U1 Las personas y la gestión

Las personas en la función gerencial: roles y estilos gerenciales. Las personas en el

proceso decisorio. Teorías y técnicas. Sesgos y heurísticas.
Concepto de organización:

- “Unidades sociales construidas y reconstruidas en forma deliberada para

buscar metas específicas.” Etzioni.
- “Grupo humano compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea
común… diseñada con un propósito y pensada para que dure”. Drucker.
- “Sistema sociotécnico interpersonal, deliberadamente creado para la
realización de fines específicos configurados alrededor de un proyecto
concreto, tendiente a satisfacer necesidades de sus miembros y de una
población externa; inserto en un contexto con el que guarda interrelación
interdependiente”. Shlemenson.
- “Coordinación racional de actividades de un grupo de personas para procurar
el logro de un propósito explícito y común, a través de la división de trabajo y
funciones y de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”. Schein.
- De estos conceptos es importante que: tienen un propósito definido. Estructura
deliberada. Integrado por personas.
Concepto de gerente:

- “Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas
coordina sus actividades laborales para cumplir las metas de la organización”.
Robbins y Coulter.
- “El gerente es la persona que planea, dirige y controla la asignación de
recursos humanos, financieros y de información para lograr los objetivos de la
organización”. Hellriegel y Slocum.
- Según su nivel jerárquico: primero están los directores, después los gerentes
medios y últimos los gerentes de línea.
- Según la naturaleza del cargo: gerentes generales, gerentes funcionales y
gerentes de proyectos.
- Que hace un gerente: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Decidir, en sentido estricto, es seleccionar entre varias, una y solo una alternativa. En
sentido amplio, es el proceso por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas
a fin de seleccionar una y sola una de ella. El proceso de reflexión previo a la elección
constituye el proceso decisorio.
Etapas del proceso decisorio
1. Identificación de la necesidad, problema u oportunidad.
2. Identificación de criterios de la decisión.
3. Ponderación de criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Análisis de alternativas
6. Selección de una alternativa
7. Implementación de la alternativa seleccionada
8. Evaluación de la eficacia de la decisión adoptada
Condiciones para la toma de decisiones:
En función del conocimiento de las variables del entorno:
  Certeza: las variables son conocidas y el estado que esa variable va a tomar
también. No hay variables no controlables. Conozco los riesgos de la
alternativa.
 Riesgo: las variables son conocidas y la relación entre las acciones y sus
consecuencias se conoce en términos probabilísticos. Hay variables no
controlables, pero conozco la probabilidad matemática de que ocurre uno u
otro resultado. Ante cada alternativa hay varios resultados posibles.
 Incertidumbre: las variables son conocidas, pero la relación entre las acciones
y sus consecuencias no. Hay variables no controlables y no se conoce la
probabilidad matemática de que ocurra uno u otro resultado.
Tipos de decisiones:
Decisiones programadas: son repetitivas y de rutina, se ha elaborado un
procedimiento definido o reglas para manejarlas, no debe tratárselas de nuevo cada
vez que se presentan. Responden a problemas estructurados.
Decisiones no programadas: son novedosas, no repetitivas y muy importantes en sí
mismas. No existe ningún método preciso para manejar el problema, porque este no
ha surgido antes, porque su naturaleza es compleja, o porque merece un tratamiento
hecho a medida. Responden a problemas no estructurados.
Enfoques de la teoría de la decisión:

 Teoría normativa: indica como se debería decidir. Indica un proceso

estructurado que debería seguirse.
 Teoría prescriptiva: busca explicar cómo los individuos pueden tomar
decisiones optimas teniendo en cuenta las limitaciones impuestas por los
procesos cognitivos y los sesgos.
 Teoría descriptiva: indica como se decide en la realidad y trata de predecir ese
comportamiento. Muestra los desvíos de la teoría normativa.
La toma de una decisión es un proceso mental de un individuo, grupo u organización,
lo cual es subjetivo. Dado que las personas poseen racionalidad limitada (por su
capacidad de procesar la información) como no es posible analizar toda la información
relativa a cada una de las alternativas disponibles, se accede a una solución
aceptable. Se es racional dentro de los límites que les impone su capacidad para
procesar la información.
Henry Mintzberg:
La persona en la función:
La persona viene a desempeñar la función administrativa con un conjunto de valores
(a esta altura de su vida tal vez ya arraigados). También cuenta con experiencia con
la que desarrollo una serie de técnicas o competencias, quizás mejorado con
entrenamiento. Obtuvo conocimiento de esa experiencia. El conocimiento se
transforma en un conjunto de modelos mentales, con lo que los gerentes interpretan
el mundo que los circunda. El conjunto de todas estas características, determinan cual
es el estilo del gerente (su forma de administrar).
La propuesta del autor se enfoca en el estilo con el que gestionará el gerente. Para
analizar esto, planteará un modelo de circulo concéntricos que van desde el análisis
de lo particular (lo personal) a lo general (su modo de ejercer una función gerencial
especifica diariamente).
Modelos mentales: son las imágenes, supuestos, historias que llevamos en nuestra
mente acerca de nosotros, de los demás, las instituciones y todos los aspectos del
mundo como un cristal, que distorsionan sutilmente nuestra visión y determinan lo que
vemos. Las personas son racionales dentro de los límites que les impone su
capacidad para procesar la información.
 Estilo lineal: decididores usan datos y hechos externos y procesan la
información a través de una reflexión racional y lógica. (Toma de decisiones
Racional y Racional limitado)
 Estilo no lineal: decididores tienen en cuenta las fuentes internas de
información (emociones e intuición) y procesan ésta a partir de percepciones,
sensaciones y corazonadas. (Toma de decisiones Intuitiva)

Marco de la función del gerente

Todo/a gerente tiene consigo una “mochila” que la lleva a donde vaya: las personas no
son neutrales cuando llegan a desempeñar una función gerencial. Cada gerente tiene
sus propios valores, modelos mentales, conocimiento, experiencia, competencias.

Componentes del marco de la función

1. Propósito: objetivo que tiene como gerente. Generalmente definida por la
organización. Un gerente puede crear una unidad, mantenerla en
funcionamiento, adaptarla a nuevas condiciones, recrearla de forma más
ambiciosa.
2. Por fuera del marco, está la perspectiva, lo cual Peter Drucker denomino una
“teoría comercial”. Es el enfoque general para la administración de la unidad,
incluyendo “visión” y “cultura”. ¿Qué valores va a fomentar? ¿Qué cultura
reforzara en su área? ¿Qué visión perseguirá?
3. Posición: es la estrategia y estructura con la que trabajara la gerencia.
Ubicaciones específicas de la unidad en su medio ambiente y formas
específicas de hacer su trabajo.
Los gerentes tienen ocupaciones (descritas por los roles) y pre - ocupaciones
(descritas en el marco).

 Pre - ocupaciones: concebir el marco general y programar las tareas y

actividades. Reflexión (pensar).
 Ocupaciones: roles, funciones y actividades, y estilos y perfiles gerenciales.
Acción (hacer).
El marco da cabida a un primer rol denominado concebir, lo cual es pensar a través
del propósito, de las perspectivas y de las posiciones de una unidad que se
administrara por un lapso específico. El estilo de cumplimentar este primer rol puede
variar según cada gerente. Por ejemplo, podría verse impuesto por una persona
externa, forzado o desarrollado por el mismo gerente. El marco también puede variar
siendo más impreciso. Mientras el marco sea definido con más precisión, contendrá
fuertemente los comportamientos que lo rodean. Pero mientras más impreciso sea, los
temas contemplados y las diversas actividades desempeñadas corren el riesgo de
desviar su dirección (por eso se tiene que tener una visión más clara en el
pensamiento estratégico). Esto genera 4 amplios estilos para concebir la selección
del marco:
 I. Impuesto (por alguna persona externa) impreciso: estilo pasivo. Ofrece
escasa ayuda para el cumplimiento de los objetivos. Por ej. Delegar. DAR
ATRIBUCIONES A SU GENTE.
II. Inventado (elegido por la gerencia) impreciso: estilo oportunista. Se vale
de cualquier medio posible para controlar su unidad. No tiene claro a donde
va y decide que hacer en función de lo que se le presenta. GRAN
AMPLITUD DE MANIOBRA, pero escaso sentido real de dirección,
generalmente éste actúa en función a las circunstancias que se le
presentan.
III. Impuesto definido: estilo accionado. Actúa siguiendo las decisiones
impuestas por el entorno. ACATA LAS ORDENES de lo establecido y actúa
intentando conducir hacia el logro de aquello que le fue definido. Por
ejemplo, aceptar las intenciones del gobierno.
IV. Inventado definido: estilo determinado. Tiene claro a donde va de acuerdo
a su propio modelo mental, intereses y convicciones. ELEGIDO POR EL
GERENTE.
Los gerentes trabajan por:

 Reflexión (pensar): pre - ocupaciones: concebir el marco general y programar

las tareas y actividades.
 Acción (hacer): ocupaciones: roles, funciones y habilidades. Y estilos y perfiles
gerenciales.
Los gerentes administran sus unidades a través de tres niveles:

 Nivel de ACCION DIRECTA (engloba todo): hacer adentro (proyectos) y hacer

afuera (transacciones).
 Nivel de GENTE (intermedio): guía a los individuos, grupo y la unidad, a fin de
estimularla para que tomen las medidas necesarias para el cumplimiento de los
objetivos. Enlace entre la unidad y el entorno.
 Nivel de INFORMACION (el más específico): comunicación y control. El
gerente procurara que la información influya en las personas capaces de tomar
decisiones convenientes.
Dentro de estos tres niveles, los gerentes desempeñan seis roles principales que
determinan su estilo gerencial.

 Administra a través de la acción: hacia afuera (transacciones y negociaciones)

y hacia adentro (proyectos, cambios, crisis o problemas). Estilo hacedor.
 Administra a través de la gente: enlace y guía (individual, grupal, de la unidad).
Estilo líder.
 Administra a través de la información: comunicación y control (desarrolla
sistemas, diseña la estructura, impone directivas). Estilo administrador.
Según el nivel que elija, el gerente hará uso de determinados ROLES y definirá un
ESTILO de gestión que lo caracterizará.
 ESTILOS GERENCIALES

 Administrador (a través de
la información).
 Líder (a través de la
gente).
 Hacedor (a través de la
acción).

