Universidad Tecnológica Fidel Velázquez

Técnico Superior Universitario en Área Capital Humano

Materia: Evaluación del desempeño

Grupo: ACH 503

Profesor: José Pablo Olivo Nevares

INTEGRANTES:
• Alfaro Reyes Sergio Gael
• Carrillo Vilchis Monserrath
• Granillo Velázquez Dana Paola
• Nava Padilla Monica
• Santos Barrios Citlalli Sherlyn

“Manual de Evaluación de Desempeño”

Martes 19 de marzo de 2024

 INTRODUCCION

En el presente manual se anexan temas de mucha importancia ya que nos ayuda

a llevar a cabo una buena evaluación de desempeño sobre los puestos de trabajo
que se encuentran en una empresa manufacturera, de igual manera se anexa el
concepto de lo que es un manual de evaluación de desempeño y la importancia
que tiene el mismo.
Se integra la normatividad y el formato que se debe de utilizar por parte de la
integración de la comisión mixta de evaluación del desempeño, los objetivos con el
que esta hecho el manual y las políticas que se llevan a cabo, se encuentran los
factores que ayudan a llevar a cabo una evaluación de los puestos técnicos,
administrativos, de supervisión y jefatura, así como directivos.

Se presenta un listado de puestos y los formatos de la evaluación del

desempeño por el tipo de puesto, esto con la finalidad de poder identificar
cuáles son las fortalezas y debilidades con las que cuenta cada puesto de
trabajo y así mismo saber si se esta teniendo un buen desempeño por cada uno
de los empleados.
 INDICE

-Concepto e importancia del Manual de Evaluación del desempeño 1

-Integración de la Comisión Mixta de evaluación del desempeño:

Normatividad y formato. 2

-Objetivos. 5

-Políticas. 4

-Procedimiento del método de evaluación seleccionado

6

-Factores 14

-Listado de puestos
23

Concepto e importancia del Manual de Evaluación del desempeño

Un manual de evaluación de desempeño es un instrumento que contiene
información metodológica y reglamentaria para la adecuada aplicación de
evaluación de la evaluación del desempeño, permite apoyar al trabajador y al jefe
para facilitar la evaluación y su ejecución con el trabajador, está hecho por los
recursos humanos de la empresa en función de sus objetivos.

Este Manual también permite conocer a todos los funcionarios relacionados con el
proceso, para su apropiación, uso y operación. Además, permite definir objetivos,
medir el nivel de logros y en función de ellos, tomar decisiones respecto al
desarrollo futuro de cada trabajador con el fin de alinear los objetivos de cada
trabajador con los de la organización. Pues, a través de este instrumento de
evaluación de desempeño, se podrá tener personas más preparadas y orientadas
a resultados.

El objetivo principal del manual es medir el rendimiento y el comportamiento del

trabajador en su puesto de trabajo y de manera general en la organización y sobre
esa base establecer el nivel de su contribución a los objetivos de la empresa.

Integración de la Comisión Mixta de evaluación del desempeño

1
Constitución de la comisión mixta de Evaluación y Desempeño
Las empresas que cuenten con más de 50 trabajadores deberán constituir
Comisiones Mixtas de Evaluación y Desempeño, integradas por igual número de
representantes de los trabajadores y de los patrones, conforme a lo establecido
en los artículos 153-E y 153-F de la Ley Federal del Trabajo, y serán
encargadas de realizar las funciones señaladas en el Artículo 7, párrafo cuarto
del Acuerdo normativo publicado en el DOF el 14-06-2013 y que a continuación
se numeran:
1. Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y los programas de
Evaluación y desempeño.
2. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la
organización del trabajo y las relaciones laborales, de conformidad con las
mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad
en función de su grado de desarrollo actual.
3. Proponer las medidas acordadas, con el propósito de impulsar la
capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto
equitativo de sus beneficios.

4. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad.

5. Resolver las objeciones que, en su caso, presenten los trabajadores con

motivo de la distribución de los beneficios de la productividad.

