CAPÍTULO 

ESTRATEGIA Y GOBIERNO CORPORATIVO

Gonzalo Jiménez

“Gobierno Corporativo” es hoy un mantra obligado, repetido incansablemente en las universidades,

en la prensa, en el Gobierno, en el Senado y en cada memoria anual e incluso en las fundaciones y
ONG’s. Los recientes escándalos corporativos en EE.UU. (Enron, Tyco, WorldCom, Martha Steward),
y Europa (Vivendi, Parmalat), las malas experiencias en Asia de Samsung, que significó la salida de
su presidente, y otros grupos coreanos, indios y japoneses, el polémico caso “Chispas”, los recientes
escándalos en instituciones públicas y privadas en Chile, problemas en Codelco, así como las difundidas
malas prácticas de manejo de información privilegiada detectadas en un estudio del profesor Cristián
Johnson de la Universidad Adolfo Ibáñez, y las polémicas sanciones aplicadas en el último tiempo
por la Superintendencia de Valores y Seguros a connotados empresarios y directores, han generado
un fuerte cuestionamiento a la manera de hacer negocios y puesto un claro foco a la “forma”, más
allá de la sola lógica económica de las actividades desarrolladas por instituciones públicas, empresas
privadas y organismos sin fines de lucro.
Si a esto se agrega el creciente rol de los inversionistas institucionales (AFPs, Fondos Mutuos,
Hedge Funds, Private Equity y LBOs, entre otros) que están exigiendo mayor transparencia a las
compañías que reciben sus fondos, y la regulación estatal (Ley Sarbanes-Oxley SOX, en EE.UU.), no
debe extrañarnos el surgimiento de iniciativas privadas y mixtas en diversas áreas geográficas, tales
como el Cadbury Report on Governance en el Reino Unido, Principios de Gobierno Corporativo
de la OECD, el Código Andino de la C.A.F. en Latinoamérica, Libro Blanco de Colombia, entre
otros.
Dichas iniciativas han promovido una intensa discusión en torno a las clásicas preguntas de
¿cómo deben gobernarse las distintas empresas e instituciones? y ¿cómo resolver los problemas de
agencia derivados de la separación de la propiedad y el control, en particular aquellos conflictos de
interés entre accionistas y gerentes, y entre accionistas controladores y minoritarios?
La Alta Dirección compuesta por los Accionistas, el Directorio y la Gerencia General, están en
el ojo del huracán y a ellos les corresponde pronunciarse respecto a estas preguntas y desarrollar
prácticas de Gobierno Corporativo para su empresa que estén a la altura de los desafíos actuales,
lo que requiere adquirir conocimientos, desarrollar competencias y practicar nuevas actitudes de
transparencia, accountability (rendición de cuentas) y orientación clara y decidida a la creación de valor
para los accionistas, respetando los requerimientos de legitimidad que imponen los stakeholders.
Ha quedado demostrado que la regulación no es la única respuesta a estos problemas. En efecto,
la solución más eficaz y que perdura en el largo plazo se basa en el convencimiento que debe existir
al interior de las compañías de que es un buen negocio trabajar en profundidad para desarrollar
un sólido sistema de Gobierno Corporativo. Ese convencimiento es el que mueve a construir bases
sólidas para transitar por la senda de la autorregulación.

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Todos hemos sido testigos de que aun con una creciente y cada vez más estricta normativa siguen
existiendo irregularidades, por tanto, se hace imprescindible cambiar el foco y poner el énfasis en cambiar
la visión y el convencimiento de las personas responsables de los sistemas de gobierno de la empresa.
Es por ello que cada vez existe más claridad sobre que el secreto del buen gobierno corporativo radica
en las buenas prácticas y dinámicas que se desarrollan puertas adentro entre dueños, controladores,
directores y gerentes, y que, por lo tanto, la clave está en el cambio de mentalidad de dichos actores,
partiendo por la visión estratégica que debe imperar en la alta dirección y en los nuevos roles,
actitudes y funciones que debe asumir el directorio.

¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y GOBIERNO CORPORATIVO?

Ambas son parte de un ecosistema que debe contemplar un adecuado equilibrio entre cuatro
componentes clave, a saber: propiedad/gobierno/control; estrategia corporativa; estrategia financiera
y desarrollo organizacional (ver Figura 7.1). La propiedad y el control establecen mecanismos de
Gobierno, que rigen el actuar de los diversos componentes del sistema, de cara al objetivo final de
la creación de valor.
Por su parte, el Directorio debe generar la estrategia corporativa, fruto de una rica discusión y
trabajo colaborativo con los ejecutivos, para establecer las metas y planes de acción cuyo cumplimiento
debe monitorear, transformándose en el “guardián de la estrategia”.

FIGURA .1
SISTEMA dE GObIERnO CORPORATIvO

Desde otra perspectiva, la estrategia financiera responde a los objetivos de propiedad, control
y gobierno, a la vez posibilitando y poniendo límites a la estrategia corporativa y al desarrollo
organizacional. Es por ello que el Directorio debe “saber leer” la información financiera, para poder
extraer conclusiones válidas, interpretar la calidad de la gestión, formular las preguntas adecuadas
y aportar al diseño de estrategias futuras.
 IMPLEMEnTACIÓn ESTRATÉGICA • CAP.  • ESTRATEGIA Y GObIERnO CORPORATIvO 87

Mirar por separado los diferentes componentes de este sistema, sin considerar la variable del
Gobierno, menos explícita en el análisis, expone a errores, cegueras, paradigmas y malas interpretaciones
de la realidad de una compañía y sus verdaderas posibilidades, así como sus límites.
Invertir tiempo y recursos en desarrollar un buen sistema de gobierno corporativo, desde esta
perspectiva sistémica, es un buen negocio para las empresas porque mejora su competitividad,
reduce su costo de capital y su riesgo. Se hacen más atractivas para atraer talentos: buenos gerentes,
directores excepcionales y capital: inversionistas dispuestos a participar y contribuir al desarrollo del
negocio y finalmente asegurar su sustentabilidad al reforzar su legitimidad ante la sociedad.

