Organizacion Ii..

INDICE
INTRODUCCION...........................................................................................................................7
OBJETIVOS....................................................................................................................................9
Objetivo General:.........................................................................................................................9
Objetivos Específicos:..................................................................................................................9
CAPITULO I: ANALISIS DE UNA ORGANIZACIÓN..............................................................10
1. Definición de Organización:...............................................................................................10
1.1 Elementos de la organización:.....................................................................................10
1.2 Importancia de las organizaciones:.................................................................................11
2. Las Bases De La Organización:..........................................................................................11
3. Departamentalización.........................................................................................................11
3.1 Tipos De Departamentalización......................................................................................12
3.1.1 La departamentalización de enfoque interno...............................................................12
3.1.1.1 Departamentalización por Funciones.......................................................................12
3.1.1.2 Departamentalización Por Proceso..........................................................................14
Ventajas..................................................................................................................................14
Desventajas.............................................................................................................................14
3.1.2 La Departamentalización De Enfoque Externo...........................................................15
Ventajas..................................................................................................................................15
Desventajas.............................................................................................................................16
3.1.2.2 Departamentalización Territorial O Geográfica.......................................................16
Ventajas..................................................................................................................................16
Desventajas.............................................................................................................................16
3.1.2.3 Departamentalización Por Clientes..........................................................................17
Ventajas..................................................................................................................................17
Desventajas.............................................................................................................................17
3.1.2.4 Departamentalización Por Proyectos.......................................................................18
Ventajas..................................................................................................................................18
Desventajas.............................................................................................................................18
4. DISEÑO ORGANIZACIONAL.........................................................................................18
1
4.1 Diseño Mecanicista.....................................................................................................19
4.1.1 Estructura Simple:...................................................................................................20
A. Características de estructuras simples:............................................................................20
Fortalezas................................................................................................................................21
Debilidades.............................................................................................................................22
4.1.2 Estructura Funcional................................................................................................22
Fortalezas................................................................................................................................23
Debilidades.............................................................................................................................24
4.1.3 Estructura Divisional...............................................................................................24
Fortalezas................................................................................................................................25
Debilidades.............................................................................................................................25
4.2 Diseño Orgánico..........................................................................................................25
4.2.1 Estructura de Equipos..............................................................................................25
Fortalezas................................................................................................................................27
Debilidades.............................................................................................................................27
4.2.2 Estructura Matricial y de Proyectos.........................................................................27
Ventajas..................................................................................................................................28
Desventajas.............................................................................................................................28
4.2.3 Estructura en Red.....................................................................................................28
5. ANALISIS DE UNA SITUACION ORGANICA..............................................................29
5.1 Métodos y Técnicas de Análisis Organizacional.........................................................30
6. CAMBIO E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL..........................................................31
6.1 Definición:...................................................................................................................31
6.2 Cambio Organizacional:..............................................................................................31
7. PROCESO DE CAMBIO:..................................................................................................33
7.1 Fases Del Proceso De Cambio....................................................................................34
7.2 TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES (diseño y funcionamiento):..........35
7.2.1 Cambio Gradual.......................................................................................................35
7.2.2 Momento de cambio................................................................................................35
7.2.3 Cambio Radical.......................................................................................................35
7.2.4 Cambio Reactivo.....................................................................................................36
7.2.5 Cambio Anticipativo................................................................................................36
2
7.2.6 Cambio Innovador...................................................................................................36
8. ORGANIZACIONES INNOVADORAS...........................................................................37
Características De La Empresa Innovadora...........................................................................37
9. INNOVACION EMPRESARIAL.......................................................................................37
Tipos De Innovación Empresarial..........................................................................................38
La iniciativa individual:..........................................................................................................38
La mejora de procesos:...........................................................................................................38
La innovación continua:.........................................................................................................38
La innovación disruptiva:.......................................................................................................38
10. CAMBIO ESTRATÉGICO.............................................................................................39
Los cambios tecnológicos:.....................................................................................................39
Cambios en la Tecnología:.....................................................................................................39
Los cambios en productos y servicios:...................................................................................39
Cambios en los productos o servicios:...................................................................................39
Los cambios de estrategia y estructura:..................................................................................40
Cambios en la estructura organizacional:...............................................................................40
Los cambios en la gente y la cultura:.....................................................................................40
Cambios en la cultura Organizacional:...................................................................................40
CAPITULO II: DISEÑO DE ORGANIZACIONES....................................................................41
1. AUTORIDAD.....................................................................................................................41
2. TIPOS DE AUTORIDAD..................................................................................................42
2.1 Autoridad Por Derecho................................................................................................42
2.2 Autoridad Operativa....................................................................................................42
2.3 Autoridad Por Aceptación...........................................................................................42
2.4 Autoridad Técnica:......................................................................................................42
2.5 Autoridad personal:.....................................................................................................43
3. PODER...............................................................................................................................43
3.1 TIPOS DE PODER DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN........................................43
3.1.1 Poder de recompensa:..............................................................................................43
3.1.2 Poder coercitivo:......................................................................................................43
3.1.3 Poder de experto:.....................................................................................................44
3.1.4 Poder de referente:...................................................................................................44
3
3.1.5 Poder legítimo..........................................................................................................44
3.1.6 Poder informativo:...................................................................................................45
3.2 ORIENTACIONES TÉCNICAS PARA PRECISAR LAS FUNCIONES.....................45
CAPITULO III: ELEMENTOS PARA LA FORMALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
.......................................................................................................................................................46
1. FORMALIZACIÓN DE ORGANIZACIONES:...............................................................46
2. ORGANIGRAMAS:...........................................................................................................47
2.1 Por su objeto:...............................................................................................................47
2.2 Por su área:..................................................................................................................47
2.3 Por su contenido:.........................................................................................................48
3. LOS MANUALES:............................................................................................................48
3.1 Manuales departamentales...........................................................................................49
3.2 Manuales interdepartamentales...................................................................................49
3.3 Manual de historia.......................................................................................................49
3.4 Manual de organización..............................................................................................49
3.5 Manual de políticas.....................................................................................................50
3.6 Manual de procedimientos..........................................................................................50
3.7 Manual de contenido múltiple.....................................................................................50
4. DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O DE FLUJO.....................................................51
Ventajas de los diagramas de flujo.........................................................................................52
5. REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES:...............................................52
5.1 Definición ROF...........................................................................................................52
5.2 Utilidad del Rof...........................................................................................................53
5.3 Lineamientos para la Formulación del ROF...............................................................53
5.4 Consideraciones para formular el reglamento de organización y funciones...............55
5.5 Diferencias entre el ROF y el MOF............................................................................56
6. CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL...........................................................57
6.1 Definición....................................................................................................................57
6.2 Marco Normativo........................................................................................................57
6.3 Criterios Para La Elaboración Del CAP..........................................................................58
NORMAS APLICABLES PARA ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DEL CUADRO PARA
ASIGNACIÓN DE PERSONAL-CAP......................................................................................59
4
ENTIDAD U ÓRGANO QUE DEBE EMITIR INFORME PREVIO PARA LA
APROBACIÓN DEL CAP........................................................................................................59
FORMAS DE APROBACIÓN DEL CAP EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS......................61
CATEGORÍAS DE FUNCIONARIOS QUE DEBEN SER INCLUIDAS EN EL CAP?.........61
ASPECTOS LEGALES Y DIRECTIVOS RELACIONADOS CON EL CAP.........................62
Nepotismo..............................................................................................................................62
Prohibición.............................................................................................................................62
Ingreso de nuevo personal......................................................................................................63
Sanciones................................................................................................................................63
CONCLUSIONES.........................................................................................................................65
RECOMENDACIONES................................................................................................................66
CASO PRACTICO 1°..................................................................................................................68
EMPRESA: TECHFORWARD SOLUTIONS..........................................................................68
Situación Inicial:........................................................................................................................68
Desafíos Identificados:...............................................................................................................68
Propuesta de Diseño Organizacional:........................................................................................68
Resolución:.................................................................................................................................69
Organigrama Propuesto:.............................................................................................................70
Seguimiento y Evaluación:.....................................................................................................71
Conclusión:.............................................................................................................................71
CASO PRACTICO N°2................................................................................................................72
RESULTADOS OBTENIDOS...................................................................................................78
Conclusiones:.............................................................................................................................80
5
INDICE DE FIGURAS
Figura 1........................................................................................................................................................18
Figura 2........................................................................................................................................................19
Figura 3........................................................................................................................................................20
Figura 4........................................................................................................................................................21
Figura 5........................................................................................................................................................22
Figura 6........................................................................................................................................................23
Figura 7........................................................................................................................................................24
Figura 8........................................................................................................................................................25
Figura 9........................................................................................................................................................26
Figura 10......................................................................................................................................................28
Figura 11......................................................................................................................................................30
Figura 12......................................................................................................................................................31
Figura 13......................................................................................................................................................33
Figura 14......................................................................................................................................................34
Figura 15......................................................................................................................................................36
Figura 16......................................................................................................................................................37
Figura 17......................................................................................................................................................39
Figura 18......................................................................................................................................................40
Figura 19......................................................................................................................................................41
Figura 20......................................................................................................................................................42
6
INTRODUCCIÓN
El diseño organizacional es un proceso fundamental dentro de cualquier entidad, ya sea
una empresa, una institución educativa, una organización sin fines de lucro o cualquier otra
entidad. Se refiere a la manera en que una organización estructura y ordena sus componentes,
incluyendo las relaciones entre ellos, con el objetivo de alcanzar sus metas y objetivos de manera
eficiente y efectiva.
El diseño organizacional no es un proceso estático, sino que evoluciona con el tiempo
para adaptarse a cambios internos y externos. En un entorno empresarial dinámico y en constante
evolución, el diseño organizacional se convierte en una herramienta vital para la adaptación y la
supervivencia.
Las decisiones de diseño organizacional abarcan una amplia gama de aspectos, desde la
estructura formal de la organización hasta los procesos y sistemas que la sustentan. Algunos de
los elementos clave del diseño organizacional incluyen:
1. Estructura Organizacional: La forma en que se distribuyen las responsabilidades, la
autoridad y las funciones dentro de la organización. Esto puede incluir la división del trabajo, la
agrupación de actividades relacionadas y la jerarquía de autoridad.
2. Procesos y Sistemas: Los procedimientos y métodos utilizados para llevar a cabo las
actividades de la organización. Esto puede incluir procesos de toma de decisiones, sistemas de
gestión de la información, sistemas de control de calidad, entre otros.
7
3. Cultura Organizacional: Los valores, creencias y normas compartidas que guían el
comportamiento de los miembros de la organización. La cultura organizacional puede influir en
la forma en que se estructura la organización y cómo se llevan a cabo las actividades diarias.
4. Tecnología: El uso de tecnología y herramientas digitales para mejorar la eficiencia y la
efectividad de la organización. Esto puede incluir sistemas de información, software de gestión
empresarial, herramientas de comunicación y colaboración, entre otros.
En última instancia, el diseño organizacional busca crear una estructura y un entorno que
fomenten el logro de los objetivos de la organización, ya sea maximizar la rentabilidad en una
empresa, ofrecer una educación de calidad en una institución educativa o brindar servicios
efectivos en una organización sin fines de lucro. Al comprender los principios y prácticas del
diseño organizacional, las organizaciones pueden posicionarse para adaptarse y prosperar en un
entorno empresarial cada vez más competitivo y cambiante.
8
OBJETIVOS
Objetivo General:
Comprender y explicar el diseño de una organización, y la forma como esta se fortalece y
alcanzan sus objetivos.
Objetivos Específicos:
1. Conocer las fases de los procesos administrativos, aplicados en las organizaciones, con el
fin de que esta logre su mayor rendimiento.
2. Comprender el principio de Autoridad y el poder dentro de una organización
3. Comprender la formalización de los organigramas, los manuales y los diversos
reglamentos que funcionan en una organización
9
CAPITULO I: ANÁLISIS DE UNA ORGANIZACIÓN
1. Definición de Organización:
Desde los seres primitivos hasta la actualidad, los seres humanos día a día interactuamos
socialmente, vivimos en grupos organizados con el fin de hacer las tareas más eficientes y
eficaces, puesto que todas las actividades en solitario serían muy difíciles de resolver por
nuestras limitaciones, es por ello que las personas se organizan y cooperan con el fin de alcanzar
ciertos objetivos. Bajo esa premisa podemos decir que una organización es la colaboración de
dos o mas personas como un sistema de actividades coordinadas, con el propósito de alcanzar
metas en común. Para nosotros, el término organización lo tomaremos desde el punto de vista de
la Administración, como una estructura formalizada de funciones y puestos diseñados.
Entonces hablaremos de la organización, como el diseño estructural formal, donde se
plasman las funciones a desempeñar y las relaciones de jerarquía y niveles de autoridad, todo de
acuerdo con las actividades y objetivos del ente.
En una organización de empresas, las capacidades técnicas y de gestión necesariamente
requieren de pautas para la coordinación, órdenes sistemáticos de puestos y deberes, definiendo
una cadena de mando, haciendo posible la integración administrativa de funciones
especializadas.
1.1 Elementos de la organización:

a. Estructura, en una organización se establece la correlación de las funciones,
jerarquías y todas las actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos
a. Sistematización, las actividades y los factores de las empresas, se tienen que
coordinar con el fin de facilitar el trabajo y llegar a la eficacia.
b. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades, Organizar, involucra
la necesidad de agrupar, dividir y asignar las funciones según su grado de
especialización.
c. Jerarquía, una organización como estructura, tiene la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad en cada área de la empresa
10
d. Simplificación de funciones, un objetivo de la organización es utilizar métodos
con los cuales el trabajo se tornará sencillo, para que se llegue a completar las
metas.
1.2 Importancia de las organizaciones:
Puede que hoy sea difícil de creer, pero las organizaciones tal como las conocemos
surgieron temprano en la historia de la humanidad. Incluso a finales del siglo XIX, había pocas
organizaciones de tamaño o importancia. No hay sindicatos, asociaciones comerciales, grandes
corporaciones, organizaciones sin fines de lucro ni agencias gubernamentales, que no dependan
de un diseño organizacional según su naturaleza, es por eso que el desarrollo de organizaciones
de gran escala ha cambiado la sociedad en su conjunto, y la nueva corporación es quizás la más
importante de los últimos 100 años.
2. Las Bases De La Organización:

La estructura y el diseño son la base fundamental de la organización en una empresa, son
conceptos relacionados.
a. La estructura de la organización, es la distribución formal de los trabajadores de
una organización, se representa mediante un organigrama, en el que se detalla la
división del trabajo de manera formal.
b. El diseño de la organización, es un proceso que conlleva a la toma de decisiones
con respecto a seis elementos fundamentales: división del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y
descentralización (Robbins & Coulter, 2010).
11
3. Departamentalización
“Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben
agruparse de nuevo para que tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el
cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización” (Robbins & Coulter, 2005,p.235)
La departamentalización es un medio para lograr la homogeneidad de las tareas de cada
organización, que sólo puede lograrse combinando o agrupando las actividades realizadas por la
organización en departamentos específicos. Es un proceso organizacional estructural en el que
una empresa se divide en partes que se centran en la misma tarea para lograr el máximo resultado
en paralelo con objetivos específicos.
Por tanto, se determina la función y el responsable de su ejecución. Cada especialidad
funcional y especialista pasa a formar parte de un departamento o área.
En general, se desarrollan escalas organizativas, funcionales y jerárquicas, cada una de las
cuales genera dependencias asociadas. La producción, el marketing, las finanzas, los recursos
humanos, la investigación y el desarrollo, etc. son ejemplos muy habituales de
departamentalización en las empresas.
3.1 Tipos De Departamentalización
La departamentalización está orientada a dos enfoques uno interno según las actividades
de las organizaciones y otro enfoque externo orientado al mercado.
3.1.1 La departamentalización de enfoque interno
Es el criterio de dividir las actividades según el proceso o tecnología usada en desarrollas
las diversas actividades de la organización, las cuales son:
3.1.1.1 Departamentalización por Funciones.
12
Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades análogas según su
función principal.
La departamentalización por funciones es la mayormente utilizadas por las
organizaciones, sin embargo las funciones básicas varían según la organización.
Figura 1
Fuente: Administración décima edición Robbins & Coulter 2010
Ventajas
 Es un método lógico y probado.
 Garantizar que la alta dirección proteja el poder y el prestigio de las actividades
principales de la empresa.
 Dirigir a las personas a actividades específicas, enfocar efectivamente sus
habilidades y facilitar la capacitación del personal.
 Representado en situaciones estables con pocos cambios que requieren la
realización continua de tareas rutinarias.
13
 Recomendado para empresas cuyos productos o servicios permanecen sin
cambios durante un largo período de tiempo.
 Refleja un alto grado de autodirección e introversión gerencial por parte de la
organización.
Desventajas
 La excesiva departamentalización crea límites entre comités y reduce la
cooperación entre departamentos
 Su trabajo está sobrevalorado en perjuicio de los demás
 Es poco flexible ante circunstancias de cambios tecnológicos
 Alto potencial para evitar responsabilidades y falta de disciplina al enfatizar la
experiencia sobre la autoridad.
Ejemplo 01
Banco de Crédito del Perú (BCP): El BCP utiliza una estructura departamentalizada por
funciones, dividiendo su organización en áreas como Banca Minorista, Banca Corporativa,
Banca de Inversión, Administración de Activos, entre otras. Cada departamento agrupa a
profesionales con habilidades y experiencia en un área específica, lo que permite una mayor
especialización y eficiencia en la ejecución de tareas.
Figura 2
14
Fuente: BCP
3.1.1.2 Departamentalización Por Proceso
Este tipo de departamentalización, agrupa las actividades según la secuencia de los
procesos productivos o de los clientes.
Figura 3
Ventajas
• Se obtiene ventaja económica.
• Se usa tecnología especializada.
• Se utilizan habilidades especiales.
Desventajas
• Se dificulta la coordinación de departamentos.
• La responsabilidad de las utilidades recae en la cima.
15
• Modelo inconveniente para el desarrollo
Ejemplo 02
Backus & Johnston: Fabrica y comercializa cerveza, gaseosas y otros productos,
bebidas. La empresa se ha departamentalizado por proceso, creando unidades de negocio para
cada etapa del proceso de producción, desde la elaboración de la materia prima hasta la
distribución del producto final. Esto le permite a Backus & Johnston optimizar su eficiencia y
calidad en la producción.
Figura 4
3.1.2 La Departamentalización De Enfoque Externo
También se le denomina “propósito” y dirige la atención a las metas u objetivos que
persiguen las actividades de la empresa, las cuales son:
3.1.2.1 Departamentalización por productos
16
Es característica de las empresas industriales de diversas líneas de productos, agrupa los
puestos según las líneas de productos que maneje la empresa
Empresas no industriales se departamentalización por servicios, como suele ser el caso de
los hospitales que tienen unidades de cirugía, radiología, pediatría, entre otras.
Figura 5
Ventajas
 Fomenta un cierto tipo de coordinación y permite el uso máximo de las
habilidades personales y del conocimiento especializado.
 Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios proporcionados
por la empresa.
 El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio.
17
Desventajas
 La necesidad de contar con más personas con capacidades administrativas
generales, generando duplicidad de funciones.
 Visión limitada de los objetivos organizacionales
3.1.2.2 Departamentalización Territorial O Geográfica
Tipo de departamentalización que agrupa las actividades en base a las zonas geográficas,
se puede tomar en consideración: el lugar de trabajo (Departamento de producción), localización
de los mercados (Departamento de ventas), etc
Figura 6
Ventajas
 El éxito de las organizaciones dependerá del ajuste a las condiciones locales o
regionales.
 Permite establecer responsabilidad de utilidades de desempeño
 Satisface mejor las necesidades de los mercados
Desventajas
 Se dificulta las tareas d planeación y control globales
18
 Las demás áreas se descuidan pues pasan a segundo plano
 Hay una visión limitada de los objetivos organizacionales
3.1.2.3 Departamentalización Por Clientes
Este tipo de departamentalización agrupa las actividades de acuerdo a su clientela, (edad,
sexo, nivel económico, nivel de consumo, etc)
Figura 7
Ventajas
 Se atienden las necesidades especiales y variadas de los clientes
 Cuando los clientes exigen diferentes métodos de venta, para lo cual se dispone a
cada miembro de la organización para satisfacer a la clientela
• Desarrolla destrezas en el área de la clientela.
Desventajas
• La preocupación por satisfacer a la clientela se puede volver compulsiva,
sacrificando las demás actividades de la organización.
• Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.
19
3.1.2.4 Departamentalización Por Proyectos
Agrupa las actividades de acuerdo a los varios proyectos de la organización, es utilizado por las
grandes organizaciones que se centran en alcanzar mejoras en su productividad, se necesita una
organización flexible y cambiante.
Figura 8
Ventajas
Orientada hacia resultados concretos.
Alta concentración de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecución.
Adaptación al desarrollo tecnológico.
Ideal para productos altamente complejos.
Desventajas
Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente.
Al final de un proyecto hay incertidumbre según los resultados.
20
4. DISEÑO ORGANIZACIONAL
El Diseño Organizacional, determina la estructura organizacional más adecuada al
ambiente, estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización.
La alta gerencia son los encargados de determinar las metas de la organización “La
principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una organización, las
estrategias, el diseño, adaptando así la organización a un entorno cambiante” (John P.
Kotter,1982).
El diseño organizacional se basa en la ejecución de un plan estratégico, por medio de
decisiones acerca de la forma estructural, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales de
manera eficiente, con sistemas de información y control, tecnologías de producción, políticas de
recursos humanos, cultura organizacional y relaciones interpersonales.
Figura 9
Fuente: Nucleo7 Politécnico Grancolombiano
Los dos extremos del diseño organizacional son los diseños mecanicistas y diseños
orgánicos.
21
4.1 Diseño Mecanicista
