Implementación 5S en Taller de Mantenimiento (Paso A Paso)

DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S EN LA LÍNEA
2 DE PRODUCCIÓN, EN EL TALLER DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, EN EL

CUARTO DE MOTORES Y EN CUARTO DE CONTRATISTAS DE LA PLANTA COCA-
COLA FEMSA EN BUCARAMANGA SANTANDER
SIRLEY JOHANA CORREDOR MONSALVE
I.D: 129663
NAZLY YULIETH PEÑA RUIZ
I.D: 129663
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA
ESCUELA DE INGENIERÍAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2013
DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S EN LA LÍNEA
2 DE PRODUCCIÓN Y EN EL TALLER DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL DE LA
PLANTA COCA-COLA FEMSA (CCF) EN BUCARAMANGA SANTANDER
SIRLEY JOHANA CORREDOR MONSALVE
I.D: 129663
NAZLY YULIETH PEÑA RUIZ
I.D: 129663
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERAS INDUSTRIALES
DIRECTOR:
ROLANDO JOSE ACOSTA, PhD
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA
ESCUELA DE INGENIERÍAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2013
Nota de aceptación:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Firma del presidente del jurado
_______________________________
Firma del jurado
_______________________________
Firma del jurado
Bucaramanga, Julio 8 de 2013.

DEDICATORIA
Hoy se cumple una de mis primeras metas, y quiero agradecer a mis padres, Carlos
Arturo Corredor Duque y Bertha Monsalve Delgado, por el apoyo incondicional, esfuerzo y
dedicación que han hecho de mí, la mujer que soy ahora. Gracias por creer en mis
capacidades y apoyarme en mi decisión de estudiar ingeniería industrial.
A mi hermana, hermano y sobrina, que siempre estuvieron a mi lado dándome aliento y

cariño en los momentos más difíciles y por enseñarme que para alcanzar el éxito se debe
ser perseverante con los sueños que se tienen.
A mi familia y amigos que han formado parte de mi vida, gracias por su tiempo, amor,
confianza y estar ahí en los buenos y malos momentos que se presentaron durante mi
carrera.
Sirley Johanna Corredor Monsalve
Quiero agradecer a mis padres, Milciades Peña Fajardo y Clara Olaime Ruiz, por ser el
pilar fundamental en todo lo que soy, por su incondicional apoyo, hoy puedo ver
alcanzada mi meta ya que siempre estuvieron impulsándome en los momentos más
difíciles de mi carrera.
A ti mami por haberme dado la vida y no perderte un solo instante de ella, porque admiro
tu esfuerzo y fortaleza, que han hecho de mi lo soy ahora. Mamita gracias por tu amistad
e inmenso amor que has imprimido a mi vida y por enseñarme que para alcanzar el éxito
solo se debe ser perseverante.
A mi hermana, mi amiga incondicional, mi pequeña. Que a pesar de su corta edad me ha

enseñado que vale la pena luchar por lo que se desea. Gracias por ser mi hermana, la
mejor que pude tener.
A todos y cada una de las personas que han contribuido a que lograra esta meta que me
propuse en la vida, gracias por dejar en mí los recuerdos más bellos que alguien pueda
tener,
Nazly Yulieth Peña Ruiz

AGRADECIMIENTOS
Como primera medida le agradecemos a Dios, por permitirnos llegar hasta esta etapa tan
importante de nuestra vidas, gracias a él tuvimos la sabiduría y paciencia para seguir por
el mejor camino afrontando las dificultades que se nos presentaron.
Les agradecemos a nuestros familiares y amigos por sus palabras de aliento, estas nos
brindaron fortaleza en los momentos más difíciles de afrontar.
A nuestro director de proyecto, el Ingeniero Rolando José Acosta Amado, agradecemos

infinitamente por su paciencia y colaboración al creer en las habilidades que teníamos
para sacar adelante este proyecto.
A la Universidad Pontificia Bolivariana, por brindarnos los conocimientos necesarios

durante toda la carrera, y así poderlos poner en práctica.
A Coca Cola FEMSA gracias por brindarnos la oportunidad de hacer parte de este
proyecto. A la ing. Claudia Duran por ser nuestro apoyo y amiga en los momentos
difíciles. Al Ing. Luis Fernando Duarte por su dedicación y entregar para encaminar este
proyecto. Al Ing. Fernando Vianna por compartir sus conocimientos profesionales, por su
interés para hacer de este proyecto una realidad.
Y por último a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron y/o hicieron
parte en la realización de este proyecto.
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 16
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA..................................................................... 17
1.1 DATOS DE LA EMPRESA ................................................................................. 17
1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 18
1.3 DECLARACIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ........................................... 18
1.4 RESEÑA HISTÓRICA........................................................................................ 19
1.5 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA ESPECÍFICA DE TRABAJO ................................... 21
1.6 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA..................................................................... 24
2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA-ALCANCE ........................................................ 26
3. ANTECEDENTES .................................................................................................... 29
4. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 30
5. OBJETIVOS ............................................................................................................. 31
5.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 31
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 31
6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 32
7. METODOLOGÍA DE TRABAJO ............................................................................... 38
ACTIVIDADES DESARROLLADAS ............................................................................... 40
PLANIFICAR ................................................................................................................... 40
ESTABLECER LAS ÁREAS OBJETIVOS ............................................................. 40
DETERMINAR LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS EN CADA ÁREA A
IMPLEMENTAR ........................................................................................................... 41
FASE DE IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................... 41
Análisis de seguimiento de las actividades diarias del contratista de Limpieza
Industrial ................................................................................................................... 41
Diagnóstico inicial de evaluación de la metodología 5s ............................................ 43
FASE DE IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS............................................................. 48
Espina de pescado ................................................................................................... 48
Pareto: ...................................................................................................................... 49
FASE MEDIÁTICA DE LAS SOLUCIONES ........................................................... 50
IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS A IMPLEMENTAR. ........................................... 51
INVENTARIO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DEL ÁREA OBJETIVO. ............ 55
SENSIBILIZACIÓN AL PERSONAL. ..................................................................... 55
Logo ......................................................................................................................... 55
Pendones ................................................................................................................. 55
Adhesivos ................................................................................................................. 57
Carteleras semana se sensibilización ....................................................................... 57
Tarjetas de Invitación................................................................................................ 58
Open House ............................................................................................................. 59
CAPACITACIÓN GENERAL.................................................................................. 59
HACER ............................................................................................................................ 60
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5S ...................................... 60
1S. CLASIFICACIÓN. ..................................................................................................... 60
CAPACITACIÓN 1S .............................................................................................. 61
HOJA DE PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES ..................................................... 62
BRIGADA DE CLASIFICACIÓN. ........................................................................... 62
SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO. ............................................ 64
TARJETAS ROJAS PARA ELEMENTOS INNECESARIOS................................... 64
FORMATO DE DESTINO DE ELEMENTOS INNECESARIOS. ............................. 65
PLAN DE ACCIÓN PARA RETIRO DE ELEMENTOS INNECESARIOS ................ 65
FORMATOS DE REVISIÓN. ................................................................................. 67
ANÁLISIS DE IMPLEMENTACIÓN 1S .................................................................. 67
2S. ORDEN ..................................................................................................................... 67
CAPACITACIÓN 2S .............................................................................................. 68
BRIGADA ORDEN ................................................................................................ 68
DETERMINE EL LUGAR DONDE QUEDARÁ CADA ELEMENTO ........................ 71
LISTADO DE ELEMENTOS A ETIQUETAR .......................................................... 71
GRÁFICO DE UBICACIÓN DE ELEMENTOS – MAPA 5S .................................... 72
DEMARCACIÓN POR COLORES......................................................................... 74
CODIFICACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE MAQUINARIAS Y HERRAMIENTAS .... 75
UBICACIÓN DE ELEMENTOS DE ASEO, LIMPIEZA Y RESIDUOS SÓLIDOS. .... 75
FORMATOS DE REVISIÓN .................................................................................. 76
3S. LIMPIEZA ................................................................................................................. 77
CAPACITACIÓN 3S .............................................................................................. 77
BRIGADA LIMPIEZA. ............................................................................................ 78
PUNTO ECOLÓGICO ........................................................................................... 80
PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO DE LIMPIEZA INDUSTRIAL .................. 80
MANUAL DE LIMPIEZA ........................................................................................ 81
RUTINA DIARIA DE LIMPIEZA INDUSTRIAL DE LA ZONA DE LAVADO DE
ENVASE DE LUNES A VIERNES ............................................................................ 81
RUTINA DIARIA DE LIMPIEZA INDUSTRIAL DE LA ZONA DE EMBOTELLADO ... 85
ACTIVIDADES PARA LOS SABADOS EN LA TARDE. ............................................ 86
LIMPIEZA INDUSTRIAL DEL TALLER DE MANTENIMIENTO, CUARTO DE
REPUESTOS Y CUARTO DE CONTRATISTAS. ..................................................... 87
REVISIÓN LIMPIEZA ........................................................................................... 88
4S. ESTANDARIZAR ...................................................................................................... 88
CAPACITACIÓN ................................................................................................... 89
ASIGNAR TRABAJOS Y RESPONSABILIDADES ................................................ 89
TABLÓN VISUAL .................................................................................................. 90
RESULTADO DE ESTANDARIZACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S ..................... 91
INVENTARIO FINAL DE HERRAMIENTAS ESTANDARIZADO ............................ 98
REVISIÓN ESTANDARIZACIÓN .......................................................................... 98
MANUAL ESTÁNDAR DE 5S: SECCIÓN LIMPIEZA ............................................. 98
5S. DISCIPLINA .............................................................................................................. 99
CAPACITACION 5S ............................................................................................ 100
JUEGOS 5S ........................................................................................................ 100
OPEN HOUSE .................................................................................................... 101
VIDEOS (ANEXO CD) ......................................................................................... 102
FORMATO DE REVISIÓN................................................................................... 102
ANÁLISIS DE IMPLEMENTACIÓN 5S ................................................................ 103
VERIFICAR ................................................................................................................... 103
ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO INICIAL & DIAGNÓSTICO FINAL
103
ANALISIS AUDITORIA / FORMATOS DE REVISIÓN .......................................... 111
ANALISIS DE IMPACTO DE METODOLOGIA 5S A PILARES CORPORATIVOS 113
SEGURIDAD .......................................................................................................... 113
CALIDAD E INOCUIDAD ........................................................................................ 114
RECLAMOS ........................................................................................................... 115
(Número de reclamos acumulados de los clientes) ................................................. 115
AMBIENTAL ........................................................................................................... 116
CLIMA Y CULTURA ............................................................................................... 117
ACTUAR ....................................................................................................................... 118
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 119
RECOMENDACIONES.................................................................................................. 120
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 121
WEBGRAFIA ................................................................................................................ 122
ANEXOS ....................................................................................................................... 123
LISTADO DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Productos Coca-Cola Femsa, Planta Bucaramanga. ............................................ 17