Retomando el proceso decisorio, está la idea de la toma racional de decisiones.

Proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas y consistentes que
maximicen el valor de quien decide. Esta forma de tomar decisiones, se asocia a un
estilo de pensamiento lineal, propio de las personas que prefieren usar datos y hechos
externos y procesar la información correspondiente a través de una reflexión racional y
lógica. Sin embargo, las personas no son siempre racionales.
Usualmente, se recurre a la toma intuitiva de decisiones, tomando como base la
experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados; en valores éticos o culturales;
en emociones, etc.
Este tipo de decisiones se asocian a heurísticas.
Sesgos y heurísticas
“Vemos las cosas no como son, sino como somos nosotros”. Kant.
Heurísticas: atajos mentales que utilizamos para tomar decisiones rápidas y eficientes
en situaciones complejas o con información limitada.
Pueden conducir a sesgos y errores cognitivos (distorsiones que afectan las
percepciones, juicios y decisiones. Pueden ser el resultado de procesos automáticos y
subconscientes que permiten procesar rápidamente la información, pero también
pueden conducir a errores sistemáticos).
Hay tres tipos de heurísticas:
 - REPRESENTATIVIDAD: primeras impresiones de cómo se representa algo en
nuestra cabeza. Es la noción que tenemos sobre ciertas características que
definen mejor algo, es decir, representaciones. Ej. cualquier estereotipo.
- DISPONIBILIDAD: respuesta intuitiva. Creemos más probable lo que es más
fácil de recordar, elegimos en base a la información accesible en el momento.
El error es no tener en cuenta hechos reales, sino aquellos que primero se nos
ocurren. Es decir, es más probable que elijamos o evitemos ciertas cosas
porque oímos de ellos y este fresco en nuestra memoria, más allá de que en la
realidad no suceda tanto como creemos.
- AJUSTE Y ANCLAJE: estimaciones en base a un valor conocido. Las
respuestas suelen ajustarse a un ancla que condiciona a las personas. El error
de nuestra mente es darle peso superior a la primera información que recibe.
Ej. es más probables que la gente aporte más dinero en un evento benéfico si
se aumenta el precio de anclaje sugerido. O al realizar una tarea, es probable
que al estimar cuanto tiempo nos llevara completarla, comenzar con un anclaje
temporal (una estimación inicial o el tiempo que llevo realizar una tarea similar
antes) lo que podría llevar a subestimar o sobreestimar el verdadero tiempo
necesario.
Sesgos cognitivos:

 Ley de los pequeños números.

 Teoría de la expectativa: procesos mentales que guían elecciones y
comportamientos basados en la expectativa por el resultado final.
 Efecto comprobación: pesa más la información que confirma la creencia y
muy poco la que la contradice.
 Efecto de la situación creada: buscar mantener el “statu quo”, da seguridad.
 Efecto marco: valorar más la manera de presentación del contenido que el
contenido.
 Efecto costos hundidos: continuar con un proyecto que ya resulta inútil
porque se ha invertido mucho en él (dinero, vidas, etc.)
 Efecto pertenencia al grupo: si las actitudes de un grupo están sesgadas en
una dirección, se vuelven aún más sesgadas por el hecho de interactuar. Las
actitudes grupales son más extremas que las individuales.
 Elección riesgosa: aversión o propensión al riesgo del decididor. Aquel
decisor que posee aversión al riesgo siempre irá por la opción más segura.
 Proyección: es la tendencia inconsciente a asumir que los demás comparten
el mismo pensamiento, creencias, valores o posturas parecidas.
 Sobre confianza: sobreestimación del éxito de las decisiones. Los tomadores
de decisiones se consideran a sí mismos como expertos.
 Emociones: las personas bajo emociones intensas pueden pensar y actuar de
forma errónea.
 Incertidumbre en la toma de decisiones.
 Dominancia fáctica: cuando la persona se aferra a la primera acción posible,
en lugar de evaluar otras alternativas.

Debe recordarse, como una regla, que toda decisión debe basarse en la situación
actual, mirando hacia el futuro y solo observar el pasado para aprender de él. Lo que
nos interesa son las ganancias o pérdidas futuras.
 U2 Evolución del pensamiento administrativo y estrategia
Evolución del pensamiento administrativo: aportes y vigencia de las teorías en
Administración. Variables organizacionales. Concepto de estrategia y sus implicancias.
La administración como disciplina
Es la creación de técnicas y enfoques que, aplicados sistemáticamente, se convierten
en los instrumentos de trabajo para la toma de decisiones en la organización y el
manejo eficiente de los recursos frente al impacto de variables internas y/o externas.
Las tres olas de Toffler
Alvin Toffler, propone en su libro “La tercer ola” un análisis de la evaluación social y
económica basándose en una metáfora donde las olas representan grandes
movimientos de cambio que se han generado en la historia de la humanidad.
 Primera ola: sociedad agraria. Recurso clave: fuerza de trabajo. Dependiente
de la naturaleza.
 Segunda ola: sociedad industrial. Recurso clave: capital. Dominante de la
naturaleza.
 Tercera ola: sociedad de la información. Recurso clave: conocimiento.
Independiente de la naturaleza.
Evolución del pensamiento administrativo/ teorías de la administración
1. Administración como Práctica: existen prácticas administrativas (se planea,
organiza, dirige, controla, etc.) pero no son aspectos que estén sistematizados
ni integrados a un cuerpo común de conocimientos. Sin base técnica
específica.
2. REVOLUCION INDUSTRIAL (1890)
3. Administración como Disciplina: período en el que la administración irrumpe
como técnica científica (los conocimientos comienzan a integrarse y
sistematizarse articuladamente) para manejar una producción en serie
creciente.
4. REVOLUCION TECNOLOGICA (1970)
5. Administración con Enfoque Estratégico: momento a partir del cual la
administración, ya como disciplina formalizada, comienza a repensarse para
dar respuesta a los nuevos cambios del contexto.
6. REVOLUCION DE LA INFORMACION (1990)
7. Administración con Enfoque Sistémico e Innovador: se vuelve
indispensable comprender las interconexiones y relaciones internas, al tiempo
que fomentar un ambiente propicio para la creatividad y la innovación.

Perspectivas a futuro
“Los cambios del contexto continuarán teniendo consecuencias para la administración
de las organizaciones: la administración de la incertidumbre. Se necesitarán nuevas
formas y modelos de organización, y será imprescindible el cambio de mentalidad de
los administradores en los nuevos tiempos.” (Chiavenato, 2007)
La necesidad de un enfoque estratégico y una gestión sistémica e innovadora
1. Pensamiento estratégico: actividad de síntesis que abarca la intuición y la
creatividad. Produce una visión integrada de la empresa.
 2. Estructuras horizontales: necesidad de flexibilizar y descentralizar la estructura,
sin perder la eficiencia.
3. El nuevo mundo del trabajo: nuevos roles en la dirección. Importancia de la
Gestión de las Personas.

6 variables principales
La TGA estudia la administración de las organizaciones desde el punto de vista de la
interacción e interdependencia de las 6 variables principales (tarea, estructura,
personas, ambiente, tecnología y competitividad). El comportamiento de esos
componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros y directamente en
la organización.

Teorías administrativas que podrían ayudarnos con problemas empresariales:

Ejemplo: baja adaptabilidad de la organización a los cambios en el mercado
 Teoría de la Contingencia: la empresa analiza el entorno empresarial y las
tendencias del mercado para identificar factores clave que afectan su
competitividad. Luego, desarrolla planes de acción adaptativos para responder
rápidamente a cambios y oportunidades.
 Teoría General de los Sistemas: la empresa se ve como un sistema
interconectado y considera cómo los cambios en un área pueden afectar a
otras partes del negocio. Se enfocan en la comunicación y coordinación
efectiva para mejorar la adaptabilidad organizacional.

La estrategia y sus implicaciones

Concepto: la estrategia refiere a los objetivos básicos a largo plazo de una compañía y
las formas en que sus directivos desarrollan acciones y asignan recursos para
alcanzarlos. Se relaciona con la problemática de actuar en un entorno cambiante y que
plantea desafíos.
La estrategia es un concepto que se refiere a la necesidad y la voluntad de enfrentar
no sólo lo inesperado (el momento), sino también lo desconocido (en cuanto al tema o
la fuerza). La estrategia no es una definición para un caso aislado; es una pauta para
el futuro. Se refiere a la capacidad de adaptación de la empresa, pero no a la auto-
organización. Se trata de cambios pensados, deliberados, en el marco de un plan
general, no son respuestas de momento e impulsivas.
La estrategia sigue criterios objetivos como la tasa de retorno y criterios subjetivos
como la visión del directivo.
Estrategia corporativa o de conjunto: decisión compleja cuyos contenidos se refieren a
las formas de lograr la supervivencia y el crecimiento.
Cambio estratégico: visión o enfoque que privilegia la cuestión de ser proactivo y
renovarse en un entorno con demandas crecientes.
Dirección estratégica: forma de gestión que se caracteriza por el desarrollo de las
capacidades distintivas que agregan valor a los productos y a la empresa.
 Tipos de estrategias:
1. Formuladas: se realiza a) análisis del entorno, posibles escenarios y la
exploración del futuro para plantear alternativas; b) elección de los caminos
deseables o líneas de acción, y c) implantación y el seguimiento de la decisión
para evaluar sus resultados y revisar las posturas originales. La evaluación es
muy importante.
2. Emergentes: parte de un proceso de aprendizaje e innovación. Tienen esta
cualidad de adaptación a las nuevas demandas.
3. Estrategia corporativa: se define para el conjunto de la organización.
Diversificación. Integración. Concentración.
4. Estrategias competitivas: se define para sus divisiones o unidades de
negocios.
5. Estrategia para sus áreas funcionales: se definen para diferentes sectores de
la organización (producción, financiera, comercial, de comunicación, personal).