Es un diseño para una estructura rígida, donde cada persona es controlada y supervisada
por un solo superior. Las estructuras organizacionales rígidas, se esfuerzan en gran medida por
alcanzar la eficiencia.
La organización mecanicista, también conocida como organización burocrática, hace
énfasis en las reglas e intenta imitar el funcionamiento estandarizado de una máquina.
4.1.1 Estructura Simple:
Se utiliza principalmente en iniciativas empresariales, es decir, en las primeras etapas del
crecimiento de una empresa. Este es un diseño organizacional con pocos departamentos donde el
control o la dirección lo proporciona una sola persona.
Greiner llama a este tipo de diseño "crecimiento a través de la creatividad". A medida que
las organizaciones continúan creciendo, las estructuras se vuelven más profesionales y formales,
se establecen estándares, se crean departamentos, aumentan los niveles de gestión y se fortalecen
las estructuras departamentales. En este punto la gerencia podrá optar en elegir una estructura
funcional o divisional.
A. Características de estructuras simples:
a. La asignación de funciones es informal y se hace uso mínimo de planeamiento y
capacitación.
b. Es una organización con poca especialización, es una base funcional débil.
c. La toma de decisiones recae sobre el empresario o dueño, puesto que este tiene el
control de todo.
22
d. La coordinación de las actividades se limita en supervisión directa, debido que no
hay planeamiento, ni procesos formales, el control de las actividades provienen
directamente de los clientes y estos actúan como retroalimentación informal.
Ejemplo de Estructura Simple podría ser el caso de un minorista dedicado a la
comercialización de ropa. La empresa fue constituida hace dos años bajo una sociedad de hecho,
cuyos miembros se desempeñan como gerente y responsable de administración, con ellos
colaboran dos empleados desde sus inicios, uno a cargo de los depósitos y el otros a cargo de las
ventas, recientemente se han incorporado dos empleados más para apoyar en el are de ventas. Su
estructura u organigrama está representado de la siguiente manera.
Figura 10
Fuente: Diseño organizativo – Estructura y procesos, Juan José Gilli 2007
Este tipo de estructura se da en organizaciones jóvenes, el ambiente es simple, puesto que
el empresario debe tener el conocimiento del negocio y por lo tanto el manejo del control y la
23
toma de decisiones, y conforme va creciendo se va volviendo más formalizada, asignando
funciones más profesionalizadas.
Fortalezas
 Es una estructura rápida, flexible con responsabilidades claras
 La visión de la organización coincide con la del empresario, todas las actividades
se centran en producir, vender y obtener las ganancias deseadas.
 Es económica debido a su tamaño y organización, no requiere contar con muchos
mandos ni soportes.
Debilidades
No es adecuada en organizaciones que han crecido, puesto que depender de una sola
persona se toma altos riesgos en las tomas de decisiones, Greiner denomina “crisis de liderazgo o
dirección”. Este es el momento de buscar personal profesional y cualificado que ayude a lograr la
operatividad de la organización sea más efectiva.
4.1.2 Estructura Funcional
Es un diseño organizacional que va agrupando especialidades similares o relacionadas, en
este tipo de estructuras se hace necesario de una planificación común entre departamentos, para
coordinar sus contribuciones al objetivo central de la organización.
La estructura Funcional es definida por FAYOL en su obra “Administración industrial y
general de 1916”, al diferenciar las actividades de una empresa en técnicas, comerciales,
financieras, contables y administrativas.
Greiner denomina la estructura funcional como “crecimiento a través de la dirección”, la
estructura funcional acompaña adecuadamente a las organizaciones en crecimiento, siempre que
se centren en un solo producto o una línea de productos en cantidad limitada.
24
La estructura funcional trae como consecuencia la necesidad de un mayor número de
niveles jerárquicos, que coordinan los distintos sectores y puestos especializado.
Figura 11
25
Fortalezas
Logra mayor especialización y productividad, al reunir un grupo de personas con
habilidades afines.
Es económica para la producción de bienes y servicios tanto estándares como en grandes
volúmenes.
Proporciona a los gerentes un mayor grado de control sobre las actividades a su cargo, al
supervisar tareas afines a su especialidad
Debilidades
La búsqueda de objetivos funcionales puede que ocasione que se pierda del objetivo
central de la organización.
Es una estructura poco adaptable a los cambios del ambiente por eso cuando la
organización crece, empiezan los problemas de coordinación de actividades y burocráticos.
4.1.3 Estructura Divisional
Es un tipo de estructura formada por unidades o divisiones de negocios separadas, es
decir cada área o división tiene autonomía limitada, con una gerencia divisional, que tiene
autoridad sobre sus unidad y es responsable del desempeño de la misma, cada unidad de negocio
tiene, además de las función central de producción y comercialización, un conjunto de apoyo
como el de personal, compras y contabilidad, la estructura divisional, resulta ser la reunión de
formas funcionales, cada una con el fin de servir de alcanzar el objetivo común de la
organización.
Figura 12
26
Fortalezas
Concentra la visión y los esfuerzos en el desempeño y en los resultados, pues no permite
líneas de trabajo poco rentables.
Prepara y desarrolla futuros lideres.
Debilidades
Se genera duplicidad de actividades y recursos.
Aumentan los costos y reduce la eficiencia
4.2 Diseño Orgánico
La organización orgánica nos habla de un sistema social y la iniciativa de las personas, es
una estructura adaptable a los cambios y muy flexible. Aquí existe una división del trabajo y los
trabajos no se encuentran estandarizados, aspecto este último que exige la existencia de una
fuerza de trabajo en la organización técnicamente experimentada y capacitada para manejar
diversos problemas.
4.2.1 Estructura de Equipos
Estructura en que la organización está formada por equipos de trabajo, en este tipo de
estructura el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es fundamental, ya que no
existe una línea de autoridad de arriba hacia abajo, los equipos de trabajo diseñan y realizan su
27
trabajo en la forma en que creen que es mejor, pero asimismo son responsables de los resultados
de desempeño de sus respectivas áreas.
Según Kaplan y Norton (1997, p.16), en la era de la información, las organizaciones están
construidas sobre nuevas hipótesis, funciones cruzadas, vínculos con los clientes y proveedores,
escala global, entre otras.
Este tipo de estructura permite que las personas trabajen juntas para lograr el objetivo en
común, hay diversas estructuras de equipos que van desde jerárquicas hasta las flexibles, que se
aplican a diferentes organizaciones.
Figura 13
28
Fuente: página web Experience League
Fortalezas
Alta capacitación al permitir a los profesionales la aplicación intensiva de sus
habilidades.
Es democrática, porque el poder es difundido en la base operativa, generando autonomía
y colaboración directa.
Debilidades
No hay cadena de mando, por lo tanto no hay presión sobre el desempeño de los equipos.
4.2.2 Estructura Matricial y de Proyectos
Este tipo de estructura matricial las especialidades de los distintos departamentos
funcionan trabajando en proyectos, que son dirigidos por un jefe de proyectos, es decir los
recursos humanos y matriciales, son asignados en forma temporal en los diferentes proyectos de
la organización, creando así equipos con integrantes de varias áreas, con el fin de alcanzar el
objetivo en común: “el proyecto”
Figura 14
29
Ventajas
Objetivos del proyecto claro
El uso de los recursos es eficiente
Capacitación para los gerentes de proyectos
Retención de equipos
Desventajas
Informes complejos.
Tiempos de respuesta lentos.
Complejidad para asignar personas a los proyectos.
4.2.3 Estructura en Red
Este tipo de diseño, también se le conoce como organización sin límites, es decir no
existes limites horizontales o verticales, impuestos en una estructura predefinida.
La estructura en red, emplea a sus propios empleados a realizar ciertas actividades
laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes
necesarios para el producto.
Las estructuras de red permiten enfrentar las nuevas condiciones de competitividad,
existes tres tipos:
30
Redes estables, diseñada para un mercado predecible y, en lugar de ser única empresa
integrada, se vincula estrechamente con negocios particulares mediante convenios o arreglos
contractuales, pero mantienen independencia y competencia.
Redes dinámicas, permiten la importación de recursos, mayormente este tipo de redes se
utiliza en los negocios de la industria editorial, moda, juguetes.
Redes internas, crean un mercado dentro de una misma organización, con el fin de
obtener ventajas competitivas, desarrollando el intercambio gerencial y aprovechamiento de la
tecnología.
Figura 15
31
5. ANÁLISIS DE UNA SITUACIÓN ORGÁNICA
Las organizaciones están en constante búsqueda de eficiencia y eficacia, para ello es
necesario realizar un Análisis Del Funcionamiento Y Alineamiento Con Los Objetivos
Organizacionales.
El análisis y el diseño Organizacional, son procesos de cambios organizacionales con el
fin de enfrentar cualquier problema, a través de un enfoque sistemático que consiste en revisar:
Organigramas, Cuadros de distribución de trabajo, Métodos Procesos, Flujogramas,
Normas, Cadena de valor, etc.
5.1 Métodos y Técnicas de Análisis Organizacional
Se pueden utilizar varias técnicas y métodos como FODA, método Factorial, método
ARC Análisis de recursos y capacidades.
Utilizando cualquier método, se elabora una hoja de ruta, para la obtención de
información en cada uno de los procesos.
Todos los métodos nos llevan a ver cómo está la situación de la organización tanto interno
como externo, para así, obtener las conclusiones y que planes estratégicos seguir e implementar
Figura 16
32
Fuente: YouTube. Análisis organizacional – Rubén Silva
6. CAMBIO E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