GOBIERNO CORPORATIVO, “GUARDIANES DE LA ESTRATEGIA”

A nuestro juicio, el Gobierno Corporativo es en esencia, la capacidad de una organización de

focalizarse en su propósito final de crear valor para sus accionistas, atrayendo y reteniendo recursos
económicos, humanos y materiales y asegurando su sustentabilidad al legitimizar su existencia ante
sus stakeholders, los organismos reguladores y la comunidad como un todo (Jiménez y Pérez Iñigo,
2008). En definitiva, la calidad del Gobierno Corporativo depende necesariamente de la interacción
sistémica de un variado conjunto de elementos (ver Figura 7.2):
– órganos tales como junta de accionistas, directorio y gerencia;
– prácticas directivas y gerenciales;
– estructuras tales como comités, y directorio; y sus funciones, atribuciones y responsabilidades;
– sistemas de información y comunicación;
– métricas de creación de valor;
– mecanismos de dirección, evaluación, control y sucesión gerencial;
– incentivos de permanencia, promoción y compensación;
– valores tales como principios éticos y cultura;
– relaciones de propiedad y control;
– redes intraempresa y con el entorno, y
– regulaciones, entendidas como el cumplimiento de normativas legales.
En esta visión se plasma claramente la idea de que para promover y proteger la creación de valor
para los accionistas, vertiente económica del concepto, es necesario construir en una dimensión que
supera la vertiente tradicional, puramente regulatoria, mucho más orientada a evitar la destrucción
o expropiación de valor producto de malas prácticas. Es precisamente en el espacio orientado a la
creación de valor en el cual juegan un papel preponderante las iniciativas y compromisos voluntarios
(autorregulación), espacio en el cual existen las mayores oportunidades de mejora.
El éxito del diseño de un buen sistema de gobierno pasa necesariamente por promover y preservar
un adecuado equilibrio entre estos elementos, que por un lado requiere de un marcado liderazgo
para movilizar a las personas a generar los cambios de actitud requeridos con claras definiciones
sobre sus roles, metas y expectativas altas, sistemas de compensaciones alineados a esos objetivos
y sistemas de toma de decisiones eficientes y, por otro, debe asegurar la existencia y el adecuado
funcionamiento de un sistema de control estratégico que promueva el cumplimiento de las metas,
mediante un sistema de evaluación que permita alinear al gobierno de la empresa en la consecución
de sus fines.
88 ESTRATEGIA HOY Y PARA SIEMPRE

En este contexto, dado que la creación de valor es el objetivo final, ya que existen oportunidades
de mejora que van más allá del cumplimiento de la normativa, y cómo el Directorio es el órgano
principal del Gobierno Corporativo, es altamente efectivo iniciar el trabajo centrando los esfuerzos
en mejorar las prácticas y funcionamiento al interior del Directorio.
En esta línea, es necesario comenzar por hacer una profunda reflexión acerca del rol estratégico
que debe cumplir el Directorio de cara al desafío de la creación de valor, en su papel de intermediario
entre los accionistas y la gerencia.
En un extremo, encontramos a los gerentes en el terreno de la administración, con su natural
involucramiento en el día a día. En el otro, los accionistas están llamados a definir el perfil riesgo/
retorno, apoyar las inversiones de capital cuando sea procedente, y así contribuir con el desarrollo
y crecimiento de los negocios.

FIGURA .2
L AS OnCE CLAvES InTERACTIvAS dEL GObIERnO CORPORATIvO

Entonces, ¿cuál es el rol del Directorio?: Gobernar, y gobernar no es administrar y administrar no

es gobernar. Por tanto, el Directorio tiene el rol insustituible de definir la visión futura de la compañía,
apropiarse de dicha visión como el pilar de su estrategia corporativa, y luego dirigir, controlar y
responsabilizar a la gerencia en base a dicha ley (visión), con coherencia y consistencia.
Para lograr este objetivo, es indispensable tener una visión sistémica del problema, de manera
tal que no sólo se cumpla con la formalidad de constituir el órgano del Directorio, sino que en su
interior se generen los procesos que permitan agregar valor.
Puertas adentro, el Directorio debe mirarse a sí mismo como un equipo de trabajo que combina
habilidades, experiencias y actitudes; que comparte objetivos claramente definidos, con una agenda
de trabajo diseñada cuidadosamente, que promueve la discusión estratégica de los temas críticos,
más que revisar una seguidilla de reportes de ejecutivos que no dejan espacio a la reflexión de largo
plazo.
 IMPLEMEnTACIÓn ESTRATÉGICA • CAP.  • ESTRATEGIA Y GObIERnO CORPORATIvO 89

De cara a la organización, el Directorio debe diseñar los mecanismos de control estratégico

necesarios, que aseguren el cumplimiento de las metas y un avance continuo en la implementación
de las definiciones estratégicas clave. Para ello es recomendable definir una medida clara de la
creación de valor, que sea conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización. Y
asegurarse de tener los sistemas de incentivos adecuados para alinear a todos en la promoción de
ese objetivo.
Y nuevamente volver la mirada al Directorio, para que mediante un proceso de autoevaluación
formal y periódico de sí mismo, sus integrantes reflexionen acerca del valor de sus aportes, individuales
y como equipo, para el logro de los objetivos de la compañía. En este contexto el Presidente del
Directorio de una compañía debe reinventarse como Chief Governance Office y separarse claramente
del rol de Chief Executive Office.

