Capítulo I

Contabilidad de Gestión
La podemos definir como una herramienta gerencial indispensable en la toma de decisiones con
criterios de medición y exposición que se ajustan a los requerimientos en cuanto a tiempo y forma de
la decisión a evaluar.

LA GESTIÓN EMPRESARIA

Funciones de la labor empresarial:

• PLANEAMIENTO: proceso de toma de decisiones que consiste en desarrollar y mantener la concordancia entre las metas,
las capacidades de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado. La Contabilidad de Gestión está presente
en el Presupuesto.
• EJECUCIÓN: proceso de implementación del plan plasmado en los presupuestos operativos y en los estados contables
proyectados. La Contabilidad de Gestión está presente en los Informes de Gestión que deben tener características como:
periodicidad, significatividad, fácil lectura, fidelidad de los costos, simplicidad y de conocimiento por los usuarios
internos
• CONTROL: etapa de monitoreo entre la realidad y el presupuesto. Se detectan los desvíos positivos y negativos
(volúmenes, valores y eficiencia). La Contabilidad de Gestión está presente en los Informes de Gestión que analizan la
realidad y a través del Tablero de Comando.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Conducción de una organización o negocio haciendo un uso eficiente de los diferentes recursos hacia objetivos previamente
definidos en el proceso de planeamiento.
 CONTABILIDAD PATRIMONIAL vs. CONTABILIDAD DE GESTIÓN

CONCEPTO PATRIMONIAL GESTIÓN

Objetivo Protección de terceros Acercamiento a la realidad económica

Bases para su elaboración Normas contables Libertad de criterio adaptada a las

necesidades del directorio

Fuente Documentación contable que sustenta las Información extracontable, contable,

transacciones estadística, interna y externa

Tipo de información Histórica para la confección de los EECC Proyectada para uso decisorio y real en la
ejecución con idénticos criterios.

Indicadores Cuantitativos Cuantitativos y cualitativos

Rol de Costos Único, para la determinación de costos y Administración con fines decisorios de
resultados corto y largo plazo

Usuarios Externos Internos

Utilidad Único, para la confección de los EECC Diferentes para distintos fines decisorios
 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
Representa la relación entre la producción obtenida y la cantidad de insumo utilizada para alcanzarla. Será mayor cuando:
• Menores sean los insumos utilizados, permaneciendo constante la producción.
• Cuando se incremente la producción permaneciendo constante los insumos.

El incremento de la productividad se traduce en una reducción de costos.

Algunas técnicas para su mejoramiento: gestión de calidad, ABC/ABM, control de proceso estadístico, JIT.

Medición:
• Productividad parcial: para cada factor del costo.
• Productividad total: se combinan todos los insumos utilizados en la producción y es necesario recurrir al uso del costo de los
factores, en lugar de considerar los componentes físicos

CONCEPTO DE EFICIENCIA

Es el grado de cumplimiento en relación con los parámetros fijados afirmando si la empresa se ha desempeñado correctamente o no
usando los recursos óptimamente o adecuadamente mediante el menor esfuerzo económico posible.
Se puede medir en térmicos físicos o económicos.

CONCEPTO DE EFICACIA

Representa el grado en que se logran los objetivos sin importar la manera de cómo se alcanza.

EFICIENCIA + EFICACIA = EFECTIVIDAD

CONCEPTO DE RENDIMIENTO

Es la relación entre un factor o recurso y la producción obtenida. Se pueden comparar con el nivel previsto u observar la evolución en
el tiempo.
 Capítulo II
Planeamiento Estratégico
PRERREQUISITOS DEL PLANEAMIENTO

• Modelos mentales del accionista, el ejecutivo y colaboradores. Es la base que determina cuál será la misión, visión, el
clima y la cultura de una organización.
• Management que se considere más útil.
CONCEPTO DE MISIÓN

• Explica la razón de ser de la organización (el por qué).

• Representa lo que quiere ser la empresa, para lo que fue creada y qué grandes propósitos quiere alcanzar. (alcance del
negocio)
• Fija límites y la ruta a seguir.
• No debe ser objeto de cambios sustanciales y debe estar sujeta a una evaluación constante.
• Desarrolla el fenómeno de la identidad y participación.

CONCEPTO DE VISIÓN

• Partiendo de la misión, expresa lo que en el largo plazo se desea que llegue a ser la organización.
• Persigue el objetivo de cómo quiero que me vean mis clientes, proveedores, usuarios, consumidores, etc.

CONCEPTO DE VALORES

• Representan líneas de conducta, enmarcados en la ética y la iniciativa.

• Forjan y caracterizan a la cultura organizacional.
• Ejemplos: cumplimiento de disposiciones legales, Código de Ética, dedicación al cliente, etc.
 PLANEAMIENTO

Es un proceso que parte de una realidad hacia el logro de otra que se proyecta, moldeando con la ESTRATEGIA un esquema de
inteligencia, reflexión y acción.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

• La estrategia determina el rumbo respondiendo a la misión y sin perder de vista la visión de la empresa. Los objetivos de
ella se derivan deberán ser factibles, realizables y presentar una coherencia entre ellos. El hecho de alcanzar un objetivo no
implica vulnerar el logro de otros, al ser necesariamente todos interdependientes entre sí. Ej. Reducir costos sin afectar la
calidad.
• Se refiere a cómo hacer para alcanzar los objetivos de la organización.
• Es la adaptación de los recursos y habilidades al entorno cambiante, explotando oportunidades y evaluando riesgos, en
función del cumplimiento de objetivos y metas.
• Es una guía para lograr al máximo de efectividad en la administración de todos los recursos, en cumplimiento de la misión.
Significa ejecutar una cadena de decisiones.

HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO

Puede ser de corto, mediano o largo plazo. Dependerá del tipo de organización y de los objetivos fijados. El planeamiento
estratégico se caracteriza por operar en el mediado o largo plazo (3 a 5 años).

CARACTERÍSTICAS DEL PLANEAMIENTO

• Es periódico, no accidental ni ocasional.

• Involucra proceso y recursos de toda la empresa.
• Detecta la necesidad de tomar decisiones, de comparar resultados reales con los presupuestados, para continuar con las
operaciones o instrumentar cambios.
• Requiere procesar información pasada, actual y proyectar información futura.
 EL CONTEXTO Y SU INFLUENCIA EN LAS DECISIONES

Las decisiones requieren el estudio y diagnóstico del contexto y de la situación propia de la empresa, comprometen amplios
recursos y procesos. Algunas son rutinarias, innovadores o riesgosas. Requieren información inexistente o faltante que hay que
elaborar.

Decisiones en condiciones de certeza: consiste en elegir el curso de acción cuyo resultado habilite a que se logre una meta
establecida.

Decisiones en condiciones de riesgo: consiste en elegir aquel cuyo valor de acierto tenga una mayor acercamiento con la
meta que se desea alcanzar.

