DEFINICIÓN, ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Definición de Administración:

Administrar es simplemente diseñar y mantener un medio ambiente o entorno apropiado para lograr los
objetivos organizacionales con el menor esfuerzo posible (Koontz y Weihrich, 2004).

Resulta claro entonces que el administrador tiene que centrar su esfuerzo en la creación de ambientes,
entornos o estructuras que faciliten el logro de los objetivos.

El criterio de validación o de éxito que un administrador deberá tener en cada una de sus actividades, es un
criterio pragmático: el logro de los objetivos. Aún más: el logro de los objetivos utilizando el dinero, los
materiales, el tiempo y el trabajo de las personas de la mejor manera posible o consumiendo los menos recursos
necesarios y en un ambiente de armonía (Bateman y Snell, 2001).

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los cambios en la organización del trabajo producto de la llamada revolución industrial favorecieron que
paulatinamente se desarrollara una serie de conocimiento acumulado acerca de cómo resolver los diferentes
problemas que se presentan en la administración. De la misma manera poco a poco aparecieron una serie de
profesionales en la organización de la empresa.

A mediados del siglo XX era ya común observar que los dueños de los medios de producción no
necesariamente eran los administradores o gerentes.

Las lecciones aprendidas en la historia de la humanidad y sobre todo a partir de finales de 1700 fueron
integradas en un marco de referencia lógico a partir de que Taylor propone el estudio de la administración
científica a principios del Siglo XX.

Si bien ya en la Iglesia católica y en la organización militar se habían realizado esfuerzos en dicho sentido
como la redacción de manuales sobre la dirección de la guerra.

Los diversos enfoques que se desarrollaron durante todo el siglo pasado pusieron un énfasis cambiante en la
tarea, en la estructura, en las personas, en la tecnología, en el ambiente y en la estructura. Todos ellos sin
embargo han tenido implicaciones prácticas en la administración.

Aunque las diferentes concepciones que se han desarrollado sobre la manera de diseñar los ambientes
organizacionales incluyen una forma de comprender la realidad, cada una de ellas ha aportado herramientas
prácticas y útiles para resolver los problemas cada vez más complejos a los que se han tenido que enfrentar.

La teoría administrativa deber ser vista no solo como un conjunto de conceptos, sino como experiencia
acumulada sobre la manera de encontrar soluciones a situaciones específicas. A continuación se presentan una
extracción de lo que el autor de este trabajo consideran son esas lecciones que deben ser aprendidas de cada
teoría y que han sido resumidas por Chiavenato (2000) al realizar una revisión histórica de la Teoría
Administrativa.
 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

ENFOQUE CLÁSICO´

TEORÍA:

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (1903)

Autores principales:

Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, Henry
Ford

Énfasis: En la tarea

Aportación: Organización Racional del trabajo:

- Análisis de los tiempos y movimientos: Eliminar movimientos inútiles en el trabajo y estudiar el

modo en que debe realizarse cada trabajo.
- Selección científica de los trabajadores
- Dar a los obreros instrucciones técnicas de cómo deben realizar el trabajo: entrenarlos adecuadamente
- Estudio de la fatiga humana
- División del trabajo y especialización del obrero, entrenar al trabajador tanto en la preparación y
control de su trabajo como en su ejecución.
- Diseño cargos y tareas
- Incentivos salariales y premios de producción: dividir proporcionalmente los ingresos que resulten del
aumento de producción.
- Concepto de Homus Económicus
- Condiciones ambientales de trabajo
- Racionalidad del trabajo
- Estandarización de métodos y máquinas
- Supervisión funcional

Principios de Taylor

- De planeación: Se debe sustituir la improvisación por la planeación

- De la preparación: Se debe seleccionar científicamente a los trabajadores
- Del control: Es necesario cerciorarse de que se logren los objetivos
- De Ejecución: Distribuir diferencialmente las atribuciones y responsabilidades

Principios de Ford

- De intensificación: Disminuir el tiempo de producción mediante el empleo inmediato de equipo,

materia prima y colocación inmediata.
- De Economicidad: Reducir el número de materia prima en transformación.
- De Productividad: Aumentar la capacidad de producción mediante la especialización y la línea de
montaje.
TEORÍA.

LA TEORÍA CLÁSICA (1916)

Autores principales:

Henri Fayol, James D. Money, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick

Énfasis: En la estructura

Aportación: Organización formal:

- Propone que todas las empresas pueden ser divididas en seis grupo de funciones: técnicas, comerciales,
financieras, seguridad, contables y administrativas.
- Indica que cada función implica 5 acciones básicas: Planear, organizar, dirigir. Coordinar y
controlar. Estas acciones constituyen el proceso administrativo.
- Todas las funciones implican actividades técnicas y administrativas, entre más alto se está en la
jerarquía más funciones administrativas, entre más bajo más funciones técnicas.

Principios de administración según Fayol:

Fayol estableció 14 principios de administración, estos principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a
las distintas necesidades de las organizaciones.

1. División del trabajo. Este principio se refiere a la especialización de tareas. Debe haber una organización
de tal forma que permita la especialización, para que de esta forma se produzca más con el mismo esfuerzo.

