13-10-2024 EXAMEN FINAL

CURSO: SIMULACIÓN
UNIVERSIDAD CONTINENTAL
ALUMNA: SILVI VALERIA SUMIRE
NEIRA

Silvi Sumire
UNIVERSIDAD CONTINENTAL
CURSO: SIMULACIÓN

I. RESUMEN

Analizaremos la eficiencia de las cajas rápidas en los supermercados

PLAZA VEA, poniendo especial atención en el tiempo de atención
brindado a los clientes y estableciendo una comparación con las
cajas tradicionales. Este estudio busca no solo medir el rendimiento de
ambos tipos de cajas, sino también identificar los factores clave que
pueden estar contribuyendo a la demora en la atención al cliente. Al
entender mejor estos factores, podremos plantear soluciones que
ayuden a mejorar el proceso, optimizando tanto el servicio como la
satisfacción del cliente.
Para lograr esto, se llevará a cabo una recolección exhaustiva de
datos sobre los tiempos de atención en las cajas rápidas. Estos datos
serán analizados utilizando el sistema INPUT ANALYZER, que nos
permitirá identificar la distribución de probabilidad que mejor se ajuste
a los resultados obtenidos, facilitando la posterior simulación con el
software ARENA. Este análisis nos proporcionará una base sólida para
realizar simulaciones más precisas y obtener resultados realistas que
apoyen la toma de decisiones.
Es relevante destacar que, aunque el estudio incluye una
comparación con las cajas tradicionales, el enfoque principal está en
las cajas rápidas, ya que su propósito es agilizar el proceso de compra.
A partir de los resultados obtenidos, no solo se buscará mejorar la
eficiencia operativa de las cajas rápidas, sino también hacer
recomendaciones que puedan incrementar la comodidad de los
clientes, ofreciéndoles una experiencia de compra más rápida y
placentera. En definitiva, este estudio busca generar un impacto
positivo en la calidad del servicio y en la percepción que los clientes
tienen de la tienda, promoviendo así una mejor experiencia de
compra.

II. INTRODUCCIÓN

El presente proyecto se centra en un análisis exhaustivo del tiempo de

atención en las cajas rápidas de los supermercados Plaza Vea, con el
objetivo de recopilar y procesar datos que permitan comprender a
fondo el funcionamiento de estas cajas y proponer soluciones para
optimizar su eficiencia. A través de un enfoque detallado en el
comportamiento de las cajas rápidas, se busca mejorar la experiencia
del cliente, reducir los tiempos de espera y aumentar la efectividad
del proceso de pago.

En la actualidad, los supermercados están inmersos en un entorno

altamente competitivo, donde la eficiencia operativa y la
satisfacción del cliente son factores determinantes para su éxito. En
este contexto, la implementación de cajas rápidas ha surgido como
una estrategia clave para agilizar el proceso de pago de los clientes
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que realizan compras con un número reducido de productos. No

obstante, la verdadera eficacia de estas cajas rápidas ha generado
debates, ya que, en muchos casos, su desempeño puede verse
afectado por diversos factores operacionales, como la capacitación
del personal, el mantenimiento de los sistemas de cobro, y el
comportamiento de los clientes.

El propósito de este proyecto es analizar minuciosamente dichos

factores y proporcionar una evaluación basada en datos reales para
identificar áreas de mejora. A través de la recopilación sistemática de
información sobre los tiempos de atención y su análisis mediante
herramientas especializadas como INPUT ANALYZER y el simulador
ARENA, se pretende obtener una visión clara del desempeño actual
de las cajas rápidas y de las oportunidades de optimización.

El impacto de este proyecto va más allá de la simple mejora de un

proceso de pago. Los resultados pueden tener repercusiones
significativas para la gestión de operaciones en el sector minorista en
general. Una mayor eficiencia en las cajas rápidas no solo mejoraría
la experiencia de compra, sino que también podría traducirse en una
mayor satisfacción del cliente, lo que a su vez influiría positivamente
en la lealtad de los consumidores y en la reputación de la marca.
Además, la optimización de estos procesos podría reducir costos
operativos, aumentar la rotación de clientes y mejorar la
productividad del personal.

