Memoria PALEO ARAYA IGNACIO ANDRES

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERÍA
Departamento de Ingeniería en Minas
Evaluación técnica económica de sala integrada de gestión y operación

mina – planta – mantenimiento de División Gabriela Mistral
Ignacio Andrés Paleo Araya
Profesora Guía: Patricia Muñoz Lagos
Memoria para optar al Título de Ingeniero Civil en

Minas.
Santiago - Chile
2021
RESUMEN
El presente proyecto es desarrollado en la Corporación Nacional del Cobre de Chile CODELCO,

División Gabriela Mistral, donde el principal objetivo del estudio es evaluar técnica y
económicamente la implementación de la sala integrada de gestión y operación.
En DGM existen problemáticas como el trabajo en silos y la alta variabilidad de los procesos,
provocando pérdidas de producción, incrementos en los costos, mayor consumo de energía y
agua, entre otros. Por tanto para disminuir la variabilidad de los procesos y el trabajo en silos, es
que surge la necesidad del estudio del presente proyecto.
Se realiza un análisis estratégico con respecto al proyecto, definiendo así sus principales
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (matriz FODA), para así apalancar el proyecto
en las oportunidades y fortalezas que posee, y poder enfrentar las debilidades y amenazas.
Para un primer acercamiento de la madurez tecnológica del proyecto, se realiza un estudio del
estado del arte, identificando empresas mineras a lo largo del país en donde se han implementado
salas integradas. Luego, se establecieron las distintas etapas de integración del proyecto,
partiendo por centros de monitoreo, centros remotos por operación, centros integrados (enfoque
de este estudio) y automatización de los procesos. Posteriormente, se realizó un análisis TRL
(Technology Readiness Level) con lo estudiado previamente, y se determinó que la sala integrada
como proyecto completo, se encuentra en un nivel TRL 9, el cual establece que el sistema fue
probado con éxito en un entorno real.
Se define un modelo conceptual, en donde se establecen 4 pilares en los cuales se basa el
proyecto, estos son: procesos, estructura organizacional, tecnología de comunicación y gestión
del dato único. Además de las bases del modelo, junto con las acciones que se lograrán realizar
y definiendo los principales beneficios que este aportará.
Se realiza un levantamiento y análisis de brechas tecnológicas, estableciendo la situación actual
en la cual se encuentra cada una de las áreas y procesos de DGM, permitiendo así identificar las
funcionalidades mínimas necesarias que debe poseer la sala integrada respecto a cada proceso,
basándose en la función que cumple cada uno de éstos, equipos necesarios para operar y
software.
Se describen dos propuestas de valor para considerar dentro del caso de negocio para la sala
integrada, el primero corresponde a los niveles de Stockpile, lo cual actualmente posee una gran
variabilidad y que mediante una correcta comunicación y gestión, se pueden mantener estables
los niveles de Stockpile. La segunda propuesta de valor corresponde al monitoreo de signos
vitales de los equipos mina, estableciendo potenciales reducciones de pérdidas de horas de
operación y de costos por evitar potenciales fallas.
Finalmente se realiza la evaluación económica utilizando el caso base, PND 2021 y orientaciones
comerciales 2021. Se evalúa a tres distintos niveles del precio del cobre, para un caso
conservador y otro optimista. Obteniendo para cada uno de ellos un VAN positivo. En relación al
IVAN, en el caso conservador evaluado con precio inferior del cobre, se obtuvo un valor de 0.43,
lo cual implica alguna dificultad para su financiamiento por parte de CODELCO, y en todos los
demás escenarios, se obtuvo un IVAN mayor a 1, y Payback menores a 1 año. De manera, que
si bien un escenario puede generar alguna complicación, se recomienda implementar el proyecto,
ya que en la mayoría de los escenarios se obtuvieron buenos indicadores y además su
implementación trae consigo una gran cantidad de beneficios, que a su vez pueden mejorar estos
indicadores y que no fueron considerados para la evaluación económica.
Palabras claves: CODELCO, División Gabriela Mistral, Sala Integrada, Evaluación económica.
i
AGRADECIMIENTOS
A mi padre y madre, Rafael y Cecilia, quienes siempre han estado a mi lado dándome su apoyo
y amor incondicional. Ustedes son mis pilares de la vida, agradezco todo lo que han hecho por
mí, por alentarme, por creer en mí, por su enorme paciencia y confianza que han depositado en
mí. Son mi gran tesoro, y estaré siempre para ustedes, como ustedes lo han estado para mí.
Agradezco a mi amiga, compañera de vida y de aventuras, Valentina, quien ha estado a mi lado

gran parte de mi vida universitaria. Siempre me has brindado tu apoyo, me has enseñado muchas
cosas y me has dado tu amor incondicional, en las buenas y en las malas. Gracias por todo, por
darme calma en momento difíciles, eres una hermosa persona y espero que siempre sigas siendo
así.
A mis hermanas Valeria, Pía, Rafaela y Andrea, por estar siempre a mi lado y creer en mí, por la
gran unión que hemos formado como hermanos, que a pesar de no estar siempre cerca, el cariño
y unión nunca ha dejado de crecer, y espero que siempre siga creciendo. Siempre van a contar
conmigo en todo lo que ustedes necesiten.
A mis compañeros a lo largo de esta etapa universitaria, Fernanda, Ramiro, Sebastián, Nicolás y
Bastián. Que estuvieron desde un inicio para tenderme la mano y poder salir adelante. Sé que
serán unos grandes profesionales y les deseo el mejor de los éxitos a todos ustedes.
A mi tía Alejandra y a Maximiliano, que me han recibido con los brazos abiertos, sin esperar nada
a cambio, gracias por su compañía. Ustedes son parte de mi familia, y espero que siempre lo
sigan siendo.
A mi tía Chichi y Anita, muchas gracias por todo su cariño y apoyo que me han brindado en todas
las etapas de mi vida.
Oscar, más que un amigo, eres mi hermano y partner, esta hermosa amistad estará siempre.
Gracias por el eterno apoyo y preocupación.
A mi tutora Sibila Valdes y Daniel Gajardo por apoyarme en esta primera etapa laboral, por
mostrarme la realidad laboral e integrarme en el gran equipo que han formado. Agradezco
también los consejos que me servirán como profesional y persona a lo largo de la vida.
Por último a mis profesores, a mi profesora guía y profesores correctores, Patricia Muñoz,
Sebastián Pérez y Flavia Leiva, por su buena disposición y apoyo para poder cerrar este ciclo, y
poder seguir desarrollándome como profesional. Al profesor Fernando Henríquez, por su apoyo
y confianza depositada en mí a lo largo de los semestres, un gran profesor y persona. Como
también a los demás profesores con los cuales cursé sus ramos, que contribuyeron a mi
formación como profesional.
ii
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1
OBJETIVOS DEL ESTUDIO .......................................................................................... 1
1.2.1 Objetivo General .................................................................................................... 1
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 1
ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO ............................................................. 2
METODOLOGÍA............................................................................................................. 3
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................... 4
CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES GENERALES ...................................................................... 5
CORPORACIÓN NACIONAL DEL COBRE (CODELCO) ............................................. 5
DIVISIÓN GABRIELA MISTRAL .................................................................................... 6
2.2.1 Introducción ............................................................................................................ 6
2.2.2 Ubicación y Acceso ................................................................................................ 7
2.2.3 Clima ...................................................................................................................... 8
2.2.4 Geología del Yacimiento ........................................................................................ 8
2.2.5 Transporte de Cátodos .......................................................................................... 9
2.2.6 Servicios Generales ............................................................................................... 9
2.2.6.1 Energía Eléctrica ................................................................................................ 9
2.2.6.2 Suministro de Agua ............................................................................................ 9
2.2.6.3 Ácido Sulfúrico ................................................................................................. 10
2.2.6.4 Combustible ..................................................................................................... 10
2.2.7 Proceso Productivo .............................................................................................. 11
2.2.7.1 Área Mina ......................................................................................................... 11
2.2.7.2 Área Seca ......................................................................................................... 14
2.2.7.3 Área Húmeda ................................................................................................... 23
2.2.8 Camiones Autónomos y Sistema AHS................................................................. 24
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 27
CONCEPTOS GENERALES DE EVALUACIÓN ECONÓMICA .................................. 27
3.1.1 Definición de Proyecto de Inversión..................................................................... 27
3.1.2 Objetivos de la Evaluación Económica de Proyectos de Inversión ..................... 27
3.1.3 Principios de Evaluación Económica ................................................................... 27
3.1.3.1 Enfoque de Evaluación: Privada Versus Social ............................................... 27
3.1.3.2 Maximización del Valor como Objetivo Principal ............................................. 28
3.1.3.3 Flujos de Caja como Elemento Central ........................................................... 28
3.1.3.4 Consideración de Efectos Relevantes de un Proyecto .................................... 28
iii
3.1.3.5 No Combinar Decisiones Separables .............................................................. 28
3.1.4 Metodología de Evaluación Económica ............................................................... 29
3.1.4.1 Evaluación Incremental .................................................................................... 29
3.1.4.2 Situación de Referencia ................................................................................... 29
3.1.4.3 Horizonte de Evaluación .................................................................................. 30
3.1.4.4 Costo Hundido.................................................................................................. 30
3.1.4.5 Costo de Oportunidad ...................................................................................... 30
3.1.4.6 Consideración de Impuestos ............................................................................ 30
3.1.4.7 Ciclo de Identificación-Medición-Valoración .................................................... 31
3.1.4.8 Nivel de Precisión de las Estimaciones ........................................................... 31
3.1.4.9 Momento de Ocurrencia del Flujo de Caja ...................................................... 31
3.1.4.10 Construcción de los Flujos de Caja .............................................................. 32
3.1.5 Tasa de Descuento .............................................................................................. 33
3.1.6 Indicadores de Evaluación de Proyectos ............................................................. 33
3.1.6.1 Valor Actual Neto (VAN) .................................................................................. 34
3.1.6.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) ......................................................................... 35
3.1.6.3 IVAN ................................................................................................................. 35
3.1.6.4 Período de Recuperación de Capital (PRC) .................................................... 36
3.1.7 Categorización de Proyectos ............................................................................... 36
3.1.7.1 Proyectos Independientes ................................................................................ 36
3.1.7.2 Proyectos Dependientes .................................................................................. 36
3.1.7.3 Proyectos Complementarios ............................................................................ 37
3.1.7.4 Proyectos Mutuamente Excluyentes ................................................................ 37
3.1.7.5 Proyectos Estructurales y No Estructurales ..................................................... 37
3.1.8 Efectos Potenciales de un Proyecto Sobre Futuros Proyectos ........................... 37
3.1.9 Precios, Costos y Moneda de Referencia ............................................................ 38
3.1.10 Post Evaluación.................................................................................................... 38
3.1.11 Evaluación del Riesgo en Proyectos.................................................................... 39
ANÁLISIS ESTRATÉGICO .......................................................................................... 40
3.2.1 Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas) ................................................... 41
3.2.1.1 Análisis Externo Macro-Entorno (PESTEL) ..................................................... 42
3.2.1.2 Análisis Externo Micro-Entorno (5 Fuerzas de Porter) .................................... 42
3.2.2 Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) .......................................................... 42
3.2.3 Matriz FODA......................................................................................................... 43
INDICES OPERACIONALES ....................................................................................... 43
3.3.1 Norma ASARCO DGM ......................................................................................... 43
iv
3.3.1.1 Tiempo Nominal ............................................................................................... 44
3.3.1.2 Tiempo Disponible............................................................................................ 44
3.3.1.3 Fuera de Servicio ............................................................................................. 44
3.3.1.4 Tiempo Operativo ............................................................................................. 44
3.3.1.5 Reserva ............................................................................................................ 44
3.3.1.6 Tiempo Efectivo................................................................................................ 45
3.3.1.7 Pérdidas Operacionales ................................................................................... 45
3.3.1.8 Demoras ........................................................................................................... 45
3.3.2 Indicadores de Desempeño de Equipos DGM ..................................................... 45
3.3.2.1 Disponibilidad Física ........................................................................................ 45
3.3.2.2 Factor Operacional ........................................................................................... 45
3.3.2.3 Uso Operativo .................................................................................................. 45
3.3.2.4 Utilización Efectiva en Base Disponible ........................................................... 46
TECHNOLOGY READINESS LEVEL (TRL) ................................................................ 46
CAPÍTULO 4. SALA INTEGRADA DE GESTIÓN Y OPERACIÓN ....................................... 48
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 48
OBJETIVOS DE SALA DE GESTIÓN Y OPERACIÓN ............................................... 49
4.2.1 Objetivo Principal de Sala de Gestión y Operación ............................................. 49
4.2.2 Objetivos Secundarios de Sala de Gestión y Operación ..................................... 49
ANÁLISIS ESTRATÉGICO .......................................................................................... 50
4.3.1 Análisis Externo.................................................................................................... 50
4.3.1.1 PESTEL ............................................................................................................ 50
4.3.1.2 Análisis de la Industria (5 Fuerzas de Porter) .................................................. 53
4.3.1.3 Conclusiones Análisis Externo ......................................................................... 57
4.3.2 Análisis Interno ..................................................................................................... 57
4.3.2.1 Fortalezas ......................................................................................................... 57
4.3.2.2 Debilidades ....................................................................................................... 58
4.3.3 Matriz FODA......................................................................................................... 59
MADUREZ TECNOLÓGICA ........................................................................................ 59
4.4.1 Estado del Arte ..................................................................................................... 59
4.4.2 Etapas de Integración .......................................................................................... 60
4.4.2.1 Centros de Monitoreo ....................................................................................... 60
4.4.2.2 Control Remoto por Operación ........................................................................ 60
4.4.2.3 Centro Integrado .............................................................................................. 61
4.4.2.4 Automatización ................................................................................................. 61
4.4.3 Technology Readiness Level (TRL) ..................................................................... 61
v
4.4.4 Modelo Conceptual .............................................................................................. 62
4.4.5 Mirada Multidimensional ...................................................................................... 63
4.4.5.1 Estratégico ....................................................................................................... 63
4.4.5.2 Táctico .............................................................................................................. 63
4.4.5.3 Operativo .......................................................................................................... 64
CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN TÉCNICA ................................................................................ 65
LEVANTAMIENTO DEL ESTADO ACTUAL DE LOS PROCESOS DGM .................. 65
5.1.1 Sala Despacho Mina ............................................................................................ 65
5.1.2 Control Proceso Mina ........................................................................................... 66
5.1.3 Chancador Primario ............................................................................................. 67
5.1.4 Chancador Secundario, Terciario y Acidificación ................................................ 69
5.1.5 Apilamiento ........................................................................................................... 70
5.1.6 Ripio ..................................................................................................................... 70
5.1.7 Área Húmeda ....................................................................................................... 72
5.1.8 Área Servicios ...................................................................................................... 73
5.1.9 Monitor de Signos Vitales .................................................................................... 74
5.1.10 Monitor de Condiciones ....................................................................................... 75
5.1.11 Geología, Planificación y Geotecnia .................................................................... 75
LAYOUT DE DISTRIBUCIÓN SALA INTEGRADA...................................................... 76
CAPÍTULO 6. EVALUACIÓN ECONÓMICA .......................................................................... 77
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 77
DECLARACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR ..................................................... 77
6.2.1 Stockpile ............................................................................................................... 77
6.2.2 Monitoreo de Signos Vitales Equipos Mina ......................................................... 80
CASO BASE................................................................................................................. 82
6.3.1 Principales Parámetros de Procesos ................................................................... 82
PRINCIPALES PRECIOS Y PARÁMETROS ECONÓMICOS .................................... 83
INVERSIÓN.................................................................................................................. 84
EVALUACIÓN ECONÓMICA ....................................................................................... 85
6.6.1 Caso Conservador ............................................................................................... 85
6.6.1.1 Indicadores Económicos .................................................................................. 86
6.6.2 Caso Optimista ..................................................................................................... 87
6.6.2.1 Beneficios ......................................................................................................... 87
6.6.2.2 Indicadores Económicos .................................................................................. 88
CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 89
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 89
vi
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 90
BIBLIOGRAFÍA.. ......................................................................................................................... 92
ANEXO…………. ......................................................................................................................... 94
ANEXO A: FLUJOS DE CAJA ................................................................................................. 95
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Producción cobre y molibdeno CODELCO, 2020 ......................................................... 5

Tabla 2.2: Producción oro, plata y ácido, CODELCO. 2020 .......................................................... 6
Tabla 2.3: Caracterización de pórfidos cupríferos ......................................................................... 8
Tabla 2.4: Consumo total de agua proyectado al 2030, División Gabriela Mistral ...................... 10
Tabla 2.5: Consumo real de ácido 2014-2020, División Gabriel Mistral ...................................... 10
Tabla 2.6: Consumo total de ácido proyectado al 2030, División Gabriel Mistral ....................... 10
Tabla 2.7: Consumo real de combustible 2014-2020, División Gabriel Mistral ........................... 11
Tabla 2.8: Flota de equipos de perforación División Gabriela Mistral ......................................... 12
Tabla 2.9: Flota de equipos de carguío División Gabriela Mistral ............................................... 12
Tabla 2.10: Flota de equipos de transporte División Gabriela Mistral ......................................... 13
Tabla 2.11: Flota de equipos de apoyo División Gabriela Mistral................................................ 13
Tabla 2.12: Implementación de camiones autónomos en minas 2008-2017 .............................. 24
Tabla 4.1: Salas Integradas en Chile ........................................................................................... 60
Tabla 4.2: Nivel TRL .................................................................................................................... 61
Tabla 5.1: Levantamiento de hardware, sala despacho mina ..................................................... 66
Tabla 5.2: Levantamiento de software, sala despacho mina ....................................................... 66
Tabla 5.3: Levantamiento de Hardware, control procesos mina ................................................. 67
Tabla 5.4: Levantamiento de Software, control procesos mina ................................................... 67
Tabla 5.5: Levantamiento de hardware, sala de chancado ......................................................... 68
Tabla 5.6: Levantamiento de software, sala de chancado .......................................................... 68
Tabla 5.7: Levantamiento de Hardware, Chancador secundario, terciario y acidificación .......... 70
Tabla 5.8: Levantamiento de Software, Chancador secundario, terciario y acidificación ........... 70
Tabla 5.9: Levantamiento de Hardware, apilamiento y puente apilador ..................................... 70
Tabla 5.10: Levantamiento de Software, apilamiento y puente apilador ..................................... 70
Tabla 5.11: Levantamiento de Hardware, sala operación y control de ripios .............................. 72
Tabla 5.12: Levantamiento de Hardware, sala operación y control de ripios .............................. 72
Tabla 5.13: Levantamiento de Hardware, Área húmeda ............................................................. 73
Tabla 5.14: Levantamiento de Software, Área húmeda .............................................................. 73
Tabla 5.15: Levantamiento de Hardware, Área de servicios ....................................................... 74
Tabla 5.16: Levantamiento de Software, Área de servicios ........................................................ 74
vii
Tabla 5.17: Levantamiento de Hardware, monitor de signos vitales ........................................... 74
Tabla 5.18: Levantamiento de Software, monitor de signos vitales ............................................ 75
Tabla 5.19: Levantamiento de Hardware, monitor de condiciones planta ................................... 75
Tabla 5.20: Levantamiento de Software, monitor de condiciones planta .................................... 75
Tabla 6.1: Pérdida de producción por detención de planta ......................................................... 80
Tabla 6.2: Logros de monitoreo de signos vitales ....................................................................... 82
Tabla 6.3: Tonelaje a mover proyectado al 2026 ........................................................................ 82
Tabla 6.4: Ley de cobre total proyectada al 2026 ........................................................................ 82
Tabla 6.5: Destino del material según sector ............................................................................... 82
Tabla 6.6: Humedad del material según origen ........................................................................... 83
Tabla 6.7: Recuperación de planta .............................................................................................. 83
Tabla 6.8: Valor del IPC 2021 y 2022 .......................................................................................... 83
Tabla 6.9: Tipo de cambio en distintos niveles proyectado ......................................................... 83
Tabla 6.10: Precio del cobre en distintos niveles proyectado ...................................................... 83
Tabla 6.11: Premios y descuentos proyectados para el grado del cátodo proyectado ............... 84
Tabla 6.12: Costo neto del cátodo proyectado ............................................................................ 84
Tabla 6.13: Desglose inversión proyecto ..................................................................................... 84
Tabla 6.14: Inversión Final ........................................................................................................... 85
Tabla 6.15: Beneficios caso conservador .................................................................................... 86
Tabla 6.16: Indicadores económicos caso conservador con distintos niveles del precio del cobre
..................................................................................................................................................... 86
Tabla 6.17: Punto de quiebre con precio del cobre variable por año .......................................... 87
Tabla 6.18: Punto de quiebre con precio del cobre constante .................................................... 87
Tabla 6.19: Beneficios caso optimista ......................................................................................... 87
Tabla 6.20: Indicadores económicos caso optimista con distintos niveles del precio del cobre . 88
Tabla 6.21: Punto de quiebre con precio del cobre variable por año .......................................... 88
Tabla 6.22: Punto de quiebre con precio del cobre constante .................................................... 88
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1: Línea de Tiempo División Gabriela Mistral .................................................................. 7
Figura 2.2: Ubicación geográfica División Gabriela Mistral ........................................................... 7
Figura 2.3: Proceso Productivo División Gabriela Mistral ............................................................ 11
Figura 2.4: Layout del sistema de apilamiento (ubicación física de equipos en la planta ........... 21
Figura 2.5: Layout del sistema de remoción de ripios (ubicación física de equipos en la planta)22
Figura 2.6: Layout del sistema de disposición de ripios (ubicación física de equipos en la planta)
..................................................................................................................................................... 23
Figura 2.7: Diagrama componentes camión autónomo ............................................................... 25
viii
Figura 3.1: Estructura general de flujo de caja ............................................................................ 32
Figura 3.2: Diagrama de análisis estratégico............................................................................... 41
Figura 3.3: Micro-Entorno y Macro-Entorno................................................................................. 41
Figura 3.4: Matriz FODA .............................................................................................................. 43
Figura 3.5: Norma ASARCO utilizada en División Gabriela Mistral............................................. 44
Figura 4.1: Evolución del precio del cobre 1999-2021 ................................................................ 51
Figura 4.2: Producción de cobre fino mundial, año 2020 ............................................................ 56
Figura 4.3: Análisis de matriz FODA ............................................................................................ 59
Figura 4.4 Diagrama del Modelo conceptual de la sala integrada .............................................. 62
Figura 5.1: Sala despacho mina 1 ............................................................................................... 65
Figura 5.2: Sala despacho mina 2 ............................................................................................... 66
Figura 5.3: Puesto de trabajo control procesos mina .................................................................. 67
Figura 5.4: Sala operación chancador primario ........................................................................... 68
Figura 5.5: Sala de Chancador secundario, terciario y acidificación ........................................... 69
Figura 5.6: Estación de trabajo de Ripios 1 ................................................................................. 71
Figura 5.7: Estación de trabajo de Ripios 2 ................................................................................. 71
Figura 5.8: Sala de operación Área húmeda 1 ............................................................................ 72
Figura 5.9: Sala de operación Área húmeda 2 ............................................................................ 73
Figura 5.10: Distribución de puestos de trabajo de sala integrada ............................................. 76
Figura 6.1: Diagrama de horas de bajo nivel de stockpile 2020 .................................................. 79
Figura 6.2: Pareto de principales motivos de detención de planta .............................................. 79
Figura 6.3: Logros de monitoreo de signos vitales CAEX ........................................................... 81
Figura 6.4: Logros de monitoreo de signos vitales palas eléctricas ............................................ 81
ix
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
La minería representa una de las principales actividades económicas del país, en el año 2020
tuvo una importante participación del 12,5% del PIB nacional. A raíz de lo anterior es que la gran
minería se encuentra en un proceso de transformación el cual corresponde a la incorporación de
tecnologías digitales, que es clave para mejorar la productividad, sustentabilidad, y disminuir
costos en las diferentes operaciones. Las tecnologías que se encuentran actualmente disponibles
permiten la automatización de procesos o equipos, la disminución de la variabilidad de los
procesos, mayor agilidad de análisis y toma de decisiones, y disminución de errores, incidentes
o accidentes, por lo tanto teniendo en cuenta los beneficios que aportan es necesario que estas
se apliquen en la mejora de la industria minera.
Es por esto y más, que hoy se está buscando la digitalización para una minería 4.0, la cual se
encuentra en el desarrollo de tecnologías que agreguen valor económico a la industria en los
próximos 5 años, que disminuyan la variabilidad, aumente la predicción y estabilidad de los
procesos mineros, mejorando la toma de decisiones.
Por lo tanto para conocer el impacto que puede generar la iniciativa tecnológica es necesario
realizar la evaluación económica y determinar el grado de complejidad que presenta su desarrollo,
el cual se determinará en base su avance tecnológico y madurez en la que se encuentra
actualmente, determinando su nivel TRL (Technology Readiness Level).
En el presente proyecto se realizará la evaluación técnica económica de la sala integrada de

operación y gestión Mina – Planta – Mantenimiento, para posteriormente tomar decisiones para
su implementación dentro de la División Gabriela Mistral, reduciendo el riesgo de su inversión.
Esto con el fin de abordar desafíos de productividad y sustentabilidad.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.2.1 Objetivo General
Evaluar técnica y económicamente la implementación de la sala integrada de gestión y operación

