UNIDAD 1

¿Qué es un Proyecto?

Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre

tantos, una necesidad humana. Surge como respuesta a una “idea” que busca la solución de un
problema o la manera de aprovechar una oportunidad de negocio. Ésta por lo general corresponde a la
solución de un problema de terceros.

El proyecto debe evaluarse en términos de conveniencia, de manera que se asegure que resolverá una
necesidad humana eficiente, segura y rentablemente. Se pretende dar la mejor solución al “problema
económico” que se ha planteado, y así conseguir los antecedentes y la información necesarios para
asignar racionalmente los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a una
necesidad humana percibida.

Política, Portafolio, Programa y Proyecto

Las organizaciones desarrollan a lo largo de su vida Proyectos para poder subsistir y crecer. A pesar de
ello, no siempre es claro a que nos referimos cuando hablamos de un proyecto.

A continuación encontrarán unas definiciones para analizar:

"Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único" (PMI)

"Un proyecto de inversión es una decisión sobre el uso de recursos con el objetivo de mantener o
incrementar la producción de un cierto bien o la prestación de un determinado servicio. Esta decisión se
puede materializar en una obra física o en una acción específica" (Naciones Unidas, CEPAL, ILPES)

"El proyecto es el plan prospectivo (hacia el futuro) de una unidad de acción capaz de materializar algún
aspecto del desarrollo económico ó social. Esto implica desde el punto de vista económico, proponer la
producción de algún bien o la prestación de algún servicio, con el empleo de una cierta técnica y con
miras a obtener un determinado resultado o ventaja económica o social" (ILPES)

En todos los casos encontramos algunos puntos en común, a saber:

Acotados en el tiempo (tienen un principio y un fin).

Es único.

Tiene objetivos específicos.

Los objetivos del proyecto están alineados con objetivos de orden superior (organizacionales o
institucionales);

Implica desarrollar un conjunto de actividades interrelacionadas.

Se elabora progresivamente (a través de etapas).

Los proyectos se llevan a cabo para hacer posible la consecución de los objetivos de cada organización.
Deben estar coordinados y administrados para poder cumplir con lo anteriormente expuesto.

La Gestión de Proyectos, se enfoca en “do the projects right”. El foco esta puesto en llevar adelante los
proyectos en la forma correcta. La administración eficaz de los esfuerzos requeridos toma mayor
preponderancia.

Portafolio “conjunto de proyectos o programas y otros tipos de trabajo que se agrupan para facilitar la
dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio”

Programa “grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios
y control, que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual”

La lógica detrás de la Gestión del Portafolio es “do the right projects”, realizar solo los proyectos
correctos que permitan obtener los resultados estratégicos para la organización. El éxito remite al
desempeño en conjunto de los programas y proyectos integrantes del portafolio.

Política, el término más abarcativo y amplio, es plantear cómo se quiere que se hagan las cosas, es decir,
un conjunto de decisiones que orientan una actividad y definen los cursos de acción a tomar por parte de
un gobierno, de una empresa, o de una familia.

En las organizaciones se realizan tanto proyectos como operaciones para conseguir el logro de los
objetivos. La diferencia básica es que los proyectos son temporales y únicos, en tanto que las
operaciones son continuas, se mantienen a lo largo del tiempo, ya que generan repetidamente un mismo
producto y/o servicio.

Características de un Proyecto

La Triple Restricción

Tradicionalmente, los tres componentes críticos de un proyecto eran el costo, el tiempo y la calidad (de
allí que sea triple). Sin embargo, con el avance en el estudio del gerenciamiento de proyecto, la triple
restricción se amplió, abarcando también el alcance, riesgo y satisfacción del cliente. El desafío consiste
en equilibrar la demanda entre las seis variables.

1. Alcance: Descripción detallada del trabajo que se requiere para ejecutar el proyecto. Define qué está
incluido en el proyecto y qué no. Generalmente se encuentra detallado en la matriz de marco lógico
(MML) o en la estructura de desglose de trabajo (EDT).

2. Tiempo: Duración estimada del proyecto. Para su definición, es necesario detallar y secuenciar las
actividades / tareas definidas y determinar qué recursos físicos se utilizarán (así como la cantidad y
momento en que estarán disponibles). Los documentos más habitualmente utilizados son: cronograma
de actividades / proyecto, Gantt con Asignación de Recursos y Diagramas de Red.

3. Costo: Estimación de las erogaciones dinerarias necesarias para solventar el proyecto. Se materializa
en el Presupuesto del proyecto.
4. Riesgo: Evento incierto que, de ocurrir, puede tener un impacto positivo o negativo sobre el proyecto.
Identificar cada riesgo y las respuestas (planes de contingencia) permiten una mejor evaluación del
proyecto. Se encuentra definido en una matriz de riesgo y sus planes de contingencia asociados.

5. Calidad: Estándares relevantes para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por las que ha
sido originado. De acuerdo al PMI, calidad es entregar exactamente lo requerido por el cliente según las
condiciones especificadas (conformidad con requerimientos).

6. Satisfacción al Cliente: Contemplar las diferentes necesidades, expectativas y prioridades de los

involucrados en el proyecto (Stakeholders / beneficiarios).

Ciclo de Vida del Proyecto: Distintas aproximaciones para su Análisis

Todo proyecto responde a un ciclo, al tener una vida útil determinada. Existen diferentes formas de
analizar el ciclo de vida.

El Ciclo de Vida del Proyecto según el BID

Consta de 6 etapas:

Identificación de ideas de proyecto. A partir de una serie de problemas determinados previamente, se

genera potenciales proyectos para solucionarlos.

Se establecen los objetivos perseguidos por cada uno de estos potenciales proyectos, profundizando el
análisis de la situación inicial (actual) y los involucrados.

Se realiza el diseño, evaluando las alternativas posibles para la concreción del proyecto en función a los
análisis técnicos, económicos, financieros, sociales, etc.

Se realiza el análisis de viabilidad y aprobación del proyecto.

Si el proyecto es aprobado, continuamos a la etapa de ejecución. Esta etapa es la propiamente dicha de

gestión del proyecto. En esta etapa se planifican en detalle las actividades a realizar y recursos a utilizar,
así como el seguimiento y control para corregir o ajustar la marcha del proyecto.

Esta etapa a su vez se subdivide en tres fases, a saber:

Preparación de la ejecución, control de la ejecución y término del proyecto. La primera fase se encarga
básicamente de organizar y programar el proyecto. Incluye la planificación detallada de los tiempos,
costos, recursos y calidad esperada, fijando indicadores. La segunda fase consiste en asegurar el
cumplimiento de lo determinado en la fase anterior, así como de corregir desvíos, mitigar riesgos y
reprogramar actividades. En tercer y último lugar se realiza el cierre administrativo del proyecto, así
como la evaluación de los objetivos específicos del proyecto.

6. Al finalizar el proyecto se realiza la evaluación ex – post. Esta consiste en verificar el logro de los
objetivos y los impactos del proyecto.
El Ciclo de Vida del Proyecto según el ILPES

Establece tres fases sucesivas.

Preinversión, consiste en definir un problema y determinar alternativas de solución para el mismo,

analizarlas y decidir cual adoptar.

Inversión, consta del diseño detallado del proyecto y su ejecución / implantación.

Operación consiste en la puesta en marcha del proyecto terminado y la generación de los beneficios
determinados en la primera fase. A su vez, cada una de estas fases tiene sus sub – fases o sub – etapas.

En este caso, el ciclo de vida incorpora la operación posterior a la conclusión del proyecto.

El Ciclo de Vida del Proyecto según el PMI

El PMI propone un modelo de ciclo de vida que consta de cinco grupos de procesos.

1. Inicio, en el cual se determina formalmente el alcance, los objetivos y condiciones generales del
proyecto. En esta fase se autoriza el comienzo del proyecto.

2. Planificación se define en forma detallada cómo se realizará el proyecto, teniendo en cuenta el

alcance, los costos, recursos, riesgos, tiempo, calidad, comunicaciones y adquisiciones necesarias.

3. Ejecución, cuyo propósito es completar el trabajo definido en la etapa anterior, de forma tal de
conseguir los objetivos planteados en el proyecto.

4. Monitoreo y Control. Esta etapa tiene como objetivo medir el desempeño en relación al plan
establecido previamente, así como aprobar o rechazar cambios e identificar la necesidad de implementar
acciones correctivas y/o preventivas.

5. Cierre incluye las actividades necesarias para finalizar formalmente el proyecto, ya sea porque se
entrega el producto / servicio solicitado o porque se cancela el proyecto.

Cada una de las etapas / fases culmina con la elaboración y “delivery” de los entregables.

Razones del Fracaso de los Proyectos

Razones Endógenas más comunes

Pobre planificación del proyecto: Definición inadecuada de los requerimientos del proyecto, una pobre
identificación de riesgos y elaboración de planes de contingencia débiles, cronogramas y estimaciones de
actividades poco realistas y costos subestimados son algunas de las razones por las cuales la planificación
de los proyectos es pobre.
Inadecuada priorización / evaluación de las soluciones (Business cases): Una inadecuada priorización de
los proyectos lleva a su cancelación anticipada o al no cumplimiento de sus objetivos.

Poco involucramiento y soporte de los gerentes y directores (alta dirección): Un factor relevante es el
apoyo político y el involucramiento de la alta dirección en los proyectos. Sin un adecuado soporte que
impulse al proyecto en los momentos de riesgo, indefectiblemente se perderá el rumbo y no se
conseguirá completar adecuadamente el proyecto.