ESTRATEGIA CORPORATIVA:
LA MADRE DE TODAS LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Cuando se analizan estrategias en empresas multinegocios, debe considerarse que se conjugan cuatro
elementos básicos (Jiménez, 2008): (ver Figura 7.3).
a. Una Visión Corporativa respecto al ámbito de negocios en el cual participar y la forma de
administrar, y agregar valor, a dichos negocios.
b. Un conjunto de Recursos Estratégicos (activos, marcas, relaciones, destrezas, know how)
orientado a darle valor a los negocios del holding.
c. Un Portafolio de Negocios que pueden o no, estar directa o indirectamente relacionados
entre sí, y que desarrollan sus propias estrategias competitivas en los mercados en que
participan.
d. Un Modelo de Negocios que apunta a desarrollar y apalancar efectivamente dichos recursos
y a gobernar dichos negocios.

FIGURA .3
PIRáMIdE dE ESTRATEGIA CORPORATIvA
90 ESTRATEGIA HOY Y PARA SIEMPRE

PRÁCTICAS CORPORATIVAS
Al momento de definir la estrategia corporativa existen cuatro opciones básicas (M. Porter, 1990):
Gestión del portafolio: esta estrategia sólo crea valor si el holding es realmente activo y aporta
conocimientos y experiencias relevantes y significativas. Es la estrategia más común, pero la práctica
muestra que la mayoría de las veces sólo constituye una participación pasiva, sin aportes efectivos a
la dirección o control de las empresas del portafolio; incluso puede ser peor si el holding no conoce
a fondo el negocio de sus participadas, ni lo entiende. En este tipo de situaciones, el menor de los
males es cuando el controlador se limita a una “no destrucción de valor”, dejando que las filiales se
manejen autónomamente y sin interferencias “corporativas”, en ese caso se esperaría que al menos
no se le cargaran excesivos “gastos generales del holding” a las empresas controladas.
Reestructuración de las empresas del portafolio: esta estrategia es indicada si se cumplen una
o las dos condiciones siguientes: cuando las empresas del grupo están en dificultades, por lo que el
holding se ve obligado a intervenirlas para realizar un viraje o un reposicionamiento de las mismas; o
cuando la estrategia corporativa se basa en capacidades de reestructuración que pueden ser aplicadas
en forma sistemática a empresas con potencial de mejoría o desarrollo. Este ha sido el caso del fondo
de capital privado Southern Cross en sus adquisiciones de Télex y de La Polar.
Transferencia de habilidades: esta estrategia corporativa resulta apropiada cuando existen tales
destrezas y éstas resultan relevantes y valiosas para las empresas del portafolio. Estas habilidades se
traspasan efectivamente rotando personal, adoptando traspasos de buenas prácticas y/o constituyendo
servicios centrales dentro del Centro Corporativo. Debe tenerse en cuenta que las cadenas de valor
de las empresas difieren y que a menudo lo que crea valor en un negocio es inocuo o inicuo en
otro.
Actividades compartidas: esta es una estrategia que puede ser tremendamente valiosa si las
actividades compartidas son bien recibidas, agregan valor y son efectivamente aprovechadas por las
empresas que las reciben. Ejemplos son fuerzas de ventas comunes para aprovechar un único punto
de contacto con los clientes o los canales, áreas de marketing o producción, entre otras.

CONOCIMIENTO : EL F LUJO CLAVE A NIVEL CORPORATIVO

Existen distintas formas y estilos en que los Centros Corporativos buscan influir en el quehacer diario
de la organización, pero el elemento clave a observar es el mayor o menor grado de intervención del
holding en la planificación y en el control de las unidades de negocios que componen el portafolio.
La calidad de estos aportes depende del conocimiento de los negocios por parte del Centro, y de la
similitud estratégica entre las diversas líneas de negocios.
Los Centros Corporativos deben tejer sus telarañas alrededor y dentro de las empresas, manejando
los hilos del poder y la influencia para aportarle valor a cada unidad de negocios.

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CRECIMIENTO

Podemos decir que la Estrategia Corporativa es el propósito que tiene una compañía de crear valor
para sus accionistas, coordinando sus actividades y recursos en tres dimensiones (ver Figura 7.4):
A. Expansión geográfica: Refleja la opción de crecimiento nacional, regional o global de una
compañía. Piense en el ejemplo de LAN y su progresiva cobertura de los mercados chileno, peruano,
 IMPLEMEnTACIÓn ESTRATÉGICA • CAP.  • ESTRATEGIA Y GObIERnO CORPORATIvO 91

ecuatoriano y argentino, que llevó a la compañía a abandonar su apellido “Chile” para facilitar su
aceptación en los mercados vecinos y su globalización.
B. Productos, mercado, clientes y/o industrias: Representa la diversificación de una empresa
en diversas líneas de negocios más o menos interrelacionadas entre sí, como la diversificación de
los grupos económicos.
C. Integración vertical: Se refiere al desarrollo de negocios en ámbitos que representan eslabones
contiguos dentro de la cadena de valor de la industria. Situación que implica incorporar actividades
propias de los proveedores, distribuidores o clientes de la compañía, tal como se observa en las
cadenas de tiendas de empresas fabricantes de productos de consumo como Italmod o Guante.

FIGURA .4
TRES dIMEnSIOnES CLAvES

Es interesante considerar que mientras los dos primeros ejes recogen la visión empresarial y
la voluntad de sus líderes, que optan por crecer vía especialización y expansión geográfica o vía
diversificación en los mercados actuales; la integración vertical se deriva de factores exógenos y no
controlables por la empresa, tales como: asegurar el acceso a insumos clave a través de una integración
vertical aguas arriba o suplir el insuficiente desarrollo del mercado de proveedores, o la necesidad
de agregar valor al producto y/o reequilibrar el poder de negociación frente a los mega retailers,
integrándose a la distribución.

