oportunidades de mejora de la
cadena, que servirá a clientes elegidos de manera mutua.

Seguramente se relacionan a esta primera etapa líderes y mandos jerárquicos de las

organizaciones y algunos expertos externos, para asegurarse que todos los aspec-
tos del modelo emergente y sus procesos se identifiquen y evalúen. Este tipo de
tratamiento detallado proporciona una perspectiva completa de la relación cliente-

247
UNIDAD 4

proveedor y da como resultado la identificación de propuestas de valor del cliente

que se fusionan en el desarrollo de la constelación de cadenas de valor.

Las conclusiones provenientes de esta evaluación generan imperativos claros para

esta vinculación. A partir de tales sesiones surge una estrategia consistente con los
planes de negocios y las necesidades mutuas de las empresas en la alianza.

Se definen las acciones sucesivas para continuar y se asignan los recursos mutuos
necesarios para el progreso a través de las siguientes fases.

FASE 2: Diseño

Esta fase utiliza el proyecto estratégico elaborado en la etapa anterior para estable-
cer una táctica efectiva que permita cumplir los objetivos mutuos acordados. Los
equipos se abocan a desarrollar los procesos enfocados en el cliente, necesarios
para alcanzar las metas estratégicas y determinar las dificultades que habrán de
superarse y los cambios culturales que se centran en cada una de las acciones clave
a emprender.

La creciente vinculación e interdependencia entre los equipos formados, destaca la

necesidad de un fluido intercambio de información, anticipando lo que será la red
neuronal vital de la constelación. La detección de esas necesidades, orientadas al
cliente, permite determinar las bases del sistema de información a utilizar, que será
diseñado por los equipos de tecnología de información que dan soporte a este
trabajo.

Lo invitamos a reflexionar sobre estas primeras etapas del proceso de

formación de constelaciones, imaginando la tarea a realizar para el desa-
rrollo de una cadena optimizada, que soporte a un sistema hospitalario
público y su red de proveedores y centros periféricos.

248
 UNIDAD 4

FASE 3: Prueba

A veces la mejor forma de impulsar el progreso hacia una constelación de valor es

mediante una prueba piloto, que demuestran la validez del concepto y motiva a
otras unidades de negocios a tomar parte.

Por ello en esta fase los equipos establecen los mecanismos para someter a pruebas
pilotos los modelos desarrollados en la fase anterior. El objetivo es analizar el mo-
delo operativo en una situación de laboratorio por 60 a 90 días durante los cuales
los procesos bajo pruebas se analizan para determinar su confiabilidad y su eficien-
cia mejorada. En la figura 2 presentamos un ejemplo de las acciones de reestructu-
ración.

Los ajustes en esta fase buscan cubrir los requerimientos de demanda de las distin-
tas unidades de negocios y de los participantes de la cadena. Tasas de servicio,
índices de perfomance y tiempos de capital parado son utilizados como barómetros
de desempeño.

En este sentido, el valor real de estas "sesiones de laboratorio" es que reúnen a

empleados de cada eslabón los que serán responsables de llevar a la realidad los
nuevos procesos. Para ello deben ser definidos las responsabilidades del abasteci-
miento, distribución y de los niveles de inventario en cada etapa. Éstos deberán
asegurar eficazmente el servicio, pero garantizando una gestión de costos eficiente,
acotando los costos de ordenar y de mantener insumos en cada etapa, y reprodu-
ciendo un ambiente real de negocios, pero con un nivel de riesgo minimizado.

Otro factor a poner a prueba es el gerenciamiento de la información, buscando que

los sistemas sean lo más amigables posibles. El enfoque de la prueba no se encuen-
tra sobre el funcionamiento individual de cada departamento o de cada empresa
eslabón, sino en los resultados del equipo.

249
UNIDAD 4

ESTRATEGIA TACTICA OPERACIÓN

Diseño e implementación de Re ingeniería de procesos: enfoque al

nuevos procesos, su relación y gerenciamiento de valor de cada
vinculación entre eslabones. eslabón involucrado1

Creación de procesos de llegada al Revisión del proceso de planificación

mercado anual
Redefinir el negocio Creación de indicadores de evaluación
mediante la creación de las promociones
de una “Constelación Establecimiento de control sobre Revisión del sistema de distribución
Valor” a los clientes los costos física
de una cadena de Aplicación del costeo basado en la
abastecimientos. actividad
Estudio de la cadena interna de valor de
cada eslabón
Organización y despliegue en Asignación de recursos a cuentas
torno a clientes estratégicos específicas
Instalación de sistemas de gestión Automatización de proceso de ventas a
de la información y herramientas lo largo de la cadena
tecnológicas eficientes. Realimentación eficaz de la
información de ventas
Análisis de rentabilidad de eslabones

Figura 2: Plan de acción de la reestructuración y prueba piloto.

Extraído y adaptado del libro “Administración de cadenas de aprovisionamiento” de Charles C.Poirier.
Oxford University Press; México 1999

FASE 4: Implementación

En esta etapa son aplicados los modelos de operación probados y aceptados, po-
niéndose bajo ensayo real sobre un cliente específico y en condiciones verdaderas
de negocios. Por ejemplo, un cliente minorista puede aceptar que el modelo se
instale por un período de 90 a 120 días en un grupo de sus bocas en cierta zona
geográfica.

Si tiene éxito, este proyecto piloto ya implementado podrá extenderse más tarde
hacia una cobertura mayor, una vez que los procesos hayan sido convenientemente
ensayados y realimentado sus resultados en pos de la optimización del proceso
completo de gestión de la cadena.

7
Recomendamos releer la unidad 2, punto 2.3: Estructura de Red de la Cadena de abastecimientos

250
 UNIDAD 4

Un proyecto piloto de esta naturaleza es una empresa de grandes proporciones,

que exige un serio compromiso de tiempos y recursos. La cantidad de dinero impli-
cada es pequeña en comparación con grandes proyectos de capital; sin embargo, el
nivel de compromiso es significativo. Si se lleva a cabo en forma correcta, este
proyecto proporciona la prueba conceptual que ayuda a inspirar a los eslabones
más escépticos, y sus beneficios superan mucho los costos.

CLIENTES

- Identificación de necesidades de clientes

clave, su importancia y acciones de
satisfacción.
- Análisis de detección de necesidades
altamente influenciables.
- Segmentación de clientes por valor,
volumen, utilidad y dirección estratégica.

COMPETENCIA PROVEEDORES

- Evaluaciones comparativas (Benchmarking) - Identificación de problemas y barreras internas

e las percepciones de los clientes en - Evaluación de la alineación estratégica de los
comparación a la competencia. vínculos.
- Identificación de las intenciones de - Evaluación del desempeño ante los clientes.
negocios de los competidores. - Comparación contra las nuevas capacidades
- Establecimiento de las mejores prácticas. requeridas por los clientes.
En la figura 3 se ilustran algunos de los resultados que pueden aportar beneficios a
- Despliegue de recursos
- Evaluación periódica de progreso
la constelación cuando las empresas miembros de la cadena se agrupan para realinear
- Evaluación de gerenciamiento de la
información y la tecnología aplicada.
sus procesos conjuntos y ganar una ventaja competitiva en el mercado.

Después de estas cuatro fases, la mayor parte de los participantes coincidirán en

Figura 3: Resultados de un proceso de realineación.
queExtraído
han estado involucrados
del libro en una
“Administración situación
de cadenas de ganar - ganarde(win-win) y en que
de aprovisionamiento”
se ha creado una oportunidad
Charles para
C.Poirier. Oxford desarrollar
University Press;un modelo
México 1999 competitivo que acrecen-
tará las oportunidades de negocios futuras entre los miembros de la constelación.

251
UNIDAD 4

Analizando el siguiente caso real, podremos reconocer las actividades y acciones

de mejora en una cadena de abastecimientos de productos de papel.

Caso Scott Paper: realineamientos hacia la constelación de cade-

nas de valor8 .

La empresa Scott Paper definió su estrategia de cadena de valor

buscando la mejora en el proceso de pedidos de insumos. Luego de
reuniones de acción con proveedores y clientes estratégicamente ele-
gidos, se organizó un proyecto piloto en el que el equipo conjunto
investigó el proceso de gestión, con especial énfasis en la reducción
de inventarios a lo largo de la cadena, particularmente en productos
en proceso y artículos terminados, y en cómo podría mejorarse el
servicio a clientes, a la vez que se redujeran los costos de operación
por mantener stocks de seguridad.

Luego del estudio y la implementación de un modelo piloto, el equi-

po sugirió las siguientes oportunidades de mejora:

Un nuevo sistema de pronóstico operacional, basado en el

consumo real, en lugar de información histórica: los clientes estu-
vieron de acuerdo en vincularse a la intranet del fabricante y ali-
mentarlo de información real boca por boca. Se llegó al acuerdo de
compartir esta información con proveedores seleccionados cuyas ope-
raciones tuvieran un impacto directo en el agregado de valor de la
cadena: reducción de tiempos de respuesta, y niveles de inventario
requeridos para cubrir la demanda del cliente.

Un nuevo proceso de planificación táctica que cubra las ne-

cesidades de clientes clave y se transmitiera en tiempo real a los
proveedores: los clientes clave obtuvieron una perspectiva comple-
ta de los programas de fabricación, antes secretos, de modo de po-
der disminuir los inventarios de seguridad que mantenían a causa
de la falta de confiabilidad del sistema de distribución anterior.
8
Extraído y adaptado del libro Administración de cadenas de aprovisionamiento de Charles C.Poirier.
Oxford University Press; México 1999

252
 UNIDAD 4

Control de procesos de manufactura que reduzca la necesi-

dad de inventarios de seguridad, que debía mantener el fabricante.
Con el uso del sistema interactivo en línea, la necesidad de estos
stocks para embarques de urgencia a clientes clave disminuyó.

Aplazamiento de la diferenciación del producto para opera-

ciones en el centro de distribución regional. La mayoría de los clien-
tes clave deseaban tener el nombre de su propia marca en el produc-
to terminado, lo que implicaba contar con existencias de artículos
listos para embarque impresos de manera personalizada. A partir
de optimización en la gestión de la información, el sistema mejora-
do permitió el envío de suministros genéricos al centro de distribu-
ción para su impresión final a medida que fueran requeridos los pro-
ductos personalizados. El inventario en el centro pasó de tener mul-
tiplicada las existencias de un mismo producto genérico con múlti-
ples impresiones personalizadas, a un stock de seguridad muy bajo
del producto genérico, donde el nombre se imprime justo antes del
embarque al cliente.

Los ahorros proyectados a partir de este esfuerzo conjunto incluye-

ron una reducción de 4 a 6 millones de dólares en los inventarios de
seguridad, y una merma de 3 a 4 millones en los stocks de la cadena
"corriente abajo". Todo esto acompañado de un incremento en el
desempeño por entregas a tiempo y de la tasa de cumplimiento de
pedidos."

1
a. De las cuatro acciones de mejora sugeridas por el equipo ¿cuáles de
ellas apuntaron a la optimización de la gestión de la información, y de qué
naturaleza fueron las mejoras restantes?
b. Explique cuál es la estrategia de diseño que se utilizó en la última
mejora puntualizada en el caso.

Confronte con la solución Nº 1

253
UNIDAD 4

Del análisis realizado en este caso, y por lo antes expresado, concluimos en la

siguiente idea, que esperamos compartan.

Las constelaciones de cadenas de valor están dirigiendo su enfoque ha-

cia el siguiente concepto: construir estrategias de negocios conjuntas
alrededor de consumidores y mercados que proporcionen el tipo de ren-
dimiento necesario para la reinversión y crecimiento sostenido futuros.
Esta es la esencia de una constelación de cadenas de valor: una red de
alianzas dedicada conjuntamente a la viabilidad futura.

1.2. Estrategia orientada a la diferenciación

Con la constelación de cadenas de valor ya definida, y la necesidad de cambio

cultural arraigada entre sus miembros, las organizaciones vinculadas trabajan en pos
de una alineación estratégica, la cual consistirá en agregar valor a través de precios
contenidos, servicio y calidad de excelencia, pero por sobre todo buscando la dife-
renciación competitiva que le permita crecer y expandirse.

Por esto, veamos ahora algunas definiciones claves de esta estrategia:

1. Dada la necesidad de variedad en productos y servicios innovadores, debe

existir una transición que va de la simple provisión de productos de calidad que
funcionan al apoyo del marketing, para proveer innovación, singularidad, tama-
ños y surtidos especiales, opciones financieras en el proceso de compra, servi-
cios especiales no ofrecidos por cadenas competidoras y una atención sustan-
cial al servicio posterior a la venta.

La meta es asegurarse que los usuarios finales reconozcan y actúen a causa del
diferente que perciben en el producto y servicio resultantes que se lee está ofre-
ciendo. Esa condición va más allá de tener clientes satisfechos, y tiene como

254
 UNIDAD 4

resultado una cadena que supera las expectativas del consumidor, transformán-
dolo en un cliente de por vida.

2. Con una demanda de gran sensibilidad y atención personalizada, la constela-

ción de valor debe moverse más allá de los tradicionales administradores de
cuentas especializados, hasta llegar plenamente al concepto de administradores
de servicios con el cliente (CSM)9 soportados por sistemas virtuales con comu-
nicación en línea, buscando anticiparse a las necesidades del cliente, o resolvien-
do proactivamente cualquier potencial problema de servicios.

Además, estos sistemas deben estar asistidos por personas, más que una
automatización en la relación con el cliente a ultranza, la cual es esencial para la
toma y procesamiento de datos, pero no puede reemplazar la necesidad de la
atención personalizada o la sensación de que una persona real es parte de la
respuesta deseada.

3. La constelación de valor debe progresar más allá del servicio al mercado

masivo, para apoyar al desarrollo de proveedores comprometidos con la estra-
tegia de diferenciación. Un eslabón de la constelación debe ser mejor que un
aliado útil; debe compartir la misma visión y objetivos y promover el uso óptimo
de los recursos clave.

Eslabones diferenciados generan cadenas diferenciadas, y un agregado de valor

único a sus integrantes y al consumidor final.

4. Para reaccionar de manera diferenciada a la demanda, las constelaciones

deben ir más lejos que las entregas completas y a tiempo, facturación precisa,
pasando por la medición total del desempeño del sistema10 , hasta llegar a la
planificación estratégica colaborativa.
En suma, el extremo del abastecimiento debe responder a las nuevas necesida-
des de la demanda con un sistema de vanguardia diferenciado, respaldado por
una tecnología que las cadenas competidoras tardarían en igualar.

9
Customer Service Management: uno de los procesos clave de negocios que dan el marco conceptual a la
administración de cadenas de abastecimiento, desarrollado en la Unidad 2 de esta guía.
10
Este concepto fue profundizado en la unidad 3.

255
UNIDAD 4

Para mostrar lo que hemos expuesto precedentemente, le solicitamos que revea el

ejemplo presentado en la unidad 1, en el punto 2.1, referido al desalineamiento en el
lanzamiento de un producto al mercado -efecto látigo- y repasando las curvas de
oferta y demanda.

Hágalo, y luego regrese a este párrafo.

¿Lo hicieron? ¡Bien! Ahora veamos la solución desde el enfoque de la constela-

ción11 .
"En ella, la estructura interconectada de información funciona para
llevar nuevos productos al mercado, desarrollando los proceso de
planificación, programación, abastecimiento, gestión de inventarios
y distribución de manera conjunta.

El desenvolvimiento del ciclo de vida de los productos se vigila en

línea, con todas las partes facilitando los movimientos hacia el con-
sumidor. La cadena de abastecimientos se ajusta más cerca del con-
sumo real, siguiendo la curva 1 del gráfico, y los pronósticos se vuel-
ven menos importantes para la gestión diaria de la demanda, ya que
todos los constituyentes están vinculados electrónicamente y pue-
den planificar a partir del consumo verdadero.

Estos sistemas "tirados" equiparan la oferta con la demanda real y

la cadena opera lo más cercano posible de su óptimo balance entre
eficacia y eficiencia.

Ahora bien, para lograr esta ventaja diferenciadora, las cadenas de

abastecimientos deben aprovechar al máximo las herramientas que
la tecnología de la información pone a su alcance, ya que no podre-
mos hablar de constelaciones de valor, sino se explotan al máximo
aquellos datos que aporten información precisa entre los miembros
componentes".
11
Extraído del libro Administración de cadenas de aprovisionamiento de Charles C.Poirier. Oxford
University Press; México 1999

256
 UNIDAD 4

Para entender mejor lo que planteamos, lo invitamos a profundizar estos conceptos

en los próximos apartados de esta unidad.

2
La resolución de este caso, desde el punto de vista del gerenciamiento
de constelaciones de valor, plantea la subordinación del flujo informativo
a la toma "on-line" de datos desde los puntos de consumo. Si esto es
correcto, y lo confirmaremos en el próximo apartado, entonces ¿cuál es
el valor de los métodos estadísticos de pronósticos estudiados en Logís-
tica IV?

Reflexione sobre esta cuestión y dé su opinión al respecto.

Confronte con la solución Nº 2

2. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA AL SCM

La disponibilidad omnipresente de la información en la cadena provoca cambios

fundamentales en los ambientes de negocios tradicionales, y hace que se vuelva
imperativo buscar soluciones que puedan implementarse a lo largo de toda la alian-
za de socios para obtener los mejores resultados.

A medida que las ofertas de negocios, el uso de herramientas tecnológicas y la

satisfacción de los consumidores convergen en una estrategia definitoria para la
consecución de una ventaja en el mercado, el ingrediente común será la tecnología
de la información utilizada para superar el desempeño de las cadenas competido-
ras.

257
UNIDAD 4

El desarrollo de una estrategia de diferenciación informativa debe plantearse a partir

de la respuesta a estas cuestiones clave:

¿qué aspectos operacionales, tácticos y estratégicos de la cadena deben

atenderse con la tecnología de la información?

¿Cuáles son las herramientas de la tecnología de la información que pueden

ser aplicadas a nuestra cadena?

¿Qué nuevas oportunidades y capacidades de negocios están ofreciendo los

mercados electrónicos? ¿Qué ventaja nos puede proporcionar Internet?

¿Cuáles son las diferencias culturales entre los mercados actuales y el merca-
do digital emergente? ¿Qué consumidores podremos alcanzar a través de la
web?

¿Qué impacto tendrá el crecimiento de Internet en la tecnología de la infor-

mación utilizada hoy en día por los constituyentes de la constelación de cade-
nas de valor?

Para responder a estas preguntas debemos presentar un conjunto de conceptos

asociados a las nuevas tendencias de comercialización y sus herramientas afines;
eso haremos a continuación.

Comercio tradicional vs. comercio electrónico (e-commerce)12

Para introducirlo en el tema, observe el cuadro comparativo que le dará un breve

panorama de las características del comercio tradicional y del comercio electróni-
co, sus desafíos y avances operativos con sus productos, procesos y canales físi-
cos.

12
Extraído y adaptado del artículo “e-chain y los desafíos de un mundo vertiginoso” de Félix Massun.
Revista Enfasis Logística, Editorial FLC Argentina. Marzo de 2000, con comentarios adicionales formula-
dos por el autor de esta guía.