Como contrapartida, podemos establecer como los principales factores de éxito de un proyecto:

Buena / cuidadosa planificación,

Representación equitativa de los distintos intereses involucrados,

Gestión eficaz del proyecto,

Equipo competente y motivado,

Capacidad organizacional suficiente,

Clara identificación de los beneficiarios / clientes, y

El proyecto abarca los problemas reales del grupo meta.

Razones Exógenas más comunes

Cambios Tecnológicos

Cambios en el Contexto Político

Cambios en las relaciones Comerciales Internacionales

Inestabilidad de la Naturaleza

Entorno Institucional

Normativa Legal

Cambios Socioculturales

Estas razones de acuerdo a su variación pueden ser también razones de éxito de los proyectos. Un
proyecto está asociado con una multiplicidad de circunstancias que lo afectan, las cuales, al variar,
lógicamente producen cambios en su concepción y, por tanto, en la rentabilidad que se espera de él.

Preparación y Evaluación de Proyectos

En una primera etapa se preparará el proyecto, es decir, se determinará la magnitud de sus inversiones,
costos y beneficios. En una segunda etapa, se evaluará el proyecto, en otras palabras, se medirá la
rentabilidad de la inversión. Ambas etapas constituyen lo que se conoce como la preinversión.
La Toma de Decisiones asociadas a un Proyecto

Existen diversos mecanismos operacionales por los cuales un empresario decide invertir recursos
económicos en un determinado proyecto.

Toda toma de decisión implica un riesgo, algunas decisiones tienen un menor grado de incertidumbre y
otras son muy riesgosas. Frente a decisiones de mayor riesgo existe como consecuencia una opción de
mayor rentabilidad. Sin embargo, lo fundamental en la toma de decisiones es que éstas se encuentren
cimentadas en antecedentes básicos concretos que hagan que se adopten concienzudamente y con el
más pleno conocimiento de las distintas variables que entran en juego. Éstas, una vez valoradas,
permitirán en última instancia adoptar conscientemente las mejores decisiones posibles. A ese conjunto
de antecedentes justificatorios, mediante los cuales se establecen las ventajas y desventajas que tiene la
asignación de recursos para una idea o un objetivo determinado, se denomina “evaluación de
proyectos”.

Alcances del Estudio de Proyectos

Son varios los estudios particulares que deben realizarse para evaluar un proyecto: los de la viabilidad
comercial, técnica, legal, organizacional, de impacto ambiental y financiera –si se trata de un
inversionista privado– o económica –si se trata de evaluar el impacto en la estructura económica del
país. Cualquiera de ellos que llegue a una conclusión negativa determinará que el proyecto no se lleve a
cabo, aunque razones estratégicas, humanitarias u otras de índole subjetiva podrían hacer
recomendable una opción que no sea viable financiera o económicamente.

El Estudio de la Viabilidad Comercial indicará si el mercado es o no sensible al bien producido o al

servicio ofrecido por el proyecto y la aceptabilidad.

El Estudio de Viabilidad Técnica analiza las posibilidades materiales, físicas o químicas de producir el
bien o servicio.

Un proyecto puede ser viable comercial y técnicamente, sin embargo, podrían existir algunas
restricciones de Carácter Legal que impedirían su funcionamiento, haciendo no recomendable su
ejecución; por ejemplo, limitaciones en cuanto a su localización o el uso del producto.

El Estudio de la Viabilidad Organizacional es el que recibe menos atención, a pesar de que muchos
proyectos fracasan por falta de capacidad administrativa para emprenderlo. El objetivo de este estudio
es definir si existen las condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de la
implementación, tanto en lo estructural como en lo funcional.

El Estudio de la Viabilidad Financiera determina su aprobación o rechazo. Éste mide la rentabilidad que
retorna la inversión, todo medido con bases monetarias.

El Estudio de Viabilidad de Impacto Ambiental. En la evaluación de un proyecto pueden y deben

incluirse consideraciones de carácter ambiental por los efectos económicos que dichas consideraciones
introducen en el mismo. Estos efectos se derivan de la necesidad de cumplir con las normas impuestas
en materia de regulación ambiental para prevenir futuros impactos negativos derivados de una eventual
compensación del daño causado por una inversión. El cumplimiento de estas normas puede influir tanto
en los costos operacionales como en las inversiones que deberán realizarse.
El Estudio del Proyecto como Proceso Cíclico

El proceso de un proyecto reconoce cuatro grandes etapas: idea, preinversión, inversión y operación.

Ciclo de Proyectos

La etapa de idea puede enfrentarse bajo una gerencia de beneficios; es decir, donde la organización está
estructurada operacionalmente bajo un esquema de búsqueda permanente de nuevas ideas de
proyecto. Para ello, identifica problemas que pueden resolverse y oportunidades de negocios. Los
diferentes modos de solucionar un problema o aprovechar una oportunidad constituirán las ideas de
proyecto. La idea de un proyecto, más que una ocurrencia afortunada de un inversionista, generalmente
representa la realización de un diagnóstico que identifica distintas vías de solución.

En la etapa de preinversión se realizan los tres estudios de viabilidad: perfil, prefactibilidad y

factibilidad.

El estudio inicial es el denominado “perfil”, el cual se elabora a partir tanto de la información existente,
como del juicio común y de la opinión que da la experiencia. En términos monetarios, sólo presenta
estimaciones muy globales de las inversiones, costos o ingresos, sin entrar en investigaciones de terreno.
En este análisis es fundamental efectuar algunas consideraciones previas acerca de la situación “sin
proyecto”; es decir, intentar proyectar qué pasará en el futuro si no se pone en marcha el proyecto antes
de decidir si conviene o no su implementación. Más que calcular la rentabilidad del proyecto, se busca
determinar si existe alguna razón que justifique el abandono de una idea antes de que se destinen
recursos, a veces de magnitudes importantes, para calcular la rentabilidad en niveles más acabados de
estudio, como la prefactibilidad y la factibilidad. Por otra parte, en este nivel frecuentemente se
seleccionan aquellas opciones de proyectos que se muestran más atractivas para la solución de un
problema o el aprovechamiento de una oportunidad.

Otro estudio de viabilidad es el llamado de “prefactibilidad”; éste profundiza en la investigación, y se

basa principalmente en información de fuentes secundarias para definir, con cierta aproximación, las
variables principales referidas al mercado, a las alternativas técnicas de producción y a la capacidad
financiera de los inversionistas, entre otras. En términos generales, se estiman las inversiones probables,
los costos de operación y los ingresos que demandará y generará el proyecto. Este estudio se caracteriza
fundamentalmente por descartar soluciones con mayores elementos de juicio. Para ello se profundizan
los aspectos señalados preliminarmente como críticos por el estudio de perfil, aunque sigue siendo una
investigación basada en información secundaria, no demostrativa. Como resultado de este estudio, surge
la recomendación de su aprobación, su continuación a niveles más profundos de estudios, su abandono
o su postergación hasta que se cumplan determinadas condiciones mínimas que deberán explicarse.

El estudio más acabado, denominado de “factibilidad”, se elabora sobre la base de antecedentes

precisos obtenidos mayoritariamente a través de fuentes de información primarias. Las variables
cualitativas son mínimas, comparadas con las de los estudios anteriores. El cálculo de las variables
financieras y económicas debe ser lo suficientemente demostrativo para justificar la valoración de los
distintos ítems. Este estudio constituye el paso final de la etapa de preinversión.

Etapas del Estudio del Proyecto

El Estudio de Proyectos, cualquiera sea la profundidad con que se realice, distingue dos grandes etapas:
la de Formulación y Preparación, y la de Evaluación.

La primera tiene dos objetivos: definir todas las características que tengan algún grado de efecto en el
flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto, y calcular su magnitud.

La segunda etapa, busca determinar la rentabilidad de la inversión en el proyecto.

En la Etapa de Formulación y Preparación se reconocen, a su vez, dos subetapas: una que se caracteriza
por recopilar información (o crear la no existente), y otra que se encarga de sistematizar, en términos
monetarios, la información disponible. Esta sistematización se traduce en la construcción de un flujo de
caja proyectado, que servirá de base para la evaluación del proyecto.

En la etapa de evaluación es posible distinguir tres subetapas: la medición de la rentabilidad del

proyecto, el análisis de las variables cualitativas y la sensibilización del proyecto.

Cuando se calcula la rentabilidad, se hace sobre la base de un flujo de caja sobre la base de una serie de
supuestos. Es posible distinguir tres tipos distintos en función del objeto de la evaluación: un flujo de
caja para medir la rentabilidad de toda la inversión, independientemente de sus fuentes de
financiamiento; otro para medir la rentabilidad sólo de los recursos aportados por el inversionista, y
otro para medir la capacidad de pago, es decir, si, independientemente de la rentabilidad que pudiera
tener el proyecto, puede cumplir con las obligaciones impuestas por las condiciones del
endeudamiento.

El Análisis Cualitativo complementa la evaluación realizada con todos aquellos elementos no

cuantificables que podrían incidir en la decisión de realizar o no el proyecto.

A la identificación de los aspectos más débiles del proyecto evaluado debe darse una dedicación
especial; así, la última subetapa se podrá abocar a Sensibilizar sólo aquellos aspectos que podrían, al
tener mayores posibilidades de un comportamiento distinto al previsto, determinar cambios importantes
en la rentabilidad calculada.

UNIDAD 2

LA DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO Y LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

Al definir el tamaño de un proyecto se debe tener en cuenta:

Inversiones

Costos

Rentabilidad

En un Mercado Creciente no existe un tamaño óptimo de planta porque nos enfrentamos a una
Demanda Creciente, lo que será útil en estos casos es contar con una Estrategia óptima de ampliación
que pueda definirse con anticipación.
Si la Demanda es Constante se optará por la opción que tenga el costo medio mínimo que es la que va a
maximizar el VAN, ya que al ser constante la demanda, los beneficios también lo serán, más allá de la
tecnología que se utilice.