Mina – Planta – Mantenimiento, en CODELCO División Gabriela Mistral.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Realizar una línea base, estudiando el estado actual, mediante un análisis estratégico del
proyecto.
b) Identificar y evaluar la madurez tecnológica en el que actualmente se encuentra la
iniciativa en la industria, mediante un estudio del estado del arte, posteriormente definir
1
las distintas etapas de integración del proyecto y finalmente determinar el nivel TRL
(Technology Readiness Level).
c) Establecer modelo conceptual del proyecto, describiendo de manera general
organización, operación y beneficios que son posibles de capturar con su
implementación.
d) Realizar levantamiento del estado actual de los procesos a incorporar en el proyecto,
identificando las funcionalidades mínimas a incorporar dentro de éste y el análisis de
brechas tecnológicas.
e) Declarar y describir propuestas de valor, considerando el beneficio que entregará cada
una de ellas para posteriormente evaluarlo económicamente.
f) Definir variables del caso base en el que se encuentra actualmente DGM, para utilizar
dentro de la evaluación.
g) Identificar, analizar y cuantificar recursos necesarios para la implementación de la sala.
h) Evaluar el impacto económico del proyecto, tomando de referencia el caso base, para así
obtener el beneficio adicional que aporta el proyecto al estado actual en el cual se
encuentra DGM.
i) Analizar y determinar el punto de quiebre (VAN = 0).
j) Evaluar y presentar los resultados obtenidos considerando indicadores económicos.
ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO
El alcance del estudio es establecer dentro del tiempo estipulado del proyecto, duración de 6
meses, la evaluación técnica y económica de la sala integrada de gestión y operación de la
División Gabriela Mistral, para posteriormente poder realizar un estudio más detallado y poder ser
implementada dentro de la División de forma segura.
El estudio de las redes utilizadas en Codelco para la sala integrada se excluye del análisis de
este estudio.
Para la obtención de los tiempos efectivos de trabajo en el caso de negocio, se utilizó la norma
ASARCO DGM.
El diseño, distribución y organigrama de la sala integrada será definido posteriormente en un

estudio más detallado tomado por el equipo del DGM, tomando en cuenta el levantamiento
realizado en este proyecto de las áreas que serán incluidas dentro de la sala integrada.
El tamaño, diseño, costo y ubicación de la estructura de sala integrada es definida por parte de
la empresa, donde actualmente no se tiene un sector definido para su implementación, pero se
tienen sus dimensiones las cuales son de 240m2, las cuales se encuentran en base a los
estándares establecidos por la empresa.
2
Con respecto a la inversión establecida, los costos son entregados por la empresa, por ende se
toman en consideración estos costos para implementar la sala integrada.
Este estudio corresponde a la implementación, construcción y adecuación inicial del proyecto,

donde no se consideran los costos para la integración de manera global de la información, si bien
se hace referencia al tema, este costo no se encuentra considerado.
Referente a la evaluación económica de la sala integrada es realizada a 5 años (hasta el 2026),

ya que la cartera de proyectos de Codelco se evaluará en el quinquenio.
El proyecto busca iniciar su implementación el primer semestre del 2022, y el estudio de éste en
función del espacio temporal consta desde el primer semestre 2021.
Por otro lado, la base de datos en cuanto a estimación de costos y precios del cobre, es solicitada
a la gerencia de recursos mineros y desarrollos de la División Gabriela Mistral, por lo que dicha
gerencia es la encargada de facilitar la información, con los debidos resguardos de la política de
confidencialidad de CODELCO.
METODOLOGÍA
Para realizar una correcta evaluación de la iniciativa, se realizará una serie de etapas, las cuales
en su conjunto permitirán realizar la toma de decisiones con respecto al proyecto, a continuación
se desglosan las etapas del proyecto:
a) Revisión bibliográfica necesaria para la iniciativa.

b) Establecer el objetivo principal que tiene el proyecto dentro de la división, y sus objetivos
específicos, necesarios para el cumplimiento del objetivo principal.
c) Realizar un análisis estratégico del proyecto, enfocado en un análisis externo e interno
para posteriormente realizar una matriz FODA, y así formar una línea base del proyecto.
d) Estudio de la madurez tecnológica del proyecto, partiendo inicialmente por el estudio del
arte en la industria, luego, definir las etapas de integración que posee el proyecto y
determinar el nivel de TRL en el cual se encuentra la sala integrada como proyecto.
e) Establecer un modelo conceptual del proyecto, definiendo de manera general como éste
se organizará y operará, además de definir los beneficios que entregará.
f) Definir el enfoque en el cual se encontrará el proyecto, relacionado con los principales
niveles de planificación: estratégico, táctico y operativo.
g) Realizar estudio y levantamiento del estado actual de los procesos a integrar en el
proyecto en DGM.
h) Declarar la propuesta de valor a utilizar en la evaluación económica del proyecto.
i) Establecer el caso base, considerando los parámetros y variables principales de DGM,
para utilizarlos de referencia base en la evaluación económica.
j) Establecer los recursos necesarios para la implementación de esta alternativa (inversión).
3
k) Valorización económica para escenario conservador y optimista, considerando tres
niveles del precio del cobre (inferior, medio y superior). Estableciendo el beneficio
adicional con respecto al caso base.
l) Análisis de punto de quiebre (VAN = 0) para cada uno de los escenarios, considerando
precio del cobre variable y constante.
m) Recopilación y análisis de los resultados obtenidos.
n) Realizar conclusiones y recomendaciones en base a resultados obtenidos.
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Las iniciativas tecnológicas nacen como una prioridad para resolver ciertos problemas que se
presentan en la industria minera, entre los que se encuentra, falta de gestión del conocimiento,
es decir, éste no se traspasa de manera estandarizada, no existe definición de los procesos que
no dependan de las personas, el trabajo en silos, reprocesos y falta de calidad. Lo que en su
conjunto busca optimizar y automatizar procesos cíclicos, los cuales van en la línea de minimizar
la variabilidad de los procesos, aumentar la agilidad de análisis y toma de decisiones. Es por esto
que se busca viabilizar la minería técnicamente más compleja y rentabilizar los yacimientos con
leyes de minerales bajas. Adicionalmente, se busca analizar toda la información posible que es
obtenida a través de la automatización, con análisis inteligente, inteligencia artificial y aprendizaje
automático, entre otros, con el fin de contar con una faena más eficiente, productiva y segura.
Por lo tanto, la finalidad es poder establecer la iniciativa, relacionada a la sala integrada de gestión
y operación, con su respectivo beneficio económico e impacto en la minería. Es por esto que
resulta necesario el estudio de ésta, para así conocer: su avance tecnológico en la actualidad,
recursos necesarios, factibilidad técnica y proveedores de los productos. Y así poder realizar
correctamente la valorización económica, que junto con el establecimiento de los indicadores
económicos, el beneficio y la complejidad de implementación, es que se podrá tomar decisiones
con respecto a sus posteriores etapas.
A partir de lo expuesto anteriormente, se generará el conocimiento e impacto de la iniciativa en

la minería, específicamente en la División Gabriela Mistral, para posteriormente poder
implementarla y abrir paso al concepto de minería 4.0, y con ésta obtener grandes beneficios
para la minería y el futuro de ella.
4
CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES GENERALES
CORPORACIÓN NACIONAL DEL COBRE (CODELCO)
Codelco es una empresa autónoma, estatal chilena y la mayor productora de cobre de mina del
mundo, fundada el 1 de abril de 1976. Concentra el mayor nivel de reservas y recursos mundiales
de cobre y es el motor del desarrollo del país. En Chile se encuentra casi el 30% de los recursos
cupríferos mundiales y un tercio de ellos (9%) son de Codelco. También es el segundo productor
mundial de molibdeno de mina.
Su rubro principal es la exploración, desarrollo y explotación minera cuprífera, y su procesamiento

para la producción de cobre refinado y subproductos. Procesos que son realizados en ocho
divisiones, las cuales son: El Teniente (Región Libertador General Bernardo O’Higgins,
Rancagua, 1905) , Chuquicamata (Región Antofagasta, Calama, 1915), Salvador (Región de
atacama, Diego de Almagro, 1959), Ventanas (Región de Valparaíso, Puchuncaví, 1964), Andina
(Región de Valparaíso, Los andes, 1970), Radomiro Tomic (Región Antofagasta, Calama, 1997),
Gabriela Mistral (Región Antofagasta, Sierra Gorda, 2008) y Ministro Hales (Región Antofagasta,
Calama, 2010). Adicionalmente, cuenta con la Casa Matriz (Región Metropolitana, Santiago,
1976) en donde se realizan funciones administrativas y estrategia corporativa.
A pesar de todas las complejidades que trajo consigo la crisis sanitaria global, donde se obligó a
disminuir considerablemente la dotación en las faenas, aplicando nuevos protocolos y medidas.
En 2020 Codelco aumentó su producción, bajo sus costos y generó más excedentes.
En el 2020 Codelco alcanzó una producción total de 1.727.355 toneladas métricas de cobre fino,
en donde se incluye la participación de Codelco en Minera El Abra (49% de propiedad) y en Anglo
American Sur S.A. (20% de propiedad), y lo producido por sus propios yacimientos que alcanza
las 1.618.018 toneladas métricas de cobre fino. La cifra total equivale al 8% de la producción de
cobre mina a nivel mundial y a un 30% a nivel nacional, superando en casi un 2% al año 2019.
Adicionalmente, la producción de molibdeno fue de 27.915 toneladas, lo que corresponde casi a
un 25% superior que la producción del año 2019. Durante el 2020 Codelco generó US$ 2.078
millones de excedentes en un año. Lo cual se observa en la tabla 2.1.
Tabla 2.1: Producción cobre y molibdeno CODELCO, 2020

División Cobre [t] Molibdeno [t]
Chuquicamata 400.720 16.135
Radomiro Tomic 260.653 755
Ministro Hales 170.606 -
Gabriela Mistral 102.080 -
Salvador 56.302 587
Andina 184.437 2.224
El teniente 433.220 8.214
CODELCO 1.618.018 27.915
Fuente: CODELCO (Chile), 2011
5
Adicionalmente, alcanzó una producción de ácido sulfúrico de 2.700.000 toneladas, de las cuales
un 35,6% fueron comercializadas y el 64,4% fueron destinadas a las operaciones de lixiviación
de minerales. Además, produjo 2.586 kilogramos de oro y 766.615 kilogramos de plata, los cuales
se consideran como contenidos en barros anódicos, concentrado de cobre, blíster y ánodos.
Como se puede observar en la tabla 2.2.
Tabla 2.2: Producción oro, plata y ácido, CODELCO. 2020

División Oro [kg] Plata [kg] Ácido [t]
Radomiro Tomic - - -
Gabriela Mistral - - -
Andina - 49.282 -
Ventanas - - 311.443
Chuquicamata 1.210 309.647 545.021
Ministro Hales 27 260.981 196.740
El Teniente 447 106.428 1.204.178
Salvador 893 40.277 491.196
CODELCO 2.586 766.615 2.748.587
Fuente: CODELCO (Chile), 2020
DIVISIÓN GABRIELA MISTRAL
2.2.1 Introducción
En 1995 se inician trabajos, los cuales se dedican a la toma de muestras geoquímicas en sector
de Pampa Elvira, posteriormente en el año 1996 se realizaron dos campañas de sondajes y se
llega a la conclusión de que es un yacimiento económicamente viable. Ya en el año 2006 con los
estudios correspondientes (estudio de factibilidad), oficialmente se crea la Minera Gaby S.A,
perteneciente a Codelco, proyecto que contemplaba la explotación de 620 millones de toneladas
de mineral oxidado de cobre, con una ley media de 0,44%, proyecto que requirió 766 millones de
dólares como inversión inicial.
En el año 2008 se inicia la puesta en marcha del proyecto, explotación realizada mediante el
método de explotación a rajo abierto. Luego el 1 de enero de 2013, Minera Gaby paso a ser
operada directamente por Codelco, transformándose oficialmente así en la octava división de la
Corporación Nacional del Cobre, División Gabriela Mistral (DGM). La cual corresponde a la
primera minera en operar con flota de camiones de extracción 100% autónomos.
En 2013, la división inauguró la planta de energía solar térmica Pampa Elvira, que permite
producir 54.000 MWh/año de energía térmica, la cual es utilizada dentro de la división para el
proceso de Electro-Obtención de cátodos de cobre, permitiendo así el reemplazo de un 85% de
energía producida por combustible fósil necesaria para el proceso, provocando una disminución
importante en la emisión de gases.
En 2014, se continúa el desarrollo del proyecto de Botadero de Ripios. Luego, se realiza una
segunda fase de trabajos de exploración geológica, a ello se suma la exploración hidrogeológica
de la cuenca, que busca mejorar el suministro hídrico para las operaciones. (CODELCO (Chile).
6
División Gabriela Mistral, 2021). En la figura 2.1 se detalla la línea de tiempo de la División
Gabriela Mistral.
Figura 2.1: Línea de Tiempo División Gabriela Mistral

Fuente: CODELCO (Chile), División Gabriela Mistral, 2021
2.2.2 Ubicación y Acceso
La División Gabriela Mistral se encuentra ubicada en la cordillera de Domeyko, región de

Antofagasta (II Región), comuna de Sierra Gorda, en el sector que se conoce como Pampa Elvira,
aproximadamente a 120 kilómetros al suroeste de la ciudad de Calama y a 2.660 [msnm]. Ubicada
exactamente en las coordenadas UTM, N – 7.412.000 y E 518.400. En la figura 2.2 se presenta
la ubicación geográfica de División Gabriela Mistral.
Figura 2.2: Ubicación geográfica División Gabriela Mistral

7
Se puede ingresar a la división a través de dos accesos, el primero es desde Calama por medio
de la ruta B – 23, ruta conocida por conectar Calama con San Pedro de Atacama, luego a
aproximadamente 13,5 kilómetros se vira hacia el sur – este conectando con la ruta B – 255, la
cual manteniendo su curso a aproximadamente 106,5 kilómetros se encuentra la división Gabriela
Mistral. Otra forma de acceder, es desde mejillones a través de la ruta B – 400, ruta 25, ruta B –
385, la cual es conocida como “Camino de la sal” y ruta B – 255 (CODELCO (Chile). División
Gabriela Mistral, 2021).
2.2.3 Clima
El clima de la región corresponde a un clima desértico de altura, caracterizado por bruscos

cambios de temperatura, fuertes vientos, gran radiación solar, escasas lluvias (35mm anual
promedio), y gran oscilación térmica entre el día y la noche.
Dependiendo de la época del año esto varía, entre Diciembre – Marzo la temperatura en verano
es de 26 °C en el día y 6° en la noche, además, de presencia de lluvias y tormentas eléctricas
que ocurren ocasionalmente debido al fenómeno climatológico que se conoce como “Invierno
Boliviano”, entre Junio – Agosto durante el invierno, la temperatura es de aproximadamente 22
°C en el día y en la noche desciende a temperaturas bajo 0 °C y entre Septiembre – Noviembre
en época de primavera, se caracteriza por la presencia de fuertes vientos que pueden superar
los 100 km/hr, y que ocasionalmente son capaces de provocar tormentas de arena.
2.2.4 Geología del Yacimiento
Gabriela Mistral es un yacimiento de tipo pórfido cuprífero, siendo la especie dominante la

crisocola. Posee reservas por 618.000.000 toneladas de mineral oxidado, con una ley promedio
de 0,41% de cobre total.
Los depósitos de pórfido se subdividen en distintos grupos considerando su contenido metálico.

Estos tipos incluyen Cu-Mo, Cu-Au, Cu, Au y Mo. Generalmente los pórfidos ricos en Cu o Au se
asocian a intrusivos derivados por cristalización fraccionada de magmas máficos originados en
fusión parcial del manto en márgenes convergentes de placas (márgenes continentales activos y
arcos de islas). Los pórfidos de molibdeno se asocian a intrusiones félsicas derivadas de magmas
con una importante componente de corteza continental re-fundida (Wolfgang, 2015).
Los pórfidos cupríferos son esencialmente depósitos minerales que generalmente poseen baja
ley y gran tonelaje. En la tabla 2.3 se caracterizan los pórfidos cupríferos.
Tabla 2.3: Caracterización de pórfidos cupríferos

Característica Detalles
Leyes de Metal Cu: 0,3% - 1,4%
Mo: 0,01% - 0,06%
Au: 0 g/t – 0,6 g/t
Fuente: https://www.geovirtual2.cl/depos/02porfcu01.htm
8
Tabla 2.3: Caracterización de pórfidos cupríferos (Continuación)
Característica Detalles
Rocas existentes Intrusivas: Granitos, granodioritas, tonalitas, dioritas.
Subvolcánicas: Stock dioriticos – granodioriticos con textura porfídica
Volcánicas: Dacitas
Alteraciones Alteración potásica, sericítica, argílica, propilítica y silificación
Estructuras Diseminación: Mena en partículas finas distribuidas
Stockwork: rellenos de diaclasas, vetillas, vetas con mena u otros minerales de
formación hidrotermal como yeso, calcita y baritina.
Diques: Brechas hidrotermales de diferentes tamaños.
General Zonas de subducción, margen continental en destrucción
Fuente: https://www.geovirtual2.cl/depos/02porfcu01.htm
2.2.5 Transporte de Cátodos
Los cátodos producidos por la División Gabriela Mistral, son transportados al puerto de Mejillones
para su comercialización. El transporte hacía el puerto se realiza en dos tramos: camiones que
van desde DGM a Baquedano y luego un ferrocarril los traslada hacía el puerto de Mejillones. Los
camiones utilizados para el transporte de cátodos tienen otro propósito el cual es transportar ácido
desde la estación de transferencia en Baquedano a DGM, esto luego de dejar en el ferrocarril los
cátodos.
2.2.6 Servicios Generales
A continuación se describen los principales servicios de los cuales utiliza DGM, entre los cuales
se encuentra energía eléctrica, agua, ácido sulfúrico y combustible.
2.2.6.1 Energía Eléctrica
La energía eléctrica de DGM, es obtenida a través del sistema interconectado del Norte Grande
(SING), específicamente a través de la subestación “El cobre”. Este suministro eléctrico está bajo
un contrato a largo plazo por una compañía generadora. La demanda promedio máxima esperada
es de 76 [MW/mes], con una potencia media esperada de 65 [MW/mes], y llegando a 545
[GWh/año] (CODELCO (Chile). División Gabriela Mistral, 2021).
2.2.6.2 Suministro de Agua
Con respecto al suministro de agua, la División Gabriela Mistral cuenta con derechos de agua
aprobados para su consumo. Los pozos inscritos por DGM de los cuales extrae el agua
corresponden a los sectores de Llano Mariposas, Pampa Elvira y Salar Los Morros, de los cuales
tiene aprobado un caudal total de 542 [l/s].
En la tabla que 2.4 que se presenta a continuación, se detalla el consumo de agua planificado
para el año 2021 hasta el 2030, el cual se encuentra establecido en la planificación del PND 2021
(CODELCO (Chile). División Gabriela Mistral, 2021c).
9
Tabla 2.4: Consumo total de agua proyectado al 2030, División Gabriela Mistral
Año [m3] [l/s] [m3/t]
2021 8.438.421 268 0,211
2022 8.885.961 282 0,214
2023 9.856.478 313 0,232
2024 10.114.727 320 0,237
2025 10.180.079 323 0,239
2026 10.214.613 323 0,239
2027 10.010.750 317 0,233
2028 10.187.613 322 0,239
2029 10.210.101 324 0,241
2030 9.892.939 314 0,343
2.2.6.3 Ácido Sulfúrico
El ácido sulfúrico, reactivo principal del proceso de lixiviación, es suministrado por CODELCO y
embarcado en el puerto de Mejillones a la División Gabriela Mistral. El ácido sulfúrico es
almacenado en tres estanques de acero de carbono de 7.000 [t] cada uno, desde donde es
transferido mediante gravedad al proceso productivo.
A continuación en las tablas 2.5 y 2.6 se observa el consumo de ácido anual, desde el año 2014
al 2020 y el consumo de ácido para los años 2021 al 2030, respectivamente, establecido en el
PND. (CODELCO (Chile). División Gabriela Mistral, 2021c).
Tabla 2.5: Consumo real de ácido 2014-2020, División Gabriel Mistral

Año Consumo de ácido [t]
2014 971.022,31
2015 933.984,67
2016 923.837,36
2017 1.097.126,35
2018 1.084.582,94
2019 1.221.444,27
2020 870.652,00
Tabla 2.6: Consumo total de ácido proyectado al 2030, División Gabriel Mistral
Año Consumo de ácido [t]
2021 1.052.475,19
2022 1.204.775,45
2023 1.154.199,06
2024 1.094.245,44
2025 888.120,95
2026 872.044,60
2027 901.515,10
2028 899.478,55
2029 1.006.298,03
2030 730.508,41
2.2.6.4 Combustible
El combustible utilizado por División Gabriela Mistral a lo largo de toda la cadena de valor, es
suministrado por COPEC.
10
A continuación en la tabla 2.7 se presenta el consumo real anual de combustible, desde el año
2014 al 2020.
Tabla 2.7: Consumo real de combustible 2014-2020, División Gabriel Mistral

Año Consumo Combustible [m3]
2014 41.211,01
2015 37.358,40
2016 38.668,04
2017 33.898,57
2018 39.749,48
2019 40.210,61
2020 33.308,53
2.2.7 Proceso Productivo
Los principales procesos del negocio que desarrolla DGM son: perforación y tronadura, carguío
y transporte de mineral a través de camiones autónomos, chancado de mineral, acidificación en
tambores, lixiviación en pilas dinámicas, lixiviación en pilas secundarias de ripios, extracción por
solvente, electro-obtención y finalmente el transporte a puerto, que se observa en la figura 2.3.
Figura 2.3: Proceso Productivo División Gabriela Mistral

Con respecto a los procesos mencionados anteriormente de la operación de la División Gabriela

Mistral estos se agrupan en tres grandes áreas: Área mina, Área seca y Área húmeda.
2.2.7.1 Área Mina
La operación de la mina consiste principalmente en los procesos unitarios de perforación,

tronadura, carguío, transporte y movimiento de tierras. Para tales operaciones DGM utiliza una
variedad de equipos. En las siguientes tablas se presentan los principales equipos que se utilizan
11
actualmente en DGM, en la tabla 2.8 se describen los equipos de perforación, en la tabla 2.9 los
equipos de carguío, en la tabla 2.10 los equipos de transporte y en la tabla 2.11 los equipos de
apoyo.
a) Equipos de Perforación
Tabla 2.8: Flota de equipos de perforación División Gabriela Mistral

Equipo No. Equipos Características Visualización
Diámetro de barra: 9 ¼”.

Perforadora eléctrica 49HR 2 Diámetro tricono: 11”.
Sistema de rotación: 180 rpm
Diámetro de barra: 8 5/8”.

Perforadora Diésel CAT MD6540
1 Diámetro tricono: 10 5/8”
Sistema de rotación: 124 rpm.
b) Equipos de Carguío
Tabla 2.9: Flota de equipos de carguío División Gabriela Mistral

No. Rendimiento efectivo
Equipo Balde Visualización
Equipos [t/hr efectiva]
Pala eléctrica 73 yd3 -

2 7.500
495HR 56 m3
Excavadora 55 yd3 -
PC8000BH 1 2.500 42 m3
Cargador 33 yd3 -
Letorneau L-1850 2 5.500 25 m3
12
c) Equipos de Transporte
Tabla 2.10: Flota de equipos de transporte División Gabriela Mistral

No. Rendimiento efectivo [t/hr
Equipo Balde Visualización
Equipos efectiva
CAEX 940-
300 ton - 271
E4 18 660
yd3
Fuente: Elaboración propia, 2021
d) Equipos de Apoyo
Tabla 2.11: Flota de equipos de apoyo División Gabriela Mistral

No.
Equipo Características Visualización
Equipos
Excavadora PC600 Capacidad del balde: 3,5 m3.