Gráfico 2. Estructura Organizacional 2013. ............................................................................... 18
Gráfico 3. Proceso de producción por zona .Línea 2 ............................................................... 28
Gráfico 4. Plano de las áreas objetivo ........................................................................................ 40
Gráfico 5. Seguimiento de las actividades diarias del contratista de Limpieza Industrial en
el salón de embotellado en los meses de Noviembre- Diciembre ......................................... 42
Gráfico 6. Seguimiento de las actividades diarias del Contratista de Limpieza Industrial al
área de Lavado de Envase en los meses de Noviembre- Diciembre .................................... 42
Gráfico 7. Diagnóstico inicial por S de la Línea 2 de Producción. .......................................... 43
Gráfico 8. Diagnóstico Total de 5s en la Línea 2 de Producción............................................ 44
Gráfico 9. Diagnóstico inicial por S en el Taller de Mantenimiento Industrial....................... 45
Gráfico 10. Diagnóstico Total de 5s en el Taller de Mantenimiento Industrial. .................... 45
Gráfico 11. Diagnóstico inicial por S en el Cuarto de Contratistas. ....................................... 46
Gráfico 12. Diagnóstico Total del Cuarto de Contratistas ........................................................ 46
Gráfico 13. Diagnóstico inicial por S en el Cuarto de Repuestos. .......................................... 47
Gráfico 14. Diagnóstico Total del Cuarto de Contratistas........................................................ 47
Gráfico 15. Espina de Pescado ................................................................................................... 48
Gráfico 16. Diagrama de Pareto. ................................................................................................. 50
Gráfico 17. Logo 5s........................................................................................................................ 55
Gráfico 18. Pendón 1 ..................................................................................................................... 56
Gráfico 19. Pendón 2 ..................................................................................................................... 56
Gráfico 20. Adhesivo ..................................................................................................................... 57
Gráfico 21. Carteleras Semana de Sensibilización. ................................................................. 57
Gráfico 22. Tarjeta de Invitación 5S. ........................................................................................... 58
Gráfico 23. Tarjetas Rojas ............................................................................................................ 65
Gráfico 24. Plano Taller de Mantenimiento Industrial............................................................... 72
Gráfico 25. Plano área de contratistas y repuestos. ................................................................. 73
Gráfico 26. ¿Conoce usted acerca de La metodología 5s? .................................................. 103
Gráfico 27. ¿En dónde conoció de este tema? ....................................................................... 104
Gráfico 28. ¿Al iniciar su turno cómo encuentra su lugar de trabajo? ................................. 104
Gráfico 29. ¿Cuáles son sus acciones si en su turno de trabajo lo encuentra sucio? ...... 105
Gráfico 30. ¿Cómo usted mantiene su lugar de trabajo? ...................................................... 105
Gráfico 31. ¿Cuándo utiliza el taller de mantenimiento industrial cómo lo encuentra? .... 106
Gráfico 32. ¿Al finalizar su turno cómo deja usted su lugar de trabajo? ............................. 106
Gráfico 33. ¿Identifique en su puesto de trabajo si lo siguientes ítems están en óptimas
condiciones? ................................................................................................................................. 107
Gráfico 34. ¿Cada cuánto utiliza el taller de mantenimiento industrial? ............................. 107
Gráfico 35. ¿Cuánto tiempo estima usted que gasta encontrando una herramienta o
pieza? ............................................................................................................................................. 108
Gráfico 36. ¿Le gustaría encontrar su puesto de trabajo siempre limpio y ordenado? .... 108
Gráfico 37. ¿Razones por las cuales le gustaría que se implementara la metodología 5s?
........................................................................................................................................................ 109
Gráfico 38. ¿Participaría usted en la implementación? ......................................................... 109
Gráfico 39. ¿Le gustaría que la empresa ayudara para que el puesto de trabajo esté en
condiciones óptimas? .................................................................................................................. 110
Gráfico 40. ¿Sugerencias que desea hacer con respecto al tema? .................................... 110
Gráfico 41. Auditora por S en la línea 2.................................................................................... 111
Gráfico 42. Auditora implementación 5s en la línea 2 ............................................................ 111
Gráfico 43. Auditora por S en el Taller de Mantenimiento Industrial ................................... 112
Gráfico 44. Auditora implementación 5s en el Taller de Mantenimiento ............................. 112
Gráfico 45. Accidentalidad .......................................................................................................... 113
Gráfico 46. Calidad e inocuidad ................................................................................................. 114
Gráfico 47. Reclamos de los clientes ........................................................................................ 115
Gráfico 48. Reciclaje.................................................................................................................... 116
Gráfico 49. Comunicación en el 2013 ....................................................................................... 117
Gráfico 50. Efectividad de los canales de comunicación en el 2013 ................................... 117
LISTADO DE FOTOGRAFÍAS
Fotografía 1. Locker de tecnólogos. ................................................................................. 22

Fotografía 2. Taller de Mantenimiento. ............................................................................ 22
Fotografía 3. Cuarto de Herramientas de Contratistas ..................................................... 23
Fotografía 4. Cuarto de Repuestos .................................................................................. 24
Fotografía 5. Open House ............................................................................................... 59
Fotografía 6. Cartelera 1S. .............................................................................................. 60
Fotografía 7. Capacitación 1S.......................................................................................... 61
Fotografía 8. Brigada Clasificación en la línea 2 .............................................................. 62
Fotografía 9. Brigada Clasificación en Taller de Mantenimiento Industrial ....................... 63
Fotografía 10. Brigada Clasificación en Cuarto de Repuestos ......................................... 63
Fotografía 11. Brigada Clasificación en Cuarto de Contratistas ....................................... 64
Fotografía 12. Cartelera 2s .............................................................................................. 67
Fotografía 13. Capacitación 2s ........................................................................................ 68
Fotografía 14. Brigada Orden en Línea 2 ......................................................................... 69
Fotografía 15. Brigada Orden en el Taller de Mantenimiento Industrial ............................ 69
Fotografía 16. Brigada Orden en el Cuarto de Repuestos ............................................... 70
Fotografía 17. Brigada Orden en el Cuarto de Contratistas ............................................. 70
Fotografía 18. Elementos Etiquetados ............................................................................. 71
Fotografía 19. Demarcación Línea 2 ................................................................................ 74
Fotografía 20. Demarcación Línea 2 ................................................................................ 74
Fotografía 21. Demarcación Herramientas Llenado Línea 2 ............................................ 75
Fotografía 22. Demarcación Herramientas Paletizadora Línea 2 ..................................... 75
Fotografía 23. Punto Ecológico ........................................................................................ 76
Fotografía 24. Cartelera 3ra S ......................................................................................... 77
Fotografía 25. Brigada Limpieza en la línea 2 de Producción .......................................... 78
Fotografía 26. Brigada Limpieza en Taller de Mantenimiento Industrial ........................... 79
Fotografía 27. Brigada Limpieza en Cuarto de Repuestos ............................................... 80
Fotografía 28. Cartelera 4ta s .......................................................................................... 88
Fotografía 29. Tablón Visual ............................................................................................ 90
Fotografía 30. Estandarización de piso Línea 2 del área de embotellado. ....................... 91
Fotografía 31. Estandarización módulo de patrones del inspector electrónico ................. 91
Fotografía 32. Estandarización de bajantes de bandejas de línea 2 ................................ 92
Fotografía 33. Estandarización de Locker ........................................................................ 92
Fotografía 34. Estandarización de módulos para cambios de formato ............................. 93
Fotografía 35. Estandarización de Locker de tecnólogos electrónicos ............................. 93
Fotografía 36. Interior del Taller de Mantenimiento Industria estandarizado .................... 94
Fotografía 37. Frontal del Taller de Mantenimiento Industrial Estandarizado ................... 94
Fotografía 38. Banco de trabajo Estandarizado ............................................................... 95
Fotografía 39. Estandarización área de torno .................................................................. 95
Fotografía 40. Estandarización zona de Banco de Electrónicos....................................... 96
Fotografía 41. Estandarización del punto ecológico del taller .......................................... 96
Fotografía 42. Estandarización de Infraestructura Taller de Mantenimiento Industrial ..... 96
Fotografía 43. Estandarización Cuarto de Repuestos ...................................................... 97
Fotografía 44. Estandarización de motores...................................................................... 98
Fotografía 45. Cartel 5ta S ............................................................................................... 99
Fotografía 46. Juegos 5S............................................................................................... 100
Fotografía 47. Premios 5s entregados ........................................................................... 101
Fotografía 48. Premiados Metodología de las 5s ........................................................... 101
Fotografía 49. Segundo Open House ............................................................................ 102
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Pareto ................................................................................................................ 49