2. Autoridad y responsabilidad. Fayol dice que no podía haber autoridad sin responsabilidad y que la
responsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. Un buen jefe debe tener autoridad siempre y
cuando lo respalde la responsabilidad.

3. Disciplina. Con este principio Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de respeto de acuerdo a las
normas establecidas en la empresa, porque la disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad
y de cualquier organización.

4. Unidad de mando. Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no debe recibir órdenes de más
de un superior, pues si hay más de una fuente de mando se pueden suscitar conflictos, ya que el empleado no
sabrá si obedecer a un jefe u otro. Por eso es importante que haya una sola unidad de mando.

5.Unidad de dirección. Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un solo programa para
coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin, pues solo así se lograran los resultados
deseados.

6.Subordinación del interés individual al general. Este principio se refiere a que debe ser más importante
el interés de grupo que el interés personal, pues la ambición o la pereza o alguna otra debilidad del hombre
pueden hacer que se pierda de vista el interés general en provecho para la empresa por el interés particular.

7. Remuneración al personal. Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser pagado y este pago debe
ser justo. Fayol explico diversos modos de pago que podían ser según las jornadas de tiempo, tarifas por tarea
o por trabajo a destajo. Además, reflexiono en cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de directores
de nivel medio y superior, pago en especie, trabajo pro bienestar (higiene y seguridad) e incentivos no
monetarios.
8. Descentralización vs. Centralización. Con respecto esto Fayol se refería a que los jefes pueden delegar
funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga
de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confía en sus fuerzas, su
inteligencia y su experiencia, puede extender su acción personal y reducir a sus empleados a simples agentes
de ejecución, en este caso se estaría hablando de centralización. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a
la la experiencia de sus colaboradores, entonces estaríamos hablando de descentralización.

9. Jerarquía. Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando, con esto se refiere a los
niveles de comunicación y autoridad que deben de ser respetados, para evitar conflictos e ineficiencias. Dijo
también que el abuso de este elemento puede provocar lentitud administrativa o burocracia.

10. Orden. Este principio establece que debe haber “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. En una
organización este principio cambiaría a “un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”.

11. Equidad. En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se debe tener la voluntad de ser
equitativo.

12.Estabilidad del personal. Es necesario que haya estabilidad en el personal para que se dé el desarrollo del
empleado. Esto quiere decir que no debe ser desplazado un empleado cuando apenas concluyó su periodo de
aprendizaje, pues no habrá tenido tiempo de rendir en su trabajo.

13. Iniciativa. Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el desarrollo de la
organización. La iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada pues de lo contrario la organización se
estancará y será superada por otra. Por ello es importante que los jefes sepan fomentar la iniciativa de su
personal.

14. Espíritu de grupo o unión del personal. Esto se refiere a que debe haber unión en el personal para que
se pueda crear un espíritu de grupo. Fayol anota una serie de enunciados que apoyan este principio, como son:
La unión hace la fuerza. La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para
ella.

ENFOQUE HUMANÍSTICO

TEORÍA:

LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS (1932)

Autor principal: Elton Mayo

Énfasis: En las personas

Aportación:

- El nivel de producción está determinado por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
- La influencia del grupo de trabajo es notable sobre el desempeño, por lo que las actividades deben
planearse sobre principios de dinámica de grupos.
- La recompensa o desaprobación social del grupo de trabajo influyen notablemente en el
desempeño del trabajador y dificultan el efecto de los planes de incentivos económicos.
- Existe una estructura de organización informal que puede estar acorde o en contra de los objetivos de
la empresa.
- El establecimiento de buenas relaciones interpersonales contribuye a mejorar la eficiencia.
 - La especialización extrema no garantiza más eficiencia en la organización. El contenido y la naturaleza
del trabajo influye en la moral de los trabajadores.

Es importante entonces poner atención en las necesidades psicológicas (Motivación) de los trabajadores, en
el liderazgo, en la comunicación, en la dinámica de grupo y en la organización informal.

ENFOQUE NEOCLÁSICO

TEORÍA

LA TEORÍA NEOCLÁSICA (1954)

Autores principales:

Peter F. Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen, Harold Koontz

Énfasis: En la Estructura

Aportación: Principios Generales de la administración

Respecto a los objetivos

- Los objetivos deben ser definidos establecidos claramente por escrito

- La organización debe ser sencilla y flexible

Respecto a las actividades

- Las actividades deben reducirse tanto como sea posible a una actividad sencilla
- Las funciones de cada departamento deben ser tan homogéneas como sea posible.

Respecto a la autoridad

- Deben existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
- Debe estar claramente por escrito la responsabilidad u autoridad de cada puesto.
- La responsabilidad debe ir acompañada de la correspondiente autoridad.
- La autoridad para emprender una acción debe ser delegada en el nivel lo más cercano al escenario en
que se realizará dicha actividad.
- El número de niveles de autoridad debe ser el menor posible.

Respecto a las relaciones

- El número de subordinados que un individuo puede supervisar tiene un límite.