258
 UNIDAD 4

Área de foco Comercio Tradicional Comercio Electrónico

El contraste es evidente porque el comercio electrónico implicó transformar1 esos
Comportamiento de Predecibles. Experimentación Ad Hoc .
procesos, productos y canales en medios digitales, con un impacto logístico enor-
los procesos Consistentes. Ruptura del control.
me, con muchas facetas tecnológicas y con una profundización de la logística tradi-
cional.
Ventaja competitiva Activos Físicos. Velocidad y conocimiento.
Atención a los costos.
En este sentido es necesario optimizar aquí todos los avances que el concepto de
Planeamiento Gerente y analistas Toda la comunidad comercial.
Supply Chain Management (SCM) aporta a la gestión empresaria para la llegada al
Delimitación clara entre la Planificación y ejecución
mercado de los productos y servicios.
Planificación y la ejecución. Simultáneos.

Entorno dePara efectuarMando

trabajo buenasyprácticas
control. de comercio electrónico,
Autoridadeldescentralizada
concepto de buena
gestión de la cadena de abastecimientos entre las empresas involucradas en la
Activos llegada de unFísicos Conocimientos de proceso
producto al mercado, debe estar maduro.
Es decir, y loMeses
Ciclos de cambios repetimos una vez más, no sólo laDías
/ años empresa productora debe tener
/ semanas
desarrollado un intenso trabajo sobre su flujo interno de procesos de agregado de
valor de productos y servicios, sino que también toda la cadena- desde el provee-
dor de insumos básicos hasta el último distribuidor- tiene que funcionar coordina-
damente.

13
N. del a. : Ad Hoc: término latino utilizado como específico, o para un fin determinado

259
UNIDAD 4

Los riesgos y ventajas de la nueva economía

El impacto de las transformaciones en las industrias y negocios es potencialmente

tan grande que se habla de la instauración de una nueva economía, la que de hecho
ya comenzó a funcionar.

Se deben poner de relieve, entonces, las amenazas u oportunidades que sufrirán

los típicos eslabones de la cadena de abastecimiento -productores, mayoristas mi-
noristas y consumidores- con los escenarios propuestos por el comercio electróni-
co:

Para los productores: unas de sus mayores amenazas es no quedar demasia-

do atrás frente a los que ya se lanzaron. En el mundo electrónico no se cumple la
regla del 80 a 20 (o de Paretto, vista en anteriores asignaturas) que se verifica en
todos los demás negocios. A veces, menos del 1% de los representantes son
líderes de un negocio al emplear el Internet. Por otra parte, entrar al mercado
electrónico pone en peligro las relaciones con el canal de distribución tradicional.

Es que en la necesidad de vender primero y rápido y obtener beneficios implica

el saltear intermediarios, dejándolos sin sus negocios tradicionales.

Por otro lado, se genera una gran reducción de costos de búsqueda de informa-
ción, por lo que los mayoristas o los consumidores pueden buscar más rápida-
mente alternativas y comparar, perfeccionando el mercado, y obligando a los
competidores a trabajar para cubrir los costos variables, pero no los fijos.

En cuanto a las oportunidades, puede decirse que son el reverso de las amena-
zas: la venta por Internet permite saltear eslabones en la cadena de valor, adap-
tar el producto al cliente final y conseguir buena información de los clientes. Esto
facilita enormemente alinear los procesos y la oferta hacia el cliente de acuerdo
con sus requerimientos -fenómeno llamado customización14 masiva- lo que
además de su satisfacción permite incrementar los ingresos.

14
N. del a.: customización: anglicismo comúnmente utilizado en el lenguaje de los negocios, significando
personalización del producto “al gusto del cliente”

260
 UNIDAD 4

Internet facilita la provisión económica de nuevos servicios. Gracias al contacto

con el cliente, se puede categorizar la web, el producto o servicio según su
requerimiento, ganando mayor fidelización y más mercado.

Se reduce la importancia de los grandes jugadores de los canales tradicionales

en cuanto a la fluidez económica y la resolución de problemas.

La reducción de costos en todos los procesos de abastecimiento -producción-

llegada al mercado resulta obvia.

Para los mayoristas: naturalmente, su amenaza clara es ser "salteado" por

sus proveedores, debido al contacto directo que éstos pueden lograr con su
mercado. Todo el mundo está buscando competitividad y uno de los caminos
obligados es la integración física y electrónica para saltar eslabones.

Pero sus oportunidades existen: pueden establecer lazos directos con los con-
sumidores, ser los intermediarios de la información aprovechando las marcas
fuertes y operar con costos transaccionales más bajos gracias a los lazos elec-
trónicos.

Para los minoristas: la amenaza de ser salteados por el productor o por el

mayorista es, también, uno de sus riesgos más naturales.

Sus oportunidades radican en el hecho de convertirse en intermediario de in-

formación y generar fuertes marcas. Y, como los mayoristas, pueden aprovechar
competitivamente los bajos costos transaccionales del comercio electrónico.

Para los consumidores. la customización tiene la ventaja de agregar valor a

los productos adicionalmente, y permite a las empresas cobrar precios más
altos.

261
UNIDAD 4

Esto es muy claro en los pasajes aéreos, que efectúan compulsas de precios y
los modifican on-line elevándolos cuando el pasaje tiene más valor para el clien-
te y viceversa.

De la misma manera que es un beneficio para el productor o para la compañía

que hace comercio electrónico, generar comunidades de consumidores -los e-
mails gratuitos son un ejemplo- pueden dejar "atado" al usuario generándole una
gran barrera de salida.

Ha sucedido que estas empresas cambian las reglas de juego y resulta muy difícil
abandonarlas. Por ejemplo, comienzan a cobrar por servicios que antes eran
gratuitos, como sucede con los mal llamados proveedores de Internet gratis.

Productos más rápidos, más baratos y personalizados, que se compran sin mo-
verse de casa y que llegan a la puerta sin demasiados procedimientos, resultan
las principales oportunidades para los consumidores.

Reflexionando lo expuesto hasta aquí, y ante una realidad que nos impacta
como consumidores, aporte otras amenazas u oportunidades para los
distintos eslabones de la cadena.

Características del SCM en el comercio electrónico15

En este sentido Internet, como herramienta tecnológica de contenidos y comunica-

ciones, ofrece nuevas posibilidades para la administración de la información en las
cadenas de abastecimiento que pretenden ser globales.

15
Extraído y adaptado de: Delfrnann, Werner; Albers, Sascha: “Supply Chain Management in the Global
Context” Working Paper Nº 102, Departamento de Administración General, Planeamiento de Negocios y
Logística de la Universidad de Colonia, Alemania. 2000

262
 UNIDAD 4

Pero este es un pequeño fragmento de lo que Internet puede aportar al nuevo esce-
nario de negocios. Los términos "comercio electrónico" (e-commerce) o "negocio
electrónico" (e-business) definen eficientes herramientas emergentes que permiten
conducir desde el marco de la web las transacciones de negocios de la nueva eco-
nomía.

El comercio electrónico facilita el cambio en las relaciones de negocios entre socios

de la cadena y en consecuencia permite cambiar no sólo la administración de la
información sino también la estructura general de las cadenas de abastecimiento,
generando la llamada constelación de cadenas de valor.

Gracias a la flexibilidad que aporta la tecnología de la información mediante Internet,

se logra una importante reducción de costos de coordinación y de las mismas tran-
sacciones comerciales, por la simplificación de sus procesos.

Y esto permite suponer que la injerencia de Internet en los procesos de negocios

hará crecer la proporción de la actividad económica "coordinada por los merca-
PROVEEDORES
CONSUMIDORES
dos" en desmedro de la forma tradicional de actividad económica
DISTRIBUIDOR MINORISTAS"coordinada por
FABRICANTE MAYORISTA
jerarquía corporativas", como fuera definido en el cuadro del punto 2.1.

La figura 4 nos muestra de forma muy simplificada un esquema de la Cadena de

Abastecimientos16 .

Fig. 4: Estructura simplificada de una Cadena de Abastecimientos tradicional.

Fuentes: Delfrnann, Werner; Albers, Sascha: “Supply Chain Management in the Global Context” Working Paper Nº 102

16
N. del a.: este gráfico de la SC es usado sólo para explicar los efectos del comercio electrónico sobre la
cadena. En cambio, mantenemos como válidos los esquemas de Lambert vistos en la unidad 2 para repre-
sentar de manera integral la administración de la cadena de abastecimientos.

263
UNIDAD 4

Este gráfico nos sirve para ilustrar cómo el comercio electrónico puede afectar cada
eslabón de la cadena.

Las formas emergentes de comercio electrónico, que permiten optimizar o reenfocar

la administración de cadenas de abastecimientos, pueden dividirse en las siguientes
estrategias de negocios que desarrollamos a continuación.

Comercio Electrónico: e-B2B

e-B2B: electronic Business to Business: comercio electrónico en-

tre empresas o unidades de negocios. Es la relación comercial
sustentada desde Internet, que vincula empresas proveedoras
con clientas de insumos, productos, y servicios, que aún no han
llegado al eslabón del consumidor final.

Las primeras utilizaciones del e-B2B se remontan a la década del 70 para redes
financieras, pero el primer modelo de negocios con similitud al actual e-B2B fue el
CRS (Computer Reservation System, o Sistema de Reservas Computarizado), que
conectaba a los agentes de turismo con las compañías aéreas sin la ayuda de Internet
inexistente en el comercio de ese momento.

Ahora bien, el CRS no puede considerarse hoy una herramienta de tecnología de la

información para cadenas de abastecimientos, ya que mostraba dos diferencias
contrapuestas con la filosofía de cooperación e integración entre sus miembros:

La primera fue que al ser los anfitriones las aerolíneas y no un tercero independien-
te (intermediario electrónico), las tarifas se manejaban de acuerdo a la conveniencia
de las aerolíneas y no de ambos, y la segunda, que al no poner un recargo sobre las
reservas, se generaban un sin número de reservas fantasma.

Con el correr del tiempo, y ya basados en una plataforma de conectividad Internet,

industrias como la automotriz, petroquímica, informática o alimenticia comenzaron a
utilizarla como una optimización de la gestión informativa entre proveedores y fabri-
cantes, pero ahora sí, dentro del concepto de cooperación e integración.

264
 UNIDAD 4

La diferencia con una cadena de abastecimientos tradicional, es que en el mercado

electrónico el número de proveedores puede ser prácticamente ilimitado. Y el caso
extremo podría darse cuando el fabricante compra a distintos proveedores, cam-
biando el origen de los insumos diariamente, por ejemplo, en función del porcentaje
de asignación asignado a cada uno.

Las ventajas del e-B2B, desde el punto de vista del fabricante, es la posibilidad de
seleccionar desde múltiples ofertas, aquellas con un menor costo de adquisición.
Desde la óptica del proveedor, la ventaja es que se abre el abanico para la coloca-
ción de ofertas, haciendo de este mercado electrónico una "comunidad abierta". El
e-B2B dispone de una importante variedad de servicios, siendo los más importan-
tes los siguientes:

catálogos de productos y proveedores.

Búsquedas avanzadas de empresas e insumos.
Información del mercado.
Variedad de modalidades de compras: licitaciones, remates, etc.
Seguimientos de pedidos en tiempo real.
Informes de control de calidad de insumos adquiridos.
Cobranzas.
Financiamiento.
Evaluación de proveedores.
Investigación de mercado, y otros.

La figura 5 nos muestra el cambio en la estructura de la cadena de abastecimientos.

Es importante aclarar que todo lo descrito entre proveedores y fabricantes, puede
ser aplicado a la relación entre fabricantes y distribuidores, o entre mayoristas y
minoristas.

265
UNIDAD 4

La asociación entre proveedores y fabricantes se profundiza cuando se simplifican

los procedimientos administrativos, comerciales y financieros respecto al comercio
tradicional, y especialmente en el momento en que el e-commerce los vincula a
través de productos de alto valor agregado.

En este caso, Internet ofrece la posibilidad de transferir información pero sobre

todo de compartir conocimientos. Y esto es particularmente útil cuando se estable-
cen "relaciones de aprendizaje" entre los eslabones, donde la calidad de los pro-
ductos comerciados es crítica, y la mejora en productos o servicios depende alta-
mente de que las compañías involucradas intercambien conocimiento.

Indague en Internet sitios web que den lugar a la aplicación del e-B2B
entre eslabones de redes de negocios. En particular le recomendamos el
sitio de Ford:
REVER LA DIRECCION (www.ford.com/en/ourCompany/suppliers/
default.htm)
y la red e-B2B Covisint :
(http://www.covisint.com/) OK
detallada más adelante.
Además, establezca si estas redes de negocios pueden considerarse cons-
telaciones de valor, de acuerdo a lo previamente definido en esta unidad.

266
 UNIDAD 4

Analicemos el siguiente caso.

Aplicación del e-B2B en las cadenas de FORD y GM 17

La transferencia de la cadena de abastecimientos por parte de Ford y General

Motors a la World Wide Web en el año 2000, se realizó conectando a los provee-
dores, a las empresas asociadas y a las concesionarias.

Ford concretó un acuerdo con Oracle, uno de los líderes del mercado de base de
datos, para crear AutoXchange, usando su propio software. La automotriz dijo que
así obtendrá un ahorro del 20% en compras y en stocks, bajando los niveles de su
cadena de abastecimiento en compras de componentes y materiales, valuadas en
80 mil millones de dólares.

GM, por otra parte, siguió un camino similar con Commerce One. De esta forma,
las dos automotrices rescriben y reinventan la cadena de abastecimientos pasando
a lo que puede denominarse una constelación informática de cadenas de valor.

En el lugar de la cadena comercial que conecta operaciones en forma secuencial,

éstas implementan la "asociación informática" dinámica entre empresas, proveedo-
res y clientes.

Por ejemplo, en este negocio electrónico basado en Internet, Ford y GM pueden

decidir las producciones de automóviles fabricados según las órdenes de compra y
que pueden ser entregados en pocos días.

Hasta podrían eliminar la producción propiamente dicha decidiendo transformarse

en empresas virtuales, especializadas en el diseño y en la fortaleza de las marcas,
dejando la actividad "tangible" delegada a sus proveedores seleccionados

17
Extraído y adaptado del artículo “Síntesis de la Cadena de Abastecimientos Electrónica” por J.
Tompkins y otros. Revista Enfasis Logística, Editorial FLC Argentina. Febrero de 2001, págs. 20 y si-
guientes.

267
UNIDAD 4

Esta asociación no tiene límites y es un ejemplo de la constelación informática de la

cadena de abastecimiento, un proceso holístico de mejora continua, para asegurar
la satisfacción del cliente desde el proveedor de la materia prima hasta el consumi-
dor del producto terminado final.

La constelación integra, unifica y reúne las conexiones de la cadena de abasteci-

miento para formar un sistema integrado de comercio electrónico; estas empresas,
a su vez, transmiten el criterio a sus propios proveedores.

Para las empresas que han tomado esta línea el presente y el futuro les resulta
promisorio18 .

3
a) ¿Qué entiende Ud. por la afirmación expuesta en el artículo: "hasta
podrían eliminar la producción propiamente dicha decidiendo transfor-
marse en empresas virtuales, especializadas en el diseño y en la fortaleza
de las marcas, dejando la actividad tangible delegada a sus proveedores
seleccionados"?

b) Si esto es así, ¿qué condiciones deberían establecerse entre provee-

dores y la terminal automotriz?

Confronte con la solución Nº 13

18
N. del a: a partir de 8 de diciembre de 2000, los esfuerzos de poner en práctica una estructura e-B2B que
ligue a diferentes constelaciones como las de Ford, GM, Daimler Chrysler, etc. fuertes competidores en la
industria automotriz dio sus frutos con el establecimiento de Covisint, una empresa que tiene como miem-
bros a DaimlerChrysler AG, Ford Motor Company, General Motors, Nissan, Renault, Commerce One y
Oracle. Le sugerimos visitar el sitio http://www.covisint.com/about/history/ en inglés para conocer más
detalles de esta mega alianza de constelaciones de cadenas de valor para el B2B automotriz.

268
 UNIDAD 4

Algunos sitios e-B2B

http://www.guiacom.es/b2b/default.asp

269
UNIDAD 4

Algunos sitios e-B2B

www.ford.com/en/

270
 UNIDAD 4

Comercio Electrónico e-B2C

e-B2C: Electronic Business to Consumer: Comercio electrónico

entre empresas y consumidores finales. Es la relación comercial
sustentada desde Internet, que vincula a empresas y al mercado
consumidor.

En este caso las cadenas de abastecimientos operando bajo esta modalidad, supri-
men algunas de las etapas de comercialización, simplificando la estructura y los
procesos de la red.

Los productos ya no son adquiridos por el consumidor final en la góndola o mostra-

dor del comercio minorista, quien a su vez los recibió desde los almacenes de un
distribuidor. En lugar de ello, el producto es entregado directamente del distribuidor
al consumidor final, o incluso directamente desde el fabricante.

Como ejemplos de esta aplicación del e-commerce sobre SC, podemos nombrar a
Amazon.com, distribuidora global de libros, CD's, etc. -cuya logística de distribu-
ción es explicada en la figura 6- o Dell Computers19 , enfocado desde la óptica del
fabricante -cuyo esquema se explica en la fig. 7.

Sugiera direcciones en internet, y en tal caso, sitios web de origen nacio-

nal que den lugar a la aplicación del e-B2C entre fabricantes o distribui-
dores, y el consumidor final.
¿Ha utilizado el e-B2C para la adquisición de productos por la red? Si
es así ¿cuál fue la percepción del servicio logístico recibido?

Estos modelos de negocios no son muy diferentes de la clásica "venta postal", pero
desde un enfoque muy diferente, ya que la estructura comercial y logística se basa
en la aplicación de Internet como el nuevo medio de gestión.

271
UNIDAD 4

Pueden existir diferentes modelos de transacciones comerciales en un entorno e-

B2C, tales como ofertas libres, ventas directas, licitaciones o la clásica venta por
catálogo, aunque en este caso electrónico; pero la característica de este modelo de
negocios para la SC es la eliminación de uno o más eslabones.

Pero cabe destacar que la simplificación o eliminación de eslabones hace crítica en

la cadena electrónica una excelente logística de distribución, la cual normalmente es
delegada a manos de operadores logísticos tercerizados o 3PL20.

Trabajar con operadores logísticos, que permitan flexibilidad en el movimiento local

o de altos volúmenes de stock, es la solución empleada por las empresas que deben
garantizar el servicio de distribución trabajando en modalidad e-B2C.

Por otro lado, estos proveedores logísticos están realizando alianzas con los pro-
veedores de correo internacional y de packaging internacional para concentrar ser-
vicios. De esta forma se establecen cadenas logísticas de entrega tanto de grandes
volúmenes en las cercanías como amplias coberturas globales gracias a las relacio-
nes que tienen con proveedores de transporte internacional. Los casos más conoci-
dos son Ryder, TNT, Fedex, UPS, DHL, etc.

Por otra parte, por sus inversiones tecnológicas, estas compañías tienen un alto
grado de visibilidad de la cadena y de trazabilidad de los productos que transportan
por cuenta de terceros.

PROVEEDORES
CONSUMIDORES
DISTRIBUIDOR
FABRICANTE MAYORISTA 3PL

CONSUMIDORES
PROVEEDORES

20
N. del a.: 3PL: Third Party Logistics: tercera parte logística involucrada (entre cliente y proveedor). En
castellano se utiliza comúnmente, entre otros, el término de OL: Operador Logístico Este tema se desa-
rrollará en profundidad en próximos apartados de esta unidad
272
 UNIDAD 4

Pero además de las características vistas, la administración de cadenas de abaste-

cimientos bajo la modalidad del e-B2C, permite un flujo de información entre esla-
bones optimizado en grado sumo:

el fabricante o el distribuidor puede conocer innumerables datos de cada

cliente y aún más: de su comportamiento comercial o de su gestión en la web.

