Cuadernillo Curso Resolucionconflictos Coop

Hacia una gestión
colaborativa de conflictos
CURSO: HACIA UNA GESTIÓN COLABORATIVA DE CONFLICTOS
ÍNDICE
1. El conflicto________________________________________________3
1.1. Visión positiva del conflicto_________________________________ 4
1.2. Clasificación de los conflictos_______________________________ 5
1.3. Actitudes ante el conflicto__________________________________ 6
1.4. Las conversaciones difíciles_________________________________ 9
1.4.1. La conversación de lo que pasó_____________________________9
1.4.1.1. ¿Una verdad o distintas visiones?__________________________ 9
1.4.1.2. Las intenciones de los otros_____________________________ 10
1.4.1.3. ¿Culpa o contribución?_________________________________ 11
1.4.2. La conversación de los sentimientos________________________12
1.4.3. La conversación de identidad____________________________ 14
1.5. Factores clave en todo conflicto_____________________________16
1.5.1. Percepción_____________________________________________16
1.5.1.1. Mapa mental__________________________________________ 17
1.5.1.2. Prejuicios_____________________________________________18
1.5.2. Emociones_____________________________________________19
1.5.3. Comunicación_________________________________________21
1.5.3.1. Características de la comunicación________________________22
1.5.3.2. Niveles de mensajes de la comunicación___________________24
1.5.3.3. Habilidades comunicacionales___________________________25
1.5.3.3.1. Habilidad para observar_______________________________ 26
1.5.3.3.2. Habilidad para escuchar_______________________________26
1.5.3.3.3. Habilidad para preguntar_____________________________ 27
1.5.3.4. Técnicas____________________________________________ 29
1.5.3.4.1. Escucha activa______________________________________ 29
1.5.3.4.2. Parafraseo_________________________________________ 31
1.5.3.4.3. Legitimación________________________________________31
2. La negociación___________________________________________ 33
2.1. Conceptos clave en negociación____________________________ 34
2.1.1. Posiciones_____________________________________________ 34
2.1.2. Intereses______________________________________________35
2.2. Tipos de negociación_____________________________________35
2.2.1. La negociación competitiva_____________________ _________35
2.2.2. La negociación colaborativa______________________________36
2.3. Algunos principios de la negociación________________________37
3. Referencias bibliográficas___________________________________38
Curso
Hacia una gestión colaborativa
de conflictos
Este curso se origina en una propuesta de la Dirección Nacional de

Mediación y Métodos Participativos de Resolución de Conflictos
(MPRC), del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación
con el propósito de que los trabajadores de la Administración Pública,
accedan a un conocimiento sobre la gestión de los conflictos
interpersonales, en tanto suceso natural y esencial al ser humano, y
sobre la teoría de la negociación, dado que si sabemos negociar,
sabremos abordar los conflictos en el marco de una cultura de paz.
Esta capacitación se propone abordar aspectos que entendemos son

prioritarios en cualquier grupo humano. Las interrelaciones que se
generan entre las personas que comparten un mismo hábitat, sea este
un ámbito laboral, comunitario o familiar, involucran diferentes
percepciones, emociones y acciones que pueden ser generadoras de
conflictos y también, en caso de no ser gestionados de manera
adecuada, pueden promover escaladas de violencia. Conocer acerca
de la visión positiva del conflicto, manejar técnicas que faciliten la
comunicación, conocer los puntos básicos de la negociación, son
herramientas que permiten la prevención. Son marcos teóricos y
operativos que multiplican las opciones de respuesta ante las
situaciones de conflicto.
El objetivo principal de esta capacitación es que los cursantes

desarrollen habilidades para el uso de herramientas para el manejo
constructivo de los conflictos que se presentan en situaciones cara a
cara, para la mejora de la comunicación interpersonal y por ende, del
clima laboral.
2
1- EL CONFLICTO
1.1- VISIÓN POSITIVA DEL CONFLICTO
Cerrá tus ojos y pensá palabras asociadas a la palabra conflicto. Sin

analizar demasiado, anotá en un papel lo primero que te venga a la mente.
Seguramente escribiste palabras tales como pelea, enojo, frustración,
antagonismo, descontento, enfrentamiento. Esto es porque las
asociaciones personales con el término conflicto tienden a reflejar
experiencias y revelar supuestos negativos acerca de este.
Culturalmente, tendemos a verlo como algo negativo y, en muchos casos,

como generador de violencia. Ante un conflicto, nos enfrentamos,
competimos, buscamos imponernos unos sobre los otros. Lo vivimos
como algo peligroso y quedamos entrampados en estas dos opciones:
pelearnos o evitarlo para no pelearnos.
En realidad, el conflicto simplemente está, forma parte de nuestra vida, de

nuestro crecimiento. Está presente en todas las culturas y sociedades a lo
largo de la historia. En sí mismo no es ni positivo ni negativo; la que sí
puede ser positiva o negativa es nuestra respuesta.
La noción de conflicto como oportunidad de aprendizaje social ha

quedado invisibilizada durante siglos. Nuestra cultura nos ha llevado al
enfrentamiento, al litigio y a la guerra como casi las únicas salidas
posibles. Sin embargo, a pesar de que hay matrices culturales difíciles de
modificar, el conflicto puede ser beneficioso.
La mayoría de los problemas no surgen del conflicto mismo, sino de

nuestra respuesta a él. O sea, que el camino no es eliminarlo (ya que esto
es imposible), sino aprender cómo manejarnos con él de un modo
constructivo, de forma tal que se transforme en una oportunidad de
aprendizaje.
3
Es importante tener en cuenta las características culturales de la gente

involucrada en un conflicto. La cultura a la que pertenecemos nos hará tener
diferentes percepciones, expectativas, conductas y pautas de comunicación.
Hablamos de cultura en sentido amplio: incluimos no solo la etnia y la religión,
sino también el género, la edad, la profesión, la ocupación, el estado civil, la
región geográfica y el estatus socioeconómico. Comprender los códigos
culturales del otro (lenguaje, costumbres, creencias, etc.) es un paso esencial
tanto para la prevención como para la resolución de conflictos.
Otro punto esencial para tener una respuesta constructiva ante el

conflicto es no buscar culpables. Ante el conflicto tendemos a acusar al
otro como responsable y así comienza una escalada que solo empeora las
cosas. El conflicto es un proceso co-construido por las partes
involucradas en él, donde no interesa centrarse en el culpable o en quién
tiene razón, sino en que cada uno comprenda que es parte del problema
y, por lo tanto, parte de la solución.
Cuando el conflicto es entendido solamente como amenaza, nos deja sin

posibilidades de cambiar las cosas. Si modificamos y replanteamos la
comprensión del conflicto, podemos cambiar el enfoque del tratamiento.
El conflicto, siguiendo una mirada más constructiva, forma parte de la vida
y de toda comunidad. Vivir una cultura de paz no significa abolir los
conflictos o que las personas no expresen sus diferentes opiniones y
puntos de vista. La meta es aprender a manejar situaciones conflictivas
buscando soluciones constructivas entre todos sin llegar a la violencia.
Los conflictos suelen tener una doble dimensión. Entendidos como una
oportunidad para el cambio, contienen un potencial constructivo para
mejorar la situación, pero, llevados al extremo, se tornan destructivos y
pueden conducir a círculos viciosos de escalada y negatividad.
Los conflictos pueden ser definidos desde diferentes ópticas.
[El conflicto ocurre cuando las partes se hallan en desacuerdo con

respecto a la distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan
movidas por la incompatibilidad de metas o por una profunda
divergencia de intereses].
- Marc Howard Ross, La cultura del conflicto, 1995.
4
[La percepción de una divergencia de interés, o la creencia de las

partes de que sus aspiraciones actuales no pueden satisfacerse
simultáneamente o conjuntamente].
- Rubin, J.Z. (1993): “Conflict from a psychological perspective”. En L.
Hall (ed.) Negotiation , strategies for mutual gain. Newbury Park CA:
Sage.
[Los conflictos son oportunidades que nos da la vida para crear

procesos de cambio constructivo que reduzcan la violencia e
incrementen la justicia en la interacción directa y en las estructuras
sociales y respondan a los problemas de la vida real en las relaciones
humanas. O sea que el conflicto es un proceso dinámico y un fenómeno
normal. Es una oportunidad de crecimiento y motor de cambio].
-John Paul Lederach, El pequeño libro de transformación de conflictos,
2009
¿Qué similitudes y diferencias percibís en estas definiciones?
1.2- CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS
Los conflictos pueden ser:
• Intrapersonales: internos del individuo.