- Cada trabajador debe reportar a un solo supervisor
- La responsabilidad de la autoridad más alta es absoluta respecto a sus subordinados.
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

TEORÍA

TEORÍA DE LA BUROCRACIA (1909):

Autores principales:

Max Weber, Robert Merton, Philip Selsnick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall, Nicos Mouzelis

Énfasis: En la Estructura

Aportación:

- La organización debe estar unida por reglamentos y normas establecidos por escrito.
- La comunicación debe ser por escrito.
- El trabajo debe ser dividido de manera sistemática
- La distribución de las actividades se distribuye a partir de los cargos y funciones y no de las personas
involucradas.
- Cada cargo inferior debe estar bajo el control de uno superior.
- Se deben fijar normas técnicas para el desempeño de cada cargo
- Se debe realizar la selección de personal a partir de competencias técnicas y no de preferencias
personales.
- El que dirige la empresa debe ser un administrador especializado, no necesariamente el dueño.
- Los participantes deben ser profesionales: especialistas, asalariados, ocupar un cargo específico, ser
nominados por un superior, su trabajo es por tiempo indeterminado, hace carrera en la organización y
no es dueño de los medios de producción, es fiel a su cargo y se identifica con los objetivos de la
empresa.
- Se debe prever totalmente el desempeño de los integrantes.

TEORÍA

LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA (1947)

Autores principales:

Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Talcote Parson, Meter M. Blau, Reinhard Bendix, Robert Presthus

Énfasis: En la Estructura

Aportación:

- Los teóricos estructuralistas tratan de conciliar la teoría clásica y la de las relaciones humanas.
- Es necesario estudiar la relación entre la estructura formal y la informal
- Son importantes las recompensas salariales, pero también es necesario atender las recompensas
sociales.
- Aunque la organización debe ser formal, debe permitir el intercambio con el medio externo.
- Las organizaciones tienen diferentes niveles en la toma de decisiones : los directores que toman las
decisiones, los gerentes que desarrollan los planes y los ejecutores que realizan las operaciones para
alcanza dichos planes.
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN

TEORÍA

LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (1957)

Autores principales: Herbert Simon, Chester Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris

Énfasis: En las personas

Aportación: Modificar el estilo de administración

- Periodos de descanso
- Comodidad Física
- Horarios de trabajos razonables
- Tipo de trabajo y ambiente estructurados
- Políticas estables y previsibles
- Condiciones seguras del trabajo
- Remuneración y beneficios
- Estabilidad en el empleo
- Amistad con los colegas
- Interacción con los clientes
- Relación amigable con el gerente
- Responsabilidad por los resultados.
- Prestigio en la profesión
- Orgullo y reconocimiento
- Ascensos
- Trabajo creativo y desafiante
- Diversidad y autonomía
- Participación en las decisiones
- Placer en el trabajo
- Educar al trabajador para la toma de decisiones
- Integrar los objetivos organizacionales e individuales

TEORÍA

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1962)

Autores principales:

Leland Bradford, Paul R. Lawrence, Lay W. Lorsch, Richard Beckhard, Warren G. Bennis, Edgar Schein

Énfasis: En las personas

Aportación:

Indicaron la importancia del cambio organizacional planeado y la necesidad de desarrollar un enfoque de

sistema abierto.
TEORÍA

TEORÍA SITUACIONAL (1972)

Autores principales:

William R. Dill, William Starbuck, James D. Thompson, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Tom Burns

Énfasis : En el ambiente

Aportación:

- Existe una relación funcional entre variables ambientales y técnicas administrativas.

- Se rechazan los principios universales de la administración.
- La práctica administrativa es situacional
- El administrador debe desarrollar habilidades de Diagnóstico que le permitan hacer frente a las
situaciones a las que se enfrente.
- Los dos factores que determinan el comportamiento de una organización son: El ambiente en el que
se desenvuelve la organización y La tecnología que utiliza

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Se puede conceptuar a la administración como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimización
de todos los recursos a través del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.

Isaac Guzmán Valdivia: Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para
obtener determinados resultados.

José A. Fernández Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell: Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Henry Sisk y Mario Sverdlik: Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de plantación,
dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele: El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una
organización formal.

American Management Association: La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados

resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros.

Joseph L. Massie: Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes.
Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las
actividades de otras.
 ELEMENTOS DEL CONCEPTO

La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos:

- Objetivo: la administración siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados.

- Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en
términos de cantidad y tiempo.
- Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles
al mínimo costo y con la máxima calidad.
- Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se dé la administración.
- Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
- Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado
bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de
eficiencia y eficacia.

Con estas definiciones podemos decir que la administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz
y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración posee las siguientes características que la diferencian de otras disciplinas.

- Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa
industrial que en el ejército, en un hospital, etc.
- Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un
medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: a través de esta se busca obtener determinados
resultados.
- Unidad temporal: la administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen
simultáneamente. Es decir que las etapas del proceso administrativo se dan todas al mismo tiempo y
no de manera aislada.
- Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
- Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias que le dan un carácter
específico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines.
- Interdisciplinariedad: la administración se apoya de las ciencias sociales y es a fin a todas aquellas
ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo
- Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social
en donde se aplican, la rigidez en la administración es ineficaz.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

La importancia de la administración radica en que es trascendente en la vida del hombre, porque es

imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para
lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administración.