Decisiones en condiciones de incertidumbre: ante una situación nueva, no conocida, se asigna un grado de probabilidad de
ocurrencia y se elige al que se presente como más apto y menos riesgoso para encarar el problema

CONCEPTO DE PLANEAMIENTO PROACTIVO

Implica adoptar una estrategia de anticipación e innovación. La empresa será propensa al cambio y asumirá riesgos
importantes.

CONCEPTO DE PLANEAMIENTO REACTIVO

La estrategia es responder a las hechos de manera imitativa y defensiva.

 NIVELES DE PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

 Parte del análisis externo e interno y define los objetivos que comprende las decisiones de más alto nivel,
inherentes a un horizonte de largo plazo. Se refiere a productos de la empresa, obtención y uso de recursos y
desempeño a lograr).
 Incluye las etapas de análisis, elección de objetivos y plan de implementación y comportamiento del personal.
 Requiere de estudios previo referidos al contexto (variables políticas, económicas, sociales, etc) y al entorno
(mercado, clientes, competencia)
 Implica un plan de acción.
 Responde a la visión y misión de la organización y a sus objetivos.
 Requiere una clara conceptualización y diagnóstico.

→ ANÁLISIS FODA
 Es el principal método de evaluación estratégica
 Comprende el análisis externo (Oportunidades y Amenazas) y el análisis interno (Fortalezas y Debilidades).
 Se facilita con esta herramienta, la emisión de un Diagnóstico de Situación.
 Acciones principales:

Situación Ejemplos Acción

Fortalezas Marketing estratégico, respuesta al cliente, posicionamiento de la imagen, capacidad de I+D, Potencializar

Debilidades Tecnologías, sistema de comercialización, fidelización de clientes, canales de distribución. Eliminar

Oportunidades Posicionamiento de los competidores, nichos no explotados, solidez económica, Aprovechar

Amenazas Tendencias de cambio, hábitos de consumo, políticas gubernamentales y ambientales. Neutralizar

PLANEAMIENTO TÁCTICO

 Programas de acción dirigidos a objetivos intermedios, los cuales están condicionados por los objetivos superiores de la
organización.
 Sirve de apoyo para al realización de los objetivos estratégicos.
 Los programas de acción pueden ser generales, que responden a todos los temas clave descubiertos en el análisis estratégicos, o
específicos, que están conformadas por tareas tangibles a corto plazo, que pueden ser identificados, evaluados y controlados con
cierto grado de precisión.
 Define los programas de acción y el proceso de control de gestión, haciendo responsables a los directivos por la implementación de
dichos programas.
 Se pasa de la reflexión a la acción.
 Contiene: Descripción de las actividades del programa, prioridades, detalle de inversiones, resultados esperados, responsable,
procedimientos para controlar el cumplimiento y desempeño y metas.

PLANEAMIENTO OPERATIVO

 Comprende el desarrollo de presupuestos parciales, que permitirán la elaboración del presupuesto económico, el financiero y el
balance proyectado, tema que veremos en la próxima unidad.

LA INFORMACIÓN EN EL PLANEAMIENTO

La calidad y oportunidad de la información interna y externa es vital en el proceso de planeamiento.

 CONCEPTO DE OBJETIVO

• Es el nivel de desempeño que la empresa aspira a alcanzar en el futuro.

• Se expresan en forma de resultado (ej. Rentabilidad) pero no se cuantifican.
• Se fija más de uno, con un grado razonable de coherencia.
• Puede haber uno básico o principal y otros secundarios que sirven para impulsar al principal.
• Deben ser concretos, carentes de contenido ambiguo.
• Los componentes de un objetivo son declarativos. Ej “mejorar la rentabilidad respecto del año anterior”

→ TIPOS DE OBJETIVOS
• Cuantitativos: mejorar el cash Flow, crecimiento, inversiones a largo plazo, etc
• Cualitativos: satisfacción del cliente, de empleados, calidad, fortalecer la imagen de la empresa, etc

CONCEPTO DE META

• Son los objetivos que han sido cuantificados y tendrán validez en el corto plazo.
• Contesta a sobre cuánto (cantidad e importe) y cuándo.

CONCEPTO DE POLÍTICAS

• Son los principios y guías de acción del comportamiento de la empresa hacia futuro.
• No se puede desarrollar un Sistema Presupuestario si no se fijaron íntegramente.
• Ej. Política de cobranzas, de ventas, de pagos, etc.

VARIABLES

• Externas (no controlables): no son generadas por la organización, las genera el contexto. La empresa no tiene poder de
decisión, control o cambio ante ellas. Ej. Mercado, clientes, competencia, etc.
• Controlables: dependen de las decisiones de la empresa.

Ambas afectan la estrategia y condicionan los objetivos y planes.

 GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

→ TIPOS DE CAPITAL

• INTELECTUAL: CAPITAL INTELECTUALx COMPROMISO ó CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUCTURAL

Si no tenemos gente capaz y no está comprometida, no existe el capital intelectual.
• HUMANO: CONOCIMIENTOS + HABILIDADADES + CAPACIDADES (innovación y realización)
Es aquello que es capaz de hacer la persona y lo que realmente realiza.
• ESTRUCTURAL: HARD + SOFT + BASES DE DATOS + ESTRUCTURA ORG+ PATENTES + MARCAS + CAPACIDADES ORG
La suma de los intangibles y los tangibles. Aquello que permanece estructuralmente dentro de la organización
• SIMBÓLICO: ACUMULACIÓN DE SABERES y CONOCIMIENTOS + COMPETENCIA TÉCNICA.
Se lo vincula con la búsqueda de reconocimiento y con la importancia social.
• SOCIAL: agrupa todos los vínculos que tienen las personas y que les permiten alcanzar diferentes tipos de resultados.

→ CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

Es la oportunidad de hacer posible el logro de las estrategias organizacionales y sus componentes son:
• Procesos de trabajo: identificación y documentación de aquellas actividades que se hacen frecuentemente.
• Estructura: diseñar el andamiaje a nivel de distribución del talento, relaciones de autoridad y decisión.
• Sistemas de medición: necesidad de medir y valorar. Contar con las herramientas que brinden información sobre el avance de las
actividades y el logro de los resultados.
• Entorno: contexto organizacional en el que se desarrollan las diferentes estrategias.
• La gente: La gente es el factor central para logras las estrategias organizacionales.

→ FOCOS DE RECURSOS HUMANOS

Las actividades respecto a la gente y sus correspondientes procesos a través de un círculo integrado por cada etapa del ciclo:
1.Selección
2.Asignación
3.Alineamiento
4.Desarrollo
5.Capacitación
6.Planeamiento de la sucesión
7.Compensaciones y beneficios
 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE)

Tres aspectos importantes relacionados con la RSE:

1.RESPONSABILIDAD
• Legal: cumplimiento de las leyes y normas comerciales;
• Ética: sentido de hacer lo correcto, más allá de lo que exige la ley.
• Económica: ayuda a maximizar las ganancias de los interesados
• Filantrópica: colabora con el mejoramiento de la calidad de vida y el bienestar de la comunidad.