¿qUIéN DEBIERA CONTAR CON UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA?

Prácticamente todas las compañías, pues todas enfrentan opciones de desarrollar diversas líneas o
unidades de negocios (UEN) en una misma industria; desplegar algún grado de integración vertical;
diversificar sus mercados, productos y/o clientes; y servir a diversos mercados geográficos. Esto
implica que sus lecciones resultan particularmente relevantes para empresas medianas y grandes,
multinacionales, incluidos los grandes grupos empresariales del país, así como a firmas de servicios
profesionales (estudios jurídicos, agencias de publicidad, constructoras, oficinas de arquitectos,
consultoras y empresas de ingeniería) en proceso de expansión y crecimiento.
92 ESTRATEGIA HOY Y PARA SIEMPRE

¿ESTRATEGIA CORPORATIVA O COMPETITIVA?

Una estrategia competitiva se diferencia de una corporativa en los siguientes cinco aspectos:
1. Ámbito de competencia: En la estrategia competitiva las UENs (Unidades Estratégicas de
Negocios) compiten directamente por clientes y proveedores, mientras que a nivel corporativo se
compite en forma más genérica, por:
• el control de empresas y UEN en diversas industrias;
• gerentes que lideren sus UEN, normalmente las personas clave del grupo;
• acceso al capital y condiciones de financiamiento; y eventualmente por
• imagen e influencia en ciertos sectores industriales y/o en el país.
2. Ámbito de gestión: A nivel competitivo se administran actividades incorporadas en la cadena
de valor de la empresa, mientras que en el plano corporativo se gestionan aspectos más intangibles,
tales como:
• procesos de toma de decisiones: Expresados en criterios de decisión, métricas de desempeño
(EVA y otros) y sistemas de control de gestión (tales como Balanced Scorecard).
• Interrelaciones entre UEN: Transferencias de recursos humanos, caja, conocimiento y buenas
prácticas, además de establecer reglas de precios de transferencia y promover esfuerzos de
desarrollo conjuntos entre las UENs.
3. Forma de Intervención: En la estrategia competitiva se actúa por acción directa del equipo
gerencial, mientras que a nivel corporativo se administra en forma más indirecta, por refuerzo. Sólo
en caso de crisis se recurre a la intervención. Las herramientas de refuerzo son las siguientes:
• A nivel de ejecutivos: Los sistemas de promoción, compensación e incentivos permiten transmitir
señales respecto a prioridades y resultados esperados que se reflejan en ¿quién es promovido?
y ¿quién obtiene bonos?
• A nivel de UENs: Se refleja en decisiones de inversión y relaciones de reporting entre distintas
UENs, funciones y centros de utilidades. A menudo esto se refleja en la respuesta a las preguntas:
¿Cuál UEN consigue fondos para inversiones? y ¿qué se espera de ella?
4. Creación de valor: Una UEN crea valor adaptándose a su industria de manera de lidiar con las
fuerzas competitivas de la misma, mientras en el plano corporativo debe existir un calce estratégico
entre la UEN y el portafolio de negocios corporativo. De otra forma no se justifica su permanencia
dentro del mismo. Por ello debe existir una lógica dominante basada en sinergias tangibles (por
ejemplo, aprovechamiento de infraestructura o base de clientes) o intangibles (marca, capacidades
y competencias).
5. Ventaja competitiva versus corporativa: Una ventaja competitiva se crea con un posicionamiento
distintivo e innovador, mientras que la ventaja corporativa se basa en capacidades y/o recursos
que la compañía debe ser capaz de orquestar para agregarle valor a cada una de sus UENs (y
viceversa) y la meta es que este valor sea superior al costo administrativo de controlar dichas UENs. El
benchmark o estándar más exigente es que la compañía agregue más valor que cualquier controlador
alternativo.
Descubrir estos conceptos llevó a una familia chilena a armarse de valor, reunir financiamiento
y negociar con uno de los principales grupos empresariales del sector alimentos, hasta lograr que
éste les vendiese una UEN que dependía de una de sus filiales, la cual por su menor tamaño relativo
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no era debidamente controlada, ni explotada, por lo que no se le extraía todo su valor, logrando
multiplicar por 3 su tamaño en un período de 2 años.
De lo anterior concluimos que una estrategia corporativa debería permitirnos responder
explícitamente dos preguntas clave:
1. ¿En qué negocios debiéramos participar? Expresado en las tres dimensiones clave (expansión
geográfica, integración vertical y productos, mercados, clientes e industria).
2. ¿Cómo administrar el portafolio de negocios de manera de agregar valor a cada UEN?