1
Capacidad del balde: 4,7 a 6,8 yd3

Cargador WA470-6
2 (3,6 a 5,2 m3).
Tractor neumático
Capacidad de empuje: 8 m3.
WD600 3
Tractor de cadenas
D375A 8 Capacidad de empuje: 22 m3.
Motoniveladora
GD825A 3 -
Camión regador
HD785 2 Capacidad estanque H2O: 76 m3.
Camión regador
Capacidad estanque H2O: 60 m3.
HD605 2
Fuente: Elaboración propia, 2021
13
2.2.7.2 Área Seca
El área seca abarca desde el chancador primario hasta el retiro y disposición de ripios, a
continuación se nombran los procesos que comprende el área seca:
 Chancado primario.
 Stockpile (Acopio de mineral grueso)
 Chancador secundario.
 Chancador terciario.
 Silos de finos.
 Captación y abastimiento de polvo en área seca.
 Acidificación.
 Apilamiento de mineral.
 Retiro de ripios (Rotopala)
 Disposición de ripios (Spreader)
a) Proceso Chancado Primario
El proceso de Chancado Primario se inicia cuando se aproxima un camión minero a las

plataformas de recepción de mineral grueso en Chancado Primario. Luego uno de los tres
semáforos disponibles (110-XL-001A/001B/001C) indicará en luz-verde cual plataforma se
encuentra disponible para que el camión se acomode e inicie la descarga de mineral dentro del
buzón de recepción de mineral grueso (110-BN-022). El operador de Chancado Primario dispone
de tres semáforos independientes entre sí (HS-001A/B/C) para habilitar la descarga de mineral.
En el momento en que se active la luz verde, automáticamente se activará el sistema de
abatimiento de polvo (110-DN-001).
La función del chancado primario consiste en reducir el tamaño de mineral grueso (ROM)
proveniente de la mina, hasta un tamaño de producto de 97% pasante malla de 200 mm. El cual
está diseñado para una capacidad de procesamiento de 7.846 t/h de mineral seco, con una
humedad media de 2,55%, índice de trabajo (dureza del mineral) de 13 kW-h/t, una apertura de
chancador del lado abierto (OSS) de 225 mm, utilizando un factor de diseño de 1,15 y una
disponibilidad de 75%.
El sistema se Chancado primario se compone de:
 Un buzón de recepción de mineral grueso (110-BN-022) con capacidad para 600 t vivas
(capacidad de descarga para tres camiones, dos de ellos descargando simultáneamente)
 Un chancador primario (110-CR-001) tipo giratorio marca Metso, modelo Superior MK II
de 60” x 110” (Ver figura X, y Descripción técnica, ANEXO)
14
 Un buzón regulador (110-BN-001) con capacidad para 600 toneladas vivas ubicado en la
zona descarga del chancador.
 Un martillo picador de rocas (110-RB-001), es un martillo accionado por un sistema
hidráulico diseñado para dar 400 a 600 golpes/min con impactos de 6.000 Nm para
resolver atascamientos. El martillo pica rocas cuenta entre sus accesorios con un balde
de 0,7 m3 de capacidad para las labores de limpieza de la tolva de recepción de mineral
del chancado primario, y de un gancho de 1,5 toneladas de capacidad para el cambio de
revestimientos de la tolva. El equipo es marca Rammer, y su representante en Chile es
Sandvik Chile S. A.
 Una grúa pedestal (110-CN-001) para mantenimiento del poste del chancador
 Sistema de abatimiento de polvo (110-DN-001) ubicado en la tolva de recepción de
mineral. Consiste de una unidad de bombeo de agua de 59 m3/h a 927 kPa que distribuye
agua atomizada en el buzón de recepción de mineral grueso a través de dos líneas
equipadas con diez atomizadores cada una, y dispuestas enfrentadas en dos de las
paredes del buzón. El sistema está diseñado para reducir en 80 a 90% el polvo que
genera la descarga de mineral.
 Un sistema de captación de polvo (110-DC-001) ubicado en la zona de descarga del
chancador. Consiste de un filtro de mangas diseñado para procesar un volumen de aire
de 23.000 Nm3/h, con una carga de polvo de 6,1 g/m3.
 Un sistema de colección y bombeo de aguas lluvias mediante una bomba de piso (110-
PP-001).
Todos los equipos y accesorios que componen Chancado Primario están instalados en un edificio
de concreto que tiene una altura aproximada de 33 metros.
b) Stockpile (Proceso de acopio de mineral grueso)
El proceso Acopio de Mineral Grueso consiste en transportar el mineral chancado, el cual se inicia
con la carga del alimentador de correa (120-FE-001) con mineral extraído desde el buzón
regulador (110-BN-001), para luego descargar en la correa (120-CV-001) y posteriormente llevar
el material al Stockpile (edificio de acopio de mineral grueso), el cual tiene una capacidad para
56.000 t vivas.
El sistema de Acopio de Mineral Grueso se compone de:
 Un alimentador de correa (120-FE-001). Su función es asegurar que el nivel del buzón

regulador (110-BN-001) se mantenga dentro de un rango predeterminado para permitir
que opere el chancador primario. Diseñado para transportar 7.846 t/h a una velocidad
máxima de 0,3 m/s.
15
 Una correa de alimentación de acopio de gruesos (120-CV-001) de 478,9 metros de
longitud por 1.83 metros de ancho y 24,7 mm de espesor. La función de la correa de
alimentación de acopio de gruesos es transportar hasta el Stockpile (edificio de acopio
de gruesos el mineral) que recibe desde el alimentador de correa 120-FE-001. La
velocidad de transporte es constante, de 4,5 m/s. Durante el transporte, el mineral se
eleva 69 m entre los puntos de carga y descarga de la correa transportadora
 Stockpile (edificio de almacenaje/apilamiento del mineral chancado). está equipado con

seis sensores de nivel y una cámara de video móvil para monitorear el nivel de sólidos al
interior del edificio; un nivel excesivamente alto detendrá la correa de alimentación y
alarmará en sala de control.
 Un electroimán (120-MA-001), consiste de una caja magnética de 35 kW de potencia,

equipado con un núcleo rectangular de acero, refrigerado por aceite. Diseñado para ser
instalado suspendido sobre poleas a un ángulo de inclinación de 65° y atraer metales.
 Un pesómetro (120-WE-001), es parte de la correa de alimentación de acopio de gruesos

y permite conocer/registrar el flujo másico de mineral transportado y el mineral
transportado/acumulado en un período. Con una precisión de 0,5%.
 Un sistema de abatimiento de polvo (120-DN-002), el sistema pulveriza agua mediante

el uso de aire comprimido, siendo el aire comprimido y el agua filtrados antes de efectuar
la pulverización. Este se activará automáticamente en la puesta en servicio del
alimentador.
 Un detector de metales (120-MD-001), ubicado en la correa de alimentación de acopio

de gruesos, que al detectar la presencia de metales en la correa causará la detención de
esta. Diseñado para detectar metales en correas en movimiento con velocidades entre
0,1 y 6 m/s.
c) Proceso de Chancado Secundario
La función del sistema consiste en reducir de tamaño el mineral grueso que se extrae desde el
edificio de acopio de mineral grueso vía alimentadores y correas transportadoras, descargar
sobre harneros para separar el mineral de menor tamaño, chancar el mineral de mayor tamaño,
y transportar, tanto las partículas de mineral de menor tamaño separadas en harneros, como
aquellas producto de chancado secundario, hasta los buzones de carga en chancado terciario. El
sistema de chancado utiliza harneros para separar el mineral fino y, de esta manera, reducir la
capacidad de los chancadores y la energía requerida durante la operación del sistema.
El sistema se compone de:
 Seis alimentadores de correa (130-FE-002/007)
16
 Tres correas de alimentación a chancado secundario (130-CV-002/004). Metso, cono
estándar MP1000.
 Tres harneros de chancado secundario (140-SN-001/003)
 Tres Chancadores secundarios (140-CR-002/004)
 Tres correas de alimentación a chancado terciario (140-CV-006/008)
 Tres buzones de carga chancado (145-BN-011/01).
El sistema está equipado además con seis electroimanes (130-MA-002/007), tres pesómetros
(130-WE-002/004), nueve unidades de abatimiento de polvo (130-DN-004@009 & 140-DN-
012/014), tres detectores de metales (130-MD-002/004) y seis unidades de captación de polvo
(140-DC-002/004 & 145-DC-011/013).
El sistema está diseñado para una capacidad de transporte en tres líneas de 2.616 t/h en base
seca de mineral por línea. Cada línea se compone de dos alimentadores (130-FE-002/003. 30-
FE-004/005 y 130-FE-006/007 en líneas 1,2 y 3 respectivamente), una correa transportadora
(130-CV-002, 130-CV-003 líneas y 130-CV-004 007 en líneas 1,2 y 3 respectivamente).
Cada línea de transporte de mineral grueso descarga sobre un harnero secundario (140-SN-001
,140-SN-002 líneas y 140-SN-003 007 en líneas 1,2 y 3 respectivamente). El mineral de menor
tamaño (Ø< 50 mm) se descarga sobre las correspondientes correas de alimentación a chancado
terciario (140-CV-006,140-CV-007 y 140-CV-008 007 en líneas 1,2 y 3 respectivamente) y el
mineral de mayor tamaño (Ø≥ 50 mm) se descarga en chancadores secundarios (140-CR-002,
140-CR-003 y 140-CR-004 007 en líneas 1,2 y 3 respectivamente).
El producto de chancadores secundarios (140-CR-002@004) se descarga sobre las respectivas

correas de alimentación a chancado terciario (140-CV-006@008) para luego ser transportado
junto al mineral de menor tamaño, previamente separado en harneros secundarios, hasta los
buzones de carga (140-BN-011,140-BN-012 líneas y 140-BN-013 007 en líneas 1,2 y 3
respectivamente).
d) Proceso de Chancado Terciario y silo de finos
La función del proceso consiste en reducir de tamaño el mineral producto de chancado Terciario
que se extrae desde los buzones de carga de chancado terciario vía alimentadores, descargar
sobre harneros para separar el mineral de menor tamaño, chancar en chancadores el mineral de
mayor tamaño, y transportar tanto el mineral fino separado en harneros como el producto de
chancado, hasta el silo de mineral fino. El sistema de chancado utiliza harneros para separar el
mineral fino y, de esta manera, reducir la capacidad de los chancadores y la energía requerida
durante la operación del sistema.
17
 Seis alimentadores de correa (145-FE-010@015)
 Seis harneros de chancado terciario (145-SN-005@010)
 Seis chancadores (145-CR-006@011). Metso, tag 145-CR-008.
 Una correa colectora de harneado (145-CV-010),
 Una correa colectora chancadores (145-CV-011),
 Una correa colectora de chancado terciario (145-CV-022),
 Una correa de alimentación a silo de finos (145-CV-012),
 Una correa móvil de alimentación de silo de finos (147-CV-023)
 Un silo de finos (147-BL-001) con tres compartimientos de carga.
El sistema está equipado además con dos pesómetros (145-WE-006/007), cuatro unidades de
abatimiento de polvo (145-DN-060/061/070 & 147-DN-062), siete unidades de captación de polvo
(145-DC-005@010 & 147-DC-014), y un sistema automático de muestreo (145-SA-001).
El sistema está diseñado para una capacidad de transporte y chancado en tres líneas de 2.616
t/h en base seca de mineral por línea. Cada línea se compone de dos alimentadores (145-FE-
010/011,145-FE-012/013 y 145-FE-014/015 en líneas 1,2 y 3 respectivamente), tres harneros
terciarios (145-SN-005/006,145-SN-007/008 y 145-SN-010/011, en líneas 1,2 y 3
respectivamente), y tres chancadores (145-CR-006/007, 45-CR-008/009 y 145-CR-010/011 en
líneas 1,2 y 3 respectivamente)
e) Proceso Acidificación
La función del sistema consiste en humedecer e impregnar con ácido el mineral fino que se
obtiene de chancado terciario, de manera de aumentar el coeficiente de permeabilidad de la
solución de irrigación en la etapa de lixiviación. El proceso de acidificación utiliza agua como
vehículo de transporte y difusión del ácido en el mineral.
El mineral se extrae desde el silo de mineral fino mediante alimentadores, se transporta vía
correas hasta los tambores acidificadores, y se hace rodar en el interior de los acidificadores al
tiempo que se rocía con ácido sulfúrico concentrado y agua de proceso. El mineral acidificado se
descarga sobre correas que lo transportan hasta el área de carguío de pilas de lixiviación.
 Tres alimentadores de correa (147-FE-018/020)
 Tres correas de alimentación a tambores acidificadores (147-CV-013/015)
18
 Tres tambores acidificadores (150-AD-001/003)
 Una correa colectora de mineral acidificado (150-CV-017)
 Una correa de traspaso al sistema de carguío de pilas (150-CV-018).
El sistema está equipado además con tres pesómetros (147-WE-008/), un sistema lavador de
gases (150-AB-001), tres unidades de abatimiento de polvo (147-DN-063/065), y dos sistemas
colectores de derrames.
El sistema está diseñado para una capacidad de acidificación en tres líneas de 2.548 t/h en base
seca de mineral por línea. Cada línea se compone de un alimentador (147-FE-018/019/020 en
líneas 1,2 y 3 respectivamente), una correa de alimentación (147-CV-013/014/015 en líneas 1,2
y 3 respectivamente).
Cada una de las líneas de alimentación de mineral descarga sobre un acidificador (150-AD-001,
150-AD-002 y 150-AD-003 en líneas 1,2 y 3 respectivamente). El mineral alimentado se
acondiciona para lixiviación adicionándole ácido en razón de 20 kg/t de mineral y agua en razón
de 40 kg/t de mineral, ambas razones en base seca de mineral.
El producto de acidificadores se descarga sobre la correa colectora de mineral acidificado (150-

CV-017), para ser transportado hasta la correa de traspaso (150-CV-018) y descargado en el
sistema de apilamiento
f) Proceso Apilamiento
El proceso sigue la vía chancado, aglomeración, apilamiento de mineral, lixiviación en pilas,

(descarga de ripios), extracción por solventes y electro-obtención. El Apilamiento es un eslabón
en la cadena mina-chancado-aglomeración-apilamiento, cuya operación es en línea; asimismo,
apilamiento es parte integral de la operación del proceso de lixiviación.
En esta etapa se cruzan dos procesos: el apilamiento de mineral fino acidificado a lixiviar y la
operación de irrigación con solución ácida del mineral apilado para extraer el cobre. El mineral
agotado, luego de cumplir con su aporte de cobre, es mecánicamente removido desde la pila de
lixiviación y re apilado en botadero.
La función de este sistema consiste en transportar y apilar, el mineral acidificado en el área de

aglomerado, sobre una cancha construida especialmente para lixiviar el mineral en pilas
removibles. La cancha de lixiviación es un espacio de terreno preparado para recibir mineral en
forma de pilas y, posteriormente, recolectar y evacuar desde la pila la solución enriquecida en
cobre de manera que se canalice hacia el sistema de refino.
19
 Correa transportadora 160-CV-019, es una correa de 1.942 m de longitud y 1,6 m de
ancho, de velocidad fija de 5,3 m/s., y accionada por un sistema motriz que se compone
de dos motores de 630 kW y 1.500 rpm cada uno. Esta correa está diseñada para
transportar 8.300 t/h de mineral, a una velocidad de transporte es de 5,30 m/s y con una
capacidad de utilización de 78 %.
 Carro Repartidor Móvil 160-TB-001, consiste de una estructura de 60 m de longitud que

descarga desde una altura de 8,7 m desde el nivel de piso. El carro está montado sobre
20 ruedas de 315 mm, de las cuales solo 18 tiene motoreductor, que cada una es
accionada por un motor de 0,37 kW. El carro está diseñado para viajar a una velocidad
fija de 3 m/min en un recorrido de 1.254 m. La polea de descarga del carro tiene un
diámetro 1,0 m.
 La correa transportadora 160-CV-020 es una correa de velocidad fija, de 415 m de

longitud y 1,6 m de ancho, es accionada por dos sistemas motrices instalados en la
cabeza que está compuesto por dos (2) motores de 450 kW y 1.500 rpm cada uno. La
correa está diseñada para transportar 8.300 t/h de mineral, a una velocidad de transporte
es de 5,30 m/s y con una capacidad de utilización de 78 %
 Puente Apilador sobre Orugas 160-ME-001, el cual se encuentra apoyado sobre seis
grupos de doble oruga. Cada oruga se acciona mediante un motor eléctrico de 22 kW de
velocidad variable, pudiendo desplazarse a una velocidad máxima de 9 m/min.
 Carro Repartidor Móvil 160-TB-002, consiste de una estructura de 21 m de longitud, que

descarga desde una altura de 9,7 m desde el nivel de piso. El carro está montado sobre
16 ruedas de 315 mm, cada una accionada por un motor de 1,5 kW. El carro está
diseñado para viajar a una velocidad variable máxima de 20 m/min en un recorrido de
364 m.
 La correa apiladora 160-CV-021 es una correa de de velocidad fija de 5,3 m/s., de 25 m

de longitud y 1,6 m de ancho, y accionada por dos sistemas motrices instalados en la
cola que está compuesto por dos (2) motores de 110 kW y 1.500 rpm cada uno. La correa
está diseñada para transportar 8.300 t/h de mineral, a una velocidad de transporte es de
5,30 m/s y con una capacidad de utilización de 78 %. Las dimensiones de las poleas de
accionamiento y de retorno son 0,63 m de diámetro.
El proceso de Apilamiento se inicia con la carga de la correa 160-CV-019 con mineral proveniente
del sistema de acidificación a través de la descarga de la correa 150-CV-018, luego la función de
la correa 160-CV-019 es transportar el mineral acidificado recibido y descargarlo sobre la correa
160-CV-020 a través del carro repartidor 160-TB-001, continuando con la correa 160-CV-020
sobre puente apilador 160-ME-001, que descarga el material para descargarlo sobre la correa
20
apiladora 160-CV-021 a través del carro repartidor 160-TB-002. En la figura 2.4 se observa un
Layout del sistema de apilamiento.
Figura 2.4: Layout del sistema de apilamiento (ubicación física de equipos en la planta
g) Proceso de Retiro de ripios
La función del sistema consiste en retirar el ripio desde las pilas de lixiviación, cada vez que
cumplen con su ciclo de lixiviación. El retiro del ripio se efectúa mediante maquinaria móvil que
transporta y alimenta a correas fijas.
 Recuperador Móvil (Rotopala) 220-RC-001
 Correa Recuperadora 220-CV-001
 Puente Recuperador sobre Orugas 220-ME-001
 Carro Receptor Móvil 220-BN-001
 Correa Colectora de Ripios 220-CV-002
 Carro Receptor Móvil 220-BN-002
El ripio es retirado desde la pila mediante el recuperador móvil, Rotopala, (220-RC-001) que
descarga en la correa recuperadora (220-CV-001). Esta correa transporta el ripio y lo descarga
sobre la correa colectora del puente recolector (220-CV-002) vía carro receptor, hopper, (220-
BN-001). La correa colectora (220-CV-002), montada sobre un puente con orugas (220-ME-001)
transporta el ripio y lo descarga sobre la correa colectora (220-CV-003) a través del carro receptor,
21
hopper, (220-BN-002). Entonces, la correa colectora (220-CV-003) transporta el ripio y lo
descarga sobre la correa de traspaso (220-CV-005), estas últimas correa (220-CV-003 y 220-CV-
005) en este caso se consideran parte del sistema de disposición de ripios. En la figura 2.5, se
observa el Layout del sistema de remoción de ripios.
Figura 2.5: Layout del sistema de remoción de ripios (ubicación física de equipos en la planta)
h) Proceso de disposición de ripios
La función del sistema consiste en depositar en el botadero el ripio extraído desde las pilas
dinámicas, cada vez que cumplen con su ciclo de lixiviación. La recepción del material se efectúa
desde las correas del área de remoción de ripios y se transporta por correas y que se deposita
en el botadero de ripios.
 Correa Colectora de Ripios 220-CV-003
 Correa de Traspaso de Ripios 220-CV-005
 Correa Desplazable 220-CV-006
 Carro Repartidor Móvil 220-TB-001
 Esparcidor de Ripios 220-ME-002 (Spreader)
 Correa Receptora en Esparcidor 220-CV-007
 Correa Repartidora en Esparcidor 220-CV-008
22
La correa de traspaso (220-CV-003) recibe el mineral desde el sistema de remoción de ripios
(desde la correa 220-CV-002) y lo descarga sobre la correa (220-CV-005).
La correa 220-CV-006 con carro repartidor, tripper, (220-TB-001) transporta el ripio y lo descarga
sobre la correa intermedia receptora (220-CV-007) y que descarga sobre la correa repartidora
(220-CV-008) ubicada en el Esparcidor (220-ME-002), que finalmente apila el ripio en el botadero.
En la figura 2.6 se observa el Layout del sistema de disposición de ripios.
El sistema de transporte del mineral lixiviado ha sido diseñado para un flujo másico de mineral de
9.291 t/h, con una densidad de 1,85 t/m3, y para un tamaño de partículas inferior a 25 mm
Figura 2.6: Layout del sistema de disposición de ripios (ubicación física de equipos en la planta)
2.2.7.3 Área Húmeda
El área húmeda incluye los procesos que van desde la lixiviación del mineral hasta la obtención
del cátodo, los cuales son:
 Lixiviación Primaria en Pilas

 Lixiviación Secundaria (Ripios)
 Extracción por Solventes (SX)
 Electro Obtención (EW) – Patio Estanques
 Patio de Embarque de Cátodos
Para la lixiviación primaria, se realiza en pilas dinámicas, donde se utilizan dos canchas
rectangulares paralelas de 1340[m] de largo por 394[m] de ancho, generando un área total de
apilamiento de 964.404 [m2]
23
Se cuenta con un sistema de riego mixto, ILS y Refino, generando PLS rico en cobre. Esta
solución es enviada al proceso de extracción por solvente en la nave de SX, la que está
compuesta por 2 trenes de capacidad de 1750 [m3/h] de PLS por tren.
En cuanto a la eficiencia de extracción en el diseño de la planta de electro obtención es de 90%.

En el patio de estanques se manejan los electrolitos y en la nave de EW se genera el proceso de
obtención de cátodos de cobre como producto final, para luego ser despachado al puerto
Mediante sistema mixto de transporte camión y tren. Además, cuenta con un proceso de
lixiviación secundaria que consiste en regar con refino el botadero de ripios, la pila permanente.
2.2.8 Camiones Autónomos y Sistema AHS
Durante la última década, el interés con respecto a la automatización de los procesos se ha vuelto
cada vez más solicitada por la industria minera. En particular la gran minería, quienes en su
mayoría se encuentran evaluando el uso de tecnologías autónomas en sus procesos, para
mejorar su desempeño a través del aumento de la productividad y eficacia de su trabajo. Es por
esto que los principales fabricantes de equipos de minería se encuentran en el desarrollo de
sistemas de minería automatizados para estar alineados con las demandas actuales del mercado.
La primera prueba de camiones autónomos fue iniciada por Komatsu en la mina Gabriela Mistral
de Codelco, Chile. Actualmente la División Gabriela Mistral, trabaja mediante el sistema AHS, el
cual corresponde a un sistema integrado en minería a rajo abierto, que permite la interacción de
la flota de camiones autónomos con los equipos tradicionales tripulados. En la tabla 2.12 se
presenta la implementación de camiones autónomos en distintas mineras a nivel mundial.
Tabla 2.12: Implementación de camiones autónomos en minas 2008-2017

Año Modelo
Compañía Minera Ubicación Proveedor Cantidad
inicio Camión
Gabriela
2008 Codelco Chile Komatsu 930E-AT 17
Mistral
2008 Rio Tinto West Angelas Australia Komatsu 930E-AT 5
2011 BHP Navajo Mine USA Caterpillar Cat 793F 3
2012 Rio Tinto Yandicoogina Australia Komatsu 930E-AT 22
2012 Rio Tinto Hope Downs Australia Komatsu 930E-AT 19
2012 Fortescue Solomon Australia Caterpillar Cat 793F 54
2013 Rio Tinto Nammuldi Australia Komatsu 930E-AT 30
2014 BHP Jimblebar Australia Caterpillar Cat 793F 18
2017 Stanwell Meandu Queensland Hitachi EH5000AC-3 3
Fuente: Elaboración Propia, 2021
Los camiones autónomos son monitoreados mediante sistema GPS, es por esto que se necesita
tener disponibilidad satelital que permite conocer la ubicación en tiempo real de cada uno de los
camiones y también de los otros equipos y/o vehículos tradicionales tripulados en la mina. Se
requiere de una cobertura de red de comunicaciones que permita mantener la conexión e
intercambio de información entre los camiones, equipos de la mina y la estación central.
24
Adicionalmente los camiones cuentan con un sistema de control a bordo del camión, soportado
por un equipo de operadores, mantenedores y supervisores, quienes se encuentran capacitados
y entrenados para mantener el funcionamiento correcto de los equipos.
La flota de camiones autónomos de la División Gabriela Mistral corresponde a camiones de

extracción Komatsu 930E4 AT, los cuales se encuentran equipados con:
 Sistema de comunicación inalámbrica.
 Sensores de navegación y detección de obstáculos.
 Servidor de procesamiento de datos de sensores locales a bordo para aceleración.
 Hardware de control y coordinación de dirección y freno.
 Sistema GPS para detectar la ubicación real del camión.
 Software para el control local y de supervisión.
En la siguiente figura 2.7 se presenta el detalle de los componentes del camión autónomo.
Figura 2.7: Diagrama componentes camión autónomo

Si bien la automatización de los procesos trae consigo grandes beneficios, uno de los beneficios
más importantes es la seguridad, dado que las operaciones con camiones autónomos eliminan
la mayoría de los factores humanos en el sitio de operación, es decir, los equipos son controlados
25
de forma segura en sitios que se encuentran fuera de la operación. Otro beneficio importante, es
la utilización de los equipos, la cual tiende a aumentar debido a que los equipos autónomos no
requieren detenciones para cambios de turno ni colación.
26
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
CONCEPTOS GENERALES DE EVALUACIÓN ECONÓMICA
3.1.1 Definición de Proyecto de Inversión
Se entenderá como proyecto a una idea de inversión, que busca un objetivo, y que genera
beneficios y costos futuros, cuantitativos y cualitativos, durante varios períodos, normalmente más
de un año, y que no requiere de inversiones adicionales para lograr su objetivo.
Se entenderá como inversión a la asignación de recursos económicos para el logro de un objetivo,

que podrá efectuarse mediante dinero (caja) o a través del aporte de activos existentes (equipos,
instalaciones, terrenos, u otros). Asimismo, la inversión podrá ser financiada mediante el
presupuesto de capital, como por ejemplo en el caso de los API, o mediante el presupuesto de
operaciones, como en los gastos diferidos.
Como característica general, los proyectos de inversión generan un activo fijo que aumenta los
activos de la Corporación. Se exceptúan de esta característica algunos estudios, proyectos de
exploración y de innovación tecnológica, que no necesariamente adicionarán activos.
3.1.2 Objetivos de la Evaluación Económica de Proyectos de Inversión
En términos generales, se entenderá la evaluación económica como una herramienta que busca
ordenar y entregar información relevante a quien debe tomar decisiones de inversión, para crear
valor mediante la asignación y uso eficiente de los recursos.
En términos específicos, el objetivo de la evaluación será determinar el valor económico de un

determinado proyecto de inversión, es decir el incremento o creación de valor que reporta el
asignar una determinada cantidad de recursos económicos a un proyecto específico. Asimismo,
la evaluación permitirá generar información sobre la rentabilidad y el riesgo de un proyecto, lo
que siempre será acompañado del análisis de aspectos cualitativos que aporten información
relevante para la toma de decisión
3.1.3 Principios de Evaluación Económica
A continuación se explican los principios más relevantes que sustentan las metodologías de
evaluación de proyectos.
3.1.3.1 Enfoque de Evaluación: Privada Versus Social
Existen dos enfoques de evaluación económica: la evaluación privada y la evaluación social.
27
La evaluación privada de proyectos, se caracteriza por determinar los costos y beneficios del
proyecto desde el punto de vista particular de un agente económico específico, en este caso
Codelco, valorizados a precios de mercado.
El enfoque de la evaluación social, determina el aporte de valor desde el punto de vista de la

sociedad (o país), utilizando para ello precios sociales.
3.1.3.2 Maximización del Valor como Objetivo Principal
La metodología de evaluación se basa en el principio que la empresa es un agente económico

racional que busca como objetivo principal la maximización de su valor. Este principio se refleja
en que la empresa, enfrentada a dos alternativas de inversión, preferirá la que le entregue mayor
valor, manteniendo las otras variables constantes.
3.1.3.3 Flujos de Caja como Elemento Central
El elemento económico central de trabajo de la evaluación es el flujo de caja, entendido como