2. FOCOS
• Desarrollo económico: posibilidades que brinda a la comunidad para que crezcan su actividades
• Calidad ambiental: relacionada con la ecología, el medio ambiente, el reciclado, el agua, la energía, etc.
• Equidad social: vinculada a la salud, educación, etc.

3. NIVELES
• Cumplimiento: cumplir con lo que hay que cumplir.
• Predisposición: generar acciones diferenciales a partir de una actitud positiva.
• Involucramiento: una acción cotidiana que les permite su sostenimiento a largo plazo.

Algunos piensan que por los costos adicionales en los que se incurriría, una empresa socialmente responsable estaría en
desventaja competitiva en relación con aquellas empresas menos responsables. También, otros riesgos, es que se podría generar
desvíos en los objetivos y prácticas de trabajo habituales
En algunos aspectos, la RSE puede proporcionar mejoras en los costos ya que mejoraría su reputación y sus relaciones con los
clientes, proveedores, bancos, personal e inversores. Esta mejora en su imagen generaría incremento de los beneficios y su
rendimiento económico. De hecho en la actualidad, la conducta del consumidor, se muestra a favor de los productos ofrecidos
por empresas con RSE.
La RSE como primer paso, debe comenzar internamente (empleados y sus familias) y luego hacia la comunidad donde se
encuentra instalada la organización.
 CONTABILIDAD DE GESTIÓN AMBIENTAL

• Vincula la información ambiental con variables económicas y determina los costos ambientales.
• Los recursos naturales deben reconocerse como activos, con un justo valor económico-financiero.
• Tener en cuenta la conciencia de los consumidores, la comunicación y la normativa vigente para la toma de decisiones.
• Está conformada por procedimientos físicos válidos para su aplicación a materiales, consumo de energía, etc y procedimientos
valorizados de determinación de costos, ahorros e ingresos relacionados con actividades que presentan un impacto ambiental
potencial.
• Los datos que surgen de la información de gestión hoy se lo incluye dentro del Tablero de Control. Los indicadores son
información vital para los reportes ambientales de la compañía y entidades de control.
 Capítulo VI
Costos para la Toma de Decisiones
COSTEO VARIABLE

Este tema fue tratado en el primer apunte de “Repaso de Costos” por lo que se recomienda repasarlo de allí. Sí debemos
tener en cuenta, cómo se confecciona el Estado de Resultado con esta técnica, elegida por las organizaciones para toma
decesiones:

CONCEPTO DE PUNTO DE EQUILIBRIO

• Esta herramienta para toma de decisiones se la conoce también como relación costo-utilidad-volumen o punto de
cobertura.
• Se considera que el sistema se encuentra en equilibrio (PE) o nivelado cuando se igualan los Ingresos y Costos Totales,
donde el Resultado es nulo o igual a cero.
• La determinación o cálculo del PE se puede obtener mediante la aplicación de métodos matemáticos (fórmulas) o a
través del método gráfico.
 PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO

a) En volumen físico o unidades

Donde:
Cmgu = Contribución Marginal Unitaria
P.Vta = Precio de Venta Unitario
Cvu = Costo Variable Unitario

b) En términos monetarios o pesos

Donde:
Cmg% = Contribución Marginal (porcentaje sobre las ventas)
CV = Costos Variables
Vtas = Ventas.
PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO (PUNTO DE CIERRE)

El Punto de Cierre indica que por debajo del mismo la empresa no podría operar pues los egresos monetarios son superiores a
sus ingresos. Esto demuestra en realidad una situación financiera crítica.

a) En volumen físico o unidades b) En términos monetarios o pesos

MARGEN DE SEGURIDAD

Representa el porcentaje en que pueden disminuir las ventas antes de comenzar a operar a pérdida.

Donde:
Ventas Actuales: unidades o pesos (también se puede pedir con
Ventas a Capacidad Máxima).
PE: Ventas en Punto de Equilibrio (unidades o pesos)

Margen de Seguridad en Unidades = Ventas Actuales (unidades) – Ventas en PE (unidades)

Margen de Seguridad en Pesos = Ventas Actuales (pesos) – Ventas en PE (pesos)

 CONCEPTO DE CONTRIBUCIÓN MARGINAL

• Es la diferencia entre los ingresos por ventas, neto de bonificaciones y descuentos, y los costos variables necesarios totales que
insume un determinado producto.
• Es un valor expresado en términos monetarios y es importante que dicha diferencia sea un excedente.
• Representa cómo contribuye cada artículo, luego de cubierto los costos variable, a solventar los costos fijos y a generar
utilidades.
• No pueden confundirse con una ganancia ya que no deben perderse de vista los costos fijos, ya que si no se cubren íntegramente,
estarían ocasionando un resultado negativo.

Índice de Contribución Marginal (relación U/V)

Expresa en términos porcentuales la diferencia de ventas netas una vez deducidos la totalidad de costos variables.

Coeficiente de Variabilidad (razón de recuperación)

Indica la relación entre costos variables totales y el importe de ventas previsto a alcanzar. El complemento del coeficiente de
variabilidad es el índice de contribución marginal.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Ventajas
• Alertar al empresario con la debida anticipación sobre situaciones que exigen correcciones para alcanzar los objetivos.
• Identificar segmentos del negocio que generan la rentabilidad deseada o que necesitan esfuerzos de orden comercial para
mejorar su performance.
• Acceder al conocimiento del precio mínimo a obtener por los productos que sean objeto de comercialización, en función del
aprovechamiento de la capacidad ociosa, a partir de operar con contribución marginal positiva.
• Facilita la utilización de análisis de sensibilidad y de cuantificar distintos escenarios posibles.
• Permite reducir el nivel de riesgo e incertidumbre.

Inconvenientes:
• No lograr una correcta segregación de componentes físicos y variables, básicamente por aquellos costos de comportamiento
mixto.
• Herramienta válida para el muy corto plazo ante cambios frecuentes en las variables que la integran.
• Asignación precisa de la totalidad de los costos fijos.
Otros efectos a considerar:

• Determinación de precios de venta que surjan de considerar el ciclo de vida de cada producto.
• Cuanto más alto es el margen de contribución, es menor la incidencia de los costos variables y esto exige un menor capital de
trabajo, lo que implica un menor requerimiento financiero.

PUNTO DE EQUILIBRIO PARA SITUACIONES DE PRODUCCIÓN MÚLTIPLE

Donde:
Cmgu n = Contribución Marginal del producto …
% Mezcla n = es la combinación de los distintos productos en un negocio. Qué % representa n sobre las ventas totales.

MODELOS DE REPRESENTACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

• Modelo clásico o gráfico de Rautenstrauch

• Gráfico de Knoeppel
• Gráfico de la recta resultado-volumen
• Gráfico estocástico
• Gráfico poligonal
• Reemplazo total
 UTILIDAD

Cuando queremos calcular cuántas unidades vender o monto de ventas debo tener para lograr cierta ganancia o perder hasta cierto
punto o cuánta utilidad obtendré si vendo cierta cantidad de unidades o monto de ventas, utilizaremos las siguientes fórmulas.

a) Unidades b) monto de venta

MARGEN DE MARCACIÓN

Es un concepto de gran aplicación en la actividad comercial, ya que implica cargar un coeficiente sobre los precios de compra.
En el caso de Actividades industriales, ese margen se aplica sobre los costos variables, para determinar el precio de venta.