6. Autentificar las constancias de competencias o habilidades laborales

expedidas a los trabajadores que aprueben los cursos de capacitación y
adiestramiento, en su caso, cuando aprueben el examen de suficiencia aplicado
por la entidad instructora; y

7. Emitir opinión sobre la permanencia de los trabajadores contratados bajo

las modalidades de capacitación inicial y periodo a prueba.

COMISIÓN mixta DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

El artículo 132, fracción XV de la LFT atribuye al empleador la obligación de
proporcionar capacitación y adiestramiento a sus colaboradores, con la intención
de elevar su productividad y nivel de vida, de acuerdo con los planes y programas
elaborados por la empresa para tal efecto, de común acuerdo con el sindicato o
sus trabajadores y previamente aprobados por la STPS.

Se entiende que la capacitación se otorga al trabajador para conseguir un puesto

distinto y el adiestramiento para el mismo puesto que desempeña. De ahí que el
artículo 153-I de la LFT disponga la constitución en cada empresa de una
Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento para vigilar la instrumentación y
2
operación del sistema y los procedimientos que se implanten para mejorar la
capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerir las medidas
tendentes a perfeccionarlos conforme a sus propias necesidades y las de la
organización.

Comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento

Los procesos de capacitación y desarrollo de los recursos humanos de una
organización, requieren de planeación, operación y evaluación de programas y
actividades tendientes a satisfacer sus carencias de conocimientos y habilidades,
con el afán de mejorar sus actuaciones en sus puestos de trabajo.

En todas las empresas, deben existir comisiones mixtas que vigilen y evalúen el
diseño, implementación y control de sistemas de capacitación y adiestramiento,
que realmente satisfagan las necesidades de conocimientos, habilidades y
destrezas que el personal requiere para desempeñarse con efectividad.

La ley federal del trabajo, en su artículo 153-I «En cada empresa se constituirán
comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento, integradas por igual número
de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la
instrumentación y operación de los sistemas y de los procedimientos que se
implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores y
sugerirán medidas tendientes a perfeccionarlos, todo esto conforme a las
necesidades de los trabajadores y de las empresas

Comisiones mixtas de HIGIENE Y SEGURIDAD

Las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad son los órganos legales que
reflejan las responsabilidades obrero-patronales compartidas, encargadas de
prevenir cualquier daño que pueda sobrevenir a la salud de los trabajadores
mediante la investigación de las causas de los accidentes y enfermedades, la
proposición de medidas para prevenirlos y la vigilancia de su cumplimiento.

Comisiones mixtas de CAPACITACIÓN

El incremento de la productividad y el fortalecimiento de la competitividad de las
empresas, son elementos esenciales para lograr un México Próspero y para llevar
al país a su máximo potencial. Para lograrlo, es imprescindible como condición
necesaria, aunque no suficiente; contar con una fuerza de trabajo altamente
calificada con estándares de calidad mundial. Por esa razón, la capacitación debe
ser vista como uno de los principales componentes en los cuales, empresas y
gobierno, deben invertir.

3
4
 OBJETIVOS

• Evaluar la eficiencia con que se desempeñan los empleados en el puesto

asignado.

• Contribuir a la determinación objetiva de necesidades de adiestramiento o

capacitación en el personal.

• Contribuir al mejoramiento del clima organizacional, facilitando la adecuada

comunicación entre jefes y subordinados.

• obtener información oportuna para fundar sobre bases objetivas las

decisiones sobre ascensos, y todo tipo de acción de personal que permita
conservar a los empleados eficientes

• Dar a conocer sus fortalezas y debilidades y dar motivación para lograr que
el personal tenga una mejora

5
 Políticas
• Será responsabilidad del supervisor notificar al empleado (a) unos días
antes de llevar a cabo la evaluación, así como agendar un espacio
apropiado retroalimentación de la misma.

