UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

-COMPORTAMIENTO HUMANO ORGANIZACIONAL-

UNIDAD 1.

ADA1. RESUMEN DEL CAPÍTULO 5

“MOTIVACIÓN”

EQUIPO 1- GRUPO I:
 AMAYA JIMENEZ MARIAJOSE
 CANUL HAU ANA GUADALUPE
 LOPEZ HERNANDEZ EDUARDO JOSUE
 MARENCO VILLENA FRANCISCO

DOCENTE: LEONOR LÓPEZ CANTO

FECHA DE ENTREGA: 11/09/24

 Impulsos motivadores.

-Tres impulsos-

Las personas suelen desarrollar ciertos impulsos motivadores, que son deseos
intensos por algo, influenciados por el entorno cultural en el que viven. Estos
impulsos afectan cómo ven su trabajo y su enfoque en la vida. David C. McClelland,
de la Universidad de Harvard, fue clave en el estudio de estos patrones de
motivación. Su investigación identificó tres impulsos dominantes y mostró cómo
estos deseos están profundamente ligados a la cultura en la que las personas
crecen, como su familia, educación y experiencias. En muchas sociedades, uno o
dos de estos patrones están fuertemente presentes entre los trabajadores debido a
orígenes culturales similares.

Motivación de logro

La motivación de logro impulsa a algunas personas a perseguir y alcanzar sus

metas, enfocándose en el éxito como un fin en sí mismo, más allá de las
recompensas que puedan obtener. Quienes tienen este impulso buscan
constantemente avanzar y superarse.

Las personas orientadas al logro tienen ciertas características claras: se esfuerzan

más cuando saben que recibirán reconocimiento por su trabajo, prefieren asumir
riesgos moderados y valoran recibir retroalimentación específica sobre su
desempeño.

Motivación de afiliación

Esta segunda motivación impulsa a las personas a buscar relaciones sociales y un

sentido de comunidad, disfrutando de trabajar con aquellos con quienes se sienten
compatibles. Comparando a los empleados motivados por el logro con los que
buscan afiliación, se puede ver cómo ambos patrones influyen en su
comportamiento.

Motivación de poder
En la motivación de poder se puede ver que la intención es impulsar a algunas
personas a influir en otros, asumir control y cambiar situaciones. Buscan generar un
impacto en su entorno y están dispuestas a correr riesgos para lograrlo.

Son buenos administradores si enfocan su impulso en obtener poder institucional,

es decir, influir en los demás para el bien de la organización, en lugar de buscar solo
beneficio personal.

Sin embargo, si los impulsos de un empleado lo dirigen a lograr poder personal,

tiende a perder la confianza y respeto de empleados y compañeros, y se convierte
en un lider organizacional fracasado.

Aplicación administrativa de los impulsos

El conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos motivadores requiere que
los administradores tengan una visión amplia y entiendan las actitudes laborales de
cada empleado.

Necesidades Humanas.

Tipos de necesidades.

Se clasifican de varias formas, como lo son las necesidades primarias y las

necesidades secundarias.

Las necesidades primarias, se denominan necesidades físicas básicas, son la

alimentación, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente cómoda.

Estas necesidades surgen de los requisitos básicos de la vida y son importantes

para la supervivencia del género humano. Por tanto, son prácticamente universales,
pero su intensidad varía de una persona a otra.

Las practicas sociales condicionan las necesidades.

Las necesidades secundarias se refieren a las necesidades sociales y
psicológicas, son más ambiguas ya que representan necesidades de la mente y el
espíritu, más que del cuerpo; muchas se desarrollan a medida que la gente madura.

Algunos ejemplos son, la autoestima, sentido del deber, competencia, sentido de

pertenencia, asertividad, dar y recibir afecto. Las necesidades secundarias son las
que complican los esfuerzos motivadores de los administradores, pues casi
cualquier acción que emprendan las afecta.

Algunas conclusiones básicas sobre las necesidades secundarias.

· Motivadas por la experiencia

· Su tipo de intensidad varían entre las personas
· Se modifican al paso del tiempo
· Operan de manera combinada y se influyen entre si
· A menudo ocultan un reconocimiento consiente
· Son sentimientos vagos
· Influyen con fuerza en la conducta

Jerarquía de necesidades de Maslow

Se identifica y centra la atención en cinco niveles, que posteriormente se presentan

en distintos sectores.
Necesidades de orden inferior. Las de primer nivel se refieren a las necesidades
de supervivencia básica, necesidades fisiológicas de alimento, aire, agua y sueño.
El segundo nivel se refiere a la seguridad corporal y la seguridad económica.

Necesidades de orden superior. Hay 3 niveles de necesidades de orden superior.