Además, el consumidor final puede expresar sus preferencias, efectuar la

personalización del producto o servicio requerido, o reclamar on-line cualquier
insatisfacción por lo adquirido o por el servicio de distribución.

Por ello es que repetimos lo expresado en párrafos anteriores: estas nuevas tecno-
logías permiten no sólo reducir los costos de las transacciones y optimizar la coor-
dinación física del movimiento de productos, sino también la posibilidad de un fluido
intercambio de conocimientos entre los eslabones de la cadena.

El rol de la logística se vuelve estratégico, junto con el de la tecnología. En el caso

del e-B2B, la logística es la que permite los ahorros, y en el caso del e-B2C, donde
el contacto con el cliente se da a través de la página Web, y la entrega se convierte
en el único contacto físico con el mismo y lo que hace borrosa la división entre el
marketing y la logística.

La logística en el comercio del e-B2C, es la integración real de la cadena de abas-

tecimiento, que se concreta si los procesos dentro de la cadena le permiten actuar
como una sola, sincronizadamente, frente a la demanda.

Para lograr esa integración se debe diseñar la logística del comercio electrónico de
empresa a empresa integrando cada vez más los procesos del cliente a los propios.
Lo difícil no es adquirir la tecnología necesaria para llevar esto a la práctica, sino
integrarla efectivamente a las tecnologías de las otras compañías de la constelación
de valor para que se comporten como un único sistema.

273
UNIDAD 4

PROVEEDORES
CONSUMIDORES

FABRICANTE 3PL

Fig. 7: Estructura de una Cadena de Abastecimientos con características e-B2C. El Caso Dell
Delfrnann, Werner; Albers, Sascha: “Supply Chain Management in the Global Context”
Working Paper Nº 102

274
 UNIDAD 4

Algunos sitios e-B2C

www.dell.com/la//ar/es/gen/default.htm

275
UNIDAD 4

Algunos sitios e-B2C

http://www2.discovirtual.com.ar/Home/invitado.asp

276
 UNIDAD 4

Comercio Electrónico e-C2C 21

C2C -electronic consumer to consumer-: comercio electrónico en-

tre consumidores finales, administrados por una tercera parte elec-
trónica. Es la relación comercial sustentada desde Internet, y que
vincula al mercado consumidor entre sí.
Existe un concepto aún más revolucionario emergiendo desde el comercio electró-
nico y que también impacta a la administración de las cadenas de abastecimientos:
la modalidad de vincular a través de la red a los consumidores finales que ofrecen
sus productos de -posiblemente usados, pero no exclusivamente- o servicios a
través del intermedio de un sitio Web que administra la transacción y la logística de
entrega, a cambio de una comisión por dicho servicio.

Sitios como e-bay.com, pionero en esta modalidad, administra más de 4 millones

de transacciones diarias, y mantiene el desafío logístico de vincular a los consumi-
dores con la entrega de, generalmente, pequeños paquetes a cortas, medias, o
largas distancias, a través de servicios logísticos tercerizados (3PL).

4
¿Cuál será, a su criterio, el gráfico que defina el concepto de administra-
ción de la cadena de abastecimiento vinculada al comercio electrónico
en la modalidad e-C2C?
Confronte con la solución Nº 4

Lo invitamos a recorrer en Internet el sitio www.ebay.com, o algún sitio

equivalente en español (por ejemplo: www.deremate.com o
www.mercadolibre.com ) y verificar cómo se realiza la transacción y
cuál es la modalidad referida al sustento físico de la logística de distribu-
ción.

21
N. del a.: algunos autores consultados han llamado a esta modalidad de e-commerce como e-P2P (Pier
to Pier o Person to Person = Persona a Persona). Sin embargo, preferimos mantener las siglas utilizadas
por Delfrnann y Albers, por entender a estos actores como consumidores finales, a diferencia de em-
presas comerciales.
277
UNIDAD 4

El futuro de las estructuras de SC en el comercio electrónico

La figura 8 resume la modificación estructural que el e-commerce puede introducir

en la administración de cadenas de abastecimientos. De todos modos, cualquier
otra combinación de estructuras tradicionales y modernas sigue siendo posible,
mostrando que el rango de alternativas para la planificación y gestión de cadenas de
abastecimientos seguramente continuará su expansión en el futuro próximo.

PROVEEDORES
CONSUMIDORES
MERCADO FABRICANTE 3PL
ELECTRONICO

Fig. 8: Estructura de una Cadena de Abastecimientos con características e-B2C / e-B2B.

Fuentes: Delfrnann, Werner; Albers, Sascha: “Supply Chain Management in the Global Context”

El progreso de la tecnología de la información ofrece un significativo potencial para

la administración de cadenas de abastecimiento, y en este caso el concepto de
constelaciones de valor se hace más evidente.

Pero también tenemos que destacar que Internet y las tecnologías aplicadas al co-
mercio electrónico van a cambiar las estructuras de la SC en diferentes maneras.

De todos modos, hay una realidad que no debemos pasar por alto: en la medida
que la tecnología de la información ofrece posibilidades de estandarización y flexibi-
lidad a bajo costo- de tal modo que queden al alcance de constelaciones de dife-
rente espectro y magnitud- esta ventaja competitiva deja de ser un factor de dife-
renciación.

278
 UNIDAD 4

Y entonces, la proporción e importancia que adquiere la logística de distribución

física, en comparación con la gestión de la información, vuelve a ser preponderante.

Y para ello, la diferenciación debe pasar por el cumplimiento absoluto de lo pauta-

do en la transacción comercial, más allá de la calidad del producto adquirido.

Existen distintos grados de diferenciación, en función de la complejidad de los pro-

ductos y el nivel de satisfacción al cliente que pueda lograrse.

La diferencia en el delivery22 : un error de entrega puede tener un costo

altísimo en la relación al precio del producto, ya que toda la rentabilidad y hasta
el negocio puede derrumbarse como consecuencia de los productos que el cliente
insatisfecho dejará de comprar.

Y esto se relaciona con los tiempos y la velocidad de satisfacción. Diversos

estudios han demostrado que luego de una compra por Internet, el cliente suele
frustrarse, preguntándose a sí mismo si hizo bien. Tardando la entrega más de 48
horas, esa percepción puede derivar en su arrepentimiento.

Para evitar estos efectos, entonces, debe asegurarse tecnológicamente la visibi-

lidad de la cadena. Y eso es fruto de la coordinación entre los actores, que no es
sólo tecnología. Asegurar la fecha de entrega a un cliente no puede hacerse sin
tal coordinación.

La compañía que presta el delivery debe estar de acuerdo en calidad y servicio

con las metas de servicio on-line fijadas por el resto de los eslabones de la
cadena.

Hay que poner mucho empeño en la imagen y el mantenimiento de la calidad del

producto entregado, y además tenerse en cuenta que la persona que realiza el
delivery debe estar capacitado para realizar otras tareas como resolver proble-
mas de pago, detectar necesidades insatisfactorias y otros reclamos que se pue-
den generar en el momento de la entrega.
22
N del a: delivery, palabra inglesa que es usada en logística como concepto de distribución al consumidor
final o entrega del producto a domicilio.

279
UNIDAD 4

24 x 365: es ideal no tardar más de un día en llegar al mercado, pero esto es

difícil, y mucho más complicado, en cadenas de abastecimiento mal integradas,
o cuyos eslabones finales no están comprometidos todo el tiempo con el servi-
cio.

Por esto, la compañía debe trabajar 24 horas al día, los 365 días del año, lo que
significa simplemente que la estructura humana esté capacitada para resolver
cualquier problema en forma permanente con una infraestructura tecnológica
acorde, y con sistemas de pago y validación que no estén atados a horarios
bancarios o de clearing.

En síntesis, cuando la ventaja competitiva tecnológica de los sistemas de informa-

ción desaparece, es un excelente flujo de materiales el que muestra la excelencia de
constelaciones dedicadas al e-commerce, en la modalidad e-B2C, o el emergente
e-C2C.

280
 UNIDAD 4

Algunos sitios e-C2C

www.deremate.com/index.html

281
UNIDAD 4

Algunos sitios e-C2C

www.ebay.com

282
 UNIDAD 4

De la siguiente definición de los "10 mandamientos de la cadena de

abastecimientos electrónica"23, y los conceptos recibidos en los apar-
tados anteriores, explique con un ejemplo de aplicación empresarial cada
uno de los puntos determinados en el artículo:

1. Agilidad: para responder a los diferentes requerimientos del comer-

cio electrónico en la cadena de abastecimiento, debe haber posibilida-
des de crecimiento en etapas y también de flexibilidad en todas las deci-
siones.
2. Velocidad: todas las actividades de la cadena de abastecimiento elec-
trónica deben funcionar a la velocidad "e-"; cualquiera que funcione más
lentamente, constituiría un eslabón débil a la cadena total. En este caso
ya no es más"el pez grande se come al chico", sino "al pez lerdo se lo
come el rápido"
3. Mejora continua: todas las partes de la estrategia electrónica de la
cadena de abastecimiento deben ser evaluados continuamente, analiza-
das y mejoradas de manera que nada se vuelva obsoleto.
4. Amplitud: la SC electrónica debe comprender todos los aspectos de
la organización, incluyendo a todas las cadenas, creando de esta manera
un conducto integrado.
5. Holismo: la estrategia de la SC electrónica debe comprender todos
los aspectos de la organización: el "negocio como siempre" ya no es más
el "negocio para siempre".
6. Satisfacción del cliente: la estrategia de la SC electrónica debe diri-
girse no a los servicios provistos sino más bien a la satisfacción obtenida
por el cliente final.
7. Las mejores prácticas: dado que el negocio de la SC electrónica
continúa perfeccionándose, las mejores prácticas para responder a cual-
quier nuevo requerimiento deben ser desarrolladas a través de la com-
prensión de todo el proceso.

23
Extractado y adaptado del artículo “Síntesis de la Cadena de Abastecimientos Electrónica” por J.
Tompkins y otros. Revista Enfasis Logística, Editorial FLC Argentina. Febrero de 2001, págs. 20 y si-
guientes.

283
UNIDAD 4

8. Perspectiva global: el negocio electrónico es global y por lo tanto la

SC electrónica debe ser buscada desde la perspectiva global, pues no
puede ser segmentada.
9. Comunicaciones de calidad: debe ser enfatizado el compartir la in-
formación en tiempo real, para todos los eslabones de la cadena.
10. Dirigirse a la línea inferior: aunque la penetración en el mercado y
el compartir los razonamientos son estrategias importantes de puestas en
marcha, las organizaciones deben definir un esquema de tiempo en los
cuales los esfuerzos electrónicos rindan resultados en la línea inferior.

2.4. Sistemas de información electrónica para las cadenas optimizadas24

Las actuales cadenas de abastecimientos electrónicas conforman auténticas comu-

nidades interconectadas -más o menos integralmente- con diferentes sistemas de
telecomunicaciones e informática. Pero para hablar de la integración que el e-
commerce plantea, muchos "cabos sueltos" de esas relaciones deben ser ajustados.

Para dar respuestas a estas necesidades desde el punto de vista estratégico de la

información para la toma de decisiones, el monitoreo y el control operativo, surgie-
ron en los 90 las denominadas soluciones de Supply Chain Management Software:
paquetes para la gestión de la cadena de abastecimientos y el software para la
planificación conjunta o en la colaboración.

El Supply Chain Management Software (SCMS) aparece como un complemento a

los sistemas ERP (Enterprises Resources Planning, o Planificación de los Recursos
Interempresarios), provistos por empresas como SAP, Baan, JD Edwards,
PeopleSoft, etc., añadiendo herramientas sofisticadas de planificación

24
Extractado y adaptado del artículo “Los sistemas de la cadena de abastecimientos: software para la inte-
gración y requerimientos corporativos”. Revista Enfasis Logística, Editorial FLC Argentina. Mayo de
2002, Págs. 10 y siguientes.

284
 UNIDAD 4

Suele definirse a un ERP como un conjunto de aplicaciones integradas (contabili-

dad, finanzas, compras, ventas, producción, logística y recursos humanos- creadas
por un proveedor de software, y que incorpora las mejores prácticas de los nego-
cios. Su desarrollo como producto es un genérico, que requiere su adaptación a la
empresa que lo implementa. Los ERP planifican secuencialmente basados en el
modo transaccional.

El SCMS, por su parte, requieren sistema transaccional tipo ERP para la ejecución
del resultado de la planificación y ofrece como características destacables:

tres niveles de planificación: operativa, táctica y estratégica.

Herramientas sofisticadas de planificación de procesos (simulación, visuali-

zación).

Contempla todas las restricciones en una única etapa de planificación.

Optimiza simultáneamente todos los recursos de la cadena de suministros

con gran rapidez en base a aplicaciones integradas y vinculadas entre sí.

Potencia la comunicación en base a "eventos" que se comunican en tiempo

real a lo largo de toda la cadena de suministros.

Los grandes productores y las grandes cadenas minoristas están entre los promo-
tores de esta evolución -Wal-Mart, Carrefour, McDonald's, la industria automotriz
global, u otras industrias extractivas como las petroleras- ávidos de poder manejar
información real y actualizada sobre sus operaciones, sus pedidos y ventas.

La integración se ha vuelto pues una condición necesaria, aunque no suficiente,

pero fundamental para competir, y en términos de administración de la información
eso implica sistemas.

285
UNIDAD 4

En la integración se pueden recorrer cuatro caminos típicos.

1- El primero y más conocido es el EDI (Intercambio Electrónico de Datos),

que en nuestra región en particular, no está todo lo desarrollado que podría. Con
la aparición del EDI web -intercambio electrónico de datos soportado sobre
una plataforma Internet- es posible que pronto sea algo común. Para que la
cadena, que va desde los últimos proveedores hasta los puntos de ventas, actúe
realmente como una sola, el EDI es un primer paso casi rudimentario.

2- El segundo nivel consiste en aprovechar la existencia de los mismos sistemas

de gestión integrales o ERP, superando las restricciones de compatibilidad. Es
difícil de implementar salvo que sea una solución muy común dentro de determi-
nado sector industrial.

3- La tercera opción es quizá, la más flexible y con mayor potencial. Se basa en

los sistemas APS (Advance Planning & Scheduling o Planificación y Coordina-
ción Avanzada), pues permite una interacción inteligente y estandarizada con los
proveedores. Sus aplicaciones corren sobre Internet y permiten trabajar admi-
nistrando stock, pronósticos, envíos, y además los procesos logísticos a partir
del uso de un sitio web, al que pueden acceder los socios comerciales a bajos
costos. Esta misma aplicación, pero administrando todos los procesos de la SC,
es la que definimos anteriormente como SCMS.

4- La cuarta alternativa de integración surge por el empleo de las aplicaciones

específicas de comercio electrónico para efectuar las compras, las ventas, y
toda transacción necesaria para administrar la Cadena. Tal es el caso de los
productos como AutoXchange o Commerce One, nombradas en el Caso del e-
B2B de Ford y GM, que permiten realizar compras o ventas de insumos en
forma directa, sacando cargas de trabajo administrativo o sin valor agregado a
los departamentos de compras.

El siguiente caso nos muestra cómo las firmas comerciales están ofreciendo e
implementando en Argentina, sistemas de información para optimizar cadenas de
abastecimientos.

286
 UNIDAD 4

"PeopleSoft™ : empresas en tiempo real25

En la actualidad es posible trasladar los procesos de negocios a

Internet y en este contexto las soluciones SCM -Supply Chain
Management - a través de la Arquitectura Puro Internet permiten la
integración del proceso de negocios "end to end". Nosotros impul-
samos el concepto "Real Time Enterprise", es decir empresa en tiempo
real extendiendo el de empresa colaborativa.

De esta manera nos basamos en la disponibilidad en línea de la in-

formación que se está generando "en este preciso instante". Este
nuevo concepto, crea una nueva Supply Chain que se basa en proce-
sos conectados, toma de decisiones en forma colectiva, transparen-
cia en la información, métricas comunes y bajas barreras de entra-
da a nuevos eslabones socios.

En el escenario actual, el entorno demanda una integración total y

colaboración como factores totales de éxito (es decir, no simple-
mente un sitio en la Web).

Foco: integrar a los socios del negocio

Las empresas más informatizadas, cuentan con sistemas ERP clien-

te/servidor, integrados a sitios web corporativos con algunas
funcionalidades básicas, como recepción de reclamos, sugerencias y
ventas. En general el sitio se utiliza para interacciones con clientes
y no con proveedores, y en menor medida con los mismos emplea-
dos.

25
Por, Claudia Cañas, Gerente de Producto, PeopleSoft™ Cono Sur

287
UNIDAD 4

Por otra parte estas compañías invierten altas sumas de dinero en

interfaces destinadas a administrar sistemas basados en estándares
diferentes (Cliente / Servidor e Internet). Incluso algunos proveedo-
res de Software de "Clase Mundial", todavía hoy ofrecen diferentes
tecnologías en sus paquetes de software.

La tendencia es que todos los sistemas de una empresa se encuen-

tren basados en estándares de Internet. En el mercado local existe
una muy fuerte orientación a pensar en Internet como un nuevo
canal de ventas, y no se cuenta con un gran desarrollo en materia de
integración con los proveedores, incluso es difícil pensar en flujos de
negocio integrados entre diferentes empresas.

Estas tendencias se revierten poco a poco. Como caso se pueden

mencionar a CCU (Compañías Cerveceras Unidas) en Argentina y
Chile, que implementó el modulo de e-Procurement26 de PeopleSoft
8. El módulo le permite la colaboración entre todos los empleados
de CCU y sus proveedores.

CCU ha realizado esta implementación en tres etapas. En la prime-

ra, (que se encuentra en producción) los proveedores pueden cargar
las facturas de sus ventas en un sitio Web de la empresa, permitien-
do el ahorro de tiempo y dinero, ya que anteriormente CCU destina-
ba a varios empleados de compras únicamente a tal fin.

En una segunda etapa CCU pondrá a disposición de sus empleados

la posibilidad de realizar compras directamente a través de la em-
presa y, luego atravesar un ciclo de aprobación interno y exponer
las compras en el sitio para sus proveedores.

En la tercera etapa por medio de un Mercado Digital, podrá enviar

electrónicamente las ordenes de compra a los sistemas ERP de sus
proveedores."

26
N. del a.: e-procurement: estrategias de abastecimiento y adquisición de insumos, productos y servicios
basados en la modalidad, y con la tecnología de e-commerce.

288
 UNIDAD 4

Oferta evolutiva de sistemas de información para la SC 27

A continuación, y para dar un marco referencial a la oferta de sistemas de informa-

ción para administrar cadenas de abastecimientos y crear así las definidas constela-
ciones de cadenas de valor, presentamos un glosario resumido que permite identifi-
car las distintas herramientas aplicativas, organizadas desde un punto de vista evo-
lutivo.

Vale la pena destacar que muchas de estas herramientas aplicativas ya

fueron presentadas en otras asignaturas precedentes, pero la intención
de este glosario es dar un marco integrado de la oferta a la que están
expuestas las cadenas que desean optimizar sus sistemas. Para profundi-
zar en cada una de ellas les sugerimos remitirse a las materias específicas
(Logística III, IV, Sistemas de Información Logística, Logística Comer-
cial I y II.).