6.1 Definición:
El proceso de Cambio e Innovación abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas
de hacer negocios con un enfoque innovador.
6.2 Cambio Organizacional:
Según Stoner (1992) Se define como “el diseño premeditado y el establecimiento de una
innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de
operación, clima o estilo”.
Se puede definir como: una serie de cambios estructurales realizados por una
organización que resultan en un nuevo comportamiento organizacional.
¿Por qué se inician programas de cambio en las organizaciones?
La razón es que las organizaciones están interesadas en programas de cambio, en la
gestión de puestos, puesto que es un papel importante que va a fin con los objetivos
organizacionales.
33
Fuerzas internas: son aquellas que sucede en una organización, que resulta del análisis del
comportamiento organizacional, que indica las condiciones de equilibrio, y que se presenta como
una solución alternativa que da lugar a la necesidad de cambiar los sistemas estructurales.
Ejemplos de esto son adaptaciones tecnológicas, cambios en estrategias culturales, cambios en
lineamientos, etc.
Fuerzas Externas: ocurren fuera de la organización y conducen a la necesidad de cambios
internos, ejemplos de estas fuerzas: regulaciones gubernamentales, estándares de calidad, etc.
restricciones del entorno físico y del entorno económico
Figura 17
34
Figura 18
35
7. PROCESO DE CAMBIO:
El proceso por el cual una organización se diferencia de sí misma en un momento
determinado. Todas las organizaciones experimentan cambios, pero el desafío es hacer que el
cambio organizacional suceda en los ejes que conciernen a todos los gerentes y empleados de la
organización y en los objetivos de la organización. La siguiente figura muestra los aspectos de
dicho proceso como lo es:
Figura 19
Cuando se quiere implementar un proceso de cambio, hay que tener en cuenta que las
personas quieren que se les presenten nuevas funciones con la misma certeza que antes y sin
miedo. El proceso continúa sin dificultad y los cambios continúan. Incluso cuando surgen
problemas, las partes interesadas tienden a volver a las viejas costumbres, razón por la cual la
mayoría de las iniciativas de cambio probablemente fracasan poco después de su
implementación. Si todos trabajan duro, el cambio funcionará muy bien. Aunque las
organizaciones y los individuos cambian constantemente, algunos cambios en las organizaciones
ocurren mientras ocurren mientras que otros están pendientes
7.1 Fases Del Proceso De Cambio
Se establecen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer y
que se cumplen inevitablemente:
36
Figura 20
En la tercera etapa o fase es donde se hace permanente el cambio. Se asegura que el personal no
piensa en que es otro “Programa del mes”, sino que acciones que van a perpetuar en la
organización.
7.2 TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES (diseño y funcionamiento):
7.2.1 Cambio Gradual
Es un proceso de cambios temporales donde el cual ocurren muchas modificaciones
menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por
completo a la organización.
37
7.2.2 Momento de cambio
las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o
anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse.
7.2.3 Cambio Radical
El cambio radical se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la
forma en que realizan los negocios. Adoptar una nueva estructura organizacional, fusionarse con
otra empresa o dejar de ser una compañía de operaciones privada para convertirse en una de
operaciones públicas, son ejemplos de cambios radicales.
En este proceso de cambio se da tres etapas (Modelo de Lewin):
Figura 21
38
7.2.4 Cambio Reactivo
Se da cuando una organización se ve obligada a transformarse en respuesta a algún
suceso del entorno externo o interno. Las organizaciones suelen esforzarse por reducir al
mínimo, imponiendo cierto orden en el proceso de transformación. Es más probable que el
cambio se dé en orden cuando se ha planeado.
7.2.5 Cambio Anticipativo
Se da cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales adelantándose a los
sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.
7.2.6 Cambio Innovador
Refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias. Cuando alguien innova
aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prácticas a una determinada cuestión,
actividad o negocio, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.
8. ORGANIZACIONES INNOVADORAS
Una empresa innovadora logra transformar los avances científicos, tecnológicos en
nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación de la ciencia, la
tecnología, la producción, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e
internacional.
Características De La Empresa Innovadora
 Contar con una estrategia de desarrollo definida.
 Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía
(tendencias del mercado).
 Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y económica.
39
 Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura funcional) y
externa (con los centros de investigación, de educación superior, de asesoría y
consultoría, clientes y proveedores).
 Constante interés por la superación profesional de todo el personal.
9. INNOVACION EMPRESARIAL
La innovación empresarial es el motor que mueve el sector económico y permite el
crecimiento de los negocios hasta límites insospechados.
La innovación empresarial debe ser una forma de vida para emprendedores y pymes que
quieran triunfar en el mercado en que vivimos.
Se entiende como el proceso de hacer algo nuevo o bien, algo tradicional bajo un
protocolo o una estrategia nueva. Cuando aplicamos el concepto de innovación a los negocios,
no podemos perder de vista el atributo de mejora. Y es que innovar en los negocios no solo es
hacer algo diferente, sino hacer algo mucho mejor.
La innovación empresarial con lleva el desarrollo de nuevos productos o la mejora de las
tecnologías existentes, procesos, diseño, marketing para resolver aquellos problemas que puedan
surgir durante el crecimiento y llegar a nuevos clientes.
Tipos De Innovación Empresarial
Según Steve Blank hay cuatro tipos de innovación empresarial:
1. La iniciativa individual
2. La mejora de procesos
3. La innovación continua
4. La innovación disruptiva
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La iniciativa individual:
Es el ejercicio de construir una cultura corporativa y donde cualquier persona de la
empresa puede sugerir una idea y comenzar un proyecto.
La mejora de procesos:
Esta clase de innovación es con lo que la mayoría de las personas están familiarizados, las
empresas inteligentes están siempre en busca de mejorar sus productos y por supuesto hay
muchas maneras de hacer esto. Por ejemplo: pueden reducir los costes de los componentes o
crear nuevas versiones del producto existente.
La innovación continua:
La innovación continua se basa en la fortaleza del modelo de negocio actual de la
empresa, y requiere que se creen nuevos elementos.
La innovación disruptiva:
Este tipo de innovación crea nuevos productos o servicios que antes no existían en la
empresa.
10. CAMBIO ESTRATÉGICO
Existen cuatro tipos básicos de cambios que pueden ser considerados como estratégicos
en toda Organización, los cuales son: en la tecnología y sus efectos, en los productos y servicios,
en la estrategia y la estructura organizacionales, y en la gente y su cultura laboral.
Los cambios tecnológicos:
Se trata de modificaciones de procesos que crean una base de conocimientos y
capacidades que permiten una ventaja sobre los competidores mediante el uso de tecnología
moderna o de vanguardia, y generalmente tienen como objetivo hacer más eficiente la
41
producción y las operaciones. Estos incluyen ingeniería de fabricación y servicios. Se cubren
métodos, equipos y procesos de trabajo.
Cambios en la Tecnología:
• Nuevos equipos
• Nuevos procesos
• Rediseño del flujo de trabajo
Los cambios en productos y servicios:
Incluyen pequeñas adaptaciones a los productos ya existentes o líneas de productos, están
diseñados para incrementar la participación en el mercado o para desarrollar otros mercados,
clientes o consumidores que permiten moverse a nichos de mercados más rentables.
Cambios en los productos o servicios:
 Nuevos productos
 Nuevos servicios
 Rediseño del flujo de trabajo
 Nuevos clientes.
Los cambios de estrategia y estructura:
Corresponden al sector administrativo de la organización, incluye la supervisión y la
administración de la misma y los cambios en la estructura, administración estratégica, políticas,
sistemas de premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinación y los sistemas de
información y control. Los cambios de estructura y de sistemas por lo general van de arriba hacia
abajo, en tanto que los cambios de productos y tecnologías pueden venir de abajo hacia arriba.
Cambios en la estructura organizacional:
 Rediseño de la organización
42
 Cambio en la estructura del trabajo
 Nueva configuración.
Los cambios en la gente y la cultura:
Se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades y
comportamientos de los empleados. Se puede desear cambiar las redes de comunicación y
mejorar habilidades de liderazgo de la administración, mejorar las habilidades de solución de
problemas, inclusive hasta la cultura de trabajo.
Cambios en la cultura Organizacional:
Nuevas actitudes, percepciones, expectativas, mentalidades, habilidades, resultados.
43
CAPITULO II: DISEÑO DE ORGANIZACIONES
1. AUTORIDAD
Max Weber (1992) determina que ambos conceptos (autoridad y poder) como
posibilidades, dejando en claro que no hay nada mecánico ni inamovible en estos fenómenos
relacionales. Al concebirlos como posibilidades de obtener obediencia, sea por imposición
(poder) o logrando la colaboración del otro en función de alguna legitimidad (autoridad), queda
definida también la existencia de un margen de resistencia, una posibilidad del sujeto u objeto
del poder o de la autoridad de cambiar la relación, de negarse a ella, de salirse de ella.
Weber diferencia entre autoridad y poder:
• Autoridad (dominación): “Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de
determinado contenido entre personas dadas”. Está en función de algún tipo de legitimidad que
la sustente. Consignaremos luego cuáles son los tipos de autoridad que Weber concibió como
fundamentos de la autoridad.
La autoridad es de conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte y delega autoridad a
las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que aprenden y dominan. Esto es, dar
autonomía a las personas es lo que se conoce como delegación de autoridad (empowerment).
Es el derecho de ejercer poder sobre algo o alguien y es designada a un individuo o grupo
con el objetivo de alcanzar ciertas metas en una organización. Quien ejerce la autoridad en un
lugar define los límites y las acciones que quienes se encuentran bajo ella deben de tomar a fin
de asegurar el éxito o progreso de un proyecto.
Por ejemplo, un presidente puede ser considerado muy poderoso; sin embargo, esto no
significa que tenga la autoridad para implementar acciones de acuerdo a sus deseos.
44
2. TIPOS DE AUTORIDAD
2.1 Autoridad Por Derecho
Es aquella que se impone por obligación, Ejemplo: Supervisor en obra de construcción.
Este tipo de autoridad se divide en:
Autoridad formal la cual puede ser LINEAL O FUNCIONAL
 LINEAL: Hace referencia a que los subordinados tienen la libertad de tomar
decisiones para cumplir con la realización de una tarea.
 FUNCIONAL: No tiene influencia sobre personas fuera de las áreas de mando.
2.2 Autoridad Operativa
En esta no se ejerce sobre subordinados, sino sobre determinadas acciones. Ejemplo:
Autoridad que tiene un Ingeniero para apagar una máquina.
2.3 Autoridad Por Aceptación
Aquella autoridad que se impone por convencimiento. Ejemplo: "Asesor jurídico en una
organización"
2.4 Autoridad Técnica:
Aquella del profesional experto o técnico mediante la cual según sus conocimientos
brinda asesoría o ejecuta tareas específicas dentro de la organización.
Ejemplo: Psicólogo organizacional para implementar programas de motivación, clima
organizacional, etc.
2.5 Autoridad personal:
Aquella autoridad que contiene características que son propias de cada persona, las cuales
tienen que ver principalmente con la personalidad.
Ejemplo: Aquellas personas que presentan rasgos de liderazgo.
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3. PODER
El poder es la capacidad de una persona de ejercer dominio por sobre un individuo o un
grupo de individuos. El poder es un término comúnmente relacionado con el contexto político,
institucional y empresarial, es frecuente observar que en estos tres contextos antes mencionados
siempre aparece alguien o algunos que se encargan de mantener todo el orden, sometiendo a la
mayoría de los ciudadanos o del personal bajo su control.
Por ejemplo, un juez o un magistrado tiene el «poder» de tomar una decisión legal sobre
cualquier acto criminal.
3.1 TIPOS DE PODER DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
3.1.1 Poder de recompensa:
Se basa en la capacidad que tiene la persona que lo ejerce de gratificar o recompensar con
incentivos positivos a otra persona, con el fin de obtener aquello que desea.
Ejemplo: ofrecer un ascenso a un empleado a fin de que aumente su productividad
laboral.
3.1.2 Poder coercitivo:
este tipo de poder se ejerce cuando se trata de modificar la conducta de otro mediante la
intimidación, el castigo, la sanción o cualquier consecuencia negativa a un determinado
comportamiento.
Ejemplo: sancionar a un empleado que llega tarde a trabajar de forma repetida