En definitiva, este estudio representa un esfuerzo integral por mejorar

la experiencia del cliente en los supermercados Plaza Vea, ofreciendo
una solución basada en el análisis de datos para uno de los aspectos
clave en la operación de cualquier tienda: el proceso de pago. A
largo plazo, los hallazgos de este proyecto podrían servir como
modelo para otras empresas del sector minorista que buscan innovar
y mejorar continuamente sus procesos operativos.

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En los supermercados, las cajas rápidas se han implementado con el

objetivo de acelerar el proceso de pago para los clientes con pocos
productos. Sin embargo, algunos clientes perciben que estas cajas no
siempre son más rápidas que las tradicionales, lo que puede generar
insatisfacción y afectar la eficiencia del servicio. Además, no está
completamente claro cuáles son los factores que influyen en el
tiempo de atención en las cajas rápidas. Aunque están diseñadas
para clientes con compras pequeñas, otros elementos, como el
método de pago, pueden impactar el tiempo de atención.

Por lo tanto, este estudio se plantea responder a la siguiente pregunta:

¿Cuáles son los factores que influyen en el tiempo de atención en las

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cajas rápidas de Plaza Vea y cómo se puede optimizar el tiempo de

espera del cliente?

IV. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

4.1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo es analizar y evaluar el desempeño de las cajas

rápidas en PLAZA VEA, con el fin de determinar su eficiencia.
Este análisis nos permitirá identificar posibles áreas de mejora
en el proceso de atención, optimizando el servicio y
reduciendo los tiempos de espera para los clientes.

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Recopilar datos sobre el tiempo de atención: Se realizará una

recolección exhaustiva de datos en las cajas rápidas,
registrando los tiempos de atención por cliente. Esto incluirá
variables como el número de productos, método de pago y
número de clientes en espera.
• Utilizar el Input Analyzer de Arena para analizar los datos
recopilados y determinar la distribución de probabilidad: Los
datos obtenidos se ingresarán en el programa Input Analyzer
de Arena para identificar la distribución de probabilidad que
mejor represente el comportamiento de los tiempos de
atención. Esto permitirá obtener una base estadística sólida
para la simulación.
• Identificar factores que pueden influir en el tiempo de atención
y pago de las cajas rápidas: Se analizarán diversos factores que
podrían estar influyendo en el rendimiento de las cajas rápidas,
como la capacitación del personal, las formas de pago
utilizadas, el tipo de productos adquiridos, y otros elementos
operacionales que impacten el proceso de cobro.
• Simular en el programa Arena el evento con la distribución
obtenida y simular una propuesta de mejora: Utilizando la
distribución de probabilidad identificada, se llevará a cabo
una simulación del proceso actual en el software Arena.
Posteriormente, se implementarán propuestas de mejora en el
modelo, simulando su impacto en los tiempos de atención para
evaluar la viabilidad y el beneficio de las soluciones
planteadas.

V. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Plaza Vea es una de las cadenas de supermercados e hipermercados

más importantes del Perú, siendo parte del prestigioso conglomerado
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Grupo Interbank. Esta empresa se ha consolidado en el mercado

peruano como una opción confiable y accesible para los
consumidores, ofreciendo una amplia variedad de productos que
van desde alimentos y artículos de primera necesidad hasta
productos de limpieza, tecnología, y artículos para el hogar. Su misión
principal es mejorar la calidad de vida de las familias peruanas,
entregando productos de alta calidad y accesibles, con un servicio
orientado a la satisfacción del cliente.

Desde su fundación, Plaza Vea ha destacado por su visión innovadora

y su capacidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del
mercado. En 2007, fue pionera en la expansión de hipermercados
hacia las provincias del país, abriendo oportunidades para que más
peruanos accedan a sus productos y servicios fuera de la capital. Este
movimiento estratégico no solo le permitió aumentar su presencia a
nivel nacional, sino también recibir importantes reconocimientos
dentro del sector por su capacidad de crecimiento y expansión.