1. MRP (Materials Requirement Process : Proceso de Requerimiento de

Materiales): este método -y el sistema informático de él derivado- permite calcu-
lar las cantidades requeridas de compras y de fabricación en función de las necesi-
dades de reaprovisionamiento y fabricación. Activa y desactiva órdenes de pro-
ducción y compra. Su lógica es:

1- efectuar los cálculos de requerimientos brutos sin considerar las existencias.

2- Proyectar los inventarios a la fecha en que comenzará el programa, esto per
mite el cálculo de los requerimientos de materiales.
3- Reprogramación de las órdenes abiertas cuando sea necesario.

27
Extractado y adaptado del informe multimonográfico de FIUBA 2001: “Tendencias de los sistemas de
información en la Cadena de Abastecimientos” Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires.

289
UNIDAD 4

Para suplir algunas deficiencias se creó el MRP de lazo cerrado, que integra la
planificación de materias e introduce la dimensión gestional de los procesos de pro-
ducción.

Un paso más implicó considerar la empresa como un todo y hacer interactuar las
variedades claves de las diversas áreas funcionales, dando inicio al MRP II (Materials
Resources Planning : Planificación de Recursos Materiales), con una planificación
maestra.

Por ello, estos sistemas han sido y son de mucha utilidad en empresa de montaje y
farmacéuticas con muchas referencias (insumos y productos).

2. DRP (Distribution Resources Planning : Planificación de Recursos de

Distribución): es un componente similar al MRP pero especialmente diseñado para
cadenas de distribución complejas: multiplanta, múltiples bases de operaciones lo-
gística, diferentes ruteos, depósitos, almacenes, bodegas, etcétera.

3. ERP (Enterprise Resources Planning : Planificación de Recursos de la

Empresa): Considerando a las empresas como una única unidad, se desarrolló
esta familia de soluciones cuyo foco está en la integración de la información.

Su implementación implica la eliminación de todos los procesos administrativos y de

información duplicados o sin sentido, derivando en un mejor control de los proce-
sos de toda la empresa, velocidad y seguridad en los reporte para el monitoreo de
la perfomance. MRP II y DRP son partes componentes de los ERP.

Posteriormente se evolucionó hacia el ERP II, que incluye el comercio colaborativo,

ya orientado a proceso integrados de cadenas de abastecimientos.

4. APS (Advanced Planning & Scheduling : coordinación y Planificación

Avanzada): dentro, ahora sí, de los paquetes orientados para Cadenas de Abaste-
cimientos, los APS son sistemas de vanguardia para la planificación corporativa
regional o mundial.

290
 UNIDAD 4

Trabajan por encima de los ERP de cada unidad de negocios (país, planta, CD,
etc.), integrando los eslabones establecidos. Incluyen herramientas de transporte.

Están orientados a la toma de decisiones, a la generación de los planes óptimos de

abastecimiento sobre la base de una atención inteligente de la demanda real y esti-
mada de la corporación.

5. SCP (Supply Chain Planning: planificación de la Cadena de Abastecimientos): es

un proceso que relaciona la demanda del mercado con el abastecimiento en función
de la distribución, los niveles y ubicaciones de inventario, en el marco de la planifi-
cación de la cadena de abastecimiento.

6. CRM (Customer Relationship Management : administración de las Relaciones

con el Cliente): estos sistemas se orientan a la relación con el cliente para aprove-
char la valiosa información que representan sus tendencias en consumo, perfiles,
reclamos, cambios de hábito.

Esto permite a los departamentos de venta desarrollar promociones y pronósticos,

aún en tiempo real. Prácticamente todos los ERP II ofrecen un módulo CRM como
extensión.

7. CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment : planificación

colaborativa, pronósticos y cumplimiento de entregas): es una metodología que se
basa en la colaboración entre los eslabones "socios" de una cadena de abasteci-
mientos para planificar, producir, distribuir, vender y atender a sus mutuas estrate-
gias y operaciones.

Supone un grado maduro de planificación conjunto. Al efecto, las empresas

involucradas han creado estándares de inter-gestión que comparten.

291
UNIDAD 4

En la figura 9, a continuación, hacemos un resumen gráfico de lo descrito preceden-

temente, y a posteriori, exponemos un caso de aplicación de los conceptos brinda-
dos.

EPOCA ESCENARIO SISTEMAS

Años ‘60 Mayor diversidad Optimizar Abastecimiento y

de productos / Distribución.
servicios. / ítems Mejores Tiempos de Ciclo.
/ stocks MRP

Años ‘70/80 Mayor Optimizar Abastecimiento hacia el

Competencia local Just in Time.
e internacional Total Quality Management
MRP II

Inicio de los Grandes Enfoque integrado

Corporaciones Costo y Valor agregado
‘90
Competencia por eslabón
Global DRP / ERP

Finales de los Comercio Mayor exigencia en coordinación,

Electrónico flexibilidad y rapidez
‘90
Nueva Economía Customización, delivery
ERP II

Año 2000… Nuevos modelos Coordinación / Integración

de negocio Constelaciones
Información Sistemas abierto / Alta conectividad
como activo APS / SCP / CRM / CPFR
estratégico.

Fig. 9: Evolución de Sistemas para la SCM

Fuentes: FIUBA 2001 – Enfasis Logística

292
 UNIDAD 4

El caso "Celestica": máximo aprovechamiento informático para

la constelación de valor 28

Para Celestica Inc., el tercer mayor fabricante en el mundo de pro-

ductos de alta tecnología para terceros, la colaboración es más que
una buena recomendación de asesor. Es la clave del reciente éxito
de la empresa.

En sólo 4 años, esta empresa establecida en Toronto, Canadá, ha

pasado de 2500 empleados a casi 25000, y sus ventas han crecido
más del 60% en los últimos años.

Celestica se ha beneficiado del gran crecimiento que ha experimen-

tado el negocio de fabricación de productos de alta tecnología por
contrato, esto es el ensamble de productos informáticos para las
"grandes marcas internacionales".

Tales marcas, como Cisco Systems, Dell Computer, etc., han creado
cadenas de abastecimiento "virtuales" que permiten tercerizar el
ensamble de sus productos, que luego emergen al mercado con sus
marcas originales.

El nombre del fabricante real (Celestica, en este caso) nunca apare-

ce en ninguna parte del producto, y aún puede darse la paradoja
que marcas competidoras fabriquen sus productos en las mismas
plantas del proveedor de ensamble, apenas separadas por discretas
paredes entre las líneas de fabricación.

Pero el riesgo más grande para los clientes del contrato no es la

seguridad, que es muy bien conservada por los proveedores. El ver-
dadero problema puede ser la falta de comunicaciones e ineficiencias,
las que podrían ser causadas en este tipo de cadenas por la brecha
física y temporal que existe entre quienes diseñan, producen, lanzan
al mercado y venden los productos terminados. Todos los beneficios
28
Extraído y adaptado del artículo “Supply Chaim Collaboration, more than mere information sharing”
de SupplyChianBrain.com; Keller International Publishing. 2000.

293
UNIDAD 4

obtenidos pueden desaprovecharse si la cadena no está bien condu-

cida.
La respuesta viene desde la colaboración, y no sólo en el sentido
tradicional de la palabra. Lo que se necesita es un ambiente dinámi-
co donde la información fluye en ambas direcciones sobre una base
de tiempo real entre proveedores , productores y distribuidores, y
que puede ser instantáneamente intervenida por el receptor (cliente
de la información) sin que necesariamente exista actuación huma-
na.

Esto expande el concepto de comunicación más allá de faxes, e-

mails o incluso tradicionales intercambio de datos con el EDI. Todos
estos pueden ser llamados esencialmente herramientas estáticas de
comunicación.

"La colaboración es vital si queremos que los contratos de produc-

ción se cumplan" dice Andrew Gort, Vicepresidente Senior de SCM
global. Bajo la vieja manera de administrar la cadena, los diferen-
tes eslabones miembros corren procesos como el MRP una vez a la
semana, en diferentes días y con diferentes parámetros. Para un pro-
ductor puede tomarle entonces varias semanas hasta responder a
un requerimiento puntual del cliente, por ejemplo, duplicar un pro-
grama, sin garantías ciertas de cumplimiento.

Comunicación en tiempo real significa que el mensaje es recibido, y

la respuesta elaborada, sin demora. "Nuestro éxito es operar como
una cadena unificada con nuestros proveedores y clientes, actuando
con ellos como una simple extensión de nuestras operaciones" dice
Gort.

La cadena de abastecimientos de Celestica se divide en 4 operacio-

nes clave: Búsqueda inicial, Planificación de Materiales, Proceso
de Producción, y Entrega. Todo, excepto la manufactura que es in-
terna, es realizada contando con la colaboración de múltiples esla-
bones socios de la cadena.

294
 UNIDAD 4

Desde el lado de la búsqueda, Celestica trabaja muy estrechamente

con los clientes en el diseño del nuevo producto. Con la ayuda de
herramientas de software colaborativo tal como MatrixOne,
Celestica recibe los requerimientos de diseño y da una realimentación
instantánea.
Para la planificación de materiales, Celestica usa Rhythm, la herra-
mienta de planificación de fábrica de i2 Technologies. Esta se aco-
pla con Extricity Software, la herramienta e-B2B que permite infor-
mar a sus clientes la disponibilidad de producción de una determi-
nada configuración dentro de los 15 minutos de recibido el requeri-
miento.
Si bien el e-B2B permite que a través de Internet se coloquen
"licitaciones" virtuales de insumos y casi simultáneamente se res-
pondan y asignen sólo por cuestión de precio, Celestica trata de
explotar al máximo las relaciones sólidas entre verdaderos "socios"
de cada lado de la cadena. Es así como Sun Microsystems como
cliente, o Texas Instruments como proveedor de componentes, son
parte de una firme alianza que envuelve un constante circuito de
información sobre diseño de productos y disponibilidad de compo-
nentes.
Recientemente estas 3 compañías han dispuesto un acuerdo comer-
cial privado basado en
e-B2B de Internet, que excede las licitaciones públicas de intercam-
bio de ofertas y precios. Esto significa que desde el mismo acto de
diseño de un nuevo producto, cliente, productor y proveedor acuer-
dan los procesos e insumos que optimizan la efectividad de la cade-
na y el agregado de valor final.
"Realmente hacemos negocios duraderos con cada eslabón, com-
prometidos por largo tiempo." agrega Gort. Esto reduce la intro-
ducción al mercado de algunos meses a un par de semanas.
"Internet hoy cumple las promesas que dejó EDI" dice Lisa Colnett,
CIO29 de Celestica; hace una década EDI estaba pensado como la
respuesta electrónica a los problemas de comunicación sincronizada
entre empresas. Sin embargo, terminó siendo demasiado cara, difícil
de implementar, y lo suficientemente inflexible para permitir una
rápida aplicación.

29
CIO: Chief Information Officer: Gerente de Sistemas de Información

295
UNIDAD 4

Internet permite hoy establecer "comunidades colaborativas" que

crean un flujo de trabajo electrónico en tiempo real, permitiendo
corriente arriba o corriente abajo la toma de decisiones desde fuer-
tes implicancias del diseño hasta finos retoques del día a día de la
cadena.
Sólo en los últimos 5 años los proveedores de software han comen-
zado a trabajar más allá del tratamiento "estático" de la informa-
ción. Las primeras versiones de Software Colaborativo tendían a
concentrarse en el manejo de órdenes de producción. Hoy estos sis-
temas permiten a los proveedores actuar sobre información clave.
Los productos basados en Internet, con WebPLAN permiten a cada
eslabón acceder a información clave desde el diseño a la demanda,
permitiendo a los proveedores correr simulaciones preventivas so-
bre órdenes actuales o pronosticadas para determinar factibilidad
de los esquemas de producción. Como resultado de esta previsión,
los proveedores pueden informar a sus clientes plazos de entregas
fijos y confiables. Internet ha permitido crear este ambiente dinámi-
co que permite reaccionar con confiabilidad a la naturaleza perma-
nentemente cambiante de los negocios actuales.
Los clientes pueden abrir un portal Web que permite colocar órde-
nes de productos on-line, y en ese mismo instante chequear disponi-
bilidad, estado de la orden y fechas confirmadas de entrega. Inclusi-
ve el proveedor PeopleSoft ya tiene disponible esta característica
por medio de telefonía celular.

Finalmente, la movida más agresiva se está produciendo en el esla-

bón final del consumo, es decir en el comercio minorista. Allí es don-
de lidera esta evolución el procesos CPFR (Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment) que permite enlazar desde provee-
dores de insumos hasta el minorista a la información que surge de
las cajas facturadoras. De esta forma, los pronósticos son armados
en función al consumo real e instantáneo que se produce en la boca
final del consumo, permitiendo a todos los eslabones tomar decisio-
nes en tiempo real basadas en datos reales.
Proveedores de este software, como Syncra Systems, permiten en
sus aplicaciones la comparativa de demanda real detallada con los
niveles de inventario entre eslabones minoristas, mayoristas y cen-

296
 UNIDAD 4

tros de distribución, llegando incluso a la planta productora, posibi-

litando la liberación o retardo de lotes disponibles, de este modo
regulando automáticamente hacia abajo los niveles de inventario
de la cadena completa.
Previo a este proceso, la actividad estaba pobremente coordinada,
provocándose frecuentes errores entre eslabones, aumentos de
inventarios en algunas etapas y quiebres en otras, debido a sistemas
aislados sin posibilidad de comunicarse entre sí.
Pero para que todo esto suceda, las empresas eslabones deben ajus-
tar su noción de la palabra "colaboración" a un mundo de múltiples
socios de negocios. Y esto significa refrescar el concepto de "com-
partir información". Según Gort, de Celestica, "madurar toma tiem-
po"

A partir del caso leído, reflexione en las posibilidades que tiene este ejem-
plo de trasladarse a nuestra realidad en el contexto regional; y en tal
situación ¿cuáles serían a su criterio los principales obstáculos para que
esto suceda?

3.- 4PL™: LA TERCERIZACIÓN DE CADENAS DE ABASTECIMIEN-

TOS 30

En este apartado presentaremos la que tal vez sea la última tendencia en administra-
ción de cadenas de abastecimientos: tercerizar su gestión para aquellas organiza-
ciones que no la consideren como su actividad de principal competencia.

Pero antes de comenzar su desarrollo, vamos a definir el concepto de tercerización,

su aplicación en la logística y el agregado de valor de los operadores 3PL

30
Extraído y adaptado de “Fourth Party Logistics: The evolution in supply chain outsourcing” por D.
Bauknight y J. Miller. Supply Chain & Logistics Journal. Canadá, Edición Verano 1999

297
UNIDAD 4

3.1. Tercerización logística

La tercerización31 , función listada por la prestigiosa publicación Harvard Business

Review como uno de los más importantes conceptos aplicables a la gestión en los
últimos 75 años, permite a las organizaciones enfocarse en sus actividades priorita-
rias, dejando a especialistas aquellas otras que, agregando valor a otros miembros
de la cadena o al consumidor final, no son de su competencia prioritaria, o pertene-
ciente a su core business32 .

Podemos definirla como un concepto general que comprende el uso de recursos de

empresas externas para múltiples formas de valor agregado, claramente identificables
dentro de la organización.

Tercerizar es incrementar el valor o servicio de la misión de la empresa a través del

uso de estrategias, procesos, recursos y tecnologías de terceros especializados.
Las organizaciones deciden tercerizar por diferentes razones. Las siguientes son
algunas, que le presentamos a modo resumido.

R
Raaz
azo
zo ne
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F ig . 1 0 : E n u m e ra c ió n d e la s p rin c ip a le s ra zo n e s q u e u n a
o rg a n iza c ió n e s g rim e p a ra te rc e riza r s e rvic io s

31
N. del a.: también conocido por su acepción en inglés: outsourcing
32
N. del a.: se entiende por “core business” o “negocio clave” al núcleo o actividad principal de nego-
cios de una organización o cadena de abastecimientos. La estrategia de la empresa apunta a desarrollarla
y potenciarla.

298
 UNIDAD 4

- Motivos Organizacionales

1. Obtención de experiencias, habilidades y tecnología que nos son parte de las

competencias propias.
2. Incremento de flexibilidad por cambios en las condiciones del negocio.
3. Transformación y reingeniería de la organización.
4. Reducción de riesgos del negocio al trasladar actividades a terceros.

- Motivos Cualitativos

5. Mejora en la performance operativa de una actividad no competitiva para la

organización.
6. Incremento del valor del producto o servicio, buscando la satisfacción del clien
te.
7. Mejora de la credibilidad e imagen por asociación con marcas reconocidas.
(Co-branding)
8. Adquisición de ideas innovadoras, que se aplican en otros lados (Benchmarking).

- Motivos Económicos

9. Reducción de costos a través de una mejor performance del proveedor

10. Reducción de costos porque el proveedor comparte sus costos con varios
clientes.
11. Conversión de costos fijos a variables.
12. Optimización de costos variables con otro proveedor especializado que lo haga
mejor.
13. Facilidad para identificar los costos por actividad, y a la vez reducir los costos
escondidos.

299
UNIDAD 4

- Motivos Financieros

14. Reducción de inversión en activos, liberando recursos para otros propósitos.

15. Generación de caja al transferir activos al proveedor.

- Motivos Comerciales

16. Penetración en mercados, acceso y oportunidades de negocio a través de la red

del proveedor.
17. Expansión de las ventas y capacidad de producción durante periodos en que
dicho crecimiento no puede ser financiado.

- Motivos Humanos

18. Desarrollo de procesos tercerizados con personal idóneo.

19. Posibilidad de evaluar las competencias del personal tercerizado sin riesgo de
altos costos laborales
20. Menores niveles de inversión en RRHH para iniciar un negocio.

A partir de estas razones generales que motivan a las empresas a tercerizar parte de
sus actividades, podemos especificar cuáles son las razones por las que las organi-
zaciones podrán tercerizar parte de sus procesos logísticos:

- El aumento de la complejidad en la gestión del flujo de materiales / servicios /

información de la empresa.

- Las mayores exigencias en los distintos parámetros de nivel de servicio, en espe-

cial la compresión de la variable tiempo.

- La obligación de reducir costos, como condición necesaria para asegurar la

competitividad y viabilidad de las empresas.

300
 UNIDAD 4

- La necesidad de entregas más pequeñas y frecuentes que diversifican tipo y nú-

mero de unidades.

- Mayores exigencias de tiempo conforme se centralizan los almacenes y se trans-

portan los pedidos a mayores distancias.

- Aumento del nivel de servicio de la distribución física del comercio electrónico,

con creciente flexibilidad y capacidad de respuesta.

Por ello es que podemos describir algunas actividades logísticas tercerizables:

Transporte

- Selección del modo de transporte y del tipo de servicio.

- Asignación de viajes, ruteo y/u optimización.
- Gestión del transporte en sí.
- Administración de reclamos y control de calidad del servicio.
- Seguimiento de consumos, mantenimiento y productividad para flota propia.
- Control de facturación de empresas de transporte.

Almacenamiento

- Determinación de espacios necesarios, layout, docks, estanterías, áreas etc.

- Gestión del almacenamiento en sí mismo.
- Limpieza y mantenimiento del depósito / instalaciones.
- Decisiones de ubicación de los productos en el depósito.
- Definición de reglas de identificación, señalización, para la ubicación física.

301
UNIDAD 4

Manipuleo de materiales

- Selección de tipo y cantidad de máquinas.

- Definición de reglas de preparación de pedidos.
- Preparación de pedidos en sí misma.
- Determinación de reglas de guardado, entrada y salida de almacén
- Gestión de movimientos en sí mismos.