BASES DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

La tendencia dominante en el análisis estratégico que arrasa entre los gurús, los estrategas profesionales
y los profesores de las principales escuelas de negocios del mundo es la estrategia basada en recursos
(Resource-Based) (Jiménez, 2008).
Durante 30 años predominó la estrategia que trataba de posicionarse favorablemente de
cara a clientes, proveedores, rivales, sustitutos y nuevos entrantes. Estos conceptos derivaban de
la microeconomía y eran propios de mercados estables, maduros o derechamente cerrados a la
competencia, los que enfrentaban severos problemas debido a la regulación o a fuertes poderes
oligopólicos de los rivales establecidos.
En estos escenarios resulta muy difícil desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva, y en
buena medida el éxito depende, hasta el día de hoy, de aprovechar las condiciones estructurales de
la industria para diferenciarse o ser líder en costos, masivamente o en un nicho.
Hoy enfrentamos otros escenarios donde los emprendedores y empresarios dependen cada
vez más de sus propias habilidades para sobrevivir en industrias crecientemente volátiles. En la era
del conocimiento las respuestas estratégicas están en la capacidad de aprendizaje continuo que
les permite a las organizaciones “aprender a aprender” nuevas habilidades, de manera de sacarle
nuevo y mejor partido a sus recursos tradicionales. Aprendiendo de paso a desaprender las viejas
mañas y así liberarse de los antiguos paradigmas que a menudo nos impiden seguir aprendiendo y
adaptándonos, creando las capacidades del mañana.
La clave está hoy al interior de las propias empresas y las nuevas fuentes de ventaja competitiva
radican en sus capacidades y recursos que las llevan a innovar, adaptarse y reinventarse a una
velocidad vertiginosa.
Reconociendo esto la Estrategia Basada en Recursos (EBR) plantea que aunque los productos
sean commodities, las organizaciones no lo son, por tres principales razones:
1. Valor de los activos intangibles: Las empresas dependen en buena parte de los conocimientos
y de las habilidades de las personas que las componen, y de la proyección de estas capacidades
en el mercado.
2. Valor de las empresas como sistemas estratégicos: Como las personas no somos clonables
cada organización representa un sistema social único y no replicable.
3. Valor de la ruta estratégica: Las capacidades distintivas de una empresa toman tiempo en
desarrollarse y se perfeccionan a lo largo de un accidentada “ruta de aprendizaje estratégico”
marcada por ensayo y error, imposible de ser repetida en otro contexto.
Por ello, cada empresa es en esencia un conjunto de recursos únicos que no resulta fácil ni
barato imitar, ni simple de transferir, lo que la hace estratégicamente diferente a las demás, y que
dichas distinciones se mantienen por un cierto tiempo.
94 ESTRATEGIA HOY Y PARA SIEMPRE

Piense, por ejemplo, en cómo se destaca Larraín Vial entre las corredoras tradicionales de la
Bolsa de Comercio, a pesar de compartir orígenes similares. Probablemente llegará a la conclusión
que en ciertas etapas de la historia de esa compañía existieron líderes con grandes capacidades, la
visión y la audacia de verse como un moderno banco de inversión.
Además de poner en movimiento las ruedas de un proceso de profesionalización y cambio en el
que la organización como un todo se vio enriquecida con las experiencias obtenidas en cada etapa
de su desarrollo. De tal modo que ese conocimiento trascendió a las personas individuales y quedó
como un acervo colectivo e institucional, reconocido y valorado por el mercado, imposible de ser
replicado exactamente en otra corredora, ni siquiera levantándole a uno o dos de sus máximos
ejecutivos.

R ECURSOS ESTRATéGICOS
¿Cómo identificar cuáles son los recursos clave de una organización? Podemos encontrarlos en
varios tipos de activos:
• Activos tangibles: Plantas, equipos y canales (físicos) de distribución, entre otros que capturan
y atesoran el conocimiento y las capacidades distintivas de una organización. Por ejemplo, la
ubicación es el principal recurso estratégico de los supermercados y el principal factor que
explica las recientes adquisiciones y fusiones en esa industria.
• Activos intangibles: Marcas, redes, know how, conocimientos tecnológicos o del consumidor,
entre otros, que distinguen a una empresa de sus rivales. Por ejemplo, en los medios de
comunicación son recursos clave la credibilidad y la reputación para lograr captar la audiencia-
meta.
• Competencias: Habilidades funcionales o técnicas basadas en capacidades humanas y/o
organizacionales, que tienen la virtud de que no se deterioran con el uso, sino que se potencian.
En la industria de telecomunicaciones se compite principalmente en base a capacidades, tales
como la velocidad de desarrollo de nuevos productos, mientras que en bienes de consumo las
destrezas clave están en las destrezas de innovación en marketing, procesos y/o productos.

TESTEANDO EL VALOR DE LOS R ECURSOS

¿Cuáles son los recursos valiosos? David Collis y Cynthia Montgomery de Harvard Business School
plantean que los recursos deben reunir cuatro condiciones clave (ver Figura 7.5).
• Demanda: Ser efectivamente requeridos por el mercado, y no constituir elementos accesorios
y prescindibles.
• Escasez: que exista una disponibilidad (oferta) limitada de ellos y quienes no dispongan de
estos recursos tengan una desventaja competitiva en costos, tiempo o de otro tipo.
• Apropiables: que la organización sea la dueña y controladora de los recursos para apropiar el
valor que estos generen y así no depender de terceros que puedan capturar el valor creado.
• Organización ad hoc: que la organización esté efectivamente diseñada y estructurada para
extraer la totalidad del potencial competitivo asociado a esos recursos y no se regale, ni se
dilapide, todo el valor creado en el proceso de entregar el producto o servicio.
El famoso IPOD de Apple cumple con estas cuatro condiciones: Fuerte demanda por el mercado,
singularidad ante los ojos del consumidor, férreo control de su uso (y de la propiedad intelectual asociada),
y una organización orientada a maximizar los flujos asociados a dicho recurso estratégico.
 IMPLEMEnTACIÓn ESTRATÉGICA • CAP.  • ESTRATEGIA Y GObIERnO CORPORATIvO 95