3.1.3 Poder de experto:
lo ejerce una persona en base a sus conocimientos, su experiencia o sus capacidades, que
son percibidos por el resto de personas.
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Ejemplo: puede ser, cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una
empresa y los socios la acatan para mejora de una situación, reconociendo el poder de un experto
para mejorar.
3.1.4 Poder de referente:
lo ejerce una persona en base a sus rasgos personales que son percibidos por los demás
como atractivos o valiosos. No debemos confundirlo con el anterior. En este caso son rasgos
personales lo que se considera valioso y en el anterior son conocimientos o experiencias.
Ejemplo: de este tipo de poder son los anuncios publicitarios en los que aparecen actores
famosos o admirados, o la influencia en el voto electoral basada en rasgos de personalidad
carismáticos.
En ambos casos se trata de influir a otras personas en base a características personales de
los individuos que ejercen el poder
3.1.5 Poder legítimo
es el que se ejerce con el respaldo de unas normas sociales que son compartidas por el
grupo. Estas normas sociales son las que otorgan a la persona que ejerce el poder el derecho para
hacerlo.
Ejemplo: son las órdenes que emite el director de una organización a los que se
encuentran en niveles inferiores de la estructura (un jefe a sus empleados) o cuando un guardia
de tráfico nos indica que detengamos el coche.
En ambos casos se trata de influir en la conducta de otros en base a una autoridad
otorgada por una serie de normas socialmente aceptadas.
47
3.1.6 Poder informativo:
se basa en la capacidad del que lo ejerce de obtener y administrar información que puede
resultar de utilidad. La persona que posee y administra esa información puede ofrecerla o
distribuirla de forma que los receptores de esa información dependan de ella e influya en sus
decisiones.
Ejemplo: de este tipo de poder lo encontramos cuando los medios de comunicación
proporcionan información manipulada. Tratan de influir en la conducta de la audiencia y en su
toma de decisiones.
3.2 ORIENTACIONES TÉCNICAS PARA PRECISAR LAS FUNCIONES
Fayol puso énfasis en buscar la productividad empresarial considerando a la empresa
como un todo y diseñando para ella la estructura más adecuada para mejorar la eficiencia y la
eficacia de cada una de sus operaciones (las funciones básicas de la empresa). Explicitó un
conjunto de preocupaciones sobre la administración de las organizaciones que en gran medida
permanecen como interrogantes actuales.
Según Fayol, las operaciones que realizan las empresas son las siguientes:
• Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación).
• Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas).
• Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales).
• Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas).
• Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística, etcétera).
• Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control).
48
CAPITULO III: ELEMENTOS PARA LA FORMALIZACIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES
1. FORMALIZACIÓN DE ORGANIZACIONES:
La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos en una
organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces en el respectivo hay una cantidad
mínima de libertad para lo que se hace, cuando se hace y cómo se hace. Las reglas, instrucciones
y procedimientos para afrontar situaciones imprevistas que enfrenta una organización forman
parte de lo que se llama formalización. Este es un elemento importante en la estructura del
individuo, ya que el comportamiento dl individuo está determinado y directamente influenciado
por la intensidad y el grado de esta formalización.
Su definición depende en cada caso de:
Las tareas que se realicen y de su grado de rutinización o estandarización posible.
Los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las tareas.
La tecnología utilizada.
El grado de formalización de una organización se refiere al grado en que las tareas y decis
iones están homogeneizadas o altamente predefinidas (planificadas o no). Las personas con mejo
res capacidades para tomar decisiones asumen tareas menos formalizadas. Por otro lado, si una
tarea requiere medidas para controlar el comportamiento de los empleados, se vuelve mas
formalizada y las opciones para la toma de decisiones se vuelven más limitadas.
En otras palabras, el impacto de la formalización en el trabajo difiere según el nivel
jerárquico y la capacidad de toma de decisiones, por supuesto, algunas tareas, ya sean
productivas o administrativas, necesitan estar altamente estandarizadas, mientras que otras
requieren la aplicación de criterios de toma de decisiones.
49
Se pueden discutir dos tipos de formalización: máxima y mínima; las especificaciones
para realizar tareas varían desde inflexibles hasta débiles, estas variaciones existen en diferentes
comportamientos que están sujetos a normas organizacionales.
Los procedimientos que definen el estilo de trabajo de la producción en serie o de las de
montaje están necesariamente muy formalizados, los materiales se mueven en la misma
dirección, siempre hacen el mismo trabajo y se combinan de la misma manera con otros
elementos de la forma prevista para crear un producto estandarizado.
A continuación se detallan las herramientas que necesita para administrar una
organización optimizada y donde estos están disponibles durante el proceso organizacional y
pueden ser aplicados según las necesidades de cada grupo social.
2. ORGANIGRAMAS:
representan de manera grafica las estructuras formales de las organizaciones donde se
aprecia las interrelaciones, funciones, niveles jerárquicos, obligaciones y autoridad, que existen
en las organizaciones.
2.1 Por su objeto:
Estructurales; donde se aprecia solo la estructura administrativa de la empresa.
Funcionales; muestran el cuerpo de la gráfica, las unidades y sus relaciones, de las
principales funciones de los departamentos.
Especiales; que destaca alguna característica adicional.
2.2 Por su área:
Generales; expone toda la organización y se llaman también cartas maestras.
Departamentales, simbolizan las organizaciones de un departamento o sección.
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2.3 Por su contenido:
Esquemáticos: abarca solo los órganos principales, se realizan solo para el publico
y no esta detallado.
Analíticos: son específicos y técnicos.
Existen tres formas de representar los organigramas:
Vertical: en donde los niveles jerárquicos están establecidos de arriba hacia abajo.
Horizontal: Estos representan los niveles jerárquicos de izquierda a derecha
Mixto: es utilizado por razones de espacio, pude ser tanto horizontal como vertical
Circular: aquí se determinan los niveles jerárquicos desde el centro hacia la periferia.
3. LOS MANUALES:
En todo tipo de organización se utilizan los manuales, es decir, documentos detallados
que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la
empresa. Son de gran utilidad por las siguientes razones:
 Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan
actividades, responsabilidades y funciones.
 Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y
cómo debe hacerse.
 Son una fuente de información, pues muestran los datos de la empresa.
 Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
 Son una base para el mejoramiento de sistemas.
 Reducen costos al incrementar la eficiencia.
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 El manual es un conjunto de instrucciones y explicaciones escritas que cubren
distintas materias como políticas, métodos, planes de cuentas, trabajos, etc.
 Dentro de una empresa se emplean diversos tipos de manuales los cuales se
presentan a continuación:
3.1 Manuales departamentales
Contienen los objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y
los de sus secciones básicas; políticas y normas generales de la empresa y del departamento
correspondiente; carta de organización general y departamental; reglamentación de los aspectos
de coordinación interdepartamental, análisis de puestos y gráficas de proceso y de flujo.
3.2 Manuales interdepartamentales
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre
proporcionan la misma cantidad de información. Comprenden a todos los departamentos de la
organización y describen los procedimientos y relaciones que abarcan dichos departamentos.
3.3 Manual de historia
Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos,
crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al empleado un panorama
introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a
una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la
organización.
3.4 Manual de organización
Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través
de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos,
y las relaciones.
52
3.5 Manual de políticas
Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de
decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco
principal sobre el cual se basan todas las acciones
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permiten:
Agilizar el proceso de toma de decisiones
Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales, como: producción,
ventas, finanzas, personal, compras, etc.
3.6 Manual de procedimientos
Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se
canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (cómo hacer las cosas) de
trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La
implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los
sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
3.7 Manual de contenido múltiple
Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura
organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser
conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de
"políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en sí consiste en combinar dos o
53
más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos pequeños, un
manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.
4. DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O DE FLUJO
Es la representación gráfica que muestran las sucesiones de los pasos de que consta un
procedimiento.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y
posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo
y el final del diagrama.
Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al
proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el
proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
54
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el
proceso elegido.
Ventajas de los diagramas de flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro
humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de
texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,
facilitando a los empleados el análisis de las mismas. Son una excelente herramienta para
capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan
mejoras en el proceso.
5. REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES:
5.1 Definición ROF
Para (Salas Macchiavello, REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES -
ROF, 2014) Es el documento técnico normativo de gestión institucional que formaliza la
estructura orgánica de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión,
visión y objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad, y las funciones específicas de
los órganos y unidades orgánicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades
El ROF es un documento que expresa cómo los órganos de gobierno, han decidido que
debe formularse la organización de una entidad. Así al ROF establecerá:
55
En el ROF se precisan la naturaleza, finalidad, funciones generales, y atribuciones de las
Unidades Orgánicas y sus relaciones, de acuerdo a la norma legal de creación y disposiciones
complementarias.
Establece la estructura funcional y orgánica de las dependencias hasta el tercer nivel
organizacional, tipificando las atribuciones de los cargos directivos especificándose la capacidad
de decisión y jerarquía así como el ámbito de supervisión en la institución.
Cuál es el modelo de gestión. Qué cosas realizara la entidad y que cosas las encargara a
terceros.
Cuál es la estructura de la entidad y que unidades orgánicas deben existir para desarrollar
el modelo de gestión.
Qué funciones debe corresponderle a cada unidad orgánica, que favorezcan la flexibilidad
y la continuidad de la organización.
Las relaciones jerárquicas, de coordinación y en general de trabajo que se establecen.
Las atribuciones o facultades específicas de los titulares de las unidades orgánicas.
5.2 Utilidad del Rof
El ROF deberá ser empleado como un instrumento de gestión administrativa, para
establecer campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de
dirección y control. El ROF describe la estructura hasta el nivel del órgano o unidades orgánicas,
en tal sentido supedita a los Manuales de Organización y funciones (MOF), los cuales llegan
hasta el nivel de cargo.
5.3 Lineamientos para la Formulación del ROF
a. La formulación del ROF debe sujetarse a los lineamientos siguientes:
56
b. Evitar la duplicidad de funciones y precisar las funciones y competencias de cada
unidad orgánica.
c. Establecer con claridad los niveles de autoridad y responsabilidad. El ROF debe
constituirse en un instrumento de empoderamiento.
d. Reflejar una estructura orgánica coherente con los fines y objetivos de la
institución y orientada a reforzar a la presentación de los servicios públicos.
e. Establecer una estructura sin muchos niveles, flexible, con delegación y buscando