• Interpersonales: entre dos o más individuos.
• Intragrupales: dentro de un grupo o institución.
• Intergrupales: entre dos grupos o instituciones.
También puede haber formas mixtas: un individuo y una institución,

interpersonal e intragrupal.
En el campo de la resolución constructiva de los conflictos, trabajamos

con los conflictos interpersonales, o sea, que ex profeso dejamos de lado
los conflictos intrapsíquicos, que consideramos que corresponden al
campo de la psicología.
El conflicto es un proceso que puede escalar. Si las diferencias que han
5
surgido no se armonizan, puede comenzar a gestarse un conflicto y, si no

se interviene a tiempo, la escalada puede continuar y llegamos a su
estallido. Aprender a gestionar un conflicto implica aprender a identificar
los diferentes niveles por los que este pasa antes de estallar (escalada del
conflicto), que van desde un primer sentimiento de incomodidad hasta la
crisis final, que puede conducir a un daño en la relación o su disolución.
Cuanto más temprana sea nuestra intervención, mayores posibilidades de
frenar la escalada, reparar el campo emocional y reforzar los aspectos
positivos de la relación.
1.3- ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
Ante un conflicto (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la

Nación, 2015)1 suelen darse al menos cinco comportamientos típicas:
competir, enfrentar;
evitar, contener;
aceptar, acomodarse;
convenir, contemporizar;
colaborar, desarrollar.
Estos comportamientos no son totalmente excluyentes, son estrategias que

pueden ser usadas por las partes que están atravesando un conflicto. Una
persona en algunas ocasiones puede utilizar una y en otra ocasión, otras.
Estos cinco comportamientos pueden ser considerados como producto

de la relación entre dos variables que se juegan en todo conflicto: el nivel
de competencia (la necesidad de satisfacer los propios intereses) y el nivel
de colaboración (posibilidad de satisfacer los intereses de la otra parte).
1- Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación (2015): Acercar - Mediación Social en

los Barrios. Programa de capacitación de operadores comunitarios, CABA: Editorial Ministerio de
Justicia y Derechos Humanos de la Nación, disponible en:
http://www.saij.gob.ar/docs-f/ediciones/libros/ACERCAR_mediacion_social_barrios.pdf
6
NIVEL DE
COMPETENCIA
(necesidad
de satisfacer COMPETIR COLABORAR
los propios 3 ENFRENTAR DESARROLLAR
intereses)
ACORDAR
2 CONTEMPORIZAR
EVITAR ACEPTAR
1 CONTENER ACOMODARSE
NIVEL DE
COLABORACIÓN
(posibilidad de satisfacer
los intereses de la otra parte) 1 2 3
NIVEL DE
ACTITUD COMPETENCIA DESCRIPCIÓN
Y DE
COLABORACIÓN
Alta Prioriza las propias metas por encima de las

competencia, de la otra persona. Hay un deseo de ganar a
COMPETIR baja posibilidad toda costa.
O ENFRENTAR
de colaboración. Trata de resolver el conflicto en sus propios
términos, manteniendo sus propias
aspiraciones y trata de persuadir a la otra
persona de que ceda. Las tácticas incluyen
amenazas, castigos y represalias.
De perdurar en esta actitud, se agotan todas
las posibilidades de negociar.
7
NIVEL DE
ACTITUD COMPETENCIA DESCRIPCIÓN
Y DE
COLABORACIÓN
Bajos niveles de Podría implicar desinterés, tanto por las

EVITAR, competencia y metas propias como por las de la otra
CONTENER
colaboración. persona, o temor por su reacción.
A veces, también puede ser una estrategia
temporaria: adoptar una aparente actitud
de evitación permite postergar el abordaje
del conflicto para otro momento o lugar
más adecuados.
Bajo nivel de Si una persona evalúa que, desde su

ACEPTAR, competencia, alto posición, hay otras metas más
ACOMODARSE
de colaboración. importantes que se preservan con
esta actitud, puede permitir al otro
que consiga sus fines.
Niveles medios de Implica una concesión parcial: satisface

ACORDAR, competencia y alguno de los deseos propios y al menos
CONTEMPORIZAR
colaboración. alguno de los ajenos. Para poder acordar
con el otro, cada persona cede algo. Es el
típico caso del regateo, dividir la torta.
Ante el riesgo de un enfrentamiento por el
todo y de quedarse sin nada, esta puede
ser una alternativa conveniente.
Pero… ¿no podría haber surgido otra
solución de más alta calidad, si las partes
se hubieran decidido a resolver
verdaderamente el problema?
Altos niveles de Se obtiene una completa o alta satisfacción

COLABORAR, de los propios intereses y también de los
DESARROLLAR competencia con
espíritu de de la otra persona.
colaboración. En la actitud de acordar, las partes dividen
el campo de la negociación; en cambio, al
colaborar, lo agrandan. Se trabaja en forma
compartida en la creación de soluciones y
en la búsqueda de opciones de mutuo
beneficio para satisfacer los intereses de
todas las partes.
8
1.4- LAS CONVERSACIONES DIFÍCILES2
Una conversación difícil (D. Stone, B. Patton y S. Heen, 2000) es sobre

cualquier cosa sobre la cual cuesta trabajo hablar. ¿Por qué es tan difícil
decidir si se afronta el tema o se lo evita? Porque en el fondo sabemos la
verdad: si tratamos de eludir el problema, sentimos que nuestra rabia se
encona, nos preguntamos por qué no nos imponemos y le quitamos a la
otra persona toda oportunidad de mejorar las cosas. Pero, si afrontamos
el problema, las cosas pueden empeorar. Puede que nos rechacen o nos
ataquen, podemos herir a la persona sin proponérnoslo y dañar la
relación.
Todas las conversaciones difíciles comparten una estructura común:

la conversación de los hechos, o de lo que pasó;
la conversación de los sentimientos;
la conversación de la identidad.
1.4.1- La conversación de lo que pasó
La mayoría de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre

lo que pasó o debió pasar. Gastamos en ella la mayor parte del tiempo
luchando con nuestras distintas versiones sobre quién tiene razón, quién
quería decir qué y quién tiene la culpa. En cada uno de esos frentes
(verdad, intenciones, culpa) suponemos algo equivocado: «Yo tengo
razón, usted se equivoca».
1.4.1.1- ¿Una verdad o distintas visiones?
Las conversaciones difíciles casi nunca tratan de establecer los hechos. De

lo que tratan es de percepciones, interpretaciones y valores que entran en
conflicto. Cuando uno está de buen ánimo, puede pensar: «Bueno, cada
cual tiene su opinión» o «toda historia tiene dos lados», pero en el curso
normal de la vida, por lo general, no notamos que nuestra visión del
mundo es distinta de la de las otras personas.
2- Basado en libro de D. Stone, B. Patton y S. Heen: Conversaciones difíciles. Editorial Norma.

2000.
9
Las conversaciones difíciles se suscitan precisamente en los puntos en

que chocan las partes importantes de nuestras visiones. Asumimos que lo
que provoca el choque es la manera de ser de los demás; los demás
asumen que es la nuestra. En lugar de ayudarnos a entender nuestros
distintos puntos de vista, o sea, de acercarnos, la discusión nos aleja.
Para llegar a alguna parte en un desacuerdo, necesitamos comprender la

historia de la otra persona y ver que sus propias conclusiones tienen
sentido dentro de su versión. También necesitamos ayudar a los demás a
entender nuestra versión de los hechos y, por ende, nuestras
conclusiones. En las conversaciones difíciles, con frecuencia solo
intercambiamos conclusiones de un lado y de otro, sin descender a la
información y a la interpretación de qué es lo que lleva a cada persona a
ver el mundo como lo ve.
La manera de llegar a entender la versión de otra persona es ser curioso.