Además de su enfoque en la experiencia del cliente, Plaza Vea valora

profundamente a sus colaboradores, quienes son el motor de la
empresa. Actualmente, emplea a más de 10 mil personas en
diferentes regiones del país, ofreciendo oportunidades de desarrollo
profesional y personal. La compañía se preocupa por el bienestar de
su equipo, implementando políticas de capacitación y crecimiento
para garantizar que sus empleados puedan prosperar dentro de la
organización. Para Plaza Vea, el éxito no solo se mide en términos de
ventas o expansión, sino también en la calidad del ambiente laboral
y en la relación que construye con sus trabajadores.

Plaza Vea se esfuerza continuamente por ser la primera opción de

compra para los peruanos, destacándose por su compromiso con la
calidad, la innovación y la accesibilidad. Con su sólida red de tiendas
y su filosofía centrada en la mejora constante, la empresa sigue
expandiéndose por todo el país, llevando modernidad y
conveniencia a cada hogar peruano. Su visión de futuro está
enfocada en mantener un crecimiento sostenido, fortaleciendo la
relación con sus clientes y reafirmando su posición como líder en el
sector retail.

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VI. PLAN DE TRABAJO

VII. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA

El sistema en estudio corresponde al proceso de atención al cliente

en las cajas rápidas de Plaza Vea. Este proceso se inicia cuando el
cliente se dirige a la caja rápida con sus productos y finaliza cuando
ha completado el pago y se retira de la caja.

Dentro de este sistema, los componentes clave son: el cliente, que

interactúa con el cajero; el cajero, responsable de procesar los
productos y facilitar el cobro; y el método de pago, que puede influir
en la duración del proceso. Para efectos del análisis, las tres cajas
rápidas habilitadas en Plaza Vea se considerarán como un único
sistema integrado, lo que permitirá evaluar el flujo total de atención y
generar recomendaciones de mejora de manera conjunta.

7.1. ALCANCE DE ESTUDIO

El estudio se enfocará de manera exclusiva en el tiempo de

atención al cliente en las cajas rápidas de Plaza Vea, sin
abarcar otros procesos o áreas del supermercado. Este
enfoque permitirá una evaluación más precisa y específica de
la eficiencia en el servicio de estas cajas.
La investigación se limitará a la recopilación y análisis de datos
relacionados únicamente con el tiempo de atención, sin
considerar otros aspectos que pudieran influir en el proceso. Por
ejemplo, aunque el número de productos es un factor
relevante en el tiempo de atención, se ha establecido que en
las cajas rápidas se permite un máximo de seis productos por
cliente. Por lo tanto, este límite simplifica el análisis, ya que no
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se tomarán en cuenta variaciones en el número de artículos al

evaluar los tiempos de atención en este entorno específico.

7.2. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Las actividades del estudio incluirán la recopilación de datos

sobre el tiempo de atención al cliente en las cajas rápidas de
Plaza, la entrada de estos datos en el Input Analyzer de Arena,
y el análisis de los resultados para determinar la distribución de
probabilidad que mejor se ajuste a estos datos.

En este modelo los procesos como el escaneo de producto y

selección de método de pago son de media iguales por cada
cliente, se quiere demostrar que el proceso de pago es
determinante en el tiempo de atención al cliente.

VIII. ANALISIS DE LOS DATOS DE ENTRADA

8.1. Cálculo de tamaño de muestra:

Donde:

n: tamaño de muestra

z: nivel de confianza (95%) y valor z correspondiente es 1.96.

p: proporción de la muestra que es útil para el estudio, en este

caso 0.5 por no haber antecedente.

q: complemento de P, es decir 1 - 0.5= 0.5

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e: margen de error, para este estudio del 10%.

𝑛 = 𝑧2𝑝𝑞/𝑒2

Para nuestros datos el tamaño muestral n es: 96.04

redondeando 96 clientes.