El tercer nivel en la jerarquía se refiere al amor, sentido de pertenencia y
participación social en el trabajo. Las necesidades del cuarto nivel engloban las de
autoestima y estatus, entre las que se cuentan las de valía personal y competencia.
La necesidad de quinto nivel es la necesidad de autorrealización, que es el proceso
continuo de llegar a ser todo aquello de lo que uno es capaz, emplear en lo posible
las habilidades propias, tener una combinación rica de valores y propósito, y
ejercitar el talento hasta el máximo.

Interpretación de la jerarquía de Maslow. Sostiene que las personas tienen

necesidades que desean satisfacer.

Debido a la familiaridad de este modelo, los administradores hoy en día deben:

· Identificar y aceptar las necesidades de los empleados

· Reconocer que las necesidades pueden diferir entre empleados
· Ofrecer satisfacción a las necesidades particulares no satisfechas en el
momento
· Comprender que dar más de la misma recompensa puede tener un efecto
decreciente en la motivación
Modelo bifactorial de Herzberg

Frederick Herzberg desarrolló un modelo bifactorial de la motivación. Así descubrió

que los empleados señalaban diferentes tipos de condiciones que les producían
sentimientos de bienestar y de malestar. En otras palabras, si un sentimiento de
logro los hacía sentirse bien, su carencia rara vez se interpretaba como causa de un
sentimiento desagradable. En cambio, algún otro factor, como algunas políticas de
la compañía, se señalaba con mayor frecuencia como causa de ese malestar.

Factores de mantenimiento y motivacionales.

Factores de mantenimiento: Herzberg trastocó el punto de vista tradicional cuando
afirmó que la ausencia de ciertos factores del puesto, como la seguridad de empleo
y las condiciones de trabajo, frustraban a los empleados. Se requieren para
construir una base sobre la cual se cree un nivel razonable de motivación para los
empleados.

Factores motivacionales: Otras condiciones de trabajo funcionan sobre todo para

construir esta motivación, pero su ausencia rara vez produce factores que la
obstaculicen poderosamente.

La idea de separar los factores motivacionales y de mantenimiento ayudó a

responder esta pregunta, porque, de acuerdo con Herzberg, las prestaciones y las
políticas de personal eran en primer lugar factores de mantenimiento.

Contenido y contexto del trabajo

Los factores motivacionales como el logro y la responsabilidad se relacionan, en su

mayor parte, directamente con el trabajo mismo, el desempeño del empleado, y el
reconocimiento y crecimiento personales que experimenta. Los motivadores se
centran sobre todo en el trabajo; se relacionan con el contenido del trabajo.

Por otra parte, los factores de mantenimiento se refieren fundamentalmente al

contexto del trabajo, porque se relacionan con el ambiente que lo rodea.

Estos factores muestran que los empleados están motivados en primer lugar por lo
que hacen por sí mismos. Cuando asumen la responsabilidad o ganan
reconocimiento por su propia conducta, se motivan en gran medida.

Motivadores intrínsecos y extrínsecos.

Los motivadores intrínsecos son gratificaciones internas que una persona siente
cuando realiza un trabajo, de manera que hay una conexión directa y a menudo
inmediata entre el trabajo y las recompensas. Los empleados están motivados por si
mismos.

Los motivadores extrínsecos son gratificaciones externas que ocurren fuera de la

naturaleza del trabajo, sin una satisfacción directa en el momento en que se realizan
las labores. Los planes de jubilación, seguros de vida y vacaciones.
Interpretación del modelo bifactorial. Este modelo amplió las perspectivas de los
administradores, pues mostró el papel potencialmente poderoso de las
recompensas intrínsecas que se desprenden del trabajo en sí mismo. El modelo
también parece reducir la importancia motivacional del sueldo, estatus y relaciones
con los demás, pues éstos son factores de mantenimiento. Por último, el modelo
también parece limitado por el método, lo que significa que sólo el enfoque de
Herzberg (que solicita informes de experiencias propias de trabajo favorables y
desfavorables) produce el modelo bifactorial.

Modelo E-R-C de Alderfer

Clayton Alderfer propuso una jerarquía modificada de necesidades, el modelo E-R-

C, con sólo tres niveles.

Este autor afirma que, al principio, los empleados se preocupan por satisfacer sus
necesidades de existencia, que combinan factores fisiológicos y de seguridad. El
sueldo, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad del empleo y las
prestaciones son elementos que cubren estas necesidades.

Las necesidades de relación, en el siguiente nivel, se refieren a la comprensión y

aceptación por parte de las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del
empleado en el trabajo y otros ámbitos.

Las necesidades de crecimiento pertenecen a la tercera categoría, y se refieren al

deseo tanto de autoestima como de autorrealización.