Conversaciones Estratégicas:
Estrategia de supervivencia: buscan neutralizar las amenazas y dominar el ambiente
de negocios para mantener la rentabilidad vigente.
Estrategia de renovación: se sostienen en una visión de futuro, el desarrollo de los
conocimientos y las cualidades necesarias para incrementar el poder de negociación y
posicionarse en los negocios emergentes.
Fases de la estrategia:
a. El análisis del entorno, los posibles escenarios y la exploración del futuro para
plantear alternativas.
b. La elección de los caminos deseables o líneas de acción.
c. La implantación y el seguimiento de la decisión para evaluar sus resultados y
revisar las posturas originales.
d. Evaluación.
La estrategia según el contexto:
 Contexto estable: cambio tecnológico lento. Demanda estable. Competidores
desconocidos. Planificación estratégica y programas detallados.
 Contexto cambiante: cambios imprevistos. Demanda dinámica. Nuevos
competidores. Estrategia cambiante y ambigua.
La estrategia emergente: surge de la interacción con la realidad, sin responder a un
diseño previo. La idea de lo emergente se refiere a decisiones no planeadas, pero que
se instalan como condiciones o pautas para el futuro. Son nuevos caminos no
pensados, distintos de la decisión original. En la medida en que lo emergente se
refiere a una decisión innovadora, no se trata de una "reformulación", un mero reajuste
o adaptación de lo existente. Es una decisión creativa que se produce en un
escenario no imaginado.
La estrategia tiene criterios o condiciones de lógica para su diseño, que la hacen más
o menos correcta:

 Consistencia (interna)
 Consonancia (externa)
 Factibilidad
 U3 El proceso de administración estratégica - orientación futura de la
organización
El proceso de dirección estratégica. La proyección a futuro de la compañía: visión,
misión, valores y objetivos organizacionales.
Concepto de estrategia: dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las
acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar sus rendimientos
mediante el uso racional de sus recursos. Como se diferenciará la empresa del resto
en un mercado competitivo.
Características:

 Se adaptan a condiciones de alta incertidumbre.

 Son de naturaleza compleja
 Afectan a todas las decisiones de la organización
 Requiere coherencia con las características de la organización (ajuste)
 Es clave para su existencia la coherencia con el contexto (ajuste)
 Suelen requerir cambios en la organización (consistencia dinámica)
Las estrategias son complejas porque comprometen y movilizan múltiples áreas de la
organización. Suelen evolucionar con el tiempo a partir de una mezcla de acciones:
proactivas y deliberadas (por parte de la dirección), y reactivas y de adaptación
ante sucesos inesperados del mercado (emergentes).
Se refieren al “cómo”:

 Cómo lograr el crecimiento del negocio

 Cómo satisfacer a los clientes
 Cómo superar la competencia de los rivales
 Cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado
 Cómo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las
capacidades organizacionales necesarias
Si no sé a dónde quiero ir, nunca podré elegir el camino correcto…

FASES DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Etapas:
1. Definir la orientación futura de la organización: definir la dirección a largo
plazo o el futuro de la compañía, la misión o propósito actual de la
organización, el conjunto de valores esenciales y los objetivos (metas de
desempeño) que guiarán la búsqueda de esa visión y misión.
2. Análisis interno y externo: realizar un diagnóstico organizacional.
Reconocer la situación actual o futura en la que se encuentra o encontrara la
organización. Análisis externo del entorno general y del especifico (competitivo)
para detectar posibles oportunidades o amenazas del contexto.
3. Diseño de opciones estratégicas: definir los cursos de acción que permitirán
alcanzar los objetivos y llevar a la compañía al rumbo elegido por su misión y
visión. Resolver una serie de “cómo” (como hacer crecer el negocio, como
satisfacer a los clientes, como ser mejores que los rivales, como responder a
cambios en el mercado). Realizar definiciones en tres niveles (corporativo, a
nivel de negocio y de las áreas funcionales).
 4. Evaluación y selección de estrategias: analizar el grado de adecuación,
factibilidad y aceptabilidad.
5. Puesta en práctica de estrategias: definir el soporte organizativo adecuado.
Dirigir la acción organizacional: contratar personal con habilidades y
experiencia necesarias, motivarlo, asignar recursos, instalar sistemas
operativos y de información que permitan realizar las distintas funciones.
6. Control y evaluación del desempeño estratégico: realizar un proceso de
revisión y ajuste a los resultados obtenidos. Analizar que es adecuado y que no
de la dirección general y su estrategia. Decidir si se conservan o se modifican
la visión, misión, objetivos de la estrategia o sus métodos de ejecución.

Limitaciones del proceso

 Racionalidad limitada del decisor: información incompleta. Satisfacción de

objetivos. Búsqueda de alternativas. Realimentación del proceso.
 Aspectos políticos del proceso: grupos con distintos objetivos. Importancia
del conflicto, el poder y la política. Asimetrías del poder e influencia.
 Aprendizaje en el proceso: proceso fragmentado. Adaptación reactiva al
entorno. Prueba y error. Estrategias emergentes.
 El azar: variables no controlables. Suerte. Intuición.
Errores por los que fracasan algunas estrategias:

 Efectuar un mal análisis o diagnóstico del problema.

 Realizar una definición de los objetivos estratégicos equivocado.
 Confundir los objetivos con la estrategia.
 Mantener la inercia organizativa y no adaptarse (“las cosas se encuentran
funcionando bien”)
 Olvidarse de las personas y su rol clave para el éxito
 Identificar el proceso estratégico solo con un proceso formal (olvidar el
pensamiento estratégico)
Factores que se deben contemplar:
Ajuste estratégico y organizativo: coherencia entre el contexto en el que la estrategia
se va a desarrollar y la propia estrategia elegida y también entre ésta y las
características internas de la empresa.
Cambio estratégico y organizativo: modificación de la estrategia a raíz de cambios del
contexto y modificaciones en las características de la empresa para que sean
compatibles con la nueva estrategia.
VISION: es el enunciado que comunica hacia dónde nos dirigimos y la clase de
organización en la que intentamos convertirnos. Hace referencia a la percepción actual
o imagen que tenemos de lo que será o se espera que sea la organización en el
futuro. Define también cómo quiere ser vista por la sociedad, y explica cómo la
organización va a mejorar la calidad de vida de aquellos a quienes sirve.
Debe ser viable y estable. Debe ser desafiante para motivar a las personas. Debe ser
flexible como para conservar margen de maniobra (relativamente abstracta). Debe ser
inspiradora y deseable.
MISION: razón de ser de la organización. Declaración breve y comprensible que
describe la naturaleza de la organización, su razón de existir, a quien sirve y los
principios y valores bajo los que pretende funcionar. Establece de manera clara: qué
es la institución, qué hace y por qué lo hace, esto es, la finalidad de la institución. La
declaración de la misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa:
“quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”.
Debe identificar productos o servicios. Debe identificar clientes o mercados a atender.
Debe especificar las necesidades que se pretende satisfacer. Debe precisar el
enfoque para agradar a los clientes y que identifica a la organización.
VALORES CENTRALES: conjunto de principios, creencias, normas conductuales y
compromisos que pretenden guiar la actuación de los integrantes de la organización
en la consecución de la visión y la misión. Son principios rectores que los miembros de
la compañía NO estarán dispuestos a sacrificar para alcanzar su propósito.
Deben incluir: guías de actuación que tratan de influir en la forma de hacer negocios.
Compromiso con un comportamiento ético. Relación con los grupos de interés
(vinculado a la responsabilidad social).
Son: independientes del entorno y el contexto actual. Independientes de los requisitos
competitivos. Independientes de la moda o del management.
Ejemplos: solidaridad, calidad, accesibilidad, compromiso, ética, transparencia,
responsabilidad. Trabajo en equipo. Seriedad. Innovación y creatividad. Disciplina y
coherencia.
OBJETIVOS: es un estado futuro deseado o situación esperada que se intenta
alcanzar en un tiempo determinado.
Para Mintzberg, es la intención que se encuentra detrás de las decisiones y acciones
realizadas.
¿Por qué se definen los objetivos?
Para determinar la racionalidad de los cursos de acción adoptados por la
organización. Una organización es racional si se escoge los medios pertinentes para
lograr los objetivos deseados.
Para realizar un control de las acciones realizadas y detectar desviaciones respecto a
las situaciones deseadas.
Para inspirar y motivar a los empleados a esforzarse más y trabajar por metas
comunes (objetivos desafiantes).

CLASIFICAICION DE OBJETIVOS
1. Nivel general: personales y organizacionales.
2. Alcance: generales y específicos.
3. Naturaleza: financieros y no financieros
4. Nivel jerárquico: corporativos, competitivos y funcionales.
5. Condición: cuantitativos y cualitativos.
6. Autenticidad: oficiales y reales.
Objetivos organizacionales/generales: propios de la organización, independientes
de la voluntad de los gerentes y de los miembros de la organización. Son cuatro:

 IDEOLOGICOS: organizaciones donde existe una fuerte ideología.

 FORMALES: existe un participante con influencia que puede imponer sus
objetivos utilizando “la autoridad”.
 PERSONALES COMPARTIDOS: participantes se reúnen alrededor de una
organización para perseguir sus objetivos.
 DE SISTEMA: agentes interesados voluntariamente en compartir unos
objetivos comunes que no son exactamente los suyos propios. Es decir, son
objetivos que apoyan y por los que trabajan pues contribuyen a mantener la
organización en funcionamiento.
Objetivos específicos: metas o pautas de desempeño concretas y menos abstractas
definidas en función a los objetivos generales, por los distintos gerentes.
Mintzberg afirma que, si bien los objetivos siempre pertenecen a las personas, puede
hablarse de objetivos organizacionales o “propios” de una compañía, cuando ésta,
como un todo, persigue ciertos resultados en forma consistente.
Para definir correctamente un objetivo y luego poder medir su grado cumplimiento,
todo objetivo específico debe contar con cuatro componentes:

 ATRIBUTO (¿qué quiero obtener? ¿Qué vamos a medir?)