• Se deberá solicitar al empleado (a) que registre su firma de conformidad

para su evaluación de desempeño en el sistema, En caso de que el
empleado (a) se niegue a firmar o autógrafa la evaluación, será
responsabilidad del supervisor incluir nombre, fecha y motivo de la negativa
antes de cerrar la evaluación en el sistema.

• Los empleados (as) y su supervisor inmediato deberán establecer y

registrar en el sistema objetivos claros, medibles y alcanzables al inicio de
cada periodo considerando el nivel de experiencia del empleado (a).

• Los objetivos podrán cambiar durante el año por cambios de funciones y

podrán adicionarse nuevas en función de las necesidades de la Compañía.

• 5. Las evaluaciones de desempeño se deberán empezar de manera anual

durante el mes de diciembre, el jefe inmediato tendrá la opción de realizar
una revisión en cualquier momento del año.

• En aquellos casos en que el jefe inmediato así lo considere, la calificación

final de un empleado (a) podrá estar sustentada en la percepción de
clientes internos y externos, así como del supervisor inmediato.

• Será responsabilidad del jefe inmediato, cerrar las evaluaciones de

desempeño en el sistema las primeras semanas de Enero.

• . Aquellos empleados (as) que sean promovidos, transferidos, separados de

su posición o que se jubilen deberán someterse a una evaluación de
desempeño parcial en el momento del cambio.

• Los colaboradores que sean promovidos y/o transferidos, deberán

asegurarse de concluir evaluación en sistema del puesto actual y entregar
evidencia a Capital Humano. El cambio efectivo al nuevo puesto podrá
realizarse una vez se haya concluido este punto

6
• . En caso de que un empleado (a) sea calificado por debajo del nivel
esperado el supervisor deberá coordinar con el departamento de Capital
Humano el seguimiento correspondiente.

7
 Procedimiento del método de evaluación seleccionado
La evaluación 360 sirve para saber de forma cualitativa y cuantitativa cómo es el
desempeño de los empleados y recopilar comentarios sobre su labor, en
diferentes niveles y áreas. De esta forma, es posible obtener una visibilidad
completa de su performance y nivel de competencia.
Para la persona evaluada, funciona como una herramienta de desarrollo y una
manera de tomar autoconciencia.
1. Seleccionar a los participantes de la evaluación
Una evaluación 360 debe contar con cuatro roles fundamentales: administrador,
empleado o evaluado, revisores y gerente. Aquí te explicamos la función y las
principales acciones de cada uno.
Administrador
El administrador es el responsable de comunicar el proceso de evaluación y sus
ventajas. Se asegura de que el desarrollo sea comprensible para los
involucrados y recolecta los comentarios; explica los resultados a los gerentes y
sugiere acciones, habla con el empleado sobre las opiniones emitidas y explica
cómo aprovecharlas para su futuro. Además, ofrecen un plan de crecimiento, el
cual se trabaja antes con el gerente.
Este suele ser un representante de Recursos Humanos o un tercero que se
especialice en programas de este tipo de evaluaciones. Este rol nunca deberá
desempeñarlo el jefe de área, ya que podría representar un conflicto de
intereses entre él y el resto de los participantes.
Empleado
No puede ocurrir este proceso de evaluación sin un empleado. Las acciones que
se esperan de él o ella son: seleccionar a sus revisores, entre los cuales deben
incluir al menos a un superior, un compañero y un subordinado. También debe
completar una autoevaluación, recibir la retroalimentación sin juzgar, elegir qué
acciones realizar con las opiniones recibidas, trabajar con los administradores
para generar un plan de desarrollo y hablar con su gerente sobre los
comentarios recibidos.
Revisores
Los revisores o evaluadores deben brindar una retroalimentación sincera y
constructiva sobre el empleado a evaluar. Es importante que mantengan un tono
profesional y piensen en cómo las opiniones que emiten sobre los colegas
pueden ayudarles a mejorar su desempeño.