En lugar de preguntarnos «¿Cómo puede pensar eso?», preguntémonos
«¿Cuál es la información que él/ella tiene y yo no?». En lugar de
preguntarnos «¿Cómo puede ser tan irracional?», preguntémonos
«¿Cómo interpretará él/ella esta situación para que su punto de vista
tenga sentido?». También es importante sentir curiosidad por lo que uno
ignora de uno mismo. Lo que no sabemos que ignoramos.
En general, asumimos que debemos aceptar o rechazar la versión de la

otra persona y que, si la aceptamos, debemos abandonar la nuestra.
¿Quién tiene razón entre una persona a la que le gusta dormir con la
ventana abierta y una que prefiere cerrarla? La respuesta a esta pregunta
no tiene sentido. No hay que elegir entre una de las dos versiones, hay
que acogerlas a ambas. La pregunta más útil no es «¿Quién tiene razón?»,
sino «Ahora que realmente nos entendemos el uno al otro, ¿cuál es la
manera de manejar bien este problema?».
1.4.1.2- Las intenciones de los otros
Otra cuestión por analizar es que suponemos que conocemos las

intenciones de los otros, pero no es así. Nuestras suposiciones sobre las
intenciones de los demás a menudo son erróneas. Estas solo existen en su
mente y en su corazón, son invisibles para nosotros.
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Presumimos las intenciones de acuerdo con el impacto que tienen en

nosotros: nos sentimos heridos, entonces la otra persona trataba de
herirnos; nos sentimos ignorados, entonces quería ignorarnos. A nosotros
mismos nos tratamos de una manera más benévola. Cuando somos
nosotros los que actuamos, sabemos que la mayoría de las veces no
tenemos la intención de molestar, ofender u opacar a los demás.
El mayor peligro de suponer que una persona tiene malas intenciones es

que fácilmente saltamos de «tiene malas intenciones» a «es una mala
persona». Una vez que pensamos que ya sabemos cómo es alguien,
vemos todas sus acciones a través de esa lente.
1.4.1.3- ¿Culpa o contribución?
Otra cuestión es la culpa. La mayor parte de las conversaciones difíciles

se concentran en quién tiene la culpa del problema en que estamos. Pero
hablar de la culpa es como hablar de la verdad: produce desacuerdos,
negación. Evoca el temor al castigo. Nadie quiere que lo culpen, de modo
que ponemos toda nuestra energía en defendernos.
Concentrarse en la culpa inhibe nuestra capacidad de averiguar qué está

causando realmente el problema y hacer algo para corregirlo. La
distinción entre culpa y contribución es esencial para mejorar nuestra
capacidad de manejar bien las conversaciones difíciles. La culpa consiste
en juzgar; la contribución, en entender. Cuando la culpa entra en juego,
podemos esperar una actitud defensiva, emociones fuertes,
interrupciones y discusiones.
La contribución consiste en entender y mirar hacia delante. Se hace un

juego de preguntas y la primera es: «¿Cómo contribuyó cada uno de
nosotros a que se produjera la situación actual?». Ya identificado el
sistema de contribución, las preguntas que siguen son: «¿Cómo podemos
cambiarlo?» y «¿Qué podemos hacer para avanzar?».
La contribución es útil cuando nuestra meta es entender lo que pasó

realmente. Así podemos mejorar nuestro trabajo conjunto futuro.
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La contribución es conjunta y contributiva: salvo en casos extremos, casi

toda situación que da lugar a una conversación es el resultado de un
sistema conjunto de contribución. Enfocarse solo en uno u otro de los
que contribuyen es algo que oscurece el sistema en vez de aclararlo.
1.4.2- La conversación de los sentimientos
En relación con esta conversación, lo importante no es si se producirán

sentimientos fuertes, sino cómo manejarlos cuando se suscitan.
Profundizar demasiado en los sentimientos es confuso, nubla el buen
juicio y en algunos contextos (por ejemplo, el trabajo) puede parecer
fuera de lugar. Referirse a los sentimientos también puede asustar o
incomodar y puede hacernos sentir vulnerables. Tememos ser
malinterpretados y que se dañe la relación.
Las conversaciones difíciles no involucran sentimientos, tratan en esencia

sobre ellos. Estos no son un subproducto ruidoso de la conversación
difícil, forman parte integral del conflicto. Nuestra dificultad para admitir
y hablar de ellos desencadena un número alarmante de conversaciones
difíciles. Sacar los sentimientos del problema es una forma de afrontar el
dilema de si se habla de algo o se lo evita.
Los sentimientos no expresados pueden filtrarse en la conversación:

cambian la intención y el tono de voz, se expresan mediante el lenguaje
corporal o la expresión facial. Pueden tomar la forma de pausas. Uno
puede ponerse sarcástico, agresivo, impaciente, impredecible o a la
defensiva. Los sentimientos no expresados pueden estallar en la
conversación. Algunos se ponen furiosos y lo demuestran de manera
vergonzosa o destructiva.
Si los sentimientos no se expresan, estos dificultan la atención. Es difícil

escuchar a los demás cuando nos sentimos heridos. Nuestra capacidad
de atención aumenta notablemente después de que expresamos
nuestros sentimientos intensos. La salida del problema de los
sentimientos es compartirlos con habilidad.
Lo primero que hay que hacer es discernir con claridad cuáles son
nuestros sentimientos. Reconocerlos es complicado porque son
12
complejos y tienen más matices de lo que nos imaginamos. Además,

suelen disfrazarse muy bien: los sentimientos con los cuales nos sentimos
incómodos se disfrazan de emociones que podemos manejar más
fácilmente, y muchas veces los sentimientos se transforman en juicios,
acusaciones o suposiciones.
Es importante aceptar que los sentimientos son normales y naturales;

simplemente están ahí, son como los brazos o las piernas. También
tenemos que aceptar que la gente buena puede tener malos sentimientos.
No siempre estamos contentos con lo que sentimos. También tenemos
que darnos cuenta de que nuestros sentimientos son tan importantes
como los de los demás. Cuando nos preocupan más los sentimientos de
los demás que los propios les estamos enseñando a no tener en cuenta lo
que sentimos.
En segundo lugar, no tenemos que tratar a los sentimientos como si fueran

una verdad indisputable: hay que negociar con ellos. La mayoría de
nosotros creemos que los sentimientos son estáticos y no negociables,
pero nuestros sentimientos se basan en nuestras percepciones, y nuestras
percepciones sí son negociables. A medida que vemos el mundo de
nuevas maneras, nuestros sentimientos van cambiando.
¿Qué significa negociar con nuestros sentimientos? Se trata de reconocer

que se forman como resultado de lo que pensamos. Para cambiarlos, hay
que cambiar el modo de pensar. Primero necesitamos examinar nuestra
propia versión de los hechos. ¿Cuál es la historia que estamos contando
para sentirnos como nos sentimos? ¿Qué le falta a nuestra historia? ¿Cuál
puede ser la historia de la otra persona? Casi siempre un conocimiento
mayor de la historia de la otra persona cambia la manera como nos
sentimos. Luego debemos explorar nuestras suposiciones sobre las
intenciones de la otra persona. Finalmente, debemos tener en cuenta el
sistema de contribución.
No necesitamos respuestas definitivas a estas preguntas. Basta plantearse

las preguntas, pensar acerca de ellas para movernos alrededor de la
escultura de nuestros sentimientos y observarlos desde distintos ángulos.
Si somos cuidadosos y honestos, si nos planteamos las preguntas
abiertamente y con un sentido de equidad, nuestros sentimientos
13
comenzarán a cambiar. Nuestra rabia puede aplacarse, nuestras heridas

serán menos profundas.
Una vez que hemos identificado nuestros sentimientos y negociado con

ellos, la tarea es decidir cómo manejarlos. Habrá ocasiones en que
decidiremos que compartir nuestros sentimientos es innecesario o inútil.
Otras veces, los sentimientos serán el centro de la conversación. Es
importante primero encuadrar los sentimientos dentro del problema,
recordar que ellos son importantes y que, si son un asunto central del
problema, se debe hablar de ellos.
1.4.3- La conversación de identidad
Las conversaciones difíciles amenazan nuestra identidad. Nuestra

ansiedad no proviene solo de tener que enfrentarnos con la otra persona,
sino de tener que enfrentarnos con nosotros mismos.
Hay tres rasgos de identidad que a menudo están detrás de lo que nos
preocupa durante una conversación difícil:
• ¿Soy competente?
• ¿Soy buena persona?
• ¿Soy digno de amor?
Poner a temblar nuestra identidad puede hacernos perder el equilibrio y

que uno incluso reaccione de maneras físicas que llevan la conversación
de difícil a imposible.
Es posible mejorar la capacidad de reconocer los problemas de identidad

y de manejarlos cuando se presentan. Pensar clara y honestamente en
quiénes somos puede ayudarnos a reducir la ansiedad durante la
conversación y a fortalecer significativamente nuestros fundamentos
después.
Para mejorar nuestra capacidad de manejar la conversación de identidad,

es importante dar dos pasos. El primero es tomar conciencia de los
rasgos de nuestra identidad. A menudo durante una conversación difícil ni
siquiera nos damos cuenta de que nuestra identidad está implicada.
14
Para familiarizarnos con las particularidades de nuestra identidad,

observemos si hay coincidencias en lo que suele movernos el piso durante
las conversaciones difíciles y preguntémonos:
• ¿Por qué?
• ¿Qué se siente amenazado de nuestra identidad?
• ¿Qué significa esto para nosotros?
• ¿Cómo nos sentiríamos si lo que tememos fuera cierto?
El segundo paso es enriquecer nuestra autoimagen. Hay tres

características de nosotros mismos que es importante que aceptemos en
las conversaciones difíciles:
• que cometeremos errores;