8.2. Recopilación de datos:

Se recopiló los datos tomando el tiempo de atención en
segundos de cada uno de los 96 clientes en caja rápida
obteniendo los siguientes tiempos:

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8.3. Ajuste estadístico en la herramienta Input Analyzer:

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8.4. Análisis e interpretación resultados:

La expresión de la distribución beta es 16 + 67 * BETA (1.1, 1.95).
Aquí, BETA (1.1, 1.95) representa la distribución beta con
parámetros α=1.1 y β=1.95. Los números 16 y 67 son constantes
que se utilizan para escalar y desplazar la distribución.
El error de distribución calculado es 0.006570, lo que sugiere
que la distribución beta se ajusta de manera bastante
adecuada a los datos analizados. Además, los resultados
obtenidos de las pruebas de ajuste, específicamente el test de
Chi cuadrado y el test de Kolmogorov-Smirnov, respaldan esta
conclusión, ya que no se puede rechazar la hipótesis nula que
establece que los datos siguen una distribución beta.

El valor p del test de Chi cuadrado es 0.112, mientras que el

valor p correspondiente del test de Kolmogorov-Smirnov es
0.0637. Ambos valores son superiores a 0.05, lo que indica que
no se puede rechazar la hipótesis nula al nivel de significancia
del 5%. Esto implica que hay evidencia suficiente para afirmar
que los tiempos de atención al cliente en las cajas rápidas de
Plaza Vea se distribuyen de acuerdo con una distribución beta,
lo que respalda la validez del modelo utilizado en el análisis y la
pertinencia de la distribución seleccionada para representar
los datos observados.

IX. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN ARENA (SITUACIÓN ACTUAL O

DIAGNÓSTICO)

9.1. Construcción del modelo de simulación en Arena

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9.2. Validación del modelo:

Se corre la simulación del modelo con los parámetros de la

distribución beta obtenida de la muestra analizada en el input
analyzer de Arena:

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9.3. Análisis de resultados del modelo:

Se obtuvieron los siguientes resultados de la simulación en

cuánto al número de clientes que se mantuvieron en el sistema
durante la simulación en cualquier momento.

• CLIENTE (WIP - Work In Process): El número promedio de

clientes en el sistema (en proceso) fue de
aproximadamente 48.75. Esto significa que, en promedio,
había alrededor de 49 clientes en el sistema en cualquier
momento dado.
• PROCESA PAGO.Queue (Number Waiting): El número
promedio de clientes esperando en la cola para el proceso
de pago fue de aproximadamente 47.75. Esto indica que,
en promedio, había alrededor de 48 clientes esperando
para ser atendidos en cualquier momento dado.
• Recurso de atención (Instantaneous Utilization): La
utilización instantánea promedio del recurso de atención
fue de 1. Esto indica que el recurso de atención estuvo
ocupado (utilizado) todo el tiempo.
• Recurso de atención (Number Busy): El número promedio de
recursos de atención ocupados fue de 1. Esto indica que
siempre hubo un recurso de atención ocupado.
• Recurso de atención (Number Scheduled): El número
promedio de recursos de atención programados fue de 1.
Esto indica que siempre hubo un recurso de atención
programado.

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X. PROPUESTA DE MEJORA

Se llevó a cabo la implementación del proceso de autoservicio, el

cual se refiere a las cajas de autoservicio de Plaza Vea. Aunque estas
cajas automáticas ya están disponibles para los clientes, se ha
observado que su potencial no se está aprovechando
completamente. Esto se debe a diversas razones, entre las que
destaca que muchos clientes que podrían beneficiarse de este
servicio no están familiarizados con su funcionamiento.

A pesar de que un número significativo de clientes utiliza regularmente

estas cajas, hay un grupo considerable que aún desconoce cómo
operarlas. Por lo tanto, se plantea la necesidad de realizar estudios de
mejora continúa enfocados en identificar las barreras que impiden un
uso más extendido y eficiente de estos equipos.