generar valor en los procesos.
f. Permitir flexibilidad para que la entidad pueda adecuarse a los cambios políticos,
económicos y tecnológicos.
g. Contener información por lo menos sobre:
h. Unidades Orgánicas.
i. Cadena de mando.
j. Funciones de las unidades orgánicas.
k. Relaciones funcionales previstas.
l. Atribuciones específicas.
m. La conducción del proceso de elaboración del Reglamento de Organización y
Funciones corresponde a las Oficinas de Racionalización Institucional o la que
haga sus veces.
n. El ROF es aprobado por el Titular del Pliego a propuesta de la Oficina de
Racionalización o la que haga sus veces.
o. La Oficina de Racionalización es responsable de la actualización del ROF. En
general, procede la modificación del ROF cuando se apruebe o modifique una
57
disposición que afecte directa o indirectamente la naturaleza, funciones,
atribuciones y/o servicios que ofrece la Entidad.
p. Debe considerar una estructura sencilla en base a una cadena de mando corta y
facilitación o empoderamiento, con pocos niveles jerárquicos sin exceder del 3°
nivel organizacional.
5.4 Consideraciones para formular el reglamento de organización y funciones
Debe realizarse un ligero diagnóstico de la realidad en tres planos.
Considerando los planes institucionales, las políticas de gobierno de sus autoridades y las
modalidades de gestión priorizadas.
Teniendo en cuenta las necesidades de la población, los servicios de mayor demanda y las
prioridades que se establezcan para el desarrollo.
Teniendo en cuenta los aspectos administrativos de la Entidad teniendo en cuenta la
cantidad y calidad de personal, sus aptitudes, los recursos materiales y financieros, la
infraestructura existente, etc.
Luego se debe describir detalladamente las competencias y atribuciones que la Ley otorga
a la Entidad. Se obtendrá un listado de funciones que la Ley faculta y encarga a la Institución.
Luego procederá a establecer una comparación entre las competencias y atribuciones que
la Ley otorga a la Entidad y las que viene desarrollando. Utilizando el diagnóstico anterior, se
debe analizar competencias son posibles y convenientes desarrollar por la Entidad. Para precisar
la estructura organizacional, es necesario que las autoridades definan la política Institucional en
la referente a:
a. Precisión sobre las competencias esenciales y adjetivas de la entidad.
58
b. Modalidades de la gestión, en la prestación de servicios. (por proyecto, por
administración directa, por contrato, con alianzas, tercerizadas, etc.).
c. Amplitud en cuanto a lo desagregación de unidades organizativas.
d. Niveles jerárquicos y organizacionales.
e. Tipos de departamentalización o utilizarse.
f. Niveles y grados de delegación y empoderamiento.
5.5 Diferencias entre el ROF y el MOF
Tanto el Reglamento de Organización y Funciones cono el Manual de Organización y
Funciones son documentos técnico normativo sobre la organización y funciones de la entidad u
órgano de que se trate. Sin embargo presenta las diferencias siguientes:
 El Reglamento de Organización y Funciones regula y establece la organización
interna de una entidad sobre la base de objetivos y funciones establecidas en su
Ley Orgánica; mientras que Funciones está supeditado a un Reglamento, el cual le
sirve de base legal.
 El Reglamento de Organización y Funciones contiene información general;
mientras que los Manuales son más específicos, tienden a aclarar las normas,
enfatizar los procedimientos y relacionan instrucciones de procedencia diversa.
59
6. CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL
6.1 Definición
El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgánica prevista en su Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los
objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico
La conducción del proceso de elaboración y formulación del CAP de las Empresas es
responsabilidad del Gerente General de la Empresa. Esta facultad puede ser delegada en otros
cargos de la Empresa
6.2 Marco Normativo
 Decreto Supremo Nº 002-83-PCM que aprueba la Directiva Nº
004-82-INAP/DNR.
 Decreto Supremo Nº 043-2004-PCM-Aprueban Lineamientos para la Elaboración
y Aprobación del Cuadro para Asignación de Personal-CAP de las Entidades de la
Administración Pública
 Decreto Supremo Nº 067-2003-PCM.
 Resolución Jefatural Nº 109-95-INAP-DNR que aprueba la Directiva Nº 002-95-
INAP/DNR.
 Para EL caso del Ministerio de Educación la Normatividad está dada por :
 Ley N° 25762, Ley Orgánica del Ministerio de Educación, modificada por la Ley
N° 26510 y su Reglamento de Organización y Funciones aprobado por Decreto
Supremo N° 002-96-ED.
 Decreto Supremo N° 007-93-ED que aprueba el Cuadro de Asignación de
Personal (CAP) del Ministerio de Educación.
60
 Resolución Ministerial N° 656-2000-ED que aprueba La Estructura Orgánica y el
Cuadro de Asignación de Cargos y Funciones Específica del Ministerio de
Educación.
 Decreto Legislativo N° 276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y su
Reglamento aprobado por Decreto Supremo N° 005-90-PCM.
 Ley N° 27444 Ley del Proceso Administrativo General
 Ley N° 26771, que establece la Prohibición de Ejercer la Facultad de
Nombramiento y Contratación de Personal en el Sector Público en caso de
Parentesco y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N° 080-2001-PCM.
 Ley N° 27482, que regula la Publicación de la Declaración Jurada de Ingresos y
de bienes y rentas de los funcionarios y Servidores Públicos del Estado y su
 h) Resolución de Contraloría N° 123-2000-CG que adiciona la Norma Técnica de
Control Interno 700, Normas de Control Interno para una Cultura de Integridad,
Transparencia y Responsabilidad en la Función Pública
6.3 Criterios Para La Elaboración Del CAP
Para la elaboración del CAP las Empresas e INSTITUCIONES EDUCATIVAS deberán
seguir los criterios y disposiciones que se detallan a continuación:
Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada en el ROF de la
Empresa.
Se podrá incluir cargos sin presupuesto hasta un límite del 10% del total de cargos
ocupados.
61
Deberá consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el régimen laboral
de la actividad privada.
La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control Institucional son
determinados por el Gerente General, con opinión de la Contraloría General de la República en
caso de variación.
Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa
NORMAS APLICABLES PARA ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DEL CUADRO
PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL-CAP
El Decreto Supremo Nº 043-2004-PCM de fecha 18 de junio de 2004, que aprueba los
Lineamientos para la Elaboración y Aprobación del Cuadro para Asignación de Personal-CAP.
En el artículo 1 de esta norma se establece que todas las entidades del Sector Público sean del
Gobierno Nacional, Regional o Local, deben seguir estos lineamientos para la elaboración y
aprobación del CAP.
ENTIDAD U ÓRGANO QUE DEBE EMITIR INFORME PREVIO PARA LA
APROBACIÓN DEL CAP
El proyecto de CAP, debidamente visado por el órgano responsable de su elaboración, así
como por el órgano de asesoría jurídica, adjuntándose los informes técnico y legal respectivos, el
Reglamento de Organización y Funciones y su organigrama; debe ser remitido para informe
previo:
 A la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de ministros, en
el caso de Ministerios y Organismos Públicos Descentralizados que constituyen
pliego presupuestal.
62
 A la Oficina de Presupuesto y Planificación del respectivo sector, en el caso de
Entidades de Tratamiento Empresarial.
 A la oficina de Presupuesto y Planificación de la propia entidad en el caso de:
Poder Judicial, Ministerio Público, Jurado Nacional de Elecciones, Oficina Nacional de
Procesos Electorales, Registro Nacional de Identificación y Estado Civil, Consejo Nacional de la
Magistratura, Defensoría del Pueblo, Contraloría General de la República, Tribunal
Constitucional, Universidades Públicas, Superintendencia de Banca y Seguros y Banco Central
de Reserva del Perú.
 Gobiernos Regionales.
 Gobiernos Locales.
 Empresas Municipales y Organismos Públicos Descentralizados de Gobiernos
Locales.
En este supuesto el informe previo favorable no será necesario en caso la oficina de
presupuesto y planificación de la entidad hubiese sido el órgano responsable de la elaboración
del CAP.
En el caso de las Direcciones Regionales Sectoriales y demás entidades que mantienen
dependencia funcional y técnica con los Ministerios, el proyecto de CAP se elabora de
conformidad con las disposiciones complementarias que establezca el respectivo Ministerio,
debiendo el órgano encargado de dicho Ministerio emitir opinión previa. De existir opinión
favorable corresponde la remisión a la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y
Acondicionamiento Territorial, la que debe emitir un informe previo y elevar el proyecto de CAP
para la aprobación por parte del Gobierno Regional.
63
El órgano encargado de emitir informe previo de acuerdo con los incisos anteriores, podrá
solicitar a las Entidades la remisión de un detalle sobre los contratos de locación de servicios y/o
contratos sujetos a modalidad.
FORMAS DE APROBACIÓN DEL CAP EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS
La aprobación del CAP de las entidades se efectuará como sigue:
Por Resolución Suprema refrendada por el Titular del Sector Gobierno Nacional,
Ministerios, Organismos Públicos Descentralizados, Entidades de Tratamiento Empresarial.
Por Resolución de Titular del pliego Poder Judicial, Ministerio Público, Jurado Nacional
de Elecciones, Oficina Nacional de Procesos Electorales, Registro Nacional de Identificación y
Estado Civil, Consejo Nacional de la Magistratura, Defensoría del Pueblo, Contraloría General
de la República, Tribunal Constitucional, Universidades Públicas, Superintendencia de Banca y
Seguros y Banco Central de Reserva del Perú
Por Ordenanza Regional Gobierno Regional
Por Ordenanza Municipal Gobierno Municipal
Por Resolución del Titular de la Entidad Empresas Municipales, Organismos Públicos
Descentralizados de Gobiernos Locales.
Por Acuerdo de Directorio de FONAFE FONAFE y las empresas bajo su ámbito
Por Ordenanza Regional Direcciones Regionales Sectoriales
CATEGORÍAS DE FUNCIONARIOS QUE DEBEN SER INCLUIDAS EN EL CAP?
El Formato de CAP incluye una columna Nº 4, en la cual las entidades clasifican los
cargos contenidos en el CAP, sobre la base de las siguientes denominaciones:
Funcionario Público (ministro, vice ministro, director, Gerente, etc)
Empleado de Confianza
64
Servidor Público Directivo Superior
Servidor Público Ejecutivo.
Servidor Público Especialista
Servidor Público Apoyo.
Régimen Especial
ASPECTOS LEGALES Y DIRECTIVOS RELACIONADOS CON EL CAP
Nepotismo
Artículo 6°.- El acto de nepotismo se configura cuando los funcionarios de dirección y/o
personal de confianza del Ministerio de Educación han ejercido su facultad de nombrar o
contratar personal o han tenido injerencia de manera directa o indirecta en el nombramiento de
personal, contratación de personal o en los respectivos procesos de selección para contratar
servicios de personas naturales.
Artículo 7°.- Se entiende que tiene injerencia directa cuando los funcionarios de dirección
y/o personal de confianza, por el cargo o posición que ocupan, han influenciado en las decisiones
administrativas para nombrar o contratar personal dentro de su misma dependencia o unidad
orgánica.
Artículo 8°.- Se entiende por injerencia indirecta cuando los funcionarios de dirección y/o
personal de confianza, por el cargo o posición que ocupan, han influenciado en las decisiones
administrativas para nombrar o contratar personal en distinta dependencia o unidad orgánica.
Prohibición
Artículo 10°.- Los funcionarios de dirección y/o personal de confianza del Ministerio de
Educación, están prohibidos de ejercer la facultad de nombrar, contratar o intervenir en los
procesos de selección de personal o de servicios de personas naturales, así como designar en
65
cargos de confianza para actividades ad honoren o nombrar miembros de órganos colegiados,
respecto de parientes hasta el cuarto grado (4°) de consanguinidad y segundo (2°) de afinidad y
por razón de matrimonio, incluyéndose dentro de estas las uniones de hecho. Asimismo, están
prohibidos de ejercer injerencia directa o indirecta en las acciones antes señaladas, tengan o no
relación de parentesco o afinidad con las personas naturales comprendidas en ellas.
Ingreso de nuevo personal
Artículo 12°.- El ingreso de nuevo personal al Ministerio de Educación, sea cualquiera el
régimen bajo el cual laboren, contraten o se relacionen con éste (nombrado, designado, asignado,
contratado por servicios no personales o locación de servicios, contratado por fuentes externas,
destacado, personal contratado por empresas de servicios, personal que realice actividades ad
honoren, practicantes u otro), debe efectuarse con arreglo a las normas pertinentes sobre
procesos de selección de personal, previniéndose que el personal que ingresa a la Entidad reúna
los requisitos fundamentales de idoneidad, experiencia y honestidad.
Artículo 18° Es obligación de todas las dependencias del Ministerio de Educación,
incluidos los jefes de Programas y Proyectos, comunicar a la Oficina de Administración sobre las
incorporaciones de nuevo personal, a fin de mantener actualizada la información sobre recursos
humanos, independientemente del régimen bajo el cual laboren, contraten o se relacionen con el
Ministerio de Educación, así como la fuente de financiamiento utilizada para su pago. La
obligación se extiende a la información sobre el personal ad - honoren.