• que las intenciones nunca son simples;
• que hemos contribuido al problema.
En lugar de tratar de controlar la reacción de la otra persona, hay que

prepararse para ella. Es importante dedicar algún tiempo antes para
imaginar la conversación. En lugar de enfocarnos en lo mal que va a
resultar, concentrémonos en lo que podemos averiguar sobre cómo
responderá la otra persona y luego pensemos si alguna de sus respuestas
implica problemas de identidad para nosotros.
A veces nos daremos cuenta de que estamos demasiado cerca del

problema y nos sentimos demasiado confundidos por nuestro terremoto
interno para comprometernos de modo eficaz en la conversación. No
estamos en situación de recibir más información o desenredar nuestros
pensamientos. Pidamos un tiempo para pensar en lo que nos han dicho.
Incluso diez minutos pueden ayudar. Demos una caminata. Tomemos aire.
Verifiquemos si hay distorsiones.
15
1.5- FACTORES CLAVE EN TODO CONFLICTO
1.5.1- Percepción
Las personas conocemos (Markus, 2012)3 y nos relacionamos con el

mundo que nos rodea a través de nuestros sentidos. Antes de que
aparezca el lenguaje, el niño se vincula con el medio a través de la vista,
el oído, el tacto, el gusto y el olfato. Es por esto que nuestro modo de
pensar está vinculado a nuestras percepciones. Pero… muchas veces
nuestros sentidos nos engañan…(p.60)
¿QUÉ VES?
Indio o esquimal, Sara Nader, L’egs-istential Quandary,

de autor desconocido. de Roger Newland Shepard de Roger Newland Shepard
3- Markus, Miriam (2012): Construcción de herramientas para la convivencia comunitaria. Informe

final, Consejo Federal de Inversiones de Río Negro, disponible en:
http://biblioteca.cfi.org.ar/wp-content/uploads/sites/2/2012/01/49533.pdf
16
1.5.1.1- Mapa mental
Existe una gran diferencia entre la realidad, nuestra experiencia de la

realidad y las descripciones o explicaciones que damos de la realidad
(Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, 2015). La idea
que tenemos de la realidad no es la realidad. En nuestra cabeza no
tenemos sillas, sino ideas de sillas. «Un mapa no es el territorio5», pero
solemos confundirlos. Creemos que la idea que tenemos en nuestra
cabeza sobre algo o alguien es la realidad, pero es nuestro mapa de la
realidad y puede ser diferente del de otra persona ante la misma situación.
A estas ideas, pensamientos, explicaciones las llamamos mapa o modelo

del mundo. Este mapa es la representación que tenemos de la realidad.
Siempre será una versión incompleta e inexacta de lo que hay en el
mundo debido a los procesos de distorsión, eliminación y generalización
que tienen lugar cuando la información circula a través de nuestros
canales neurológicos y lingüísticos.
El mapa nos sirve como guía en el mundo, para generar nuestra conducta.
En gran medida determinará lo que será nuestra experiencia del mundo y
las opciones que estarán a nuestra disposición.
Los mapas que cada uno construya serán diferentes. Están determinados
por lo que se llaman filtros:
• Filtros neurológicos: nuestro sistema nervioso sistemáticamente

distorsiona y/o borra trozos del mundo real. Tenemos un rango de
percepción limitada.
• Filtros sociales: son las gafas de las pautas sociales, idioma,
modalidades de percepción, convenciones socialmente aceptadas.
• Filtros individuales: son las representaciones que creamos como
seres humanos basadas en nuestra singular historia individual.
•Aunque compartamos semejanzas, ninguna historia de vida es
idéntica a otra.
5- Frase acuñada por el psicólogo y lingüista Alfred Korzybski en su libro Ciencia y sensatez. Una
introducción a los sistemas no-aristotélicos y a la semántica general, publicado en 1933. Luego,
fue retomada en 1975 por Richard Bandler y John Grinder en su libro La estructura de la magia.
17
1.5.1.2- Prejuicios
Dentro de nuestro mapa mental, están los prejuicios, que generan

interferencias en la comunicación con los otros y, por lo tanto, son fuente
de numerosos conflictos (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la
Nación, 2015).
Para Light, Keller y Calhoun6, «el prejuicio es una predisposición

categórica para aceptar o rechazar a las personas por sus características
sociales reales o imaginarias». Al igual que estos autores, muchos otros
sociólogos y psicólogos sociales han trabajado el tema de los prejuicios
en el marco de las relaciones sociales. El prejuicio es una característica
humana: todos tenemos prejuicios acerca del género, de la edad, de las
formas de vida, de lo que es correcto e incorrecto, etcétera (2015:13).
El prejuicio constituye una predisposición personal a responder de cierta

manera (juzgar) ante un estímulo, de allí su significado etimológico
“pre-juicio”: juzgar sin conocimiento previo.
Las actitudes constituyen patrones de conducta con respecto a las

situaciones. El prejuicio constituye una actitud aprendida sobre la base de
las experiencias que la persona ha tenido a lo largo de su vida,
principalmente durante la infancia. Si bien una persona puede desarrollar
la capacidad para diferenciar personas y objetos desde muy pequeña
(sobre la base de los procesos de desarrollo cognitivo), tener una actitud
negativa hacia dichas diferencias proviene de una influencia del medio,
probablemente de conductas observadas o de expresiones lingüísticas.
Una de las características de los prejuicios es su dificultad para ser

eliminados, en tanto la persona cree en su veracidad. Se considera que
una creencia errónea es un prejuicio cuando existe resistencia al cambio,
además del convencimiento de que todas las personas de un grupo tienen
las mismas características (Light, Keller y Calhoun, 2000). Generalmente,
los prejuicios se arraigan en el pensamiento de las personas y son
confirmados permanentemente por nuevas experiencias. La convicción
6- Calhoun, C.; Light, D.; Keller, S. (2000): Sociología, Madrid, mcgraw-hill / interamericana.
18
impide aceptar refutaciones. Los prejuicios, como aspectos enraizados en

la ideología y estilo de vida de las personas, son difíciles de cambiar.
El solo hecho de investigar más sobre el tema ya contribuye a colocarlos

en la agenda de la conversación de las personas (Ministerio de Justicia y
Derechos Humanos de la Nación, 2015). Por eso es importante al
momento de gestionar los conflictos, tomar conciencia de la influencia
que tienen los prejuicios.
Tomar conciencia de esto y tenerlo presente, trabajando la flexibilidad,
ayuda a no evaluar apresuradamente o tomar partido por alguna de las
partes.
Una de las formas más efectivas para lograr el cambio de actitudes

cuando se trabaja con los prejuicios es desarrollar la empatía, la capacidad
para ponerse en el lugar del otro. Por ejemplo, se pueden plantear
preguntas de reflexión:
• ¿Qué habrá generado tal actitud en esa persona?