Para la localización del proyecto se destacan los siguientes factores:

- Medios y costos de transporte

- Disponibilidad y costo de mano de obra

- Cercanía de las fuentes de abastecimiento

- Factores ambientales

- Cercanía del mercado

- Costo y disponibilidad de terrenos

- Topografía de suelos

- Estructura impositiva y legal

- Disponibilidad de agua, energía y otros suministros

- Comunicaciones- Posibilidad de desprenderse desechos

Además existen factores no relaciones directamente con el proceso productivo pero que tienen cierta
influencia en la localización:

- Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo (servicios públicos de electricidad y agua)

- Condiciones sociales y culturales (actitud hacia la nueva industria)

- Consideraciones legales y políticas que generan restricciones y oportunidades (leyes sobre niveles de
contaminación).

- Otro factor importante a tener en cuenta es el costo del transporte.

También existen Métodos de Evaluación por Factores no Cuantificables.

Estos son:

Antecedentes Industriales: Plantea que, si el lugar era el mejor para empresas similares en el pasado,
también será el mejor lugar ahora. La limitación de este método es que es un análisis estático.

Factor Preferencial: La selección del lugar se basa en la preferencia personal de quien debe decidir.

Factor Dominante: No otorga alternativas de localización. Es el caso de la minería.

Por otro lado tenemos:

Método Cualitativo por Puntos: Se les da un puntaje a las variables que van a tener influencia en la
localización, la suma de estos puntajes dará un resultado final, y la zona que cuente con el puntaje más
alto será la elegida.

Método de Brown y Gibson: Es una variación del método anterior ya que se agregan etapas:

- Asignar un valor relativo a cada Factor Objetivo

- Estimar un valor relativo a cada Factor Subjetivo

- Combinar los factores anteriores asignándoles una ponderación para obtener una Medida de
Preferencia de Localización (MPL)

- Seleccionar la ubicación que tenga la máxima MPL

Maximización del Valor Actual Neto: En términos generales los factores que influyen en la
determinación de la localización del proyecto son de costos. En el caso de que las distintas opciones de
localización no involucren modificaciones entre sus variables significativas, este método puede ser
utilizado sin mayor dificultad, basándose el análisis en el criterio del valor actual de costos, cuando las
opciones no hacen variar los beneficios esperados.

UNIDAD 3

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Conceptos Básicos

Evaluación de Alternativas

Modo sistemático de búsqueda y selección de distintas soluciones a un determinado problema. Las dos
preguntas que surgen en este momento son:

¿Qué opciones tenemos? (búsqueda de alternativas)

¿Qué opción elegimos? (selección de alternativas)

La búsqueda de alternativas se establece a partir del delineamiento de las ideas que surgen. Lo
importante es desarrollar estas alternativas, definiendo si son complementarias o excluyentes,
identificando restricciones para su implementación, y los resultados esperados en cada caso. Se deben
identificar los beneficios esperados para poder seleccionar la mejor alternativa.

Flujo de Fondos
Para poder evaluar un proyecto, es necesario comparar los ingresos que generará con sus costos. Estos
no se suelen generarse todos juntos en un mismo momento, por lo cual es necesario elaborar el flujo de
fondos del proyecto.

¿Qué entendemos por flujo de fondos? Es todo ingreso o egreso de dinero que genere el proyecto. El
criterio contable que utilizamos es el de percibido, cada movimiento de efectivo será registrado en el
momento en que se realice. El flujo de efectivo neto se calcula sobre la base de la diferencia entre los
ingresos y gastos en efectivo totales.

Para poder elaborar el flujo de fondos tenemos que tener en cuenta sus tres componentes
fundamentales:

Inversión en Capital o Activos Fijos: Desembolsos de efectivo con el objeto de comprar o desarrollar
activos durables que se mantendrán en el proyecto por más de un año (en general, hasta el final del
proyecto).

Inversión en Capital de Trabajo: Es la diferencia entre los activos corrientes y los pasivos corrientes.
Refleja los movimientos y cambios en los saldos de bienes de cambio, cuentas por pagar y por cobrar. Lo
conforman “las pertenencias y dinero necesario para que opere el proyecto o la empresa. El capital de
trabajo forma parte de la inversión. Esto es, para que un proyecto opere requiere contar, al final del
período, de inversión con una caja mínima, inventarios de materias primas y refacciones, entre otros”.

Flujo de Caja: Son los beneficios provenientes de la operación. Para determinarlos es necesario
descontar las partidas no erogables (amortizaciones y depreciaciones) ya que las mismas no generan
flujo de efectivo, pero si incluyen el efecto de los impuestos, que constituyen una partida monetaria.
Existen varias formas de calcular este flujo, siendo la más común: Utilidad antes de intereses e impuestos
(UAII) + Depreciaciones – Impuestos.

Flujo de fondos del proyecto = Inversión en capital + Inversión en capital de trabajo + Flujo de efectivo
operativo

Criterios de Decisión

Valor Actual Neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN)

Representa el valor de mercado de una inversión y su costo.

El método consiste básicamente en:

calcular el costo inicial del proyecto.

determinar los flujos de fondos futuros que producirá el proyecto.

descontar el flujo de fondos para obtener el valor actual.

determinar la diferencia entre la inversión inicial y el flujo de fondos descontados.

Como regla general, si el VAN es positivo, el proyecto es aceptado y si el VAN es negativo, el proyecto
es rechazado.

La tasa de corte es uno de los conceptos más relevantes en la evaluación del proyecto, ya que representa
el costo del dinero del inversionista. En definitiva, es la tasa de ganancia mínima requerida para una
inversión (al menos debo cubrir el costo del dinero).

El VAN positivo expresa, en términos financieros, que el proyecto crea valor, es decir que genera más
ingresos que egresos para quien lleva a cabo el emprendimiento.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Representa la tasa (de una inversión) que produce un VAN de cero. Representa la rentabilidad interna
del proyecto

Como regla general, si la TIR excede la tasa de corte (tasa de descuento / coste de oportunidad de
capital), el proyecto es aceptado y si la TIR es inferior, el proyecto es rechazado.

La TIR se calcula a través del método del ensayo y error, por medio de aproximaciones. La ecuación para
el cálculo es similar a la expuesta para el cálculo del VAN, sólo que ahora lo igualamos a cero.

VAN = [FF período / (1 + TIR) ^ período] - Inversión inicial = 0

Esta similitud entre los criterios se dará siempre que se cumplan las siguientes condiciones:

El flujo de fondos es convencional, es decir, el primer flujo de fondos es negativo (la inversión inicial) y el
resto de los flujos es positivo. Esto se debe a que en flujos no convencionales, aparecen tasas de
rendimiento múltiples.

La decisión de aceptar (o rechazar) este proyecto no afecta la decisión de aceptar (o rechazar) otro
proyecto (independencia de proyectos).

Período de Recupero

Representael lapso de tiempo necesario para recuperar la inversión inicial. En otras palabras, es el
tiempo que transcurre hasta que la sumatoria del flujo de fondos generados por el proyecto iguala al
desembolso inicial. Por lo tanto, debemos determinar un horizonte de tiempo en el cual queremos
recuperar el dinero invertido, para poder decidir si el proyecto es conveniente o no.

Período de Recupero Descontado

En este caso se tiene en cuenta el valor tiempo del dinero. Representael lapso de tiempo necesario para
recuperar que el flujo futuro de fondos iguale la inversión inicial. Debemos determinar un horizonte de
tiempo en el cual queremos recuperar el dinero invertido, para poder decidir si el proyecto es
conveniente o no.

Índice de Rentabilidad

Este índice relaciona el flujo futuro de fondos descontados con la inversión requerida (VAN / inversión
inicial).
Como regla general, si el IR es positivo, el proyecto es aceptado y si el IR es negativo, el proyecto es
rechazado.

Este método nos da una idea de la rentabilidad del proyecto, y permite decidir entre proyectos de VAN
positivo, cuál es el más conveniente. Este análisis no es conveniente utilizarlo para proyectos
mutuamente excluyentes (como el criterio de la TIR), ya que puede dar lugar a decisiones erróneas.

Análisis de Costos

Costos Hundidos y Costos Incrementales

Los costos hundidos (o irrecuperables) son gastos ya erogados y que no influyen en la decisión de
aceptar / rechazar un proyecto. No deben ser considerados en un proyecto, ya que se deberá afrontar
ese costo de cualquier forma (no deberían afectar la decisión de ir adelante o no con el proyecto). En
cambio, debemos considerar los costos incrementales.

Los costos y beneficios relevantes para el nuevo proyecto son aquellos en los que no se hubiera
incurrido si éste no se hubiera realizado, sólo los costos y beneficios incrementales son relevantes para
su evaluación.

En definitiva, en el armado del flujo de fondos debemos considerar:

Solo los flujos de fondos relevantes.

Siempre estimar los flujos de fondos incrementales relacionados con la decisión de inversión.

Expresarlo en términos financieros (criterio de percibido) en vez de contables (criterio de devengado).

Costos Diferenciales

Expresan el incremento o la disminución de los costos totales que implicaría la implementación de cada
una de las alternativas respecto a una situación tomada como base y que usualmente es la vigente. Son
los que en definitiva deberán utilizarse para tomar una decisión que involucre algún incremento o
decrecimiento en los resultados económicos esperados de cada curso de acción que se estudie.