flujos monetarios efectivos que genera el proyecto en cada período. El flujo de caja provee la
metodología básica para ordenar grandes cantidades de información y obtener los indicadores
económicos de un proyecto.
3.1.3.4 Consideración de Efectos Relevantes de un Proyecto
Mientras en la evaluación de un proyecto nuevo (“greenfield”) todos sus costos y beneficios deben
ser considerados en el análisis, en un proyecto que se ejecuta sobre activos en operación
(ejemplo ampliaciones, “brownfield”) solo deben incluirse aquellos que son relevantes, es decir,
aquellos que son atribuibles y que se generan efectivamente por adoptar la decisión de invertir
en un proyecto.
3.1.3.5 No Combinar Decisiones Separables
Una buena metodología de evaluación no debe combinar decisiones o proyectos que son
separables. Esto conduce a que dentro de una cartera de inversiones, cada proyecto debe ser
evaluado en sus propios méritos.
El riesgo que se corre al evaluar un paquete de proyectos es que aunque el paquete tenga un
VAN positivo y una rentabilidad aceptable, dentro del paquete los proyectos buenos estén
subsidiando a proyectos malos. El separar una cartera en sus proyectos individuales para la
evaluación económica permite identificar claramente aquellos proyectos que tienen un valor
negativo o no cumplen con los criterios de rentabilidad aceptables por la Corporación, lo que
permite optimizar de esta manera el valor y rentabilidad de la cartera.
28
Un corolario muy difundido de este principio es separar la decisión de inversión de la de
financiamiento. De acuerdo a esta recomendación, conviene evaluar primero el proyecto puro (sin
financiamiento), y luego, si este resulta rentable, buscar la mejor alternativa para financiarlo.
El hecho de separar los proyectos permite una herramienta de análisis más potente, porque
permite identificar y analizar claramente todos los efectos que genera un proyecto.
3.1.4 Metodología de Evaluación Económica
Tal como se indicó anteriormente, el objeto de la evaluación será determinar el aporte o creación
de valor que genera el aceptar una decisión de inversión. Para ello, el método de evaluación
consiste en lo siguiente:
3.1.4.1 Evaluación Incremental
El valor de un proyecto va a depender de todos los flujos de cajas adicionales o incrementales

que se derivan de la aceptación del proyecto. Calculando el valor presente de los flujos de caja
incrementales, se obtendrá la estimación del incremento de valor generado por el proyecto para
el dueño.
Esta metodología de evaluación equivale a construir dos flujos de caja: uno de la situación con
proyecto, y otro de la situación sin proyecto, que se denominará situación de referencia. Luego
se calculará el flujo de caja incremental, como la diferencia entre el flujo con proyecto versus el
flujo sin proyecto. Finalmente se actualizará el flujo de caja incremental para determinar el valor
presente del proyecto (incremento de valor o creación de valor del proyecto).
3.1.4.2 Situación de Referencia
La situación de referencia contendrá los siguientes elementos:
 Los activos en operación, proyectados hacia el futuro
 La inversión carga base, necesaria para mantener los niveles productivos de los activos
en operación
 Los proyectos de inversión aprobados por la Corporación (aun cuando no estén en

operación)
 Los proyectos de mejoramiento de gestión comprometidos
Es importante destacar que la situación sin proyecto debe estar optimizada, mediante
mejoramientos de gestión o inversiones marginales, de manera de no atribuir al proyecto
beneficios que son obtenibles también sin el proyecto, y que por lo tanto no le corresponden.
29
Los proyectos de mejoramiento de gestión a considerar serán los comprometidos y autorizados
por la Corporación. Dentro de las inversiones marginales que se consideran en la situación sin
proyecto se destaca la denominada carga base, que son las inversiones necesarias para
mantener la capacidad de los activos en operación, consistentes principalmente en reemplazo de
equipos y refacción de instalaciones.
Dentro de lo que no hay que incluir en la situación de referencia está los futuros proyectos de
inversión cuya decisión final de inversión no está tomada. Por lo tanto el horizonte de la situación
de referencia estará dado por la vida de la mina actual (life of mine), sin considerar la apertura de
nuevos yacimientos o niveles. En instalaciones de procesamiento que puedan ser llenadas con
minerales externos, el horizonte de la situación de referencia podrá ser mayor que la vida de la
mina.
3.1.4.3 Horizonte de Evaluación
El horizonte de evaluación quedará determinado por las características del proyecto, como por
ejemplo la vida útil de los activos, o la vida útil de la mina en el caso de un proyecto de desarrollo
minero.
En el caso en que los activos tienen una vida útil mayor que el proyecto, se deberá considerar al
final del proyecto el valor residual de los activos.
3.1.4.4 Costo Hundido
Los costos ya realizados se denominan hundidos y son irrelevantes para la decisión de inversión.
Esta categoría incluye el compromiso de gasto contraído en el pasado, aun cuando esté
pendiente de pago futuro, que al tener un carácter de inevitable lo hace irrelevante para la
decisión.
3.1.4.5 Costo de Oportunidad
Todo recurso económico destinado a un proyecto debe ser valorizado a su costo de oportunidad,
que corresponde a su valor en su mejor uso alternativo o su valor de mercado. El costo de
oportunidad será cero si el recurso no tiene uso alternativo y no tiene mercado (ya sea por motivos
legales o económicos).
3.1.4.6 Consideración de Impuestos
En la evaluación económica se considerarán los impuestos vigentes en la legislación

correspondiente, que dependerá de si el proyecto lo hace Codelco o una filial, del tipo de sociedad
de la filial, si el proyecto se hace en Chile o en el extranjero, y otros factores.
30
Para efectos de la evaluación no se considera el Impuesto al Valor Agregado, IVA. Es decir, los
valores de ingresos y egresos deben estar netos (sin considerar) de Impuesto al Valor Agregado
(IVA), ya que el IVA de las ventas menos el IVA de las compras es una recaudación de impuestos
que las empresas hacen para el Estado, y por lo tanto no son ingresos ni egresos relevantes para
el flujo de caja del proyecto. Se exceptúan de esta consideración las sociedades de Codelco que
no pueden recuperar el IVA.
3.1.4.7 Ciclo de Identificación-Medición-Valoración
El proceso de evaluar implica identificar, medir y valorar los costos y beneficios pertinentes de un
proyecto:
 Identificar: implica determinar cuáles son los costos y beneficios pertinentes de un

proyecto, es decir, que son atribuibles a la decisión inversional.
 Medir: significa cuantificar, en unidades físicas, estos costos y beneficios.
 Valorar: implica transformar a unidades monetarias los costos y beneficios pertinentes, a

costo de oportunidad o valores de mercado.
3.1.4.8 Nivel de Precisión de las Estimaciones
El nivel de precisión en las estimaciones de los flujos de caja depende de la etapa del ciclo de
vida en que se encuentre el proyecto. En la medida que se avanza en la etapa de desarrollo,
desde la idea hasta el estudio de factibilidad, el nivel de precisión va aumentando y la
incertidumbre se va reduciendo.
El nivel de precisión de las estimaciones en cada etapa del ciclo de vida del proyecto está
determinado implícita y explícitamente por el nivel de exigencia para cada etapa.
3.1.4.9 Momento de Ocurrencia del Flujo de Caja
Los ingresos y egresos de caja pueden ocurrir mensualmente, diariamente o en forma continua.
La necesidad de simplificar la evaluación y el manejo de la información en proyectos que duran
muchos años, ha hecho tomar la siguiente convención: todos los flujos de caja que se generan
durante el transcurso de cada período, se acumulan (suma simple) y se considera que se
producen en un instante: al final del período.
Los flujos de caja se presentarán normalmente en términos anuales, salvo casos especiales en
los que la definición del período afecte significativamente la decisión final, como puede ser por
ejemplo la determinación de la tasa de interés mensual de un financiamiento.
31
3.1.4.10 Construcción de los Flujos de Caja
El flujo de caja de cualquier proyecto se compone costos y beneficios, que se pueden clasificar
en tres categorías básicas:
 Los flujos de inversiones
 Los flujos de ingresos (o beneficios)
 Los flujos de costos.
Dentro de estas tres categorías, un proyecto puede generar múltiples conceptos de flujos, algunos
afectos a impuestos y otros no, por lo que para evaluar correctamente un proyecto es necesario
ordenar esta información y construir el flujo de caja del proyecto.
Existen varias formas de construir los flujos de caja, dependiendo de los objetivos de la evaluación
y del agente que esté evaluando el proyecto. Para cada forma de construcción de los flujos de
caja, existe una forma de determinar la tasa de descuento correspondiente.
En el caso de Codelco, se utilizará el método del Costo Promedio Ponderado de Capital, en donde
los flujos de caja corresponden al proyecto puro, es decir sin ningún tipo de financiamiento. En
este caso, el financiamiento está incorporado en la determinación de la tasa de descuento.
La estructura general y simplificada del flujo de caja se muestra en la siguiente figura 3.1.
Figura 3.1: Estructura general de flujo de caja

En la estructura anterior se puede observar que la estrategia de construcción del flujo de caja
consiste en considerar primero los flujos de caja de beneficios y costos afectos a impuesto a las
utilidades. Luego, se restan los gastos no desembolsables, que corresponden a costos contables
que no son flujos de caja (como por ejemplo la depreciación). Este procedimiento busca
determinar las utilidades contables antes de impuestos, con el objetivo de calcular correctamente
32
el flujo de caja de impuestos. Con esta información se determina las utilidades después de
impuestos, entendiendo que hasta este punto es utilidad contable y no el flujo de caja. Para
obtener el flujo de caja, será necesario reversar aquellos gastos contables considerados antes de
impuestos, porque no son egresos reales. Posteriormente se incorporan los beneficios y costos
no afectos a impuestos, para llegar finalmente al flujo de caja del proyecto.
La estructura presentada permite construir el flujo de caja con proyecto y sin proyecto, para luego
determinar el flujo de caja incremental.
3.1.5 Tasa de Descuento
La tasa de descuento puede ser calculada bajo el modelo de CAPM, el cual permite calcular la
rentabilidad que se le debe exigir a un proyecto de inversión, en función del riesgo que está
asumiendo, para el cálculo del CAPM se utiliza la ecuación 3.1.
𝐸(𝑟𝑖) = [ 𝑟𝑓 + 𝐵(𝑟𝑚 − 𝑟𝑓)] ∗ 100 (Ecuación 3.1)
Donde:
E(ri) : Rentabilidad esperada
rf : Tasa libre de riesgo (rendimiento de un activo libre de riesgo)
B : Coeficiente Beta
rm : Tasa de retorno del mercado (rendimiento del mercado)
El coeficiente Beta, relaciona el exceso de rendimiento respecto de la tasa libre de riesgo y el

exceso de rendimiento de mercado respecto a la tasa de libre de riesgo. El cual se calcula a
través de la ecuación 3.2.
𝐶𝑂𝑉(𝑟𝑖, 𝑟𝑚) (Ecuación 3.2)

𝐵=
𝑉𝐴𝑅(𝑟𝑚)
Donde:
E(ri) : Rentabilidad esperada
B : Coeficiente Beta
rm : Tasa de retorno del mercado (rendimiento del mercado)
3.1.6 Indicadores de Evaluación de Proyectos
Los indicadores de evaluación de proyectos son índices que ayudan a determinar si un proyecto
es o no conveniente para el inversionista, permiten jerarquizar los proyectos en una cartera de
inversión, y permiten optimizar diversas decisiones del proyecto (ubicación, tecnología,
reemplazo de equipos, período óptimo de abandono del proyecto, etc.).
33
Por eso se requiere construir índices que permitan comparar la conveniencia relativa de un
proyecto con respecto a otros. Sin embargo, no se debe olvidar que los indicadores de evaluación
de inversiones son herramientas de apoyo a la toma de decisiones, que no sustituyen la toma de
decisión.
Codelco utiliza como indicadores principales el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de
Retorno (TIR), el IVAN, Payback, y como indicador de riesgo de los proyectos, el Valor en Riesgo
(VaR).
No obstante que los cuatro indicadores anteriores sean considerados como principales, existen
otros indicadores que aportan visiones diferentes o dan cuenta de casos especiales, por lo que
también están incorporados en el sistema de evaluación de Codelco.
3.1.6.1 Valor Actual Neto (VAN)
El VAN mide el aumento de riqueza (o creación de valor) que aporta un proyecto, medido en
dinero del período inicial (t=0). El VAN es el excedente que queda para el inversionista después
de haber recuperado la inversión y el costo de oportunidad de los recursos invertidos. Maximizar
el VAN equivale a maximizar la riqueza del inversionista. El cual se calcula a través de la ecuación
3.3.
𝑛
𝐹𝐶𝑡 (Ecuación 3.3)
𝑉𝐴𝑁 = ∑
(1 + 𝑟)𝑡
𝑡=0
Donde:
t : Periodo de evaluación
FCt : Flujo de caja esperado del período t
r : Tasa de descuento ajustada por riesgo.
n : Horizonte de evaluación
VAN : Valor actual neto
La tasa de descuento que se usa para la actualización de los flujos de caja corresponde al costo
de oportunidad del capital dado el nivel de riesgo del proyecto. Por lo tanto, el criterio de
aceptación de un proyecto, en ausencia de restricción de recursos, es que su VAN sea positivo,
porque en este caso entrega una rentabilidad superior al costo del capital.
El VAN actualiza los flujos de caja por tiempo y por riesgo, y los lleva a un equivalente monetario
de un mismo período (valor presente). Esto permite comparar los valores de dos proyectos no
repetibles, aun cuando tengan distinta vida útil y distinto nivel de riesgo.
34
3.1.6.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)
La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de descuento que hace cero el VAN.
Matemáticamente, la cual se calcula a través de la ecuación 3.4.
𝑛
𝐹𝐶𝑡 (Ecuación 3.4)
𝑉𝐴𝑁 = ∑ =0
(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑡
𝑡=0
Donde:
TIR : Tasa interna de retorno
n : Horizonte de evaluación
Representa la rentabilidad media intrínseca del proyecto que se está evaluando. El criterio de
decisión es aceptar los proyectos con TIR > r. O sea todos los proyectos cuya tasa de retorno
sea mayor que el costo de oportunidad del capital.
Se recomienda precaución al utilizar la TIR, por cuanto puede presentar varios problemas:
 Puede suceder que un mismo proyecto tenga más de una TIR (TIR Múltiples).
 No sirve para comparar proyectos que tengan distintas escala de inversión.
 No sirve para comparar proyectos con distinta vida útil.
 Un proyecto con mayor TIR que otro, puede tener menor VAN a la tasa de descuento
adecuada.
3.1.6.3 IVAN
El IVAN es una variación del índice de rentabilidad, que mide el valor presente del proyecto por
unidad de inversión, el cual se calcula a través de la ecuación 3.5.
𝑉𝐴𝑁 (Ecuación 3.5)

𝐼𝑉𝐴𝑁 =
𝐼0
Donde:
𝐼0 : Inversión inicial
35
IVAN : Índice de Exceso de Valor Actual Neto
3.1.6.4 Período de Recuperación de Capital (PRC)
El Período de Recuperación del Capital (PRC), también conocido como “Payback”, se obtiene
contando el número de períodos que toma igualar los flujos de caja acumulados con la inversión
inicial, se calcula a través de la ecuación 3.6.
𝑇 (Ecuación 3.6)
𝑃𝑅𝐶 = 𝑀𝑖𝑛 [ 𝑇⁄∑ 𝐹𝐶𝑡 ≥ 0 ]
𝑡=0
Donde
T : Periodo de Recuperación de Capital.
PRC : Periodo de recuperación de capital
Tiene la ventaja de ser un método muy simple, y tener una consideración básica del riesgo: a
menor payback, menor riesgo. Sin embargo, una de las limitaciones más importantes de este
método es que no se toman en cuenta los flujos de caja que tienen lugar después del período del
payback.
3.1.7 Categorización de Proyectos
Con el objeto de determinar la forma correcta de evaluar proyectos cuando existe una relación
entre ellos, es útil definir una clasificación en base a la interacción económica entre proyectos.
3.1.7.1 Proyectos Independientes
Dos proyectos serán Independientes cuando la realización de uno no afecta los flujos de caja del
otro. En este caso, se evaluará cada proyecto en forma independiente.
3.1.7.2 Proyectos Dependientes
Dos proyectos serán Dependientes cuando la ejecución de uno afecta los flujos de caja del otro.
Si el efecto es positivo, se hablará de un efecto sinérgico. Si el efecto es negativo, de un efecto
entrópico.
En el caso general, se tratará de una dependencia más por razones económicas que físicas,
como por ejemplo reducciones de costos que genera un proyecto sobre el otro, aumentos de
36
rendimientos, etc. Si dos proyectos simultáneos, A y B, son dependientes, el procedimiento que
se debe seguir es calcular el VAN de realizar sólo A, realizar sólo B, y realizar A y B
conjuntamente, y luego seleccionar la mejor alternativa. Si uno ya está construido, los efectos del
proyecto en evaluación sobre los flujos de caja del otro deben ser incorporados en el cálculo de
su VAN.
En caso que exista una dependencia física, se pueden identificar tres casos específicos de
dependencia extrema: los proyectos complementarios, los mutuamente excluyentes y los
secuenciales.
3.1.7.3 Proyectos Complementarios
Dos proyectos serán Complementarios si al ejecutar uno se requiere efectuar el otro para lograr
el objetivo propuesto. En este caso, se trata más bien de sub-proyectos, en que ambos conforman
un solo proyecto, y por lo tanto necesariamente deben evaluarse en conjunto. Por ejemplo, la
ampliación de una fundición y el aumento en la capacidad de tratamiento de gases. Desde el
punto de vista de la evaluación, son un solo proyecto.
3.1.7.4 Proyectos Mutuamente Excluyentes
Dos proyectos serán Mutuamente Excluyentes cuando el aceptar uno implica que el otro no se
puede hacer o que es innecesario. En este caso, debe evaluarse cada proyecto en forma
independiente, para luego optar por el mejor.
3.1.7.5 Proyectos Estructurales y No Estructurales
Son proyectos Estructurales aquellos cuya aceptación altera el plan minero óptimo de la División.
Para la evaluación de los proyectos estructurales será necesario generar la situación sin proyecto
con su propio plan minero óptimo.
Por contraposición, los proyectos no estructurales no requieren modificar el plan minero.
3.1.8 Efectos Potenciales de un Proyecto Sobre Futuros Proyectos
Como se ha mencionado, cada proyecto debe evaluarse en sus propios méritos. La evaluación
de un proyecto requiere determinar los efectos económicos específicos que se producen al
efectuar el proyecto en evaluación, con su propia inversión. Estos efectos se miden generando el
flujo de caja incremental del proyecto, como se explicó anteriormente.
No obstante lo anterior, el proyecto también podría tener efectos sobre proyectos futuros en los
que no existe decisión inversional todavía. Por ejemplo, un proyecto de ampliación de planta que
se somete a decisión inversional hoy, podría tener un efecto de reducir el costo de procesamiento
para una nueva mina que se está estudiando para desarrollar en varios años más. Se trata de
37
efectos económicos más que de dependencia física, tema que se aborda en el punto anterior; no
se trata de proyectos secuenciales.
Estos efectos se pueden identificar, medir y valorizar, pero entendiendo que no se obtienen
mediante la ejecución del proyecto en decisión, sino que quedan condicionados a la ejecución
efectiva de proyectos potenciales futuros, que tienen un mayor nivel de incertidumbre. De hecho,
desde el punto de vista económico, este valor potencial es atribuible a los proyectos futuros,
porque será consecuencia de tomar estas decisiones futuras.
Por lo tanto, la evaluación económica podrá informar, además de la creación de valor del proyecto
en decisión, medido en los términos incrementales que se ha detallado anteriormente, los efectos
potenciales sobre proyectos futuros, ambos valores separados y claramente identificados. Dado
que estos efectos potenciales están sujetos a un mayor nivel de incertidumbre, se evaluarán e
informarán medidos por su Valor Seguro, es decir, corregidos por su Valor en Riesgo, herramienta
que se define más adelante.
3.1.9 Precios, Costos y Moneda de Referencia
Los precios y costos utilizados, son los correspondientes que utiliza Codelco para la evaluación
de sus proyectos, los flujos de caja se expresarán en moneda real del año de referencia fijado
por Codelco. Para ello se utilizarán los precios y parámetros de evaluación determinados en los
siguientes documentos:
 Oficio Presupuestario Ministerio de Hacienda, que donde fija tipo de cambio e IPC.
 “Orientaciones Comerciales”; VCO.
 “Guías de Planificación - Antecedentes Económicos y Comerciales para Planificación”;

GEDE y VCO.
Los parámetros necesarios para la evaluación que no estén contenidos en los documentos
anteriores, serán estimados de acuerdo a valores de mercado.
3.1.10 Post Evaluación
La post evaluación de proyectos consiste en una evaluación que se realiza una vez ejecutada la
inversión, y sirve para determinar los verdaderos beneficios del proyecto, encontrar las fuentes
de error y generar aprendizaje.
El proceso de post evaluación es por lo tanto parte integral del proceso de inversión de capital de
Codelco. Garantiza a quienes toman las decisiones que los resultados de las oportunidades de
inversión hayan sido objeto de revisiones consistentes, rigurosas e independientes y que se
planteen mejoramientos. El proceso de post evaluación no sólo es esencial para cumplir con los
requisitos de control de Codelco, sino que además permite agregar un valor adicional
38
aprovechando la experiencia de los miembros del equipo de proyecto conforme a los informes
del grupo de post evaluación.
3.1.11 Evaluación del Riesgo en Proyectos
Todo proyecto está sujeto, en mayor o menor grado, a riesgo. Para evaluar económicamente un
proyecto, se debe efectuar inferencias y proyecciones sobre variables geológicas, técnicas y
económicas, que permitirán construir los flujos de caja futuros del proyecto y posteriormente
determinar su valor presente prometido o esperado (VAN). Esta estimación de valor se efectúa
por lo general en base a información fragmentaria y variables aleatorias cuyo valor es incierto, es
decir, que no podemos conocer con certeza de antemano. Lo anterior introduce incertidumbre al
proyecto, lo que significa que el VAN real (o efectivo) del proyecto puede ser mayor o menor que
la estimación obtenida de la evaluación (VAN esperado). En este contexto, el riesgo se entiende
como la posibilidad de que el valor real del proyecto resulte menor que lo esperado.
Se define entonces el riesgo de un proyecto como “la máxima pérdida de valor respecto de su
valor presente esperado que podría ocurrir con un nivel de confiabilidad determinado”, y lo
denominaremos como Valor en Riesgo (VaR, de su nombre en inglés Value at Risk). El “nivel de
confiabilidad” determina el grado de confianza que se puede tener sobre la métrica de riesgo.
Para estos efectos se ha definido inicialmente un nivel de confiabilidad de 95%.
El VaR así calculado se puede explicar e interpretar de la siguiente manera:
• La probabilidad de que la pérdida de valor efectiva del proyecto respecto de su valor esperado
sea mayor que el VaR es 5%.
• La probabilidad de que el valor efectivo del proyecto sea mayor que su Valor Seguro (=VAN-
VaR) es de un 95%.
De esta manera, el VaR nos indica el riesgo de pérdida de valor de un proyecto bajo condiciones
normales, que ocurren con una probabilidad razonable, y deja fuera eventos puntuales extremos
que pueden ocurrir, pero con una probabilidad muy baja. Es relevante que este tipo de riesgos
puntuales sea analizado en una etapa de análisis cualitativo, la cual consistirá en la identificación
de este tipo de riesgos según su naturaleza (geológico, técnico, operacional, ambiental u otros),
su análisis cualitativo, señalando además su probabilidad de ocurrencia y posibles medidas de
mitigación.
El VaR pasará a ser el indicador de riesgo oficial para los proyectos relevantes de Codelco, y por
lo tanto deberá ser incorporado en los informes económicos de cada proyecto relevante. Para su
cálculo, se utilizará la metodología señalada en los documentos emitidos por la Gerencia de
Evaluación de Inversiones y Gestión de Proyectos para tal efecto.
El informe de riesgo de cada proyecto estará compuesto de, al menos, tres partes principales:
39
 Identificación de los riesgos que pueden afectar al escenario, destacando los puntos de
no retorno en decisiones mayores, relevar los efectos de corto plazo de proyectos futuros
y cuantificar el costo de tener que revertir esa decisión.
 Análisis y estimación cualitativa de los riesgos identificados.
 Análisis y estimación cuantitativa.
Cabe hacer notar que lo anterior es la estructura mínima para el informe. En este sentido, se
deben agregar todos los análisis y herramientas de estimación de riesgos que se estimen
pertinentes, como por ejemplo:
 Puntos de quiebre
 Análisis de sensibilidad
 Análisis de escenarios
 Simulación de Montecarlo
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Un análisis estratégico corresponde a un proceso en donde se realiza un estudio sobre el entorno

de negocios dentro de cual opera una organización o proyecto, a nivel interno y externo de una
empresa u proyecto, para así poder tener un mayor conocimiento de este y así ver cuáles son los
puntos o aspectos que funcionan y deben ser potenciados, como también los puntos débiles que
no aportan y deben ser controlados o disminuidos. Con el fin de formular una estrategia para la
toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivo.
Una de las principales funciones de este análisis es dar a conocer los diferentes escenarios o
condiciones favorables o desfavorables relacionados con el proyecto o empresa que se está
analizando, identificando el mercado sobre el cual se va a entrar. Para esto existe el análisis
estratégico interno y externo.
En la figura 3.2 se presenta un diagrama del análisis estratégico, donde se muestra cada etapa
necesaria para poder realizar la matriz FODA,
40
Figura 3.2: Diagrama de análisis estratégico
Fuente: https://foda-dafo.com
El análisis interno, busca conocer los puntos positivos y negativos de la organización,

aumentando el conocimiento de ellos, para el caso del análisis de los puntos fuertes deben
fortalecerse y las debilidades se deben generar posibles medidas, disminuyéndolos o
desapareciéndolos. Además de dar a conocer la capacidad del proyecto, es decir, cual es el
alcance que este puede tener.
El análisis externo, permite conocer el mercado y sector en donde se realiza el proyecto, tomando
una serie de mediciones que permiten conocer el entorno, identificando que podrían hacer mejor.
En la figura 3.3 se observa la distinción del análisis externo, en micro y macro entorno.
Figura 3.3: Micro-Entorno y Macro-Entorno