Estos estudios permitirán evaluar la experiencia del cliente con el

autoservicio y determinar las áreas que requieren atención, como la
capacitación de los usuarios, la señalización en el establecimiento, y
la asistencia del personal. A través de esta investigación, Plaza Vea
podrá maximizar el uso de sus cajas de autoservicio, ofreciendo una
experiencia de compra más rápida y eficiente, y fomentando la
satisfacción del cliente. En última instancia, el objetivo es optimizar el
proceso de pago, reduciendo tiempos de espera y mejorando la
calidad del servicio.

10.1. Construcción de un modelo propuesto:

Se crea el proceso Autoservicio con igual distribución y

capacidad que las cajas rápidas tradicionales.

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Se crea una decisión de porcentaje de verdad del 80%, siendo esa

salida las cajas rápidas tradicionales.

10.2. Diseño del modelo:

10.3. Análisis de resultados:

Estos son los resultados obtenidos de la simulación de la

propuesta de mejora.

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• CLIENTE (WIP - Work In Process): La implementación del

sistema de autoservicio ha tenido un impacto significativo
en el flujo de clientes. El número promedio de clientes en
proceso dentro del sistema se redujo de aproximadamente
48.75 a 40.60. Esta disminución indica una mejora notable
en la eficiencia del servicio, permitiendo una atención más
ágil y efectiva para los clientes.
• PROCESO DE PAGO (Queue - Number Waiting): El promedio
de clientes que esperaban en la cola para el proceso de
pago también mostró una mejora considerable. Este
número se redujo de aproximadamente 47.75 a 34.86.
Gracias a la implementación del autoservicio, los tiempos
de espera se han acortado significativamente, lo que
significa que los clientes son atendidos de manera más
rápida y eficiente.
• AUTOSERVICIO (Queue - Number Waiting): En cuanto al
autoservicio, el número promedio de clientes en la cola
para utilizar este proceso fue de aproximadamente 4.36. La
agilidad del nuevo sistema ha permitido que los clientes se
retiren de la tienda de manera más rápida, optimizando así
la experiencia de compra en general.
• Recurso de Atención (Instantaneous Utilization, Number
Busy, Number Scheduled): La utilización instantánea del
recurso de atención, así como el número de recursos
ocupados y programados, se mantuvieron constantes en 1.
Esto indica que los recursos disponibles para atender a los
clientes han sido utilizados de manera eficiente y efectiva
durante el proceso de atención.
• Recurso 1 (Instantaneous Utilization, Number Busy, Number
Scheduled): Este recurso se asocia directamente con el
proceso de autoservicio. La utilización instantánea y el
número de recursos ocupados fueron aproximadamente
0.37, lo que sugiere que, aunque el recurso no estuvo
completamente ocupado, su disponibilidad ha sido
adecuada para atender a los clientes que optaron por esta
modalidad. Se ha observado que el autoservicio se
mantiene en un solo recurso, lo que podría señalar la
oportunidad de evaluar la posibilidad de aumentar la
capacidad en períodos de alta demanda.

XI. CONCLUSIONES

• La implementación del proceso de autoservicio en la simulación

ha demostrado ser altamente beneficiosa. Ha permitido una
reducción significativa en el número de clientes dentro del sistema
y en el tiempo de espera en la cola. No obstante, se ha observado

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que aún existe capacidad no utilizada en el proceso de