Costos Futuros e Históricos

Los costos históricos, por el hecho de haberse incurrido en ellos en el pasado, son inevitables. Por tanto,
cualquier decisión que se tome no hará variar su efecto como factor del costo total. Son irrelevantes en
las decisiones, puesto que por haber ocurrido no pueden recuperarse.

Costos de Sustitución de Instalaciones

Los cálculos económicos de inversión para la sustitución de instalaciones constituyen uno de los análisis
más complejos en la consideración de costos relevantes por la disponibilidad de la información
adecuada. El análisis de sustitución puede tener en cuenta tanto los aumentos como el mantenimiento
de la capacidad productiva. Al determinar el ingreso diferencial y las variaciones en los costos fijos y
variables de operación asignables a la sustitución, podrá elaborarse el flujo de caja relevante que
corresponde al reemplazo, el cual deberá ser comparado, una vez actualizado, con el monto de la
inversión adicional corregido según el valor residual de liquidación del equipo antiguo.

Evaluación Social

La evaluación social de proyectos es un sistema de aprobación del uso de recursos públicos, a todo nivel
de gobierno, que impide o dificulta que se asignen fondos a proyectos que no tienen rentabilidad social o
a programas de gasto que pudieran realizarse más eficientemente de una forma alternativa

Una primera evaluación económico – financiera podría determinar que un proyecto es rentable. Sin
embargo, aún no evaluamos el impacto de dicho proyecto en la sociedad. ¿El país estará mejor o peor si
el proyecto se lleva a cabo? Esta es la respuesta que debemos contestar con la evaluación social.

Por lo tanto, para realizar la evaluación económico – social de un proyecto, vamos a partir de la
evaluación económica – financiera (privada) y ajustaremos sus ingresos y costos para reflejar el impacto
social (la valoración de los recursos a nivel estado).

Uno de los aspectos que debemos analizar son los precios de la economía. Para que los precios
“privados” o de mercado y “sociales” sean los mismos, no deben existir distorsiones en el mercado de
bienes y servicios. Para calcular el precio “social” de un bien específico, el método más comúnmente
utilizado es el de las distorsiones. A partir de un determinado precio de mercado (privado), se analizan y
cuantifican las distorsiones para hacer las correcciones pertinentes y obtener el precio real (social) del
bien.

Efectos Indirectos

Existen categorías de bienes que son complementarios o sustitutos. El análisis implica analizar si los
cambios introducidos por el proyecto impactan negativamente (o positivamente) sobre otros mercados
relacionados. Si el proyecto tiene como objetivo la producción del bien A, que es sustituto del bien B, se
producirán los siguientes movimientos:

Disminuye el precio del bien A y aumenta la cantidad demandada del mismo bien,

Disminuye la cantidad demandada del bien B,

Existe un menor consumo del bien B à pérdida para el país (un menor consumo significa una menor
satisfacción),

Se liberan recursos productivos (por la menor producción del bien B) para realizar otras actividades à
beneficio para el país (asignación de recursos a otras actividades)

Si la pérdida por el menor consumo es superior al beneficio por la liberación de los recursos, nos
encontramos frente a un efecto indirecto negativo. En caso contrario, el efecto es positivo.
Externalidades

Existen externalidades (o efectos – difusión) cuando las empresas o los individuos imponen costos o
beneficios a otros fuera del mercado. Esto significa que no se encuentran incluidos en los precios de
mercado analizados anteriormente. Una característica determinante, es que los terceros reciben estos
costos o beneficios involuntariamente. Ejemplo típico de una externalidad negativa es la contaminación
ambiental.

Es fundamental entonces valorar estas externalidades, ya que impactarán directamente en el valor

creado a nivel estado.

Valoración del Daño Causado: Medir los daños sociales que causa la externalidad, a través de, la
diferencia de valor de un bien en el estado ideal y el estado influido por la externalidad.

Valoración del Costo de evitar el Daño: Si es posible evitar la externalidad de algún modo, es necesario
valorar esa alternativa.

Efectos Intangibles

Son todos aquellos efectos no incluidos anteriormente, especialmente por ser difíciles de cuantificar
monetariamente. Se introducen al análisis en forma cualitativa y se relacionan muy fuertemente con la
evaluación social.

Por lo tanto, para realizar la evaluación económica – social del proyecto, realizamos los siguientes
pasos:Elaboración del flujo de fondos financiero,

Elaboración del flujo de fondos financiero,

Conversión de los precios privados en precios sociales,

Estimación de los costos y beneficios directos,

Estimación de los costos y beneficios indirectos,

Incorporación de las externalidades,

Configuración del nuevo flujo neto “social”,

Evaluación y selección de la alternativa más conveniente.

UNIDAD 4

LA DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO Y LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

Al definir el tamaño de un proyecto se debe tener en cuenta:

Inversiones
Costos

Rentabilidad

En un Mercado Creciente no existe un tamaño óptimo de planta porque nos enfrentamos a una
Demanda Creciente, lo que será útil en estos casos es contar con una Estrategia óptima de ampliación
que pueda definirse con anticipación.

Si la Demanda es Constante se optará por la opción que tenga el costo medio mínimo que es la que va a
maximizar el VAN, ya que al ser constante la demanda, los beneficios también lo serán, más allá de la
tecnología que se utilice.

Para la localización del proyecto se destacan los siguientes factores:

- Medios y costos de transporte

- Disponibilidad y costo de mano de obra

- Cercanía de las fuentes de abastecimiento

- Factores ambientales

- Cercanía del mercado

- Costo y disponibilidad de terrenos

- Topografía de suelos

- Estructura impositiva y legal

- Disponibilidad de agua, energía y otros suministros

- Comunicaciones- Posibilidad de desprenderse desechos

Además existen factores no relaciones directamente con el proceso productivo pero que tienen cierta
influencia en la localización:

- Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo (servicios públicos de electricidad y agua)

- Condiciones sociales y culturales (actitud hacia la nueva industria)

- Consideraciones legales y políticas que generan restricciones y oportunidades (leyes sobre niveles de
contaminación).

- Otro factor importante a tener en cuenta es el costo del transporte.

También existen Métodos de Evaluación por Factores no Cuantificables.

Estos son:
Antecedentes Industriales: Plantea que, si el lugar era el mejor para empresas similares en el pasado,
también será el mejor lugar ahora. La limitación de este método es que es un análisis estático.

Factor Preferencial: La selección del lugar se basa en la preferencia personal de quien debe decidir.

Factor Dominante: No otorga alternativas de localización. Es el caso de la minería.

Por otro lado tenemos:

Método Cualitativo por Puntos: Se les da un puntaje a las variables que van a tener influencia en la
localización, la suma de estos puntajes dará un resultado final, y la zona que cuente con el puntaje más
alto será la elegida.

Método de Brown y Gibson: Es una variación del método anterior ya que se agregan etapas:

- Asignar un valor relativo a cada Factor Objetivo

- Estimar un valor relativo a cada Factor Subjetivo

- Combinar los factores anteriores asignándoles una ponderación para obtener una Medida de
Preferencia de Localización (MPL)

- Seleccionar la ubicación que tenga la máxima MPL

Maximización del Valor Actual Neto: En términos generales los factores que influyen en la
determinación de la localización del proyecto son de costos. En el caso de que las distintas opciones de
localización no involucren modificaciones entre sus variables significativas, este método puede ser
utilizado sin mayor dificultad, basándose el análisis en el criterio del valor actual de costos, cuando las
opciones no hacen variar los beneficios esperados.

UNIDAD 5

EFECTOS ECONOMICOS DE LOS ASPECTOS ORGANIZACIONALES

En cada proyecto de inversión se presentan características específicas y únicas, que obligan a definir una
estructura organizativa acorde con los requerimientos propios que exija su ejecución.

Diversas teorías se han desarrollado para definir el diseño organizacional del proyecto. La teoría clásica
de la organización de Henri Fayol, la teoría de la organización burocrática, de Max Weber. La tendencia
actual, sin embargo, es que el diseño organizacional se haga de acuerdo con la situación particular de
cada proyecto.

El componente administrativo de la organización debe integrar tres variables básicas para su gestión: las
unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo.

La estructura organizativa que se diseñe tendrá relevancia no sólo en términos de su adecuación para el
logro de los objetivos, sino también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en
los costos de operación del proyecto, para lo cual deberán cuantificarse todos los elementos de costos
que origine una estructura organizativa dada. La situación particular de cada proyecto será la que defina
las pautas de acción.

Difícilmente lo que pueda preverse en el nivel de estudio se ha de concretar en la implantación del

proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una aproximación confiable de la
composición de la estructura, basados en criterios de racionalización administrativa que contribuyen a la
elaboración de flujos de caja más reales para la evaluación del proyecto.

El estudio organizacional no debe tomarse como una unidad aislada de los otros estudios del proyecto;
por el contrario, sus resultados están íntimamente relacionados con aquellos que se originan en los otros
estudios y, por tanto, deberá existir una realización coordinada y complementaria entre ellos.

Efectos Económicos de las Variables Organizacionales

El estudio de las variables organizacionales manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura

que se adopte para su implementación y operación está asociada con egresos de inversión y costos de
operación tales que pueden determinar la rentabilidad.

El diseño de la estructura organizativa requiere la definición de la naturaleza y el contenido de cada

puesto. Al caracterizar así cada cargo, podrá estimarse el costo en remuneraciones administrativas.

El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura
física (oficinas, salas de espera, estacionamientos, etcétera), adecuada a los requerimientos del
proyecto, como del equipamiento para su operación. La operatividad de la estructura, a su vez, implica la
utilización de una serie de recursos.

En cuanto al estudio de mercado, las conclusiones respecto de canales de distribución, fuerza de ventas
o sucursales, entre otras, darán base a definiciones de carácter administrativo. Lo mismo sucede con las
decisiones tomadas respecto de la localización del tamaño e incluso del costo de los procedimientos
administrativos.