FIGURA .5
RECURSOS vALIOSOS COMbInAn

COMPETENCIAS DISTINTIVAS Y ESTRATEGIA CORPORATIVA

¿Cómo saber si nuestros recursos clave constituyen Core Competences Corporativas?
Goold y Campbell (2000) plantean que existen Destrezas Corporativas Distintivas cuando se dan
ciertas similitudes estratégicas entre las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN):
• Cuando la estrategia de las UENs tiene una lógica similar tal que existen habilidades comunes
aplicables:
– El mismo negocio en diversos países.
– El mismo negocio en diferentes mercados en el mismo país.
– Mercados similares con diferentes productos.
• Cuando las habilidades son suficientemente similares como para tener componentes clave en
común:
– Existe know how superior que permite, a al menos una UEN, superar a competidores en
aspectos clave del negocio.
– El know how propietario puede ser usado ventajosamente en otros negocios.
Sharp es un caso de estudio de una empresa que ha sabido aprovechar sus destrezas tecnológicas,
desarrollando componentes de clase mundial, los cuales vende a sus propios rivales, además de
utilizarlos como parte de los productos finales al consumidor que llevan su propia marca. Con ello
podemos decir que Sharp aplica habilidades comunes en sus distintas líneas de negocios, lo que
eleva éstas a Core Competences Corporativas.
La Estrategia Basada en Recursos tiene múltiples usos, por ejemplo, para saber cómo aplicar
sus recursos a la hora de evaluar un nuevo negocio (ver Figura 7.2). Ante estas variadas opciones de
uso, la corona del rey Porter, corre peligro.
96 ESTRATEGIA HOY Y PARA SIEMPRE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: ¿ANCLA O VELA MAYOR?

Toda empresa tiene un norte, el cual puede estar implícito o explícito, claro o errático (Jiménez
y Phillips, 2008). La organización representa el chasis en base al cual una compañía se moviliza
hacia el cumplimiento de su estrategia, por lo que el alineamiento claro de todos los elementos
que la componen es fundamental para lograr enfrentar al mercado con una propuesta de valor
exitosa.
Sabemos que los mercados son cambiantes, por lo que las empresas, como requerimiento
forzoso, deben revisar, repensar y adaptar constantemente sus estrategias. Las organizaciones deben
responder a estos cambios estratégicos en todos y cada uno de sus factores, tanto extrínsecos como
intrínsecos.
A nivel extrínseco una organización requiere orquestar:
1. Personas: Los cambios en la propuesta de valor de la compañía deben ser enfrentados con las
personas adecuadas, administrando estos recursos de forma estratégica y con una orientación
a largo plazo, tendiendo a conformar un equipo sólido y comprometido con la estrategia,
los macrobjetivos y la cultura.
2. Responsabilidades y funciones: Al abordar con un equipo el mercado, es necesario que cada
individuo tenga claro su rol, atacando de forma estratégica el cumplimiento de los objetivos.
Este alineamiento debe darse a nivel del actuar de las personas, no sólo en el papel, sino que
incrustarse en lo más profundo del actuar de las personas que conforman la compañía. Sólo
así se puede afirmar que se tiene una estructura alineada a la estrategia.
3. Accountability y control: La única forma de lograr saltos cuánticos en crecimiento es preparando
y empoderando a un equipo de gente capaz y controlando su desempeño y cumplimiento
de objetivos. Es requisito que se hagan responsables de su actuar y que tengan la autoridad
para hacerlo y que se lleve un control sobre su desempeño.
4. Comunicación y coordinación: Toda organización se mueve e interactúa en un ambiente
de comunicación y coordinación entre áreas. Estos dos factores son los mecanismos de
integración de las personas, talentos y roles, y críticos en el alineamiento hacia la estrategia.
Sin comunicación no hay complemento, no hay equipo, no hay estrategia.
5. Motivaciones e incentivos: Toda acción humana es resultado de un motivo suficiente. El rol
de los incentivos refuerza la motivación y su rol es canalizar el actuar de las personas hacia
un lugar predefinido. Se hace necesario remarcar que, de las motivaciones e incentivos
principales de los trabajadores, lo monetario es rara vez lo más determinante.
6. Compensaciones y beneficios: Existen variadas formas de compensar a una persona por
su trabajo. Los gerentes menos creativos lo hacen a través de los aumentos de sueldo. Sin
embargo, mecanismos como el compromiso de la empresa con el trabajador, la cercanía de
las gerencias con los mandos medios y bajos; el clima y la estabilidad, juegan un papel clave
en disminuir la rotación e incrementar la eficiencia.
En el plano intrínseco deben movilizarse manos, cabezas y corazones con herramientas “soft”
que sean institucionalizadas sistemáticamente en la organización:
Desafíos y logros de objetivos, impulsando a los colaboradores a desarrollar habilidades y destrezas,
y a adquirir conocimientos distintos o complementarios a los actuales, pero siempre orientados a
metas exigentes y claras que permitan ir midiendo el estado de avance.
 IMPLEMEnTACIÓn ESTRATÉGICA • CAP.  • ESTRATEGIA Y GObIERnO CORPORATIvO 97

Sentido de propósito es dar sentido al trabajo realizado, entendiendo la finalidad y el impacto

que tiene la función de cada uno en el logro de las metas globales de la compañía.
Reconocimiento profesional es reconocer el buen desempeño de los colaboradores, generando
un espacio para dar retroalimentación positiva respecto del buen desempeño que se haya tenido.
Toma de decisiones/autonomía, permitiendo a la organización responsabilizarse del trabajo
ejecutado, tanto de los buenos y malos resultados, generando mayor compromiso con las tareas
realizadas y, por ende, disminuyendo los errores cometidos.
Realización, desarrollo y crecimiento, permite movilidad interna del personal de la organización,
recogiendo los intereses y competencias de los colaboradores, generando oportunidades de desarrollo
y crecimiento dentro de la compañía.