• ¿Qué sentirá esa persona cuando se siente discriminada?
También puede ayudar enormemente imaginarse a un tipo de persona
(por ejemplo, alguien víctima de discriminación) en un rol distinto al
estereotipado.
Se puede lograr disminuir los prejuicios aumentando y mejorando la

calidad del contacto con otros grupos. Desarrollar actividades conjuntas
de tipo cooperativo mejora las relaciones sociales.
1.5.2- Emociones
No hace mucho tiempo se pensaba que la emoción y el pensamiento se

oponían, que para poder pensar había que quitar las emociones. Esto no
es así, las emociones influyen en nuestros pensamientos y en todo
pensamiento subyace una emoción. Son inseparables. No podemos dejar
de sentir mientras pensamos ni dejar de pensar mientras sentimos.
Cuando nos parece que no estamos sintiendo nada, que solo estamos
pensando, en realidad estamos con una emoción de calma o serenidad.
19
Cuando hablamos de emoción, nos estamos refiriendo a algo así como un

«estado interno».
Ante una situación de conflicto generalmente sentimos emociones,

llamadas negativas: enojo, frustración, malestar, etc. La que nos interesa
en esta oportunidad es el enojo porque es una de las emociones que
puede conducirnos a respuestas agresivas, violentas. Cuando estamos
enojados, pensamos y actuamos desde esta emoción y hacemos o
decimos cosas de las que luego nos arrepentimos. Por eso es importante
encontrar formas de manejar el enojo. Desde esta emoción no podemos
pensar en formas constructivas del manejo del conflicto. (Markus, 2012:
63-64)
Cuando estamos enojados:
• no podemos pensar ni evaluar opciones claramente;

• actuamos impulsivamente sin tener en cuenta las consecuencias de
nuestro comportamiento;
• nos sentimos heridos o avergonzados y el enojo actúa para
protegernos
El enojo actúa como señal de alarma cuando algo nos molesta, es injusto
o amenazante.(Markus, 2012:42)
Queda claro que, bajo una emoción de enojo, no podemos gestionar

constructivamente un conflicto. Es necesario conectar con otra emoción
que nos permita ver la situación con más claridad. Cada uno puede
encontrar formas de pasar de la emoción de enojo a la de calma o
serenidad. Para ello es importante tomar distancia de la situación que nos
genera enojo: quedarse en silencio, postergar la conversación, ir a
caminar, escuchar música, etcétera. (Markus, 2012:64)
20
1.5.3- Comunicación
Ya hemos hablado de la percepción y de la emoción como factores clave

en todo conflicto. Estos fenómenos corresponden al ámbito interno del ser
humano. ¿Alguien vio alguna vez una emoción o una percepción? No, por
supuesto. Lo que sí vemos es la comunicación de una emoción o de una
percepción, es decir, que es una acción que corresponde al ámbito exterior
del ser humano, es visible, tangible, registrable. Corresponde a un hacer.
La comunicación es un fenómeno de gran complejidad. Intervienen gran

cantidad de elementos de los que solo registramos algunos. Vamos a ver
más adelante los más significativos para este curso.
Es el riel sobre el que se desarrolla el aprendizaje, y también es el medio

por el que nos relacionamos con el otro y con el mundo que nos rodea.
(Markus, 2012:64)
La comunicación es la más básica y vital de todas las necesidades,

después de la supervivencia física. Incluso para alimentarse, desde los
tiempos prehistóricos la humanidad necesitó entenderse y cooperar unas
personas con otras, mediante la comunicación interpersonal. Lo
importante es la capacidad para transmitir nuestros mensajes, nuestros
pensamientos y sentimientos.
La mayoría de los conflictos se relacionan con dificultades en la

comunicación.
Al siglo XX se lo conoce como el siglo de las comunicaciones y esto es

debido a los adelantos impresionantes que se dieron en este campo en los
últimos cincuenta años de ese siglo. El cambio más importante que surge
en este siglo fueron las conceptualizaciones de causalidad circular y de
feedback o retroalimentación. Esto fue lo que le permitió a Norbert
Wiener crear en 1948 una nueva disciplina: la cibernética.
Antes se creía que bastaba con que uno emitiera un mensaje para suponer
que ese mensaje era recibido: paradigma lineal. Con la aparición del
concepto de feedback o retroalimentación, cambia el paradigma de
causalidad lineal al de causalidad circular. Ya no podemos decir que
21
«mensaje emitido es mensaje recibido», sino que, para poder realizar esta
afirmación, debemos tener la respuesta del otro que confirme que nuestro
mensaje ha sido recibido. (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de
la Nación, 2015:10-11)
No basta con que yo emita un mensaje; lo que le da calidad de mensaje al

mensaje es el receptor. Un mensaje emitido que no es decodificado por
nadie no es un mensaje. La comunicación humana es un proceso que se
caracteriza por incluir dos o más emisores/receptores, entre los cuales
circulan mensajes, en una serie de idas y vueltas, por diferentes canales al
mismo tiempo y se realizan en un contexto espacial e histórico. Esta
definición da cuenta de la complejidad del fenómeno de la comunicación.
1.5.3.1- Características de la comunicación
Siempre estamos comunicando mensajes. Aun cuando no nos

proponemos comunicar algo, si alguien nos observa, puede ser capaz de
interpretar algún mensaje. Por ejemplo: estamos viajando en un micro y se
nos sienta alguien al lado. Si cerramos los ojos o nos ponemos a leer un
libro, la otra persona seguramente entenderá el mensaje «no tengo ganas
de hablar con vos». Y puede suceder que no seamos conscientes de los
mensajes que estamos emitiendo. En un ámbito en el que hay otra
persona que nos observa, “es imposible no comunicarse”7. (Markus,
2012:66-67)
Nos comunicamos simultáneamente por diferentes canales:
• Canal verbal: las palabras son el canal más conocido para comunicar
mensajes, también es el canal más consciente. Sin embargo, no es
necesario decir algo para comunicarnos con otro.
• Canal no verbal: comunicamos mensajes no solo con palabras, sino con

la voz (con su tono, volumen y ritmo) y con el cuerpo (con ademanes,
posturas, gestos, proximidad).
7- Este axioma fue enunciado por Paul Watzlawick en: Watzlawick, P; Bavelas, J.; Jackson,D.
(1967): Teoría [pragmática] de la comunicación humana, Madrid, Herder.
22
Verbal Palabra
(7%)
Tono
Inflexiones (38%) (100%)
No verbal
Postura corporal
expresiones físicas (55%)
Fuente: Markus, 2012:43
En el gráfico anterior , vemos los resultados de una investigación realizada

por representantes de la PNL (programación neurolinguística)8, en la que
se llegó a la conclusión de que el 93 % de la información que percibimos,
en la comunicación cara a cara, corresponde al canal no verbal y corporal.
A las palabras solo corresponde el 7 % de la información. Por ejemplo, si
vemos a una persona gesticulando y gritando pidiendo ayuda, vamos a
captar más claramente la urgencia de su desesperación (canal no verbal)
que la información que contengan sus palabras (canal verbal).
Para que haya claridad en los mensajes y no se produzcan malentendidos

en la comunicación, lo cual es siempre generador de conflictos, es
importante que haya congruencia entre el lenguaje verbal y el no verbal.
Muchas veces decimos algo con nuestras palabras y algo diferente con
nuestros gestos, tono de voz o postura.
¿Y a qué le creemos las personas cuando ocurre esta incongruencia entre
8- La PNL fue creada por dos investigadores de la Universidad de Santa Cruz en California en la
década de los setenta, el Dr. Richard Bandler, matemático y psicólogo Gestalt, y el lingüista John
Grinder.
23
ambos lenguajes? Por ejemplo: un compañero nos muestra en su teléfono

unas fotos del cumpleaños de su hijo. Si nosotros apenas levantamos la
vista de la computadora, le decimos «qué lindo» y continuamos con
nuestro trabajo, ¿qué percibe nuestro compañero? ¿Que realmente nos
parecen muy lindas las fotos o que no le prestamos atención?
El lenguaje no verbal siempre predomina sobre el lenguaje verbal (93 %).

Uno de los motivos es porque es inconsciente y, a excepción de los
actores, muy difícilmente mentimos con el lenguaje no verbal, pero sí lo
hacemos con la palabra.
1.5.3.2- Niveles de mensajes de la comunicación
En toda comunicación se dan dos niveles de mensajes

(Watzlawick et al., 1967:52)9:
• Nivel de contenido: es la información que contiene el mensaje. Se

transmite por el canal verbal de la comunicación.
• Nivel de relación: indica cuál es el tipo de mensaje y en última instancia,

la relación que quiere definir cada emisor-receptor. Se transmite por el
canal no verbal.
Siempre que se comunica un mensaje, se propone un tipo de relación.

Esto significa que toda comunicación tiene, además del significado de las
palabras, más información:
• sobre cómo el que habla quiere ser entendido y que le entiendan

• sobre cómo la persona receptora va a entender el mensaje
• sobre cómo el que habla ve su relación con el receptor de la
información.
Por ejemplo, el comunicador dice: «Cuidate mucho». El nivel de contenido

en este caso podría ser evitar que pase algo malo y el nivel de relación
9- En, o. cit, Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, 2015:11-12.
24
sería de amistad paternalista.