8
Entre las acciones que deben cumplir están la revisión de preguntas de la
encuesta para el empleado a evaluar y dar su opinión sobre sus compañeros.
Este rol suele asignarse a cualquier persona que el evaluado seleccione que se
relacione con sus actividades cotidianas. La mayoría de las empresas eligen
entre 3 o 10 revisores.
Gerente o líder
El objetivo principal del gerente es, una vez concluida la evaluación, brindar
apoyo y asesoramiento a los empleados para mejorar su desempeño, sea cual
sea su resultado. Asimismo, debe asegurarse de que la persona evaluada
aproveche este proceso y lo utilice en su desarrollo.
Las acciones a emprender por parte del gerente van desde generar planes de
desarrollo hasta resolver dudas y dar capacitación constante.
2. Comunicar el proceso de evaluación con eficacia
Una de las características principales de esta evaluación es la claridad del
proceso. Por lo tanto, es indispensable que todas las personas involucradas
comprendan lo que deben realizar y lo que se espera de ellas. Entre los
aspectos esenciales a comunicar están:
• Propósito de la evaluación 360
• Comportamientos a evaluar
• Pautas de confidencialidad
• Uso y aprovechamiento de los datos
También debe incluir información sobre los plazos del proceso, a quién contactar
en caso de tener preguntas o dudas, así como descripciones claras y precisas
de los pasos a seguir.
3. Apoyar al evaluado a elegir a sus revisores
Si dentro del proceso tienes el papel de administrador, entonces es vital que
ayudes al empleado a seleccionar evaluadores que sí puedan brindarles una
retroalimentación valiosa y que trabajen de cerca con él, a fin de conseguir
respuestas confiables, detalladas y útiles.
4. Formular las preguntas de la encuesta
Una encuesta puede componerse de preguntas tanto abiertas como de opción
múltiple. Ten en cuenta que las primeras pueden ahondar mucho más en
detalles importantes. Sin embargo, podrían entregar mucha información
desordenada que puede ser un tanto complicada de categorizar y analizar. Por
ello, es mejor emplear cuestionarios más estratégicos.
Cada una de las preguntas de la encuesta debe estar alineada a la cultura y las
necesidades de la empresa, así como al puesto y las actividades que
desempeña el evaluado. Además, deben ayudar a conocer el punto de vista de
los revisores en diferentes ámbitos, como el conocimiento, las habilidades, las
capacidades del empleado hasta sus objetivos y oportunidades de crecimiento.
5. Enviar las preguntas a los revisores
Es vital enviar con suficiente anticipación los formularios o encuestas a los
revisores para que las entreguen en el tiempo establecido. Es fundamental que,
como administrador, des un seguimiento puntual del avance de este proceso
para evitar confusiones o atrasos.
6. Compartir los resultados y desarrollar un plan de acción
Cuando hayas recibido todas las respuestas de los evaluadores, deberás
analizarlas y conversarlas con el empleado. Al mismo tiempo, debes compartir
con él algunos planes de acción para mejorar sus puntos débiles e impulsar aún
más sus destrezas y fortalezas.

La primera fase del proceso consiste en identificar a los participantes de la

evaluación y establecer los objetivos de la misma. Una vez definidos los objetivos,
se seleccionan los evaluadores y se les proporciona una lista de habilidades y
comportamientos a evaluar. En la segunda fase, se lleva a cabo la evaluación en sí
misma, la cual puede realizarse de manera anónima o con identificación de los
evaluadores. Los resultados se recopilan y se analizan para identificar fortalezas y
áreas de mejora. La tercera fase implica la retroalimentación, donde los resultados
se comparten con el evaluado y se discuten las áreas de mejora y los planes de
acción para mejorar el desempeño. Es importante que esta retroalimentación sea
constructiva y se enfoque en el desarrollo del individuo. Por último, se establecen
planes de seguimiento para monitorear el progreso del evaluado y asegurarse de
que las acciones de mejora se estén llevando a cabo.