P.Vta = CV (1+m)
Donde:
P. Vta = precio de venta
CV = costos variables
m = margen de marcación

Para calcular el punto de equilibrio y la utilidad con esta herramienta utilizaremos las siguientes fórmulas:

a) Punto de Equilibrio en pesos b) Utilidad

Cuando estamos en una situación de Producción Múltiple, calcularemos un margen de marcación promedio (ponderado) a través
De un cuadro donde:

❖ Mezcla: es el porcentaje que cada producto posee sobre el total de las ventas.
❖ Margen: margen de marcación.
❖ Proporción: es la proporción sobre el 100% que representa lo que calculamos en la columna anterior. Esto se multiplica por el
margen de marcación obteniendo así el margen promedio ponderado.
Finalmente para calcular el Punto de Equilibrio:

RELACIÓN DE REEMPLAZO

Es la razón o cociente entre las contribuciones marginales unitarias de ambos productos. La relación de reemplazo (RR) de un
producto “A” indica la cantidad necesaria del otro producto “B” para reemplazar una unidad de aquél, de modo de mantener
inalterable el total de las contribuciones marginales.

del producto a reemplazar

alternativo o reemplazante

El resultado nos indica que por cada unidad del producto A que dejo de fabricar, serán necesarias X unidades adicionales del producto
B
 MEZCLA ÓPTIMA

Cuando la planta de productos múltiples opera a toda capacidad, los administradores frecuentemente deben tomar decisiones
respecto a cuáles son los productos que deben fabricar.

El producto que debe fabricarse no necesariamente es el que más alto margen de contribución unitaria tiene. Se debe buscar el más
alto margen de contribución por unidad de factor escaso (UFE), es decir el factor restrictivo, limitante o crucial.

El factor escaso restringe o limita la producción o venta de un producto determinado y pueden ser de distinto tipo:
• Capacidad (horas hombre / horas máquina)
• Disponibilidad de Insumos (materia prima, energía eléctrica, etc)
• Financieros.

El margen de contribución más grande posible por unidad de factor escaso, rinde el máximo de ingreso de operación.
Las técnicas de optimización como programación lineal, ayudan a resolver estos problemas.
A veces debemos aceptar otros artículos que no sean los de mejor contribución marginal por factor clave debido a lo que marcan las
tendencial del mercado

Debemos limitarnos a elegir la mejor mezcla posible. Si elaboráramos sólo el producto más conveniente, no podríamos vender toda la
producción. Si aceptamos la mejor mezcla óptima, se podrá vender toda la producción. El objetivo consiste en lograr el nivel más
alto de beneficio total.

No resulta conveniente, como rutina, operar con productos que tengan contribución margina negativa. Sólo se puede aceptar como
excepción y de carácter temporario, en situaciones de:
• Vender stocks pasados de moda, dañados, etc.
• Cuando se trata de productos complementarios de otros que dejan contribución marginal positiva, y a veces, con buenos
resultados.
• Cuando se busca hacer conocer un nuevo producto en el mercado.
• Para eliminar competidores, siempre que el competidor pueda sostenerlo por menos tiempo.
• Cuando hay una caída permanente en el mercado y es necesario reacomodar stock y niveles de producción.
• Cuando hay una caída transitoria en el mercado y puede repuntar a corto plazo.
• Cuando se trate de productos que han sido eliminados de la línea de producción.
 INGRESOS Y COSTOS DIFERENCIALES

CONCEPTO DE COSTO DIFERENCIAL

Es el cambio que se produce en el costo total, y consecuentemente en los unitarios, como consecuencia de decisiones que generan o
pueden generar cambios en los niveles de actividad o aprovechamiento de la capacidad instalada.

Pensamiento diferencial:
Se trata de decisiones puntuales. Por ejemplo, fabricar una orden particular, realizar un trabajo especial, promover una banda
horaria especial de servicio al cliente, lanzar una oferta especial de producción, subsanar decisiones pasadas, etc.
Para ello hay que tener en cuenta la identificación de la unidad de costeo, que para calcular costos e ingresos diferenciales, esa
unidad es la decisión a tomar. Se incluyen sólo aquellos elementos del costo que resulten diferentes bajo cierto conjunto de
condiciones (relevantes)

Concepto de costo de oportunidad:

Es el beneficio que deja de obtenerse por optar por la siguiente mejor alternativa al curso de acción seleccionado.

Concepto de costo hundido:

Es un costo del pasado, en el cual se incurrió debido a una decisión anterior. Son irrelevantes a los efectos del análisis de costos e
ingresos diferenciales. El propósito es no castigar decisiones futuras con el costo de las decisiones del pasado.

Concepto de costos evitables e inevitables:

De acuerdo con el comportamiento de los costos ante la decisión de disminuir actividades en la empresa, los costos se pueden
clasificar en :
• Evitables: aquellos plenamente identificados con un producto o departamento, de tal manera que si se suprime uno u otro, dicho
costo desaparece. Los costos variables son evitables, tanto los directos como los indirectos. En cuanto a los fijos también son
evitables, aunque pueden demorar en su eliminación.
• Inevitables: aquellos que permanecen aunque el producto o departamento sea suprimido. Ej, si se elimina el departamento de
Mantenimiento, el sueldo del gerente de Producción no se modifica.
 OTRAS DECISIONES

• Sobre hacer o comprar:

Por ejemplo, la producción de una pieza puede requerir conocimientos especiales, mano de obra muy especializada, o material del
que carece la empresa productora. Así el fabricante tiene que comprar las piezas. A veces la compañía puede preferir fabricarlas para
mantener un mayor control del diseño del producto y la tecnología del proceso. Básicamente la decisión pasa sobre el mejor uso de
las instalaciones disponibles. Si se compra la pieza del fabricante externo, las instalaciones que quedan libres pueden usarse para
otros propósitos más rentables.

• Sobre suprimir productos o líneas de producción.

La misma no debe ser a expensas de crear una ociosidad y sólo se debe tomar esta decisión cuando la Contribución marginal es
negativa (salvo que pueda ser reemplazada por otro más rentable)
Excepciones (que no pueden prolongarse en el tiempo): posibilidad de revertir la situación a corto plazo, desplazar competidores,
liquidación de stock que no se pueden vender, deprenderse de artículos perecederos, líneas que fomentan la venta de otras más
rentables, estabilidad del personal, completar surtidos, profundizar un nuevo producto cubrir mejor el mercado.

• Sobre lanzamiento de nuevos productos

-Para que la decisión se justifique, la contribución marginal debe ser superior a la anterior
-De ser necesario incrementar la capacidad, hay que considerar los costos fijos directos que vendrán y la posibilidad de que se
incrementen los costos generales (fabriles, comerciales y financieros).
-Considerar o computar costos de iniciación y capital del trabajo.
-Diversificación de producción
-Estudiar los sistemas comerciales continuamente
-Análisis de sensibilidad
-Fluctuaciones de capital de trabajo o capital invertido.
-Considerar si se alteran los importes actuales de los bienes de uso.
-Ver relación con créditos por ventas.
 OTRAS DECISIONES

• Sobre reemplazo de máquinas y equipos.