En consecuencia, en toda comunicación nos vamos a encontrar con las
siguientes variantes:
• acuerdo en el contenido y en la relación,

• acuerdo en el contenido y desacuerdo en la relación,
• desacuerdo en el contenido y acuerdo en la relación,
• desacuerdo en el contenido y desacuerdo en la relación.
1.5.3.3- Habilidades comunicacionales
Ya hemos visto que la comunicación es un fenómeno complejo, en el que

intervienen numerosos factores. También hemos visto que en la
comunicación como fenómeno podemos distinguir al menos 3 pasos o
etapas:
• Pedro habla, yo escucho.

• Pregunto para verificar si entendí a Pedro.
• Pedro me ratifica o rectifica lo que entendí.
Para completar estos pasos con éxito es necesario que desarrollemos o

utilicemos tres habilidades básicas que nos van a ayudar a comunicarnos
para comprendernos mejor: observar, escuchar y preguntar.
Es importante señalar que todos poseemos estas habilidades, pero no

hemos tomado conciencia de ellas para utilizarlas como factores
poderosos para mejorar la comunicación. (Markus, 2012:67)
25
1.5.3.3.1- Habilidad para observar
!
• Aspecto físico en general.
• Postura corporal.
• Movimientos corporales.
• Expresión de la cara (tensión, pupilas, labios).
• Calidad de la voz (volumen, tono, inflexión, ritmo, timbre).
• Distancia de confort.
• Lograr empatía.
• Crear confianza.
Esta habilidad tiene como finalidad tomar conciencia y registrar la canti-

dad de mensajes no verbales y corporales que emite nuestro interlocutor,
y tomarlo como feedback para realizar los ajustes necesarios para mejorar
nuestras intervenciones.
Siempre tenemos que confirmar nuestra interpretación de estos mensajes.

Por ejemplo, el hecho de que una persona esté cruzada de brazos no sig-
nifica necesariamente que esta persona esté cerrada. Si mira insistente-
mente el reloj, es probable que esté apurada; sin embargo, no debemos
darlo por cierto hasta no haberle preguntado y haberlo confirmado.
1.5.3.3.2- Habilidad para escuchar
!
• Mantener el contacto visual.
• Demostrar atención y genuino interés.
• No interrumpir, evitar terminar las oraciones.
• No sacar conclusiones anticipadas. Mantener una actitud abierta.
• Acompañar con gestos y actitudes.
• Parafrasear, formular preguntas, legitimar.
La habilidad de escuchar es la más poderosa y, tal vez, la más difícil de

desarrollar. Todos creemos que escuchamos, sin embargo, muchas veces
estamos pensando en qué vamos a contestar en lugar de escuchar lo que
el otro está diciendo. Markus 2012:68).
La técnica que vamos a practicar más adelante se llama escucha activa, y

va acompañada de parafraseos, legitimaciones y preguntas que son otras
26
técnicas que también vamos a desarrollar más adelante.
1.5.3.3.3. Habilidad para preguntar
!
• Saber qué preguntar y para qué.
• Elegir el momento y el lugar.
• Utilizar el tono adecuado.
• Ser breve, claro y conciso.
• Buscar la empatía.
• Escuchar la respuesta.
• Tratar de comprender.
Muchos dicen que saber preguntar es un arte. Sócrates sostuvo que el

hombre sabe resolver los problemas; la cuestión es saber preguntar. Su
más grande mérito fue crear la mayéutica, método que le permitía llevar a
sus alumnos a la resolución de los problemas que se planteaban por
medio de hábiles preguntas cuya lógica iluminaba el entendimiento.
Por lo pronto, para poder preguntar, es fundamental saber observar y saber

escuchar. Si logramos escuchar atentamente lo que dice el otro, las pregun-
tas para comprenderlo mejor surgirán casi espontáneamente.
El modo en que preguntamos también influye notablemente ya que, según

el modo, podemos entablar una conversación o un interrogatorio. Las per-
sonas que se encuentran en un conflicto se hacen siempre las mismas pre-
guntas. Una forma de ayudar a ver el problema desde otro ángulo es reali-
zar nuevas preguntas que las personas aún no se han hecho.
Las preguntas son una herramienta indispensable para especificar la am-

bigüedad de algunas palabras, aclarando posibles sobreentendidos o mal-
entendidos, causales de muchos conflictos.
Cuando aparecen en el relato palabras que llamamos generalizaciones y/o

ambigüedades, son una señal para que hagamos preguntas. Al preguntar
estamos pidiendo más información para entender, para aclarar significados.
27
Ejemplos:
• Generalizaciones: nunca, siempre, todos, nadie, alguien, otro, ellos, etc.
• Ambigüedades: libertad, confianza, egoísta, decente, etc.
!
Un viejo cuento con cuatro personajes: Todos, Alguien, Cualquie-
ra y Nadie
Ocurre que había que hacer un trabajo importante y Todos

sabían que Alguien lo haría. Cualquiera podría haberlo hecho,
pero Nadie lo hizo.
Alguien se enojó cuando se enteró porque le hubiera correspon-

dido a Todos.
El resultado fue que Todos creían que lo haría Cualquiera, y Nadie

se dio cuenta de que Alguien no lo haría.
¿Cómo termina la historia?
Alguien reprochó a Todos porque en realidad Nadie hizo lo que

hubiera podido hacer Cualquiera.
28
1.5.3.4- Técnicas
1.5.3.4.1- Escucha activa
La escucha activa no es lo mismo que estar de acuerdo o en desacuerdo

con lo que se dice. Es estar concentrado para mantener toda la atención
en comprender el punto de vista del otro suspendiendo nuestra reacción
ante situaciones que pueden estar cargadas de emociones.
La técnica de escucha activa es quizás la más importante y la más difícil.

(Markus 2012:71-72). Uno de los problemas de la comunicación es que no
sabemos escuchar y, si nos encontramos en una situación de conflicto,
esto se agrava.
No es suficiente el oído para escuchar realmente al otro. El acto de

escuchar compromete a toda la persona porque no solamente tenemos
que escuchar al otro, sino que el otro tiene que sentirse escuchado.
Los ojos nos van a ayudar a decodificar los componentes no lingüísticos

de la comunicación: gestos, posturas, contexto, etcétera. O sea que
observar es fundamental para una buena escucha.
Para que el otro se sienta escuchado tenemos que demostrarle que lo

estamos entendiendo y esto lo logramos acompasándolo, y manifestando
señales verbales y no verbales de nuestra escucha. Esto creará el clima de
confianza necesario para establecer un buen rapport (conexión con el
otro).
Otro elemento importante es no interrumpir: saber escuchar implica

comprender realmente el punto de vista del otro, conocer su mapa. Es
importante no juzgar al otro ni aconsejarlo. (Ministerio de Justicia y
Derechos Humanos de la Nación, 2015:15)
• Expresemos con palabras las emociones que creemos que nuestro

interlocutor está sintiendo. Poner en palabras los sentimientos es una
forma de reconocerlos y abre la posibilidad de que la otra persona
corrobore o corrija nuestra percepción de sus sentimientos. Es
importante que quien está relatando un conflicto sienta que sus
29
emociones son entendidas.
• Démosle a la otra persona señales verbales y no verbales de que

estamos atentos a lo que dice. Por ejemplo: «Ajá», «Entiendo», asentir
con la cabeza, etc.
• Apaguemos la radio mental. Generalmente, al mismo tiempo que

escuchamos, nuestra mente piensa y se nos ocurren cosas, como si
tuviéramos una radio interior prendida que nos distrae. Debemos ser
capaces de apagar esa radio, esa voz interior, para poder
concentrarnos en lo que nos está relatando la otra persona.
• Fomentemos un clima de confianza para que quien habla se anime a

contarnos más ampliamente su problema. Sabemos que solo nos está
contando una parte del problema.
• Solo preguntemos una vez que hayamos realizado un parafraseo.
A menudo, cuando escuchamos a alguien, solemos intervenir con formas

que se conocen como escucha mala o intervenciones ineficaces. A
continuación, citamos algunos de los ejemplos más comunes:
• Juzgar: emitir un juicio según los propios valores. «Tranquilizate un poco,