NOTA: Para poder realizar este método de evaluación se requiere que el puesto
cumpla con las características del método, es decir, el puesto forzosamente debe
tener un jefe, compañeros con la misma jerarquía, cliente interno y personal a su
cargo, de otra manera no se podrá realizar este método
Factores
 Factores para evaluar en los puestos técnicos:
Conocimiento y habilidades técnicas:
• Conocimiento de ingredientes: Evaluar la comprensión de los ingredientes
utilizados en la panadería, como harina, levadura, azúcar, etc.
• Procesos de horneado: Evaluar la familiaridad con los procedimientos de
horneado, temperaturas y tiempos adecuados.
• Manejo de equipos: Evaluar la habilidad para operar y mantener equipos
como hornos, amasadoras, batidoras, etc.
Eficiencia y productividad:
• Velocidad y precisión: Evaluar la rapidez y precisión en la producción de
productos horneados.
• Uso eficiente de recursos: Evaluar la capacidad para minimizar el
desperdicio de ingredientes y maximizar la producción.
Calidad del producto:
• Sabor y textura: Evaluar la calidad del pan y otros productos horneados en
términos de sabor, textura y apariencia.
Habilidades de organización y trabajo en equipo:
• Organización: Evaluar la capacidad para establecer prioridades, planificar y
mantener un entorno de trabajo ordenado.
• Trabajo en equipo: Evaluar la colaboración con otros miembros del equipo y
la comunicación efectiva.
Adaptabilidad y manejo del estrés:
• Adaptabilidad al cambio: Evaluar cómo se ajustan a situaciones cambiantes
o nuevas.
• Manejo del estrés: Evaluar cómo manejan la presión durante momentos de
alta demanda.

Factores para evaluar en los puestos administrativos:

Competencias administrativas y personales:
• Liderazgo y comunicación: Evaluar habilidades de liderazgo, comunicación
y toma de decisiones.
• Criterio y sentido común: Evaluar la capacidad para resolver problemas y
tomar decisiones sensatas.
• Compromiso y proactividad: Evaluar la actitud proactiva y el compromiso
con la empresa.
Eficiencia y productividad:
• Uso de herramientas digitales: Evaluar la adaptación a la digitalización en la
evaluación del desempeño.
• Indicadores de desempeño: Utilizar un software de RRHH para definir y
evaluar indicadores específicos.

Factores para evaluar en los puestos de supervisión:

Liderazgo y habilidades de gestión:
• Capacidad de liderazgo: Evaluar la habilidad para guiar y motivar al equipo.
• Toma de decisiones: Evaluar la capacidad para tomar decisiones efectivas y
resolver problemas.
Comunicación y relaciones interpersonales:
• Comunicación efectiva: Evaluar la habilidad para transmitir información de
manera clara y concisa.
Conocimiento técnico y operativo:
• Supervisión de la producción: Evaluar la eficiencia en la supervisión de la
producción de pan y otros productos horneados.
Resolución de conflictos:
• Resolución de problemas: Evaluar la habilidad para abordar conflictos y
desafíos en el equipo.
Cumplimiento de objetivos y metas:
• Evaluar si los supervisores logran los objetivos de producción, calidad y
eficiencia establecidos por la empresa.

Factores para evaluar en los puestos de jefaturas y directivos:

Conocimiento y habilidades de liderazgo:
• Competencia técnica: Evaluar el conocimiento y la experiencia en la
industria panadera.
• Habilidades de gestión: Evaluar la capacidad para liderar equipos, tomar
decisiones y resolver problemas.
Resultados y logros:
 • Cumplimiento de objetivos: Evaluar si los jefes alcanzan los objetivos
establecidos, como ventas, eficiencia o calidad.
• Contribución al crecimiento: Evaluar su impacto en el crecimiento y
desarrollo de la empresa.
Relaciones interpersonales y comunicación:
• Colaboración con el equipo: Evaluar cómo interactúan con sus
subordinados y otros departamentos.