Tabla 2. Matriz de Necesidades de la Línea 2. ................................................................ 51
Tabla 3. Matriz de Necesidades del Taller de Mantenimiento Industrial. .......................... 53
Tabla 4. Plan de acción para retiro de elementos innecesarios ....................................... 66
Tabla 5. Criterios de ubicación de elementos .................................................................. 71
Tabla 6. Elementos de protección personales ................................................................. 81
Tabla 7. Accidentalidad.................................................................................................. 113
Tabla 8. Calidad e inocuidad ......................................................................................... 114
Tabla 9. Reclamos de los Clientes ................................................................................. 115
Tabla 10. Procedimiento para acciones correctivas y/o preventivas .............................. 118
GLOSARIO
 Almacén: Lugar donde el trabajo en procesos y los suministros se almacenan en

gemba. Un almacén es diferente de la bodega normal, ya que en el almacén sólo
se guarda inventario estandarizado.
 Conformidad: Indicio o juicio afirmativo de que un producto o servicio ha logrado

los requerimientos de una especificación, contrato o regulación pertinentes.
 Gemba: Palabra japonesa que significa “Lugar real” ahora adoptada en la

terminología gerencial para referirse al “Lugar de trabajo”, o aquel lugar donde se
agrega valor. En manufactura, por lo general se refiere a la zona de producción.
 Gembutsu: Los objetos tangibles que se encuentran en gemba, tales como piezas
de trabajo, productos defectuosos, guías o plantillas, herramientas y máquinas.
 Las cinco s (5 s): Lista de verificación para un buen mantenimiento de la empresa

(Housekeeping), a fin de lograr un mayor orden, eficiencia y disciplina en el lugar
de trabajo. Se deriva de las palabras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shituke y se adoptan para los equivalentes en inglés de Sort (Separar), Straighten
(Ordenar), Scrub (Limpiar), Systematize (Sistematizar) y Standardize
(Estandarizar, hacer rutinario). En algunas empresas se adopta como la campaña
de las 5 C: Clear out (Limpiar), Configure (Configurar), Clean & Check (Limpiar y
revisar), Conform (Ajustar) y Custom & Practice (Costumbre y práctica).
 Muda: Palabra japonesa que significa “Desperdicio” que, cuando se aplica a la

administración del lugar de trabajo, se refiere a una amplia gama de actividades
que no agregan valor. En gemba, solo existen dos tipos de actividades: Las que
agregan valor y las que no lo hacen. En gemba kaizen, los esfuerzos se dirigen
primero a eliminar todo tipo de actividades que no agregan valor. La eliminación
del muda en las áreas siguientes pueden contribuir a mejoramientos significativos
en QDC: Sobreproducción, inventario, productos defectuosos, movimiento,
procesamiento, espera, transporte y tiempo. La eliminación de la muda resumen el
enfoque de sentido común de bajos costos para el mejoramiento.
13
RESUMEN
TITULO: Diseño, implementación y evaluación de la metodología 5s en la

línea 2 de producción, en el taller de mantenimiento industrial, en el
cuarto de motores y en el cuarto de contratistas de la planta coca
cola FEMSA en Bucaramanga Santander.
AUTORES: Sirley Johanna Corredor Monsalve.
Nazly Yulieth Peña Ruiz.
FACULTAD: Ingeniería Industrial.
DIRECTOR: Rolando José Acosta Amado.
En Coca Cola FEMSA, Planta Bucaramanga se desarrolló el presente trabajo que tiene
como finalidad implementar la metodología de las 5s, en, la línea dos de producción, el
taller de mantenimiento industrial, el cuarto de repuestos y cuarto de contratistas.
La implementación de la metodología de las 5s es recomendada para iniciar procesos de

mejoramiento continuo a nivel empresarial y se basa en: clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar, disciplina, que al mantenerlas continuamente se logra: la conservación del
medio ambiente, aumentar la productividad, mejorar el ambiente de trabajo, disminuir los
incidentes y/o accidentes de trabajo, etc.
Para el desarrollo de esta metodología fue necesario recolectar la información sobre su

estado inicial en las áreas asignadas, posterior a esto se analizaron las oportunidades de
mejora y se estableció un plan de acción para darle solución a estas, es así como
después de realizar las respectivas capacitaciones se llevó a cabo el proceso de
implementación de cada uno de los pilares, llevando un control de los mismos para
evaluar el grado de ejecución de cada una de las S´s y tomar acciones correctivas y/ o
preventivas si fuera necesario.
Finalmente con la implementación de este programa, se buscó crear toma de conciencia

en los operarios de los hábitos que deben mantener, para cumplir cotidianamente con las
normas y/o estándares de trabajo de esta metodología.
PALABRAS CLAVES: Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, Disciplina, 5S,

Capacitación, hábitos, conciencia, equipos.
14
ABSTRACT
TITLE: Design, implementation and evaluation of metodology 5s in the line

production 2, in the industrial maintenance workshop, in the room of engines and the room
of contractor of the plant Coca Cola FEMSA in Bucaramanga, Santander.
AUTHOR: Sirley Johanna Corredor Monsalve.
Nazly Yulieth Peña Ruiz.
FACULTY: Industrial Engineering
DIRECTOR: Rolando José Acosta Amado.
In Coca Cola FEMSA, Plant in Bucaramanga was development this work and its focus
implementing the methodology of the 5s, in the in the line production 2 in the industrial
maintenance workshop, in the room of spares parts and the room.
The implementation of the 5s is suggest for begin the continuous improvement processes
to enterprise level and it establish in classify, arrange, clean, standardize, discipline, that it
keep continuously can achieve: environmental conservation, increase productivity,
improve the working environment, reduce incidents and / or accidents, etc.
In the development of this methodology was necessary collect information about the begin
state in the assigned areas, then was analyzed the improvement opportunities and
established a plan of action for give solution for them, is as if after make the capacitation,
carry through the process of implementation in each one of the pillar bringing a control of
them for evaluate the grade of execution of each one S‟s and take corrective actions and
preventive if is necessary.
With the implementation of this program, it looks for create awareness in habits operators
must maintain to meet daily with the rules and / or working standards of this methodology.
KEY WORDS: Classify, Sort, Clean, Standardize, discipline, 5S, Capacitation, Habits,
Awareness, equipment
15
INTRODUCCIÓN
A partir de los cambios en el entorno de las organizaciones, la globalización, la

competitividad, el nuevo ritmo y la internacionalización de los mercados, se ha visto la
necesidad de tomar medidas necesarias para asegurar el éxito en las empresas, es así
como estas están apuntando a asumir el mejoramiento continuo como parte esencial para
mantenerse dentro de los niveles de productividad exigidos por el cliente.
El mejoramiento continuo se puede definir como: “Una filosofía de vida que con la
aplicación de técnicas de Ingeniería busca la reducción constante de desperdicios y la
participación continua en este proceso de todo los empleado de la planta”1.
Cabe resaltar que una de las herramientas de mejoramiento continuo que más se ha
puesto en práctica en la última década, es la filosofía japonesa 5S que busca mejorar y
mantener las condiciones de clasificación, orden y limpieza dentro de la organización de
una manera fácil y rápida. 2
A partir de esto y en su afán de desarrollar una cultura de mejoramiento continuo, Coca

Cola FEMSA, planta Bucaramanga ha visto la necesidad de implementar la metodología
de las 5s en la línea 2 de producción, en el taller de Mantenimiento Industrial, en el Cuarto
de Repuestos y en el Cuarto de Contratistas con el objetivo de mejorar: el medio
ambiente, la seguridad de los empleados, la calidad del producto, y el ambiente de
trabajo.
1
Arrieta, J.G. (1999). “Las 5S, pilares de la fábrica visual”: Revista Universidad EAFIT (114), pp. 35-
48.[Citado el 28 de junio del 2013]:
2
Hirano, Hiroyuki (1997). Las 5s, pilares la fábrica visual. Portland, USA: Productivity Press, pp. 13-14
16
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 DATOS DE LA EMPRESA
NOMBRE: Coca-Cola FEMSA, Planta Bucaramanga.
ACTIVIDAD ECONÓMICA: Producción y distribución de bebidas aptas para el consumo

humano.
SECTOR ECONÓMICO: Coca-Cola Femsa, pertenece al sector secundario, industrial y al

subsector de Bebidas y Alimentos.
PRODUCTOS: Coca-Cola Femsa Bucaramanga, embotella bebidas carbonatadas y no

carbonatadas.
Gráfico 1. Productos Coca-Cola Femsa, Planta Bucaramanga.
Coca-Cola
COLAS NEGRAS Cola-Cola Light
Coca-Cola Zero
CARBONATADOS
Sprite, Cuatro,
SABORES
Crush, Premio, Cola
Romana, Schweppes
PRODUCTOS
NO CARBONATADOS AGUAS Brisa
Fuente: Autores.
TELÉFONO: 6449028.
DIRECCIÓN: Km. 2 Vía Girón.
NÚMERO DE EMPLEADOS: Coca-Cola Femsa, Planta Bucaramanga cuenta con 103

personas directas y 60 empleados terceros en manufactura.
NOMBRE Y CARGOS DEL SUPERVISOR DE LA EMPRESA:

Fernando Vianna / Gerente de Manufactura.
Claudia Duran/ Especialista Ambiental.
Cesar Jaimes / Jefe de Fabricación.
Luis Fernando Duarte/ Coordinador de Producción.
17
1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A continuación se presenta la estructura organizacional de Coca-Cola Femsa, Planta

Bucaramanga.
Gráfico 2. Estructura Organizacional 2013.
Fernando Viana
Gerente Manufactura
Gloria Torres
Especialista SIC
Nidia Malaver
César Jaimes Carlos Zambrano Emilsen Santamaría Sergio Barón
Jefe de Recursos
Jefe de Fabricación Jefe de Calidad Jefe de Administración Jefe de Operaciones
Humanos
Freddy Mancilla Melkin González Claudia Durán

Coordinador de Jefe de Procesos Especialista Ambiental
Mantenimiento Especiales y SAC
Fuente: Cesar Julián Jaimes / Jefe de Fabricación.
1.3 DECLARACIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
MISIÓN.
Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas.
VISIÓN.
Ser el mejor embotellador del mundo, reconocida por su excelencia y la calidad de su
gente.
18
VALORES.
- Pasión por el Servicio y Enfoque al Cliente Consumidor.