A LINEAMIENTO Y DESEMPEñO
El nivel de alineamiento de una organización hacia su estrategia, medido y contrastado con el
nivel de cumplimiento de los objetivos de esta, nos responde una variada gama de preguntas: ¿qué
organización tengo?, ¿cómo debo mejorarla?, ¿cuento con los recursos humanos y el liderazgo que
necesito? (ver Figura 7.6)

FIGURA .6
ALInEAMIEnTO ESTRATÉGICO

A continuación analizamos cada uno de los escenarios de alineamiento, ejemplificándolos con cuatro
de las cinco mayores punto com sobrevivientes, reseñadas por The Economist (junio 21, 2008).
1. Desorientación organizacional: Empresa desalineada, probablemente sin una propuesta de
valor definida de cara al mercado; los objetivos, de existir, no se cumplen. Esta típica organización,
sin liderazgo y débil, pertenece al saco de muchas que desaparcen cada día. Empresas que debieron
su éxito temporal a la oportunidad de cubrir una determinada demanda en el momento y lugar
oportuno, pero su inactividad estratégica e incapacidad para renovarse les impidió ir más allá.
El camino alternativo de supervivencia: redefinición de la estrategia, actualización del equipo y,
principalmente, establecer metas claras exigentes y medidas de control que tiendan a redefinir la
cultura y así zarpar con mejores vientos.
America Online, como primer ISP, puso todas sus fichas en tratar de crear un jardín cerrado del que sus usuarios
nunca quisieran salir, para aventurarse en el caos de la web. Inicialmente su organización se alineó fuertemente
98 ESTRATEGIA HOY Y PARA SIEMPRE

ante esta estrategia, pero sus capacidades de ejecución fueron absolutamente impotentes ante la marea de la oferta
infinita de la red, así su organización perdió el norte y solo su fusión con Time Warner evitó la desaparición,
pero ni con los gigantescos recursos de contenido, medios, gestión y caja aportados por Time Warner, ha logrado
superar su desorientación organizacional y estratégica. America Online es una organización ancla.
2. Ejecución aleatoria: Este tipo de organizaciones son relativamente comunes, pero difíciles de
reconocer. Su organización no está alineada a una estrategia clara, sus incentivos, tampoco. Es una
organización que cuenta con liderazgos fuertes y centralizados, en que el líder tiene la estrategia
en su mente y que cree que su equipo actúa en base a ello. Sin embargo, está enfocado a la tarea
y controla a su equipo en base a ella. Tiene un equipo débil, pero sirve a sus propósitos como
gestor individual. El potencial de crecimiento de esta empresa está condicionado a las capacidades
individuales de gestión de su líder.
Yahoo después de que reventó la burbuja de Internet en el 2001 intentó sustituir su falta de estrategia
incorporando a un CEO traído directamente de Hollywood, Terry Semel, quien impulsó la creación de feudos internos
compitiendo entre sí por los mismos avisadores y confundiendo a los internautas. Sus capacidades de ejecución no
logran superar los problemas derivados del desalineamiento organizacional y el resultado fue su posterior rendición
ante Google (una toma de control, disfrazada de alianza estratégica). A Yahoo el viento se lo llevó…
3. Inefectividad organizacional: Este tipo de organización es muy común, son aquellas que, si
bien cuentan con un nivel de alineamiento de la organización hacia la estrategia, sus capacidades
internas fallan en cumplir su cometido. Sin duda su estructura cuenta con una despreocupación
hacia la tarea, la empresa comunica y compromete a su equipo, pero no lo exige ni renueva. En
consecuencia no cumple sus objetivos, la empresa no crece, los salarios tampoco; hasta cierto punto los
puestos de trabajo se ven amenazados y la empresa tiene riesgos de ser superada por la competencia
o los cambios en el mercado. Está a merced del viento.
Ebay desarrolló inicialmente una organización altamente consistente con su estrategia de convertirse en el
principal sitio de remates y transacciones online, lo que la llevó a convertirse en un virtual monopolio, el cual lo
ha llevado a la complacencia, disminuyendo su capacidad de ejecución, dando como resultado que los usuarios
prefieran a Google o redes sociales para sus transacciones. Algunos indicadores como la caída en el número de
nuevos elementos en venta anuncian su declinación según The Economist. A ello se suman millonarias multas
por subastar artículos de lujo falsificados que reflejan el descuido operacional.
4. Ejecución estratégica: La compañía que logra establecer una estrategia, comunicarla claramente,
alinear a su equipo en torno a ella y cumplir sus objetivos puede ser catalogada como una empresa
que “logra sus objetivos” (“Getting Things Done”). Este tipo de organización sabe que el desafío
es ir renovando su estrategia constantemente para mantenerse interminablemente en la senda del
desarrollo y aprovechar el gran activo de management con que cuenta. Cada miembro de un equipo
es una vela y se debe mantener un control permanente sobre la evolución y efectos de las acciones
estratégicas individuales y colectivas para mantener el curso deseado.
Amazon ha logrado alinear a su organización con el propósito de convertirse en el mayor flujo de bienes del
mundo, partiendo por libros, juguetes y productos electrónicos. Asimismo, su excelencia en capacidades de ejecución
reflejadas en su poderosa infraestructura de servicios, sus sistemas de venta online y su red logística, le han
permitido renovarse y desarrollar nuevas líneas de negocios y nuevos servicios que presta a retailers como Target,
a periódicos como The New York Times, así como a compañías y a programadores independientes, mejorando
así sus márgenes, logrando rentabilidad y evitando enfrentarse o caer en las garras de Microsoft … y/o Google.
Amazon va a toda vela y ha logrado posicionarse como el “second best” de los punto com después de Google.
 IMPLEMEnTACIÓn ESTRATÉGICA • CAP.  • ESTRATEGIA Y GObIERnO CORPORATIvO 99