Desarrollo del personal:

• Capacitación: Evaluar si fomentan el desarrollo de habilidades en su
equipo.
Gestión del cambio y adaptabilidad:
• Adaptación al entorno: Evaluar cómo manejan situaciones cambiantes o
crisis.
• Innovación y mejora continua: Evaluar si buscan oportunidades para
mejorar procesos y productos.

TECNICOS.
FACTORES EXCELENTE BUENO MALO
PARA
EVALUAR
Conocimiento comprensión profunda comprensión falta de entendimiento o
de y detallada de las sólida de los información incorrecta
ingredientes propiedades, el origen ingredientes más sobre los ingredientes
y las interacciones de comunes y sus
los ingredientes. usos básicos
Procesos de Se caracteriza por un El pan presenta un El pan tiene un
horneado pan uniformemente color dorado horneado desigual, con
dorado con una adecuado y una áreas quemadas o poco
textura perfecta y un textura cocidas, afectando
sabor pleno que satisfactoria, negativamente la
cumple con los aunque no alcanza textura y el sabor.
estándares de calidad la perfección del
más altos. grado excelente.
Manejo de El manejo de equipos El manejo de El manejo de equipos
equipos se realiza con equipos cumple es deficiente, lo que
precisión, eficiencia y con los estándares resulta en una baja
cuidado constante, necesarios para calidad de los productos
asegurando la operar y posibles riesgos para
correctamente,
 máxima calidad en los pero hay margen la seguridad en la
productos finales. de mejora en panadería.
eficiencia y
precisión.
El empleado El empleado El empleado no logra
Velocidad y demuestra una realiza las tareas cumplir con los
precisión habilidad con una velocidad estándares mínimos de
sobresaliente para y precisión velocidad y precisión
completar las tareas adecuadas. requeridos.
de manera rápida y
precisa
Uso eficiente optimización completa Hay un uso Alto nivel de desperdicio
de recursos de los recursos, adecuado de los y costos operativos
minimizando el recursos con un elevados.
desperdicio y margen de mejora.
maximizando la
producción.
Sabor y El sabor debe ser El sabor es El sabor puede ser
textura distintivo, memorable agradable y insípido, tener un
y equilibrado, con cumple con las desequilibrio notable en
ingredientes de alta expectativas para los ingredientes o
calidad que resalten el tipo de producto, presentar sabores no
entre sí sin sin sabores deseados.
sobrepasar. desagradables o
artificiales.
Organización: Procesos eficientes y áreas de mejora Desorden, falta de
bien estructurados en la coordinación claridad en las
o en la responsabilidades y
implementación de procesos ineficientes
procesos. que afectan el
desempeño general.
Trabajo en Entiende su rol y Trabaja bien con Existe una falta
equipo contribuye los demás significativa de
proactivamente al miembros del colaboración y
logro de los objetivos equipo comunicación
Adaptabilidad Acepta los cambios Indica una Denota resistencia o
al cambio: necesarios, anticipa y respuesta dificultad para
se adapta adecuada a los implementar cambios
rápidamente, cambios con necesarios
mostrando iniciativa y resultados
proactividad. positivos
Manejo del El trabajador muestra El trabajador se El trabajador tiene
estrés una capacidad adapta de manera dificultades para
sobresaliente para adecuada a los manejar el estrés y
adaptarse a los cambios y puede resistirse a los cambios
manejar el estrés
 cambios y desafíos en
el entorno