- Innovación Y Creatividad.
- Calidad y Productividad.
- Respeto, Desarrollo Integral, Excelencia del personal.
- Honestidad, integridad y austeridad.
3
1.4 RESEÑA HISTÓRICA.
La historia de FEMSA ha estado enmarcada en dos objetivos básicos, la generación de

valor económico y responsabilidad social. Desde nuestro origen, en 1890, nos hemos
mantenido a la vanguardia de la industria de bebidas, a través de la innovación constante,
un eficiente desempeño, un sólido crecimiento, además de ser pioneros en el
establecimiento de programas orientados al desarrollo del personal, de las comunidades
en donde operamos y de respeto al medio ambiente. Esta es la forma en que nuestra
empresa ha logrado convertirse en líder de bebidas en México y Latinoamérica, así como
trascender ante sus accionistas, colaboradores y la comunidad.
2002 En diciembre de este año FEMSA, Coca-Cola FEMSA y Panamco (Panamerican

Beverages, Inc.) anunciaron un acuerdo definitivo por el cuál Coca-Cola FEMSA adquiere
Panamco. Panamco era el embotellador más grande de América Latina y uno de los tres
mayores embotelladores de productos Coca-Cola en el mundo. Panamco producía y
distribuía el portafolio de productos Coca-Cola en sus franquicias territoriales en México,
Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela y Brasil, así como
agua embotellada, cerveza y otras bebidas en algunos de estos territorios. Panamco era
un embotellador ancla de The Coca-Cola Company.
2003 El 6 de mayo Coca-Cola FEMSA anuncia la adquisición final de Panamco

(Panamerican Beverages, Inc.), transacción considerada como una de las adquisiciones
internacionales más grandes efectuadas por una compañía mexicana y que convierten a
Coca-Cola FEMSA en la compañía embotelladora líder de productos Coca-Cola en
Latinoamérica y en la segunda embotelladora más grande del sistema Coca-Cola a nivel
mundial.
2005 El primero de Marzo, FEMSA obtuvo el reconocimiento como Empresa Socialmente

Responsable (ESR) para sus unidades de negocio Coca-Cola FEMSA, FEMSA Comercio
(OXXO) y FEMSA Insumos Estratégicos, por parte del CEMEFI (Centro Mexicano para la
Filantropía). Este reconocimiento es resultado de un compromiso de responsabilidad
social reflejada en sus gestiones estratégicas operativas y de negocio, así como el medio
ambiente, el apoyo a la educación, la cultura y las comunidades en las que operan.
2007 El 8 de noviembre de 2007, Coca-Cola FEMSA (KOF) y The Coca-Cola Company

(TCCC) adquieren el 100% de Jugos del Valle, que opera en México y Brasil, ocupando el
segundo y primer lugar de estos mercados. Esta operación consolida la posición de KOF
3
Femsa. Historia Corporativa. [En línea] [Citado el: 3 de Diciembre de 2012.]
http://www.femsa.com/es/about/history/.
19
en bebidas no carbonatadas, garantizando a sus consumidores bebidas con calidad y
servicio excepcionales.
2008 En Marzo de 2008, por cuarto año consecutivo, FEMSA y sus unidades negocio:
Coca-Cola FEMSA, FEMSA Comercio, FEMSA Empaques y FEMSA Logística, se
hicieron acreedoras del premio Empresa Socialmente Responsable otorgado por el
CEMEFI. El 26 de junio de 2008, Coca-Cola FEMSA (KOF) cierra exitosamente la
transacción con The Coca-Cola Company para adquirir su franquicia Refrigerantes Minas
Gerais Ltda., (Remil) por 364.1 millones de dólares. Esta acción incrementa nuestra
presencia en Brasil en más de una tercera parte, y crece sustancialmente nuestro número
de clientes y consumidores atendidos en dicho territorio.
2009 Coca-Cola FEMSA y The Coca-Cola Company anunciaron el 27 de febrero del

2009, el cierre exitoso de la transacción para adquirir el negocio de agua embotellada
Brisa (incluida la marca y los activos productivos), propiedad de la empresa Bavaria, una
subsidiaria de SABMiller. Coca-Cola FEMSA inauguró el 13 de mayo del 2009 en Chalco,
Edo. de México, un Mega Centro de Distribución, el cual atenderá a más de 18 mil
clientes, a través de su infraestructura de 40 mil metros cuadrados y un parque vehicular
de 112 camiones de reparto, vehículos de preventa y utilitarios.
2011 Coca-Cola FEMSA anuncia el cierre satisfactorio de la adquisición conjunta con The
Coca-Cola Company, de Grupo Industrias Lácteas en Panamá (“Estrella Azul” y “Del
Prado”), una empresa fabricante y comercializadora de productos lácteos, jugos y bebidas
refrescantes con más de 50 años de liderazgo en el mercado de Panamá. Esta
transacción permitiría a la Compañía ingresar en la categoría de leche y productos
lácteos, uno de los segmentos de mayor dinamismo, escala y valor en la industria de
bebidas no-alcohólicas en América Latina.
2012 La Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos

(CONCAMIN), otorgó a FEMSA el reconocimiento "Ética y Valores en la Industria" en la
categoría de Empresa Grande, por séptima ocasión consecutiva. El premio reconoce la
cultura empresarial fundamentada en valores y en el respeto de la legalidad, así como los
programas de sostenibilidad que se operan en las empresas de FEMSA. FEMSA y sus
Unidades de Negocio reciben el distintivo Empresa Socialmente Responsable (ESR)
otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) debido a sus programas e
iniciativas relacionados con la calidad de vida en la empresa, participación social, impulso
al desarrollo de las comunidades, responsabilidad sobre los productos, mercadotecnia
responsable y cuidado al medio ambiente, entre otras. Coca-Cola FEMSA S.A.B. de C.V.
y Grupo Fomento Queretano, S.A.P.I. de C.V. y sus accionistas, anuncian la fusión
exitosa de la operación de bebidas de Grupo Fomento Queretano con Coca-Cola FEMSA.
Esta transacción obtuvo todas las autorizaciones requeridas, entre otras, la aprobación de
la Comisión Federal de Competencia y la de The Coca-Cola Company. Inaugura OXXO
su tienda número 10,000 en Higaldo del Parral, Chihuahua.
20
1.5 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA ESPECÍFICA DE TRABAJO
En el área de manufactura se encuentra el Gerente de manufactura (Fernando Vianna) ,el

área de calidad (Carlos Zambrano), el área de Recursos Humanos (Nidia Malaver), el
área de administración (Emilse Santamaría), el área de operaciones ( Sergio Barón) y el
área fabricación (César Jaimes), está ultima esta subdividida en tres categorías que son
el área de procesos especiales (Melkin González), el área de mantenimiento (Freddy
Mancilla) y los coordinadores de producción (Luis Fernando Duarte, Álvaro Buitrago,
Osmar Flórez), estas dos últimas harán parte del desarrollo de este proyecto.
ÁREA DE PRODUCCIÓN:
El área de producción cuenta con 3 coordinadores de producción que son: Luis Fernando
Duarte, Álvaro Buitrago y Osmar Flórez.
El área de producción se divide según el tipo de producto a elaborar y envasar en

carbonatados y no carbonatados. Los no carbonatados son aquellos productos diferentes
a las gaseosas: bebidas energizantes, los jugos, el té y las aguas. En la Planta
Bucaramanga la producción de productos no carbonatados se limita a agua Brisa. En el
grupo de carbonatados están las colas negra y sabores y cuenta con dos líneas de
producción, la línea 1 embotella gaseosas personales y la línea 2 lo hace con productos
personales y familiares.
Línea 2 (Ver Anexo 1).
La línea 2 embotella productos carbonatados (Colas Negras y Sabores) en

presentaciones de: de 1 ¼ litros, 350 ml, 192 ml, actualmente esta línea de producción
cuenta con 7 estaciones de trabajo que son: Depaletizadora, Desempacadora, Lavadora,
Inspector electrónico, Llenadora, Capsuladora, Empacadora, Paletizadora manejadas por
14 empleados por turno (3 turnos), que son: 1 capsuladora, 4 operarios rotativos, 1
montacargista, 1 pescador, 1 súper numerario para reemplazos, 1 auxiliar para
embotellado, 1 operario de contenido neto y 4 tecnólogos que requieren una formación
especial para manejar la maquinaria que esté a su cargo.
Dentro de la línea de producción se encuentran 4 lockers (Ver Fotografía 1) con un