 ESCALA DE MEDIDA (¿en qué se mide? Variable con que se evalúa la
consecución del objetivo. Ej.: tipo de moneda, en porcentaje)
 UMBRAL (cantidad, cuánto se quiere conseguir del atributo definido. Valor
asociado o rango a alcanzar la variable. Ej.: obtener 10 unidades)
 HORIZONTE TEMPORAL (fecha límite para alcanzarlo)

Ej. Lograr un aumento de las unidades vendidas en un 10 %, en el término de un año,

a partir de diciembre de 2024.
 U4 El proceso de administración estratégica - diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional como punto de partida para una adecuada definición
estratégica. Técnicas de diagnóstico externo: Análisis PESTLE y Modelo de Porter.
Técnicas de diagnóstico interno: Recursos y Capacidades y Cadena de Valor. El
análisis DAFO: corolario del análisis estratégico.
El entorno se refiere a todo aquello que esta por fuera de la empresa como
organización (según Mintzberg). El análisis del entorno permite identificar influencias
positivas (oportunidades) o negativas (amenazas) que ejercen distintos factores sobre
el éxito de la empresa y ayuda a decidir la respuesta más adecuada en cada caso.
El entorno es todo aquello que está afuera de la organización y que puede influir sobre
las decisiones y los resultados de esta.
El contexto (externo como interno) actúa como condicionante de la estrategia que una
organización puede implementar.

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una
perspectiva genérica, es decir, derivado del sistema socioeconómico en el que
desarrolla su actividad. Este marco genérico determina la prosperidad y bienestar de la
economía, lo que puede afectar al potencial de rentabilidad de la empresa. Dado que
estos factores varían a lo largo del tiempo, es necesario estudiarlos en el presente y a
futuro.
Técnicas de análisis del entorno general:
1. Perfil estratégico del entorno general (PESTEL).
2. Distritos industriales.
3. Método de Escenarios.
 4. Método DELFI.

Para el entorno actual, se utilizan dos técnicas: la del perfil estratégico (intenta
detectar oportunidades y amenazas a partir de la identificación y valoración del
impacto de ciertas variables o factores clave del contexto agrupadas en dimensiones)
y los distritos industriales (intenta determinar el papel que juega la ubicación de las
empresas, como elemento del entorno, en la competitividad. Cluster).
Para el entorno futuro: el método de los escenarios (intenta describir las
circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del
entorno en el futuro. Es una interpretación coherente. Proscriptivo) y el método Delphi
(se trata de la recolección de opiniones en forma sistemática y anónima de un grupo
de expertos acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos en el futuro, su
probabilidad…)
Los factores que componen el entorno y su comportamiento suelen ser cambiantes, lo
que genera incertidumbre sobre la dirección de la empresa acerca de cómo
enfrentarse a ellos.
Incluye:

 Contexto político legal

 Contexto económico (justificar con números y datos)
 Contexto socio- cultural
 Contexto tecnológico
 Contexto medio ambiental
 Contexto demográfico
El nivel de incertidumbre del entorno depende de las siguientes variables:

 Grado de estabilidad: entorno estable o dinámico.

 Grado de complejidad: entorno simple o complejo dependiendo si se requiere
de conocimientos sencillos o complicados para entenderlo.
 Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso si las variables
que lo componen son muchas y distintas.
 Grado de hostilidad: entorno favorable u hostil según la velocidad y efecto de
sus impactos, y que tan fácil es adoptar una respuesta por parte de la empresa.
Influye la competencia.
Cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la
incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa.
El análisis del entorno requiere de 4 etapas esenciales:
1. Observación: identificar señales de posibles cambios en el entorno y las
que ya se están produciendo.
2. Monitorización: interpretar los datos observados.
3. Pronostico: proyectar a futuro los cambios y tendencias detectados
anteriormente, anticipando su dirección, alcance, velocidad o intensidad.
4. Evaluación: decidir si un cambio o tendencia prevista supondrá una
oportunidad o amenaza.
Principales factores del entorno general que afectan la competitividad de las
empresas:
 1. Dotaciones del país: existencia y calidad de las infraestructuras adecuadas
(transporte, telecomunicaciones, nivel educativo del país, etc.)
2. Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el
funcionamiento de los mercados.
3. Políticas públicas: dependen de los gobiernos. Nivel de gasto y déficit
público, política fiscal y monetaria, nivel de cargas sociales asignadas a las
empresas.
4. Cultura empresarial: valoración de la sociedad a la actividad empresarial.
Lo cual facilita o dificulta las tareas de los empresarios o la creación de
empresas competitivas.
5. Comportamiento de los agentes sociales: si las organizaciones
empresariales o sindicatos promueven una cultura de cooperación o
conflicto en las empresas.

Modelo del “diamante” de Porter: consta de 4 factores básicos interconectados que

caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para
alcanzar su ventaja.
1. Condiciones de los factores: dotación que tiene un país de
factores de producción relevantes y especializados (mano de
obra, infraestructura o base científica).
2. Condiciones de la demanda: las empresas logran una
ventaja competitiva en sectores donde la demanda interior
da una imagen más clara o temprana de las nuevas
necesidades de los compradores.
3. Sectores afines y auxiliares: presencia en el país de otros
que proveen, colaboran o prestan sus servicios en el mismo
sector, reforzando la competencia.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la
rivalidad interior (en el mismo país) es muy importante para
crear competitividad, ya que obliga a las empresas a reducir
costes, mejorar la calidad y el servicio y a ser mas
innovadoras.

El perfil estratégico del entorno es una herramienta que tiene como objetivo realizar
un diagnóstico del entorno general. Consta de dos fases.
FASE 1: elaborar una lista de variables o factores claves agrupadas en dimensiones.
Primero hay que definir en
donde se desempeña la
empresa. A nivel: mundial,
área económica, país,
región o localidad. Esto
determinara las variables a
analizar.
Hay que tener en cuenta la
probabilidad de ocurrencia y
la magnitud del impacto en la
empresa si la variable se
presenta. Las variables clave, serian las que tienen un valor alto en probabilidad e
impacto. Y las más peligrosas son las que tienen baja probabilidad de ocurrir y alto
impacto porque pueden pasar desapercibidas para los directivos y si se presentan
pueden poner en riesgo a la empresa.

Las variables se agrupan en 6 dimensiones:

1) Político – legal.
2) Económica.
3) Demográfica.
4) Socio – cultural.
5) Tecnológica.
6) Medio – ambiental.

FASE 2: valorar el impacto que dichas variables tienen en la actuación de la empresa.

Análisis PESTEL:

 Políticos: política gubernamental. Procesos y entidades regulatorias. Grupos de

presión internacionales. Financiamiento e iniciativa.
 Económicos: situación económica (inflación, PBI, acceso a recursos, ciclos).
Asuntos impositivos. Intereses y tasa de cambio. Economía y tendencia en
otros países.
 Socio-culturales: estilos de vida. Demografía. Opinión y actitud del consumidor.
Factores étnicos y religiosos. Patrones de compra.
 Tecnológicos: financiamiento de investigación. Madurez de la tecnología.
Desarrollo tecnológico del país. Potencial de innovación. Legislación
tecnológica.
 Medio-ambientales: cambio climático. Aumento de la contaminación. Leyes de
protección medioambiental. Regulación sobre el consumo de energía.
Conciencia social ecológica.
  Legales: leyes sobre empleo, salud y seguridad laboral, leyes de protección al
consumidor, leyes antimonopolio. Leyes sobre sectores regulados, etc.
Que es y cómo hacer un Análisis "PEST - PESTEL": https://youtu.be/6K1J8i30seo?
si=NCXJh0AkJ8EtFYxf

ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

El entorno competitivo se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad
habitual de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la empresa
pertenece y con el mercado al que se dirige.
Incluye:

 Competidores
 Clientes
 Proveedores

Técnicas de análisis del entorno competitivo:

1. Modelo de Abell (permite establecer los límites del entorno competitivo).
2. Modelo de cinco fuerzas de Porter (determina el grado de atractivo del
sector, identificando los factores claves de éxito).
3. Segmentación de la Industria (permite establecer entornos competitivos
más reducidos – segmentos).
4. Análisis de los competidores (ayuda a conocer cuáles son las prácticas y
el comportamiento que están teniendo los rivales).

Modelo de cinco fuerzas de Porter: permite analizar la estructura competitiva

subyacente a cada sector a fin de tener una idea de la rentabilidad de este (y de cómo
se distribuirá) y brinda un marco para anticiparse a la competencia.
Constituye una metodología de análisis estándar para investigar las oportunidades y
amenazas.
Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción
de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la obtención de
rentas superiores.
Las 5 fuerzas son:
1. COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA. Rivalidad entre competidores
existentes
2. COMPETIDORES POTENCIALES. Posibilidad de entrada de nuevos
competidores
3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. Amenaza de productos sustitutivos
4. CLIENTES. Poder de negociación de los compradores
5. PROVEEDORES. Poder de negociación de los proveedores

El comportamiento de estas 5
fuerzas, depende de un conjunto de
factores que influyen en ellas, como
la estructura de costes, diferenciación de los productos, barreras de entrada o salida,
políticas gubernamentales, etc. Estos factores pueden aumentar o disminuir las
fuerzas, dependiendo de eso, el atractivo de la industria disminuye o aumenta.
A mayor nivel de las fuerzas competitivas, menor atractivo de la industria.
Análisis de las 5 fuerzas:
1. Rivalidad entre competidores existentes: la intensidad de competencia
es un resultado de factores estructurales como:
- Numero de competidores y equilibrio entre ellos: industrias
concentradas o fragmentadas. Cuanto mas concentradas sean las
industrias, menor es la intensidad de la competencia.
- Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que este se reduce,
aumenta la intensidad de la competencia.
- Barreras de movilidad: obstáculos o dificultades que impiden a la
empresa moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.
- Barreras de salida: factores que impiden o dificultan el abandono de
una industria por parte de la empresa. Ej.: activos especializados que
casi no sirven fuera de la industria, como las siderurgias integrales.
Costes fijos de salida que deben asumirse para abandonar la actividad,
como indemnizaciones por despido, liquidación de existencias.
Interrelaciones estratégicas, como estar presente en los mismos
negocios que la empresa líder del sector. Barreras emocionales,
factores psicológicos como la identificación personal con el negocio,
lealtad hacia los empleados, temor por la carrera profesional, orgullo.
Restricciones sociales y gubernamentales, presiones como huelgas,
manifestaciones, boicots a los productos, o político como la legislación,
presión política.
- Estructura de costes de la empresa, si costes fijos > costes variables =
operar a plena capacidad para reducir costes medios, aumentando
volúmenes de producción y forzando la venta al mercado, aumentando
así la intensidad de la competencia.
- Diferenciación de productos.
- Costes por cambiar de proveedor.
- Capacidad productiva instalada.
- Diversidad de competidores, lo que dificulta establecer reglas de juego
o predecir el comportamiento de los competidores.
- Intereses estratégicos.