ADMINISTRATIVOS
FACTOR ECXELENTE BUENO MALO
Liderazgo y Capacidad Competencias Deficiencias
comunicación sobresaliente para sólidas en estas significativas que
dirigir al equipo, áreas pero con afectan negativamente
motivar a los margen de al funcionamiento del
empleados, y mejora. equipo y al rendimiento
mantener una general del
comunicación clara y establecimiento.
efectiva
Criterio y Cumple con sus tareas Es competente en Tiene dificultades para
sentido de manera eficiente, sus funciones y realizar tareas sin
común muestra iniciativa y muestra una supervisión directa,
proactividad para buena capacidad mostrar falta de atención
resolver problemas y de juicio en a los detalles
mejorar continuamente situaciones
cotidianas
Compromiso Tiene una gran Muestra Muestra pasividad o
y identificación y reconocimiento y retraso en su respuesta
proactividad ejecución autónoma de la acción oportuna a las necesidades del
sus tareas ante situaciones trabajo.
que requieren
atención sin
necesidad de
supervisión
constante
Indicadores supera las supera las no cumple con las
de expectativas en todas expectativas en expectativas en varias
desempeño: las áreas de su trabajo, todas las áreas de áreas importantes de su
mostrando una su trabajo, trabajo
habilidad excepcional mostrando una
para realizar tareas habilidad
complejas excepcional para
realizar tareas
complejas
Uso de utiliza las herramientas hace un uso muestra dificultades
herramientas digitales de manera adecuado de las para utilizar las
digitales: eficiente y efectiva, herramientas herramientas digitales o
mejorando la digitales la emplea de manera
productividad y la disponibles, ineficaz
calidad del trabajo aunque con
margen de mejora
 Supervisión
FACTOR EXCELENTE BUENO MALO
Capacidad de inspira y motiva al mantiene una falta de dirección clara,
liderazgo equipo, promoviendo comunicación comunicación deficiente
un ambiente de trabajo adecuada y se y una baja moral del
colaborativo y una asegura de que equipo.
comunicación efectiva. las tareas se
realicen de
manera eficiente
Toma de toma decisiones que toma decisiones muestra dificultad para
decisiones: no solo resuelven adecuadas que tomar decisiones o toma
problemas inmediatos, mantienen el flujo decisiones que resultan
sino que también de trabajo y en interrupciones del
mejoran las resuelven los servicio o disminución
operaciones a largo problemas de la calidad del
plazo cotidianos de producto
manera efectiva.
Comunicación La comunicación es La comunicación La comunicación es
efectiva: clara, precisa y es adecuada, deficiente, con
oportuna. pero puede frecuentes
mejorar en malentendidos o falta de
claridad o tiempo información.
de respuesta.
Supervisión se cumplen con los se mantienen los los estándares de
de la estándares de calidad estándares de calidad no se cumplen
producción: más altos y que se calidad con consistentemente
siguen las recetas y algunas
procedimientos al pie variaciones
de la letra. menores, pero sin
afectar
significativamente
el producto final
Resolución de El trabajador identifica El trabajador El trabajador no logra
problemas proactivamente los resuelve los identificar o resolver los
problemas y propone problemas de problemas de manera
soluciones manera efectiva oportuna
innovadoras que conforme surgen
mejoran la eficiencia y
la calidad del trabajo
Cumplimiento El trabajador supera El trabajador El trabajador no alcanza
de objetivos y las expectativas cumple con las las metas y objetivos
metas establecidas, metas y objetivos requeridos.
mostrando una de manera
iniciativa destacada y consistente.
 una contribución
significativa al éxito de
la panadería