¿Ciencia, técnica o arte?

La administración es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y métodos. Tiene su parte de
técnica en la aplicación o utilidad práctica. Y es en parte arte porque en la administración se necesita de
creatividad para poder alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administración es un conjunto de
las tres.
ÁMBITO ADMINISTRATIVO

Empresa

Aunque la administración es aplicable a cualquier grupo social, su campo de acción más representativo es la
empresa.

La empresa: Nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribución
que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administración
establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos,
empleados, trabajadores y consumidores.

Concepto de empresa

Anthony Jay:

Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y
aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.

Diccionario de la Real Academia Española

La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción y dedicada a las actividades
industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.

Isaac Guzmán Valdivia

Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una
producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa.

José Antonio Fernández Arena

Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por
recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman

Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o de servicios, para
obtener una ganancia o utilidad mutua.

Como conclusión, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurídica propia, que
opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad pública y con una
tecnología propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades
del mercado, mediante una retribución que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo
que corre su inversión y, en algunos casos, para pagar la explotación de una marca, una patente y/o una
tecnología, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su
personal (capacitación).

En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la sinergia, que es un efecto
multiplicador de beneficios, cuando se da la unión de dos o más elementos.
Características de la empresa

 Persigue retribución por los bienes o servicios que presta.

 Es una unidad jurídica.

 Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas, de salud, etc).

 Se fija objetivos.

 Es una unidad económica.

 La negociación es la base de su vida, compra y vende.

 Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.

 Se vale de la administración para operar un sistema propio.

 Corre riesgos.

 Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.

Clasificación de la Empresa

Por su giro

 Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extracción y transformación de recursos

naturales renovables y no renovables, así como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de
bienes de producción y de bienes de consumo final.

 Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos terminados y sus canales de
distribución son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas.

 De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener fines lucrativos o
no lucrativos.

Por sectores económicos

 Agropecuario: Agricultura, Ganadería, Silvicultura y Pesca.

 Industrial: Extractiva y de Transformación.

 De servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de inmuebles,

Profesionales, Educativos, Médicos, Gubernamentales, Financieros.

Por el origen de su capital

 Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer las necesidades que
la iniciativa privada no cubre.

 Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas particulares y no
interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado.

 Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas o públicas.

 Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas anteriores.
Por su tamaño

 Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas netas anuales.

 Pequeña: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas anuales.

 Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas anuales.

 Grande: Mas de 250 empleados y más de $20,000,000 de ventas netas anuales.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

-Económico- Empresariales:

 Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas.

 Mantener el capital a valor presente.

 Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas.

 Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

-De operación:

 Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.

 Mantener sus procesos con mejora continua.

 Pagar y desarrollar empresas proveedoras.

 Pagar a los empleados los servicios prestados.

 Investigar y desarrollar nueva tecnología.

 Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.

 Crecimiento moral e interno de sus empleados.

-Sociales:

 Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado.

 Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnología.

 Proporcionar empleo.

 Pagar impuestos.

 Cubrir, mediante organismos públicos o privados, la seguridad social.

 Proteger la ecología.

Áreas funcionales de la empresa

Producción

 Ingeniería del producto

  Ingeniería de planta

 Producto en proceso

 Almacenamiento

Mercadotecnia

 Publicidad

 Precio

 Plaza

 Producto

Finanzas

 Financiamiento

 Contraloría

Factor Humano

 Capacitación

 Selección de personal

 Sueldos y salarios

 Higiene de la empresa

Recursos de la Empresa

La empresa cuenta con recursos financieros (el capital con que cuenta la empresa), materiales (los terrenos,
propiedades, mobiliario con que cuenta la empresa), técnicos (la maquinaria con que cuenta la empresa) y de
sistemas (el software con que cuenta la empresa.

V. Proceso Administrativo

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un progreso integral.

El proceso administrativo se divide de la siguiente manera:

Administración:

 Mecánica

-Planeación. ¿Qué se quiere hacer?

-Organización. ¿Cómo se va a hacer?

 Dinámica

-Dirección. Ver que se haga

-Control. ¿Cómo se ha realizado?

El proceso administrativo se compone de las siguientes etapas:

 Planeación

 Organización

 Dirección

 Control

Planeación

Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar
el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione
eficientemente.

La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.

La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.

Concepto de Planeación

Agustín Reyes Ponce

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.

José Antonio Fernández Arena

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Burt K. Scanlan

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método
de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale

Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos,
a través de técnicas y procedimientos definidos.

Joseph L. Massie

Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de
los cuales establece objetivos.

George R. Terry

Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al
futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar
los resultados deseados.

Jorge L. Oria
Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas,
procedimientos y programas de una organización.

Leonard J. Kazmier

Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.

Robert Murdick Y Joel Ross

Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas,
como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.

Robert N. Anthony

Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de
planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas
es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik

Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos
futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus
objetivos.