autoservicio, lo que sugiere que hay oportunidades para mejorar
aún más la eficiencia del sistema.
• CLIENTE (WIP - Work In Process): El número promedio de clientes en
el sistema, en proceso, se redujo de aproximadamente 48.75 a
40.60. Esta notable mejora es atribuible a la implementación del
autoservicio, lo que ha permitido una atención más rápida y
efectiva.
• PROCESO DE PAGO (Queue - Number Waiting): El promedio de
clientes esperando en la cola para el proceso de pago también
experimentó una disminución significativa, pasando de
aproximadamente 47.75 a 34.86. Este cambio ha mejorado
notablemente el tiempo de espera, permitiendo que los clientes
sean atendidos con mayor rapidez.
• AUTOSERVICIO (Queue - Number Waiting): En lo que respecta al
autoservicio, el número promedio de clientes en la cola fue de
aproximadamente 4.36. Gracias a la agilización del proceso de
pago, los clientes ahora pueden salir de la tienda mucho más
rápido, lo que contribuye a una experiencia de compra más
satisfactoria.
• Recurso de Atención (Instantaneous Utilization, Number Busy,
Number Scheduled): La utilización instantánea del recurso de
atención, junto con el número de recursos ocupados y
programados, se mantuvo constante en 1. Esto indica que los
recursos disponibles se están utilizando de manera eficaz durante
el proceso de atención al cliente.
• Recurso 1 (Instantaneous Utilization, Number Busy, Number
Scheduled): Este recurso está vinculado específicamente al
proceso de autoservicio. La utilización instantánea y el número de
recursos ocupados fueron de aproximadamente 0.37. Aunque
este recurso no estuvo completamente ocupado, se ha
mantenido como un único punto de atención, lo que sugiere que
podría haber un margen para aumentar su capacidad en
períodos de mayor demanda.
• En resumen, los resultados de la simulación evidencian una mejora
significativa en la eficiencia del proceso de atención al cliente
gracias a la implementación del sistema de autoservicio en Plaza
Vea. Sin embargo, también se destaca la necesidad de explorar
formas de optimizar aún más este proceso, aprovechando la
capacidad no utilizada para brindar un servicio aún más ágil y
satisfactorio a los clientes.

XII. RECOMENDACIONES

• Ante el potencial sin explotar de las cajas de autoservicio, se

sugiere implementar estrategias orientadas a aumentar su uso.

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Estas iniciativas ayudarán a maximizar la capacidad de las cajas

de autoservicio y, en consecuencia, mejorarán la eficiencia del
sistema en su totalidad.
• Al fomentar un mayor uso de las cajas de autoservicio, se espera
que los clientes acudan con más frecuencia a estas instalaciones,
lo que podría resultar en un incremento significativo en los ingresos.
Esto no solo generaría un flujo constante de clientes, sino que
también favorecería las ventas de productos y, en última instancia,
contribuiría al aumento de las ganancias de Plaza Vea.
• Estrategias Sugeridas para Aumentar el Uso de Cajas de
Autoservicio
Capacitación del Cliente: Implementar campañas de
concienciación y formación para educar a los clientes sobre el uso
de las cajas de autoservicio. Esto podría incluir tutoriales en video,
demostraciones en la tienda o personal de apoyo que guíe a los
clientes en su primer uso.
Promociones Incentivadas: Ofrecer descuentos o promociones
especiales para los clientes que utilicen las cajas de autoservicio.
Esta estrategia puede motivar a los clientes a optar por esta
opción, lo que incrementaría su utilización.
Mejoras en la Señalización: Asegurarse de que haya señalización
clara y visible que dirija a los clientes hacia las cajas de
autoservicio, destacando los beneficios de usarlas, como tiempos
de espera más cortos.
• Monitoreo y Feedback: Realizar un seguimiento del uso de las cajas
de autoservicio y recopilar feedback de los clientes para
identificar áreas de mejora. Esto puede incluir encuestas rápidas o
comentarios en línea.
• Facilidad de Pago: Ampliar las opciones de pago disponibles en
las cajas de autoservicio, asegurando que sean rápidas y seguras.
Esto puede incluir el uso de billeteras digitales o pagos sin
contacto, lo que podría atraer a más clientes a utilizar este servicio.
• Implementando estas estrategias, Plaza Vea podrá aprovechar al
máximo la capacidad de sus cajas de autoservicio, lo que no solo
mejorará la eficiencia del sistema, sino que también fomentará
una experiencia de compra más fluida y satisfactoria para los
clientes. En última instancia, este enfoque contribuirá a un
aumento en las ventas y las ganancias, alineándose con los
objetivos comerciales de la empresa.

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