Sanciones
Artículo 21°.- El funcionario, personal de confianza o servidor que incumpla las normas
establecidas en la presente Directiva, independientemente del régimen bajo el cual labore,
contrate o se relacione con el Ministerio de Educación, será sancionado de conformidad con lo
66
prescrito en la Ley N° 27482 y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N° 080-2001-
PCM, en la Ley N° 26771 y su Reglamento aprobado por el Decreto Supremo N° 021-2000-
PCM y supletoriamente en las disposiciones contenidas en el Decreto Legislativo N° 276 y su
67
CONCLUSIONES
1. Un diseño organizacional efectivo define la estructura, los procesos y la cultura que
guiarán el camino de la organización hacia el logro de sus objetivos. Una estructura bien
definida permite una clara distribución de roles, responsabilidades y líneas de autoridad,
optimizando la coordinación y el flujo de trabajo.
2. Las organizaciones que aspiran a alcanzar su máximo rendimiento deben comprender y
dominar las fases de los procesos administrativos: planificación, organización, dirección
y control. Cada una de estas etapas juega un rol fundamental en el logro de los objetivos
organizacionales y en la optimización del funcionamiento interno.
3. La autoridad formal, basada en la posición jerárquica, otorga a los líderes el derecho de
dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Sin embargo, esta autoridad debe ejercerse de
manera justa, responsable y ética para generar confianza y respeto entre los empleados.
Un líder autoritario que abusa de su poder puede generar un ambiente de trabajo hostil y
desmotivador, lo que repercute negativamente en el rendimiento y la productividad de la
organización.
4. La formalización de elementos como organigramas, manuales y reglamentos aporta
claridad, transparencia y consistencia al funcionamiento de la organización. Estos
instrumentos sirven como guías para los empleados, definiendo roles, responsabilidades,
procedimientos y normas de conducta.
68
RECOMENDACIONES
1. Toda empresa debe contar con una estructura organizacional ya que es de gran
importancia, con ella ayuda a la alta gerencia a identificar el talento que necesita añadir a
la empresa para tener un crecimiento eficiente en sus procesos y poder ser rentable en
todos los proyectos.
2. Usar los controles en todas las áreas puede llevar a tener una mejor administración de
los recursos de la empresa tantos humanos como materiales.
3. La implementación de la organización en la empresa como parte del proceso
administrativo nos ayuda a ser competentes en el mercado y poder realizar cambios en
nuestra organización sin tener mayores problemas en su estructura.
69
A
N
EX 70
O CASO PRACTICO 1°
EMPRESA: TECHFORWARD SOLUTIONS
Situación Inicial:
TechForward Solutions es una empresa emergente de tecnología que ha experimentado un
rápido crecimiento en los últimos años. Sin embargo, la estructura organizacional actual ha
comenzado a mostrar signos de rigidez y dificulta la colaboración efectiva entre los equipos, lo
que obstaculiza la innovación y el desarrollo de productos.
Desafíos Identificados:
1. Dificultad en la comunicación y la colaboración entre departamentos.
2. Lentitud en la toma de decisiones debido a la estructura jerárquica.
3. Dificultad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.
4. Falta de claridad en los roles y responsabilidades de los empleados.
Propuesta de Diseño Organizacional:
1. Departamentos Funcionales:
 Desarrollo de Productos
 Ventas y Marketing
 Operaciones y Logística
 Recursos Humanos y Administración
71
2. Equipos de Proyectos:
 Se establecerán equipos de proyectos multidisciplinarios para desarrollar
productos específicos o llevar a cabo iniciativas estratégicas.
 Cada equipo estará compuesto por miembros de diferentes departamentos
según las necesidades del proyecto.
 Los equipos tendrán líderes designados y serán responsables de la
ejecución y entrega del proyecto dentro de los plazos y presupuestos
establecidos.
3. Comités de Coordinación:
 Se crearán comités de coordinación que incluyan a representantes de cada
departamento funcional y equipos de proyectos relevantes.
 Los comités se reunirán regularmente para alinear estrategias, compartir
información y resolver problemas interdepartamentales.
Resolución:
1. Reestructuración de Equipos de Proyectos:
 Se formarán equipos de proyectos para cada iniciativa clave, compuestos
por miembros del departamento de Desarrollo de Productos, Ventas y
Marketing, y Operaciones y Logística.
 Estos equipos trabajarán en estrecha colaboración desde la concepción del
proyecto hasta su implementación, fomentando la innovación y la
eficiencia.
72
2. Implementación de Comités de Coordinación:
 Se establecerán comités de coordinación mensuales liderados por el CEO
y compuestos por líderes de departamento y líderes de equipos de
proyectos.
 Estos comités proporcionarán un foro para la alineación estratégica, la
resolución de problemas y el intercambio de información entre
departamentos.
3. Clarificación de Roles y Responsabilidades:
 Se revisarán y actualizarán las descripciones de trabajo de todos los
empleados para garantizar una comprensión clara de sus roles y
responsabilidades.
 Se fomentará la transparencia y la colaboración entre departamentos para
eliminar la duplicación de esfuerzos y mejorar la eficiencia operativa.
Organigrama Propuesto:
73
Seguimiento y Evaluación:
 Se establecerán métricas clave para medir el éxito de la nueva estructura
organizacional, como el tiempo de lanzamiento al mercado de nuevos
productos y la satisfacción del cliente.
 Se realizarán revisiones periódicas para evaluar el desempeño de los
equipos de proyectos y realizar ajustes según sea necesario para optimizar
la colaboración y la eficiencia.
Conclusión:
La implementación de esta nueva estructura organizacional en TechForward Solutions
permitirá una mayor agilidad, colaboración y capacidad de adaptación, lo que impulsará la
innovación y el crecimiento sostenible de la empresa en un mercado competitivo y en constante
evolución.
74
CASO PRACTICO N°2
La empresa “LA MARQUESITA SAC” es una empresa que se dedica a la venta de
suministros de oficina, útiles escolares y papelería en general. Actualmente está situada en la AV.
Tumbes, lugar estratégico por ubicación de colegios, escuelas y oficinas. En época de inicio de
año escolar las ventas incrementan.
Dentro sus actividades principales esta la distribución de listas de útiles escolares a un
colegio que ya desde hace unos años consecutivos pide la bolsa de útiles escolares para los
grados de nivel primario.
La empresa actualmente cuenta con 5 empleados y dentro de los planes a corto plazo del
dueño de la empresa esta ampliar las instalaciones, esto con el objetivo de buscar nuevos clientes
que se interesen en los productos que distribuye y así poder elevar los niveles de venta durante
los meses de fin de año que es donde las ventas tienden a bajar.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
 La falta de personal hace que las 3 personas que se encargan de la atención al cliente,
despacho, cobros y abastecimiento de producto hagan su trabajo con lentitud.
 En el cierre diario del corte de caja siempre presenta faltantes, en lo cual
 se presenta deficiencia, ya que no hay una persona en específico designado a cobrar el
producto despachado y existe deficiencia en el área de cobro.
 No tenemos personal suficiente de atención al cliente, dándose así un
 problema con colas de espera para atender a los clientes. Actualmente no contamos con
un área de espera para los clientes.
 Necesitamos reforzar la seguridad de la librería, ya que se cuenta
75
 actualmente con un policía particular al cual se le contrato específicamente para el
resguardo de la empresa, únicamente cubre la jornada diurna de trabajo y no tiene un
entrenamiento específico.
 El área de bodega actual no tiene el espacio necesario para todo el
 producto por el desorden de producto que existe, por lo que no existe un control de
inventario eficiente.
 Otro punto que no se toma en cuenta es la temperatura de la bodega
 donde se encuentran los productos ya que una gran parte de esta puede ser afectada por la
humedad.
 El producto que ingresa a bodega no pasa por una inspección de calidad,
 debido a que no existe una persona que ocupe dicho cargo.
 No se posee un encargado de bodega para el manejo de entrada y salida del todo el
producto.
 Actualmente existen muchos reclamos referentes a la atención al cliente y eficiencia en
servicio.
APLICACIÓN DEL TEMA
Según nuestro caso planteado anteriormente notamos que existen muchos problemas
dentro de la empresa, se empezó trabajando con un organigrama de la nueva estructura de la
empresa, agregando al personal adecuado para que la necesidad de cada área sea atendida, por el
giro del negocio establecimos que nos encontramos con una organización por productos, por lo
tanto la empresa se organiza en base a sus productos o línea de producto.
76
Lo que se quiere obtener es llenar cada área de la librería y contar con el personal
capacitado en cada área para atender las necesidades que se presenten durante la ejecución de las
actividades.
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación
entre todos desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y
de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales.
Un factor importante en la nueva estructura de la librería es conocer las actitudes
psicológicas, las actitudes, experiencias, creencias y valores de todos los trabajadores, basados en
el cambio de cultura organizacional para que toda la organización trabaje en equipo y el clima
laboral sea el adecuado, así los objetivos de la empresa sean alcanzados a cabalidad como han
sido establecidos, las ventas sean las esperadas y los nuevos clientes sean atendidos en el
tiempo establecido sin ninguna demora en el despacho de la mercadería siendo esta de la mejor
calidad
A continuación se describe el organigrama de la empresa, el cual cubre todas las áreas
internas para aumentar el rendimiento de cada trabajador especializado en su área
determinando quienes son las personas con autoridad para la solución de conflictos a nivel
de organización.
77
DESCRIPCIONES DE PUESTO:
78
79
80
RESULTADOS OBTENIDOS
En relación al servicio al cliente se trabajará como primer punto la incorporación de 3
vendedores para que este departamento quede de la siguiente forma:
 5 vendedores para la atención del mercado minorista.
 2 vendedores para la atención del mercado mayorista.
La calidad del servicio al cliente se mejorará con la implementación de una cultura que se
enfoque en los valores de la empresa y con esto atenderemos los siguientes pasos:
 Escuchar con cuidado e interés lo que el cliente tiene que decir (Ponte en sus
zapatos)
81
 Ofrecer respuestas que demuestren que te importa su inquietud y que lo estás
escuchando.
 Hacer preguntas de una manerapreocupada y escucha
activamente las respuestas del cliente.
 Sugiere una o más alternativas para responder a sus preocupaciones.
 Ofrece disculpas sin echarle la culpa a nadie.
 Resuelve el problema o encuentra a alguien que lo pueda hacer.
 Se calificará los vendedores por medio de una evaluación de desempeño con un
promedio de tiempo establecido para la atención de cada cliente, minimizando el
tiempo de espera.
 El área de caja o cobros la atenderá solo una persona con experiencia en el puesto
que reportará diariamente al auxiliar contable.
 La infraestructura de la empresa también se modificará, tomando en cuenta un
área adecuada para el almacenaje de los productos con un tamaño apropiado y
estanterías para la organización de esto, en cuanto a la humedad se monitoreará
diariamente.
 El área de ventas contará con un espacio para la espera de los clientes en cola o
para el despacho de los productos.
 La seguridad se mejorará contratando a una empresa externa, ya que tienen más
experiencia en el puesto que necesitamos y también implementaremos un servicio
de cámaras de seguridad para el monitoreo como alarmas en cada área.
 El encargado de bodega se le asignará la tarea de inspeccionar el producto que
ingresará y el producto que se le despachará al cliente, para que sea un producto
82
de calidad. Contando también con un reporte de inventario diario con constancias
de salida y entrada de producto.
 El supervisor contable llevara a cabo el correcto registro de las operaciones de la
empresa, verificara la presentación de las declaraciones de impuestos mensuales y
anuales. Tendrá una estrecha relación con respecto a la papelería de entrada y
salida de inventarios y análisis de reporte de ventas semanales.
Conclusiones:
 La importancia de los componentes que integran una estructura organizacional es
vital ya que determinara la forma en que las áreas llevaran a cabo su tarea
correspondiente brindando directrices claras sobre cómo proceder ante cualquier
situación.
 La mejora de la atención al cliente aumenta el crecimiento de la empresa y da una
mejor imagen de la organización que puede llegar establecer una relación de
lealtad con el cliente.
 La estructura de la departamentalización une a los miembros de la organización y
mantendrá al pendiente y más de cerca el trabajo de sus colaboradores para la
verificación del cumplimiento de sus actividades.
 Aplicando los conocimientos organizacionales nos ayudaron a comprender
aspectos importantes en nuestra organización llevándola a los objetivos
propuestos.
 El excelente manejo de inventarios mejorara que en la bodega de suministros se
mantenga un stock y se disminuyan los errores de faltantes que se pudieran dar
durante las operaciones.
83