Aparentemente, cuanto mayor sea la envergadura del proyecto, mayor será el tamaño de la estructura
organizativa. Sin embargo, también aquí es posible apreciar la existencia de economías de escala, puesto
que el número de personas encargadas de la administración crece en menor proporción que la
organización.

Factores Organizacionales

Estos se agrupan en cuatro áreas decisionales específicas: participación de unidades externas al

proyecto, tamaño de la estructura organizativa, tecnología administrativa y complejidad de las tareas
administrativas.

El análisis de estos factores hará posible detectar con mayor precisión el efecto sobre las inversiones,
especialmente en obras físicas, como también el equipamiento requerido para su operación. En efecto,
la definición de la participación de unidades externas (outsourcing administrativo), permitirá definir los
espacios físicos requeridos. En este sentido, resulta válido considerar que una opción de participantes
externos podrá requerir menos inversiones.
Los costos operacionales de administración, los que deberán cuantificarse para ser incluidos en el flujo
de fondos del proyecto.

El tamaño del proyecto es el factor que aparentemente tiene mayor influencia en el diseño y tamaño de
la estructura organizacional.

Sin embargo, aunque resulta obvio que los proyectos grandes serán más complejos estructuralmente
que los pequeños, también existe una economía de escala que pueda alcanzar sobre cierta magnitud.

Por otra parte, el tamaño de la estructura puede asociarse con la tecnología administrativa de los
procedimientos incorporados al proyecto, de los cuales podrán derivarse los recursos humanos y
materiales que se necesitarán en el desarrollo de las actividades relacionadas.

La complejidad de los procedimientos administrativos, y de la organización en sí, puede convertirse en

factor determinante para el diseño de la estructura organizativa.

Aunque la estructura organizativa no puede diseñarse para que tenga permanencia en el tiempo,
probablemente al preparar un proyecto el evaluador supondrá que se mantiene estable. Sin embargo, la
estructura deberá tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuación a las variaciones del
medio.

Inversiones en Organización

El cálculo de las inversiones derivadas de la organización se basa directamente en los resultados de la

estructura organizativa diseñada. Su dimensión y la definición de las funciones que le corresponderán a
cada unidad determinarán efectos sobre las inversiones en obra física, equipamiento y capital de trabajo.
La cuantificación de estas inversiones no será responsabilidad del estudio organizacional, sólo deberán
proporcionar la información para que los encargados del estudio técnico puedan efectuar los cálculos
necesarios.

Otras inversiones, como vehículos para el personal ejecutivo, gastos de organización y puesta en marcha,
sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, también deben considerarse en el estudio
organizacional.

Costos de la Operación Administrativa

Son los relacionados con remuneraciones del personal ejecutivo, administrativo y de servicio, y con la
depreciación de la obra física, los muebles y equipos.

El análisis de la remuneración obligará a considerar como costos separados aquel que recibe finalmente
el profesional y aquel que debe pagar el proyecto (que incluye leyes sociales, impuestos, cuotas de
administradoras de fondos de pensiones, etcétera.).Así mismo, no deben obviarse aquellos costos
indirectos derivados de beneficios sociales, servicios de bienestar, etcétera.

Otros costos que podrían tener influencia en los resultados del proyecto y que se derivan del estudio
organizacional son todos aquellos originados por servicios prestados por terceros. Los más importantes
son, entre otros, el pago de alquileres, los gastos de mantenimiento del equipo de oficinas, las
suscripciones, los seguros, los télex, los teléfonos, la electricidad, las comisiones, los viáticos, las patentes
y los permisos de circulación.
La importancia de los Sistemas y Procedimientos Administrativos

Los procedimientos administrativos pueden condicionar de manera importante el proyecto y obligan a

establecer una estructura administrativa que sea capaz de resolver eficientemente la multitud de
problemas que esa organización lleva incorporados.

Existen tres tipo de Estructuras de la Organización del Proyecto, estas son:

Funcional: Tiene una jerarquía bien establecida y desarrollada y un agrupamiento en base a las
principales actividades o especialidades. Cada área funciona de forma relativamente independiente de la
otra.

Proyectizada: Cada proyecto es una sub-organización que se administra con una mayor autonomía e
independencia que un área funcional.

Matricial: Combina los dos tipos organizacionales. Permite la especialización de los trabajadores a partir
del agrupamiento funcional y una mejor asignación de recursos a los distintos proyectos. Por otra parte,
quiebra el principio de unidad de mando creando una doble jerarquía.

El Gerente de Proyecto es el responsable del programa y/o proyectos incluidos en el, es decir que es el
responsable de que se cumplan los objetivos del mismo dentro del tiempo y costos determinados.

Sus Funciones son:

- Planificar

- Controlar el cumplimiento del plan establecido

- Dirigir el equipo de trabajo

y sus Responsabilidades son:

- Integrar los esfuerzos de las personas

- Establecer la metodología de trabajo

- Gestionar los recursos

- Evaluar los progresos

- Implementar medidas de acuerdo a los resultados del monitoreo del proyecto.

El Gerente de Proyecto tiene que desarrollar su capacidad de conducción y liderazgo. En todo equipo
existen etapas a atravesar:

Formación: se reclutan / seleccionan los distintos miembros del equipo.

Turbulencia: comienza a establecerse las primeras relaciones de poder y prima el individualismo sobre el
espiritu de grupo.

Normas: se establecen para poder resolver los conflictos de la etapa anterior, regulando roles y
comportamiento de los individuos.
Desempeño: el equipo logra resultados superiores a los que lograría cada uno de los integrantes por
separado, pudiendo manejar los problemas.

En las organizaciones existen muchas causas que pueden originar conflictos, las técnicas de gestión de
conflictos a saber son:

- Apartarse / eludir

- Suavizar / reconciliar

- Consentir

- Forzar

- Colaborar

- Confrontar / resolver problemas

La elección de la Gestión depende del Tipo de Liderazgo y de las características de cada equipo.

La Gestión de Comunicaciones consta de:

1. Identificar a los interesados: desde el comienzo y analizar sus niveles de interés, expectativas,
importancia e influencia.

2. Planificar las comunicaciones: determinar las necesidades de información y comunicación de cada uno
de los interesados del proyecto.

3. Distribuir la información e informar el desempeño: implementación del plan de comunicación por

medio de herramientas que permitan una comunicación efectiva.

4. Gestionar las expectativas de los interesados: ayuda a aumentar la probabilidad de exito del proyecto
al asegurar que los interesados comprenden los beneficios y riesgos del mismo.

UNIDAD 6

LAS INVERSIONES Y LOS BENEFICIOS DEL PROYECTO

Inversiones previas a la Puesta en Marcha

Las inversiones hechas antes de la puesta en marcha del proyecto se pueden agrupar en:

Inversiones en Activos Fijos: se realizan en los bienes tangibles que se utilizarán en el proceso de
transformación de los insumos o que sirvan de apoyo a la operación normal del proyecto. (Edificios,
maquinarias, muebles). Están sujetos a la depreciación.

Inversiones en Activos Intangibles: se realizan sobre activos constituidos por las servicios o derechos
adquiridos, necesarios para la puesta en marcha del proyecto (gatos de organización, patentes,
licencias). Pierden valor con el tiempo, se amortizan.
Inversión en Capital de Trabajo: Esta inversión forma el conjunto de recursos necesarios en la forma de
activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una
capacidad y tamaño determinados.

Todas las inversiones previas a la puesta en marcha del proyecto deben expresarse en el momento cero
del proyecto.

Métodos para calcular el monto de Inversión en Capital

Contable: Cuantifica la inversión requerida en cada uno de los rubros del activo corriente, considerando
que parte de estos activos pueden financiarse por pasivos de corto plazo.

Del Período de Desfase: Determina la cuantía de los costos de operación que debe financiarse desde el
momento en que se efectúa el primer pago por la adquisición de la materia prima hasta el momento en
que se recauda el ingreso por la venta de los productos, que se destinará a financiar el período de
desfase siguiente,

Del Déficit Acumulado Máximo: Supone calcular para cada mes los flujos de ingresos y egresos
proyectados y determinar su cuantía como el equivalente al déficit acumulado máximo.

Inversiones durante la Operación

Es importante proyectar las reinversiones de reemplazo y las nuevas inversiones por ampliación que se
tengan en cuenta.

También es preciso elaborar calendarios de reinversiones de equipos durante la operación para

maquinarias, herramientas, vehículos, etc. Es posible que, ante los cambios programados en los niveles
de actividad, sea necesario incrementar o reducir el monto de la inversión en capital de trabajo, de
manera tal que permita cubrir los nuevos requerimientos y de evitar los costos de oportunidad de tener
una inversión superior a las necesidades reales del proyecto.

Tipos de Beneficios

La posibilidad de la venta de los activos que se reemplazaran deberá considerarse como un topo
adicional de ingreso. Al generar una utilidad o perdida contable que podría tener implicaciones
tributarias importantes para el resultado del proyecto, esta venta deberá incluirse en el flujo de cada
antes de calcularse el impuesto.

En muchos proyectos no hay ingresos directos asociados con las inversiones, el beneficio está dado por
el ahorro de costos que pueda observarse entre la situación base y la situación con proyecto.

La recuperación del capital de trabajo y el valor de desecho del proyecto no constituyen recursos
disponibles.