Elementos Del Concepto

Objetivo: resultados deseados.

Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.

Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión más adecuada.

Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar
actividades futuras.

Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un
futuro.

Importancia de la Planeación

 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.

 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías
de éxito.

 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las
cosas.

 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.

 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

  La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se
dirigen sus esfuerzos.

 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Principios de la Planeación

- Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

- Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.
- Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.
- Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos
generales.
- Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La
empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas,
programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

Pasos de la Planeación

1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:

 El mercado

 La competencia

 Lo que desean los clientes

 Nuestras fuerzas

 Nuestras debilidades

2. Establecimiento de objetivos y metas:

 Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

3. Consideración de las premisas de planeación:

 En qué ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.

4. Identificación alternativas:

 Cuáles son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparación de alternativas:

 Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las
mayores utilidades.

6. Elección de una alternativa:

 Selección del curso de acción a seguir.

7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:

 Comprar equipo
  Comprar materiales

 Contratar trabajadores

 Desarrollar un nuevo producto

8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como:

 Volumen y precio de ventas

 Gastos de operación necesarios para los planes

 Gastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeación

Misión o Propósito

Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro
negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología
básica de una empresa.

 Definir que es la organización y lo que aspira a ser.

 Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para
permitir el crecimiento creativo.

 Distinguir a una organización de todas las demás.

 Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

 Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Características:

 Deben establecerse a un tiempo específico.

 Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

 Deben de asentarse por escrito.

 No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.

 al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde,
cuándo, quién, porqué)

Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad
básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

Lineamientos:

 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.

 Determinadas con claridad

 No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios
para alcanzar el objetivo.

 Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número
de cursos de acción.

 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas

 Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación

Características:

 Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas

 Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas;
una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.

 Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en
otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

 Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia
establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de
mercado.

 Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

Políticas

Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,
sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:

 Facilitan la delegación de autoridad

 Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.

 Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer
sus subordinados

 Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

 Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa

 Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones

  Indican al personal como debe actuar en sus operaciones

 Facilitan la inducción del nuevo personal

Lineamientos:

 Establecerse por escrito para darles validez

 Redactarse claramente y con precisión

 Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar

 Coordinarse con las demás políticas

 Revisarse periódicamente

 Ser razonable y aplicable a la práctica

 Estar acorde con los objetivos de la empresa

 Debe ser estable en su formulación

 Ser flexible

PROGRAMAS

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para
alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.

La importancia de los programas es que:

 Suministran información e indican el estado de avance de las actividades

 Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control

 Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada
centro de responsabilidad

 Determinan los recursos que necesitan

 Disminuyen los costos

 Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente

 Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades

 Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias

 Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

 Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que
intervendrán en la ejecución.

 La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las
posibilidades de la empresa
  La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén
involucrados en el mismo

 Deben ser factibles

 Evitar que los programas se contrapongan entre sí

 Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión

 El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe
considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.

Presupuestos

Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos
económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Características:

 Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente

 Está expresado en términos cuantitativos

 Es general porque debe establecerse para toda la empresa

 Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización

 Es diseñado para un periodo determinado

Tipología de la Planeación

Los planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en:

 Corto plazo. Menor o igual a un año.

 Mediano plazo. Uno a tres años.

 Largo plazo. Mayor de tres años.

En los casos de planeación total o integral puede ser clasificada:

 Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación.

 Táctica o funcional. Determina planes más específicos.

 Operativa. Su función consiste en la formulación y asignación de actividades detalladas.

Técnicas de la Planeación

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador optimizar
los recursos.

Técnicas auxiliares que facilitan la toma de decisiones en la planeación:

Métodos cuantitativos

Investigación de operaciones:
  Método simples

 Modelo de transporte

 Modelo de asignación

 Redes

 Simulación

 Modelos de inventarios

 Líneas de espera

Técnicas de ingeniería económica

 Valor presente

 Análisis de recuperación

 Punto de equilibrio

 Tasa interna de retorno

Métodos cualitativos

 Delfos

 Tormenta de ideas

 Técnicas de juego (dramatizaciones, casos)

 Grupos T

 Puntos fuertes y puntos débiles

 Cadena de fines y medios

Organización

Concepto de organización

La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon que
significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra
más que se refiere a la organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del
ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar que
medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.

Agustín Reyes Ponce

Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco

Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades deben existir.

Isaac Guzmán Valdivia

Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el
propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos,
en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie

La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los
miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick

Disposición y correlación de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik

Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Elementos del concepto

Los elementos básicos del concepto son:

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el
grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias
para lograr los objetivos

Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar,

dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad

dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más
sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Así, podemos decir que la organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar un grupo
social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organización formal
pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí, se conoce como:
organización formal.

Importancia

 Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).

 Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo
de esfuerzos.

 Evita lentitud e ineficiencia.

 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Principios de la Organización

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.

Del objetivo

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas
con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable
si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no
contribuyen en nada a lograr los objetivos.

Especialización

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de
una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor
será su eficiencia y destreza.

Jerarquía

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e
ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la
organización es una jerarquía.