2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores: nuevas empresas que

quieren entrar a una industria. Mientras mas atractiva es una industria, más
competidores potenciales habrá. La posibilidad de entrada de nuevos
competidores depende de dos factores: las barreras de entrada a la industria y
la reacción de los competidores establecidos.
3. Amenaza de productos sustitutivos: son aquellos que satisfacen las mismas
necesidades de los clientes que los que ofrece la industria. Desempeñan las
mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente
de la industria de la que provengan. A medida que aparezcan más productos
sustitutivos en una industria, su grado de atractivo tendera a decrecer. Algunos
productos pueden no ser un sustituto directo, pero si indirecto, como el caso de
los teléfonos móviles que sustituye el reloj despertador, linterna, blocks de
 notas, cámaras, etc. Si bien no reemplaza directamente estos productos,
genera que disminuya su demanda, pues ya no son tan necesarios. El grado
de amenaza de los productos sustitutivos aumenta dependiendo de los
siguientes factores:
- Si ofrecen una mayor calidad-precio a los clientes.
- Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos o más
fáciles de usar.
- Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad.
4. Poder de negociación de los clientes y proveedores: capacidad de imponer
condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria.
Ej.: logro de descuentos, aplazamientos de pagos, exigencias de calidad,
plazos de entregas, devoluciones, reclamaciones, etc. Cuando los proveedores
o clientes tienen alto poder de negociación, presionan sobre los precios o los
costes y tratan de captar parte del valor generado en la industria, por lo que
hacen disminuir su rentabilidad. Por lo que a medida que el poder de
negociación de clientes y proveedores aumenta, el atractivo de la industria
disminuye. Los factores más importantes que afectan el poder negociador son:
- Grado de concentración en relación con la industria
- Volumen de transacciones realizadas con la empresa de esa industria
- Grado de importancia de las compras realizadas en relación a los
costes del cliente
- Grado de diferenciación de los productos o servicios
- Costes de cambio de proveedor
- Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor
- Amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás.
- Importancia de la calidad del producto vendido al comprador
- Existe o no la posibilidad de almacenar el producto
- Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
Crear la ventaja competitiva y lograr la diferenciación.

ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO

Este análisis se refiere al descubrimiento de puntos fuertes (FORTALEZAS) y débiles
(DEBILIDADES) de la organización de modo que pueda ser evaluado su potencial
para desarrollar la estrategia que haya de ser finalmente elegida.
1. Análisis de la identidad de la empresa: determinar el tipo y características
fundamentales de la empresa: edad, tamaño, campo de actividad, tipo de
propiedad, ámbito geográfico y estructura jurídica.
2. Análisis funcional y perfil estratégico: detecta fortalezas y debilidades a
partir de la identificación y valoración del impacto de ciertas actividades clave
desarrolladas por las distintas áreas funcionales de la organización.
3. Análisis de la cadena de valor: intenta identificar fuentes de ventaja
competitiva a través del análisis desagregado de actividades primarias y de
soporte. En ellas se intenta detectar aspectos o partes que contribuyen a la
generación del valor total obtenido. https://www.youtube.com/watch?
v=X1eZglVTjLs
4. Análisis de los recursos y capacidades: intenta identificar el potencial de la
organización para obtener ventajas competitivas mediante la detección y
 valoración estratégica de recursos y capacidades que posee o a los que puede
acceder. Evaluación estratégica de recursos y capacidades:
a. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva: Escasez /
Relevancia.
b. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva:
Durabilidad / Transferibilidad / Imitabilidad / Sustituibilidad /
Complementariedad.
c. Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva.
Análisis DAFO: nos ayuda a resumir el análisis estratégico (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Debilidades) mediante una matriz de cuatro cuadrantes. Por un lado, el
análisis interno (fortalezas y debilidades) y por otro el análisis externo (oportunidades y
amenazas).

U5 El proceso de administración estratégica – diseño y evaluación de

estrategias
Objetivos de la unidad: comprender el diseño y evaluación de estrategias en el marco
del proceso de administración estratégica y su rol como fuente de ventajas
competitivas.
Temas del programa: Tipos de estrategias. Estrategias competitivas y corporativas.
Condiciones para su aplicación. Criterios de evaluación de estrategias. Adecuación,
factibilidad y aceptabilidad de las estrategias.
Repaso de la unidad 3 (el proceso de dirección estratégica)
https://www.youtube.com/watch?v=21awq-wsH6A
El diseño de estrategias (tercera etapa del proceso de dirección estratégica)
“A partir del análisis estratégico, la empresa tratará de formular o diseñar las posibles
alternativas (a nivel corporativo, competitivo y funcional) para conseguir la visión, la
misión y los objetivos.” GUERRAS MARTIN, L. y NAVAS LÓPEZ, J. (2015)
Concepto de estrategia:
“La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las
acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento
mediante el uso racional de los recursos.” (Guerras y Navas).
“Definición de la visión de futuro (de largo plazo), la formulación de prioridades y los
caminos a seguir para lograr la continuidad y el crecimiento de la organización.”
(Etkin).
Todas las decisiones estratégicas tienen en común que tratan de que la empresa
consiga el éxito competitivo, es decir, mejorar su rendimiento, tanto para sus
propietarios, como para sus partes interesadas (clientes, proveedores, empleados,
etc.)
Niveles de la estrategia y jerarquía organizativa
1. Estrategia corporativa o de empresa: identificar las actividades o negocios a los
que la empresa se quiere dedicar.
2. Estrategia competitiva o de negocio: determinar cómo competir mejor en los
negocios en los que la empresa actúa.
3. Estrategias funcionales: determinar cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio.

Una vez que la empresa ha elegido dónde quiere competir, deberá identificar la forma
en la que lo va a hacer para conseguir rentabilidades superiores a las de sus
competidores. A ello se dedican los conceptos de ESTRATEGIA y VENTAJA
COMPETITIVA. https://www.youtube.com/watch?
v=lz_GXqK5vUw&list=PLVlOvD193KfWwXd55yhNnvkTFrchPprNN
Niveles y tipos de estrategias
Estrategias Competitivas: forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus
competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. Como se
posiciona en el mercado para alcanzar sus objetivos.
1. Estrategias genéricas de Porter: liderazgo en costos (costos inferiores a los
que sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en
calidad Ej. Grido, Dia%). Diferenciación (producto o servicio con atributos que
lo hacen ser percibido como único. Ej. Apple, Rolex, Havanna, Capitán del
espacio, Emirates, Peabody). Segmentación o enfoque (se trabaja en un grupo
 pequeño y concreto del mercado. Nichos poco explotados. Ej. Ferrari, Red
Bull).
2. Reloj estratégico (ampliación de Porter): orientados a precios bajos. Orientados
a diferenciación. Hibridas o de relación precio calidad. Destinadas al fracaso.
3. Modelos de negocios: descripción de las bases sobre las que la dirección de la
empresa crea, proporciona y capta valor a partir de sus actividades y clientes.
Ejemplos: Segmentos de clientes/consumidores. Propuesta de valor. Canales.
Relación con el cliente. Fuentes de ingresos. Recursos clave. Actividades
clave. Alianzas/asociaciones clave. Estructura de costo.
4. Modelo de los océanos (Kim y Mauborgne): océano azul (crear un espacio sin
competencia en el mercado, hacer que la competencia pierda importancia,
crear y capturar una nueva demanda) y océano rojo (competir en el espacio
existente de mercado, intentar vencer a la competencia en un “océano rojo”
que representa la sangre por la lucha de competidores, explotar la demanda
existente).

Estrategias Corporativas: son aquellas que la organización utiliza para alcanzar sus
objetivos a largo plazo. En general, se encuentran vinculadas a la forma en que la
empresa se organiza como una entidad única. Identifica las actividades o negocios a
los que la organización se quiere dedicar. Es una perspectiva de conjunto para
procurar alcanzar la misión, la visión y los objetivos estratégicos. Representa la forma
en que la organización busca oportunidades para crear valor, crecer o desarrollarse en
el futuro.
Existen diferentes clasificaciones, pero entre las más difundidas se encuentran:

1. Consolidación: mantenimiento de la posición actual (la organización intenta

mantener los negocios actuales en los niveles actuales, no se modifica el
campo de actividad ni supone crecimiento).
2. Expansivas o intensivas/ ofensivas (se basan en la explotación o
ampliación del/los negocios actuales): penetración en el mercado (explotar
las fuentes de ventaja competitiva). Desarrollo de productos (mantenerse
en el mercado actual, pero se desarrollan productos nuevos o diferentes,
ampliar la gama de productos, innovar). Desarrollo de mercados (introducir
sus productos tradicionales a nuevos mercados).
3. Diversificación (la organización añade simultáneamente nuevos productos y
nuevos mercados a los ya existentes): relacionado (existen similitudes entre
los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los
mercados, las tecnologías, etc. o cualquier otro elemento que permita
complementar los negocios entre sí). No relacionado (implica una forma
drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre
su actividad tradicional y los nuevos negocios en los que invierte).
4. Integración (supone la entrada en actividades relacionadas con el ciclo
completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la
empresa en su propio proveedor o distribuidor-cliente, o bien implica su
expansión lateralmente): Vertical hacia atrás (la empresa se convierte en su
propio proveedor. Ej. Starbucks). Vertical hacia adelante (la empresa se
convierte en su propio distribuidor o cliente. Ej. Arcor). Horizontal (la
empresa adquiere un competidor directo. Ej. Disney y Pixar).
5. Defensivas o restructuración (modificación o redefinición del campo de
actividad de la empresa con el posible abandono (desinversión) de al
 menos uno de los negocios): Saneamiento (mantenimiento de la cartera
porque hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad).
Restructuración de la cartera por medio de: desinversión o reducción
(modificando el campo de actividad. Ej. Nokia) o liquidación (abandono).