Valores de Desecho

Existen tres métodos para calcular este valor, cada uno conduce a un resultado diferente, su inclusión
aporta información valiosa para tomar la decisión de aceptar o rechazar el proyecto. Estos son:

Método Contable: valor libro de los activos (Valores activos)

Método Comercial; valor de mercado neto (Valores activos)

Método Económico: valor actual de un flujo promedio perpetuo (Valoración de flujos)

Las condiciones determinarán qué método conviene usar: si el proyecto tiene una vida útil definida, es
conveniente el método comercial.

Cuando la cantidad de activos es muy grande, conviene el método contable.

Y cuando se evalúa un proyecto de reemplazo de un activo donde las vidas útiles contables y reales
difieren mucho, conviene el valor de desechos comerciales.

Políticas de Precio

El precio se define como la relación entre la cantidad de dinero recibida por el vendedor y la cantidad de
bienes recibidas por el comprador.

Este se puede cambiar por medio de una suba o baja en el valor unitario a cobrar por cada producto o
cambio en la calidad del producto o variar el momento de entrega respecto del momento en que se
cobra.

Al establecer una estrategia de precios, deben tenerse en cuenta: la demanda, los costos, los factores
competitivos y las restricciones al precio.

El análisis de Rentabilidad para la Fijación de Precios

El resultado de un negocio se deduce de la diferencia entre los ingresos y los costos totales asociados
con una inversión. El precio total o tarifa por cobrar debiera ser el que permite cubrir la totalidad de los
costos de operación, otorgar la rentabilidad exigida sobre la inversión y recuperar la pérdida de valor de
los activos por su uso.

UNIDAD 7

CONSTRUCCIÓN DE FLUJOS DE CAJA Y TASA DE DESCUENTO

Elementos del Flujo de Caja

El Flujo de Caja de cualquier Proyecto se compone de cuatro elementos básicos:

1. Egresos Iniciales de Fondos

Inversión inicial requerida para puesta en marcha del proyecto.

Capital de Trabajo - solo debe considerarse la parte que debe estar disponible antes de la puesta en
marcha del

2. Ingresos y Egresos de Operación

Entradas y Salidas reales de Caja.

3. Momento en que ocurren los Ingresos y Egresos

El momento cero reflejará los egresos previos a la puesta en marcha del proyecto.

Si se proyecta reemplazar un activo durante el periodo de evaluación, se aplicará la convención de que

en el momento del reemplazo se considerará tanto el ingreso por la venta del equipo antiguo como el
egreso por la compra del nuevo.

Si el proyecto tiene una vida útil esperada y si no es de larga duración, lo más conveniente es construir el
flujo en ese número de años.

Si la empresa que se creará con el proyecto no tiene objetivos de permanencia en el tiempo, se puede
aplicar la convención generalmente usada de proyectar los flujos a diez años, a la cual el valor de
desecho refleja el valor remanente de la inversión.

4. Valor de Desecho o Salvamento del Proyecto

Se calcula según Horizonte de Evaluación.

Valor Remanente de la Inversión o Valor de Proyecto al finalizar el mismo.

Estructura de un Flujo de Caja

Busca medir la rentabilidad de la inversión.

+ Ingresos afectos a Impuestos

- Egresos afectos a Impuestos

- Gastos no Desembolsables

= Utilidad antes de Impuestos

- Impuestos

= Utilidad después de Impuestos

+ Ajustes por Gastos no Desembolsables

- Egresos no afectados a impuestos

+ Beneficios no afectados a impuestos

= FLUJO DE CAJA

Ingresos y Egresos afectos a Impuesto: Aumentan o disminuyen la utilidad contable.

Venta de Productos.

Costo de Fabricación

Directos: Materiales y Mano de Obra.

Indirectos: Mano de Obra Indirecta (choferes, mantenimiento, seguridad, etc.) y Gastos (luz, gas, etc.).

Gastos de Operación, Administrativos, Comerciales y Financieros (Comisión de Ventas y Gastos Fijos de

Administración y Ventas)

Gastos no Desembolsables: Son los gastos que para fines de tributación son deducibles.Se restan y luego
se suman.

Gastos Contables que no constituyen Movimientos de Caja.

Permiten reducir la Utilidad Contable por la cual se pagarán Impuestos.

Depreciación, Amortización de Intangibles y Valor Libro de Activos.

Cuanto mayor sea el Gasto por Depreciación, menor Ingreso Gravable, por lo tanto, menor Impuesto.

Impuesto a las Utilidades: % de la Rentabilidad (en Argentina es el Impuesto a las Ganancias del 35%).

Egresos no afectos a Impuestos: Son las Inversiones, ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza
contable de la empresa por el solo hecho de adquirirlos. Generalmente es sólo un cambio de activos
(máquina por caja) o un aumento simultáneo de un activo con un pasivo (máquina y endeudamiento).

Beneficios no afectos a Impuestos: Son el Valor de Desecho del Proyecto y la Recuperación del Capital
de Trabajo.

Flujo de Caja del Inversionista

Se debe incluir el Préstamo.

Diferenciar para el Cálculo:

Amortización de la Deuda - No sujeto a Impuestos

Intereses - Sujetos a Impuestos

Flujos de Caja de Proyectos en Empresas en Marcha

Tipos de Proyectos

Reemplazo: Sustitución de Activos (con o sin cambios en la Producción).

Ampliación: Sustitución o Complemento de activos.

Externalización (Outsourcing): Compartir Riesgos.

Internalización: Aumentar Productividad.

Abandono: De Actividades no Rentables.

El Costo de Capital

Es la tasa que se utiliza para determinar el valor actual de los flujos de fondos futuros que genera un
proyecto.

Representa la Rentabilidad que se le debe exigir a la Inversión por renunciar a un uso alternativo de los
recursos en proyectos de riesgos similares.

Diferentes Efectos en la Estimación del Costo de Capital - Escenarios

Escenario A: Empresa en Funcionamiento con Capital Propio

Empresa sin Deuda // Grado de Endeudamiento transitorio.

No representan una Estructura de Endeudamiento Óptima de Largo Plazo.

Financiamiento del Proyecto con Recursos Propios.

Financiamiento a través de un Crédito Específico.

Utilización del Método VAN Ajustado

VAN del Proyecto + VAN de la Deuda.

Relación Deuda/Activos y Patrimonios/Activos

Dinámica en el tiempo.

Escenario B: Empresa en Funcionamiento con Estructura de Endeudamiento Óptima

Relación Deuda/Activos y Patrimonio/Activos es estable en el tiempo.

La Empresa mantiene constantemente un cierto nivel de Deuda a Largo Plazo para maximizar su valor.

Beneficios Tributarios:

Posibilidad de imputar como Gastos los Intereses del Crédito.

Nivel de Endeudamiento Superior al Óptimo

Pérdida del Valor de la Empresa (Costos de Endeudamiento - Aumento de Probabilidad de caer en

Default).
Escenario C: Inversionista Particular con Capital Propio

Efecto irrelevante sobre el nivel de endeudamiento.

Tasa del proyecto puro: cuando no hay deuda, el retorno exigido a los activos es el mismo que el retorno
exigido al patrimonio.

Escenario D: Inversionista Particular con Crédito Bancario

Se recomienda construir de forma independiente los flujos de caja de la operación y el financiamiento,

con el fin de aislar los efectos operacionales de los financieros y luego descontar los flujos respectivos a
las tasas correspondientes, para poder proceder a fusionar ambos VAN y estimar el VAN ajustado del
proyecto.

Recursos del Inversionista

Recursos Propios

Costo de Oportunidad: Lo que se deja de ganar por no haber invertido en otro proyecto alterativo de
similar nivel de riesgo.

Préstamos de Terceros

Interés de los Préstamos corregidos por su efecto tributario, ya que son deducibles de impuestos.

Fuentes de Financiamiento

Internas: Emisión de acciones y utilidades retenidas en cada período después de impuestos.

Externas: Créditos y proveedores, préstamos bancarios de corto y largo plazo y arriendos financieros y
leasing.

El Costo de la Deuda

Una empresa adquiere un Bono o Préstamo que debe reembolsar en una fecha futura específica, por un
monto mayor al que se ha obtenido, la diferencia constituye el Costo que debe pagarse por la Deuda.

Se debe definir una Tasa de Descuento y evaluar los Proyectos con la misma características de Riesgo.

La Tasa de Descuento correcta depende del Riesgo del Proyecto y no del Riesgo de la Empresa.

El Costo del Capital Propio o Patrimonial

En la Evaluación de un Proyecto se considera como Capital Patrimonial a la parte de la Inversión que
debe financiarse con Recursos Propios.

El Inversionista asignará recursos disponibles al Proyecto si la Rentabilidad esperada compensa los

resultados que podría obtener si destinaría esos recursos a otra alternativa de inversión de igual Riesgo.

Costo Implícito de Capital: Costo de Oportunidad que abarca las Tasas de Rendimientos Esperadas en
otras Inversiones y también, la Oportunidad del Consumo Presente.

El Modelo de los Precios de los Activos de Capital para determinar el Costo del Patrimonio

Teoría de Portfolio (Conjunto de Inversiones): Explica el riesgo de una inversión mediante la existencia
de una relación positiva entre riesgo y retorno.

Riesgo Total de las Inversiones:

Sistemático o no Diversificable: Circunscrito a las Fluctuaciones de otras Inversiones que afectan a la

Economía y el Mercado.

No Sistemático o Diversificable: Riesgo específico de la Empresa.

Costo Ponderado del Capital

Costo Promedio de todas las Fuentes de Fondos utilizadas.

Promedio de los Costos relativos a cada una de las Fuentes de Financiamiento que la empresa utiliza, a
los que se ponderan de acuerdo con la proporción de los Costos dentro de la Estructura de Capital
definida.

UNIDAD 8

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS

El Criterio del Valor Neto Actual (VAN): El proyecto debe aceptarse si su VAN es igual o superior a cero,
donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual.