Deben analizarse:
-Los costos relevantes
-El valor de recuperación de la inversión
-El valor amortizado.
-La influencia del nuevo equipo en los volúmenes y en otros factores de la producción
-El cambio integral (completo de arranque) o programado (gradual)

Debe verificar su el equipo viejo tiene:

-Valor residual insignificante.
-Valor de recupero por entre en parte de pago del nuevo (permuta)
-`Posibilidad de venderse.

• Sobre el uso del costeo completo o variable:

El costeo completo responde más a objetivos y políticas de mediano y largo plazo, mientras que el costeo variable es utilizado para
operar en el corto plazo en empresas con capacidad ociosa y su mercado regular y habitual saturado.
El costeo variable:
-brinda una facilidad muy grande a los estrategas comerciales.
-Brinda más flexibilidad para luchar en un mercado competitivo.
-ignora tendencias a mediano y largo plazo.
-No toma en cuenta la intensidad de uso de recursos.
-Permite conocer el precio mínimo pero no el racional.
-Al lanzar nuevos productos se desconoce la magnitud de sus costos fijos.

Otras:
• Sobre artículos de mayor rentabilidad, de mayor beneficio por línea, alquilar o comprar, invertir comprar o fabricar
 Anexo
Puntos Altos y Bajos
Es un método de segmentación de los costos en contabilidad para la separación de los componentes fijo y variable presentes en los
costos mixtos o semivariables.

Este método se basa en la estimación de la parte fija y la parte variable del costo a dos diferentes niveles de actividad; estas partes
son calculadas a través de una interpolación aritmética entre los dos diferentes niveles asumiendo un comportamiento lineal.

La línea recta que se pretende estimar representa la relación Costo – Nivel de Actividad. Los dos puntos que se seleccionan para
definir la recta son el punto mas alto y mas bajo de actividad. La pendiente de la recta muestra la tasa variable del costo.

Pasos

1) Seleccionar los niveles de actividad alto y bajo del periodo analizado. (Estos puntos tienen que tener la información completa)
2) Restar al costo correspondiente al nivel más alto, el costo correspondiente al nivel más bajo.
3) Restar al volumen más alto el volumen más bajo en el nivel de actividad.
4) Calcular la tasa variable dividiendo la diferencia entre 1) y 2)
5) Determinar el costo fijo restando al costo total de cualquier nivel la parte de costos variables (rnultiplicando la tasa variable por
su nivel de actividad)
 Anexo
Punto de Equilibrio

* Cuando nos piden analizar el Punto de Equilibrio y las Utilidades a partir de más de una situación y sólo tenemos los datos de las
Utilidades y Cantidades.

Donde las variaciones son las diferencias entre las diferentes situaciones en términos absolutos

* Cuando nos piden calcular cuál es el Margen de Utilidad:

 Anexo
Mezcla Óptima
Análisis y decisión

1) Identificar los posibles factores limitantes y verificarlo en función de la demanda del mercado y con la cantidad disponible de ese
recurso.
Demanda producto A x Unidad de Factor Escaso
Demanda producto B x Unidad de Factor Escaso
…..

La demanda no es un factor escaso, sino una limitación sobre las posibilidades de venta del producto (no limita la producción). El
VNP tampoco es un factor escaso porque lo puedo modificar, ya que es un factor endógeno a la empresa.

2) Calcular para cada producto la Contribución marginal por unidad de factor escaso

3) Establecer un ranking de producción: se impulsan primero los productos que mayor contribución marginal por unidad de factor
escaso tienen.

4) Efectuar la mezcla óptima en función del ranking.

5) Definir qué hacer con lo que no puedo producir. Una de las opciones, por ejemplo, es tercerizarlo.
 Capítulo V
Informes de Gestión. Indicadores
Los análisis financieros a través de las diferentes técnicas y el uso de los indicadores permiten observar:
- La posibilidad de crecimiento sostenible del negocio;
- La posibilidad de financiarse con terceros y evaluar los diferentes niveles de riesgo.
- Determinar la solvencia o garantía hacia terceros a través de su estructura patrimonial.
- Prever los efectos económicos, financieros y patrimoniales de las diferentes estrategias a aplicar.
- Comprender la estructura del resultado económico y financiero.
- Conocer adecuadamente la composición de las diferentes fracciones del Capital como el del Trabajo, Fijo, etc.
- Evaluar el comportamiento de las inversiones y la financiación obtenida.

INDICADORES

• También son conocidos como ratios, razones o relaciones.

• Incluye indicadores patrimoniales, económicos, financieros y de rotación.
• Son utilizados para el análisis e interpretación de los Estados Contables históricos o proyectados.
• Son un instrumento de análisis y una base para seleccionar puntos concretos que merecen ser estudiados a fondo, para
determinar las causas de ciertos comportamientos y adoptar las medidas correctivas necesarias para su normalización.

ELABORACIÓN. ASPECTOS A TENER EN CUENTA.

• Clasificarlos adecuadamente, según sirvan para reflejar la situación patrimonial, económica o financiera de la empresa.
• Poder compararlos con parámetros deseables y con períodos anteriores para observar su evolución.
• Relacionar los distintos indicadores para precisar conclusiones
• Utilizar datos monetarios y físicos en su elaboración.
• Observar la homogeneidad de los datos del numerados con los denominador.
• Calcularlos a nivel histórico y presupuestados (para el proceso decisorio), cuantitativos o cualitativos.
• Seleccionar los más representativos para evaluar el negocio e incluirlos en el tablero de comando.
 INDICADORES

METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

Análisis horizontal o tendencial

• Parte de la consideración de la situación del ente en varios momentos y estudia la forma en que han evolucionado los
diversos rubros, hasta llegar a una situación determinada.
• Se realiza tomando como punto de partida los Estados Contables de un ejercicio base y los sucesivos ejercicios de un
mismo ente, determinando la variación absoluta y relativa.
• La variación absoluta surge restando el importe del primer ejercicio del ejercicio del segundo ejercicio, a fin de que el
resultado arroje un valor positivo si existió un incremento y negativo en caso de disminución
• La variación relativa mide porcentualmente la variación absoluta y permite compararla respecto del ejercicio anterior.

Análisis vertical o estructural

• Informa la composición porcentual del Balance General y del Estado de Resultados.

• No tiene en cuenta el tiempo, toma como base la situación en un momento dado de un Estado Contable referido a un
período determinado y compara diversas magnitudes dentro del mismo.
• Determina cuál es la importancia relativa de cada partida en el total, para lo cual como paso previo es necesario definir a
qué concepto se le va a asignar el valor de la unidad.

TIPOS DE INDICADORES

➢ ECONÓMICOS

• Muestran la capacidad de la empresa para generar riqueza.