Paridad de autoridad y responsabilidad

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona,
sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un
empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.

Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse
un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe órdenes
de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

Difusión

Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

Amplitud o tramo de control

Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que
este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad
directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en
determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

De la Coordinación

Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el
equilibrio adecuado en todas las funciones

Continuidad

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo, comunicación, planeación y control.

Factores que determinan un tramo eficaz:

(capacidades del supervisor)

 Entender rápidamente.

 Llevarse bien con los compañeros.

 Ganarse la lealtad y el respeto.

 Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.

Etapas de la Organización

División del trabajo: es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con
la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del
trabajo.

 Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia.

 Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas con base en su similitud.

 Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación ordenada y clasificada

de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinación: se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben
ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo
social.

Secuencia de la departamentalización

 Listar todas las funciones de la empresa.

 Clasificarlas.

 Agruparlas según un orden jerárquico.

 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

 Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.

 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben relacionarse con el tamaño

y necesidades de la empresa.

Tipos de departamentalización

Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos
costoso, ahorra tiempo.

Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.

Funcional, agrupa las actividades análogas, según su función primordial.

Por productos, es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas de productos, se hace de
acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

Geográfica o por territorios, se da en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de
personal es muy grande.

Clientes, el interés principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales.

Tipología de la organización

Lineal o militar

Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas.

Ventajas:

 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.

 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

 La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

 Es rígida e inflexible.

 La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.

  No fomenta la especialización.

 Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente
hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.

Ventajas:

 Mayor especialización.

 Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

 La división del trabajo es planeada.

 El trabajo manual se separa del intelectual.

 Disminuye la presión sobre un solo jefe.

Desventajas:

 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.

 Se viola el principio de unidad de mando.

 Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Lineo funcional

Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a
cada una.

Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la
funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el mas utilizado
en la actualidad.

Staff

Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas
capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Ventajas:

 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

 Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff.

Desventajas:

 Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.

Por comités
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los
problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités
directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.

Ventajas:

 Las soluciones son más efectivas.

 Se comparte la responsabilidad.

 Permite que las ideas se fundamenten.

 Se aprovecha al máximo la experiencia.

Desventajas:

 Las decisiones son lentas.

 Es difícil disolverlos.

 Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matricial

Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando.

Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo.

Ventajas:

 Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

 Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos.

 Permite cambiar de una tarea a otra.

 Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

 Confusión acerca de quien depende de quién.

 Da lugar a la lucha de poder.

 Supone pérdidas de tiempo.

 Resistencia al cambio.

Técnicas de organización

Organigramas

Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.

Los organigramas se clasifican por:

Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.

Su área: Generales, Departamentales.

Su contenido: Esquemáticos, Analíticos.

Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales

Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la
organización de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de
procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos.

Importancia de los manuales

 Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

 Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

 Aumentan la eficiencia de los empleados.

 Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.

 Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

 Son una base para el mejoramiento de sistemas.

 Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Análisis del puesto

Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e
impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que
lo desempeña.

El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y
responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento,
retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal.

Descripción del puesto

Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o
identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía.

Especificación del puesto

Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por
ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.

Diagrama o procedimiento de flujo

Es la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.

Ventajas

 Mayor simplificación del trabajo.

 Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.

  Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.

 Eliminar demoras.

 Una mejor distribución de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento

 Gráfica de flujo de operaciones.

 Gráficas esquemáticas de flujo.

 Gráfica de ubicación de equipo.

 Gráfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

 Escoger el procedimiento por realizar.

 Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse.

 Analizar el trabajo.

 Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

 Establecer el procedimiento más factible.

 Presentar la propuesta.

 Prepara instrucciones.

 Implantar el nuevo procedimiento.

 Observar el procedimiento implantado.

 Preparar una guía de logros.

 Llevar registros adecuados de realización.

Procedimientos

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realización de un trabajo repetitivo.

El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.

Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el orden
lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas actividades.

Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades;
promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como
deben ejecutarse las actividades, y también cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que
se presentan repetitivamente.

Lineamientos para la implantación de procedimientos

 Previamente a su aplicación, se capacite al personal.

  Sean muy accesibles y fáciles de interpretar.

 Se representen gráficamente.

 Que se evite la automatización del personal.

 Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

 Se revisen periódicamente.

 Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área.

 No deben ser demasiado rígidos.

 Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.

 La supervisión no debe ser rigorista.

DIRECCIÓN

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del
grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión son la tarea de la dirección.

Concepto de Dirección

Burt K. Scanlan

Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

Leonard J. Kazmie

La guía y supervisión de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

Robert B. Buchele

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.

Joel J. Lerner y H.A. Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener
altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

Elementos del concepto

Ejecución de los planes de acuerdo con a estructura organizacional

Motivación

Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados

Comunicación

Supervisión

Alcanzar las metas de la organización

Importancia de la dirección
  Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional

 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la

productividad.

 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en

la eficacia de los sistemas de control.

 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios de la Dirección

1. De la armonía del objetivo la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa

2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados.

3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondiente, con el fin de evitar conflictos.

5. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa a partir del momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las
metas de la organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.