El Criterio de la Tasa Interna de Retorno (TIR): Evalúa el proyecto en función de una única tasa de
rendimiento por período, con lo cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales
a los desembolsos expresados en moneda actual. La tasa calculada se compara con la tasa de descuento
de la empresa, si la TIR es igual o mayor que ésta, el proyecto debe aceptarse y si es menor debe
rechazarse.

TIR versus VAN

Las dos técnicas, TIR y VAN, pueden conducir a resultados contradictorios cuando se evalúa más de un
proyecto con la finalidad de jerarquizarlos, tanto por tener un carácter de alternativas mutuamente
excluyentes como por existir restricciones de capital para implementar todos los proyectos aprobados.
Cuando la decisión es sólo de aceptación o rechazo y no hay necesidad de consideraciones comparativas
entre proyectos, las dos técnicas proporcionan igual resultado.

La diferencia de los resultados que proporcionan ambas técnicas se debe a los supuestos en que cada
una está basada. Mientras que el criterio de la tasa interna de retorno supone que los fondos generados
por el proyecto serían reinvertidos a la tasa de rentabilidad del proyecto, el criterio del valor actual neto
supone una reinversión a la tasa de descuento de la empresa.

Si se supone que la empresa actúa con un criterio de racionalidad económica, ella invertirá hasta que su
beneficio marginal sea cero; es decir, hasta que su tasa de rentabilidad sea igual a su tasa de descuento.
Sin embargo, según el supuesto de eficiencia económica, la empresa reinvertirá los excedentes a su tasa
de descuento, ya que si tuviera posibilidades de retornos a tasas mayores, ya habría invertido en ellas.

Si el VAN proporciona una unidad de medida concreta de la contribución de un proyecto para

incrementar el valor de una empresa, este debe ser el criterio que tendrá que primar en la evaluación.

Otros Criterios de Decisión

Período de Recuperación (PR): Se determina el número de periodos necesarios para recuperar la

inversión inicial, resultado que se compara con el numero de periodos aceptable por la empresa.

Tasa de Retorno Contable (TRC): Define una rentabilidad anual esperada.

Razón Beneficio- Costo (RBC): Es una variación de la ecuación para calcular el VAN.

Valor Neto Actual Equivalente (VAE): Compara proyectos con distinta vida útil. Es util cuando las
opciones que se compara tienen diferentes beneficios asociados, o el costo anual equivalente, cuando
sólo difieren los costos. Si los proyectos poseen distinta vida util se propone repetir ambos proyectos
tantas veces como sea necesario para que finalicen en un mismo momento. Este método solo será válido
cuando el supuesto de repitencia pueda ser probado.

Efectos de la Inflación en la Evaluación del Proyecto

Una inversión es el sacrificio de un consumo actual por otro mayor que se espera en el futuro. Al ser así,
lo que debe ser relevante en la evaluación son los flujos reales. En economías con inflación, en
consecuencia, los flujos nominales deberán convertirse a moneda constante, de manera tal que toda
información se exprese en términos de poder adquisitivo del periodo cero del proyecto, suponiendo que
éste representa el periodo en que se evaluará económicamente.

La incorporación de la inflación implica que tanto la inversión inicial como el flujo de caja y la tasa de
descuento deben ser homogéneos entre sí, es decir, deben estar expresados en moneda constante de
igual poder adquisitivo.
UNIDAD 9

PLANIFICACION, MONITOREO Y CONTROL

Plan Operativo

Luego de seleccionar la alternativa que desarrollaremos, es necesario realizar la Planificación Detallada

del Proyecto.

Para esto, la Metodología desarrollada por el PMI establece en su Segundo Grupo de Procesos, el de
la Planificación, en la cual se desarrolla el Plan Operativo, que consiste en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. Para desarrollar la
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) debemos dividir cada uno de los entregables del proyecto en
paquetes de trabajo, cada uno de estos paquetes representa un producto, servicio o resultado
verificable. Es importante realizar esta descomposición del trabajo a realizar, ya que nos va a permitir
identificar todas las tareas necesarias para poder llevar a cabo el proyecto en forma íntegra y
completa. Por lo tanto, la EDT nos permite:

Identificar todos los entregables y trabajos relacionados,

Asignar de modo eficiente la duración de las tareas,

Determinar los responsables de cada entregable / actividad,

Estimar el costo de cada entregable / actividad.

Obtener la línea de base para controlar el avance del proyecto.

Planificación del Tiempo

1. Definir las Actividades. Determinar acciones especificas para desarrollar los entregables / paquetes de
trabajo. Tambien se determinan los hitos (eventos significativos)

2. Secuenciar las Actividades. Que pueden ser de tres tipos: a. Obligatorias - naturales -, b.
Discrecionales y c. Externas. A partir del listado de Actividades y de la determinación de las Precedencias,
podemos elaborar un Diagrama de Red, que nos permitirá ver gráficamente la secuencia de actividades
y las diferentes relaciones entre ellas.

3. Estimar los Recursos de las Actividades. Estimar que recursos son necesarios y en qué cantidades, ya
sean recursos humanos como maquinarias, suministros y demás insumos necesarios.

4. Estimar la Duración de las Actividades.Existen diversas herramientas para desarrollar la estimación de

actividades:

Juicio de Expertos, que tengan experiencia en proyectos de características similares, Estimación análoga,
a partir de parámetros de proyectos similares (duración, presupuesto, etc.). Como ventaja, podemos
mencionar su costo y rapidez de cálculo. Como contrapartida, es la técnica menos exacta.
Estimación Paramétrica. A partir de los datos históricos y diferentes variables relevantes se pueden
construir relaciones estadísticas para determinar la duración de las actividades.

Método PERT, que determina un rango aproximado de duración para una actividad a partir de la
duración más probable de la actividad (), la duración optimista () y la duración pesimista (), en función a
diferentes análisis de escenarios.

5. Desarrollar el Cronograma. Este proceso se nutre y retroalimenta a los 4 procesos anteriores. Consiste
en determinar fechas de inicio y finalización de las actividades, en función al orden y duración
determinado, los recursos disponibles y las restricciones detectadas. El Cronograma del Proyecto incluye
todas las tareas a realizar, fechas de inicio y fin, recursos disponibles, calendarización y las dependencias
de cada tarea. Además comprende los hitos del proyecto.

Una de las herramientas más utilizadas para desarrollar el cronograma es el Camino Crítico. Para
desarrollar el mismo es necesario determinar las actividades del proyecto, construir el Diagrama de Red,
realizar las estimaciones de tiempos de cada actividad, identificar cada camino posible dentro del
Diagrama de Red, sumar los tiempos de cada uno de los caminos determinados y determinar el Camino
Crítico. Adicionalmente, podemos incorporar las fechas de inicio y finalización de cada actividad, y luego
determinar las fechas de inicio y finalización tardías y las holguras de cada una de las actividades.

Las fechas de inicio y finalización (también denominadas de Inicio y Finalización Temprana), se calculan
a través del diagrama de red, sumando a cada fecha la duración de la actividad. Para determinar las
fechas de Inicio y Finalización Tardías, realizamos el camino inverso. La diferencia de días entre las
fechas de inicio temprana y tardía nos indica la Holgura de una actividad. Entendemos por holgura a “la
cantidad máxima de tiempo que podrían excederse las actividades sin necesidad de extender la fecha de
finalización. Es importante, como siguiente paso, determinar el Camino Crítico; este es aquel compuesto
por las actividades que en caso de atrasarse, atrasaran también la finalización del proyecto. Por lo tanto,
para su cálculo identificamos el camino que mayor tiempo nos demandará, que a su vez corresponde al
menor tiempo en que se puede finalizar el proyecto. Es pertinente destacar que las actividades
correspondientes al camino crítico tienen una holgura igual a cero, por lo tanto desde el punto de vista
de la gestión de tiempos, estas son las actividades críticas del proyecto.

Por lo tanto, el Camino Crítico:

Determina la duración del proyecto,

Es el camino de mayor duración,

Cualquier atraso en cualquier tarea del camino crítico, impacta en la fecha de terminación del proyecto.

Está compuesto por actividades con holgura nula,

No necesariamente existe un único camino crítico,

Cuantos más caminos críticos hay mayor es el riesgo del proyecto.

Otra herramienta utilizada para desarrollar el Cronograma es el Gantt. En su versión más simple, sobre
el eje horizontal podemos ver las fechas de comienzo y fin de cada actividad y la duración de las tareas
(longitud de las barras), y en el eje vertical cada una de las actividades planificadas. A su vez, para realizar
estas actividades necesitaremos contar con una serie de recursos. Para poder asignarlos de manera
eficiente, existe una herramienta denominada Nivelación de Recursos que puede utilizarse cuando los
recursos compartidos o críticos necesarios solo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades
limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante. Suponiendo que los recursos
son intercambiables entre sí (poseen las mismas capacidades), es posible mover las actividades en el
tiempo, para reutilizar los recursos en distintas actividades del mismo proyecto. De esta forma, se
intenta limitar la fluctuación de recursos y una mayor utilización de los mismos. Esta herramienta
aplicada al análisis del camino crítico y la determinación de las holguras, puede llevar a la aplicación de
adelantos y retrasos en la secuencia de tareas y las fechas de inicio y fin asociadas a las mismas.