3.2.1 Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
El análisis externo se divide en el análisis del micro-entorno como también del macro-entorno,
para determinar las oportunidades y amenazas que posee el proyecto. El análisis de Micro-
41
entorno se realiza mediante las 5 fuerzas de Porter y el análisis del Macro-entorno se realiza
mediante un análisis PESTEL.
3.2.1.1 Análisis Externo Macro-Entorno (PESTEL)
El análisis del macro-entorno, como dice su nombre, se encarga de estudiar aquellas variables
externas a un nivel macro, que afectan a la empresa desde un entorno más lejano, permitiendo
identificar así oportunidades y amenazas.
Las variables del análisis PESTEL son:
 Políticas
 Económicas
 Sociales
 Tecnológicas
 Ecológicas
 Legales
Donde se puede observar que cada letra de la palabra PESTEL coincide con cada una de las
primeras iniciales de las variables descritas anteriormente.
3.2.1.2 Análisis Externo Micro-Entorno (5 Fuerzas de Porter)
El análisis externo Micro-entorno, se enfoca en el análisis de las fuerzas del entorno más cercano
a la empresa, entre los cuales se encuentran, los proveedores, clientes, públicos, intermediarios
y competidores. Para determinar las Amenazas y Oportunidades del micro-entorno son las 5
fuerzas de Porter, el cual analiza cuatro elementos o fuerzas:
 Las amenazas de nuevos competidores
 El poder negociador de los clientes
 La amenaza de nuevos productos o servicios
 El poder negociador de los proveedores.
3.2.2 Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
El análisis interno permite establecer las debilidades y fortalezas de una empresa, que generen
ventajas o desventajas competitivas y que atañen a aspectos organizativos, de recursos, activos,
calidad y/o percepción de los consumidores. Las fortalezas corresponde a los puntos en donde
la empresa se encuentra bien y pueden ser mejorados y las debilidades Aspectos que limitan o
42
reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa y que por tanto
constituyen un serio problema para la organización que debe ser superado.
3.2.3 Matriz FODA
Una vez que se definieron las principales debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, se
procede a realizar la matriz FODA, como se presenta en el formato en la figura 3.5.
Figura 3.4: Matriz FODA

INDICES OPERACIONALES
A continuación se presenta la norma ASARCO, la cual se encuentra adaptada para la División

Gabriela Mistral. Estos índices operaciones permiten determinar el estatus y rendimiento de cada
uno de los equipos que se encuentran en la mina.
3.3.1 Norma ASARCO DGM
La norma ASARCO permite clasificar y caracterizar en detalle cada una de las actividades en la
que se encuentran los equipos en un tiempo específico. En la figura 3.5 se presenta el esquema
de distribución de tiempos de la norma ASARCO de DGM.
43
Figura 3.5: Norma ASARCO utilizada en División Gabriela Mistral
3.3.1.1 Tiempo Nominal
Corresponden a las horas reales del calendario natural, por ejemplo 24 horas al considerar 1 día.
3.3.1.2 Tiempo Disponible
Corresponde al tiempo en que el equipo se encuentra mecánicamente disponible para cumplir

con su función de diseño, se determina como las horas nominales menos las horas fueras de
servicio.
3.3.1.3 Fuera de Servicio
Espacio de tiempo en que el equipo se encuentra fuera de servicio o no disponible, ya sea, por
una mantención programada de tipo Mecánico, Eléctrico, de Sistema AHS o imprevistos
denominados Mantenciones no programadas de tipo Mecánico, Eléctrico o de Sistema AHS
(Reparación).
3.3.1.4 Tiempo Operativo
Espacio de tiempo en que el equipo se encuentra disponible, con operador y/o con sistema AHS
(en los casos en que corresponda) y cumpliendo con las actividades asociadas a la operación.
3.3.1.5 Reserva
Espacio de tiempo en que el equipo se encuentra disponible, con operador y/o con sistema AHS
(en los casos en que corresponda) pero no está cumpliendo su función de diseño, por ejemplo:
camión de extracción, no pueden realizar sus funciones por indisponibilidad de equipo de carguío,
prohibición de transportar material a stock.
44
3.3.1.6 Tiempo Efectivo
Espacio de tiempo en que el equipo se encuentra desarrollando las actividades específicas de

diseño para las cuales ha sido adquirido por la organización.
3.3.1.7 Pérdidas Operacionales
Espacio de tiempo en que el equipo está operativo, pero no puede cumplir su función de diseño,
debido a la espera de equipo o instalación complementaria, por ejemplo: camiones de extracción:
No pueden realizar sus funciones por espera de carguío o descarga en Chancado primario (Cola
en carga y Cola en descarga).
3.3.1.8 Demoras
Espacio de tiempo en que el equipo está operativo, pero no puede cumplir con su función de
diseño, debido a detenciones producidas por condiciones o circunstancias propias de la
operación, o ineficientes de esta.
La particularidad de la flota de camiones de extracción en la División Gabriela Mistral, es de

relevancia, ya que al contar con una flota autónoma esta presenta singularidades operativas que
se reflejan en esta asignación de tiempo.
3.3.2 Indicadores de Desempeño de Equipos DGM
3.3.2.1 Disponibilidad Física
Es el porcentaje del tiempo total (Nominal) en que la flota, equipo, máquina o instalación, estuvo
en condiciones mecánicas, eléctricas y de disposición para ser operado.
El indicador establece la capacidad de respuesta a la disposición e integra la capacidad de gestión

mecánica y de factores operaciones que se involucran en la disponibilidad para operar.
3.3.2.2 Factor Operacional
Corresponde a la fracción de tiempo operativo, medida en porcentaje, en que el equipo o

infraestructura se encuentra efectivamente produciendo, se representa por medio de la siguiente
expresión.
3.3.2.3 Uso Operativo
Es el porcentaje del tiempo disponible en que la flota, equipo, máquina o instalación, se encuentre
operativo. El indicador provee información acerca de la capacidad disponible no utilizada por
reserva.
45
Para efectos de cálculos de índices mecánicos el tiempo operativo es considerado al momento
de estudiar la mantenibilidad y confiabilidad.
3.3.2.4 Utilización Efectiva en Base Disponible
Es el porcentaje del tiempo disponible en que la flota, equipo, máquina o instalación, se encuentra
efectivo. El indicador provee información sobre la eficacia operacional del proceso. Es decir, el
porcentaje del tiempo en que el equipo disponible, fue efectivamente utilizado.
TECHNOLOGY READINESS LEVEL (TRL)
La evaluación del concepto de madurez tecnológica se realiza mediante la utilización de los

niveles TRL (Technology Readiness Levels), que consiste en nueve niveles. Los tres primeros
niveles (TRL1-TRL3) corresponden a la formulación del concepto, los tres siguientes (TRL4 -
TRL6) a la evaluación del mismo y es sólo a partir del TRL7, cuando se considera que la
tecnología está en nivel de demostración. Por último, la fase TRL9 está ya asociada a la
producción; la tecnología ha pasado ya a formar parte del sistema.
La medición permite al personal del proyecto comprender cuánto desarrollo necesita una
determinada tecnología antes de ser utilizada. Una calificación TRL ayuda a medir el progreso de
un proyecto.
A continuación se describe cada uno de los niveles:
TRL 1. En este nivel se pretende identificar que algún tipo de investigación científica se puede
aplicar, es importante que cualquier proceso de investigación que se comience busque resolver
alguna necesidad existente del mercado y que no solo se quede en una investigación sin
aplicación en el mercado.
TRL 2. En este nivel se busca conocer si el producto o servicio planteado cuenta con una
aplicación en el mercado pero dejando claro que esta aún no se ha llevado a fase experimental y
que continúa con su desarrollo, para lo cual es importante ir identificando el cliente potencial y de
ser posible involucrar en el desarrollo.
TRL 3. En este nivel lo que se pretende es empezar el montaje de pruebas de laboratorio o de

campo en contexto y escala apropiado para el desarrollo del producto o servicio. Identificando los
componentes esenciales para su desarrollo y en que se puede diferenciar de soluciones,
tecnologías o intervenciones existentes o desarrolladas anteriormente y cómo se pueden ajustar
en lo planteado.
TRL 4. En este nivel lo que se pretende es validar en laboratorio o en campo pero sin tenerlo aun
en un entorno real. En este punto es fundamental la interacción con el cliente para poder ir
validando que lo que se está ejecutando.
46
TRL 5. En este nivel lo que se pretende es validar el producto o servicio en un entorno real, que
ya fue validado en laboratorio o campo y cumplió las condiciones previstas por lo cual se garantiza
un funcionamiento de la solución, tecnología o intervención. Ya se cuenta con un prototipo inicial
claro para su validación y con un análisis de costos.
TRL 6. En este nivel lo que se pretende es demostrar el funcionamiento de la tecnología, para lo

cual se tienen identificado recursos, costos, necesidades de inversión. Además, ya se cuenta con
un prototipo funcional validado en condiciones reales y bajo diferentes condiciones de aplicación
y funcionamiento, falta garantizar su calidad y confiabilidad.
TRL 7. En este nivel se pretende garantizar la calidad, confiabilidad y seguridad del producto o
servicio, se establecen mecanismos de control y seguimiento para evitar problemas y malos
funcionamientos, se pone a prueba el máximo rendimiento para conocer sus límites críticos. Se
tienen claramente identificados los costos y se puede iniciar la etapa de producción.
TRL 8. En este nivel se cuenta con un seguimiento y control al producto o servicio, se cuenta con
el proceso totalmente documentado, se encuentra totalmente funcional, se tienen identificado el
canal de comercialización y los costos se encuentran dentro del margen de lo presupuestado y
planeado.
TRL 9. En este nivel lo que se pretende es integrar el producto o servicio a otras soluciones o
buscar otro tipo de aplicación que se pueda implementar a partir de la actual. Se cuenta con una
producción estable que cumple con la demanda actual y potencial entre la que se incluye una
capacidad instalada.
47
CAPÍTULO 4. SALA INTEGRADA DE GESTIÓN Y OPERACIÓN
INTRODUCCIÓN
En los últimos periodos, las empresas mineras y de procesamiento de mineral han enfocado el
uso de diferentes softwares y variados sistemas de manera selectica con el fin de mejorar distintos
aspectos de procesos individuales y del rendimiento de la mina. Pero lograban centrarse en
soluciones aisladas o especificas del rendimiento de mina/planta como ya sea en control de
procesos, planificación mina, control de calidad, etc. A pesar de que se logró el objetivo a cumplir
en la mayoría de los casos, estas son soluciones a mirada local de cada una de las áreas en la
cual está ocurriendo el problema, sin mirar aguas arriba, para poder detectar algún otro motivo
que estaba desencadenando ciertos problemas. Considerando esto es que existe una mayor
oportunidad para que las operaciones mina aprovechen al máximo las nuevas tecnologías que
han sido implementadas, ya sea de software u otras tecnologías, mediante la integración de las
áreas y poder realzar la excelencia operacional a lo largo de toda la cadena de valor.
En lugares alejados, como las distintas áreas de la operación de la mina, comúnmente la

información y la conciencia situacional se limitan en cada una de las áreas, el acceso a la
información que se obtiene se limita a pequeños y selectos grupos de personas quienes conocen
como interpretar los resultados obtenidos.
Cuando la situación o problema de un sector afecta a otras áreas de la mina, la información se

transmite a las demás áreas que se encuentran involucradas. Pero en el momento en que está
ocurriendo el problema, es complejo que los trabajadores analicen la situación al detalle, debido
al tiempo y de cómo los resultados de otras áreas pueden estar provocando los problemas de
otros sectores. Por tanto lo que ocurre es que no hay una correlación entre eventos de las áreas
de la mina, es decir, no se pueden medir o detectar el motivo de situaciones que afectan el
rendimiento general, lo que implica que el mejoramiento de los procesos sea complejo, puesto
que no se conoce cuál es el problema que viene por detrás de ellos.
La gran variabilidad de los procesos que se produce hoy, genera pérdidas de producción,
incrementos en los costos, mayor consumo de energía y agua, un entorno proclive a la
accidentabilidad, y deterioro en la calidad de vida laboral, entre otros efectos nocivos. Sus causas
provienen desde todos los frentes de la producción: personas, equipos, procesos, insumos, entre
otros, los cuales impactan negativamente en el comportamiento del flujo de mineral, como
también impacta en la certidumbre de las tasas de alimentación y el tiempo de proceso, de
manera que la variabilidad se va propagando a lo largo de los procesos. Este problema de la
variabilidad de los procesos es difícil de gestionar, puesto que ha sido generalmente invisible.
Hasta ahora, no se ha tenido una métrica adecuada, ni la visibilidad en líneas y menos anticipada
48
del comportamiento de los distintos procesos (planificación, operación, gestión, mantención, entre
otros), no permitiendo gestionar oportunamente los quiebres que se producen en el proceso.
Hoy en día se tiene un mal concepto con respecto a las salas integradas, ya que se piensa solo
como una locación en la cual se monitorea a distancia los distintos procesos, lo que
conceptualmente es correcto porque es parte de la idea general. Pero el enfoque de esta sala
integrada va más allá, considerando que se generan “datos únicos” los cuales tienen acceso
trabajadores de las demás áreas y mezcla de distintas disciplinas con nuevas ideas, para poder
buscar soluciones raíces y no locales. Considerando que se crea correlación entre resultados
inter-áreas, que probablemente se encuentra oculto.
Una sala integrada de gestión y operación, busca lograr una operación totalmente automatizada
desde esta sala. Si bien, actualmente hay procesos que se encuentran automatizados (como el
caso de los camiones autónomos en DGM) que entregan grandes beneficios, como el
desempeño, constante visualización (la variable de la fatiga en operadores desaparece), análisis
de datos automáticos con recomendaciones, entre otras características. Actualmente hay
procesos que a pesar de poder ser operados remotamente o automatizados, requieren de una
combinación de monitoreo/control a distancia y control/supervisión en terreno, ya que hay tareas
esenciales que deben realizarse en terreno.
OBJETIVOS DE SALA DE GESTIÓN Y OPERACIÓN
La implementación de la sala integrada de gestión y operación busca lograr ciertos objetivos, los
cuales se presentan a continuación.
4.2.1 Objetivo Principal de Sala de Gestión y Operación
El principal objetivo que busca la sala integrada de gestión y operación, visto desde una
perspectiva de negocio es maximizar minuto a minuto la producción de cobre fino.
4.2.2 Objetivos Secundarios de Sala de Gestión y Operación
Para poder lograr el objetivo principal que básicamente es aumentar la producción, se

establecieron objetivos específicos, que se presentan a continuación.
Decisiones con óptimo global y mayor coordinación en toda la cadena de valor, esto basado en
que al tener a toda la operación en una sola locación, se tomarán las mejores decisiones con una
mirada global de la cadena de valor.
Crear sinergia entre las áreas de División Gabriela Mistral, de manera que se pueda generar una
óptima continuidad operacional al poder ver todos los procesos aguas arriba y debajo de la
cadena de valor.
49
Centralizar y remotizar la operación, poder ubicar en una sola locación las principales operaciones
de la cadena de valor, centralizando toda la operación.
Capturar beneficios al disminuir tiempos en la toma de decisiones, puesto que se podrán tomar
decisiones en conjunto “face to face”, disminuyendo así el tiempo de comunicación.
Coordinar entre los procesos las mejores oportunidades, con el fin de mitigar impactos.
Respaldo Sala CIO Distrito norte, puesto que se encuentra en proyecto una sala CIO a nivel
distrital que ubicará todas los centros integrados de la segunda región en una sola locación.
Avanzar curva de aprendizaje, gestión del cambio y nivel de madurez. Para cuando sea necesario
el traslado a la sala CIO distrital.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
A continuación se realizará un análisis estratégico para la implementación de la sala integrada,

donde se abordarán los factores que inciden en el proyecto, visto desde una perspectiva de
análisis externo a partir del análisis PESTEL y análisis de la industria, utilizando las 5 fuerzas de
Porter. Posteriormente se realizará un análisis interno, detectando los factores que influyen en el
proyecto, y realizando una Matriz FODA.
4.3.1 Análisis Externo
4.3.1.1 PESTEL
A continuación se realiza un análisis PESTEL para conocer los componentes políticos,

económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
a) Político
Considerando que DGM pertenece a la Corporación Nacional del Cobre, una empresa pública
del Estado de Chile, está afecta a las circunstancias actuales en las que se encuentre la nación,
considerando las prioridades que tenga el gobierno sobre los requerimientos de la empresa,
pueden afectar en el desarrollo y crecimiento de ésta, específicamente en el financiamiento de
inversiones de proyectos.
Adicionalmente, ante escenarios de elecciones, existe una alta probabilidad de que se realicen
cambios organizacionales, y por ende cambios estratégicos de negocio, lo que implicaría en la
toma de decisiones de corto plazo y sin una mirada estratégica del negocio, no tomando en cuenta
la situación actual de la empresa.
b) Económico
DGM solo comercializa cobre y no tiene subproductos.
50
El cobre es un commodity y al igual que otras materias primas este se transa en el mercado de
valores (Londres, Nueva York y Shanghái), es por esto que se encuentra sujeto a la estabilidad
financiera y demanda de los ciclos económicos principalmente de China, Europa y Estados
Unidos.
450
400
Precio del Cobre [¢/lb]
350
300
250
200
150
100
50
0
Año
Figura 4.1: Evolución del precio del cobre 1999-2021
El año 2021 el precio del cobre tuvo una sorpresiva alza producto principalmente de la
reactivación de la economía China, como también Global, y a esto se le suma la incertidumbre
en torno a si los suministros serán suficientes para satisfacer la creciente demanda de cobre. Con
lo anteriormente mencionado se puede observar claramente la dependencia económica que tiene
Chile hacia China, ya que China es el mayor comprador de cobre del mundo y por ende nuestro
principal comprador.
Tomando en cuenta las fluctuaciones que experimenta el cobre, podemos establecer las
siguientes oportunidades:
Considerando la constante gran alza en la que se encuentra el precio del cobre, se deben realizar
distintas estrategias de proyectos de inversión con respecto a la innovación y digitalización de la
industria. De manera que con nuevas tecnologías se puedan disminuir los costos de producción,
aumentar la producción, disminuir variabilidad de procesos, entre otros.
c) Social
El rol social actualmente para una empresa es de gran importancia, puesto que las comunidades
son quienes también deben dar aprobación si se realiza un proyecto minero en la región, por lo
que no basta con solo cumplir con la ley, sino que las empresas actualmente deben mantener
una comunicación y dialogo con la comunidad donde se realizará el proyecto, manteniendo una
relación armoniosa entre las comunidades que se encuentran cercano al proyecto y la empresa.
51
Es importante que las empresas mineras desarrollen de manera sostenible sus operaciones,
cuidando el entorno, para así tener la aprobación de la comunidad, lo que actualmente se conoce
como licencia social.
En el caso del proyecto a realizar en DGM, no cuenta con variables que puedan afectar el entorno
social y por ende sea un riesgo para su realización.
d) Tecnológico
Actualmente la tecnología se encuentra en un avance exponencial, el cual da pasos agigantados,

apareciendo frecuentemente nuevas tecnologías y por tanto, un mayor uso de materias primas,
entre ellas el cobre, puesto que posee una gran cantidad de usos debido a su gran cantidad de
propiedades que posee.
El cobre es una materia prima, y por tanto limitada, de manera que a medida que transcurren los
años y ésta es explotada, cuesta cada vez más la extracción de esta materia prima, ya que se
empiezan a explotar yacimientos de mayor profundidad, con leyes cada vez más bajas que no
son atractivas si el precio del cobre se encuentra bajo, y en consecuencia los costos de extracción
aumentan. Es por esto que para poder enfrentar estos desafíos que cada vez van aumentando,
es necesario implementar el uso de tecnologías avanzadas e innovación, como lo son la
automatización de procesos y manejo remoto de equipos, y el control en tiempo real de toda la
cadena de valor. Permitiendo así la disminución de la variabilidad de los procesos y de costos,
optimización de tiempos de procesos, agilidad en las comunicaciones, prontitud en la toma de
decisiones, mayor productividad y disminución de accidentes, entre otros. Los cuales pueden ser
captados con el proyecto que se busca realizar en DGM.
e) Medio Ambiental
La minería genera un gran impacto ambiental en el lugar donde ésta se establezca, como son la
emisión de gases de efecto invernaderos, generación de relaves, impacto demográfico, aumento
de polución, entre otras. Es por esto que en este último periodo las mineras han implementado
importantes sistemas de gestión ambiental e implementación de nuevas tecnologías que tienen
como objetivo optimizar y hacer más eficientes gran parte de los procesos, para así disminuir la
contaminación medioambiental y también la huella de carbono.
La implementación de la sala integrada de gestión y operación en DGM, no generaría ningún

daño ambiental, si no que busca mejorar los procesos que actualmente se realizan en la división
y poder remotizar los procesos, de manera que existan menos probabilidad de accidentes en
faena al trabajar desde un lugar que no tiene grandes riesgos y con menor exposición a
contaminantes de manera directa.
52
f) Legal
Si bien Chile, es un país políticamente estable, existen ciertos riesgos que pueden generarse
para las empresas mineras, como lo son el riesgo en lo que corresponde al marco regulatorio, ya
que el gobierno buscará aumentar el nivel de impuestos recaudados, generando un impacto en
el nivel de inversión del sector, dado que son ingresos que no se encontraban designados para
ser recaudados por impuestos.
Es por esto que el proyecto presenta este riesgo de no realizarse por cambios en el marco
regulatorio, ya que no corresponde a una inversión de primera prioridad, considerando que
cualquier proyecto que no sea necesario para continuar con la operación, no sería considerado
como prioridad para la empresa.
4.3.1.2 Análisis de la Industria (5 Fuerzas de Porter)
A continuación se realizará el análisis de cada una de las 5 fuerzas de Porter. En donde se

analizarán mediante dos distintos puntos de vista, es decir, considerando a nivel de industria
minera DGM y a nivel de proyecto, para obtener un análisis más robusto, considerando que las
variables a nivel macro y/o industria, pueden afectar al proyecto.
a) Poder de Negociación de los Clientes
Nivel de industria: El precio del commodity se establece en las bolsas de valores en función de la
oferta y demanda del cobre en el periodo correspondiente, de manera que los clientes no tienen
un fuerte impacto en el poder de negociación de éste. Sin embargo, uno de los principales
consumidores de cobre a nivel mundial y de Codelco (33% de las ventas totales) corresponde a
China, quien sí logra tener cierto impacto en la negociación del commodity dado que es el mayor
demandante de cobre a nivel mundial. Es motivo por el cual el precio del cobre se encuentra tan
ligado al crecimiento económico de China, siendo uno de los factores que más impacta en la
demanda del cobre.
El precio del cobre puede ser impactado de forma negativa, considerando que el poder de
negociación se encuentra limitado por la oferta, y ésta es menor a la demanda, esto puede estar
abierto a cambios considerando una disminución abrupta del cobre y con la entrada de producción
de nuevos proyectos mineros, aumentando la oferta.
Los clientes pueden impactar de manera directa en lo que son las exigencias y cumplimiento de
la calidad del producto que ellos establecen.
Nivel de proyecto: Ahora analizando a nivel del proyecto, DGM se encuentra ya estructurada de
una forma para gestionar y operar cada uno de sus procesos, en específico, cada una de las
áreas que tiene una empresa minera, poseen sus propias maneras de enfrentar los problemas
53
que se les presentan respectivamente, es por esto que la realización de una sala integrada de
gestión y operación necesita un gran cambio cultural por parte de la empresa, en su conjunto,
dado que al ser estos procesos trasladados de un lugar en los que se encuentran de alguna
manera ya acostumbrados a sus formas de operar y por ende en su “zona de confort”, son
llevados a otro sector en donde se va a operar de una nueva manera, remotamente y que se
encontrarán a su lado gente de otras áreas que también tendrán su manera de operar.
Por lo mencionado anteriormente es que se necesitará tiempo y una estructura robusta de gestión
del cambio, la cual inicialmente debe realizarse mediante la disponibilidad de información para
todo el personal, de manera que empiecen a adecuarse teóricamente al objetivo del proyecto (de
qué se tratará el proyecto) y no tener ideas erróneas de éste.
b) Poder de Negociación de los Proveedores
Nivel Industria: Considerando que el mercado del cobre a nivel mundial se encuentra
estandarizado, y no es posible que una empresa minera pueda intervenir directamente, estas
empresas con mayor producción pueden igualmente impactar indirectamente. Codelco, al ser el
mayor productor de cobre a nivel mundial impacta fuertemente en la oferta del cobre si este
disminuye su producción abruptamente, y por ende, en el precio del commodity. Junto con esto,
Codelco impacta en el poder de negociación de sus principales proveedores (combustible, agua,
energía eléctrica, explosivos, entre otros).
Nivel Proyecto: Considerando que este proyecto se encuentra en sus inicios de desarrollo, hay
variables que no son consideradas para su implementación, puesto que éstas no pueden ser
medidas, lo que amenaza la integración vertical de todos los procesos como cadena de valor
completa, es decir, que no se logre el objetivo deseado por una mala interacción entre los
procesos.
c) Amenaza de los Nuevos Competidores Entrantes
Nivel Industria: En general la industria de la minería posee altas barreras de entrada, esto debido
a las grandes inversiones necesarias que involucran desde la exploración hasta el procesamiento
y obtención del mineral para la venta, lo que además necesita de grandes periodos para su
realización por lo que en el corto plazo no se visualizan entradas de nuevos competidores a la
industria.
Adicionalmente, los potenciales competidores entrantes requieren de yacimientos que sean

económicamente rentables para poder competir, considerando que las reservas mineras son
limitadas y han disminuido en gran proporción a lo largo del tiempo.
Otras barreras de entrada son las restricciones medioambientales, sociales y legales, como lo es
el agua, considerando que actualmente es complejo el acceso a ella y las empresas mineras
54
están utilizando agua de mar, la cual es desalinizada para su uso, y las desalinizadoras son otra
inversión de gran escala, las cuales no son de fácil acceso económicamente.
Nivel Proyecto: Considerando que DGM cuenta con una cartera de proyectos, que se van a
priorizar en función de la necesidad y beneficios que estos entreguen a la división, no todos ellos
se van a realizar. Es por esto que los otros proyectos corresponden a amenazas a la realización
del proyecto, considerando que hay proyectos que son totalmente necesarios para la continuidad
operacional y son de primera prioridad para la división.
d) Amenaza de Productos Sustitutos
Nivel Industria: A lo largo del tiempo el cobre ha sido un mineral de alto consumo, utilizado en
distintas áreas, lo cual ha dado aparición de nuevas amenazas que pueden sustituirlo. Como por
ejemplo el aluminio y el grafeno.
Aluminio: Actualmente el precio del cobre se encuentra en elevados precios y el metal más
demandado para su uso por el mercado eléctrico. Pero ha divergencia en el precio es que ha
hecho al aluminio mucho más atractivo para los cables eléctricos. A pesar de que el aluminio no
posee todas las características que posee el cobre como lo es el nivel de conductividad, los cables
de aluminio necesitan un núcleo de metal más denso, y por ende más aislación, equivale casi a
un cuarto del precio del cobre, lo que provoca el aumento de la demanda especialmente por la
industria eléctrica.
Grafeno: Un tema que ha estado presente en el debate durante la última década, corresponde al
desarrollo del grafeno, el cual surge cuando pequeñas partículas de carbono se agrupan
fuertemente cohesionados en una sola capa y dispuestos en una superficie uniforme, con una
configuración hexagonal. El grafeno es una de las formas alotrópicas del carbono, como también
lo son el grafito, que se encuentra en y el diamante.
Es el material más resistente que se conoce en la naturaleza, más fuerte que el acero estructural
con su mismo espesor y más duro que el diamante, y, sin embargo, su grosor oscila entre 1 y 10
átomos de carbono.
El grafeno, es elástico y flexible, y posee de una gran conductividad termina y eléctrica (mayor
que las del cobre y la plata), lo que le permite disipar el calor y soportar intensas corrientes
eléctricas sin calentarse.
Gracias a todas sus propiedades, es que el grafeno tiene gran cantidad de aplicaciones y se cree
que sustituirá a distintos materiales en un futuro.
A pesar de lo anteriormente mencionado, aún no es considerado como una amenaza para el

cobre en el corto plazo, dado que actualmente no existen los procesos industriales capaces de
satisfacer la demanda o de producir a gran escala y se espera que su precio sea elevado.
55
Nivel Proyecto: Considerando que el proyecto de la sala integrada de gestión y operación,
contiene una gran cantidad de tecnología en cada uno de los procesos que se va a considerar,
este se encontrará en un constante cambio, para mejorar constantemente los resultados que se
van obteniendo. Pero aunque este se encuentre en constante cambio, pueden existir alternativas
sustitutas que puedan cumplir el objetivo del proyecto y con mejores resultados.
e) Rivalidad entre Empresas
Nivel Industria: Chile es el mayor país productor a nivel mundial, con un total de 5.700 toneladas
de cobre fino durante el año 2020, seguido por Perú con un total de 2.200 toneladas de cobre
fino. Pero a pesar de la competencia en lo que corresponde a cantidad de producción de cobre
fino, la rivalidad entre los competidores no es de gran impacto, esto debido a que el precio del
cobre se encuentra establecido en las bolsas de metales, por tanto no pueden rivalizar con
respecto al precio y además de homogeneidad del producto, como este corresponde a un
commodity no existe diferenciación entre el producto.
Es por esto que una de las formas en que pueden competir en el mercado del cobre, es por costos
de producción y el desarrollo de proyectos tecnológicos, que en su conjunto permitan la extracción
de minerales que antes no eran factibles económica o técnicamente extraer, de manera que
aumenten su cantidad de producción, como se mencionó anteriormente.
Es por lo anteriormente mencionado que Codelco para mantener su liderazgo en producción de

cobre, es que se encuentra desarrollando nuevos proyectos que además incluyen tecnología de
punta. A continuación en la figura 4.2, se presenta un gráfico de los principales Países
productores de cobre.
Chile 5,700
Perú 2,200
China 1,700
Rep. Dem. Del Congo 1,300
EE.UU. 1,200
Australia 870
Rusia 850
Zambia 830
México 690
Kazajistán 580
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000