Gestión de inventarios

- Determinación de stocks para materias primas, WIP, o productos terminados.

- Definición del Mix de productos en las bases logísticas.
- Cantidad, tamaño, y ubicación de bases logísticas con stock.
- Estrategias de postponement-especulation.
- Decisiones de reaprovisionamiento.
- Decisiones sobre inventarios excedentes u obsoletos.

Servicio Logístico al cliente

- Relevamiento de las necesidades de los clientes para el servicio logístico.

- Control y realimentación a las áreas decisionales de la empresa.

Administración de información

- Definición de métodos de transmisión de la información de los pedidos.

- Procesamiento de la información en sí mismo.
- Recolección, almacenaje y manipuleo de la información.
- Análisis de la información.
- Definición de procedimientos de control.

302
 UNIDAD 4

Gestión de la Logística Interna

- Planificación y gestión de la producción.

- Gestión del flujo físico interno.

Abastecimiento

- Selección de proveedores
- Gestión administrativa del abastecimiento
- Activación de entregas y control de la gestión

Distribución

- Definición de métodos de distribución.

- Gestión de la distribución en sí mismo.
- Asignación de canales y control de los mismos.
- Gestión de la logística reversa.
- Definición de procedimientos de control.

Gerenciamiento

- Despliegue de estrategias logísticas desde la estrategia general.

- Definición de objetivos e indicadores de gestión logística
- Control de operaciones
- Asesoramiento general o específico en gestión de las actividades nombradas pre-
cedentemente.

A la empresa responsable de la tercerización de alguna de estas actividades se le

llama comúnmente Operador Logístico, o con las siglas en inglés 3PL, que como

303
UNIDAD 4

definiéramos anteriormente se entiende como "tercera parte logística involucrada"

(entre cliente y proveedor).

¿Cuál deberá ser el perfil exigible a un operador logístico o 3PL? Lo puntualizamos

a continuación:

Poseer experiencia concreta en el proceso logístico a tercerizar.

Constituir su Core Business.
Disponer una alta flexibilidad para adaptarse rápidamente a las nuevas reali
dades en los mercados de distribución y abastecimiento.
Practicar la tercerización con organizaciones nacionales e internacionales que
incrementen su propia flexibilidad
Ser solvente patrimonialmente
Poseer una imagen comercial intachable (El tercero en logística distribuye la
imagen de su empresa ante el cliente)
Practicar en forma efectiva:
el mejoramiento continuo
una obsesiva dedicación al servicio al cliente y al mercado
el trabajo en equipo
la medición de procesos y toma de acciones

Finalmente, se hace necesario distinguir entre una tercerización (logística o general)

y una simple subcontratación de servicios. El siguiente cuadro compara actividades
y actitudes entre una empresa operadora de servicios tercerizados y un proveedor
sub contratista.

304
 UNIDAD 4

Tercerización
Tercerización oo Sub - Contratación??
C ontratación??
Sub-Contratación??
T erc eri za ci ón S ub - C o nt ra ta ció n
T e rce riz ac ió n S u b -C o n t rat ac ió n
L a ren t ab il id ad d el serv ici o es tá b asa d a e n el L a r e nta bi li d ad del se r vi c i o es tá ba s ada
L a re nt a bi lid ad d e l se rvic io e st á b a sad a en e l La r enta bi lidad d el s er v ici o es t á b as ad a
e xc ed en t e e co n ó m ico q u e p r od u c e e fic ie nt ar un e n l a di fe re nc ia c u an titativ a de l as
ex ced e n te ec o nó m ic o q ue p ro d u ce ef icie n ta r u n en l a d if er en cia c ua nti ta tiv a d e l as
p pr oroc
c eso
es o. . r em
re mun er ac
u ne ra io nes sd de
c ione el p er sson
l per al . .
o nal
E l n eg o ci o es la en tre g a d e va lo r, y d esd e ah í E l ne goc i o es u n m ar ge n p or un a a c c ión
E l n e go c io es la en t reg a d e v alo r, y d e sd e a hí E l n ego c io e s un m a rg en po r u na ac c ión
p pa art
rti cip ar ren
ici pa enlol os sbben
enefe ic io s.s.
fi cio d e i n ter m e dia ció n.
de i nte rm ed i ac i ón .
L as r ela c io ne s c on l a e m pr es a - c lie nte s e
L a s re lac io n es co n la em p re sa clie n te se La s r elac ion es c o n l a em p re s a- c li ent e s e
L as rela cio n es co n l a e m pre sa cl ien t e s e e s tab lec en en té rm ino s C lien te-
e es
st ab
ta blelecce en
n en en t térm
ér mini no
o ss ddeea alia
lian nz za aes tr arat
e st té ég
g ica .
ic a. es ta blec e n en t ér m in os C lie nte -
PPror ov
v ee dor .r .
e edo
S e e nf o ca la g est ió n e n el resu lt a do S e e nfo c a la op er ac ión en la p re s tac i ón
S e en fo c a l a g e st ió n en el res u lt ad o S e en foc a la o per a ció n e n l a pr es ta c ió n
c co
o mmpr omme et
p ro t idido.o . d e u n se rv i c i o.
de un s er v ic io .
L a rela ció n c o nt ra ct ua l c o n lo s c o lab o rad o res e s L La
a r el a c ióión
r elac n c co on
ntrtra
ac ct ual
tu alc co onn lol os
s
L a re lac ió n co n t ract u al co n lo s co la bo ra d ore s es c o labo ra do re s es d e em p lea do-
f oform al iz ad a en t érm in o s d e t rab a jo
rm a liz a da e n té rm ino s d e tra b ajo p r o f es io na l. p ro fe sio n al . c ol a bor ad or es e s de em ple ado -
e m p le ad or .
em plea do r.
L a d ef in ici ón d e l m o d u s- o pe ran d is y e l c on t ro l E l m od us - op er an dis y e l c on tro l
L a d ef in ic ió n d el m o d u s -o p era n di s y el co n tro l E l m o du s -o pe ra nd i s y el c o ntr ol
a d m in ist rat iv o lo re aliz a la em p re sa d e a dm in is tr ativ o es tá pr ev iam en te pau tad o
ad m in is tra ti vo lo re al iz a la e m pr esa d e ad m inis tr a ti vo es t á p re v ia m e nte pa ut ado
OOu ut so u rci ng
ts o urc in g . . y ylolode fine elalae em
defin m pr p es
re sa ac clien te. .
lie nte
S e e xt er na li z a " pe rs o nas " ( m a no de ob r a)
SS e ee ext
xt ern al iz a e l p ro b le m a, d e jan d o la so lu ci ó n de S e ex te rn aliz
e rna liz a el p rob l em a, d eja nd o l a s ol uc ió n d e p ar a que i m pl e m e nte n u na s olu a " p er s ona s " (m an o d e o br a)
ció n
é és
st etee enn mman a noo ss ddeelal aem e mp preressa aoopperadera do orara.
. pa ra qu e i m p l em ent en un a s o luc ión
d de
efi n id a d e u n pro ble
fi ni da de un pr ob l em a . m a.
L o s co lab o ra do re s pro y ec ta n su d es arro ll o L os c o l abo ra do re s es t án
L os co l ab o rad o res p ro yec t an su d e sa rrol lo Lo s c ol ab or ad or es e s tán
lalabb ooral- p ro
ra l-p rofef essioion na al
l dden t ro
e nt roddeelalae em m pre sa a
p res p pe
er mrma anne ent
nte em
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o op pe
e rad o ra.
rad o ra. c co on
ntrtra atad
tado oss p por
or lalae emm pr p er es
sa a-
- clie nte e.
c l ient .
L os c o l abo ra do re s ex te rn os gen er alm e nte
L Lo os
s co lab o ra do re s pa rt icip a n de
co l ab o rad o res p art ici p an d e u n p la n d e u n p lan d e Lo s c ol ab or ad or es e x ter no s ge ne ra lm en te
s so on
n mmala rl emre mun er ad
u ne os s, ,co
ra do c omm p pa
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m e ent
nte e
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lt ad , q quu eee es
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" m e no s " qu e e l per s on al int er no l i nter n o e en
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p po or
r l alae emm ppresa d e o u t so u rci
res a d e o ut s ou rc in g . ng .
f unc
fun ci oione
nes ssism imilare s. .
ilar es

Fig. 11: cuadro comparativo entre la gestión de tercerización y

una subcontratación común a proveedores

3.2. Operador 4PL de Cadenas de abastecimientos

4PL™33 es la solución compartida a las actividades de coordinación de la cadena

de abastecimientos entre los miembros de la misma, bajo la dirección de un Integrador
4PL.

En síntesis, el Proveedor 4PL es un operador logístico que integra, ensambla y

administra los recursos, capacidades y tecnología de la cadena con todos aquellos
servicios complementarios para dar una solución al gerenciamiento de la cadena.

33
4PL = Fourth Party Logistics: Cuarta parte logística involucrada. El término es una marca registrada de
Andersen Consulting.

305
UNIDAD 4

Y esto puede ser logrado cambiando la óptica de "compañía objetivo" -que pue-
de tener un administrador interno comprometido- por la de "vuelo de pájaro" de
un 4PL, donde la apreciación de los procesos de negocios integrales se hace global,
y no enfocada en eslabones específicos. Les sugerimos releer el punto 3.3 Enfoque
de la Supply Chain: compañía objetivo versus visión a vuelo de pájaro, de la unidad
2 de esta guía.

Mientras el 3PL trabaja resolviendo problemas logísticos más o menos extendidos

dentro -o entre- algunos eslabones de la cadena, el 4PL es un concepto emergente
que permite dar una solución general a la coordinación logística de la cadena inte-
gral.

En esta aplicación pueden distinguirse dos conceptos claves que hacen del 4PL un
concepto innovador a la tercerización de la gestión:

a) solución global de la cadena de abastecimientos: la solución de la SC

debería ser considerada en un contexto amplio de mejoras a través de todos los
procesos transversales de la cadena, y no como soluciones en eslabones aisla-
dos.

Su puesta en práctica engloba la aplicación de tres fases de trabajo: reinvención,

transformación y ejecución.

La reinvención implica una estrategia de sincronización de actividades de

planeamiento y coordinación de recursos entre todos los actores de la red de
negocios; esto también significa realinear las actividades de gerenciamiento, y
coordinar la estrategia de negocios, haciéndola coherente con la estrategia de la
cadena de abastecimientos -cosa que parecería obvia pero que no siempre su-
cede de esta forma-.

La reinvención requerirá pues, una transformación. Estos esfuerzos de cam-

bio se enfocan en los siete procesos claves de negocios presentes en la adminis-
tración de cadenas de abastecimientos.

306
 UNIDAD 4

Esta transformación importa revisar el pensamiento estratégico por medio de

un análisis profundo y un rediseño de los procesos mencionados, pasando luego
al rediseño táctico, donde los componentes de gerenciamiento y la infraestructu-
ra tecnológica de la cadena también tiene que ser revisada.

Deténgase un momento en este párrafo y relea los conceptos sobre pro-

cesos claves de negocios vertidos en el punto 2.1 de la unidad 2.
Repase cada uno de los 7 procesos y reflexione de qué forma pueden
optimizarse y mejorarse, en una cadena de abastecimientos ya en funcio-
namiento, y cuáles serían los aportes de un operador 4PL a estos proce-
sos.

A partir del estadio táctico mencionado, aparece la ejecución. Un proveedor

4PL toma la responsabilidad operacional sobre variadas acciones y funciones
de la cadena integral. Pero este objetivo va más allá de la actividad de un 3PL,
sea la administración del transporte, la tercerización de un depósito o la distribu-
ción física.

Una cadena puede tercerizar el rango completo de la actividad logística a través

de sus procesos a un 4PL, que pasa a ser un socio estratégico de sus eslabones
miembros.

Lógicamente, bajo su gestión, responsabilidad y control, un 4PL puede a su vez

delegar a un número de proveedores de servicios actividades específicas de la
cadena, como otros 3PL, proveedores de Tecnología de la información, admi-
nistradores de "call centers", etc, etc.

Así, el 4PL opera como un punto de interface entre la cadena cliente y los pro-
veedores específicos de múltiples servicios a través de su gestión y control glo-
bal.

307
UNIDAD 4

b) La propuesta de valor a la cadena de abastecimientos: el segundo con-

cepto clave referido a la operación de un 4PL es la posibilidad de agregar valor
a través de los procesos de negocios de la misma.

Esta posibilidad de agregar valor se concreta a través de cuatro hechos que a

continuación detallamos: crecimiento de la rentabilidad, reducción de cos-
tos operativos, reducción de capital de trabajo, y reducción de costos
fijos.

Note que la tercerización tradicional de actividades logísticas más acotadas, como

la de los operadores logísticos o 3PL, tienden más bien a reducir sólo costos
operativos y/o a transferir bienes de operación.

El crecimiento de la rentabilidad se materializa en la mejora de la calidad del

producto, traducida en la disponibilidad del mismo y en el énfasis al servicio al
cliente.

Concretamente hablando, los indicadores de faltantes (stockouts) o de cumpli-

miento de pedidos (order fullfillment), se mejoran drásticamente cuando un
único operador se enfoca en estos objetivos a lo largo de toda la estructura
transversal de proceso de la cadena, y no en gestiones aisladas como transporte
o almacenamiento de eslabones específicos.

La reducción de costos operativos es conducida a través de eficiencias

operacionales, mejoras en los procesos, y ahorros en adquisiciones de servicios.

Observe que estos ahorros son posibles cuando la logística completa de la ca-
dena de abastecimientos se encuentra tercerizada, no sólo algunos eslabones,
permitiendo así la gestión de servicios hacia economías de escala.

La reducción del capital de trabajo puede ser lograda sincronizando reduc-

ciones de inventarios y coordinando herramientas tecnológicas de administra-
ción de SKU's a través de un ducto más angosto y aceitado en modo integral,

308
 UNIDAD 4

que incremente la disponibilidad y reduzca los tiempos de ciclos.

Finalmente, la reducción de costos fijos resulta de la transferencia de bienes

físicos, y de la utilización integral a lo largo de la cadena de dichos bienes. El
operador 4PL puede "tomar control" de dichos bienes y administrarlos entre
aquellos eslabones que los necesiten (medios de transporte, almacenes, otras
infraestructuras), y permitir que los miembros de la cadena inviertan en aquellas
actividades que hacen a su core business: investigación y desarrollo, diseño de
nuevos productos, plantas productoras, marketing, etcétera.

3.3. Requerimientos y competencias de un 4PL

Para seleccionar un 4PL debemos pensar en el cumplimiento de una serie de pautas

que debe ser controladas estrictamente por los miembros de la cadena, a través de
auditores del proceso de tercerización, y que quedarán plasmados en reglas con-
tractuales perfectamente identificadas y acordadas entre las partes.

No olvidemos que estamos seleccionando, más que un proveedor tercerizado de

servicios, un socio estratégico de la cadena, al que se le delega parte de los compo-
nentes de gerenciamiento de la misma.

Por ello la profundidad de sus conocimientos y habilidades deben ser evaluadas

previamente. Podríamos plantear los siguientes criterios de selección de un opera-
dor 4PL:

disponibilidad de un importante cuerpo de profesionales entrenados en ges

tión de la cadena de abastecimientos.

Experiencia y capacidad estructural de gerenciar procesos globales, más allá

de tamaños y fronteras físicas.

309
UNIDAD 4

Habilidad de administrar y controlar variados proveedores de servicios.

Capacidad de asimilar en forma rápida y sin conflictos, transferencias de bie-

nes y recursos humanos desde los eslabones clientes al operador 4PL.

Fuerte compromiso hacia el trabajo con equipos multifuncionales.

Experiencia en rediseño de procesos de abastecimiento y enfoque transver-

sal de la estrategia de la cadena.

Potencialidad de incorporar nuevas herramientas tecnológicas e incluir nue-

vas oportunidades de tercerización.

Alineación absoluta con los objetivos estratégicos de la cadena.

4PL puede ser considerado el salto generacional de la tercerización de cadenas de

abastecimientos. Para permitir a una cadena aprovechar todos los beneficios intrín-
secos de colaboración y coordinación, debe desplegarse una nueva generación de
integradores profesionales que apliquen métodos de mejora más allá de los proce-
dimientos tradicionales.

Obviamente este salto generacional no está abierto para todas las cadenas de nego-
cios, sino para aquellas bien establecidas, con socios conocedores y comprometi-
dos hacia la gestión colaborativa y que hayan superado todo resabio de egocentris-
mo dominante, hasta el punto de permitir administrar "desde afuera" la gestión de
sus procesos de negocios.

Y este es el desafío más grande que deben afrontar las cadenas que ven en este
salto una oportunidad única de crecimiento y expansión hacia las constelaciones de
valor.

310
 UNIDAD 4

Para las cadenas de abastecimientos reconocidas en la unidad anterior,

investigue a través de alguno de sus representantes, cuáles son las posi-
bilidades de adopción de operadores 4PL en su gestión.

Para ello le proponemos indagarlo teniendo en cuenta las siguientes pre-

guntas.

1. ¿Se considera a la cadena de abastecimientos crítica para el éxito de

su organización, pero no todos los procesos de la misma hacen al "core
business" del negocio?. En este caso, ¿cuáles serían dichos procesos?

2. ¿Su organización maneja cadenas con niveles cada vez más comple-
jos de gestión?. ¿Puede identificarlos?

3. ¿Las demandas de servicio de sus clientes exceden la capacidad de la

cadena de asistirlos en tiempo y forma?. De ser así, ¿que acción se está
tomando para evitar una insatisfacción relativa al bajo desempeño?

4. ¿Cuál es la capacidad tecnológica de su cadena para integrar sus

procesos de negocios?.

5. ¿Cuál es su experiencia en la tercerización parcial de servicios logísticos

a través de operadores 3PL?

6. ¿Piensa usted que la cadena puede hacer mejor uso de su capital

invertido, que hoy es dedicado a recursos logísticos? ¿Cómo?

311
UNIDAD 4

312
ANEXO II
UNIDAD 4

ANEXO 2
Aplicación del SCM en Argentina

Diseñar, implementar y administrar cadenas de abastecimientos no es cosa fácil;

depende de un profundo esfuerzo en las organizaciones, pero por sobre todas las
cosas de un cambio en la cultura de las empresas, partiendo por aquella llamada
"compañía objetivo" que tiene la responsabilidad de liderar este cambio, pero tam-
bién de quitarse el egocentrismo del socio grande.

Todo esto fue explicado y detallado en la unidad 1, pero nos pareció oportuno
refrescarlo antes de presentar en este punto de la unidad un caso que trata de
testificar el estado de aquellas empresas que están liderando en nuestro país, pese a
los consabidos problemas, el salto hacia las constelaciones de valor.

En las siguientes líneas le presentamos una entrevista34 que explora la experiencia

de una empresa y un gerente de cadenas de abastecimientos argentino en Argentina,
y que nos relata los problemas del cambio de cultura, y luego del salto, las ventajas
competitivas que esta decisión trae a las organizaciones vinculadas:

El caso SC Johnson & son y su cadena de abastecimientos en

Argentina

"Me cuesta creer que el SCM sea una moda"

De esta manera, Diego Ibarra, Gerente de Supply Chain de SC

Jonhson & Son de Argentina se refirió al futuro de la cadena de
abastecimientos. Uno de los primeros en desarrollar esta función en
las empresas, sostuvo que su rol, en el corto plazo, se extenderá al
resto de las compañías, siempre en función de la integración de los
procesos internos y externos, y para consolidar la competitividad en
el mercado con el óptimo gerenciamiento de procesos a través de un
único y novedoso rol: el Supply Chain Manager.