es claro que él tiene la culpa… Pero la gente puede cambiar…».
• Minimizar: no se toma en serio a la persona. «Bueno, ¡pero no es para

tanto! ¡Con las cosas verdaderamente graves que pasan todos los días…!».
• Identificarse: Desviamos el tema y empezamos a hablar de nosotros

mismos. «¡Ay, no sabés cómo te entiendo! Porque cuando te cuente lo que
me pasó a mí…».
Hay ciertas ocasiones en que estas respuestas pueden ser útiles, pero, por
lo general, no ayudan mucho porque detienen el diálogo y la comprensión;
en vez de dar confianza, producen dudas y desconfianza en sí mismo.
(Markus, 2012:72).
30
1.5.3.4.2 - Parafraseo
Parafrasear significa repetir con las propias palabras algo que fue dicho,
tal como uno lo entendió, quitando la carga negativa del mensaje.
De esta manera, nos aseguramos de haber entendido correctamente a

nuestro interlocutor. Esto puede parecernos un tanto ridículo, porque nos
sentimos tontos o creemos que el otro podría pensar que no lo tomamos
en serio. No obstante, si lo intentamos, nos daremos cuenta de que no es
tan sencillo y que con mucha frecuencia somos incapaces de reproducir
exactamente lo que el otro quiere decir. Pero, si lo logramos,
comprobaremos que muchas veces la conversación tomará un rumbo
distinto del que podríamos haber esperado.
El parafraseo debe cerrarse con un tono de pregunta, de modo que nuestro

interlocutor tenga la posibilidad de confirmar o no su declaración. Con el
parafraseo completamos el segundo paso de la comunicación, es decir, el
chequeo. La respuesta de nuestro interlocutor (tercer paso de la
comunicación) nos permitirá confirmar o rectificar lo entendido. (Markus,
2012:75).
Siempre debe comenzar con un enunciado del tipo: «Quisiera ver si

entendí bien lo que me dijiste hasta ahora», repetimos lo que nos dijo en
forma sintética y al finalizar hacemos una pregunta del tipo «¿Es así cómo
ves la situación?» o «¿Lo comprendí bien?». Esta pregunta final les da la
oportunidad a las partes de ratificar o rectificar lo enunciado.(Ministerio
de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, 2015:20).
Ejemplos de parafraseo:
• «Entonces, lo que decís es que quisieras que existiese una relación de

más confianza, ¿es así?».
• «A ver si te entiendo, vos considerás que las reuniones deberían ser
semanales, ¿es así?». Legitimación
La comunicación tiene dos características:
31
• Denotar: implica aquel objeto o acción a los que la palabra hace

referencia. Es convencional. Por ejemplo: la palabra mesa denota un
mueble con cuatro patas.
• Connotar: implica otorgar diferentes cualidades a las cosas, a los

hechos, a las personas. Una palabra puede connotar distintas cosas.
Por ejemplo, la palabra libertad o felicidad.
Las connotaciones pueden ser de tres tipos:
• negativas
• neutras
• positivas
La connotación positiva es un tipo de reformulación que implica encontrar

ángulos novedosos que no tengan carga negativa, que resalten cualidades
positivas, ya sea en el contenido de la disputa o en las personas. Esto es lo
que denominamos legitimación. Es una técnica comunicacional que
empleamos en modo afirmativo, como el parafraseo.
Sentirnos reconocidos es una de las necesidades humanas básicas, todos
necesitamos sentirnos reconocidos en alguna actitud, sentimiento, acción.
Ser legitimados significa tener un posicionamiento positivo dentro de la
historia. Cuando una persona niega, se justifica o se enoja, no se siente
bien posicionada y, desde ese lugar, no puede reflexionar para encontrar
soluciones. Por eso es fundamental que cada parte se sienta reconocida,
que sienta que es válido que pueda pensar lo que piensa o sentir lo que
siente. (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, 2015:18)
Para facilitar la comunicación y la escucha, y alentar la participación, es

fundamental crear un contexto de confianza. Para este objetivo, legitimar
es indispensable. Solo cuando las personas se sienten cómodas, o dicho
técnicamente, localizadas positivamente, es posible cambiar la dinámica
de interacción negativa por una dinámica positiva o de colaboración.
Es fundamental que la legitimación sea auténtica. Por ejemplo, nos
encontramos con una amiga que hace un tiempo que no vemos y tiene
unos kilos de más. Si le decimos «¡qué flaca que estás!», en vez de sentirse
legitimada sentirá que le estamos mintiendo, con lo cual no seremos
personas confiables.
32
Ejemplos de legitimación:
• «Te agradezco el esfuerzo y el tiempo que le has dedicado

a este asunto».
• «Realmente has hecho un aporte importante para llegar
a una solución».
• «Entiendo cómo te sentís con esta situación».
2- LA NEGOCIACIÓN
Según Fisher y Ury11 «la negociación es una comunicación de doble vía para
llegar a un acuerdo cuando usted y la otra persona comparten algunos
intereses en común, pero también tienen algunos intereses opuestos».
Siguiendo a estos autores se afirma que las negociaciones pueden ser
visualizadas como escenarios donde actores que procuran obtener ciertas
metas en conflicto, potencial o real, efectúan un proceso de intercambio de
mensajes, de naturaleza verbal y no verbal, en la pretensión de influenciarse
mutuamente, modificando el campo de expectativas, para propiciar un acto
de decisión que conduzca, eventualmente, a un acuerdo entre las partes.
La negociación permite acercar a las partes, buscando satisfacer

adecuadamente los intereses de cada una, lo que se debe hacer en forma
equilibrada, y constituye un proceso de exploración e intercambio durante
el cual cada parte debe aportar recursos o medios de resolver las
aspiraciones de la otra, en la medida en que alcanza sus propios objetivos.
La negociación se manifiesta en cualquier tipo de relaciones humanas,

desde el simple contacto cotidiano, informal, entre las personas, hasta
situaciones de extrema importancia en la vida de la comunidad, como
concretar acuerdos económicos, financieros, políticos, laborales y
diplomáticos.
11- Tomado del libro Sí… ¡de acuerdo!, de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, Editorial
Norma.
33
La creciente preocupación de las sociedades por la estabilidad y la justicia

ha valorizado aún más la negociación como medio pacífico y
potencialmente justo para la solución de conflictos.
El uso de la fuerza (en forma abierta o de amenaza) como alternativa de

solución de disputas ha cedido lugar a la negociación, por ser esta un
mecanismo que potencialmente logra mejores resultados para ambas
partes. El objetivo final de un proceso de negociación es que las partes
involucradas en un conflicto puedan llegar a un acuerdo que sea
mutuamente satisfactorio, es decir, que satisfaga los intereses de todos los
involucrados. A esto se lo denomina proceso ganar-ganar, ya que a
diferencia de otros métodos donde la resolución de un conflicto implica que
uno gane y otro pierda (como, por ejemplo, un juicio o la aplicación de una
normativa en una institución), en una negociación del tipo de las llamadas
colaborativas se espera que todos queden conformes con el resultado final
(ganar-ganar).
2.1- CONCEPTOS CLAVE EN NEGOCIACIÓN
2.1.1- Posiciones
Es lo que las personas afirman, lo que generalmente dicen que quieren. La

posición es algo estático, una situación y ubicación que tratará de
defenderse desde una perspectiva particular sin considerar otras posibles.
Ejemplos de posiciones:
• «Quiero que se vaya de mi oficina».
• «Quiero que pague lo que me debe».
• «Quiero que cumpla lo que prometió».
En general, las posiciones expresan pretensiones de máxima que chocan

con la posición contraria y plantean una confrontación directa.
Desde otro ángulo de observación, podemos decir que muchas veces las
posiciones que expresan las personas son resultado de un proceso de
escalada del conflicto que provoca el atrincheramiento en la posición, que
34
torna más rígida y a la vez más frágil la relación de las partes.
Al tornarse muy rígida la posición, termina escondiendo lo que realmente

se quiere y desea.
2.1.2 - Intereses
Los intereses son los que motivan a las personas a querer algo o actuar de
determinada manera para conseguir algo. La posición es lo que se decidió;
el interés es lo que motivó esa decisión. Es lo que las personas desean, lo
que realmente quieren.
Los intereses suelen ocultarse detrás de las posiciones que las partes no
develan porque creen que de esa forma lograrán mejor resultado. Se trata
de no mostrar las debilidades12. Los intereses son las necesidades, deseos,
preocupaciones y /o temores que las personas en una situación de conflicto
quieren satisfacer o despejar en el caso de una preocupación o un temor.
Para alcanzar un acuerdo ante un conflicto del tipo ganar-ganar, es

imprescindible negociar sobre la base de los intereses y no de las
posiciones. Y esto va a depender del tipo de negociación que se
implemente.
2.2- TIPOS DE NEGOCIACIÓN13

2.2.1- La negociación competitiva
Es un proceso en el que se toma a la otra parte como un adversario. Cada

uno asume una posición, la defiende y eventualmente hace concesiones.
Los negociadores se suelen abroquelar en sus posiciones, que tienden a
identificarse con el ego de cada parte. Abandonar las posiciones implica
«perder la cara» frente al otro. Se aborda el conflicto como una sola
cuestión (toda la torta). Cada parte intenta avanzar sobre la otra,
desarrollando acciones que le permitan quedarse con la mayor porción. Si
12- Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, 2015:20-21.