jefaturas y directivos
FACTOR EXCELENTE BUENO MALO
Competencia cumple con los cumplen con los no cumple con los
técnica estándares técnicos estándares estándares mínimos
más altos en la técnicos técnicos requeridos
elaboración de requeridos y
productos de muestran una
panadería, también habilidad
innova y mejora competente
constantemente los
procesos.
Habilidades planificación capacidad para falta de planificación,
de gestión estratégica efectiva, manejar las comunicación deficiente
una comunicación operaciones y decisiones impulsivas
clara y motivadora, y diarias de manera o poco informada
una toma de competente,
decisiones basada en mantener un buen
datos y experiencia. nivel de
satisfacción del
equipo y alcanzar
los objetivos
establecidos
Cumplimiento Se alcanzan o superan Se cumplen la No se cumplen las
de objetivos todas las metas mayoría de los metas establecidas, hay
establecidas objetivos, con fallos significativos en la
algunos aspectos gestión y en la calidad
que requieren del producto
atención y mejora
Contribución contribución que contribución contribución insuficiente
al crecimiento supera las sólida que cumple que no alcanza los
expectativas con los objetivos y objetivos mínimos
establecidas expectativas. requeridos
Colaboración Los jefes y directivos Existe una falta significativa de
con el equipo: fomentan un ambiente colaboración colaboración y
de trabajo en equipo, regular entre los comunicación entre los
donde la comunicación miembros del jefes, directivos y el
es abierta y efectiva equipo y los resto del equipo.
líderes
Capacitación Posee conocimientos Tienen un Pueden mostrar
avanzados en conocimiento dificultades en la gestión
panadería y pastelería sólido sobre las del personal o en la
 y están comprometidos operaciones implementación de
con la capacitación diarias y pueden técnicas de panificación
continua manejar las tareas adecuadas
rutinarias con
competencia.
Adaptación al capacidad Los jefes y Se resiste al cambio o
entorno sobresaliente para directivos no reconoce la
anticipar y responder a muestran importancia de
las tendencias del competencia en evolucionar con el
mercado, innovar en mantener entorno.
productos y servicios, operaciones
y mantener una alta estables y
satisfacción del cliente satisfacer las
expectativas
básicas del cliente
Innovación y implementación adopción falta de esfuerzos
mejora constante de nuevas periódica de significativos para
continua técnicas y procesos de mejoras en los actualizar o mejorar los
panificación que métodos de procesos existentes
mejoran trabajo y en la
significativamente la gestión de
calidad y variedad de recursos
los productos ofrecidos
Listado de puestos
Los puestos que serán evaluados en la tienda de autoservicio son:
Cajera: Responsable de la gestión de las transacciones financieras, asegurando
un servicio eficiente y amable en la línea de cajas.
Auxiliar contable: Apoya en la elaboración de informes financieros,
mantenimiento de registros contables y ejecución de tareas administrativas
relacionadas.
Atención a clientes: Brinda asistencia y resuelve dudas o quejas de los
clientes para garantizar una experiencia de compra positiva.
Vigilante: supervisa la seguridad del establecimiento, protegiendo tanto a los
clientes como a los empleados y mercancías.
Contador general: Lleva el control total de las finanzas de la tienda, incluyendo
la preparación de estados financieros y supervisión del cumplimiento fiscal.
Secretaria: Gestiona las comunicaciones, organiza agendas y proporciona
soporte administrativo general en la tienda.
Almacenista: Responsable del inventario, asegurando que los productos estén
debidamente almacenados y disponibles para su venta.
Coordinador de personal: Dirige al equipo de empleados, planificando horarios
y asegurando que se cumplan las políticas internas.
Jefe de compras: Administra las adquisiciones de mercancías, negociando con
proveedores y manteniendo un stock adecuado.
Limpieza y aseo: Mantiene las instalaciones limpias y ordenadas para ofrecer
un ambiente agradable a clientes y empleados.
Nominas: Procesa la nómina del personal, calculando pagos y deducciones
conforme a la legislación laboral vigente.
Gerente de la tienda: Lidera la operación total de la tienda, tomando decisiones
estratégicas para alcanzar objetivos comerciales.
Jefe de almacén: Controla las actividades del almacén, incluyendo recepción,
almacenamiento y distribución de productos.
Encargado de panadería: Supervisa la producción y venta de productos de
panadería, asegurando calidad y frescura.
Servicios generales: Realiza diversas tareas operativas y administrativas para
apoyar el funcionamiento diario de la tienda.
 Conclusiones
Podemos concluir que un manual de evaluación de desempeño es una guía que
nos explica detalladamente el proceso que lleva a cabo todas las empresas para
la evaluación de desempeño. Es un proceso largo y difícil de entender, ya que,
hay diferentes factores a tomar en cuenta.

La evaluación de desempeño es un aspecto muy importante a tomar en cuenta

para cualquier empresa porque de esta manera podemos ver el rendimiento que
están teniendo los trabajadores, nos ayuda identificar las áreas a mejorar y asi
potenciar a los empleados.