34
“Me cuesta creer que el SCM sea una moda” Revista Enfasis Logística”, Editorial FLC Argentina. Junio
de 2000

314
 UNIDAD 4

Sin dudas, dentro de las empresas cuesta derribar barreras. Pero

también es cierto que en ello radica la verdadera integración de la
cadena de abastecimiento. Esto, seguramente, fue lo que consideró
Diego Ibarra cuando tuvo que llevar adelante su nueva función:
Gerente de Supply Chain. Esta posición que parece tan normal, dado
los conceptos que se manejan hoy en día, no existe en muchas em-
presas. Y comenzar desde cero, integrando procesos dentro de la
compañía, no ha sido una tarea sencilla:

"La idea surge de conocer la realidad. Al menos en nuestro caso,

una empresa multinacional, existen algunos temas en los que pode-
mos estar atrás de otras multinacionales. En todo lo relacionado a
clientes, integración con clientes, reducción de costos, mejoras en
los procesos, etc. En algunos casos queremos ser unos rápidos se-
guidores, pero en otros, queremos liderarlo. Pero básicamente la idea
surgió de entender la realidad, comprender procesos que se están
viviendo en EEUU con excelentes resultados y, de alguna manera,
intentar dar un paso adelante con respecto a otras empresas, loca-
les o multinacionales".

La búsqueda del liderazgo llevó a SC Johnson & Son de Argentina a

desarrollar las funciones de un gerente de Supply Chain, para lo-
grar ventajas competitivas en el mercado. Y Diego Ibarra fue el
encargado de encabezar ese proyecto con el respaldo de Oscar de
Bernardini, Director de Operaciones principalmente a partir de las
tendencias mundiales aplicables a la realidad de su empresa.

"No hay duda que Supply Chain es una ventaja competitiva. En mi

caso, además de trabajar en Johnson, enseño Supply Chain en la
Universidad Austral y participo constantemente de distintos encuen-
tros de capacitación. De esta manera, traté de traer a la empresa
aquello que en otros lugares del mundo tenía excelentes resultados,
lo que se estaba implementando, a veces incluso antes que este es-
crito.
Cuando uno empieza a actuar con las palabras logísticas y Supply
Chain (SC), se presenta cuál es la diferencia, creo que hay mucha

315
UNIDAD 4

confusión en ese sentido. Para mí hoy existe Supply Chain, dentro

de la cual la logística es uno de los capítulos.
SC es la integración de los procesos claves. Estamos hablando de
la cadena completa, y en la empresa decidimos que era una ventaja
competitiva en la que queríamos liderar, y en la que consideramos
podemos tener, con respecto a la competencia o al mercado en gene-
ral, un diferencial".

No obstante, para la empresa no es un enfoque extraño, ya que para

el mundo Johnson posee las posiciones de Supply Chain. Es decir, en
la empresa existe un Global Supply Chain Manager. Al respecto,
Ibarra reconoce que "quizás en nuestra filial en la Argentina, esta-
mos un poco adelantados en cuanto al resto, por ejemplo Brasil o
Méjico, que todavía tienen partes desintegradas".

¿Hace cuánto que se ha instalado el cargo SC Manager en Argen-

tina?

Yo soy gerente de SC desde hace un año y medio (principios de 1999),

cuando se creó específicamente la posición integrando procesos que
antes estaban desintegrados. Quizás Johnson era un buen ejemplo
de desintegración de procesos, no en el sentido de que no estaba
integrados como compañía. Pero reconocimos la oportunidad, y las
eficiencias que generaba integrarlas dentro de una sola función.
Porque, independientemente de que una compañía trabaja integra-
da y que los procesos están integrados, la visión de Supply Chain le
da mucha coherencia. Vemos la cadena de punta a punta,
optimizamos los circuitos de información y los circuitos de flujos de
productos en nuestra cadena. No es una cadena muy complicada,
con lo cual es muy optimizable, con resultados realmente excelentes.

¿Cómo se fue dando esa integración?

Fue un proceso que se dio de a poco. Los primeros procesos que se

integraron fueron dentro de Planning. Por más que estaban en dife-

316
 UNIDAD 4

rentes direcciones, los procesos sí estaban integrados y lo que se

creó fue una Gerencia de SC que integró Abastecimiento, Planifica-
ción, Distribución, Costumer Service y los procesos de Forecasting.
Una ventaja que facilitó el proceso que se sabía de lo que estamos
hablando. Cuando hablamos de Supply Chain dentro de Johnson,
no es una palabra extraña, sabemos de qué estamos hablando. Y
creo que esta integración, empezó a generar resultados, que es lo
más interesante.

¿De qué manera esta figura colaboró con la integración de los

procesos?

Todos conocemos cómo se están integrando hoy los procesos de la

empresa hacia delante, en la visión de nuestros clientes.
Las grandes cadenas están cambiando su forma de hacer negocios,
se están concentrando mucho, y creo que compartimos criterios de
integración de procesos, estamos hablando el mismo idioma, la in-
tegración de procesos. Hoy nuestros clientes nos piden trabajar en
forma integrada y con equipos multifuncionales. Entonces, de algu-
na manera el cambio a Supply Chain ayudó a esto en el sentido que
dentro de una de las funciones que tiene -Costumer Service- esta-
mos trabajando o incorporando lo que llamamos analistas logísticos,
que integran dentro de los grupos multifuncionales y son uno de los
interlocutores que están dentro del proceso de relación con nuestros
clientes.
Si yo tengo que evaluar los beneficios que hemos tenido por inte-
grar aún más los procesos, diría que los puntos sobre los cuales he-
mos mejorado se refieren a inventario, capital de trabajo asociado
a la cadena, mejoras en nuestros servicios, etc. Asimismo, hay algu-
nas cadenas que, medidas sobre los puntos de ventas en góndolas,
se han reducido en forma dramática. Yo no diría que es un resultado
100% de Supply Chain, sino de la integración de procesos, en donde
SC tuvo una parte. Pero no hay ninguna duda que aportamos a
estos resultados.

317
UNIDAD 4

¿Cómo se reflejó este cambio en cuanto a la relación con los pro-

veedores?

La visión de SC nos está ayudando mucho con nuestros clientes, nos

está orientando mucho hacia los proveedores, pero también lo está
haciendo del lado de los proveedores. Evidentemente, nos está cam-
biando la forma en que nos integramos con ellos. El concepto de
grupos multifuncionales, trabajando con nuestros proveedores, es
una forma habitual de integrarlos con quienes son nuestros socios
de abastecimientos.

Al comienzo de este proceso, ¿Qué definiciones rectoras asumie-

ron?

Uno puede tener bien claro una definición. Nosotros queremos inte-
grar los procesos del negocio con nuestra cadena. No obstante, esa
definición es muy abarcativa, porque pareciera que Supply Chain es
todo. Con lo cual, lo que orientamos fue la visión de SC a la inte-
gración de información, procesos y flujos de materiales. Eso fue lo
primero a lo cual apuntamos, y el costo beneficio que nosotros de-
tectamos sobre clientes y sobre proveedores, con este foco, eran los,
mayores beneficiarios.
Entonces, lo que buscamos de alguna manera fue hacerlo de una
forma específica. Al principio, por supuesto, fue un conflicto, ya que
significó que las estructuras tradicionales de la empresa que hacían
muy bien su trabajo, dejaran de tener una función que hacían histó-
ricamente, y que la hacían realmente bien. En este cambio, entender
el concepto, entender hacia donde se dirige el mercado, facilitó que
la estructura de Supply Chain haya sido más natural e integradora.
Por eso, nosotros no implementamos Supply Chain como una forma
de solucionar problemas existentes, ya que partimos de una exce-
lente situación: puesto que las gestiones que la Gerencias de Direc-
ciones tenían sobre los temas que hoy maneja SC, eran realmente
muy buenas.

318
 UNIDAD 4

Entonces, ¿Cómo se logran más beneficios a partir esta nueva

función?

Hoy de alguna manera, alguien que está en abastecimientos está

viviendo lo más parecido al cliente. Esa si es una visión nueva que
nos permitió este cambio. Es decir, integramos estos procesos, los
silos que nosotros teníamos de información y de objetivos y proce-
sos, los transformamos en una integración de procesos del cliente al
proveedor, y eso si generó valor. ¿Hubiese sido posible hacerlo sin
integrarlo en Supply Chain? Sin duda, hubiese sido más difícil, no
digo que no, pero creo que adaptar las organizaciones a los procesos
que queremos llevar adelante, facilitar sobre todo la cantidad de
proyectos que tenemos que implementar para poder hacerlo. ¿Cómo
hacemos para implementar procesos colaborativos si no existe un
proceso de información, de flujo de materiales que esté integrado?
No digo que no se pueda hacer, digo que hoy la estructura facilita
proyectos de ese tipo.

¿Cuáles son las funciones específicas del Supply Chain Mana-

ger?

De mi cargo, depende un Gerente de Planning y Abastecimientos,

un Gerente de Costumer Service y un Gerente de Distribución. Con
esto quiero decir que las áreas que dependen de mí tienen gente con
conocimientos de sus sectores, que de alguna manera integraron sus
procesos. Entonces, te diría que, inicialmente, mi rol más importan-
te es el de construir y afianzar el proceso de Supply Chain.
Cuando uno integra diferentes funciones, lo primero que tiene que
lograr es determinar dónde están las interfaces que debemos
sinergisar. Por ello lo más importante, y que logramos este año, fue
integrar las funciones que antes estaban bajo distintas áreas funcio-
nales, en un área de Supply Chain, así como lograr en los plazos
más cortos los beneficios que esto genera. Ese fue mi rol principal.
Sin embargo, no está terminado de construir el Supply Chain, por-
que existen algunas funciones que hoy no están dentro de SC, por lo
que mi rol será el de terminar de construir este esquema completo

319
UNIDAD 4

de Supply Chain mirando no sólo a nuestra planta sino a la región,

y considerando algunos otros procesos que tenemos que sumar. En
pocas palabras, inicialmente mi función fue, entendiendo el proce-
so, implementarlo dentro de Johnson, para obtener beneficios sin
pagar costos de implementación.

¿Y cuál es el paso siguiente, una vez logrado?

Te podríamos decir que estamos a un 70% de implementación. De

alguna manera, creo que una vez que el área fue creada, surgen los
proyectos. Lo más importante entre las distintas áreas que forman
parte de Supply Chain, es integrar los proyectos que, de alguna
manara, nos van a dar ventajas diferenciales al tenerlos
implementados.
En este sentido dentro de los proyectos internos, uno básico es de
educación. Es decir, terminar de afianzar esta área logrando capa-
citar a quienes hoy están dentro de las primera líneas de SC, para
formarlos en las distintas funciones y, de esa forma, construir un
futuro Gerente Supply Chain. El tema de educación, para mí es cla-
ve en esta etapa. Por ello capacitamos al personal para que puedan
conocer lo básico y eso le permita rotar entre las áreas. Hoy, alguien
que trabaja dentro de abastecimientos o distribución, en un 70%,
podrían rotar entre áreas como Planning, por ejemplo. De esta ma-
nera, en un futuro ideal, el gerente SC habrá pasado dentro de la
compañía por abastecimientos, donde tuvo contacto con nuestros
proveedores, los conoce, se integró con ellos. A su vez, rotó por
Planning, con lo cual conoce las debilidades y fortalezas de nuestras
plantas etc.

Saliendo un poco de la empresa, ¿cree que todavía hay problemas

en las compañías para quitar o cruzar barreras internas en pos de la
integración de los procesos?

Yo creo que hay varios problemas, pero el primero es la falta de

conocimiento. No hay ninguna duda que, tomando las palabras de

320
 UNIDAD 4

Ignacio Sanchez Chiappe, "mientras más gente hable de logística y

Supply Chain mejor, porque nos ayuda a que todo el mundo entien-
da de qué estamos hablando". No todos saben lo que tienen que hacer.
Inclusive, a veces no es fácil dentro de las organizaciones integrar funcio-
nes que están en distintos lugares. Quizás es más fácil en las empresas
multinacionales, donde los procesos de globalización y regionalización,
llevan a procesos de este tipo. Un proceso de SC es natural para una
empresa multinacional, como Johnson, donde tenemos en claro que es-
tamos regionalizando y globalizando funciones, focalizando manufactu-
ras en ciertos lugares y, de alguna manera, a partir de ahí administrar los
mercados.
En Europa hablar de esto, es natural. Yo diría que SC es una venta-
ja competitiva, con lo cual todas las multinacionales están en un
proceso similar al nuestro. Otras empresas más radicales en la for-
ma de hacer los cambios, de cualquier manera, lo van a tener que
hacer, principalmente, para no salir del mercado.

De acuerdo a esta perspectiva, dentro de algunos años, todas las

organizaciones tendrán un Supply Chain Manager.

Me cuesta creer que Supply Chain sea una moda. Si observamos lo

que sucede hoy en el mundo (e-commerce, e-bussines, etc.), significa
que, de alguna manera, hay conceptos que ayudan a manejar mejor
la realidad.
Yo creo que el concepto de SC permite soportar estos procesos que
vivimos día a día. No tengo dudas que en empresas multinacionales
la posición existe, o va a existir, e incluso existirá a niveles globales.
Hay que escuchar la palabra de aquellos que trabajan e investigan
en el tema, como a Douglas Lambert, y ver qué es lo que se está
diciendo en EEUU para entender que es lo que está pasando. En
este sentido no tengo ninguna duda, quiero entender bien lo que
sucede.
Por eso digo, que seguramente las empresas lo están haciendo o lo
van a hacer, ya que de lo contrario tendrán problemas, quizás, por
no asumir algún costo inicial que tenga esta forma de trabajo. Esta
misma función que tengo yo existirá y tendrá una cadena, en el caso
de las multinacionales, directa hacia los máximo niveles de la ".

321
UNIDAD 4

5
En base al reportaje anterior, le solicitamos reflexione sobre los siguien-
tes puntos ya tratados.

a) Esta implementación fue lograda en base a un empresa multinacional

¿es posible su implementación en cadenas con gerenciamiento netamente
local?. Fundamente su respuesta.
b) ¿Qué papel cumplen en Johnson los "analistas logísticos"?
c) ¿Cómo está formada el área de Supply Chain?
d) Mencione una de las actividades básicas que fomentan la
implementación de SC en la empresa y hacia fuera.
e) ¿Por qué al gerente de Johnson le cuesta creer que "el SCM sea una
moda"?

Confronte con la solución Nº 5

322
 UNIDAD 4

Conclusión

A lo largo de esta materia hemos apreciado en numerosas oportunidades la visión

de administrar la cadena desde un punto de vista integral, desechando miopías y
egoísmos locales, y pensando en el trabajo colaborativo pero efectivo -eficaz y
eficiente- de cada eslabón y del conjunto.

Por otro lado hemos orientado los conceptos impartidos al enfoque en la satisfac-
ción de los requerimientos del consumidor final y al valor agregado de éste y de los
accionistas de las organizaciones miembros de esta red de negocios. Todo esto sin
olvidarnos de la comunidad en general que es receptora, directa o indirectamente,
de todo el valor que la cadena crea.
Ahora, y después de haber desarrollado todos los contenidos en estas páginas,
hemos aportado no sólo los conocimientos teóricos, sino también las experiencias y
casos reales que harán de usted un administrador de cadenas de abastecimientos
inserto en un mercado globalizado donde la incertidumbre y el cambio son factores
cotidianos a superar.

Recuerde que en el marco de la mejora continua -cuyos conceptos usted ha estu-

diado durante la carrera- la formación y capacitación permanente son asignaturas
pendientes de encarar.

¡Que sea con éxito!

323
UNIDAD 4

SOLUCIONES A LAS ACTIVIDADES DE PROCESO

1.-

a) Las dos primeras son acciones de mejora directamente vinculadas con la

optimización del flujo informativo, de modo de agilizar "a tiempo real" la transmisión
de la información desde el punto de consumo, y difundiéndose por toda la red. La
tercera y cuarta mejora apuntan a un aumento de la eficiencia por reducción de
stock a lo largo de toda la cadena.

b) La última mejora es una típica estrategia de retardo (Postponent o Customización),

la cual fue desarrollada en la unidad 2.

2.-

Indudablemente, la necesidad de contar con información on-line es un atributo cla-

ve de cualquier cadena de abastecimientos, y más aun, de aquellas que quieren
alcanzar la categoría de constelaciones de cadenas de valor.

Pero el caso planteado más arriba, describe perfectamente que esta necesidad es
imperativa para la gestión diaria del consumo real. Sin embargo, cualquier planifica-
ción estratégica o implementación táctica de procesos de agregado de valor, re-
quieren la contribución de información estadística basada en pronósticos, y datos
del pasado que puedan aplicarse para la elaboración de dichas estrategias o tácti-
cas de gestión.

En nuestro carácter de administradores de procesos de negocios, nos es imprescin-

dible contar con estos datos, más allá de la necesidad de contar con información "en
caliente" para la administración del día a día de las constelaciones de valor.

324
 UNIDAD 4

3.-

a) En el extremo de la coordinación de la cadena, puede pensarse en una tercerización

completa de los procesos de producción quedando la empresa "dueña" de la mar-
ca, a cargo del gerenciamiento completo de la cadena de valor y del sostenimiento
del negocio, aunque sin participación operativa. Esto es uno de los pilares de la
filosofía de gestión conocida como JIT II.

b) Las condiciones a establecerse entre proveedores y la terminal deben ser de

absoluto "win-win", es decir, cooperación, colaboración y coordinación absolutas,
con relaciones estables y de largo plazo. Imagínense por el contrario pretender
establecer JIT II en casos como el del modelo Taurnus de Ford, acaecido hace
algunos años atrás, y vistos en la unidad 1.

4.-
Una estructura gráfica del proceso de e-commerce e-C2C podría ser la que mos-
tramos en la siguiente figura.

CONSUMIDORES CONSUMIDORES
3PL MERCADO
PROVEEDORES CLIENTES
ELECTRONICO

Estructura propuesta de una Cadena de Abastecimientos con características e-C2C

325
UNIDAD 4

Aquí, proveedores y cliente son consumidores finales, vinculados a través de ope-

radores logísticos 3PL, todos ellos coordinados y administrados por la empresa
comercializadora que, dentro del mercado electrónico, contacta a ambas partes,
establece las condiciones comerciales, y coordina con el 3PL la distribución física
del bien adquirido.