promedio de 50 herramientas por locker necesarias a la hora de presentarse un fallo
como: llaves mixtas, alicates, raches, extensiones para raches, juego de destornilladores,
martillos, extractores de tornillos, copas para rache, pinzas, botadores, llaves brístol
milimétricas y de pulgada etc.
21
Fotografía 1. Locker de tecnólogos.
a. Frontal locker de tecnólogos b. Interior locker de tecnólogos
Fuente: Autores
ÁREA DE MANTENIMIENTO:
El área de mantenimiento cuenta con 9 empleados (1 coordinador de mantenimiento, 4

tecnólogos electrónicos, 2 especialistas, 1 analista, 1 lubricador). Se ocupa de mantener
las líneas en las condiciones necesarias para producir con altos estándares de calidad.
Taller de Mantenimiento Industrial
Fotografía 2. Taller de Mantenimiento.
Frontal Taller de Mantenimiento b. Posterior Taller de Mantenimiento
Fuente: Autores.
22
En el taller de Mantenimiento Industrial (Ver Fotografía 2) se encuentran las herramientas
y repuestos necesarios para que el personal que opera la línea realice labores de
mantenimiento preventivo y/o correctivo con el fin, de permitir una operación más ágil y
dinámica.
Esta área cuenta con proveedores de servicios temporales o contratistas que intervienen
en labores de mantenimiento y aseo de la línea que son: Sodexo (Encargado de la
limpieza Industrial), Grupo Limpsa (Organizan labores de limpieza y saneamiento),
Industrias Partmecs (encargado de mecanizados y montajes Industriales, servicios de
ingeniería de mantenimiento, diseño y desarrollo de proyectos), Tecni-master
(mantenimiento de motores y lámparas), Fammicol (Mantenimiento de lavadoras y
cargadoras de caja), Pintusuarez (mantenimiento de pintura), Soldertec (Encargado de la
parte de soldadura). Todos estos contratistas realizan labores diarias que generan
tiempos improductivos al realizar paros por mantenimiento, saneamiento y cambios de
formatos. Se busca minimizar los tiempos de ejecución de dichas actividades.
Cuarto de Contratistas
En este espacio (Ver fotografía 3) los proveedores de servicios o contratistas, almacenan

las herramientas de uso personal que utilizan en la línea a la hora de realizar algún
mantenimiento ya sea correctivo o preventivo o en el momento que se presenta un paro
en dicha línea.
Fotografía 3. Cuarto de Herramientas de Contratistas
Fuente: Autores
23
Cuarto de Motores
Fotografía 4. Cuarto de Repuestos
a. Frontal cuarto repuestos b. Interior cuarto repuestos c. Lateral cuarto repuestos
Fuente: Autores
En este espacio conocido como “el cuarto de repuestos” (Ver fotografía 4) se almacenan
los equipos cuando se presenta un fallo, un paro en la línea, es así como al presentarse
alguna de estas eventualidades se acude a esta área por elementos como lo son:
motores, cadenas, grupo de manejo de llenadora, lámparas entre otros.
4
1.6 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Coca Cola Femsa Bucaramanga es una empresa dedicada a la producción,

almacenamiento y entrega a las unidades comerciales de bebidas gaseosas y aguas
envasadas, desde la recepción de materias primas hasta el almacenamiento del producto
terminado en la bodega de la planta para después ser distribuido a Barrancabermeja,
Cúcuta, San Gil, Aguachica, Ocaña y área metropolitana de Bucaramanga y sea
entregado al cliente con las normas, reglamentos y leyes alimentarias oficiales aplicables
a la industria, así como todas las buenas prácticas y hábitos de manufactura; lo que
conlleva a que el diseño, la implementación y actualización del sistema Integral de
Calidad cumplan:
 Cumplimiento de los requisitos de seguridad, calidad (inocuidad) y ambiente,

 Los lineamientos corporativos (Coca-Cola FEMSA- NORMAKOF).
 Los lineamientos de Coca-Cola Company
 Los requerimientos legales.
 Los requerimientos acordados con los clientes.
4
Coca-Cola Femsa, Planta Bucaramanga .Norma KOF. Sistema Integral de Calidad.[Citado el: 11 de
diciembre de 2012.]
24
 Las normas internacionales ISO 9001:2008 / ISO 14001:2004 / FSSC 22000:2005.
La planta cuenta con sistemas de gestión (SIG), estos se implementan, mantienen y

documentan a través de la herramienta SIC que tiene como base documental
NORMAKOF, dichos sistemas se nombran a continuación:5
El sistema de Gestión de Calidad y hablen de 9001 El sistema de Gestión Gerencial se

desarrolla, en conjunto con el cumplimiento de las normas internacionales ISO 9001 y
FSSC 22000, para aumentar la eficacia del SIC. La eficacia del sistema se evalúa con los
resultados de auditorías externas e internas (anuales) al Sistema Integral de Gestión.
El sistema de gestión de inocuidad se actualiza de acuerdo al procedimiento

documentado en la OML-20-50-00-000 GESTIÓN DE LA INOCUIDAD ALIMENTARIA.
Esto es: el equipo de inocuidad debe generar las actualizaciones del sistema cada vez
que se presente alguno de los eventos descritos en la norma.
El sistema de gestión ambiental se documenta, mantiene y mejora continuamente a través

del sistema eKOsystem, en el cual se describen los procesos y subprocesos operativos
que soportan la gestión ambiental.
De igual manera se cuenta con una política Integral de calidad que se encuentra
documentada en la Norma “OCML-05-10-000 POLITICA INTEGRAL DE MANUFACTURA
Y LOGISTICA”. Esta Política es Homologada para todas las plantas y establece el marco
de referencia para los objetivos del Sistema Integral de Calidad. La política integra
aspectos de Seguridad, Calidad, Inocuidad, y Ambiente de acuerdo a los requerimientos
de KOF, TCCC, ISO, Requisitos legales y Requisitos del cliente. De la misma manera, la
política en términos de la prevención de la contaminación se formula a partir de la
identificación de los aspectos e impactos ambientales y los requisitos legales.
Coca FEMSA, Planta Bucaramanga a través de su gerencia, está comprometida en

apoyar mecanismos, implementando herramientas de mejora con el fin6 de desarrollar un
ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de seguridad, orden, limpieza y
constancia que permita el correcto desempeño de las operaciones diarias, logrando así
los estándares de calidad.
5
Coca-Cola Femsa, Planta Bucaramanga. Matriz SIC. [Citado el: 11 de diciembre de 2012.]
6
Kenneth Galbraith, John. 5s Japonesa del Cambio Total. Manual de las 5´Ss. [En línea] 16 de Agosto de
2012. [Citado el: 4 de diciembre de 2012.] http://ebookbrowse.com/5-s-japonesas-del-cambio-calidad-total-pdf-
d383789270.
25
2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA-ALCANCE
Coca Cola Femsa Planta Bucaramanga al ser una empresa de alimentos debe cumplir
con las normas de calidad e inocuidad con cada producto que salga al mercado, que esté
sea apta para el consumo humano. Dado lo anterior y basado en estudios preliminares se
evidencia la necesidad de implementar un programa de orden, aseo y limpieza con el fin
de garantizar las normas, reglamentos y leyes alimentarias oficiales aplicables a la
industria.
El presente proyecto va desde la descripción de los requerimientos de la empresa basada

en estudios, análisis y estandarización de actividades con el fin de determinar el estado
actual para mejorar las condiciones en que se encuentran las siguientes zonas a
implementar:
 Línea de embotellado: Se debe determinar las necesidades en cuanto a máquinas,

herramientas, y mano de obra para establecer las mejoras enfocadas en las siguientes
zonas a impactar (Ver Gráfico 3).
 Zona de preparación de envase: Esta zona cubre las siguientes estaciones:

- (1) Zona de Desarrumado: Se encuentra la Depaletizadora.
- (2) Zona de Desencajonado: Se encuentra la Desempacadora y cuenta con un
operario máquina y dos de pre inspección.
- (9) Zona de Inspección: Un operario encargado de la zona.
- (6) Zona de Empacado: Se encuentra la Empacadora y tiene un operario a su
cargo.
- (7) Zona de Paletizado: Se encuentra la Paletizadora y cuenta con un operario.
 La lavadora (3) va a ser cubierta entre la zona de llenado y la zona de

desencajonado.
 Zona de embotellado: Esta zona cubre las siguientes estaciones:

- (8) Zona de Carbo enfriadores: Cuenta con un operario.
- (4) Zona de inspección: ASEBI (Inspector electrónico).
- (5) Zona de llenado: Tiene un operario y se encuentra la llenadora.
-
Cuando en algunas de están áreas se presenta algún fallo, se acude a las herramientas
de la línea de cada zona, que son de uso mecánico Industrial y cubren necesidades de
segunda mano, estas se encuentran ubicadas en: Paletizadora-Depaletizadora,
Desempacadora, Llenadora, Empacadora.
Adicionalmente cuando se presentan paros programados, cambios de formato,

saneamientos, labores de mantenimiento o fallas (mecánicas, neumáticas y/o
26
electrónicas); es necesario que las áreas de trabajo se encuentren en excelente
condiciones en cuanto a orden, limpieza y aseo para no afectar los tiempos de
producción, los costos de mano de obra, los costos del producto, y la eficiencia de línea.
Por esta razón es necesario controlar que las áreas que intervienen en la línea 2 se
encuentren en óptimas condiciones, con el fin de asegurar el cumplimiento del Sistema
Integral de Calidad (seguridad, calidad (inocuidad) y ambiente). Las áreas que intervienen
son las siguientes:
 Taller Industrial: En el taller de Mantenimiento industrial, se encuentran las

herramientas, repuestos y equipos necesarios para que el personal que opera la línea
realice labores de mantenimiento preventivo y/o correctivo que requiere la operación.
Las herramientas que se encuentran en el taller las utilizan los 4 tecnólogos de la línea,
cada uno de estos tiene su locker personal con herramientas manuales, que al no estar
debidamente estandarizadas se pierde tiempo productivo necesario para la operación. De
igual manera se cuenta con el siguiente tipo de maquinaria y herramientas: Taladro,
Esmeril, Prensa Hidráulica, Campana, Mesa de Soldadura, Prensa, Banco de Pruebas,
Codificadores, Banco de trabajo electrónicos, entre otros.
 Cuarto de contratistas: El personal contratista (Tecni-Master, Fammicol, Pintu

Suarez, Soldertec, Partmecs) cuenta alrededor con 4 personas por empresa, que deben
estar 24 horas disponible por si se llega a presentar un paro, una falla o algún
inconvenientes en la línea.
Se ve necesario resaltar a Partmecs dentro de los contratistas debido a que estos realizan
mecanizados y montajes Industriales en los paros programados (cambios de formatos)
que en la actualidad tiene una duración oscilantes entre una a tres horas dependiendo de
diferentes factores como la ubicación de las herramientas que se utilizan en estos
cambios ya que estas herramientas no se encuentran en la línea debido a que son de uso
personal de la empresa contratista.
 Cuarto de motores: En este cuarto se encuentra las herramientas, equipos y

utensilios sin uso, defectuosos, nuevos, averiados que corresponden al mantenimiento de
las líneas de la planta; entre estas la Línea 2. La oportunidad de mejora en esta zona es
que no se cuenta con ningún método de estandarización de dichas herramientas y
equipos de modo que al momento de necesitarlas se maximiza el tiempo de búsqueda de
estos elementos.
El resultado de este proyecto será el diagnóstico, la capacitación, la implementación, y el

seguimiento de la metodología 5S, todo esto con el fin de generar disciplina en el método
de ejecución de las labores diarias que se realizan en la línea, minimizando los tiempos
de ejecución de las actividades que se desarrollan dentro de esta y en relación a esta.
27
Gráfico 3. Proceso de producción por zona .Línea 2
Fuente: Néstor Mauricio Lagos /Tecnólogo II Coca Cola FEMSA, Planta Bucaramanga
28
3. ANTECEDENTES
Esta filosofía que hace parte de las gestiones de sistemas de manufactura, tuvo sus
orígenes en Japón a mediados del siglo XX, cuando la Segunda Guerra Mundial dejó
como resultado, la total derrota nipona (la destrucción de dos ciudades por bombas
atómicas y la escasez de recursos humanos y económicos).
La reconstrucción social, económica e industrial de Japón, se concentraba en el

mejoramiento continuo o Gemba Kaizen (“lugar real” en japonés o en palabras
occidentales “donde tiene lugar la acción”), una combinación de sentido común,
organización y disciplina. Es así como la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE) invitó a varios expertos mundiales en temas industriales y administrativos a
impartir charlas sobre control estadístico de procesos, entre los que se encontraba el
norteamericano W. Edwards Deming, quien orientó el desarrollo del método de las 5`S.
De esta manera, los japoneses iniciaron el desarrollo de un sistema que tenía como
objetivo eliminar obstáculos en la eficiencia de la producción, en la que sus principales
empresas (Honda, Toshiba, Sony, Toyota entre otras) aseguraron posiciones importantes
en la economía mundial, el resultado de esta y otras estrategias gerenciales permitió la
llegada de productos “made in Japón” a todos los hogares, empresas y oficinas del
mundo.
Para el ingeniero industrial y director industrial y logístico de Schneider Electric de

Colombia, Gustavo Gómez7: “Este método es básicamente, orden y limpieza de manera
estandarizada y constante en el puesto de trabajo”
Las 5`S o Housekeeping comenzaron a ser aplicadas en la industria colombiana en la

década de los 80, cuando algunas empresas extranjeras, en especial del sector
automotor, fueron ejemplo a seguir en la implementación de mejores sistemas de
producción y manufactura, una de las empresas colombianas pioneras en emplear está
Metodología es la compañía vallecaucana Carvajal S.A.
“Actualmente en Colombia la implementación de las 5`S, se observa en las

multinacionales y grandes empresas del país. Las pocas PYME del sector metalmecánico
que utilizan este método, lo hacen algunas veces para certificarse en ISO 9000 y cumplir
con las normas impuestas por las ARP. Pero las 5‟S es una cultura que está por
adoptarse en muchos sitios” afirma el ingeniero industrial, Gustavo Gómez.8
Por su parte, el director de Ingenieros Asesores en Manufactura, José Domingo López,

cree que: “en Colombia la mayoría de pequeñas y medianas empresas consideran que las
5`S, son una pérdida de tiempo, y no desean reconocer las ventajas y bondades que
ofrece este método en un taller metalmecánico, al mejorar la seguridad industrial y el
7
Gómez, Gustavo. “5´s: Un método Eficaz para el Éxito en la Organización y Productividad Empresarial”.
Revista Metalactual, pág. 83 [Citado el 28 de junio del 2013]
8
Gómez, Gustavo. “5´s: Un método Eficaz para el Éxito en la Organización y Productividad Empresarial”.
Revista Metalactual, pág. 88 [Citado el 28 de junio del 2013]
29
ambiente de trabajo. A la par, la cultura laboral de muchos operarios no les permite
observar la importancia de la reducción de tiempos, en el simple hecho de buscar una
herramienta; pasar de cinco minutos a tan sólo dos segundos, si existiera un orden”.9
Coca-Cola Femsa ha venido implementando la metodología de las 5´s en plantas como la

de Medellín y Bogotá, donde se generaron resultados positivos en cuanto al orden, el
aseo y la limpieza de laboratorios, oficinas, talleres etc. De igual manera en el 2009 se
realizó una pre- implementación en la planta Bucaramanga de la metodología 5s que no
logró dar los resultados esperados ya que no hubo un seguimiento para lograr los
objetivos razón por la cual se abandonó esta metodología.
Es así como Coca-Cola Femsa, Planta Bucaramanga ve la necesidad de retomar esta

metodología con el fin de aplicarla, y por consiguiente lograr ser pionera en implementar
esta filosofía en una línea de producción.
4. JUSTIFICACIÓN
“Hablar de organizar, ordenar o limpiar puede ser considerado por muchos como algo
trivial o demasiado simple, sin embargo estos tres conceptos tan sencillos son el primer
paso que debe dar cualquier organización en un proceso de mejora”10.
La política integral de manufactura y logística de la planta Coca-Cola FEMSA

Bucaramanga busca: La seguridad de sus empleados, la calidad e inocuidad de sus
productos, un ambiente limpio y como consecuencia de estos aumentar la productividad
de las líneas y disminuir los costos; es así, como a lo largo de los últimos años se ha
esmerado en subir estándares y ser reconocida al lograr certificarse en ISO 9001:2008,
ISO 14001:2004 y FSSC 22000:2005.
En el 2013 la organización sigue en búsqueda de la excelencia operativa y es así como

está enfocada en detectar las oportunidades de mejora. Dichas oportunidades se han
detectado en las diferentes auditorías que la planta ha solicitado. Es por esto que CCF
buscando cubrir las oportunidades de mejora que se presentan requiere implementar una
herramienta de transformación cultural sencilla que cubra los focos detectados, es así
como a través de la metodología de la 5s (selección, orden, limpieza, estandarización y
9
López, José Domingo. “5´s: Un método Eficaz para el Éxito en la Organización y Productividad
Empresarial”. Revista Metalactual, pág. 88 [Citado el 28 de junio del 2013]
10
Balibrera Benavides , Luisa Maria , y otros, y otros. Diagnóstico Y Diseño De Una Metodología Para La
Implementación De "Lean Manufacturing" En El Sector Manufacturero De La Industria Salvadoreña. Trabajo
de Graduación Ingenieria Industrial. [En línea] octubre de 2005. [Citado el: 12 de diciembre de
2012.].Disponible en :
http://www.umoar.edu.sv/tesis/Ingenieria%20Industrial/lean%20manufacturing/TRABAJO%20DE%20GRADU
ACI%C3%93N_LEAN_MANUFACTURING_1.pdf.
30
disciplina) se busca generar beneficios a la organización disminuyendo los riesgos en
accidentes de trabajo, creando un ambiente limpio y ordenado y aumentando la calidad en
sus productos.
CCF Bucaramanga ha dispuesto de una inversión significativa en equipos para el

funcionamiento de la línea 2 así como de personal para operarla y para
acondicionamiento del taller de mantenimiento. La productividad de esa inversión se ve
afectada si las máquinas no cuentan con las herramientas necesarias en el puesto de
trabajo a la hora de realizar ajustes o cambios en la producción, generando entre otros
inconvenientes para la empresa, un incremento en el costo anual de operaciones y en
algunas ocasiones incumplimiento con sus clientes.
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar, Implementar y Evaluar un Programa 5S para Coca-Cola FEMSA Planta