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INDICE

El diseño organizacional es un proceso fundamental dentro de cualquier entidad, ya sea

El diseño organizacional no es un proceso estático, sino que evoluciona con el tiempo

para adaptarse a cambios internos y externos. En un entorno empresarial dinámico y en constante

evolución, el diseño organizacional se convierte en una herramienta vital para la adaptación y la

los elementos clave del diseño organizacional incluyen:

1. Estructura Organizacional: La forma en que se distribuyen las responsabilidades, la

agrupación de actividades relacionadas y la jerarquía de autoridad.

actividades de la organización. Esto puede incluir procesos de toma de decisiones, sistemas de

gestión de la información, sistemas de control de calidad, entre otros.

comportamiento de los miembros de la organización. La cultura organizacional puede influir en

4. Tecnología: El uso de tecnología y herramientas digitales para mejorar la eficiencia y la

efectividad de la organización. Esto puede incluir sistemas de información, software de gestión

empresarial, herramientas de comunicación y colaboración, entre otros.

fomenten el logro de los objetivos de la organización, ya sea maximizar la rentabilidad en una

diseño organizacional, las organizaciones pueden posicionarse para adaptarse y prosperar en un

entorno empresarial cada vez más competitivo y cambiante.

Comprender y explicar el diseño de una organización, y la forma como esta se fortalece y

alcanzan sus objetivos.

fin de que esta logre su mayor rendimiento.

2. Comprender el principio de Autoridad y el poder dentro de una organización

3. Comprender la formalización de los organigramas, los manuales y los diversos

reglamentos que funcionan en una organización

1.1 Elementos de la organización:

organizaciones de tamaño o importancia. No hay sindicatos, asociaciones comerciales, grandes

corporaciones, organizaciones sin fines de lucro ni agencias gubernamentales, que no dependan

de un diseño organizacional según su naturaleza, es por eso que el desarrollo de organizaciones

de gran escala ha cambiado la sociedad en su conjunto, y la nueva corporación es quizás la más

importante de los últimos 100 años.

2. Las Bases De La Organización:

a. La estructura de la organización, es la distribución formal de los trabajadores de

una organización, se representa mediante un organigrama, en el que se detalla la

división del trabajo de manera formal.

b. El diseño de la organización, es un proceso que conlleva a la toma de decisiones

con respecto a seis elementos fundamentales: división del trabajo,

departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y

descentralización (Robbins & Coulter, 2010).

La departamentalización es un medio para lograr la homogeneidad de las tareas de cada

organización en departamentos específicos. Es un proceso organizacional estructural en el que

en paralelo con objetivos específicos.

Por tanto, se determina la función y el responsable de su ejecución. Cada especialidad

funcional y especialista pasa a formar parte de un departamento o área.

En general, se desarrollan escalas organizativas, funcionales y jerárquicas, cada una de las

humanos, la investigación y el desarrollo, etc. son ejemplos muy habituales de

departamentalización en las empresas.

3.1 Tipos De Departamentalización

de las organizaciones y otro enfoque externo orientado al mercado.

3.1.1 La departamentalización de enfoque interno

Es el criterio de dividir las actividades según el proceso o tecnología usada en desarrollas

las diversas actividades de la organización, las cuales son:

3.1.1.1 Departamentalización por Funciones.

La departamentalización por funciones es la mayormente utilizadas por las

organizaciones, sin embargo las funciones básicas varían según la organización.

Fuente: Administración décima edición Robbins & Coulter 2010

 Es un método lógico y probado.

 Garantizar que la alta dirección proteja el poder y el prestigio de las actividades

 Dirigir a las personas a actividades específicas, enfocar efectivamente sus

habilidades y facilitar la capacitación del personal.

 Representado en situaciones estables con pocos cambios que requieren la