Producción de Cobre Fino [Kton]
Figura 4.2: Producción de cobre fino mundial, año 2020

56
Nivel Proyecto: Actualmente DGM consta de una cartera de proyectos, los cuales tienen como
propósito mejorar la operación de DGM, estos también tienen objetivos propios con respecto al
área el cual busca realizar, generando así competencia y/o rivalidad entre los proyectos, puesto
que no todos serán realizados como se mencionó anteriormente.
Adicionalmente, gran cantidad de estos deben pasar por aprobación de distintas entidades que
pertenecen a Codelco. Que si bien buscan que se realicen los proyectos, aprobarán los proyectos
que más beneficios le otorguen a la empresa, ya que cada proyecto entra a competir con los
demás proyectos que entran en la cartera a nivel de corporación.
4.3.1.3 Conclusiones Análisis Externo
Del análisis externo realizado, se determinan las amenazas y oportunidades que pueden afectar
a la empresa minera, en específico al proyecto que se busca realizar, las cuales serán parte del
análisis FODA. A continuación se presentan las amenazas y oportunidades:
Oportunidades:
 Menor variabilidad y automatización de los procesos
 Agilidad en las comunicaciones
 Prontitud en la toma de decisiones
 Nuevas tecnologías
 Transformación Digital
Amenazas:
 Cambio cultural en las formas de operar
 Tiempo de implementación
 Remotización de operaciones y controladores
 Gestión del conocimiento
4.3.2 Análisis Interno
A continuación se establecen las debilidades y fortalezas, las cuales se enfocan en un análisis

interno de la empresa, con el objetivo de detectar y trabajar las debilidades, y potenciar las
fortalezas.
4.3.2.1 Fortalezas
Capacidad de financiamiento: Considerando que DGM pertenece a Codelco, la mayor empresa

productora de cobre a nivel mundial, tienen la capacidad económica de poder financiar el
57
proyecto. Además considerando que las empresas mineras se encuentran en un cambio a
minería 4.0, buscan realizar grandes inversiones en avances tecnológicos con tal de mejorar u
optimizar cada uno de sus procesos y sus resultados.
Aceptación al cambio (aceptación por parte de las áreas de DGM): DGM es una minera que posee
bajas leyes de minerales en su yacimiento, es por esto que se encuentra en constante cambio
con tal de rentabilizar este yacimiento. Considerando esto y adicionalmente que son la primera
minera a nivel mundial con camiones autónomos, cada una de las áreas de la división se
encuentran abiertos a cualquier cambio o avance tecnológicos.
División pequeña: DGM es una división pequeña la cual permite una pronta adaptación a la
implementación de una sala integral, esto comparado con otras grandes mineras en donde su
gran dotación de personal provoca que el cambio sea más lento o complejo. Esto considerando
que previo y posteriormente se deberá realizar cambios en las formas de operar de la división, de
manera que se desarrolle correctamente la integración de nuevas tecnologías.
4.3.2.2 Debilidades
Tiempo excesivo para gestión del cambio: Actualmente la implementación de una sala que integre
todos los procesos asociados a la cadena de valor en una sola locación, implica un gran cambio
a nivel cultural a nivel divisional y a nivel de área, por tanto es necesario de un grupo de personas
que utilicen gran cantidad de su tiempo en poder realizar esta gestión del cambio.
Madurez para su implementación: Como toda nueva tecnología que se implante, es necesario de
tiempo para que se pueda desarrollar una madurez tecnológica. Adicionalmente, existen distintas
etapas para la incorporación de nuevas tecnologías, por tanto para llegar a la implementación
completa, requiere de gran cantidad de tiempo.
Disciplina: Cuando se adquiere una correcta disciplina en nuevas tecnologías, se tiene la

posibilidad de solucionar problemas de manera rápida y adquirir otras capacidades que
proporcionan una conducta más flexible y adaptativa en cualquier entorno de trabajo. Es por esto
que es necesario de disciplina para que se lleve a cabo correctamente la función de la sala
integrada, la cual es operar la cadena de valor en una sola locación, considerando las nuevas
formas de operar. Ya que la implementación de una tecnología debe realizarse en conjunto con
una correcta disciplina y gestión del conocimiento para poder lograr los objetivos propuestos, y
así obtener mejoras notorias en los procesos.
Trabajo en silos: Si bien todas las áreas tienen objetivos en común, como división, también
poseen objetivos propios para que su área obtenga los mejores resultados, generando el trabajo
en silos, lo cual debe evitarse a toda costa, debido a que al generarse silos el objetivo en común
desaparece y se busca el beneficio propio.
58
4.3.3 Matriz FODA
A partir de los análisis realizados anteriormente (PESTEL, 5 fuerzas de Porter y análisis interno),
en donde se obtuvieron las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se
procederá a la generación de la matriz FODA, figura 4.3.
La matriz FODA, es una herramienta simple para la realización de un análisis en la situación

actual que se encuentra la empresa, en el cual se puede evaluar el potencial negocio, decisiones
de marketing, cambios de objetivos, etc. Proporciona información detallada sobre los factores
internos y externos que están afectando o explican el buen funcionamiento de la empresa, o que
pueden influir en el éxito o fracaso de una decisión de negocios.
Figura 4.3: Análisis de matriz FODA

MADUREZ TECNOLÓGICA
4.4.1 Estado del Arte
Actualmente existen distintos centros integrados a lo largo del país, si bien estos tienen distintos
objetivos específicos, estos mantienen su objetivo en común de centralizar sus operaciones en
una locación estratégica, para así poder controlar y operar desde un punto toda la cadena de
valor.
A continuación en la tabla 4.1 se presentan algunas de las empresas mineras y divisiones en las
cuales se han implementado centros integrados de operación.
59
Tabla 4.1: Salas Integradas en Chile
Empresa Minera
Codelco División Chuquicamata
Codelco División Ministro Hales
Codelco División Andina
Codelco División Teniente
BHP Escondida
AMSA Pelambres
Angloamerican Los Bronces
4.4.2 Etapas de Integración
Si bien la sala integrada de gestión y operación, apunta a integrar y posteriormente automatizar

todos los procesos de la cadena de valor, para así disminuir la variabilidad y riesgos de cada uno
de ellos, este se procederá a dividir en cuatro etapas, partiendo desde el monitoreo de cada uno
de los procesos hasta llegar a la automatización de todos los procesos, a continuación se
describen las etapas.
4.4.2.1 Centros de Monitoreo
Los centros de monitoreo corresponden a espacios en donde las operaciones a lo largo de la

cadena de valor son digitalizadas mediante sistemas de visualización, datos, video, dashboard,
los cuales son supervisados por un equipo de trabajo para reaccionar de manera inmediata ante
emergencias, alarmas u eventos inesperados, agilizando la interpretación y por ende la toma de
decisiones. La visualización, de la mano con la colaboración, son elementos que lograrán
impactar en la operación y la funcionalidad del Centro.
Estos permiten generar valor a la división, mediante:
 Aumento de supervisión de la variada información que se les entrega, de manera que se

resuelven problemas operacionales de manera más rápida.
 Se genera información para análisis descriptivo y toma de decisiones, permitiendo

predecir comportamientos o eventos catastróficos de los distintos procesos.
4.4.2.2 Control Remoto por Operación
Las operaciones controladas remotamente son cada vez más activas en el área minera, en donde
se tienen salas de operación remota con sus respectivos sistemas de control remoto. Estos
inicialmente realizados con el fin de mitigar la excesiva exposición de los trabajadores de cada
uno de los procesos a la contaminación y accidentes, adicionalmente permiten generar valor a la
división de las siguientes maneras:
 Tomas de decisiones con visión puntual de cada etapa.
60
 Personal más productivo, con expertos en cada uno de los procesos operados
remotamente
 Controladores expertos maximizan estabilidad y producción
4.4.2.3 Centro Integrado
La sala o centro integrado, busca integrar a todos los principales procesos de la cadena de valor
en una sola locación, gestionando toda la operación de forma remota, con la capacidad de poder
tomar todas las decisiones necesarias en conjunto con todas las distintas áreas, lo cual genera
valor a la empresa de la siguiente manera:
 Decisiones basadas en datos en tiempo real, con visión holística, de manera que se
permiten capturar y gestionar los nuevos óptimos en cada uno de los procesos.
 Disminución de la variabilidad generada por la interacción entre personas de cada

proceso, tomando las mejores decisiones a nivel global.
4.4.2.4 Automatización
La automatización consiste en usar la tecnología para realizar tareas casi sin necesidad de las
personas. Se puede implementar en cualquier sector en el que se lleven a cabo tareas repetitivas.
En este caso busca poder automatizar todos los procesos principales, con la aplicación de
inteligencia artificial, lo cual permite generar los siguientes beneficios:
 Recomendaciones a través de algoritmos para los procesos, los cuales permitirán

potenciar y optimizar cada uno de ellos, provocando la disminución de pérdidas
operacionales, las cuales se deben principalmente a la variabilidad de los procesos,
puesto que no se toman las decisiones adecuadas a nivel global de procesos.
4.4.3 Technology Readiness Level (TRL)
Se considerará la sala integrada de gestión y operación como una sola tecnología, que en el caso
de las etapas de integración corresponde al control integrado, ya que la sala integrada contiene
también otras tecnologías que ya se encuentran implementadas en la división.
Considerando lo anterior es que se establece que la sala integrada a nivel general posee un TRL
9, esto considerando que ya se ha realizado en otras mineras y/o divisiones, donde además ya
se estableció, integrando los procesos que se buscaban. Se observa en la tabla 4.2.
Tabla 4.2: Nivel TRL

Nivel TRL Descripción
TRL 1 Principios básicos observados y reportados
TRL 2 Concepto o tecnología formulados
TRL 3 Prueba de concepto
61
Tabla 4.2: Nivel TRL (Continuación)
Nivel TRL Descripción
TRL 4 Validación a nivel de componentes en laboratorio
TRL 5 Validación de componente y/o disposición de los mismos en un entorno relevante
TRL 6 Modelo de sistema o subsistema o demostración de prototipo en un entorno relevante
TRL 7 Demostración de sistema en un entorno real
TRL 8 Sistema completo y certificado a través de pruebas y demostraciones
TRL 9 Sistema probado con éxito en entorno real
4.4.4 Modelo Conceptual
Figura 4.4 Diagrama del Modelo conceptual de la sala integrada

62
En la figura 4.4 se presenta el modelo conceptual de la sala integrada de gestión y operación, la
cual permite describir de manera general como está se organizará y operará, describiendo sus
conceptos base.
El modelo se encuentra definido bajo 4 pilares esenciales para la correcta realización del
proyecto, los cuales corresponden a procesos, estructura organizacional, tecnología de
comunicación y gestión del dato único. Adicionalmente se presentan las bases del modelo en
donde se detalla para cada pilar que es lo que necesitará para su correcto funcionamiento, junto
con la gestión y acciones que se llevarán a cabo al realizar el proyecto a su cabalidad. Finalmente
se presentan los beneficios que entregará la sala integrada de gestión y operación, al momento
de ser integrada.
4.4.5 Mirada Multidimensional
La planificación en la minería es esencial, ya que permite establecer los objetivos en corto,

mediano y largo plazo, y además la manera de abordar el cumplimiento de estos objetivos. Pero
para que estos objetivos sean cumplidos con éxito, es necesario involucrar a cada uno de los
trabajadores de los distintos niveles, que se logré una clara comunicación, asegurar que todos
conozcan los mismos objetivos y coordinar actividades de la organización para que las cosas
sucedan, para esto se deben involucrar los principales niveles de planificación: estratégico, táctico
y operativo.
4.4.5.1 Estratégico
La planificación estratégica es responsabilidad de los altos directorios de la empresa, quienes

están encargados del inicio de esta, la visión, valores y misión de la organización.
La planificación es realizada pensando a largo plazo, en donde buscan una visión amplía de la
organización, donde no se toma gran cantidad de detalle ni variable, ya que es complejo detectar
todas las variables y detalles que se encuentran dentro de un proyecto u organización.
4.4.5.2 Táctico
La planificación táctica comúnmente se encuentra limitada a nivel de áreas, superintendencias u

operaciones unitarias, en donde las planificaciones pasan a ser más detallados que la
planificación estratégico, podría verse como la descomposición de la planificación estratégica.
Donde se crean metas y condiciones para que las acciones y objetivos planteados en el nivel
estratégico sean alcanzados.
Se caracteriza por tener una planificación a mediano plazo, generalmente en periodos de 1 a 3

años.
63
4.4.5.3 Operativo
La planificación operativa, es donde se realizan netamente las acciones y se cumplen las metas
trazadas por el nivel táctico y así alcanzas los objetivos de la planificación estratégica.
Se caracteriza por tener una planificación a corto plazo., donde se garantiza la realización de
todas las tareas y operaciones necesarias para alcanzar los resultados específicos.
Donde es importante destacar que las planificaciones estratégicas, tácticas y operativas

corresponden a un proceso integrado de la cual son interdependientes, pues si la planificación
operativa no se cumple, la táctica no se cumplirá y por ende la planificación estratégica no logra
los objetivos planteados. Es por esto que todos los niveles son necesarios, tanto el estratégico
para orientar la visión, el nivel táctico para poder descomponer la visión en planes de trabajo y el
operacional para llevar los planes a ejecución.
La sala integrada permitirá integrar directamente la planificación operativa y táctica, si bien no se

encontrará la planificación estratégica directamente. Los resultados obtenidos permitirán a la
planificación estratégica comprobar el cumplimiento de los objetivos establecidos y además poder
realizar mejoras en sus planes, puesto que es común que existan modificaciones a lo largo de la
realización de un proyecto. Es por esto que la sala integrada de gestión y operación, permitirá
involucrar los 3 niveles de planificación, logrando una correcta comunicación entre cada uno de
ellos, mejorando la coordinación de cada uno de los procesos y además asegurando que todos
conozcan y tengan los mismos objetivos, teniendo así una mirada multidimensional de la cadena
de valor.
64
CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN TÉCNICA
LEVANTAMIENTO DEL ESTADO ACTUAL DE LOS PROCESOS DGM
El levantamiento de la situación actual en la cual se encuentran las distintas áreas y procesos de

DGM, permite identificar todas las funcionalidades mínimas necesarias que deben instalarse en
la sala integrada para que quien se encuentre a cargo de la respetiva de la operación pueda
operar de manera correcta y sin intervenciones. A continuación se realiza el levantamiento de la
situación actual de cada una de las áreas que serán integradas:
5.1.1 Sala Despacho Mina
Desde esta sala se realiza la gestión de flota de equipos y su optimización, considerando que los
camiones de extracción son autónomos y se encuentran dentro del sistema AHS, también se
encuentra encargado de la seguridad de los demás equipos.
Función de Sala Despacho Mina:
 Seguridad
 Optimización de flota
 Gestión de flota
En las figuras 5.1 y 5.2 se observa la sala de despacho en la actualidad.
Figura 5.1: Sala despacho mina 1

Considerando la condición actual en la que se encuentra la sala de despacho mina y su operación,

se estableció que para operar de manera correcta necesita de, un ingeniero de despacho de turno
7x7, turno A y B (día y noche), en total 4 ingenieros perteneciente a la División Gabriela Mistral.
Lo que corresponde a la manera en la que actualmente se desarrolla.
65
Figura 5.2: Sala despacho mina 2
Adicionalmente se realiza un levantamiento relacionado con el establecimiento de los equipos

(hardware) y software, los cuales se detallan en la tabla 5.1 y 5.2.
Tabla 5.1: Levantamiento de hardware, sala despacho mina

Cantidad Hardware
4 Torres de operación
4 Pantallas operativas
1 Torres de reportabilidad
4 Pantallas de gestión y control
1 Pantalla de cámaras
1 Botón de emergencia de FrontRunner
Tabla 5.2: Levantamiento de software, sala despacho mina

Software Función
FrontRunner Definir y controlar la operación de camiones autónomo
Dispatch Gestión de flota y optimización de producción
ProVision Control de perforación y carguío
Motion Metrics Detección de caída de dientes de palas
Aiko Control de nivel de combustible de CAEX
Power Bi Realización de reportes
5.1.2 Control Proceso Mina
En control procesos mina, se encarga de monitorear los KPI´S mina, entre los que se encuentra
el movimiento mina, tasa de llenado (FC), numero de pases, tiempos operacionales, entre otros.
Además de llevar a cabo el buen cumplimiento de las prácticas operacionales.
Función de Control Proceso Mina:
Reportabilidad de:
 Movimiento Mina
 Prácticas operacionales
 Tasa de llenado (FC) y número de pases
66
 Tiempos operacionales
En la figura 5.3 se presenta el área de trabajo de control de procesos mina.
Figura 5.3: Puesto de trabajo control procesos mina

Considerando la condición actual en la que se encuentra la sala de control procesos mina, se

estableció que para operar de manera correcta necesita de, un ingeniero de despacho de turno
7x7, turno A (día), en total 2 ingenieros control procesos mina, perteneciente a la División Gabriela
Mistral. Lo que corresponde a la manera en la que actualmente se desarrolla.

Tabla 5.3: Levantamiento de Hardware, control procesos mina

Cantidad Hardware
1 Torres de reportabilidad
2 Pantallas de reportabilidad
Tabla 5.4: Levantamiento de Software, control procesos mina

Software Función
SQL Server Lenguaje de programación para el trabajo de conjunto de datos
Minitab Realización de gráficas y estadísticas
Microsoft Office Conjunto de software (Word, Excel, Power Point, entre otros)
Visualizador de Dispatch Visualizador gestión de flota y optimización de producción
Visualizador de ProVision Visualizador de control de perforación y carguío
Visualizador de FrontRunner Visualizador de operación de camiones autónomos
Autocad Software de diseño
5.1.3 Chancador Primario
La cabina del operador del chancador primario anteriormente se encontraba en un sector con alta
polución con sílice, por tanto fue trasladada a al sector donde esta se encuentra actualmente,
disminuyendo la exposición de los operadores a la contaminación.
67
Desde esta sala se opera y monitorea el chancador primario, el equipo picarrocas y las correas
que alimentan el Stockpile.
Función de Chancador Primario:
 Reportabilidad flujos, status y parámetros
 Monitoreo de signos vitales de planta
 Operación de chancador primario
En la figura 5.4 se puede apreciar el área de trabajo desde donde se opera y monitorea el
chancador primario.
Figura 5.4: Sala operación chancador primario

Dentro del levantamiento realizado, se determinó que se requiere y actualmente se realiza es

necesario de un operador 7x7, turno A y B (día y noche), en total 4 operadores perteneciente a
la División Gabriela Mistral.

Tabla 5.5: Levantamiento de hardware, sala de chancado

Cantidad Hardware
2 Pantallas operativas
1 Computadora de Campo FrontRunner
Tabla 5.6: Levantamiento de software, sala de chancado

Software Función
Pi System Captura de datos, recopila datos de diversas fuentes
Sidere Gestión integrada de sistemas inteligentes
Foxboro Sistema de control distribuido, control de equipos de procesos
Microsoft office Conjunto de software (Word, Excel, Power Point, entre otros)
68
5.1.4 Chancador Secundario, Terciario y Acidificación
Desde esta sala se operan los chancadores secundarios y terciarios, así como las correas y
equipos asociados a la planta, y junto con esto la operación de los tambores acidificadores, para
posteriormente pasar al apilamiento del material. Además se realiza la reportabilidad de flujos y
parámetros de planta.
Función Chancador Secundario, Terciario y Acidificación:
 Operación del chancado
 Operación de tambores acidificadores
 Reportabilidad flujos, status, parámetros
 Monitoreo de signos vitales de planta
En las figura 5.5 se puede apreciar el área de trabajo del chancador primario, secundario y
acidificación.
Figura 5.5: Sala de Chancador secundario, terciario y acidificación

En relación al número de trabajadores que se necesita para esta área, corresponde a un

trabajador 7x7, turno A y B (día y noche), en total 4 operadores pertenecientes a la División
Gabriela Mistral.

69
Tabla 5.7: Levantamiento de Hardware, Chancador secundario, terciario y acidificación
Cantidad Hardware
4 torres para operación
7 pantallas de operación
1 pantalla para cámaras
Tabla 5.8: Levantamiento de Software, Chancador secundario, terciario y acidificación

Software Función
PI System Captura de datos, recopila datos de diversas fuentes
Sidere Gestión integrada de sistemas inteligentes
Microsoft Conjunto de software (Word, Excel, Power Point, entre otros)
5.1.5 Apilamiento
En apilamiento se opera el puente apilador y las correas de apilado.
Cabe destacar que existe un proyecto para el Telecomando para puente apilador, hacía una zona
libre de riesgos y de contaminantes. Donde idealmente se busca instalar en la sala integrada de
gestión y operación.

trabajador 7x7, turno A y B (día y noche), en total 4 operadores pertenecientes a la División
Gabriela Mistral.

Tabla 5.9: Levantamiento de Hardware, apilamiento y puente apilador

Cantidad Hardware
2 Pantallas de operación
1 Telecomando para puente apilador
Tabla 5.10: Levantamiento de Software, apilamiento y puente apilador

Software Función
Pi System Captura de datos, recopila datos de diversas fuentes
ABB Sistema de control
5.1.6 Ripio
En Ripios se opera la Rotopala y el Spreader, de los cuales actualmente la Rotopala no se

encuentra telecomandada, pero se encuentra en proceso el proyecto para su implementación.
Adicionalmente se realiza todo tipo de reportabilidad de ripios.
70
Función Ripio:
 Operación ripio
 Operación Rotopala
 Operación Spreader
 Reportabilidad ripio
En las figuras 5.6 y 5.7 se pueden apreciar el área de trabajo de ripios.
Figura 5.6: Estación de trabajo de Ripios 1

Figura 5.7: Estación de trabajo de Ripios 2

En relación al número de trabajadores que se necesita para esta área, corresponde a dos
trabajadores 7x7, turno A y B (día y noche), en total 8 ingenieros pertenecientes a la División
Gabriela Mistral.

71
Tabla 5.11: Levantamiento de Hardware, sala operación y control de ripios
Cantidad Hardware
1 Pantalla de reportabilidad
1 Telecomando de réplica de Spreader
1 Telecomando de Rotopala
1 Sistema de cámaras para Rotopala
Tabla 5.12: Levantamiento de Hardware, sala operación y control de ripios

Software Función
5.1.7 Área Húmeda
El área húmeda incluye los procesos que van desde la lixiviación del mineral hasta la obtención
del cátodo.
Función Área Húmeda:
 Operación lixiviación
 Proceso de Extracción por solvente
 Operación y control de Patio de estanques
 Operación y control de Electroobtención
En las figuras 5.8 y 5.9 se aprecian el área de trabajo del área húmeda.
Figura 5.8: Sala de operación Área húmeda 1

72
Figura 5.9: Sala de operación Área húmeda 2

trabajador 7x7, turno A y B (día y noche), en total 4 ingenieros pertenecientes a la División
Gabriela Mistral.