La Ventaja Competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de

otras, colocándola en una posición relativa superior para competir. Se vincula
directamente con la Rentabilidad o Creación de Valor de la empresa.

- Debe estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

- Debe ser sustancial para suponer una diferencia.
- Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno o a las acciones de la
competencia.

Creación de la Ventaja Competitiva (mayor rentabilidad):

FACTORES EXTERNOS: anticipación o respuesta a cambios externos.

- Habilidad para detectar cambios.

- Responder de forma rápida y flexible.
- Aprovechar mejor las oportunidades.
FACTORES INTERNOS: recursos y capacidades.

- Eficiencia
- Calidad
- Innovación
- Capacidad de satisfacción al cliente.
Mantenimiento de la ventaja competitiva:

 Barreras de imitación: ¿hay barreras para la imitación? Patentes, activos únicos,

experiencia mientras más factores combine mi ventaja, más difícil de imitar.
 Capacidad de los competidores para la imitación: ¿mis competidores pueden
imitarme? Si conocen la fuente de mi ventaja o pueden adquirir el mismo activo, es
más fácil, pero puedo anticiparme.
 Dinamismo industria: ¿la industria es muy dinámica? Mientras más movimientos,
más corto el ciclo de vida del producto y más innovaciones, menos durará. Mas
cambios, innovaciones, ciclo de vida más corto, las V.C. son transitorias.

Evaluación y selección de estrategias

La principal dificultad para establecer un proceso racional para elegir la opción
estratégica adecuada ocurre debido al marco de incertidumbre, complejidad y conflicto
en el que se toman las decisiones, así como la racionalidad limitada propias del
decisor, el aprendizaje en el proceso, los aspectos políticos y el papel que puede llegar
a tener el azar, la suerte y la intuición u ocurrencia de una idea brillante.

Etapas para la evaluación y selección de la estrategia:

1. Identificación de las distintas opciones estratégicas (que deben ser
mutuamente excluyentes).
2. Aplicar los criterios de evaluación elegidos y de cuyo resultado dependerá la
opción elegida. Pueden englobarse en:
- Adecuación: cómo hace frente a las dificultades (debilidades y amenazas).
Cómo explota las fortalezas y las oportunidades que brinda el contexto. Cómo
se adecúa a la misión y los objetivos estratégicos de la organización.
- Factibilidad: analizar la consistencia o ajuste con la organización en la que se
implementara. Analiza la disponibilidad de recursos y capacidades necesarias
o la adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos. Analizar:
factibilidad financiera y disponibilidad de otros recursos y capacidades
(especialmente recursos humanos).
- Aceptabilidad: mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia
y si los resultados esperados de la misma son aceptables o no para la empresa
y para los diferentes grupos de interés involucrados (riesgo político, gestión de
las relaciones, accionistas). Se analiza a través de: rendimiento de la
organización. Riesgo financiero que posee. Potencial reacción de los grupos de
interés.
3. Análisis lógico y sistemático de la racionalidad estratégica de cada alternativa.

U6 El proceso de administración estratégica – implementación y control

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
La estrategia es la relación que tiene la empresa con su entorno y las acciones que
emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante un uso
racional de sus recursos.
Todas las decisiones estratégicas tienen en común que tratan de que la empresa
consiga el éxito competitivo, es decir, mejorar su rendimiento, tanto para sus
propietarios, como para sus partes interesadas (clientes, proveedores, empleados,
etc.)
Planificación estratégica: según Guerras y Navas es un “proceso formalizado de
toma de decisión que elabora una representación deseada del estado futuro de la
empresa y especifica las modalidades de puesta en práctica de esta voluntad”.
Es el proceso de decidir sobre los programas que la organización va a acometer y
sobre la cantidad aproximada de recursos que se asignara a cada programa para los
siguientes años. Este proceso se concreta en un documento con el nombre de “plan
estratégico”, el cual describe cómo se va a implementar la decisión estratégica
adoptada.
El plan estratégico se puede ir modificando como consecuencia de modificaciones en
el entorno o limitaciones en la disponibilidad de recursos y capacidades de la empresa.
También suele recoger en la práctica la información obtenida del proceso de análisis y
formulación estratégica como objetivos, DAFO, estrategias adoptadas, etc.
Ventajas de la planificación estratégica: unifica la orientación de la empresa a una
visión integral. Proporciona un marco de referencia que facilita la asignación de
recursos. Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa.
Ayuda a entender las estrategias corporativas y de negocio a los directivos. Generar
las estrategias obliga a los directivos a pensar, reflexionar, comprender y negociar
entre ellos los principales problemas de su implementación. Facilita la comunicación
de las decisiones tomadas.
Limitaciones de la planificación estratégica: si tiene una excesiva burocratización
puede anular la parte creativa del proceso de pensamiento estratégico (no se buscan
soluciones a los problemas planteados). Dificultad de hacer predicciones sobre el
entorno y el comportamiento de los competidores. Posible separación entre los que
planifican y los que ejecutan la estrategia. La incorporación de grandes propuestas de
planes estratégicos puede chocar con el proceso informal de cambio, aprendizaje y
mejora continua. La planificación estratégica es cara porque insume tiempo y esfuerzo.
Actividades de la planificación estratégica:
1. Objetivos anuales o a corto plazo: constituyen el eslabón que ayuda a
concretar la orientación futura de la empresa (visión, misión y objetivos
estratégicos) al implementarse y convertirla en algo directamente operativo. En
un plan estratégico deben fijarse objetivos anuales para cada uno de los años
del plan. Funciones de los objetivos anuales:
- Hacen operativos la visión y los objetivos estratégicos a medio y largo
plazo.
- Ayudan a identificar posibles conflictos entre unidades de la
organización.
- Establecen prioridades para la organización, predominando aspectos
comerciales, financieros, productivos o de otro tipo para el corto plazo
(hay una deuda y se prioriza pagarla a invertir).
 - Permiten un seguimiento más fácil y adecuado del proceso de
implantación estratégica o la evaluación de los directivos que deben
conseguir los objetivos.
- Son la base para luego asignar recursos entre las distintas unidades
organizativas, planes de actuación o programas.
Los objetivos anuales deben ser medibles en una escala identificable, fijar un nivel que
debe ser alcanzado y tener una referencia temporal clara.
2. Planes de acción (estrategias funcionales): estrategias funcionales para
conseguir los objetivos en cada área. Son estrategias funcionales o programas
de actuación. Se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada área funcional buscando la mayor eficiencia.
Características: son más específicas que las estrategias corporativas o de negocio. Su
horizonte temporal es más corto que las estrategias corporativas o de negocio porque
de ellas dependen que funcionen bien. Las estrategias funcionales involucran a
directivos de nivel medio e inferior porque como éstos están en mayor contacto con la
realidad diaria, tienen un mayor conocimiento de causa de los problemas que surgen
durante la implantación de las estrategias.
En la planificación estratégica hay que tener en cuenta: la producción y tecnología
(elección de un sistema productivo adecuado y su correcta administración). Inversión
y financiación (analizar aspectos como las modalidades, tipos de interés, condiciones
generales, tipos de cambio, legislación, de los fondos para el desarrollo de actividades
de la empresa. Analizar el presupuesto de capital, nivel de endeudamiento fondo de
maniobra, gestión de riesgo, decisiones sobre aspectos contables, normas de
auditoría, sistemas de control de las unidades, evaluación y selección de proyectos de
inversión). Comercialización (comprender como satisfacer las necesidades de los
consumidores en base al diseño de la logística de la distribución de los productos y
requerimientos de los servicios postventa. Nuevos productos, segmentación de
mercados, política de precios y productos, canales de distribución, servicios
adicionales, promoción y publicidad). Aprovisionamiento (proporciona a la empresa
todas las materias primas, productos y servicios para que desarrolle su actividad al
menor coste y al mayor nivel de calidad posible. Selección y evaluación de
proveedores, calidad de los bienes comprados y gestión de las materias primas).
3. Políticas y procedimientos: guías de actuación, métodos, reglas,
procedimientos, prácticas de cómo hacer las cosas. Ayudan a garantizar la
consistencia en la manera de realizar las actividades importantes en la
implantación. Pueden entorpecer la actividad si se toman de forma muy rígida
que hay que cumplir al pie de la letra. Por eso deben ser flexibles y permitir
improvisar a los responsables de cada actividad. Puede ser tan negativo una
ausencia de políticas como el exceso de políticas rígidas.
4. Asignación de recursos (presupuestación): recursos disponibles para
actividades, programas y unidades. Pueden ser recursos físicos, financieros,
humanos, tecnológicos u organizativos. El presupuesto puede ser anual o
plurianual. Las situaciones de crisis o cambio estratégico profundo dificultan la
asignación de recursos.