Planificación del Costo

Consta de dos Procesos:

1. Estimar los Costos: Consiste en determinar el valor monetario de los recursos necesarios para poder
completar cada una de las actividades y entregables del proyecto. Puede ser: descendente (top – down),
asignando una proporción del costo total del proyecto a cada paquete de trabajo (definido en la EDT)
o ascendente (bottom – up), estimando el valor de cada paquete de trabajo hasta obtener el costo total
del proyecto. Si el cronograma desarrollado incluye los recursos necesarios para realizar las actividades,
podemos calcular el costo de cada una de ellas y a partir de ello el costo de cada paquete de trabajo.
Tambien deben tenerse en cuenta los costos de conformidad y los de no conformidad

2. Determinar el Presupuesto: Consiste en sumar las estimaciones de Costos para establecer el

Presupuesto (la Línea Base de Costo del Proyecto). En la constitución del Presupuesto determinamos
las reservas del mismo, estas pueden ser: para contingencias o para gestión del proyecto.

Planificación del Riesgo

Riesgo es una condición incierta que, si sucede, tendrá un impacto en, por lo menos, uno de los objetivos
del proyecto. Estos impactos pueden ser positivos o negativos.

1. Planificar la Gestión de Riesgos: Consiste en definir cómo vamos a gestionar los riesgos, que recursos
vamos a aplicar a estas actividades y como los vamos a comunicar a la organización del proyecto. En
general, se definen las herramientas y métodos que utilizaremos en la gestión de riesgos del proyecto.

2. Identificar los Riesgos: Es un proceso recurrente a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Es
importante involucrar a los participantes. Existen varias herramientas que permiten identificar riesgos,
como tormenta de ideas (brainstorming), análisis FODA, etc. Deben considerarse todas las interacciones
significativas (referentes a bienes, servicios e información) que se producen dentro del proyecto. La
identificación de riesgos, implica también su categorización, lo cual permite la sistematización en su
abordaje y análisis. El resultado de este proceso es un registro de riesgos identificando: posibles causas,
eventos derivados, impactos / efectos detectados, respuestas potenciales.
3. Análisis Cualitativo: Evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de
ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así
como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la
organización.

4. Análisis Cuantitativo: En esta etapa de análisis, asignamos valores numéricos (monetarios y

probabilísticas). Es decir, asignamos un valor monetario al impacto provocado por el potencial riesgo y
un valor de ocurrencia (porcentaje) a la probabilidad de materialización del riesgo. Existen varias
herramientas, entre ellas podemos mencionar el análisis de sensibilidad, el cálculo del valor monetario
esperado (VME), el método PERT, los árboles de decisión y la simulación Monte Carlo.

5. Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para incrementar
las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Implica desarrollar estrategias
para el abordaje de los riesgos y generar planes de contingencia.

Existen cuatro estrategias genéricas de respuesta a los riesgos:

Evitar

Transferir

Mitigar

Aceptar

Es importante destacar que cualquier respuesta (plan) a implementar debe tener un costo menor al
impacto estimado del riesgo.

Seguimiento y Control

Una vez elaborado el plan el proyecto se pone en marcha y es necesario monitorear su avance para
asegurar la consecución de los objetivos planteados.

Es importante controlar el alcance ya que todo cambio debe ser evaluado porque ello impactara en los
entregables del proyecto. Es necesario establecer un proceso para el control integrado de cambios.

El control exige:

verificar sistemáticamente lo realizado versus lo programado,

corregir oportunamente para evitar desvíos y recuperar capacidad de gestión, y

reprogramar para mantener metas originales o mejorarlas.

Gestión por Valor Ganado

Es una herramienta para el control de los proyectos porque permite medir alcance, tiempo y costo.
Control del Tiempo

El análisis y control de las actividades criticas es fundamental para mantener el proyecto alineado al plan.
Si se registra algún desvío respecto de las fechas estipuladas podemos utilizar la compresión (adición de
recursos para finalizar anticipadamente) o la ejecución rápida (superpone tarea que lógicamente se
realizarían secuencialmente).

Calidad y Riesgo

Realizar el control de calidad es el proceso por el cual se monitorean y registran los resultados de la
ejecución de actividades de calidad para evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. Las
actividades de control de calidad permiten identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o
producto y recomiendan o implementan acciones para eliminarlas.

UNIDAD 10

ANÁLISIS DE RIESGO Y SENSIBILIDAD

El Riesgo en los Proyectos

Se define como la varialibilidad de los flujos de caja reales respecto de los estimados. Cuanto más grande
sea esta variabilidad, mayor es el riesgo.

El riesgo es la dispersión de la distribución de probabilidades del elemento en estudio o los resultados

calculados. La incertidumbre es el grado de fala de confianza respecto a que la distribución de
probabilidades estimadas sea la correcta.

Se han hecho muchos intentos para enfrentar la falta de certeza en las predicciones. Las "mejoras
limitadas" se han superado por diversas técnicas y modelos cuya aplicación ha permitido una evolución
de proyecto aun con las limitaciones propias de tener que trabajar sobre la base de predicciones futuras,
logra incorporar la medición del factor riesgo.

La Medición del Riesgo

Desviación Estándar: Se utiliza para determinar la probabilidad de ocurrencia de un hecho. No es

adecuado utilizarla como única medida de riesgo porque no discrimina en función del calor esperado. Se
dará preferencia a un proyecto mas riesgoso solo si su retorno esperado es más alto que el de un
proyecto menos riesgoso.

Métodos para tratar el Riesgo

Criterio Subjetivo: Se basa en consideraciones de carácter informal de quien toma la decisión, sin
incorporar el riesgo del proyecto, salvo su apreciación personal.

Métodos basados en Mediciones Estadísticas: Analiza la distribución de probabilidades de los flujos

futuros de caja para presentar a quien tome la decisión de aprobación o rechazo los valores probables de
los rendimientos y de la dispersión de su distribución de probabilidad.

Ajuste a la Tasa de Descuento: El Análisis se efectúa solo sobre la tasa pertinente de descuento, sin
entrar a ajustar o evaluar los flujos de caja del proyecto. Es un método que permite solucionar las
principales dificultades del riesgo.

Método de Equivalencia a Certidumbre: Quien decide está en condiciones de determinar su punto de

indiferencia entre flujos de caja por percibir con certeza y otros sujetos a riesgo.

Valores Esperados o Análisis del Árbol de Decisiones: Combina las probabilidades de ocurrencia de los
resultados parciales y finales para calcular el valor esperado de su rendimiento. No incluye la variabilidad
de los flujos de caja del proyecto aunque ajusta los flujos al riesgo en función de la asignación de
probabilidades.

Método de Análisis de Sensibilidad: Permite definir el efecto que tendrán sobre el resultado de la
evaluación cambios en uno o más de los valores estimados en sus parámetros.

Dependencia e Independencia de los Flujos de Caja en el Tiempo

El análisis de riesgo en los proyectos de inversión se realiza de manera distinta según los flujos de caja en
el tiempo, sean o no dependientes entre sí (si el resultado de un periodo depende o no de lo que haya
pasado en el periodo anterior).

Si los flujos son dependientes (están correlacionados a través del tiempo) la desviación estándar de la
distribución de probabilidad de los valores actuales netos probables es mayor que si fueran
independientes. A mayor correlación, mayor dispersión de la distribución de probabilidad. Los flujos de
caja estarán correlacionados si la desviación del flujo de caja de un periodo alrededor de la medida de la
distribución de probabilidades en ese periodo implica que en todos los periodos futuros el flujo de caja
se desviara exactamente de igual manera.

El Método del Ajuste a la Tasa de Descuento

Una forma de ajustar los flujos de caja consiste en hacerlo mediante correcciones en la tasa de
descuento. A mayor riesgo, mayor debe ser la tasa para castigar la rentabilidad del proyecto.

El problema de este método consiste en determinar la tasa de descuento apropiada para cada proyecto.

Para ajustar la tasa de descuento se define una curva de indiferencia del mercado cuya función relaciona
el riesgo y los rendimientos con la tasa de descuento. Al aumentar el riesgo de un proyecto se necesitan
más rendimientos para que ameriten aprobarse.

La aplicación de este método permite descontar los flujos solo considerando el factor tiempo del uso del
dinero, sin incorporar en la tasa de descuento el efecto del riesgo.
Robichek y Myers hacen un análisis para demostrar que este método es superior al de ajuste a la tasa de
descuento, ya que permite ajustar el riesgo a cada periodo y no al proyecto en su conjunto, así es posible
considerar que el riesgo puede variar en el tiempo en función de que los factores condicionantes del
proyecto en el tiempo tengan un riesgo con carácter variable.

John Canada propone el Método de Expectativa y Variación el cual consiste en determinar la variación
de la expectativa, relacionando el resultado previsto con la variación de ese resultado. La utilidad de ese
procedimiento se manifiesta en el proceso de comparación entre alternativas de inversión.

El Modelo Unidimensional de la Sensibilización del VAN

Determina hasta adonde puede modificarse el valor de una variable para que el proyecto siga siendo
rentable.

El Modelo Multidimensional de la Sensibilización del VAN, simulación de Monte Carlo

Incorpora el efecto combinado de dos o más variables y busca determinar de qué manera varia el VAN
frente a cambios en los valores de esas variables como una forma de definir el efecto en los resultados
de la evaluación de errores en las estimaciones.

La simulación permite considerar una gran cantidad de combinaciones posibles respecto de las variables
que afectan los resultados de un proyecto o negocio.

El Modelo de Sensibilización de la TIR

Define los errores en términos porcentuales. Se analiza el efecto de una sola variable dejando las demás
constantes, se puede apreciar que los errores en la estimación del flujo de caja se encuentran
linealmente relacionados con errores en las tasas de rendimientos. No sucede asi ante los errores en la
vida útil y las tasas de rentabilidad.

El modelo tambien puede aplicarse para investigar el efecto de errores combinados (cuando se producen
cambios en más de una variable simultáneamente).