13- Tomado del libro Sí… ¡de acuerdo!, de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, Editorial
Norma.
35
se llega a un acuerdo, este resultará de partir mecánicamente las

diferencias (regateo). Un acuerdo así pierde calidad, reporta menor
satisfacción a las partes y compromete las relaciones.
La negociación competitiva determina dos tipos de negociadores:
• Los suaves: procuran evitar los conflictos personales y por eso hacen
concesiones con el objeto de llegar a un acuerdo. Pero, por tal motivo, a
veces terminan sintiéndose explotados y amargados. El acuerdo es más
probable en este tipo de negociadores, pero generalmente no se sienten
satisfechos con este.
• Los duros: ven todas las situaciones como un duelo de voluntades en el
cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resista por más
tiempo es la que gana. Estos negociadores aspiran a ganar a toda costa;
no obstante, con frecuencia agotan sus recursos y dañan su relación con
la otra parte.
2.2.2- La negociación colaborativa
Es un proceso que consiste en decidir los problemas según sus méritos, en

lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que
cada parte dice que va o no va a hacer. Se negocia sobre la base de
intereses y no de posiciones. La posición es una decisión que uno tomó con
relación a un tema. Detrás de una posición tomada hay intereses, deseos,
preocupaciones y temores que subyacen a una posición. El objetivo de este
tipo de negociación es lograr un resultado que satisfaga a todas las partes
intervinientes en forma eficiente y amistosa. Para lograr esto, es
fundamental:
Separar a las personas del problema: ser suaves con las personas y duros
con el problema.
Centrarse en los intereses y no en las posiciones: explorar los intereses
que subyacen a una posición podrá llevarnos a descubrir que, tras
posiciones opuestas, hay intereses compartidos y compatibles, además
de los conflictivos. Cada parte tiene intereses múltiples, con lo cual es
36
posible hacer trueques según su orden de importancia.

Inventar opciones de mutuo beneficio: implica generar una variedad de
posibilidades, haciendo uso de la creatividad, antes de decidir qué hacer.
Decidir sobre la base de criterios objetivos: insistir en que el resultado se
base en algún criterio independiente de la voluntad.
2.3- Algunos principios de la negociación
Negociar implica exponer nuestros puntos de vista, recibir otros y estar

dispuestos a que de su mezcla e interrelación salgan las soluciones convenientes.
• Negociar requiere saber con claridad lo que se quiere y poder

fundamentarlo, así como tener la capacidad de expresarlo.
• Negociar implica ser capaces de escuchar los planteos del otro, sin
juzgarlos, con la mente abierta. Escuchar, no solo para responder, sino
para comprender plenamente su punto de vista.
• Una buena negociación requiere un vínculo de confianza y respeto
para lo cual es fundamental la congruencia entre el lenguaje verbal y el
no verbal.
• Un buen negociador observa, escucha y pregunta mucho más de lo
que afirma.
• El mejor negociador es aquel que logra que todos los que tuvieron
que ver con la negociación sientan que han tenido éxito con la solución
adoptada.
• Finalmente, aquel que más información obtenga de los intereses de
su interlocutor y exprese adecuadamente los propios, quien más
creatividad desarrolle, quien se preocupe permanentemente por lograr
hacer una síntesis adecuada de los diferentes puntos de vista, tendrá
muchos más elementos positivos que lo puedan llevar al éxito en el
arte de negociar.
37
3- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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lona, Editorial Norma.
- Suares, Marinés. (1996) Mediación. Conducción de disputas, comunica-

ción y técnicas. Buenos Aires, Piados Mediación.
- Watzlawick, P; Bavelas, J.; Jackson,D. (1967): Teoría [pragmática] de la

comunicación humana, Madrid, Herder.

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Hacia una gestión

Este curso se origina en una propuesta de la Dirección Nacional de

Esta capacitación se propone abordar aspectos que entendemos son

El objetivo principal de esta capacitación es que los cursantes

1.1- VISIÓN POSITIVA DEL CONFLICTO

Cerrá tus ojos y pensá palabras asociadas a la palabra conﬂicto. Sin

Culturalmente, tendemos a verlo como algo negativo y, en muchos casos,

En realidad, el conﬂicto simplemente está, forma parte de nuestra vida, de

La noción de conﬂicto como oportunidad de aprendizaje social ha

La mayoría de los problemas no surgen del conﬂicto mismo, sino de

Es importante tener en cuenta las características culturales de la gente

Otro punto esencial para tener una respuesta constructiva ante el

Cuando el conﬂicto es entendido solamente como amenaza, nos deja sin

Los conﬂictos pueden ser deﬁnidos desde diferentes ópticas.

[El conﬂicto ocurre cuando las partes se hallan en desacuerdo con

[La percepción de una divergencia de interés, o la creencia de las

[Los conﬂictos son oportunidades que nos da la vida para crear

¿Qué similitudes y diferencias percibís en estas deﬁniciones?

1.2- CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS

Los conﬂictos pueden ser:

• Intrapersonales: internos del individuo.

También puede haber formas mixtas: un individuo y una institución,

En el campo de la resolución constructiva de los conﬂictos, trabajamos

El conﬂicto es un proceso que puede escalar. Si las diferencias que han

surgido no se armonizan, puede comenzar a gestarse un conﬂicto y, si no

1.3- ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Ante un conﬂicto (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la

Estos comportamientos no son totalmente excluyentes, son estrategias que

Estos cinco comportamientos pueden ser considerados como producto

1- Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación (2015): Acercar - Mediación Social en

Alta Prioriza las propias metas por encima de las

Bajos niveles de Podría implicar desinterés, tanto por las

Bajo nivel de Si una persona evalúa que, desde su

Niveles medios de Implica una concesión parcial: satisface

Altos niveles de Se obtiene una completa o alta satisfacción

1.4- LAS CONVERSACIONES DIFÍCILES2

Una conversación difícil (D. Stone, B. Patton y S. Heen, 2000) es sobre

Todas las conversaciones difíciles comparten una estructura común:

1.4.1- La conversación de lo que pasó

La mayoría de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre

1.4.1.1- ¿Una verdad o distintas visiones?

Las conversaciones difíciles casi nunca tratan de establecer los hechos. De

2- Basado en libro de D. Stone, B. Patton y S. Heen: Conversaciones difíciles. Editorial Norma.

Las conversaciones difíciles se suscitan precisamente en los puntos en

Para llegar a alguna parte en un desacuerdo, necesitamos comprender la

La manera de llegar a entender la versión de otra persona es ser curioso.

En general, asumimos que debemos aceptar o rechazar la versión de la

1.4.1.2- Las intenciones de los otros

Otra cuestión por analizar es que suponemos que conocemos las

Presumimos las intenciones de acuerdo con el impacto que tienen en

El mayor peligro de suponer que una persona tiene malas intenciones es

1.4.1.3- ¿Culpa o contribución?

Otra cuestión es la culpa. La mayor parte de las conversaciones difíciles

Concentrarse en la culpa inhibe nuestra capacidad de averiguar qué está

La contribución consiste en entender y mirar hacia delante. Se hace un

La contribución es útil cuando nuestra meta es entender lo que pasó

La contribución es conjunta y contributiva: salvo en casos extremos, casi

1.4.2- La conversación de los sentimientos

En relación con esta conversación, lo importante no es si se producirán

Las conversaciones difíciles no involucran sentimientos, tratan en esencia