Etapas de Dirección

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más importante
del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:

Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como
los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solución,
estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para
llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:

 Análisis de factores tangibles o intangibles.

 Análisis marginal.
  Análisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las
necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar
con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

 Experiencia.

 Experimentación.

 Investigación.

Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como
los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de solución,
estudiar sus ventajas y desventajas, así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para
llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:

 Análisis de factores tangibles o intangibles.

 Análisis marginal.

 Análisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las
necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar
con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

 Experiencia.

 Experimentación.

 Investigación.

9. Aplicar la decisión. Es poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el
desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para
la implantación de la decisión.

INTEGRACIÓN

El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos, estos últimos, son
los más importantes para su ejecución. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto
adecuado, toda persona debe tener la provisión de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el
proceso de inducción debe ser adecuado.

Motivación

La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras
fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la
organización a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfacción en cierta forma se ha simplificado de
manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos.

Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a la vez
que la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos,
de acuerdo con los estándares esperados.

Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulación de la participación
y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer
que éstos representen un desafío que tenga significado. Aunque han tenido ciertos éxitos, no se pueden pasar
por alto algunas limitaciones.

La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores
ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

Comunicación

La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. La
comunicación en una empresa comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones
telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. Para poner en marcha sus planes
se necesitan sistemas de información eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo.

En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensión
en una línea de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario
tener una excelente comunicación para tomar las medidas correspondientes a una situación de esta categoría.

Para ser eficaz, el administrador necesita la información necesaria para llevar a cabo sus funciones y
actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicación muestra que con
frecuencia los ejecutivos carecen de información vital para la toma de decisiones.

En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y
cruzada, la combinación de todas y cada una de estas formas de comunicación es lo ideal para la empresa,
debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.

Existen varias barreras de la comunicación, como las mecánicas o físicas (teléfono o micrófono), las
fisiológicas (sordera o habla), las psicológicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semánticas
(idioma, términos técnicos, términos científicos, manera de emisión) y las socioculturales (origen, educación,
costumbres, religión, ideológicas).

La comunicación implícita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos,
deseos, necesidades y expectativas.

La comunicación explícita es dialogar, retroalimentarse, ser empático y exponer a la otra persona a la

convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interacción cotidiana.

Las formas de comunicación pueden ser de manera verbal, formal, mímica, gesticular, visual, audiovisual,
escrita o informal.

Las bases para la buena comunicación son la siguientes, ser empático (comprender y ponerse en el lugar del
receptor), saber escuchar (mostrar interés, educación), correcta redacción e interpretación de escritos y
convencer o persuadir (ser positivo, claro, verídico y sólido.
Supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador,
en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores,
se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a
diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica
necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en
que de una supervisión efectiva dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos, la
observancia de la comunicación, la relación entre jefe-subordinado, la corrección de errores y la observancia
de la motivación y del mercado formal de disciplina.

Liderazgo

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
para lograr las metas del grupo.

Componentes del liderazgo:

 Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

 Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos
momentos.

 Capacidad para inspirar.

 Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las
motivaciones y fomentarlas.

 Delegación: Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección t el ejercicio

de la autoridad, ya que si administrar es hacer a través de otros, la delegación es la concesión de
autoridad y responsabilidad para actuar.

Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparte
responsabilidad, capacita a sus subordinados.

Autoridad

La autoridad es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización, para dar órdenes y
exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta
considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad

 Formal. Cuando es conferida por la organización, la que emana de un superior para ser ejercida sobre
otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una
persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

 Técnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

 Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegación

Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección t el ejercicio de la autoridad, ya

que si administrar es hacer a través de otros, la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para
actuar.

Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparte
responsabilidad, capacita a sus subordinados.

Mando

El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a través de la cual un
supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones,
son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los medio más convenientes de
transmitirlas son circulares o instructivos.

Teorías motivacionales: Abraham Maslow

En 1943 Maslow publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el
motor del hombre. Con base en sus teorías, jerarquizó dichas necesidades en el siguiente orden de importancia:

1. El primer motivo por el que el hombre actúa son las exigencias psicológicas a las que llamó necesidades
básicas o fisiológicas, es decir, las relacionadas con la conservación de la vida: comer, dormir, sexo, etcétera.

2. Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir
contingencias futuras de los que dependen de él.

3. En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí se colocan
las necesidades sociales o de estima.

4. En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener una buena imagen de
sí, aceptarse a sí mismo).

5. Por último el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealización.

Chris Argyris

En su libro “personality and organization”, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios
distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano.

Frederick Herzberg

En 1965 F. Herzberg publicó sus investigaciones conocidas como “Las motivaciones y los factores
higiénicos”, en donde, además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando
aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.

Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse, pero producen insatisfacción cuando
desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta
que se pierde.

David C. McClelland

Esta teoría aparece en 1962, apoyándose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los países
industrializados se debía a factores culturales, entre los cuales destacaba la ética protestante. McClelland
afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de
factores: el de realización, el de afiliación y el de poder.

Douglas McGregor

Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teoría moderna de la administración, por sus
importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones.