5.-

a) Puede ser más fácil implementarla con empresas multinacionales, que transmitan
métodos y experiencias a la filial local que decide utilizarla. Pero como vimos en
puntos anteriores, el problema de su aceptación pasa por un cambio cultural que
nazca de los líderes de negocios de la red y sirva como fuerza de enlace y mejora de
los procesos. O sea, podemos decir que las cadenas locales deberán "hacer histo-
ria" en base a su propias vivencias, sin la ayuda de la experiencia corporativa reali-
zada. Pero esto para nada es imposible.

b) Los analistas logísticos cumplen en Johnson actividades de integración, o sea

son los responsables de establecer o fortalecer los vínculos entre proceso de nego-
cios, dentro de los grupos multifuncionales, y constituyen uno de los interlocutores
que están dentro del proceso de relación con los clientes.

c) En Johnson se creó una gerencia de SC que integró abastecimiento, planifica-

ción, distribución, costumer service y los procesos de forecasting. O sea que de ella
depende un gerente de planning y abastecimientos, un gerente de costumer service
y un gerente de distribución. Sin embargo, esta gerencia crecerá a medida que se
integren más procesos a la gestión SC.

d) Dentro de los proyectos internos, uno básico es de educación. Es decir, terminar

de afianzar el área logrando capacitar a quienes hoy están dentro de las primeras
líneas de SC, para formarlos en las distintas funciones y, de esa forma, construir un
futuro gerente Supply Chain. El tema de formación es clave en esta etapa. Por ello
se prepara al personal para que puedan conocer lo básico y eso le permita rotar
entre las áreas. Así, alguien que trabaja dentro de abastecimientos o distribución,
podrá rotar entre áreas como planning, por ejemplo. De esta manera, en un futuro,
el gerente SC habría pasado dentro de la compañía por abastecimientos, donde

326
 UNIDAD 4

tuvo contacto con los proveedores, los conoce y se integró con ellos. A su vez, rotó
por planning, con lo cual conoce las debilidades y fortalezas de las plantas, y así con
todos los procesos.

e) La tendencia de administrar redes de negocios integrando procesos, más que

una moda es la respuesta a un nuevo entorno mundial basado en la globalización y
el enfoque a la satisfacción del cliente. Por ello el concepto de SCM es imperativo
para dichos procesos de negocios que pretendan trascender a los logros puntuales,
y así agregar valor de modo duradero al mercado que abastecen.

327
 UNIDAD

4
UNIDAD 4
ACTIVIDADES DE
AUTOEVALUACION

1.-¿Qué decimos cuando nombramos a las cadenas de abastecimientos optimizadas

como constelaciones de cadernas de valor? ¿De dónde surge este término?
2.-Las etapas de creación de constelaciones constan de cuatro fases- según se
ilustra en la figura 1- que no están reñidas con la filosofía PDCA, sino que ésta es
perfectamente aplicable. ¿Cómo serían vistas estas 4 fases desde la óptica PDCA?
3.-¿Cuáles son los resultados y las acciones que se aplican sobre los proveedores
de una cadena de abastecimientos -visto desde la óptica de la compañía objetivo-
al momento de implementar una "constelación de cadenas de valor"?
4.-En base a la tabla comparativa entre los aspectos del comercio tradicional, y
aquellos del comercio electrónico (e-commerce), que les pedimos graficar, desa-
rrolle las diferencias notadas en los tópicos "comportamiento de los procesos", "ven-
taja competitiva", y "planeamiento".
5.-¿Cuáles son los servicios que brinda la práctica del comercio electrónico en su
modalidad e-B2B? Detállelos y dé algunos ejemplos.
6.-Grafique la estructura de cadena de abastecimientos e-B2C entre distribuidores
o minoristas y el consumidor final, y la estructura e-B2C desde el fabricante al
consumidor final.
7.-¿Qué se entiende por la modalidad e-C2C de comercio electrónico? ¿Por qué
se dice que este es un concepto revolucionario, y cuál puede ser el principal escollo
para su implementación?
8.-En el futuro, las estructuras de SC basadas en el comercio electrónico converge-
rán hacia constelaciones de cadenas de valor sólo si se garantiza el cumplimiento
absoluto de lo pautado, sobre la base de prácticas eficaces y eficientes de la distri-
bución física. A partir de esta afirmación, le solicitamos describa cuáles son las dos
diferencias competitivas que pueden hacerlo posible.
9.-¿Cuáles son los cuatro caminos típicos desde el punto de vista de la tecnología
de la información, que las cadenas de abastecimientos recorren en su camino hacia
la integración de constelaciones de cadenas de valor?
10.- ¿Cuáles son los dos conceptos clave que deben ser tenidos en cuenta a la hora
de adoptar una estrategia de 4PL que permita gestionar la cadena de abastecimien-
tos?

328
 UNIDAD 4

ACTIVIDADES
OBLIGATORIAS N º 2

329
UNIDAD 4

A partir de este momento usted ya está en condiciones de realizar la segunda Acti-

vidad Obligatoria de la materia. Es decir que ya ha llegado a la etapa final de la
asignatura. ¡Vamos todavía!

Para desarrollarla usted debe haber aprendido los conocimientos dados en las uni-
dades 3 y 4 de esta asignatura, es decir, los conceptos sobre la evaluación de
desempeño de las cadenas, y sus posibilidades de optimización y mejora de sus
procesos.

Antes de realizarla, le sugerimos revisar los criterios que seguiremos para su eva-
luación.

Criterios de evaluación

La comprensión de la necesidad de adoptar métodos y técnicas de

evaluación del desempeño de las cadenas definidas, y la posibili-
dad de optimizar su gestión por medio de herramientas tecnológi-
cas y de nuevos conceptos de aplicación en su administración.

La capacidad para realizar la integración y la interrelación concep-

tual de estos temas de cada una de las unidades, inclusive con las 2
primeras de la materia ya vistas.

La rigurosidad conceptual en el desarrollo de los contenidos solici-

tados.

La precisión en el uso del vocabulario técnico, el formato de la

presentación, la claridad en la escritura y la correcta ortografía.

330
 UNIDAD 4

Usted encontrará la Actividad Obligatoria en el Aula Virtual de la asignatura, a la

cual podrá ingresar a través del Sistema de Gestión de la Facultad, que se encuen-
tra en nuestro sitio web www.iua.edu.ar. Cualquier duda o inconveniente, consulte
a su tutor.

No demore en realizarla, y envíela -por medios tradicionales o electrónicos- al

Departamento Alumnos de esta Facultad.

¡Realice con confianza este último esfuerzo, así nos vemos pronto en el examen
final!

Su tutor

331
CLAVE DE
RESPUESTAS
 UNIDAD

1 CLAVE DE
RESPUESTAS

1.-

El objetivo es presentar algunos conceptos ya vistos pero con un cambio de enfo-

que. Y, ¿cuál es éste?: es un enfoque integrador y de aplicación conjunta.

Debemos analizar los negocios modernos desde una visión amplia de la cadena;
algo así como retirarse unos pasos hacia atrás para poder abarcar la problemática
en toda su magnitud y por consiguiente, lograr administrarla con mayor efectividad.
Por ello revemos conceptos fundamentales analizados en anteriores asignaturas,
pero desde el enfoque del administrador integral de la cadena.

2.-

Las exigencias pasan por un aumento de la calidad de los productos y servicios

demandados, productos diversificados que se adapten a las tendencias del merca-
do, altos niveles de servicios traducidos en breves tiempos de respuesta, y precios
contenidos que mantengan la competitividad.

A estas exigencias la empresa puede responder asegurando la calidad de sus pro-

ductos y servicios, aumentando su flexibilidad, con un sistema de información efec-
tivo, medios logísticos versátiles, recursos humanos capacitados y policompetentes.
También, reduciendo su stock, aumentando la eficiencia global, y haciendo un es-
fuerzo por la eliminación de todo aquello que no agrega valor, es decir, los despilfa-
rros.

3.-

La tecnología no puede suplantar la falta de compromiso ni de transparencia de los

actores hacia el beneficio mutuo de los nodos de la red. Aumentar la inversión en
tecnología sin un cambio en la forma que se gestionan los procesos, y en la actitud
empresarial hacia una cooperación informativa, traduce en gastos toda mejora téc-
nica.

334
 CLAVES

4.-

La figura pretender graficar cómo las distintas áreas buscan su eficiencia particular,
haciendo lo mejor posible su función específica, pero en forma desorganizada, dilu-
yéndose o perdiéndose la coordinación y la responsabilidad.

5.-

Se hace necesario que cada componente de la empresa, empujado por el compro-

miso de la dirección y sus mandos medios, entienda que el objetivo de su trabajo
pasa por la satisfacción de los requerimientos de los clientes, internos o externos, y
para ello se debe repensar cada actividad, orientándola hacia los procesos de ges-
tión.

El agregado de valor en la generación de productos o servicios pasa necesariamen-

te por contribuir paso a paso, proceso a proceso, en aportar provecho a la tarea
realizada, olvidando el beneficio aislado del sector, a favor de la contribución a la
satisfacción del cliente de la próxima etapa.

De esto se trata este cambio de perspectiva: de mirar a la organización

transversalmente, reconociendo y profundizando aquellos procesos que agregan
valor a la gestión, y evitando agregar costos a todos aquellos procesos que no
interesan ni son requeridos por los clientes de dicha actividad.

6.-

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí

que, partiendo de una o más entradas los transforma, generando una o más salidas.

Más profundamente, un proceso de gestión es un ordenamiento específico de acti-

vidades a través del tiempo y el espacio, con un principio, un fin, y entradas y
salidas claramente identificadas, o sea un "método sistémico para estructurar una
acción".

335
 CLAVES

Normalmente el área que origina las entradas del proceso se denomina proveedor
del mismo, y el sector destinatario del producto generados por dicho proceso -
tangible: bien, o intangible: servicio- se denomina cliente.

Entendemos además por cliente o proveedor interno, a aquella persona o área de la

organización inmediatamente "corriente arriba o abajo" del proceso. Clientes o
proveedores externos serán, en cambio, aquellas personas o áreas externas a la
organización.

7.-

Identificación y documentación.
Definición de objetivos.
Especificación de responsables de los procesos.
Minimización de etapas y tiempos.
Simplificación.
Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido.
Reducción de burocracia:
Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal.
Inclusión de actividades de valor añadido.

8.-
Principio 1: la organización orientada al cliente

Principio 4: orientación al Proceso

Principio 5: gestión conducida por Sistemas

Principio 8: relación de mutuo beneficio con los proveedores

336
 CLAVES

9.-

Mapas de procesos. Una aproximación que define la organización como un siste-

ma de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a
poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo
sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos
de interés.

Tales mapas dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos

clave de la organización. Asimismo posibilitan de distinguir entre procesos clave,
estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los proce-
sos sobre los que actuar.

Documentación de procesos. Un método estructurado que utiliza un preciso ma-

nual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que
un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como
punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén
identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten.

Esta tarea, por lo tanto, permite afianzar, estandarizar y sustentar aquellos proce-
sos que agregan valor a clientes externos o internos.

Indicadores de gestión. La gestión de procesos implicará contar con un cuadro

de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos.

Este es el modo en que verdaderamente la organización puede conocer, controlar y

mejorar su gestión.

337
CLAVES

TRAFICO / AD M IN IS TRACION D EPO SITO FLETERO CLIENTE

RECEP CIO N D E RECEPCION DE CAM IO N co n

IN FORM ACION VIA e-mail M ERCADERIA

10
Remit os / Ho ja de Ruta D escarg a d e Camió n

20
Nu meración de pallet s y
tarimas de acuerdo al
listado recibido
R esolución Activida d de
30
A utoevaluación nº 10
Co nt rol de pallets co nt ra
do cumentació n ASA

NO
40
S e informa la no vedad
a ASA Vía e-mail SI

50 Remito s 3º
Remito 3º al camio nero

60
P osicionamiento de la
mercadería en d epó sito

Remito s
U RGEN TE
70
Remito s no Clasificació n en mesada de
U rgentes remito s y fact uras 1º y 2º

80
P icking y
po sio namiento en zo na
de carga, ano tando
secto r en dorso del
remito

100
Fletero recibe
90 do cumentació n 1º y 2º
Co ntrol d e Picking y co nforma sello
y sellado

1 10
105 Flet ero recibe 1º y confo rma
Se co nfeccio na 2 º de P lanilla de repart o 2 º
Planilla de Reparto

115
Fletero Entrega en Boca
140
Gestió n de NO
NO Confo rmidad del
Cliente

SI
1 20
Cliente co nforma 2º y
recibe 1º de remito , 1º
y 2 º de fact ura

130
Fletero rinde Planilla
de Reparto y 2 º
confo rmado de remit o

Fin gestión
o perat iva

338
 UNIDAD
CLAVE DE
RESPUESTAS 2
1.-

En pocas palabras podemos decir que a partir de la introducción en el vocabulario

de los negocios del concepto de administración de cadenas de abastecimientos
como "la integración de los procesos clave de negocios desde el usuario final
hasta el proveedor original, a fin de proveer flujos de productos, servicios e
información que añadan valor a los consumidores y otras partes involucradas"1
, la definición de la logística cambió de pensarse como un proceso o "silo" aislado
en la gestión de la empresa, a definirla como "una parte de la Cadena de Abaste-
cimientos que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento
eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada desde el
punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requeri-
mientos del cliente"2, lo cual ha provocado un profundo cambio de enfoque del
gerenciamiento logístico, ya que si bien mantenemos la idea de que la logística es un
silo funcional, un departamento dentro de las compañías, también es un concepto
más amplio que se refiere a la gestión del flujo de materiales y de información a
través de la cadena de abastecimientos.

En aras de simplificar el análisis y hacer concisa la respuesta, nos animamos a decir

que si la cadena es el sustantivo a administrar, la logística es el verbo, la ac-
ción, la función que administra los movimientos de la cadena, como el sistema ner-
vioso administra los distintos subsistemas (aparatos, miembros, y órganos) del
cuerpo humano.

2.-

Un primer enfoque de la cadena de abastecimientos puede ser definido en térmi-

nos del número de empresas involucradas en la cadena, y de las funciones y activi-
dades envueltas por esta gestión. Dicho enfoque se entiende como una administra-
ción que atraviesa transversalmente todas las firmas involucradas, aunque vale la
pena destacar que se haga necesario que algunas empresas tengan primero que
integrar sus procesos internos antes de expandirse a otras compañías a través de la
cadena.

1
Op.Cit. unidad 2
2
Op. Cit. unidad 2
339
CLAVES

Es por esto que también se dice que en cierta medida el enfoque de la cadena de
abastecimientos debe expandir un modelo administrativo de excelencia que "diluya"
las anteriores fronteras inter empresariales.

Un segundo enfoque tiene que ver con cuántas funciones y actividades deberían
estar incluidas en el SCM. Esto debe abarcar la integración de los sistemas de
información, y actividades de planificación, ejecución y control de los procesos.

De allí que podemos incluir todos aquellos esfuerzos cooperativos entre miembros
de la cadena en áreas tales como investigación de mercados, promoción, ventas,
consolidación de la información, investigación y desarrollo, ingeniería de producto y
análisis de valor. También debemos agregar las operaciones logísticas y el servicio
al cliente.

Para implementar SCM, es necesario un cierto nivel de coordinación entre las fron-
teras de las organizaciones. Esto incluye la integración de procesos y funciones
dentro de las compañías y a través de la cadena. Un avance importante se obtiene
cuando las compañías reconocen que la cadena se desequilibra cuando cada firma
intenta optimizar sus propios resultados en lugar de integrar y compartir sus éxitos
con las otras organizaciones para optimizar el resultado global de dicha cadena.

Un tercer enfoque hacia la SCM puede establecerse como el de reducir el valor

total de recursos requeridos para proveer el nivel necesario de servicios a los
consumidores finales de un determinado segmento.

Este enfoque es pues, una aplicación sinérgica al concepto de agregado de valor

con una menor erogación de recursos: la suma de los recursos de los miembros de
la cadena es mayor que el conjunto de aportes individuales de cada uno de los
eslabones.

El resultado final a obtener con estos enfoques será la búsqueda de logros que
permitan el agregado de altos niveles de valor al cliente con un apropiado uso de
recursos, y ventajas y diferenciación competitiva de la cadena: esto es, la eficacia y
eficiencia global de la cadena integrada.

340
 CLAVES

Entonces, y desde los puntos de vista descriptos arriba, podemos arriesgar a definir
dos significativas conclusiones conceptuales:

la primera conclusión tiene que ver con el enfoque a los procesos, detallado
en la unidad anterior, pero ahora extendido hacia todas las actividades de nego-
cios de la cadena de abastecimientos, como atenuador de las estructuras funcio-
nales tabicadas dentro y entre las organizaciones.

La segunda conclusión es el significativo cambio en la percepción que la admi-

nistración de las cadenas de abastecimientos es mucho más que "logística puer-
tas afuera de la empresa": debemos considerarla como el gerenciamiento de
todos los procesos de negocios. Y esto significa entender que no es sólo el
proceso logístico el que atraviesa la cadena, sino también en principio, todos los
procesos de gestión.

3.-

Presentaremos el marco conceptual de la administración de las cadenas de abaste-

cimientos, a través de tres grandes ejes temáticos, estrechamente relacionados en-
tre sí:

1.- Procesos de negocios de la cadena de abastecimientos. Estos son las acti-

vidades que producen una salida específica de valor al consumidor. Podemos
decir que son aquellos que se identifican respondiendo a la pregunta: ¿qué acti-
vidades de los miembros claves de la cadena deben ser enlazadas?

2.- Componentes de gerenciamiento de la cadena de abastecimientos. Estos

son los elementos gracias a los cuales, los procesos de negocios globales son
estructurados y administrados. Se identifican respondiendo a la siguiente pre-
gunta: ¿qué nivel de integración y administración debe aplicarse a cada enlace
del proceso global?

3.- Estructura de red de la cadena de abastecimientos. Es la configuración de

las organizaciones dentro de la cadena de abastecimientos. Su conformación
debería responder a la pregunta: ¿quiénes son los miembros clave entre los cua-
les deben enlazarse los procesos de negocios?
341
CLAVES

A su vez, la vinculación entre estos ejes temáticos puede representarse gráficamen-

te como sigue:

Procesos de
Negocios de la
SCM

SCM

Componentes de Estructura de
Gerenciamiento Red de la SCM
de la SCM

4.-

Pueden definirse los siguientes procesos claves de negocios que componen, junto a
los componentes de gerenciamiento y a la estructura de la cadena, los tres ejes
temáticos que enmarcan el concepto de SCM:

I. Administración de las relaciones con el cliente (Customer relationship

management = CRM): involucra actividades de identificación de nichos espe-
cíficos de mercado, para luego desarrollar e implementar programas de atención
a clientes clave, con la permanente realimentación basada en la medición del
grado de satisfacción de los mismos.

II. Administración de los servicios con el cliente (Customer Service

Managemente = CSM): incluye acciones "cara a cara" -personalizadas- con
los clientes usando sistemas de información o en línea con información acerca
342
 CLAVES

del estado de sus órdenes, en fases de manufactura o distribución. El objetivo es

mantener informado al cliente brindándole un servicio de valor agregado.

III. Administración de la demanda (Demand Management = DM): esto reco-

noce el hecho que el flujo de materiales y productos está permanentemente en-
lazado con la demanda del cliente. Por lo tanto un proceso clave como éste
permite administrar los pronósticos reduciendo los riesgos de pérdida de servi-
cio por variabilidad de la demanda.

IV. Cumplimiento de órdenes (Order Fullfillment = OF): está relacionado con

el proceso de gerenciar los pedidos de modo de garantizar el procesamiento de
las órdenes cumpliendo el cronograma de entregas.

V. Administración del flujo de manufactura (Manufacturing Flow Management

= MFM): está orientado con la realización del plan de producción que el cliente
necesita. Esto como resultado de procesos de manufactura más flexibles y el
esfuerzo de tener el surtido correcto de productos.

VI. Obtención (Procurement): este proceso se enfoca en la relación con provee-

dores estratégicos en lugar del tradicional acto de licitación - adjudicación. El
objetivo es soportar con el abastecimientos permanente las actividades del
subsistema de manufactura, o del lanzamiento de nuevos productos.

VII. Desarrollo de productos (Product Development): es un proceso crítico en

la medida de garantizar la satisfacción del cliente reduciendo el plazo de lanza-
miento ("time to market").

VIII. Comercialización (Commercialization): está ligado a llegar al mercado con

seguridad de entregas, garantizando el flujo monetario de retorno.