EL CONTROL ESTRATEGICO
Según Guerras y Navas, “la función de control puede entenderse como la medición y
evolución de las actividades que se desarrollan, así como las actuaciones necesarias
para procurar que las decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos propuestos se
consigan y, en su caso, corregir las desviaciones observadas.”
El control estratégico es la ultima etapa del proceso de dirección estratégica y su
objetivo es analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica para asegurar su
correcto funcionamiento y obtención de los resultados esperados, busca asegurar que
las decisiones tomadas se lleven con eficacia.
Este control proporciona la retroalimentación necesaria para determinar si todas las
etapas del proceso son apropiadas en el tiempo, son compatibles con la organización
y se están desarrollando adecuadamente. A veces, esto implica introducir cambios en
los distintos elementos del proceso cuando los resultados no son los esperados.
Tipos de control estratégico:
 Control a Priori o previo: se trata de prever de antemano las distintas
dificultades que se pudieran presentar, anticipándose y evitando que puedan
afectar los objetivos.
 Control a Posteriori o de resultados: busca ajustar el resultado al objetivo en el
momento en que se está ejecutando la actividad.
 Control Presente o actual: proceso de fijación de objetivos (estándares),
medición de los resultados, comparación de los resultados con los objetivos,
identificación y análisis de decisiones y correcciones de las desviaciones
El proceso de control consta de las siguientes etapas:
1. Establecimiento de objetivos y estándares con los que se juzgaran
posteriormente los resultados.
2. Medición de los resultados.
3. Comparación de los resultados con los objetivos y estándares.
4. Identificación y análisis de las posibles desviaciones.
5. Corrección de las desviaciones o acción correctora.
El control estratégico tiene dos partes fundamentales:

 Control de la implantación: revisión y seguimiento del proceso de implantación

o puesta en marcha de la estrategia. Observar si los planes, políticas o
presupuestos diseñados están siendo puestos en práctica de forma adecuada
y si están produciendo los resultados esperados. Se controlan variables
relacionadas con la calidad, eficiencia, innovación. Esta parte del control
estratégico permite detecta posibles anomalías en la implantación de la
estrategia. Si los errores se deben al proceso de implantación, pueden ser
corregidos por sus responsables en el nivel correspondiente. En cambio, si son
por el diseño de la estrategia, se hace una reconsideración de sus elementos
básicos.
 Control de la estrategia: revisión y seguimiento de la estrategia formulada. Se
busca verificar su validez a lo largo del tiempo. La estrategia puede ser
invalidada si hubo errores en su formulación (información incompleta o
inadecuada, evaluación errónea de las ventajas competitivas, no identificación
de factores clave del éxito) o porque los cambios producidos en el entorno o en
la propia empresa modifican el contexto sobre el cual se formulo la estrategia.
En estos casos, se hace un cambio estratégico para adaptarse al nuevo
contexto, mediante su modificación puntual o reformulación total. Algunas
cosas que puede tener en cuenta son los cambios en los gustos de los
consumidores o la capacidad de respuesta de la empresa ante cambios
externos o internos.
El diseño de un sistema de control estratégico requiere de los siguientes tres
elementos:

 Medición de los resultados de la organización: se intenta observar y evaluar el

funcionamiento de la organización en relación con la implantación de la
estrategia. La auditoría estratégica se ocupa de éste importante aspecto del
control estratégico y consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas que
son afectadas por la implantación de la estrategia dentro de la organización.
Métodos cualitativos: valoraciones organizativas resultantes de datos que son
apreciados subjetivamente. Ej.: clima organizacional (evalúa el ambiente de trabajo y
la moral del personal a través de encuestas). Innovación y creatividad (evalúa la
capacidad de la organización para generar nuevas ideas y adoptar innovaciones).
Calidad de servicio (evalúa la calidad percibida de los productos o servicios de la
empresa).
Métodos cuantitativos: identificación de indicadores que puedan ser valorados de
forma estadística o matemática, a través de números, índices o ratios. Los indicadores
pueden ser de tipo contable (ROE, ROA, EBITDA, beneficios por acción) o económico
(EVA e índices de creación de valor). Ej.: Cuadro de Mando Integral (dice que es
insuficiente medir el rendimiento de una empresa o unidad de negocio basándose
únicamente en una clase de indicadores de carácter económico-financiero. Proponen
incluir indicadores que sirven para medir el valor creado por clientes, empleados,
procesos, tecnología e innovación). Índice de rotación de inventarios (indica cuan
rápido se venden los productos en inventario y puede ser un indicador de eficiencia
operativo). Participación de mercado (representa la cuota de mercado de la
organización en comparación con la competencia en términos porcentuales).
https://www.youtube.com/watch?v=WFaTv0HJwac
  Diseño de un sistema de información (ERP, CRM, Big Data): la información es
clave en el proceso de control estratégico, por lo cual es indispensable contar
con sistemas de información que permitan brindar la información necesaria en
el momento oportuno y con el soporte adecuado (orientada al futuro, de
carácter global, de síntesis, mayormente cualitativa, aperiódica).
- ERP (Sistemas de planificación de recursos empresariales).
- CRM (Sistemas de gestión de relaciones con los clientes).
- BIG DATA (Minería de Datos). Ej. Spotify usa la Big Data en los
algoritmos de Inteligencia Artificial para una experiencia mas
personalizada. Google Maps está creando constantemente un mapa
virtual de espacios reales gracias a los mismos datos que generan los
usuarios.
 Definición de sistemas de control interno: por medio de estos sistemas la
empresa trata de asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados a los
directivos responsables de las diferentes unidades organizativas
(departamentos, divisiones, áreas funcionales) así como la correcta utilización
de los resultados asignados.

Características esenciales de un diseño de sistema de control estratégico:

 Flexible para atender a situaciones inesperadas.

 Proporcionar información precisa sobre la unidad o actividad a controlar.
 Proporcionar información en el momento oportuno.
 Eficiente: la mejora en el rendimiento debe compensar a los costos asumidos.

PRESUPUESTOS
Todas las personas, físicas o jurídicas, necesita hacer presupuestos, para prepararse
para el futuro, previendo imprevistos, ideando mecanismos o analizando estrategias
para enfrentar circunstancias inciertas.
El presupuesto, que materializa los planes empresariales en información cuantitativa y
monetaria, es también el cimiento de los estados financieros proyectados y representa
la base de la toma de decisiones, permite prever las condiciones económicas de la
empresa en áreas como el endeudamiento, la situación de liquidez, la naturaleza de
las transacciones financieras y la movilización o rotación de los fondos invertidos.
Según Jorge Burbano Ruiz, “el presupuesto es una expresión cuantitativa formal de
los objetivos que se propone alcanzar la empresa en un período, en desarrollo de las
estrategias adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios
para lograrlos y evaluar su ejecución.”
Es expresión cuantitativa, porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance
requiere la destinación de recursos durante el período fijado como horizonte de
planeamiento; es formal, porque exige la aceptación de quienes están al frente de la
organización. Desarrolla estrategias adaptadas porque permiten responder al cómo
se implementarán e integrarán las diferentes actividades para el logro de los objetivos.
Importancia del presupuesto
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la
incertidumbre. Por eso deben planear sus actividades si pretenden mantenerse en el
mercado competitivo, ya que, a mayor incertidumbre, mayores serán los riesgos a
asumir.
En los países que por razones del manejo macroeconómico experimentan fuertes
fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación, y en las tasas de interés, se
debe hacer un análisis detallado de estos factores al elaborar el presupuesto.
Sin presupuesto, la dirección de una organización: no sabe hacia cual meta dirigirse.
No puede precisar los campos de inversión que merecen financiarse. Puede incurrir en
la administración incorrecta de recursos económicos. No tiene bases sólidas para
emplear la capacidad instalada de producción. No dispone de la información requerida
para medir el cumplimiento de los objetivos.
El presupuesto y la gerencia estratégica
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe
recorrer la gerencia al encarar las siguientes responsabilidades:

- Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que representen las expectativas

de los inversionistas
- Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución,
finanzas y relaciones industriales) para llegar a un objetivo común.
- Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan
las metas que justificaron su implantación.

El presupuesto y la planeación estratégica

Los presupuestos se hallan en el nivel más detallado de la planeación al constituir una
expresión financiera de los resultados esperados, en tiempo y económicos, para la
entidad y cada una de sus áreas. El acierto en sus pronósticos y la fidelidad en su
ejecución determinarán el éxito o fracaso de la planeación.
La planeación estratégica, parte de definir la misión (razón de ser de la organización y
lo que constituye su valor agregado para su entorno) y visión (proyección anhelada en
la que se visualizan los sueños e ideales a lograr en el largo plazo).
Luego se definen los objetivos generales de la empresa, donde la visión se va a ir
materializando en un horizonte de mediano plazo. Se van haciendo más concretos y
derivando de ellos los objetivos a corto plazo. Los objetivos generales y por áreas
serán por los cuales se plantearán los programas de cada área y los proyectos
especiales que apoyarán a la organización hacia el logro de la visión.
Los programas y proyectos se materializan en planes de actividades que van a indicar
las metas específicas de las áreas, de los equipos y de las personas. La cuantificación
del dinero requerido para cumplir con las metas se vera reflejado en los presupuestos.
También se necesitará plantear las estrategias que especifican el “cómo” o las “claves”
para el avance exitoso los objetivos.
Los presupuestos se hallan en el nivel más detallado de la planeación. El acierto en
sus pronósticos y la fidelidad en su ejecución determinarán el éxito o fracaso de la
planeación.
Ventajas de la planeación estratégica:

- Se piensa en todas las actividades que se pueden realizar en el futuro.

- Se integran políticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante
determinadas situaciones.
- Se fijan estándares en cuanto a la actuación futura.
- Se concretan las actividades y se compromete al personal con las metas.

Ventajas del presupuesto Limitaciones del presupuesto

Se determina si los recursos estarán La precisión de sus datos depende del
disponibles para ejecutar las actividades. juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Se eligen aquellas decisiones que Es solo una herramienta de la gerencia.
brindarán mayores beneficios a la
empresa.
La dirección realiza un estudio temprano Su implantación y funcionamiento
de sus riesgos y oportunidades y crea necesita tiempo, por lo tanto, sus
entre su personal el hábito de analizarlos beneficios no se verán en forma
y discutirlos antes de tomar decisiones. inmediata, lo cual puede desalentar a
algunas personas.
Ayuda a la planeación adecuada de los
costos de producción.
Se busca optimizar los resultados
mediante el manejo adecuado de los
recursos.
Es el sistema más adecuado para
establecer costos promedio, y permite su
comparación con los costos reales, para
luego poder analizar las variaciones y
buscar mayor efectividad y eficiencia.
 Clasificación de los presupuestos
1. Según la flexibilidad: rígidos, estáticos, fijos o asignados. Flexibles o variables
2. Según el período: a corto o largo plazo.
3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa: de operación o económicos.
Financieros (tesorería y capital).
4. Según el sector en el que se utilicen: Público. Privado. Tercer sector.