• Estos índices muestran relaciones entre cuentas del Estado de Resultados o bien relaciones entre cuentas pertenecientes
a este último y las cuentas patrimoniales.
• Los resultados del período deben ser netos del impuesto a las ganancias porque lo que le interesa a los inversores es el
resultado final de su inversión.
 INDICADORES

o Margen Bruto sobre las Ventas: Utilidad Bruta / Ventas

o Margen de Utilidad neta sobre las Ventas: Utilidad Neta / Ventas
o Rentabilidad sobre el patrimonio neto (ROE): Utilidad Neto / Patrimonio Neto Promedio
o Rentabilidad del activo (ROA): EBIT / Activos Totales Promedio
o Rentabilidad sobre Ventas (ROS): EBIT / Ventas
o Índice de Dupont: 1. (EBIT / Ventas) x (Ventas / Activos Totales Promedio).
Este índice indica la rentabilidad operativa sobre el activo. La apertura lo que nos muestra es que si las ganancias
provienen de obtener mucho margen por las ventas o tener poco margen pero vender mucho.
2. (Resultado Neto / Ventas) x (Ventas / Patrimonio Neto Promedio)
o EBIT: Resultado Antes de Intereses e Impuestos
o EBITDA: Resultado Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones.

o ROE DESARROLLADO:
Nos muestra cómo llegamos a la rentabilidad neta sobre el patrimonio neto, partiendo desde el resultado operativo.
El primer término es el ROA con apertura Dupont.
El segundo término es el Apalancamiento Financiero
El tercer término es el Apalancamiento Impositivo. Es la porción de rentabilidad restados los impuestos
 INDICADORES

➢ FINANCIEROS

• Muestran básicamente la posición financiera de la empresa.

• Los índices de Liquidez mide la solvencia de una empresa en el corto plazo. A mayor índice, mayor será la solvencia de la
empresa en el corto plazo.

o Liquidez Corriente: Activo Corriente / Pasivo Corriente

o Prueba Ácida o Liquidez restringida: (Activo Corriente – Bienes de Cambio) / Pasivo Corriente
o Liquidez seca o absoluta: (Activo Corriente – Bienes de Cambio – Créditos por Ventas) / Pasivo Corriente
o Financiamiento de terceros. Pasivo Total / Activo Total
o Efecto Palanca o Leverage: Rentabilidad del Patrimonio Neto / Rentabilidad de la Inversión Total

➢ PATRIMONIALES

• Relacionan rubros que integran el Estado de Situación Patrimonial.

o Solvencia: Activo Total / Pasivo Total

o Endeudamiento: Pasivo Total / Patrimonio Neto = Pasivo Corriente / Patrimonio Neto + Pasivo No Corriente /
Patrimonio Neto

➢ DE ROTACIÓN

• Muestran la cantidad de veces que determinado tipo de bienes o deudas de una empresa rotan o giran en un determinado
período y luego la cantidad de días promedio en la calle de cuentas a pagar, plazo promedio de pago a proveedores, etc.
 INDICADORES

o Rotación del Activo Total: Ventas / Activo Total

o Rotación del Patrimonio Neto. Ventas / Patrimonio Neto
o Rotación del Capital de Trabajo: Capital de Trabajo / Ventas
o Rotación de Cuentas a Cobrar. Ventas(Con IVA) / Cuentas a Cobrar. Días en cartera de cuentas a cobrar en el período:
365 / índice de rotación de cuentas a Cobrar
o Rotación de Cuentas a Pagar Compras / Deuda promedio por compra de Bienes de Cambio. Días que se tarda en
abonar las compras: 365 / índice de rotación de cuentas a pagar
o Rotación de Materias Primas: Costo MP consumida / Existencias MP. Días en Stock: 365 / índice de rotación de MP
o Rotación de Productos en Procesos. Costo de PT / Existencias PP
o Rotación de Productos Terminados. {(EIPT + EFPT) / 2 x 365}/Costo de Ventas
o Rotación de Stock (empresas comerciales). Costo de Ventas / Bienes de Cambio

o Ciclo Operativo: Días de stock de MP, PP y PT + días en la calle - el plazo promedio de pago a proveedores.
Es necesario proyectar cuáles son las necesidades de Capital de Trabajo, requerido por una empresa, partiendo de la
situación actual, e incluso para conocer el plazo conveniente para financiar las compras a proveedores.

o Flujo de Fondos
Todos los hechos económicos se han devengado pero no necesariamente percibido. El EFE clasificado en Operaciones,
Inversiones y Financiamiento permite junto a los ratios del ciclo operativo y el Dupont desarrollado evaluar las diferentes
decisiones con sus efectos en el cash Flow de un período vs el presupuesto, el mismo mes del año anterior, etc.

o Capital de Trabajo: Activo Corriente – Pasivo Corriente

Si el capital de trabajo es insuficiente se compromete la liquidez y si es excesivo puede significar un considerable costo de
oportunidad por tenencia de activos que no ayudan a generar utilidades o lo hacen a un tasa inferior a la esperada.
 INDICADORES

Diferentes enfoques en la determinación del Capital de Trabajo

- Enfoque temporal
a)Financiero: Activo Corriente – Pasivo Corriente = Capital Corriente
Representa el exceso de capital corriente sobre el pasivo corriente, e identifica la porción relativa líquida total.
En épocas de inflación e inestabilidad este dato es muy significativo para las decisiones a adoptar.
Constituye el margen excedente emergente, luego de hacer frente a las obligaciones que se producirán dentro de los 12
meses del ejercicio o ciclo operativo normal (el que fuere mayor)
b)Operativo: Activo Corriente
Es el capital bruto de uso interno para la gestión del negocio y de la misma manera que se calcular en días a través de la
inmovilización y grado a los clientes, también se lo calcula en pesos y para diferentes horizontes de tiempo, pasados,
presentes y futuros.

- Enfoque gerencial
a)Funcional: Activo Circulante – Pasivo Circulante = Capital Circulante.
Describe el circuito de circulación que se relaciona con el ciclo del proceso que implica comprar, pagar, fabricar, vender y
cobrar, con un criterio continuo de retroalimentación provenientes de operaciones que hacen al objetivo de una empresa en
marcha, con la prescindencia de los plazos de percepción o cobro y de exigibilidad de pagos.
Se relaciona con la rotación continua de bienes, derechos y obligaciones considerados circulantes, en la medida que no
integran la estructura patrimonial.
b)Incremental: Activo Variable – Pasivo Variable.
Se relaciona con los rubros patrimoniales capaces de crecer o disminuir de acuerdo con al reacción que motiva ellos: un
cambio en el nivel de producción o venta. Alteración de la tecnología, duración de la producción, régimen de
cancelaciones, obtención de créditos, etc. Capacidad de reacción antes fluctuaciones varias, políticas productivas y
comerciales.