Tabla 5.13: Levantamiento de Hardware, Área húmeda

Cantidad Hardware
1 Pantalla de reportabilidad
Tabla 5.14: Levantamiento de Software, Área húmeda

Software Función
Siemens puentes y maquinas Sistema de control y gestión de energía de equipos planta
5.1.8 Área Servicios
El área de servicios se encarga de monitorear, abastecer y controlar cada uno de los servicios
generales de la división.
Función Área de Servicios:
 Reportabilidad, control y gestión
 Monitoreo y control de Electricidad
 Monitoreo y control de Agua
73
 Monitoreo y control de Combustible
 Monitoreo y control de Acido

trabajador 7x7, turno A y B (día y noche), en total 4 ingenieros pertenecientes a la División
Gabriela Mistral. Y además, un trabajador 7x7, turno A y B (día y noche), en total 4 ingenieros
pertenecientes a Moncon.

Tabla 5.15: Levantamiento de Hardware, Área de servicios

Cantidad Hardware
12 Pantallas
Tabla 5.16: Levantamiento de Software, Área de servicios

Software Función
Scada oasys Control y adquisición de datos en tiempo real de servicios generales mina.
Infuill Copec Control de abastecimiento de combustible
5.1.9 Monitor de Signos Vitales
El monitor de signos vitales se encarga de monitorear los signos vitales de los equipos de la mina,
para poder detectar irregularidades en su funcionamiento y poder evitar posibles fallas, así poder
anticiparse.
Función de Monitor de Signos Vitales:
 Monitoreo de signos vitales de los equipos minas en línea.

trabajador 7x7, turno A y B (día y noche), en total 4 analistas pertenecientes a la División Gabriela
Mistral.

Tabla 5.17: Levantamiento de Hardware, monitor de signos vitales

Cantidad Hardware
74
Tabla 5.18: Levantamiento de Software, monitor de signos vitales
Software Función
Midas II Monitoreo de condiciones de palas eléctricas
Specto Monitoreo de motores diésel
Bailac GTS Monitoreo de neumáticos Caex
KOMTRAX Monitoreo satelital de equipos Komatsu
FrontRunner Definir y controlar la operación de camiones autónomo
Microsoft Office Conjunto de software (Word, Excel, Power Point, entre otros)
5.1.10 Monitor de Condiciones
El monitor de condiciones, tal como dice su nombre, se encarga de monitorear las condiciones
de cada uno de los equipos pertenecientes a la planta y así anticiparse a posibles fallas
catastróficas.
Función de Monitor de Condiciones Planta:
 Monitoreo de condiciones para planta
En relación al número de trabajadores que se necesita para esta área, corresponde a dos
trabajadores 7x7, turno A y B (día y noche), en total 8 operadores pertenecientes a SKF.

Tabla 5.19: Levantamiento de Hardware, monitor de condiciones planta

Cantidad Hardware
1 Torre de operación
Tabla 5.20: Levantamiento de Software, monitor de condiciones planta

Software Función
ABB Sistema de control distribuido
Microsoft office Conjunto de software (Word, Excel, Power Point, entre otros)
5.1.11 Geología, Planificación y Geotecnia
Adicionalmente, se integrarán las áreas de geología, planificación y geotecnia, en donde se

integrará un ingeniero de planificación de corto plazo de cada una de las áreas (geología,
planificación y geotecnia) en la sala integrada, que contarán con turnos 7x7. Cabe destacar que
cada uno de estos ingenieros de corto plazo contará con su propio notebook que utilizan
actualmente en la división y únicamente necesitarán dos pantallas en su puesto de trabajo para
visualización
75
LAYOUT DE DISTRIBUCIÓN SALA INTEGRADA
A continuación se presenta el layout de un primer acercamiento de la distribución de los puestos

de trabajo que se espera de la sala integrada, viéndolo desde una perspectiva de ir aguas abajo,
siguiendo el orden de los procesos de la cadena de valor.
Se considera un líder CIO, capaz de tomar las mejores decisiones con una mirada global,
acompañado de ingenieros de corto plazo de planificación, geotecnia y geología para así poder
mantener al margen el cumplimiento de la planificación. En una siguiente fila estaría comprendida
por el ingeniero de control procesos, despacho, chancador primario y el operador de chancador
secundario, terciario y acidificación, quienes deben estar en constante comunicación para poder
mantener en orden las detenciones de planta y niveles de stockpile. Luego agrupados se
encontrarían los telecomando del puente apilador, la rotopala y el Spreader, seguido del equipo
de control y operación del área húmeda. Finalmente se encontraría el equipo de monitoreo de
signos vitales de equipos mina y monitoreo de condiciones, y en otro lado el área de servicios.
Figura 5.10: Distribución de puestos de trabajo de sala integrada

76
CAPÍTULO 6. EVALUACIÓN ECONÓMICA
INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se presenta un análisis económico cuyo objetivo es dimensionar el

impacto económico que significaría la instalación de la sala integrada de gestión y operación en
División Gabriela Mistral. Además se presentan los principales parámetros de procesos y
económicos para poder realizar correctamente la evaluación.
Para evaluar la propuesta de valor, se dan tomaron dos puntos que el proyecto puede impactar
generando valor, entre ellos se encuentra el análisis realizado en lo que corresponde al Stockpile
y al monitoreo de signos vitales, procesos que serán incluidos dentro de la sala integrada de
DECLARACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR
Se considera una de la propuesta de valor el Stockpile, considerando que mediante una correcta
coordinación y gestión entre procesos colindantes, que en este caso sería el área mina y
chancado, es posible disminuir las detenciones de línea crítica y por ende de planta, y para lograr
esto se deben disminuir los rendimientos de la planta o detenciones de alguna de las tres líneas,
evitando llegar a lo que corresponden los bajos niveles de Stockpile y finalmente detenciones de
líneas críticas, logrando evitar detenciones de planta por una incorrecta traspaso de la
información o coordinación entre los procesos.
Adicionalmente se considera el monitoreo de signos vitales de equipos mina, donde se tiene que
al tener una mejor visibilización de la información, es posible anticiparse a fallas y minimizar su
impacto. Y para esto es necesario tener una correcta gestión y coordinación entre las distintas
áreas involucradas, puesto que se podrán tomar las mejores decisiones con óptimo global,
evitando la falla critica de componentes de los equipos y pérdidas de producción debido a
mantenimientos correctivos. Además de que al poder anticiparse las fallas, las otras áreas
tendrán el tiempo suficiente para poder tomar decisiones en base a una detención de equipos
mina.
A continuación se presentan dos alternativas para la propuesta de valor de la sala integrada de

6.2.1 Stockpile
El Stockpile, corresponde a un edificio utilizado para el acopio de mineral grueso, post chancado
primario, el cual posee una capacidad viva de 56.000 t.
77
El Stockpile posee sensores que le permiten determinar el nivel de porcentaje de material que
contiene en cada instante, lo cual es de gran relevancia, puesto que según distintos niveles de
Stockpile se establecen los Bajos niveles de Stockpile (BNSP) y altos niveles de Stockpile
(ANSP). Los bajos niveles de Stockpile se deben directamente a problemas relacionados con
mina y chancador, y los altos niveles de Stockpile se deben a problemas relacionados con la
planta.
El ANSP ocurre cuando el nivel de Stockpile llega al 90% de su capacidad máxima, cuando esto
ocurre se debe detener por ANSP, siempre y cuando la planta está detenida o con líneas en
detención, en este caso el chancador primario debe quedar en reserva.
Según el instructivo manejo de nivel Stockpile, cuando los niveles de Stockpile llegan al 25%, los
operadores de las líneas que se encuentran posterior al Stockpile, empiezan a detener las líneas
para disminuir el rendimiento y así evitar la detención de planta, y cuando el nivel del Stockpile
llega al 25% se detiene línea crítica (LC), es decir, se detiene la planta y todo lo que viene aguas
abajo. Cuando los alimentadores (feeders) se encuentran al 20% se detienen automáticamente
(Contiene un sistema de enclavamiento). Cuando la planta se detiene, se debe esperar a que los
niveles de los 6 alimentadores lleguen al 40% para poder iniciar la puesta en marcha de la planta
completa, en donde se pierde una gran cantidad de tiempo.
La propuesta de valor se basa en el BNSP, se propone trabajar el nivel de Stockpile hasta el 20%,
trabajando con línea crítica de manera que cuando se encuentre al 25% de nivel de Stockpile,
trabajar solo con una línea la cual posee un rendimiento de 2400 ton/hr, y considerando que del
25% al 20% hay una capacidad de 2800 t vivas, es posible trabajar 1,2 hrs adicionales antes de
detener planta, lo cual se busca evitar. De manera que al tener a todos los trabajadores en una
sola locación, en la sala integrada de gestión y operación, y mediante correcta comunicación se
podrían gestionar y los eventos menores a 1,2 hrs poder recuperarlos, evitando así las
detenciones de planta.
En la figura 6.1, se presenta un análisis realizado del año 2020 de los bajos niveles de Stockpile,
las detenciones de planta de Stockpile y el área (Mina o Planta) que provocó la detención.
En donde se determinó que a lo largo del año 2020, hubo 1888 horas de BNSP, de las cuales un
17,1% (323,1 horas) del total fueron detenciones de planta. Adicionalmente de las 323,1 horas
de detención de planta, 97,4 horas son ligadas a mina y 225,7 horas a planta.
Posteriormente se determinó los eventos que provocaron detención de planta y que fueron
menores a 1,2 horas. Estableciendo un total de 30,5 horas que son potenciales para la
continuidad de marcha de la planta, evitando detenciones.
78
Figura 6.1: Diagrama de horas de bajo nivel de stockpile 2020
A continuación en la figura 6.2 se presenta un pareto donde se pueden ver los principales motivos
de la detención de planta por BNSP.
Figura 6.2: Pareto de principales motivos de detención de planta

Y se observa que relacionado con planta su principal motivo es falla del chancador y por parte de
mina, disponibilidad de los equipos de carguío.
Se calculó el impacto en atraso de movimiento de mineral y cátodos de cobre, que provocaron

las detenciones de planta debido a los bajos niveles de Stockpile en el año 2020, donde se detalla
en la tabla 6.1.
79
Tabla 6.1: Pérdida de producción por detención de planta
Perdidas por detención planta Unidades Valor
Detención de línea critica hr 323,1
Atraso movimiento de material Mt 2,3
Atraso en producción cátodos Kt 5,6
Es por esto, que al trabajar con una sola línea crítica hasta el 20% del nivel de Stockpile, nos
permitirá evitar las detenciones de planta menores a 1.2 hrs, de manera que se podrá mejorar la
continuidad con el apilamiento de material en las pilas y así una mayor producción de cátodos.
Adicionalmente, como se mencionó anteriormente, cuando se detienen las líneas críticas, los
feeders deben esperar a llegar al 40% para poder iniciar de nuevo, en donde por cada vez que
se detiene línea crítica, se pierde tiempo y por ende disminución en la producción de cobre. Para
el caso de negocio solo se tomarán las horas que se encuentran entre el 20% y 25%, para obtener
un caso más conservador.
6.2.2 Monitoreo de Signos Vitales Equipos Mina
El monitoreo de signos vitales de equipos mina, se encarga de monitorear una serie de variables
de los equipos para poder predecir y evitar fallas catastrófica.
Dentro del monitoreo realizado es considerado para este análisis, el monitoreo de signos vitales
de los camiones de extracción y de las palas eléctricas.
A continuación se presenta un estudio de los logros obtenidos el año 2018 en la división cuando
se realizaba el monitoreo de los signos vitales de los equipos, cabe destacar que el monitoreo
era realizado solo en turnos día 4x3, por tanto los turnos de noches y los días restantes, este
monitoreo no se realizaba, pero si se encontraba en línea. Actualmente en DGM no se realiza el
monitoreo de signos vitales, pero para la construcción de la sala integrada de gestión y operación
serán integrados con turnos 7x7, y turnos de día y noche para poder anticiparse a fallas
catastróficas de los equipos, los cuales tienen un gran impacto en DGM.
Dentro se los softwares utilizados para el monitoreo de los equipos, se utilizó el software Specto,
el cual se encarga de monitorear únicamente las condiciones de los motores diésel, en este caso
de los camiones de extracción y adicionalmente para el monitoreo de las palas eléctricas se utilizó
el software Midas II, el cual es capaz de monitorear gran parte de las condiciones de la pala
eléctrica, además de los motores eléctricos que esta posee.
A continuación se presentan en las figuras 6.3 y 6.4 los gráficos realizados de la suma de tiempo
y costo potencial de perdida, el cual considera únicamente el costo de los componentes que fallan
del equipo, donde se estableció cuanto era lo que se perdía en tiempo y costo si es que no se
hubiese realizado un correcto monitoreo de signos vitales, de los CAEX y Palas eléctricas
Bucyrus.
80
POTENCIAL PÉRDIDA EN HORAS
POTENCIAL PÉRDIDA EN ($USD)

100 Suma de Tiempo Potencial Perdida (Hrs F/S) 400000
90 Suma de Costo Potencial Perdida ($USD) 350000
80
300000
70
60 250000
50 200000
40 150000
30
100000
20
10 50000
0 0
Mayo
Mayo
Junio
Junio
Agosto
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Noviembre
1 3 5 7 13 14 15 16 19 20
Figura 6.3: Logros de monitoreo de signos vitales CAEX
Suma de Tiempo Potencial Perdida (Hrs F/S)

POTENCIAL PÉRDIDA EN HORAS
POTENCIAL PÉRDIDA EN ($USD)

100 350000
90 Suma de Costo Potencial Perdida ($USD) 300000
80
70 250000
60 200000
50
40 150000
30 100000
20
10 50000
0 0
Mayo
Junio
Julio
Julio
Julio
Julio
Agosto
Octubre
Octubre
Noviembre
Diciembre
2 6 8 9 10 11 12 17 18 21 22
Figura 6.4: Logros de monitoreo de signos vitales palas eléctricas
Donde se observa que mediante un constante y correcto monitoreo de los signos vitales, se evitan
posibles fallas catastróficas y además permite aumentar la disponibilidad física de los equipos y
por ende un aumento en la utilización efectiva, generando un aumento en la producción, lo cual
será considerado para la evaluación económica.
A continuación en la tabla 6.2, se presentan el total de los logros realizados por el monitoreo de
los logros de signos vitales de las palas eléctricas y de los camiones de extracción, considerando
el tiempo y costo potencial que se evitó debido al monitoreo de signos vitales.
81
Tabla 6.2: Logros de monitoreo de signos vitales
Equipo Tiempo Potencial [hr] Costo potencial [MUSD]
Pala Eléctrica 496 1.3
Camión de extracción 576 0.6
CASO BASE
6.3.1 Principales Parámetros de Procesos
Se define el caso base para el análisis económico, el cual corresponde al PND 2021 (Plan de
negocios), que tiene DGM para el año 2021.
A continuación se presentan los principales parámetros establecidos en el PND 2021, utilizados

para la evaluación económica.
En la tabla 6.3 se presenta el tonelaje total a mover en sus respectivos años, en donde desde el
año 2022 al 2026 se mantienen relativamente estable.
Tabla 6.3: Tonelaje a mover proyectado al 2026

Descripción Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Total tonelaje a mover kth 76.220 81.986 80.953 80.668 80.783 80.655
En la tabla 6.4 se presenta la Ley de Cobre total, proveniente desde mina y desde stock, donde
se observa que la de mina es superior a la de stock. En ocasiones se mezcla material de mina y
stock, para controlar las leyes de mineral que van a planta, evitando así los peak de leyes altas y
leyes bajas de alimentación.
Tabla 6.4: Ley de cobre total proyectada al 2026

Ley de CuT Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 Largo Plazo
Mina % 0,38 0,38 0,40 0,39 0,36 0,33
Stock % 0,28 0,26 0 0,24 0,29 0,25
El total movimiento de material por año, se divide según el origen y destino (Considerando si es
lastre o mineral), está el mineral proveniente de mina que va directamente a planta, mineral que
va a planta desde el stock, mineral proveniente de mina que es llevado a stock y lastre proveniente
de mina que es llevado a botadero. A continuación en la tabla 6.5 se presentan los porcentajes
planificados del total de movimiento de mineral por año.
Tabla 6.5: Destino del material según sector

Destino Material Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 Largo Plazo
Mina a planta % 48,8 50,8 54,1 54,4 48,9 54,1
Stock a planta % 5,4 1,7 0,0 0,0 5,3 0,3
Mina a Stock % 8,6 7,1 27,9 15,7 13,6 17,1
Mina a botadero % 36,2 39,8 17,4 29,9 32,2 28,6
El movimiento total de mineral que se planifica, tiene considerada la humedad, por tanto para
llevar a tonelaje seco, se le descuenta el porcentaje de humedad del material. A continuación se
82
presenta en la tabla 6.6, con el factor por el cual se debe dividir el tonelaje húmedo para obtener
el tonelaje seco (Donde la humedad varía según proviene de mina o de stock).
Tabla 6.6: Humedad del material según origen

Secado de mineral (Humedad) Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 Largo Plazo
Mina 1/kth 1,033 1,034 1,030 1,031 1,026 1,025
Stock 1/kth 1,033 1,034 1,034 1,040 1,037 1,023
A continuación en la tabla 6.7 se presenta la recuperación global de CuT de la planta.
Tabla 6.7: Recuperación de planta

Recuperación Planta Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 Largo Plazo
Recuperación Cobre % 67,4 63,8 61,9 63,2 63,2 63,3
PRINCIPALES PRECIOS Y PARÁMETROS ECONÓMICOS
Para efectos de expresar valores en moneda del año 2022, se utilizarán los siguientes índices,
que se observan en la tabla 6.8.
Tabla 6.8: Valor del IPC 2021 y 2022

Parámetro 2021 2022
IPC Chile 109,0 112,1
IPM EE.UU. 205,4 209,8
En la tabla 6.9 que se encuentra a continuación, se muestra las proyecciones de tipo de cambio
donde se estiman tres niveles (Superior, Medio e inferior), expresadas en moneda de 2022.
Tabla 6.9: Tipo de cambio en distintos niveles proyectado

Tipo de cambio Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 Largo Plazo
Nivel Inferior CLP/USD 691 650 630 634 633 613
(Nivel superior precio del cobre)
Nivel Medio CLP/USD 722 715 708 719 722 717
(Nivel medio precio del cobre)
Nivel Superior CLP/USD 755 793 799 827 836 805
(Nivel inferior precio del cobre)
En la tabla 6.10 que se encuentra a continuación, se presenta el precio de cobre por año,
expresados en moneda del 2022, donde además se estiman tres niveles (Superior, Medio e
inferior) para el precio del cobre, y el cual guarda una relación con el tipo de cambio
mencionado anteriormente.
Tabla 6.10: Precio del cobre en distintos niveles proyectado

Nivel precio Cobre Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 Largo Plazo
Nivel Superior cUSD/lb 421 410 391 364 354 366
Nivel Medio cUSD/lb 393 360 336 308 298 310
Nivel Inferior cUSD/lb 366 312 285 256 246 257
83
Se establecen Premios o descuentos, según el grado que posea el cátodo, donde se distinguen
grado A, STD 1, STD2, STD3 y OFF grade. A continuación en la tabla 6.11 se presentan los
premios y descuentos respectivamente.
Tabla 6.11: Premios y descuentos proyectados para el grado del cátodo proyectado
Δ Premios - Descuentos FOB Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 Largo Plazo
Grado A SXEW USD/t 26,7 13,8 10,3 10,0 9,1 9,1
STD 1 USD/t -20,3 -33,2 -36,7 -37,0 -37,9 -37,9
STD 2 USD/t -65,3 -78,2 -81,7 -82,0 -82,9 -82,9
STD3 y OFF Grade USD/t -86,2 -89,7 -90,0 -90,9 -90,9 -90,9
A continuación en la tabla 6.12 se presenta el Costo neto a cátodos C3 (fully allocated cost).
Tabla 6.12: Costo neto del cátodo proyectado

Parámetro Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 Largo Plazo
Costo Neto a Cátodos C3 USD/t 5.664,7 5.983,0 5.867,3 5.210,6 5.642,2 5.770,9
INVERSIÓN
A continuación en la tabla 6.13 se establece la inversión que se debe realizar para la

implementación de la sala integrada.
Tabla 6.13: Desglose inversión proyecto

Descripción Tipo de Moneda Valor
Estaciones de trabajo USD 225,987
Software USD 15,860
Estructura USD 105,000
Tendido fibra óptica USD 88,000
Componentes eléctricos USD 162,000
Mano de obra USD 60,000
TOTAL USD 656,847
Las estaciones de trabajo, como dice su nombre, corresponde a cada lugar de trabajo que tendrá
cada uno de los trabajadores que serán requeridos para la implementación de la sala integrada.
Los softwares, corresponde a los softwares que deben ser financiados, puesto que hay software
que no necesitan de su compra, ya que como se encuentran en DGM, basta con instalarlos en
otro sector.
La estructura corresponde al área que se necesitará la cual corresponde a 240 m2, esta área fue
establecida por parte de DGM y sus estándares, como también el costo de su construcción.
El tendido de fibra óptica, es necesaria para poder operar los equipos de manera remota y
además para poder transmitir la información de las operaciones. La cantidad de fibra óptica y el
costo de este, fue dado por el área de Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y
Automatización (TICA) de DGM, como también todo lo que corresponde al área eléctrica descrita
en la tabla 6.13.
84
El costo de mano de obra fue entregada por el área de recursos mineros y desarrollos de DGM.
Se obtiene que la inversión total neta corresponde a USD 656,847. Pero este no es el valor final
utilizado para los flujos de caja, puesto que por políticas de CODELCO, se establece un factor de
seguridad de 1.5, lo cual corresponde que la inversión total debe ser multiplicado por ese factor
para ser utilizado en los flujos de caja, con la finalidad de poder mantener un rango de error ya
sea con la estimación de los costos, aumento de los valores establecidos o aumento de los
componentes necesarios para su implementación. De manera que la inversión final utilizada se
presenta en la tabla 6.14.
Tabla 6.14: Inversión Final

Descripción Unidad Valor
Inversión Final USD 985,271
EVALUACIÓN ECONÓMICA
A continuación se presentan dos casos distintos a evaluar, un primer caso conservador y un

segundo caso optimista, en donde en cada uno de ellos se establecen los beneficios e indicadores
económicos con la implementación del proyecto, en donde se consideran las propuestas de valor
establecidas anteriormente, en este mismo capítulo. En cada uno de los casos se establecen
distintas proyecciones de recuperación de valor con la adición del proyecto.
En ambos casos, se considera la recuperación de horas, estas horas permiten aumentar la

disponibilidad física de las palas y camiones de extracción, por ende aumento de movimiento
mina y aumento de producción de cobre, lo mismo ocurre con la disminución de detención de
planta, se asegura la puesta en marcha y por ende aumento de la producción de cobre.
Se deja establecido que para evaluación económica se extrae los datos desde el PND 2021 y de
orientaciones comerciales entregada por el equipo de CODELCO, los cuales se presentaron
anteriormente, a fin de poder entregar una cifra estandarizada y real en base a datos de
planificación que utiliza CODELCO para sus proyectos.
Al realizar la evaluación económica de los dos casos distintos, un caso conservador y otro caso
optimista, y en cada uno de ellos se evalúa con el nivel del precio del cobre superior, medio e
inferior. Para esta evaluación se realizaron flujos de caja, y para ello se utilizó una tasa de
descuento del 8%, la cual permite actualizar los flujos y es la tasa que utiliza actualmente la
empresa, el flujo de caja se realizado a partir del 2021 hasta el 2026, donde el 2021 solo se
considera la inversión en el flujo.
6.6.1 Caso Conservador
Este caso conservador establece que solo se recuperará un 10% de las horas y costos
recuperados por el monitoreo de signos vitales y se recuperará el total de los BNSP.
85
Como se mencionó, dentro de los principales beneficios que nos entrega la implementación del
proyecto, corresponde a la recuperación de horas de operación, enfocadas en la disminución de
horas de detención de línea crítica y en el aumento de horas de operación de las palas eléctricas
y de los camiones de extracción. Las cuales se presentan en la tabla a continuación
Por ende con la implementación del proyecto, se obtiene un aumento de la DF de los equipos y
disminución de horas de detención de línea crítica, un aumento en movimiento de material,
aumento de producción de cobre, adicional al que se encuentra planificado, que se presenta en
la siguiente tabla 6.15.
Tabla 6.15: Beneficios caso conservador

Parámetro Unidad 2022 2023 2024 2025 2026
DF Pala % 0,28 0,28 0,28 0,28 0,28
DF CAEX % 0,037 0,037 0,037 0,037 0,037
Movimiento de material Kth 239 230 221 234 228
Mineral en pilas Kth 195 197 193 188 196
Cobre despachado t 489 473 469 446 402
6.6.1.1 Indicadores Económicos
En este primer caso conservador, se considera que dentro de las horas que se pueden ganar y
costos a evitar del monitoreo de signos vitales, corresponde a solo un 10% del total por año que
se establecieron anteriormente. Obteniendo los resultados expresados en la tabla 6.16.
Tabla 6.16: Indicadores económicos caso conservador con distintos niveles del precio del cobre
Nivel Precio Cu Unidad Superior Medio Inferior
VAN MUSD 4.68 2.49 0.43
IVAN USD/USD 4.75 2.53 0.44
PAYBACK Años 0,58 0,85 1,89
TIR % 161 100 29
En donde se observa que para cada uno de los precios del Cu el VAN fue positivo, lo cual implica
que son buenos resultados. Con respecto al IVAN, podemos observar que el caso del nivel inferior
del precio del cobre, el IVAN es menor a 1. En el caso de la aprobación de proyectos en
CODELCO, se exige que el IVAN de los proyectos sea mayor o igual a 1, por ende este último
caso sería un punto que puede afectar a la aprobación y financiamiento del proyecto por parte de
la empresa. En relación del payback el nivel superior y medio del precio del cobre, es menor a un
año y el inferior es superior a 1 año, si bien ninguno de estos valores generan alguna complejidad
para el proyecto, siempre se busca poder recuperar la inversión en el menor tiempo posible.
Posteriormente se realiza el análisis del punto de quiebre, en donde se analiza cuando el VAN
llega a cero según el precio del cobre, para esto se consideraron dos escenarios, el primero
corresponde a el precio del cobre que varía en cada año y el segundo escenario, el precio del
cobre constante para cada año, en donde se obtuvo lo siguiente:
86
En este primer escenario corresponde al precio del cobre donde se produce el punto de quiebre
del VAN (VAN = 0), en donde se observa que el precio del cobre varía en cada uno de los años,
como se observa en la tabla 6.17.
Tabla 6.17: Punto de quiebre con precio del cobre variable por año
Ítem Unidad 2022 2023 2024 2025 2026
Precio Cu USD/t 6.280,06 5.989,03 5.575,47 5.422,29 5.606,10
El segundo escenario, corresponde a mantener el precio del cobre estático para cada uno de los
años de evaluación del proyecto, el cual provoca el punto de quiebre del VAN, donde se observa
en la tabla 6.18.
Tabla 6.18: Punto de quiebre con precio del cobre constante