343
CLAVES

5.-

Dentro de los componentes tangibles del gerenciamiento se encuentran los si-

guientes:

I. planeamiento y control de operaciones

II. Estructura de trabajo
III. Estructura de la organización
IV. Estructura del flujo de productos
V. Estructura del flujo informativo
VI. Estructura del producto:

Dentro de los componentes intangibles, podemos enumerar y definir los siguientes:

VII. Métodos de gerenciamiento: incluyen subcomponentes como la filosofía

corporativa y las técnicas de gerenciamiento. Se hace muy dificultoso integrar
todos los niveles de la estructura si no se cuentan con estos elementos claramen-
te definidos a través de los eslabones.

VIII. Estructura de poder y liderazgo: el poder y la estructura de liderazgo a

través de la cadena puede afectar su forma, como en toda organización, un
fuerte líder del canal conducirá la dirección de la cadena. Es posible verificarlo
en la mayorías de las cadenas con este efecto, que hay una o dos empresas
líderes entre las firmas. La forma en que se ejerce este poder y liderazgo -o su
falta de ellos- puede afectar el grado de compromiso del resto de sus miembros

IX. Riesgos y recompensas: la posibilidad de prever y anticiparse a los riesgos,

pero también reconocer los logros obtenidos, afecta a largo plazo el grado de
compromiso de los participantes de la cadena de abastecimientos.

X. Cultura y actitud corporativa: la importancia de la cultura corporativa y su

compatibilidad a través de los integrantes de la cadena no debe ser subestimada.
Como ejemplo, pensemos la política de recursos humanos, referida a la incor-

344
 CLAVES

poración y evaluación del personal, y cómo pueden afectar diferencias

substanciales en las distintas empresas componentes de la cadena.

6.-

La dimensión geográfica-espacial es una característica del diseño de las cadenas de

abastecimientos que acentúa las propiedades básicas de las redes logísticas, las
que, dependiendo de diferentes áreas geográficas, pueden revelarnos característi-
cas de orden socio económicas diferenciadas.

Podemos presentar tres opciones de este tipo, que luego ejemplificamos en un caso
real:

- producción globalmente concentrada: el agregado principal de valor ocurre

en un punto y luego es transferida a los diferentes mercados.
- Producción localmente distribuida: cada unidad de producción elabora el
surtido de productos, sirviendo a sus mercados regionales.
- Especialización de producción para mercados regionales: cada unidad ela-
bora un único producto que es distribuido en todos los mercados aprovechando
las otras localizaciones.

7.-

El propósito de las cadenas de abastecimientos eficientes consiste en coordi-

nar el flujo de materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y maximizar
la eficacia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena.

Las cadenas de abastecimientos con sensibilidad de repuesta están diseñadas

para reaccionar rápidamente a las demandas del mercado, posicionando los
inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre
de la demanda.
La tabla muestra los ambientes más adecuados para cada uno de los diseños.

345
CLAVES

Cadenas de abastecimientos Cadenas de abastecimientos con

Factor eficientes sensibilidad de respuesta
Demanda Previsibles; errores de pronósticos Imprevisibles, errores de pronósticos
bajos
Prioridades competitivas Bajos costos, calidad consistente, Velocidad de desarrollo, entrega rápida,
entrega a tiempo personalización, flexibilidad en lo
referente a volumen, calidad de diseño de
alto rendimiento
Introducción de nuevos Infrecuente Frecuente
productos
Márgenes de contribución Bajos Altos
Variedad de productos Baja Alta

8.-

El análisis desde la compañía objetivo, o focal, pretende brindar un panorama des-

de la óptica del líder de la estructura de red de negocios, o aquel eslabón que
coordina la administración completa de la cadena; el análisis a vuelo de pájaro
puede ser adoptado por una organización eslabón, o también por un comité de
empresas puede dar a la Supply Chain la oportunidad de ser analizada sin necesi-
dad de una polarización sobre uno de sus miembros, cuando no se percibe entre
ellos ninguna empresa de mayor importancia relativa.

9.-

Dado que el objetivo general de la administración de la cadena de abastecimientos

es ganar ventaja competitiva para cada uno de sus miembros, esta ventaja debe ser
reflejada por los beneficios que sus compañías eslabones adquieren por ser partí-
cipes de esta cadena. La necesidad se plantea a partir de lograr una equitativa
distribución de dichos beneficios, de modo de evitar que existan desigualdades que
potencien la rentabilidad y el agregado de valor en ciertos socios, quedando otros
relegados o perjudicados.

Imaginemos una cadena entre tres actores, A, B, y C, como nos muestra la figura.

346
 CLAVES

Antes de implementar la cadena, cada empresa ha administrado un cierto valor de

stock y una cierta variedad de productos.

Stocks antes de implementar la SC

A B C Stocks después de implementar la SC

Beneficios desigualmente distribuidos en la implementación de la SC

Dado el carácter integrador de la administración de la cadena, los stocks entre Ay B

se pueden reducir considerablemente, debido a la implementación de procesos más
transparentes y a la optimización del flujo informativo.

La empresa C, en cambio, no puede reducir sus niveles de inventario debido al

compromiso de mantener el servicio a sus clientes, cuya demanda varía permanen-
temente. Esto permite observar reducción en los niveles de costo en A y B, que no
pueden observarse en C.

Por otra parte, C no encuentra ningún beneficio especial por los stocks que tiene
que mantener, y más aún, debido al aumento de la demanda producida por una
reducción de precios favorecida por la mayor disponibilidad del surtido de produc-
tos.

Consecuentemente, C no encontraría ventajas competitivas a partir de la alianza

inter- organizacional con A y B.

Sin embargo, la SCM por definición, debe conducir procesos de tipo ganar-ganar
(win-win) entre todos sus miembros participantes, esto es, que la relación sea de
mutuo beneficio para cada uno de los participantes.
Por lo descrito más arriba, C es la única compañía en nuestra cadena con contacto
347
CLAVES

directo con el consumidor final. No depende de ninguna información adicional refe-

rida a ventas o pronóstico de demanda de sus firmas asociadas de la cadena, por el
contrario, controla por sí misma esta información.

Entonces ¿qué debería incentivar a C a mantenerse vinculado en la gestión de esta

cadena de abastecimientos?. La respuesta debe pasar por la ecuanimidad de bene-
ficios, compartidos por parte de A y B. Esto es, configurar una estrategia de nego-
cios repartición de beneficios que compense económicamente el esfuerzo de C en
la atención al consumidor final.

10.-

Existen perturbaciones entre eslabones de cadenas de negocios que son originados

por efectos del entorno, y que repercuten de diferente manera en proveedores y
clientes.
Algunos de los efectos típicos que se establecen entre eslabones externos pueden
enumerarse como sigue.

Cambios en el volumen: los clientes tienen la posibilidad de modificar la

cantidad de los productos o servicios que habían solicitado para una fecha
específica, o bien, pueden pedir inesperadamente un número mayor de un
producto o servicio estándar. Si el mercado requiere tiempos de entrega cor-
tos, la empresa necesita que sus proveedores reaccionen con rapidez.

Cambios en la mezcla de productos/servicios: los clientes tienen la posi-

bilidad de modificar la mezcla de artículos en alguno de sus pedidos, gene-
rando así un efecto perturbador en toda la cadena de abastecimientos.

Entregas tardías. la entrega tardía de materiales o los retrasos en el abaste-

cimiento de servicios esenciales suelen obligar a una compañía a cambiar su
programa, de modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado pro-
ducto, elabore otro. Por lo general, esto provoca perturbaciones en los pro-
gramas de las empresas que suministran artículos en modelos específicos.

Embarques incompletos: los proveedores que envían embarques incom-

348
 CLAVES

pletos lo hacen así porque se presentan perturbaciones en sus mismas plan-

tas. Los efectos de esas remesas son similares a los de las remesas tardías, a
menos que sus volúmenes sean suficientes para que la empresa funcione has-
ta que llegue el siguiente embarque.

349
 UNIDAD

3 CLAVE DE
RESPUESTAS

1.-
Podemos presentar las siguientes pautas para la generación de indicadores:

Basarlos en objetivos M.A.R.E.A.:

¿Por qué medibles? Porque no se puede administrar lo que se desconoce, y
para establecer parámetros de comparación y mejora, los datos adquiridos
deben ser cuantificables.

¿Por qué alcanzables? Porque todo objetivo debe poder lograrse, más allá
del grado de esfuerzo que ello implique. Objetivos inalcanzables quitan motiva-
ción y hacen fracasar cualquier proyecto.

¿Por qué realistas? Porque administrar utopías no sirve para una gestión seria.
Muchas veces se buscan objetivos no realizables, que dispersan las metas o no
van en la misma dirección de la visión de la empresa.

¿Por qué efectivos? Porque deben orientarse al concepto de Efectividad, como

el producto algebraico de Eficacia X Eficiencia. Maximizar la Efectividad impli-
ca maximizar el cumplimiento de las metas de agregar valor a clientes y accionis-
tas, y maximizar la gestión de contención de todo aquel costo que no agregue
valor.

¿Por qué acotados? Porque para poder administrarlos, éstos deben revisarse
frecuentemente, de modo de tomar acciones que corrijan el rumbo de la gestión.
Dicha frecuencia puede ser horaria, diaria, semanal, mensual, o inclusive de mayor
período, según el objetivo que se persiga

Orientarlos al proceso, vinculando parámetros entre eslabones, y,

evitar indicadores totalmente departamentales, que desdibujen los objetivos
integrales de la cadena.
Uno de los aspectos clave que debe tener en cuenta el administrador de las
mediciones es prestar atención en el gerenciamiento de las relaciones con-
proveedores y clientes de la cadena, y cómo sacar datos de esas relaciones
que permitan cuantificarlas.
Además no se puede gerenciar procesos con indicadores departamentales,
350
 CLAVES

ya que los datos que nos proveerían no serían efectivos, y esto va en contra
con la primera pauta nombrada más arriba.
Asociar parámetros logísticos comunes a distintos eslabones, de modo de
conocer cómo una actividad es difundida a lo largo del proceso.
Las mediciones necesitan capturar índices que muestren el grado de eficacia
y eficiencia. Ahora bien, el fin de las mediciones sólo puede ser entendido
cuando existen proveedores y clientes de estas mediciones. Y para que haya
un cliente satisfecho se deben conocer las necesidades de información. De
esa manera se evitarán medir demasiados aspectos, o no medir bien, o medir
cosas equivocadas, o al menos no medir siempre los datos valiosos

2.-

3. ALM AC ENAM IENTO

IN DICAD OR D ESCR IPCIÓN FÓR M ULA IM PAC TO (CO MEN TAR IO)

C onsiste en relacionar
C osto de Sirve para com parar el costo por
el costo del Costo de alm acenam iento
Alm acena- unidad alm acenada y así decidir si
alm acenam iento y el ------------------------------------
es m as rentable subcontratar el
miento por núm ero de unidades N úmero de unidades
servicio de alm acenam iento o
U nidad alm acenadas en un alm acenadas
tenerlo propiam ente.
período determinado

Sirve para costear el porcentaje del

Costo por Porcentaje de m anejo
C osto Total Operativo D epósito costo de m anipular una unidad de
U nidad por unidad sobre las carga en la bodega o centro
----------------------------------
gastos operativos del
D espachada U nidades D espachadas distribución.
centro de distribución.

C onsiste en conocer el
nivel de efectividad de
N úm ero de Sirve para m edir el nivel de
los despachos de
Nivel de despachos cum plidos cum plim iento de los pedidos
productos a los
Cum plim ien-to ------------------------------ x 100 solicitados al centro de distribución y
del Despacho clientes en cuanto a
N úm ero total de conocer el nivel de faltantes que
los pedidos solicitados
despachos requeridos m aneja el depósito.
en un período
determ inado.

C osto Total Sirve para costear el valor unitario

Costo por C onsiste en conocer el
Operativo D epósito de m etro cuadrado y así poder
valor de m antener un 351
M etro -------------------------------- x 100 negociar valores de alquiler y
m etro cuadrado de
Cuadrado Área de com parar con otras cifras de
bodega
alm acenam iento almacenes sim ilares.
CLAVES

3.-

Otro indicador de la cadena de abastecimiento que se enfoca en la satisfacción del

cliente es el valor agregado al consumidor.

Esta medición fue desarrollada originalmente en términos de indicador de marke-

ting, como un grado cuantificado del valor efectivamente recibido por el consumi-
dor final; sin embargo, la SCM lo utiliza hoy para medir no sólo el valor percibido
por el cliente final sino también como parámetro de satisfacción entre eslabones
miembros e inclusive en términos del comercio B2B.

Puede decirse que el precio es sólo uno de los componentes de valor percibido por
el cliente. Los consumidores están interesados además en obtener calidad a un
precio acorde a sus expectativas. Ellos usan los atributos del producto y del servi-
cio para evaluar los beneficios esperados.

Los beneficios percibidos son divididos por los sacrificios percibidos de modo de
calcular el valor percibido por el consumidor:

Así:

Valor percibido por el consumidor = Beneficios percibidos

Sacrificios percibidos

donde:

Beneficios percibidos = Atributos del producto + atributos del servicio

Sacrificios percibidos = Costo de la transacción + Costo del ciclo de vida +
Riesgos
Una cadena puede incrementar valor para el cliente aumentando la calidad de los
atributos del producto o del servicio, o reduciendo los costos de la transacción, los
costos debidos al ciclo de vida del producto -enfocados a la obsolescencia de los
mismos- o los riesgos.

352
 CLAVES

Por otra parte, el valor agregado al consumidor puede calcularse como:

CVA = Valor percibido de la cadena en cuestión %

Valor percibido de la competencia

4.-

Desde el punto de vista del cliente, el "análisis de costos totales" asume que el
proveedor no influye sobre los ingresos del cliente, es decir que su nivel de ventas
minoristas no es afectado por la influencia del servicio provisto. Si en realidad esto
así no fuera, este indicador no lo muestra.

El "análisis de rentabilidad del eslabón" es un mejor indicador en cuanto a que

contempla la influencia en los ingresos en función del servicio prestado por el pro-
veedor. Este indicador entonces considera el impacto logístico del segmento o esla-
bón "corriente arriba", no sólo en los costos de los clientes, sino también en el
volumen de ventas de éste.

Una debilidad que puede encontrarse en el uso del indicador de "análisis de renta-
bilidad" es que no mide otros costos de activos, más allá del valor inventario o
cuentas a cobrar.

El "modelo de renta estratégica" muestra cómo un gerenciamiento de activos y már-

genes puede influir no sólo en el retorno de los activos, sino también en el retorno
del valor neto, el cual puede definirse como el retorno de la inversión de los accio-
nistas más las ganancias obtenidas.

353
CLAVES

5.-

6.-

Ya hemos indicado en anteriores oportunidades que las empresas y redes de nego-

cios se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia
de la era industrial se ha transformado en la competencia de la era de la infor-
mación.

354
 CLAVES

Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del

siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de
la era industrial se volvieran obsoletas. Las compañías ya no podían obtener una
ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nue-
vas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los
activos y pasivos financieros.

El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes

como para las de servicio, en suma, para los diferentes eslabones de las cadenas de
abastecimientos, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo.

La habilidad de una empresa individual, pero sobre todo la efectividad de la redes

de negocios para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha con-
vertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y
físicos.

En síntesis, estos activos son aquellos que permiten la ventaja competitiva de una
red de negocios y permite diferenciarse de la competencia. La definición de SCM
muestra cómo hacer posible que esas ventajas pasen a la acción: pero ciertamente,
debemos cuantificar y medir la efectividad de la aplicación de las mejoras obteni-
das.

Y los modelos tradicionales tal vez no dan respuesta a esta necesidad.

Ahora bien, no es correcto decir que ya no sirven, sino más bien expresar que los
tradicionales indicadores financieros son necesarios, pero no suficientes. En pala-
bras menos académicas, podemos afirmar que, por lo precedentemente expuesto,
estos parámetros se "quedaron cortos" para mostrar el andar de la empresa, o la
red, en el entorno actual.

7.-

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de

bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como
tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

355
CLAVES

Este concepto nos aclara la idea que el cuadro de mando debe permitir la visualiza-
ción de indicadores clave de un golpe de vista, sin abrumarnos de información que
retarde la toma de decisiones.

A partir de los años '80, es cuando el cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno de nego-
cios no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisio-
nes que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el cuadro de mando
ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de
éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el con-
trol era realizado a través de indicadores.

8.-

De un modo genérico, el cuadro de mando deberá estar constituido al menos

por cuatro partes bien diferenciadas:

1. las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de respon

sabilidad.
2. Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables.
3. Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasio
ne.
4. Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible.

9.-

En términos generales y a grandes rasgos, tienen que estar constituidos por la defi-
nición de los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visión. Debe-
mos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de la forma de actuar con los
clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de
cómo hayamos programado y planificado los procesos internos. Por último, el
CMI plantea que el éxito unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por
356
 CLAVES

una formación-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares

básicos de esta metodología.

10.-

El cuadro de mando tradicionalmente definido es una agrupación acotada y sufi-

ciente de indicadores, organizados sistemáticamente y con una metodología precisa
de gestión, que permite la toma de datos y de decisiones en base a los fenómenos
medidos de la actividad.

El cuadro de mando integral toma el mismo concepto, pero es más que esto. Es un
sistema de gestión estratégica, útil para la administración de la propia estrategia.
Como señalan Kaplan y Norton, las empresas y redes innovadoras están emplean-
do el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas es
tratégicas.
Aumento del feedback y de la formación estratégica.

357
 UNIDAD

4 CLAVES
CLAVE DE
RESPUESTAS

1.-

Lo que pretendemos cuando nombramos a las cadenas de abastecimientos

optimizadas como constelaciones de cadernas de valor, es dar un término que grafique
el proceso de búsqueda de excelencia de estas redes de negocios, poniendo énfasis
en la integración cooperativa de sus eslabones miembros a través de un efectivo
gerenciamiento de la información.

Podemos ensayar una definición diciendo que "constelaciones de cadenas de

valor" son grupos de empresas inter relacionadas que reúnen en forma
mancomunada sus recursos y sistemas de información de alta tecnología,
para establecer una ventaja competitiva en el mercado.

Una constelación específica utilizará esos recursos para rediseñar toda la cadena de
abastecimiento, empezando por las materias primas más elementales y terminando
cuando el producto final ha sido consumido.

El término "constelaciones de cadenas de valor" fue introducido y es utilizado por

Charles C. Poirier en su libro Administración de cadenas de aprovisionamiento,
publicado por Oxford University Press; México 1999

2.-

FASE 1 (P) La FASE 1 apunta a lograr un diagnós-

Evaluación de la situación tico de la situación y desarrollo de la es-
y desarrollo de la estrategia trategia que permita PLANIFICAR (P)
los procesos a rediseñar.

358
 FASE 2 (D) La FASE 2 apunta a realizar el diseño que
Diseño del proceso de pretendemos aplicar a la cadena
negocios y del modelo optimizada, por lo tanto es la ejecución de
de operación la estrategia -DO- (D) sobre un plan ope-
rativo.

FASE 3 ( C ) La FASE 3 permite establecer una prue-

Prueba piloto de la ba sobre un segmento específico, de modo
constelación desarrollada de permitir el CONTROL (C) del dise-
ño desarrollado con datos de la realidad.

La FASE 4, y sobre la base de los re-

sultados del control establecido, lanza a
la ACCION (A) la implementación de
la Constelación.

359