- Enfoque sectorial: Activo Operativo Sector – Pasivo Operativo Sector

La gestión empresarial se evalúa a nivel de región o sector.
La confección del EOAF puede determinar los capitales de los diferentes enfoques, con sus ratios respectivos, facilitando el
análisis de la gestión.
 INDICADORES

o Valor Económico Agregado (EVA): Resultado neto después del impuesto a las ganancias - el costo del capital
empleado en el negocio (ajeno y propio).

• Se determina un valor económico (resultado) que permita a la organización focalizar su atención en el costo del capital,
tratando de mejorar su resultado mediante incremento en los ingresos netos con el mismo capital o disminuir el capital
con el que se obtiene un determinado nivel de ingresos.
• El EVA positivo indica que se está creando valor para el accionista y lo contrario si da negativo.
• Permite obtener una valuación global de la gestión.
• Tiene como objetivo crear valor para el accionista.
 Capítulo VIII
Control de Gestión Estratégico
CONTROL DE GESTIÓN

• Es el conjunto de procedimientos que guían no sólo el control del resultado sino también la elección del comportamiento
de los que deben tomar decisiones para que actúen más eficientemente posible, a fin de alcanzar los objetivos de la
organización a partir de los recursos disponibles y limitaciones.
• Es necesario conocer el negocio de la organización
• Es un proceso de evaluación de la empresa en su conjunto para ver si las metas establecidas están siendo cumplidas o no
y en qué grado, lo que va a asegurar el éxito de la estrategia empresarial.
• Nos permite visualizar tanto debilidades como amenazas y darles el tratamiento adecuado para evitarlas antes de que
ocurran.
• La calidad de la gestión de la gestión empresaria se medirá de acuerdo al grado de habilidad e innovación de aquellas
personas que dirigen la organización, quienes son los que están en condiciones de hacer los cambios necesarios.
• Es una herramienta dinámica y su utilización debe ser continua.
• Nos brinda información del pasado y del futuro para que la gestión empresaria sea la exitosa y esto depende en la
medida que tengamos acceso a la información de toda la empresa.
• El desempeño se medirá básicamente de indicadores.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Es un componente que conforma el sistema de Control de Gestión, el cual suministra sistemáticamente información que
compara los objetivos fijados con los resultados alcanzados, fomentando la autoevaluación.
El punto de arranque lo constituye la determinación de objetivos que cumplen algunas condiciones:
• Estar expresados en términos de resultados.
• Deben ser coherentes con los restantes.
• Revestir carácter prioritario.
• Ser específicos
• Orientados al mejoramiento permanente.
• Presentar características desafiantes.
 CONTROL PRESUPUESTARIO

Características:
• Elementos del control presupuestario: la estructura organizativa, el proceso de planeamiento, la administración de
recursos humanos, el sistema de información y los procesos operativos.
• El sistema de control se basa en la elaboración de un presupuesto y en la evaluación de las desviaciones reales respecto
del mismo.
• La comparación puede realizarse contra el presupuesto original o respecto de un presupuesto ajustado.
• Es importante definirse sobre el uso de presupuestos rígidos y flexibles y si los componentes estarán clasificados en fijos o
variables y en controlables y no controlables.
• Persigue mejorar los diferentes sistemas de dirección.
• Motiva a la organización para alcanzar la optimización del desempeño.
• El feedback es importante tanto por el conocimiento de los desvíos y las acciones correctivas que se estime necesario
adoptar como la posibilidad de modificar el presupuesto.
• Puede aplicar mecanismos de revisión presupuestaria de tipo periódico (ej. 3 ó 6 meses)
• Se hace referencia al control económico, ya que el financiero va experimentando actualizaciones mensuales o diarias
excepcionalmente.

Elementos de un sistema de control (empresa industrial)

• Indicadores macroeconómicos
• Estado de resultados
• Situación Patrimonial
• Estado de Flujo de Efectivo
• Situación Comercial
• Situación del Área de Producción
• Recursos Humanos
• Índices debidamente seleccionados

Benchmarking
Agrega mucho valor al informe la inclusión de datos comparativos obtenidos de la competencia, lo que puede incorporarse
en una columna adicional a los cuadros correspondientes.
 CONTROL PRESUPUESTARIO

Análisis de desvíos
• Surge de comparar el resultado real vs el previsto para el período en cuestión
• Puede realizarse a nivel de ingresos por ventas pero especialmente corresponde llevarlo a cabo a nivel de contribución
marginal (con la mayor desagregación en cuanto a variaciones posibles).
• La explicación de desvíos comprenderá el cálculo mínimo de dos variaciones: volumen o cantidad y variación precio o
tarifa
• Para el cálculo de variaciones es muy utilizado el concepto de presupuesto flexible, criterio por el cual, para determinar
las variaciones, se modifica solamente una de ellas (ej volumen) dejando las restantes si modificaciones.
• Ejemplo para en análisis de Carga Fabril

Información gerencial:
La información gerencial para la toma de decisiones debe cumplir con los siguientes requisitos:
• Útil
• Oportuna
• Sintética
• Realista
• Comparable
• Integral
• Flexible
• Veraz

Con la tecnología podemos manejar toda la información de base en forma sencilla

 TABLERO DE CONTROL O COMANDO

Concepto
• Se refiere a un tablero con información que, al agruparla de manera eficiente, nos permite detectar y prevenir desvíos.
• Comandar es tener información clave del negocio en determinado momento. Para controlar necesitamos información
efectiva que nos sirva como soporte.
• En una modelo que facilita la gestión total del negocio.
• Es una herramienta soporte para las decisiones empresarias.
• Permite comunicar y traducir a todo el personal la visión, misión y estrategia de la empresa-
• Utiliza mediciones de desempeño para mejorar la performance en todas las áreas del negocio.
• Se empieza a utilizar para balancear la información financiera y no financiera dentro de la empresa y para tomar
decisiones con mayores probabilidades de éxito.
• Es la exposición dinámica del diagnóstico de una organización.
• Se intenta evaluar la empresa en forma constante y verificar el cumplimiento de metas establecidas según las estrategias
empleadas para lograr los objetivos.
• Sirve para marcar el rumbo y brindar información para manejar la empresa, permitiendo detectar cualquier anomalía en
forma anticipada.

Objetivos
• Clarificar y actualizar la estrategia
• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Alinear los objetivos individuales a los objetivos de toda la organización
• Relacionar los objetivos estratégicos con las metas.
• Controlar los resultados obtenidos para corregir desvíos y mejorar la estrategia
• Interpretar y traducir la visión
• Integrar los planes de negocio con los planes financieros.

Razones de justifican su utilización

• El cambio tecnológico
• El proceso de globalización
• El cambio sociocultural y político
• El grado de apertura económico
• La necesidad de organizar y dar valor a la información disponible.
• La competencia más intensa.
El problema se da cuando hay muchos datos pero poca información.. De ahí la importancia de condensar y categorizar la
información disponible y darle el valor que la misma representa..
 TABLERO DE CONTROL O COMANDO

Jerarquía de tableros
Implica que para cada sector de la empresa vamos a necesitar distinto tipo de información para tomar diferentes tipos de
decisiones. A medida de que se sube de nivel, la información abarcará más campos pero a la vez será más sintética.