De origen estadounidense y con formación profesional como psicólogo industrial, se desarrolló en la docencia
y la investigación. Realizó sus estudios en Harvard, donde más tarde fue profesor de sicología y de
administración industrial. También enseñó en el MIT.

McGregor escribió diversas obras entre las que destacan, “el aspecto humano de la empresa”, “el
administrador profesional”, y “mando y motivación”. Una buena parte de su pensamiento y obra es
fundamento de muchas técnicas actuales de dirección.

Sus aportaciones a la administración son sus filosofías de dirección, la cual se divide en dos partes, la primera
se basa en la teoría de Max Weber de los valores y las acciones y la segunda se basa en la pirámide de
motivaciones de Maslow.

McGregor nos habla de la teoría “x” la cual nos dice que la gerencia es responsable de la organización de los
elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto por las personas que laboran en la
empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para que tengan un mejor desarrollo.

McGregor además nos habla de una teoría “y” la cual nos habla de que los supervisores de las empresas
crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organización, fomentarán la toma de
decisiones y darán más libertad de acción a los subordinados.

Strauss y Sayles

Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron “z”, basada en la escuela de relaciones humanas.
McMurray, refriéndose a esta teoría la denominó, “la autocracia benevolente”.

Esta teoría nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe mantener a los
empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe estimular el ego de los subordinados, se
debe establecer el espíritu de ser una gran familia, pagara buenos salario y centralizar la toma de decisiones.

Rensis Likert

Sus principales obras son, “New patterns of managment”, “The human organization” y “New ways of
managing conflicts”. A partir de 1946 Likert, psicólogo norteamericano, realizo una serie de investigaciones
para la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo.

Después de varios estudios Likert concluyó que los supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por
sus subordinados más que por la tarea, eran superiores en productividad.

Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las
organizaciones, flujo de comunicación, práctica de toma de decisiones, interés por las personas, influencia en
el departamento, excelencia tecnológica y motivación.
CONTROL

Concepto de control

Para Burt K. Scanlan el control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet lo definen como la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Por otro lado, George R. Terry lo asume como el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.

Finalmente, para Henry Fayol, consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con
las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores
para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Elementos del concepto

Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen
en la plantación.

Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia del Control

 Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente.

 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan
a presentar en el futuro.

Principios del Control

1. Equilibrio. A cada grupo o delegación conferido debe proporcionársele el grado de control correspondiente.

2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, el control es un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos.

3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se
efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder
tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.

6. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas,

a fin de reducir costos y tiempo.

7. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

Etapas del Control

Establecimiento de estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base
en el cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, no son más que los
objetivos definidos de la organización.

Tipos de estándares:

En cuanto al método

 Estadísticos

 Por apreciación

 Técnicamente elaborados

Cuantitativos

 Físicos

 De costo

 De capital

 De ingreso

 de programas

Cualitativos.

 Evaluación de la actuación

 Curvas de comportamiento

 Perfiles

Medición de resultados

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida que deben ser
definidas de acuerdo con los estándares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información;
por lo tanto la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma
que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenómeno que intenta
medir), con unidades de medición apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de
comunicación.
Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos
en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán
reportarse inmediatamente.

Corrección

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación
con los estándares.

El tomar acción correctiva es una función de carácter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas
da lugar a la retroalimentación.

Retroalimentación

Esta etapa es básica en el proceso de control, ya que a través del proceso de retroalimentación, la información
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantación de un sistema de control

Antes de establecer un sistema de control se requiere:

 Contar con objetivos y estándares que sean estables.

 Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

 Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.

 Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificándolos y

combinándolos para perfeccionarlos.

CONCLUSIONES

Todo esto engloba lo que es la Administración y sus funciones fundamentales, la planeación que determina
los objetivos y los cursos de acción que van a seguirse; la organización que distribuye el trabajo entre los
miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la dirección la cual guía a los
miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de las
actividades que conformen con los planes.

En conclusión la Administración es una actividad que logra combinar todos los esfuerzos técnico, humanos y
de personalidad que convierte los recursos humanos y físicos desorganizados en recursos útiles y efectivos.
Es la más retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas.

Y es por consiguiente ciencia y arte: ciencia para poner en claro la teoría de las relaciones sociales, y arte
cuando tiene por objeto la práctica de esta teoría para la aplicación de estas leyes.

La interdependencia que existe entre ciencia, tecnología y administración es cuestión que en la actualidad
nadie pone en duda; sobre todo si se considera que la actividad administrativa en resumen consiste en
coordinar esfuerzos individuales para lograr un propósito común que en forma aislada no sería posible
alcanzar. Esto significa que a la administración le corresponde establecer y operar los mecanismos y sistemas
que permiten el mejor aprovechamiento de los resultados de la ciencia y la tecnología a fin de aplicarlos al
desarrollo de las fuerzas productivas y a la generación de satisfactores.
XI. Bibliografía

Lourdes, Munch. Fundamentos de administración.

Koontz, Harold. Administración moderna. 5ª. Edición. Mc Graw Hill.