ESTRATEGIA FINANCIERA: GESTIÓN BASADA EN EL VALOR

L A HERRAMIENTA EVA: MéTRICAS CLAVE PARA LA CREACIÓN DE VALOR

El EVA es el valor resultante de los ingresos, luego de la deducción de los gastos, incluidos el costo de
oportunidad del capital empleado y los impuestos. Sin duda, este concepto es muy relevante, puesto
que es capaz de movilizar a toda la organización (Jiménez and Heimpell, 2008) (ver Figura 7. 7).
Muchas compañías, tanto en el extranjero como en Chile, están usando el EVA en lugar de alguna
herramienta contable para evaluar el desempeño de sus ejecutivos, colaboradores y directores. Su
principal ventaja frente a las herramientas contables, es que considera los recursos utilizados para
obtener el beneficio y el riesgo de éstos. Este cálculo permite medir el desempeño comparado de
empresas de distintos tamaños.
Analizar el valor económico agregado requiere de un análisis de varios períodos, debido a que
permite analizar el comportamiento temporal de la creación de valor. Es por ello que los supuestos
con los que se calcule el EVA de un período determinado deben permanecer constantes, lo cual no
significa que los valores van a ser los mismos en los diferentes períodos que se están analizando.
Este análisis del valor creado a través del tiempo debe realizarse con precaución. Cualquier
cambio estructural interno o de la industria en la que se encuentra la empresa o la Unidad de
Negocios requiere de una reevaluación de los supuestos que se utilizaron para transformar los valores
contables en valores económicos.
El cálculo del EVA y los supuestos utilizados en él requieren de una revisión externa o de parte
de los directores de la compañía, debido a que, al igual que en las herramientas contables, puede
ser objeto de manipulaciones. Una visión externa permitirá evitar estos problemas, además es
recomendable comparar el valor con otras empresas del sector.

FIGURA .
MOvILIzAndO A LA ORGAnIzACIÓn
100 ESTRATEGIA HOY Y PARA SIEMPRE

Un aspecto muy interesante, principalmente para las empresas que no están listadas en bolsa, es
que la variación del valor creado entre períodos tiene una fuerte correlación positiva con el precio de
la acción, por lo que las empresas que no están listadas en bolsa pueden simular el comportamiento
del valor económico de su acción a través de las variaciones del EVA.
La identificación del valor económico agregado no es sólo aplicar una fórmula, la cual entrega
un número. La herramienta es mucho más integral, el cálculo sólo asegura un 20% el éxito de
la generación de valor, el restante 80% depende de las personas. Esto ya que no sólo requiere
implementar una herramienta de gestión distinta, sino que además genera otro tipo de administración:
la administración basada en el valor. Esta implica un cambio cultural en la organización, ya que
fomenta la gestión del cambio y logra movilizar a la compañía hacia la generación del valor.
El uso del EVA debe llegar incluso a la evaluación de la estrategia de la compañía, ya que en
la mayoría de las empresas se genera una estrategia sin la evaluación previa de los Value Drivers
que aportan con la generación del valor. En este sentido, la herramienta debería ser incorporada
al modelo de gestión de la compañía; para ello es recomendable identificar, a través del cálculo y
análisis del valor, las actividades y objetivos estratégicos que aportan valor, lo cual es la base de la
planificación estratégica de la compañía, debido a que a través de los generadores de valor se deben
identificar los objetivos e indicadores estratégicos que se requieren para generar la planificación
de la compañía.

¿CÓMO MAXIMIZAR EL EVA?

El objetivo final de las empresas debe ser maximizar el EVA, lo cual es equivalente a maximizar el valor
de las acciones de la compañía. El fin último de todo accionista es maximizar el valor de la empresa,
el cual puede ser a través del valor económico agregado. Sin embargo, también es necesario medir
el valor de cada unidad estratégica de negocios (UEN) o departamento, además de un análisis por
productos y/o clientes, para lo cual también es posible utilizar el EVA.
Una excelente herramienta complementaria para identificar las actividades que crean y destruyen
valor es el Árbol de Valor. Este desglosa el cálculo del EVA y permite modelar los efectos de las
decisiones estratégicas y operativas de la compañía.
El cálculo del valor agregado, acompañado del árbol de valor permite evaluar proyectos, generar el
impacto de presupuestos de capital, construir informes de gestión, control y monitoreo de la estrategia
de la compañía, es decir, todo aquello que logre analizar el desempeño financiero económico del
negocio y comunicarlo de una manera simple y global.
 IMPLEMEnTACIÓn ESTRATÉGICA • CAP.  • ESTRATEGIA Y GObIERnO CORPORATIvO 101

FIGURA .8
PORCEnTAjE dE EMPLEAdOS En PROGRAMAS dE COMPEnSACIOnES
LIGAdOS A LA AdMInISTRACIÓn bASAdA En vALOR

0-25% 26-50% > 50%

Para que este sistema funcione de una manera armoniosa se debe implementar un sistema de
administración basado en el valor, cuya finalidad es que todas las decisiones que enfrenta la compañía
pasen por el “filtro” del impacto en el valor de la empresa.
Para que la aplicación de este sistema tenga éxito, muchas empresas lo incorporan como una
medida de desempeño que permite alinear la generación de valor al plan de incentivos de los
colaboradores, con la finalidad de motivarlos para que la administración basada en el valor tenga
un efecto positivo, ver Figura 7.8.
Las personas son el primer obstáculo al que se puede enfrentar la organización al aplicar la
administración centrada en la creación de valor. Es por ello que se requiere una planificación
adecuada para la aplicación, permitiendo que éstas se incorporen al proceso. Para ello, el primer
paso es dar a conocer la herramienta y explicar la forma de calcularlo y gestionar con ella.
Para que este modelo tenga éxito en las organizaciones debe generar un impacto cultural,
movilizando a los colaboradores a la creación de valor sustentable en el largo plazo.
102 ESTRATEGIA HOY Y PARA SIEMPRE

BIBLIOGRAFÍA

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