➢ TABLERO DE COMANDO OPERATIVO

• Nos permite hacer un seguimiento diario de la situación de la empresa para analizar desvíos y tomar medidas correctivas
a tiempo.
• Apunta al diagnóstico de la situación operativa empresaria.
• Sirve para comunicar y compartir información entre los distintos sectores de la empresa.
• La información tendría que estar siempre disponible.
• Debe contener información relativa, no necesariamente absoluta.
• Los indicadores utilizados suelen ser fáciles de comprender y bien estandarizados lo cual favorece el monitoreo diario de
la información.
• Es importante involucrar a los usuarios del mismo. Debería ser diseñado para cada tipo de usuario en particular para
generar un compromiso y hacerlo partícipe para tomar ciertas decisiones.

➢ TABLERO DE COMANDO DIRECTIVO

• Abarca la empresa en su conjunto.
• Contiene la información más importante de la organización que todo directivo debe contener.
• Sirve para evaluar la situación de la empresa hacia adentro.
• No existe uniformidad de la información.
• Debe estar alineada con los objetivos estratégicos que persigue la organización
• Debe ser coherente con los objetivos que persigue alcanzar.
• Los gerentes deben estar al tanto de las ventajas que les dará el uso de este tablero.
• Persigue obtener un diagnóstico global de la situación de la empresa considerando elementos vinculados al entorno y el
contexto.
• Con la ayuda de indicadores, los gerentes sabrán en qué áreas se están produciendo desvíos significativos sobre los
objetivos perseguidos, lo que permite un control adecuado, corregir y mejorar los procesos en las organizaciones.
• Nos encontramos con menor información detallada a cambio de mayor síntesis. Se maneja con el lenguaje de los
números.
 TABLERO DE CONTROL O COMANDO

➢ TABLERO DE COMANDO ESTRATÉGICO

• Está destinado a la alta dirección específicamente.
• Nos permite ampliar la información incorporando datos del entorno para diagnosticar el futuro de la organización.
• Responde más a aspectos cualitativos que cuantitativos.
• Nos brinda información vinculada al cumplimiento de las metas que se propone la empresa hacia adelante.
• Es información de planificación y gestión a futuro.
• Busca la comunicación de arriba hacia abajo, para llegar al sentido de pertenencia total dentro de la empresa.
• La información debe ser fácilmente visualizable.
• Los usuarios suelen ser accionistas, directores, analistas externos que necesitan conocer la situación actual de la
empresa.

➢ TABLERO DE COMANDO INTEGRAL

• Es la consolidación de los tres tableros de control vistos, para que toda la información relevante para dirigir la empresa
se encuentre organizada en una herramienta tecnológica.
• La información deber ser oportuna aunque no es necesario que sea tan precisa.

Pasos previos a la construcción de un Tablero de Comando.

• Definición de la misión, visión y valores de la organización.
• Indicadores macroeconómicos.
• Análisis FODA.
• Fijación de objetivos y metas.
• Establecimiento de un Plan de Acción
• Creación de una Base de Datos

Construcción del Tablero de Comando

Lo primero que tenemos que determinar son las áreas claves e indicadores. Lo más difícil es definir las características que
tiene que tener la información que vamos a incluir en el tablero.
 TABLERO DE CONTROL O COMANDO

Elementos de un Tablero de Comando

• Definición de áreas claves
• Selección de indicadores, financieros y no financieros.
• Evaluación del comportamiento de indicadores macroeconómicos
• Situación del mercado y la competencia
• Control Presupuestario mensual y acumulado
• Comparaciones con otros períodos.
• Alarmas: en colores (rojo, amarillo y verde)
• Sesiones de Control
• Benchmarking interno y externo.

Definición de áreas claves de monitorear

• Nos referimos a los factores críticos de éxito.
• Son consideradas estratégicas para la empresa y deben ser representativos de la realidad, mostrando la empresa en su
conjunto.
• Las áreas claves deben estar relacionadas y cada una debe ser identificada claramente.
• Ejemplos: rentabilidad, productividad, inversión, recursos humanos, ventas, etc.

Concepto y selección de indicadores

• Van a ser la información contenida dentro del Tablero de Comando.
• Para cada perspectiva voy a buscar distintos indicadores.
• Tienen que ser representativos de la organización y que estén alineados con los objetivos de la misma.
• Miden el estado del área, de los departamentos en general que componen el negocio.
• Deben ser de fácil comprensión y entendimiento.
• Deben ser comparativos con períodos anteriores y con el futuro.
• Pueden ser cualitativos y cuantitativos Siempre se busca que haya un balanceo entre ambos.
• Pueden provenir de fuente contable y extracontable.
• De obtención posible y fácil acceso.
• Pueden ser elegidos por el usuario o venir estandarizados.
• Pueden ser de punto (nos da la información precisa) o de excepción (opera como una alarma ante algún desvío, ya sea en
exceso o en defecto.
 TABLERO DE CONTROL O COMANDO

Cuando de Mando Integral. Perspectivas.

El cuadro de Mando Integral es el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton) que incluye cuatro perspectivas, independientes
pero con el objetivo que se relaciones entre sí.

➢ FINANCIERA
• Se trata de vincular los objetivos financieros con la estrategia de la organización
• Ejemplos: rentabilidad, de DuPont, solvencia, liquidez, etc.

➢ CLIENTES
• Dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servicio del producto.
• Hay que identificar el mercado donde va a competir la empresa y el segmento de clientes que integran ese mercado.
• Mira hacia afuera de la organización.
• Se vincula a cómo deben vernos nuestros clientes.
• Se analiza para lograr la visión de la empresa.
• A mayor rapidez para satisfacer al cliente, más clientes vamos a obtener o retener.
• A mayor calidad y reconocimiento de la marca, mayor cantidad de clientes confiarán nuestro trabajo
• Los clientes siempre van a estar preocupados en relación con el precio que deben pagar por el producto o servicio ya uqe
ejerce una influencia sobre la decisión final de compra.
• Ejemplos: encuestas de satisfacción, clientes nuevos, clientes activos o dados de baja, rentabilidad por cliente, etc.

➢ PROCESOS INTERNOS
• Se examinan aquellos procesos críticos de la empresa que influyen en la satisfacción al cliente.
• Se trata de optimizar la gestión de las distintas operaciones para la satisfacción de accionistas y clientes.
• Mejorar los procesos existentes o benchmanrking.
• Ejemplos: productos defectuosos, índices de rotación, devoluciones, costos de calidad, productos nuevos, etc.

➢ APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
• Incluye la infraestructura con la que cuenta la organización (RRHH, sistemas), para satisfacer los objetivos que se
establecieron en las otras tres perspectivas.
• Involucra las capacidades de la gente, los sistemas de información con los que cuenta, la motivación y el empowerment.
• Se busca que los objetivos individuales se vayan alineando con los objetivos de la organización.
• Ejemplos: encuestas de evaluación clima interno, rotación de personal, capacitación, sugerencias, etc.
Anexo: Ejemplo Tablero de Comando