El modelo no supone una progresión tan rigurosa de un nivel al siguiente. En

cambio, acepta la probabilidad de que los tres niveles estén activos en cualquier
momento, o incluso que apenas uno de los niveles superiores lo esté. También
señala que una persona frustrada en cualquier nivel superior puede regresar para
concentrarse en un nivel inferior y luego avanzar de nuevo. Por último, aunque los
dos primeros niveles son de requisitos de satisfacción un poco limitados, las
necesidades de crecimiento no sólo son ilimitadas, sino que en realidad se
despiertan cada vez más cuando se alcanza alguna satisfacción.
 Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer.

Maslow y Alderfer se enfocan en las necesidades internas del empleado, mientras

que Herzberg también identifica y distingue las condiciones (contenido o contexto
del trabajo) que pueden plantearse para satisfacerlas.

Las interpretaciones populares de los modelos de Maslow y Herzberg sugieren que

en las sociedades modernas muchos trabajadores ya cubrieron sus necesidades de
orden inferior, de manera que ahora están motivados en primer lugar por las
necesidades y motivadores de orden superior. Alderfer sostiene que dejar sin
satisfacer las necesidades de relación o crecimiento causará un renovado interés en
las necesidades de existencia.

Por último, los tres modelos indican que antes de que un gerente entregue
recompensas, debe descubrir qué necesidad o necesidades dominan a un
empleado particular en ese momento.

Modificación de la Conducta (Mod CO) y Teorías de Motivación

Teorías de Contenido vs. Teorías de Proceso.

Teorías de Contenido: Se enfocan en las necesidades internas que motivan a una

persona, como las necesidades de estima. Dificultades: las necesidades internas no
siempre son observables ni medibles fácilmente. Teorías de Proceso: Se centran en
cómo se puede motivar a los empleados mediante la dinámica de las consecuencias
de su conducta. La Mod CO se basa en este enfoque.

Ley del Efecto y Mod CO

Ley del Efecto. Sostiene que las personas repiten conductas seguidas de
consecuencias favorables y evitan las que llevan a consecuencias desfavorables.

Mod CO. Utiliza esta ley para controlar o afectar conductas manipulando sus
consecuencias. Es esencial identificar consecuencias poderosas y asegurarse de
que el empleado perciba la relación entre conducta y resultado.
 Aplicación de la Mod CO

Refuerzo Positivo. Se refiere a ofrecer una consecuencia favorable que alienta la

repetición de una conducta. Ejemplo: un reconocimiento por trabajo de alta calidad.

Refuerzo Negativo. Se basa en la eliminación de una consecuencia desfavorable.

Ejemplo: uso de equipo contra el ruido para evitar molestias.

Castigo. Implica la administración de una consecuencia desfavorable para

desalentar una conducta, aunque debe usarse con cautela.

Extinción. Ocurre cuando se eliminan consecuencias positivas previamente

asociadas a una conducta, lo que puede llevar a la desaparición de dicha conducta.

Moldeo. Aplicación progresiva del refuerzo positivo para enseñar conductas

complejas, al reforzar los pasos sucesivos hacia la conducta deseada.

Aprendizaje Social. También conocido como aprendizaje vicario, sugiere que las
personas pueden aprender observando las acciones y consecuencias que enfrentan
otros, en lugar de experimentar todo directamente.

Programas de refuerzo

Antes de aplicar consecuencias, los gerentes deben monitorear el comportamiento

de los empleados para determinar la frecuencia adecuada de sus acciones y
proporcionar un punto de referencia para la mejora. Pueden elegir entre programas
de refuerzo continuo o parcial, donde cada comportamiento correcto se recompensa
continuamente y se otorga una recompensa parcial solo después de un tiempo o
respuesta determinada. Aunque el refuerzo parcial se aprende más lentamente, se
retiene por más tiempo. El refuerzo continuo puede promover un aprendizaje rápido,
pero en la vida laboral normal es imposible recompensar a todos por cada
comportamiento correcto.

Interpretación de la modificación de la conducta

El cambio de comportamiento permite a los directivos aumentar la conciencia y la

motivación al analizar el comportamiento de los empleados y sus causas. Este
proceso anima a los supervisores a dedicar más tiempo a la supervisión y a ver la
retroalimentación y el reconocimiento como reforzadores poderosos. Al identificar
comportamientos específicos y aplicar el refuerzo adecuado, se pueden lograr
mejoras en áreas como las tardanzas y los errores. Sin embargo, la modificación de
conducta ha sido criticada por su filosofía y métodos, ya que puede conducir a
manipulación y falta de autonomía del trabajador. Además, en ausencia de controles
adecuados, se cuestiona la autoridad conferida a los administradores, lo que plantea
la cuestión de quién controla al controlador.