ítem Unidad Valor
Precio Cu USD/t 5.818
6.6.2 Caso Optimista
En este caso optimista se establece que en relación a las horas y costos potenciales a recuperar
con la implementación del proyecto, establecidas en las propuestas de valor, se recuperará
inicialmente el primer año un 20% del total de horas y costos potenciales, aumentando 10%
gradualmente cada año, llegando hasta un 60%. Considerando que a medida que avance el
proyecto habrá un ciclo de mejora continua y mayor madurez, por ende cada vez se otorgará más
beneficios que en un inicio.
6.6.2.1 Beneficios
Como se mencionó en el caso conservador, dentro de los principales beneficios que nos entrega
la implementación del proyecto, corresponde a la recuperación de horas de operación, enfocadas
en la disminución de horas de detención de línea crítica y en el aumento de horas de operación
de las palas eléctricas y de los camiones de extracción.
Por ende con la implementación del proyecto, se obtiene un aumento de la DF de los equipos y
disminución de horas de detención de línea crítica, un aumento en movimiento de material,
aumento de producción de cobre, adicional al que se encuentra planificado, que se presenta en
la siguiente tabla 6.19.
Tabla 6.19: Beneficios caso optimista

Ítem Unidad 2022 2023 2024 2025 2026
DF Pala % 0,57 0,85 1,13 1,42 1,70
DF CAEX % 0,07 0,10 0,13 0,17 0,20
Movimiento de material Kth 492 709 909 1.204 1.407
Mineral en pilas Kth 323 457 568 662 834
Cobre despachado t 814 1.094 1.379 1.607 1.709
87
6.6.2.2 Indicadores Económicos
En este caso considerado un caso más optimista que el caso conservador, establece que lo que
se va a ganar en horas va en incremento anualmente, se define que el primer año se recuperará
un 20%, aumentando en 10% anualmente hasta un 60% para el 2026, en la tabla 6.20 se observa.
Tabla 6.20: Indicadores económicos caso optimista con distintos niveles del precio del cobre
ítem Unidad Superior Medio Inferior
VAN MUSD 15.20 8.82 3.14
IVAN USD/USD 15.43 8.96 3.19
PAYBACK Años 0,34 0,51 0,89
TIR % 316 212 107
Se observa que para cada uno de los casos, niveles del precio del Cu, se obtienen un VAN
positivo, lo que es bueno para un proyecto pero no es el único indicador necesario para aprobar
un proyecto. Se obtuvo para cada uno de los casos un IVAN mayor a 1, por ende ninguno de
estos casos generaría problemas para su aprobación, y finalmente se obtiene que para cada uno
de los casos el payback es menor a 1 año.
Posteriormente se realiza el análisis del punto de quiebre, del mismo modo que para el caso
conservador, en donde se analiza cuando el VAN llega a cero según el precio del cobre, para
esto se consideraron dos escenarios, el primero corresponde a el precio del cobre que varía en
cada año y el segundo escenario, el precio del cobre constante para cada año.
En este primer escenario corresponde al precio del cobre donde se produce el punto de quiebre
del VAN (VAN = 0), en donde se observa que el precio del cobre varía en cada uno de los años.
Donde se observa en la tabla 6.21.
Tabla 6.21: Punto de quiebre con precio del cobre variable por año
ítem Unidad 2022 2023 2024 2025 2026
Precio Cu USD/t 5.788,0 5.520,0 5.139,0 4.998,0 5.167,0
El segundo escenario, corresponde al precio del cobre estático para cada uno de los años el cual
provoca el punto de quiebre del VAN. Se presenta en la tabla 6.22.
Tabla 6.22: Punto de quiebre con precio del cobre constante

Ítem Unidad Valor
Precio Cu USD/t 5.278,0
88
CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
En la realización del presente estudio, el objetivo principal se cumple satisfactoriamente, pues se

logró evaluar la factibilidad técnica y económica de la sala integrada de gestión y operación que
se busca implementar en DGM.
En función del análisis estratégico realizado al proyecto, se logró generar una matriz FODA en
donde se establecieron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que puede incurrir
en el proyecto, generando así, una línea base considerando el primer acercamiento de cómo
pueden afectar y/o beneficiar al proyecto las distintas variables, en donde éstas deben ser
consideradas al momento de implementar el proyecto.
Con respecto a las distintas etapas de integración por las cuales se van avanzando previo a la
implementación del proyecto, partiendo por centros de monitoreo y centro de control remoto por
operación, para posteriormente integrar todo en un centro de control integrado, el cual se
establece según el análisis TRL, siendo su nivel de madurez según este análisis TRL 9, que
corresponde a un sistema probado con éxito en entorno real, puesto que según el estado del arte
realizado, este tipo de centros integrados ya se han implementado a nivel nacional y mundial. Por
ende implica que si bien son nuevos avances que van teniendo en la minería con respecto a la
tecnología, este ya fue probado y no debería generar grandes complicaciones en su
implementación dentro de la división. A pesar de que en DGM actualmente no todos los procesos
se encuentran remotizados, están en proceso de proyecto para su implementación.
En cuanto al modelo conceptual, éste permite establecer los pilares necesarios para los cuales
va a operar la sala de gestión y operación, en conjunto con las bases de este modelo y las
acciones que se llevarán a cabo con el fin de poder generar beneficios para la división, el cual es
necesario para lograr la interiorización de este modelo conceptual por parte de todos los
trabajadores, puesto que éste permite generar un cambio de perspectiva en las formas actuales
de operar, para así buscar un objetivo en común como cadena de valor completa.
La relevancia de la implementación del proyecto, es que permite involucrar a los principales

niveles de planificación, estratégico, táctico y operativo. Donde el nivel operativo está
directamente involucrado dentro de la sala integrada considerando que es el nivel encargado de
llevar a cabo las acciones en el corto plazo, hacen que las cosas sucedan, generando opciones
de mejora para planificación, lo cual corresponde al nivel táctico y así dando pie para pasar al
nivel estratégico en donde los directivos podrán también tomar recomendaciones en base a la
experiencia y madurez de la sala integrada.
89
Con respecto al levantamiento y análisis de brechas tecnológicas realizado, se estableció que
actualmente hay procesos que no se encuentran remotizados en la división, como lo son la
rotopala y el puente apilador, los cuales son operados in situ. Si bien estos procesos se
encuentran en desarrollo de proyecto para su implementación, como todo proyecto, puede tener
retrasos o problemas con su puesta en marcha y por ende no podrá ser implementado dentro de
la sala integrada, lo cual si bien no es esencial dentro del caso de negocio establecido, implica el
no cumplimiento de uno de los objetivos, el cual es poder reunir los principales procesos de la
cadena de valor en una sola locación para así optimizar la toma de decisiones, ya que se busca
poder generar oportunidades de mejora en base a conocimiento y decisiones en conjunto.
En cuanto a la evaluación económica realizada, en donde se establecieron dos propuestas de

valor para generar el caso de negocio, lo que corresponde a los niveles de Stockpile y monitoreo
de signos vitales de equipos mina, estableciendo un caso conservador y otro optimista, se
obtienen para ambos casos resultados alentadores, donde para cada uno de los distintos rangos
de valores del precio del cobre el VAN fue positivo. Exceptuando un solo caso, cuando el nivel
del precio del cobre es inferior en el caso conservador, se obtuvo un IVAN menor a 1, lo cual
implica un riesgo en el financiamiento del proyecto, puesto que para la cartera de proyectos que
considera CODELCO para su inversión, el IVAN de cada uno de los proyectos debe ser mayor a
1. Excluyendo este caso, el cual corresponde al peor de todos los casos, se obtuvieron buenos
resultados, con VAN positivo, un IVAN mayor a 1 y un Payback menor a 1 año en su mayoría.
Cabe destacar que se puso en el peor escenario, donde solo se recuperó un 10% de las horas y
costos totales en el monitoreo de signos vitales y este monitoreo de signos vitales corresponde a
datos reales de pérdidas en horas y costos que se evitaron.
Adicionalmente, se evalúo el punto de quiebre para el caso conservador y optimista, en donde

para cada uno de éstos se consideró un precio del cobre variable en el tiempo con respecto al
que se estableció para su evaluación y otro precio del cobre constante a lo largo de todos los
años. En donde se obtuvo que el precio en ese punto crítico genera que el VAN sea cero, en cada
uno de los casos el precio del cobre obtenido es menor al utilizado para la evaluación. Por ende,
se establece que el proyecto es viable, y considerando que se utilizaron datos reales, estos
resultados podrán ser utilizados directamente para llevar a cabo el proyecto, esperando éstos
como mínimo y hasta mejores resultados.
RECOMENDACIONES
Es importante que para poder abordar de correcta manera el proyecto, se considere apoyarse en
las fortalezas y oportunidades que se establecieron, e ir a disminuir o evitar debilidades y
amenazas, para así poder tener un buen inicio y desarrollo del proyecto, aunque en algunos de
los casos son variables que no se pueden controlar, como el precio del cobre, es importante
tenerlas en cuenta y apuntar a las que pueden ser controladas.
90
Si bien las salas o centros integrados de operaciones ya existen implementados dentro de la
minería, en el caso de DGM existe una desventaja la cual corresponde a que faltan procesos que
serán integrados en la sala pero que aún no se encuentran remotizados, por ende se recomienda
que en el caso que se realice este proyecto y aún no se encuentre lista la remotización de cierto
proceso, éste sea igualmente considerado dentro de su infraestructura, para que cuando ya se
encuentre listo sea integrado directamente a la sala.
Este proyecto al centrarse en operar toda la cadena de valor desde una sola locación genera que
se formen nuevas formas de operar, es por esto que para que sea eficiente este cambio por el
cual pasarán los trabajadores, es necesario que se realice una correcta gestión del cambio y
gestión del conocimiento, con el objetivo de que cada uno de los trabajadores se interiorice con
este nuevo proyecto previo a que ya se encuentre desarrollado, ya que al tener interiorizado
previamente el concepto que busca este proyecto y sus formas de operar, se le podrá sacar más
beneficio al inicio del proyecto, sin tener que pasar por un extenso periodo en donde el personal
se tendrá que adecuar desde cero, sin tener conocimiento de éste. Por tanto la empresa deberá
generar distintos planes para poder gestionar previamente el cambio en las formas de operar.
91
BIBLIOGRAFÍA
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Manual interno.
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[Citado el: 5 de Julio de 2021.] https://www.codelco.com/produccion-2020/prontus_codelco/2019-
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—. 2008b. Manual de Operaciones Área Apilamiento. Sierra Gorda : CODELCO, 2008. Informe
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2008. Informe Técnico.
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2008. Informe Técnico.
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Informe Técnico.
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Informe Técnico.
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92
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al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas.
Wolfgang, Griem. 2015. Apuntes Depósitos Minerales: Pórfidos cupríferos. Geovirtual Sitio web.
[En línea] 11 de Julio de 2015. [Citado el: 15 de Julio de 2021.]
https://www.geovirtual2.cl/depos/02porfcu01.htm.
93
ANEXO
94
ANEXO A: FLUJOS DE CAJA
En la figura A.1 se presenta el flujo de caja realizado para el caso conservador con el precio del
cobre superior.
DATOS PARA EVALUACIÓN

Variables Económicas PND 2020 Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Precio venta (a) (a ) US$/Tm 9,281 9,038 8,619 8,024 7,804 8,068
Δ Premios - Descuentos FOB: Grado A SXEW (a ) US$/Tm 26.7 13.8 10.3 10.0 9.1 9.1
Δ Premios - Descuentos FOB: STD 1 (a ) US$/Tm -20.3 -33.2 -36.7 -37.0 -37.9 -37.9
Δ Premios - Descuentos FOB: STD3 y OFF Grade (a )* US$/Tm -86.2 -89.7 -90.0 -90.9 -90.9 -90.9
Costo Neto a Catodos C3 (b) (b ) US$/Tm 5,665 5,983 5,867 5,211 5,642 5,771
Generación de valor con proyecto
Stockpile
Detenciones Planta por BNSP menores a 1,2 Hrs. Hrs. 31 31 31 31 31
Rendimiento bajo a 25% de NSP Ton/hr 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
Potencial tonelaje a recuperar Kton 73.2 73.2 73.2 73.2 73.2
Monitoreo de signos vitales Palas electricas 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Tiempo Potencial Perdida Hrs 496 496 496 496 496
Costo Potencial Perdida MUS$ 1.30 1.30 1.30 1.30 1.30
Porcentaje a recuperar % 10% 10% 10% 10% 10%
UEBD % 62% 59% 56% 60% 58%
Rendimiento pala Ton/hr 6,748.1 6,752.2 6,742.2 6,742.2 6,742.2
Monitoreo de signos vitales Caex 2021 2022 2023 2024 2025 2026
UEBD % 83% 83% 84% 84% 84%
Rendimiento Caex Ton/hr 693.6 684.5 683.4 688.3 697.1
PROYECTO
Variables Movimiento Min Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Total tonelaje a mover (c ) kth - 239 230 221 234 228
Mineral a pilas (d ) kth - 195 197 193 188 196
Ley CuT (c ) % CuT 0.382 0.384 0.399 0.394 0.359 0.326
Ley CuS (c ) % CuS 0.250 0.230 0.233 0.234 0.225 0.205
Mineral desde stock (d ) kth - 4 - 0 12 1
Ley CuT (c ) % CuT 0.28 0.26 0 0.24 0.29 0.25
Ley CuS (c ) % CuS 0.16 0.14 0 0.14 0.13 0.14
Oxidos a stock (d ) kth - 17 64 35 32 39
Lastre a botadero (d ) kth - 95 40 66 75 65
Variables Producción Cobre Hidro Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Cu Divisional SXEW Despachado tCuF - 489 473 469 446 402
Grado A SXEW tCuF - 428 414 411 390 352
STD 1 (f) tCuF - 51 50 49 47 42
STD 2 (f) tCuF - - - - - -
STD3 y OFF Grade (f) tCuF - 10 9 9 9 8
Secado Mineral a pilas (c ) 1/kth 1.033 1.034 1.030 1.031 1.026 1.025
Secado Mineral desde stock (c ) 1/kth 1.033 1.034 1.034 1.040 1.037 1.023
Total Mineral Oxidos a Planta kts - 192 192 188 195 192
Ley CuT % CuT - 0.381 0.399 0.394 0.355 0.326
Ley CuS % CuS - 0.228 0.233 0.234 0.219 0.204
Recuperación CuT (c ) % 67.40 63.82 61.92 63.16 63.19 63.27
Cu Fino a Planta tCuF - 733 765 740 693 627
Cu Recuperable Pilas tCuF - 468 473 468 438 397
Cu Recuperado Pilas tCuF - 489 473 469 446 402
Evaluación Económica Unidad 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Ingresos MUS$ - 4.6 4.3 4.0 3.7 3.4
Ingresos por producción Cu MUS$ - 4.4 4.1 3.8 3.5 3.2
Costos MUS$ - -2.9 -2.8 -2.4 -2.5 -2.3
Inversión MUS$ -0.985 - - - - -
MUS$ -0.985 - - - - -
Flujo MUS$ -0.985 1.7 1.5 1.5 1.2 1.1
Valor Actual VAN 8% MUS$ $4.68
IVAN MUSD/MUSD 4.75
PAYBACK Años 0.58
TIR % 161%
Figura A.1: Flujo de Caja de caso conservador y precio superior del cobre
95
cobre medio.

Stockpile
Potencial tonelaje a recuperar KTon/hr 73.2 73.2 73.2 73.2 73.2
UEBD % 62% 59% 56% 60% 58%
UEBD % 83% 83% 84% 84% 84%
CASO BASE + PROYECTO
Ley CuT (c ) % CuT 0.382 0.384 0.399 0.394 0.359 0.326
Ley CuS (c ) % CuS 0.250 0.230 0.233 0.234 0.225 0.205
Ley CuT (c ) % CuT 0.28 0.26 0 0.24 0.29 0.25
Ley CuS (c ) % CuS 0.16 0.14 0 0.14 0.13 0.14
Grado A SXEW tCuF - 428 414 411 390 352
STD 1 (f) tCuF - 51 50 49 47 42
STD 2 (f) tCuF - - - - - -
Ley CuT % CuT - 0.381 0.399 0.394 0.355 0.326
Ley CuS % CuS - 0.228 0.233 0.234 0.219 0.204
Ingresos MUS$ - 4.1 3.7 3.4 3.1 2.9
Costos MUS$ - -2.9 -2.8 -2.4 -2.5 -2.3
Inversión MUS$ -0.985 - - - - -
MUS$ -0.985 - - - - -
Flujo MUS$ -0.985 1.2 0.9 0.9 0.6 0.6
IVAN MUSD/MUSD 2.53
PAYBACK Años 0.85
TIR % 100%
Figura A.2: Flujo de Caja de caso conservador y precio medio del cobre
cobre inferior.
96
Stockpile
UEBD % 62% 59% 56% 60% 58%
UEBD % 83% 83% 84% 84% 84%
Ley CuT (c ) % CuT 0.382 0.384 0.399 0.394 0.359 0.326
Ley CuS (c ) % CuS 0.250 0.230 0.233 0.234 0.225 0.205
Ley CuT (c ) % CuT 0.28 0.26 0 0.24 0.29 0.25
Ley CuS (c ) % CuS 0.16 0.14 0 0.14 0.13 0.14
Grado A SXEW tCuF - 428 414 411 390 352
STD 1 (f) tCuF - 51 50 49 47 42
STD 2 (f) tCuF - - - - - -
Ley CuT % CuT - 0.381 0.399 0.394 0.355 0.326
Ley CuS % CuS - 0.228 0.233 0.234 0.219 0.204
Ingresos MUS$ - 3.6 3.2 2.8 2.6 2.5
Costos MUS$ - -2.9 -2.8 -2.4 -2.5 -2.3
Inversión MUS$ -0.985 - - - - -
MUS$ -0.985 - - - - -
Flujo MUS$ -0.985 0.6 0.4 0.4 0.1 0.2
IVAN MUSD/MUSD 0.44
PAYBACK Años 1.89
TIR % 29%
Figura A.3: Flujo de Caja de caso conservador y precio inferior del cobre
En la figura A.4 se presenta el flujo de caja realizado para el caso optimista con el precio del cobre
superior.
97
Stockpile
Porcentaje a recuperar % 20% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%
UEBD % 62% 59% 56% 60% 58%
Potencial tonelaje a recuperar Kton 412.1 590.7 751.9 1,006.2 1,166.2

Total tonelaje a mover (c ) kth - 492 709 909 1,204 1,407
Ley CuT (c ) % CuT 0.382 0.384 0.399 0.394 0.359 0.326
Ley CuS (c ) % CuS 0.250 0.230 0.233 0.234 0.225 0.205
Ley CuT (c ) % CuT 0.28 0.26 0 0.24 0.29 0.25
Ley CuS (c ) % CuS 0.16 0.14 0 0.14 0.13 0.14
Cu Divisional SXEW Despachado tCuF - 814 1,094 1,379 1,607 1,709
Grado A SXEW tCuF - 713 957 1,206 1,406 1,495
STD 1 (f) tCuF - 86 115 145 169 179
STD 2 (f) tCuF - - - - - -
Ley CuT % CuT - 0.381 0.399 0.394 0.354 0.326
Ley CuS % CuS - 0.228 0.233 0.234 0.217 0.204
Cu Fino a Planta tCuF - 1,220 1,769 2,175 2,501 2,664
Cu Recuperable Pilas tCuF - 779 1,095 1,373 1,580 1,686
Cu Recuperado Pilas tCuF - 814 1,094 1,379 1,607 1,709
Ingresos MUS$ - 7.8 10.0 11.8 13.5 15.0
Costos MUS$ - -4.9 -6.4 -7.2 -9.1 -9.9
Inversión MUS$ -0.985 - - - - -
MUS$ -0.985 - - - - -
Flujo MUS$ -0.985 2.9 3.6 4.7 4.4 5.1
IVAN MUSD/MUSD 15.43
PAYBACK Años 0.34
TIR % 316%
Figura A.4: Flujo de Caja de caso optimista y precio superior del cobre
medio.
98
Stockpile
UEBD % 62% 59% 56% 60% 58%
UEBD % 83% 83% 84% 84% 84%
Ley CuT (c ) % CuT 0.382 0.384 0.399 0.394 0.359 0.326
Ley CuS (c ) % CuS 0.250 0.230 0.233 0.234 0.225 0.205
Ley CuT (c ) % CuT 0.28 0.26 0 0.24 0.29 0.25
Ley CuS (c ) % CuS 0.16 0.14 0 0.14 0.13 0.14
Grado A SXEW tCuF - 697 934 1,177 1,372 1,457
STD 1 (f) tCuF - 84 112 141 165 175
STD 2 (f) tCuF - - - - - -
Ley CuT % CuT - 0.381 0.399 0.394 0.354 0.326
Ley CuS % CuS - 0.228 0.233 0.234 0.217 0.204
Ingresos MUS$ - 6.7 8.5 9.9 11.3 12.6
Costos MUS$ - -4.8 -6.3 -7.0 -8.8 -9.6
Inversión MUS$ -0.985 - - - - -
MUS$ -0.985 - - - - -
Flujo MUS$ -0.985 2.0 2.2 2.9 2.4 2.9
IVAN MUSD/MUSD 8.96
PAYBACK Años 0.51
TIR % 212%
Figura A.5: Flujo de Caja de caso optimista y precio medio del cobre
inferior.
99
Stockpile
UEBD % 62% 59% 56% 60% 58%
UEBD % 83% 83% 84% 84% 84%
Ley CuT (c ) % CuT 0.382 0.384 0.399 0.394 0.359 0.326
Ley CuS (c ) % CuS 0.250 0.230 0.233 0.234 0.225 0.205
Ley CuT (c ) % CuT 0.28 0.26 0 0.24 0.29 0.25
Ley CuS (c ) % CuS 0.16 0.14 0 0.14 0.13 0.14
Grado A SXEW tCuF - 697 934 1,177 1,372 1,457
STD 1 (f) tCuF - 84 112 141 165 175
STD 2 (f) tCuF - - - - - -
Ley CuT % CuT - 0.381 0.399 0.394 0.354 0.326
Ley CuS % CuS - 0.228 0.233 0.234 0.217 0.204
Ingresos MUS$ - 5.9 7.3 8.4 9.5 10.6
Costos MUS$ - -4.8 -6.3 -7.0 -8.8 -9.6
Inversión MUS$ -0.985 - - - - -
MUS$ -0.985 - - - - -
Flujo MUS$ -0.985 1.1 1.0 1.4 0.6 1.0
IVAN MUSD/MUSD 3.19
PAYBACK Años 0.89
TIR % 107%
Figura A.6: Flujo de Caja de caso optimista y precio inferior del cobre
100

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

Departamento de Ingeniería en Minas

Evaluación técnica económica de sala integrada de gestión y operación

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Memoria para optar al Título de Ingeniero Civil en

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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1

Tabla 2.1: Producción cobre y molibdeno CODELCO, 2020 ......................................................... 5

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OBJETIVOS DEL ESTUDIO

1.2.1 Objetivo General

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1.2.2 Objetivos Específicos

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Este estudio corresponde a la implementación, construcción y adecuación inicial del proyecto,

Referente a la evaluación económica de la sala integrada es realizada a 5 años (hasta el 2026),

a) Revisión bibliográfica necesaria para la iniciativa.

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

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Tabla 2.1: Producción cobre y molibdeno CODELCO, 2020

Tabla 2.2: Producción oro, plata y ácido, CODELCO. 2020

DIVISIÓN GABRIELA MISTRAL

Figura 2.1: Línea de Tiempo División Gabriela Mistral

2.2.2 Ubicación y Acceso

La División Gabriela Mistral se encuentra ubicada en la cordillera de Domeyko, región de

Figura 2.2: Ubicación geográfica División Gabriela Mistral

El clima de la región corresponde a un clima desértico de altura, caracterizado por bruscos

2.2.4 Geología del Yacimiento

Gabriela Mistral es un yacimiento de tipo pórfido cuprífero, siendo la especie dominante la

Los depósitos de pórfido se subdividen en distintos grupos considerando su contenido metálico.

Tabla 2.3: Caracterización de pórfidos cupríferos

2.2.5 Transporte de Cátodos

2.2.6 Servicios Generales

2.2.6.1 Energía Eléctrica

2.2.6.2 Suministro de Agua

2.2.6.3 Ácido Sulfúrico

Tabla 2.5: Consumo real de ácido 2014-2020, División Gabriel Mistral

Tabla 2.7: Consumo real de combustible 2014-2020, División Gabriel Mistral

2.2.7 Proceso Productivo

Figura 2.3: Proceso Productivo División Gabriela Mistral

Con respecto a los procesos mencionados anteriormente de la operación de la División Gabriela

2.2.7.1 Área Mina

La operación de la mina consiste principalmente en los procesos unitarios de perforación,

Tabla 2.8: Flota de equipos de perforación División Gabriela Mistral

Diámetro de barra: 9 ¼”.

Diámetro de barra: 8 5/8”.

Fuente: CODELCO (Chile), División Gabriela Mistral, 2021

Tabla 2.9: Flota de equipos de carguío División Gabriela Mistral

Pala eléctrica 73 yd3 -

Fuente: CODELCO (Chile), División Gabriela Mistral, 2021

Tabla 2.10: Flota de equipos de transporte División Gabriela Mistral

Fuente: Elaboración propia, 2021

Tabla 2.11: Flota de equipos de apoyo División Gabriela Mistral

Excavadora PC600 Capacidad del balde: 3,5 m3.