La elaboración del presupuesto

1. Elementos de trabajo: diseño de formas y/o cédulas presupuestarias
(matrices que modelan los consumos, gastos, controles y resultados que se
esperan tener, según los planes de gerencia proyectados), para la recolección
de información y los medios utilizados para el cálculo matemático.
2. Técnicas de elaboración: conjunto de procedimientos utilizados para hacer la
estimación del presupuesto. Pueden provenir de la experiencia o de las
investigaciones realizadas en el desarrollo del trabajo. Por ejemplo, si es por
experiencia o por investigación, el encargado de elaborar el presupuesto de
ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de
períodos pasados, los procedimientos empleados para determinar los
estándares de los elementos del costo, y los métodos usados para la fijación
del precio del producto.
3. Principios: revisten especial importancia en el campo del proceso de
elaboración e implementación del presupuesto, por lo que antes de
enunciarlos, es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas
o de “moderadores del criterio” de las personas encargadas de elaborar los
presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa. (Ej.
Presupuesto Nacional; Factibilidad; Exactitud; Claridad; Especificación;
Transparencia).

8 ERRORES COMUNES QUE COMETE LA GERENCIA

Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación. John P. Kotter.
Las/as líderes que transforman con éxito sus empresas hacen correctamente 8 cosas
(y las hacen en el orden correcto).
Error 1: No generar un sentido de urgencia lo suficientemente grande. El sentido
de urgencia desencadena y motiva la acción necesaria para llevar a cabo la
transformación. Sin motivación, la gente no va a ayudar, y el esfuerzo no conducirá a
ninguna parte. Algunas veces los ejecutivos subestiman lo complicado que puede ser
sacar a las personas de sus zonas de comodidad. A veces sobreestiman lo bien que
ellos mismos se han desempeñado en acelerar la urgencia.
Error 2: No crear una coalición conductora suficientemente poderosa. Los
proyectos de cambio importantes a menudo comienzan con una o dos personas, pero
para que sean exitosos, la coalición conductora debe crecer con el tiempo. Esta
coalición a menudo opera fuera de la jerarquía formal de la organización, ya que la
transformación exige acciones más allá de los límites y protocolos establecidos. Se
necesita más que un alto sentido de urgencia para formar esta coalición; alguien debe
reunir a estas personas, ayudar a desarrollar una evaluación compartida de los
problemas y crear confianza y comunicación entre ellas. Las empresas que no
reconocen la importancia de una coalición conductora poderosa suelen subestimar las
dificultades del cambio y pueden esperar que un equipo sea liderado por alguien no
adecuado para el rol, como un asistente de recursos humanos en lugar de un ejecutivo
de línea clave. Los proyectos que carecen de una coalición conductora
suficientemente poderosa pueden hacer progresos temporales, pero eventualmente la
oposición puede reunirse y detener el cambio.
Error 3: Carecer de una visión. La visión puede comenzar como una idea difusa,
generalmente propuesta por un individuo, pero se mejora con el tiempo a través de un
pensamiento analítico y creativo por parte de la coalición conductora. Sin una visión
clara y estimulante, los esfuerzos de transformación pueden convertirse en una lista de
proyectos confusos e incompatibles que no llevan a la empresa en la dirección
correcta. En transformaciones fallidas, a menudo se encuentran planes detallados y
programas, pero falta una visión clara y atractiva que inspire a las personas. Una regla
general útil es que una visión debe poder comunicarse en cinco minutos o menos y
generar comprensión e interés en quienes la escuchan. Si no se puede lograr esto, es
posible que la visión no esté claramente definida. Una útil regla general: si no puede
comunicarle a alguien su visión en cinco minutos (o menos) y generar una reacción
que demuestre comprensión e interés, entonces no ha cumplido con esta fase del
proceso de transformación.
Error 4: Comunicar la visión diez veces menos que lo necesario. En este error,
existen tres patrones comunes de comunicación insuficiente de la visión de
transformación. En el primer patrón, se desarrolla una visión, pero se comunica en una
sola ocasión o de manera limitada, lo que lleva a que poca gente la comprenda. En el
segundo patrón, el líder de la organización da discursos largos, pero aún no se logra la
comprensión general debido a la falta de comunicación suficiente. En el tercer patrón,
a pesar de los esfuerzos en comunicación, algunos altos ejecutivos no respaldan de
manera coherente la visión, lo que resulta en desconfianza y falta de credibilidad.
La transformación requiere el compromiso y el apoyo de cientos o miles de personas
dispuestas a hacer sacrificios a corto plazo. La comunicación creíble y abundante es
esencial para ganarse los corazones y las mentes de las personas.
La comunicación efectiva de la visión debe incorporarse en actividades regulares de la
organización, como conversaciones sobre problemas de negocios, evaluaciones de
desempeño y revisiones trimestrales. Los ejecutivos deben relacionar sus acciones y
respuestas con la visión en todos los canales de comunicación.
En los esfuerzos de transformación más exitosos, los ejecutivos utilizan todos los
canales de comunicación y actúan como ejemplos vivientes de la nueva cultura
corporativa.
La comunicación no se limita a las palabras, las acciones son aún más poderosas. La
inconsistencia entre las palabras y las acciones de personas importantes debilita el
cambio y la credibilidad.
Error 5: No remover los obstáculos para la nueva visión. A medida que el proceso
de transformación avanza, involucra a más personas y se les insta a probar nuevos
enfoques y desarrollar ideas que se ajusten a la visión global. Sin embargo, la
comunicación por sí sola no es suficiente; también se deben eliminar obstáculos. Los
obstáculos pueden ser reales o percibidos. Algunos empleados pueden entender la
nueva visión, pero sentir que enfrentan barreras internas o externas para llevarla a
cabo.
Los obstáculos pueden incluir la estructura organizativa, las clasificaciones de trabajo
restrictivas, sistemas de evaluación de desempeño o compensaciones que no apoyen
la visión, y jefes que se resisten al cambio o actúan de manera inconsistente con la
nueva dirección.
Error 6: No planificar ni crear triunfos de corto plazo de manera sistemática. Las
transformaciones significativas requieren tiempo, y el proceso de renovación puede
perder impulso si no se establecen metas de corto plazo que se puedan cumplir y
celebrar.
La mayoría de las personas no se sienten motivadas por un proceso de cambio largo a
menos que vean resultados convincentes en un plazo de 12 a 24 meses. La falta de
triunfos de corto plazo puede llevar a que las personas se rindan o se unan a los
opositores del cambio.
En una transformación exitosa, se pueden observar triunfos de corto plazo, como
mejoras en la calidad, detención de caídas en las ganancias, exitosos lanzamientos de
nuevos productos, aumento en la participación de mercado, mejoras en la
productividad o un mayor nivel de satisfacción del cliente. Estos triunfos no deben ser
ambiguos y deben ser evidencia clara de que el cambio está funcionando.
Crear triunfos de corto plazo implica una acción activa por parte de los ejecutivos.
Buscan activamente formas de mejorar el desempeño, establecen metas en el sistema
de planificación anual, trabajan para alcanzar esas metas y recompensan a las
personas involucradas con reconocimiento, ascensos o incentivos financieros.
A pesar de las quejas de algunos ejecutivos sobre la presión para producir triunfos de
corto plazo, esta presión puede ser beneficiosa para mantener el nivel de urgencia y
forzar un pensamiento analítico detallado que clarifique y revise la visión de cambio.
Error 7: Declarar victoria demasiado pronto. Después de años de trabajo duro en
un proceso de cambio, los ejecutivos pueden sentir la tentación de declarar que han
tenido éxito después de ver las primeras mejoras evidentes en el desempeño. Si bien
es apropiado celebrar los triunfos, proclamar la victoria total puede ser perjudicial.
Kotter advierte que, hasta que los cambios se hayan arraigado profundamente en la
cultura de la empresa, un proceso que puede llevar de cinco a diez años, los nuevos
enfoques son frágiles y pueden revertirse.
La declaración prematura de victoria suele ser resultado de un nivel insuficiente de
urgencia al principio del proceso, una coalición conductora insuficientemente poderosa
y una visión poco clara.
En lugar de declarar la victoria, los líderes de los esfuerzos exitosos utilizan la
credibilidad obtenida con los triunfos de corto plazo para abordar problemas más
grandes, como sistemas y estructuras inconsistentes con la visión de transformación.
Se comprometen a un proceso de cambio que puede llevar varios años y continúan
mejorando a lo largo del tiempo.
Error 8: No arraigar los cambios en la cultura de la empresa. El cambio se
considera arraigado cuando se convierte en la forma habitual en que se realizan las
actividades en la empresa, cuando se integra en la cultura corporativa y se convierte
en una parte esencial de cómo se hacen las cosas.
Dos factores son cruciales para institucionalizar el cambio. El primero implica un
esfuerzo deliberado para mostrar a las personas cómo los nuevos enfoques,
comportamientos y actitudes han mejorado el desempeño. Esto requiere una
comunicación efectiva para ayudar a las personas a comprender las conexiones
correctas entre los cambios y los resultados.
El segundo factor es garantizar que la próxima generación de altos ejecutivos encarne
verdaderamente el nuevo enfoque. Si los requisitos para el ascenso no cambian, el
cambio difícilmente perdurará. Las decisiones de sucesión inapropiadas en el nivel
más alto de la organización pueden socavar décadas de trabajo duro.
PASOS PARA TRANSFORMAR LA GESTION
1. Establecer un sentido de urgencia

- Examinar el mercado y la realidad competitiva

- Identificar y discutir crisis, crisis potenciales y grandes oportunidades
2. Formar una coalición conductora poderosa

- Juntar a un grupo con el poder suficiente para liderar un esfuerzo de cambio

- Estimular al grupo para que trabaje como equipo
3. Crear una visión

- Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio

- Desarrollar estrategias para lograr esa visión
4. Comunicar la visión

- Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y estrategias nuevas
- Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición conductora
5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo con la visión

- Remover los obstáculos para el cambio

- Cambiar los sistemas y estructuras que socavan seriamente la visión
- Incentivar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no
tradicionales
5. Planificar y crear triunfos de corto plazo
- Planificar para mejorar visiblemente el desempeño
- Mejorar el desempeño
- Reconocer y recompensar a los empleados involucrados en ese logro
7. Consolidar los progresos y producir aún más cambio

- Usar la credibilidad generada para cambiar sistemas, estructuras y políticas

que no se ajustan a la visión.
- Contratar, ascender y entrenar a empleados que puedan implementar la visión.
- Revigorizar el proceso con proyectos, temas y agentes de cambio nuevos.
8. Institucionalizar los nuevos enfoques

- Articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la empresa

- Desarrollar los medios para asegurarse del desarrollo y la sucesión del
liderazgo