Bucaramanga, teniendo como Piloto la Línea 2 de Producción, el Taller de Mantenimiento
Industrial, el Cuarto de Motores y el Cuarto de Contratistas.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Elaborar un diagnóstico inicial de la metodología 5s aplicado a las áreas de

manufacturas establecidas por la dirección de la Planta Bucaramanga.
 Establecer un plan de trabajo basado en el diagnóstico inicial, para la implementación
de la filosofía 5s buscando impactar los resultados en los pilares corporativos de
seguridad, calidad e inocuidad, ambiental, clima y cultura.
 Involucrar y capacitar al recurso humano en el desarrollo del programa de
implementación de la metodología de las 5s.
 Mejorar las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo a
implementar para facilitar y adecuar las condiciones laborales de los involucrados.
 Crear toma de conciencia en los operarios de los hábitos que deben mantener para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones que incluyan disciplina,
constancia y compromiso permanente, todo esto con el fin de cumplir cotidianamente
con las normas y/o estándares de trabajo de la metodología 5s.
 Proponer una estrategia de seguimiento, control y mejora de la metodología a
implementar en la empresa.
 Presentar a las partes interesadas los resultados obtenidos de la implementación de la
metodología de las 5s.
31
11
6. MARCO TEÓRICO
LAS 5 S DEL BUEN HOUSEKEEPING
Las 5 s simbolizan cinco palabras japonesas que constituyen el housekeeping. En la

actualidad, practicar las 5 s se ha vuelto algo casi indispensable para cualquier empresa
que participa en manufactura. Una falta de las 5 s en Gemba indica ineficiencia, muda,
autodisciplina insuficiente, baja moral o bajo estado anímico, mala calidad, altos costos y
una incapacidad para cumplir los plazos de entrega. Los proveedores que no practican las
5 s no serán tomados en serio por los clientes potenciales. Estos cinco puntos del
Housekeeping representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser
reconocida como un fabricante responsable apto para el status de clase mundial.
UN BUEN HOUSEKEEKING EN CINCO PASOS
Los cinco pasos del Housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:
1. Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descartar

estos últimos.
2. Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después de
Seiri.
3. Seiso: Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: Entender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 s
mediante el establecimiento de estándares.
UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S
SEIRI (SORT-SEPARAR).
El primer paso del Housekeeping, Seiri, incluye la clasificación de los ítems del gemba en
dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto último.
Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede
encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario
sólo se necesita un número pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizarán
nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. Gemba está lleno de máquinas sin uso,
cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias
primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de Documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y
fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
11
Imai, Masaaki. CÓMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO (GEMBA). Santa Fe de
Bogotá : McGraw Hill, 1998. [Citado el: 28 de noviembre de 2012.]
32
Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área
del gemba como el lugar para el Seiri. Los miembros del equipo de las 5 S designado van
al gemba con puñados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que
consideran como innecesarios. Cuanto más grandes sean las etiquetas rojas y mayor sea
su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe
colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté
cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de
arces en otoño.
Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre
los ítems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos temas, ellos deben
demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja
debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan razón para permanecer en gemba,
que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las
cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en
algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega,
en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba
deberá enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el
excedente.
En el proceso de Seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como la

empresa conduce su negocio. La campaña de etiquetas rojas deja como resultado una
montaña de gembutsu innecesario, y los empleados se enfrentan a incómodas preguntas
como: "¿Cuánto dinero se "inmoviliza" en productos prematuramente fabricados?" Las
personas se preguntan a sí mismas cómo pudieron haber actuado en forma tan insensata.
En una empresa, una campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros
suficientes para unos 20 años.
Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el

gerente de planta, lo mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar
un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros gembutsu y
comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este
despilfarro.
La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también

deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque
una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa
debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el gemba:
partes y suministros, trabajo en proceso, etc.
Seiri también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un
escritorio típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en
estos cajones en forma indiscriminada; en un solo cajón, de lado a lado, pueden
encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho,
33
tarjetas de negocios y tijeras; sino también cepillos de dientes, dulces, perfume, aspirinas,
monedas, fósforos, cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos.
Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con
sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar
cada uno un cajón.
A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos

que decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de
borrar, un block de papel, y así sucesivamente. Todos los ítems que superan el número
máximo se descartan, es decir, se sacan del cajón y se llevan al área de almacenamiento
para implementos de oficina que está en un rincón de ésta. Algunas veces, esta área de
almacenamiento recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los
implementos que están en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para
reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando éste
baja al mínimo establecido, ordena más implementos.
Al reducir a un mínimo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la

necesidad de revolver la colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar a un ítem
deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, e igualmente, mejora el mantenimiento
de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.
SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR).
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del
gemba, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se
necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se
almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden
encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.
Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener
una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la
ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. Por
ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el
contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen
el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar el área, etc.) y debe indicarse un número
máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el
techo encima de las cajas para impedir que se apilen más de cinco. Cuando se ha
alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el
proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso
siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el
gemba de estación a estación, sobre la base de "primeros en entrar, primeros en salir".
34
Los ítems que se dejan en gemba deben colocarse en el área designada. En otras
palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación, y viceversa, cada espacio en el
gemba también debe tener su destino señalado. Cada pared debe estar numerada,
utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocación de elementos tales como
suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y carretas
deben señalarse por su ubicación o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en
las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso,
herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas
que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para
almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del
número de cajas señalado se hace evidente instantáneamente. (Los lectores
familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que ésta es la primera etapa de
introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben
colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus
siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto
facilita saber cuándo se encuentran en uso.
El pasadizo también debería señalizarse claramente con pintura. Al igual que otros
espacios se designan para suministros y trabajo en proceso, el destino del pasadizo es el
tránsito: no debe dejarse nada allí. El pasadizo debe estar completamente despejado de
manera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite a los
supervisores observar instantáneamente la anormalidad y emprender así la
correspondiente acción correctiva.
SEISO (SCRUB - LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo

que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice:
Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos
defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es
difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras
se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se
esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos
problemas, pueden solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienza con vibraciones
(debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo
(como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase
inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para
los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las
máquinas.
En alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un fabricante de

baldosas de madera, con muchas máquinas para trabajar madera, tales como sierras
35
eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se unió en actividades seiso con
los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que los empleados veían al
presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la
parte exterior de las máquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decían
una y otra vez: "¡No lo podemos creer!" En las paredes se encontraban adheridas gruesas
capas de astillas de madera y polvo. Cuando removía los desechos, el director financiero
descubrió cables eléctricos pelados que se extendían por las paredes. Durante mucho
tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante el hecho de que
jamás se hubiese producido un incendio en la planta.
SEIKETSU (SYSTEMATIZE – SISTEMATIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri,
seiton y seiso en forma continua y todos los días.
Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la
situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el
gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto completamente
diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la
continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la
gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar
con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar
involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación.
SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR)
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton,
seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades
parte de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo
diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar
lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los ítems
innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe
conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las
anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base
continua (shitsuke). Los empleados deben acatar normas establecidas y acordadas en
cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir
tales normas en su trabajo diario. Ésta es la razón por la que el último paso de las 5 S
recibe el nombre de autodisciplina.
36
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de
las 5 S, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares
deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.
Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
 Autoevaluación.
 Evaluación por parte de un consultor experto.
 Evaluación por parte de un superior.
 Una combinación de los tres puntos anteriores.
 Competencia entre grupos gemba.
El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente,

éste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y seleccionar el mejor y el peor
gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al
peor se le entrega una escoba y un balde. Este último grupo tendrá un incentivo para
realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en
una próxima ocasión.
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los administradores
de gemba deben realizar una evaluación en forma regular. Solamente después de
aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente.
Este proceso proporciona un sentimiento de logro.
Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo

horizonte, específicamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo.
Después de haber trabajado intensamente en seiri, seiton y seiso, y de haber visto los
mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: “¡Lo hemos logrado!" y se
relajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por
completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el gemba tratan de ejercer
presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior; lo que hace
imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las
actividades de las 5 S.
INTRODUCCIÓN DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se
involucren en la continuación de su esfuerzo Kaizen, la gerencia debe planear, organizar y
ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado
demasiado pronto y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el
"programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto Kaizen
necesita incluir pasos de seguimiento.
Como Kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso
consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar
37
comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe
asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita en las 5 S y sus beneficios:
 Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.

 Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la
motivación de los empleados.
 Eliminando las diversas clases de muda minimizando la necesidad de buscar
herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo
físicamente agotador y liberando espacio.
 La gerencia también debe comprender los muchos beneficios de las 5 S en el gemba
para la totalidad de la empresa.
 Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina
están siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede
confiar en su adhesión a los estándares.
 Destaca los muchos tipos de muda en el gemba; el reconocimiento de problemas es el
primer paso para la eliminación del desperdicio.
 Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.
 Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo innecesariamente
agotador.
 Permite que se identifiquen visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas
relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las
máquinas y demoras en las entregas.
 Resuelve grandes problemas logísticos en el gemba, de una forma simple.
 Hace visibles los problemas de calidad.
 Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.
 Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y
resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. Seiso, en
particular, incrementa la confiabilidad de las máquinas, dejando de esta forma tiempo
libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en máquinas que sean
propensas a averías repentinas.
7. METODOLOGÍA DE TRABAJO
A continuación se muestra la metodología utilizada para implementar la filosofía 5S en:
1. la línea dos de producción,

2. el taller de mantenimiento,
3. el cuarto de Repuestos y
4. el cuarto de contratistas
38
Cabe mencionar que para implementar esta metodología se utilizó la herramienta seis
pasos, que es utilizada por la empresa para la identificación y solución de problemas.
Esta herramienta está dividida por fases que van desde la descripción del problema hasta
la documentación y solución de los mismas.
PLANEAR:
1. Fase De Identificación Del Problema: En esta fase se identificó el problema y/o

situación de riesgo mediante la realización de un recorrido por el área a implementar,
con el fin de observar y evaluar su estado para analizar las oportunidades de mejora
en cuanto a orden, limpieza y aseo. Para ello fue necesario indagar a fondo con los
interesados sobre las necesidades a cubrir con dicho proyecto. Posteriormente se
recopiló la información mediante fotografías, encuestas y entrevistas con el fin de
establecer el método para alcanzar las metas propuestas.
2. Fase De Identificación De Causas: En esta fase se identificaron las causas
principales que generaron el problema.
3. Fase De Identificación De Soluciones: Esta fase se enfocó a seleccionar las
posibles soluciones y definir un plan de acción para implementar la metodología, es
así como se vio la necesidad de realizar el material publicitario y los procedimientos y
formatos requeridos para la implementación con el que se presentó la puesta en
marcha de esta metodología a los interesados con el fin de generar expectativa,
curiosidad y motivación.
HACER:
4. Fase de Capacitación y Puesta en Marcha: Esta fase consistió en dar marcha a la

implementación. Para ello fue necesario que el personal conociera los beneficios y
ventajas que se tienen al poner en práctica la metodología 5S.
VERIFICAR:
5. Fase de verificación: Tomando como base los datos recolectados durante la

ejecución del programa por medio de auditorías se analizaron los resultados obtenido
de la implementación y se compararon con las metas planeadas para asegurar que se
impactó positivamente los pilares corporativos (seguridad, calidad e inocuidad,
ambiental, clima y cultura)
ACTUAR:
6. Fase de Estandarización: En esta fase se aseguró que se cumplieran los procesos y

procedimientos establecidos para las 5S y se analizó la posibilidad de transferir a otras
áreas esta metodología. De igual manera al finalizar esta etapa se documentó y
presento los resultados para analizar el impacto que se ha generado con dicha
implementación.
39
ACTIVIDADES DESARROLLADAS
PLANIFICAR
 ESTABLECER LAS ÁREAS OBJETIVOS

Este proyecto surgió de la necesidad de Coca Cola FEMSA de ser una empresa de clase
mundial, que certifique que se produzca con los más altos estándares de calidad, e
inocuidad. Dentro de estas medidas, se debe generar una estrategia que garantice que
siempre y en todo momento se permanezca en condiciones excelentes de orden, limpieza
y aseo, para ello se ve la necesidad de implementar la metodología 5s proyectada como
una herramienta fundamental para lograr el cumplimiento de los objetivos.
Dado lo anterior se ha determinado aplicarlo (Ver gráfico 4), en la Línea 2 y por

consiguiente en Taller de Mantenimiento Industrial y el Cuarto de Repuestos, debido a
que en estos se encuentran las herramientas y repuestos necesarios para que el personal
que opera la línea realice las labores de mantenimiento con el fin de permitir una
operación ágil y dinámica en el taller, de igual forma en el cuarto de contratistas en donde
se encuentran las herramientas con las que se realizan dichas labores de mantenimientos
por parte de las empresas proveedoras de servicios.
Gráfico 4. Plano de las áreas objetivo
Fuente: Néstor Mauricio Lagos/ Tecnólogo II Coca Cola FEMSA, Planta Bucaramanga
40
 DETERMINAR LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS EN CADA ÁREA A
IMPLEMENTAR
Después de establecer las áreas objetivos se determinó las necesidades específicas en
cada área a implementar, para esto fue necesario realizar revisiones en piso con el
objetivo de establecer las áreas críticas, los requerimientos, y expectativas de las mismas.
 FASE DE IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Análisis de seguimiento de las actividades diarias del contratista de Limpieza

Industrial
En esta fase se vio la necesidad de hacer un análisis del seguimiento a las visitas a piso
con el objetivo de evidenciar las futuras oportunidades de mejora, para ello fue necesario
contar con la información pertinente de la empresa en cuanto a temas de orden, aseo y
limpieza; es así como se hizo un análisis al seguimiento de las actividades diarias del
contratista de Limpieza Industrial. (Ver Anexo 2)
41
Gráfico 5. Seguimiento de las actividades diarias del contratista de Limpieza Industrial en el salón de embotellado en los meses de
Noviembre- Diciembre
SALON DE EMBOTELLADO SALON DE EMBOTELLADO

NOVIEMBRE DICIEMBRE
100,00 80,00
70% 70% 70% 70%
Porcentaje
80%80,% 60,00 60%
Porcentaje
70%70% 70%70%70 70
60 50% 50% 50%
50,00 40,00
20,00
0,00 0,00
7 14 15 16 20 21 22 29 30 4 5 6 7 11 12 18 19
Días Días
Fuente: Coca Cola FEMSA, Planta Bucaramanga:
Gráfico 6. Seguimiento de las actividades diarias del Contratista de Limpieza Industrial al área de Lavado de Envase en los meses
de Noviembre- Diciembre
LAVADO DE ENVASE LAVADO DE ENVASE

DICIEMBRE NOVIEMBRE
65,00 100,00
Porcentaje
Porcentaje
62% 85% 85% 77% 77% 77% 77%
77%
60,00 69% 69%
50,00
55,00
54% 54% 54% 54% 54% 54%
54%
50,00 0,00
4 5 6 7 11 12 18 19 7 14 15 16 20 21 22 29 30
Días Días
Fuente: Coca Cola FEMSA, Planta Bucaramanga
42
Como se puede observar en las gráficas 5 y 6 del seguimiento a las actividades diarias
del contratista de Limpieza Industrial en los meses de noviembre la línea 2 presenta un
alto porcentaje en cuanto a cumplimiento de rutinas de aseo y limpieza, por el contrario en
el mes de diciembre se observa un incumplimiento de dichas rutinas, lo que hace que se
presente mayor oportunidad de mejora en cuanto a la implementación de la metodología
de las 5S.
Diagnóstico inicial de evaluación de la metodología 5s

Dado lo anterior y evidenciando la necesidad de conocer un punto de partida se
ejecutaron periódicamente visitas en piso para realizarle un seguimiento a la metodología
de las 5s, de lo anterior se deja constancia de los hallazgos encontrados (Ver Anexo 3),
posterior a esto se realizó una calificación con el objetivo de evidenciar el porcentaje con
el que se iniciaba la implementación de esta metodología (Ver Anexos 4).
LÍNEA 2
Gráfico 7. Diagnóstico inicial por S de la Línea 2 de Producción.
DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA LÍNEA 2 DE PRODUCCIÓN

70%
60%
58% 58,0% 58,0%58%
52% 52,0% 52% 52% 52%

50%
46% 46%
44%
42%
Porcentaje
40% Clasificar
38% 38,0% 38% 38%
Ordenar
34%
30% Limpiar
Estandarizar
24%
Disciplina
20%
10%
0%
27/11/201207/12/201217/12/201227/12/201206/01/201316/01/201326/01/2013
Fechas
Fuente: Autores
43
Gráfico 8. Diagnóstico Total de 5s en la Línea 2 de Producción.
DIAGNÓSTICO TOTAL DE 5S EN LÍNEA DOS
51%
50% 50%
50%
49% 49%
49%
48%
47% TOTAL 5's
46%
45% Lineal (TOTAL
5's)
44%
43% 43%
42%
42%
27/11/2012 17/12/2012 06/01/2013 26/01/2013
Fuente: Autores
Al realizar el recorrido por piso se observó que la Línea 2 presenta mayores fallas en la
primera S (42% en promedio) (Ver gráfico 7), debido a que el personal no había recibido
la capacitación necesaria para identificar y separar lo necesario de lo innecesario, además
durante el recorrido se identificó que la principal causa del incumplimiento de la
metodología 5s era la falta de disciplina en el personal siendo este el foco a abordar para
el logro de los objetivos.
Al analizar la línea de tendencia del Diagnostico Total (Ver gráfico 8) de la Línea 2 de

Producción se evidenció una tendencia positiva a través del tiempo con un 49,2%, esto
debido a que el personal ha visto que en temas de organización, orden y limpieza la
empresa va a empezar a desarrollar un programa razón por la cual se empiezan a ver
mejoras en estos temas.
44
TALLER DE MANTENIMIENTO.
Gráfico 9. Diagnóstico inicial por S en el Taller de Mantenimiento Industrial.
DIAGNÓSTICO DE TALLER DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

60,0%
50,0% 50%
46% 44% 46%
40,0% 38% Clasificar
30,0% 30% 32% 30% 30% 30% 30% Ordenar
24% 24% 22% Limpiar
20,0%
16% 16% 16% 16% 16% 16% Estandarizar
10,0%
Disciplina
0,0%
27/11/201207/12/201217/12/201227/12/201206/01/201316/01/201326/01/2013
Fecha
Fuente: Autores.
Gráfico 10. Diagnóstico Total de 5s en el Taller de Mantenimiento Industrial.
DIAGNÓSTICO TOTAL DE 5'S EN TALLER

27%
27%
27% 26% TOTAL 5's
26%
Lineal (TOTAL 5's)
26%
25%
25%
25% 24%
24% 24%
24%
23%
23%
27/11/2012 07/12/2012 17/12/2012 27/12/2012 06/01/2013 16/01/2013 26/01/2013
Fuente: Autores.
Después de realizar los diferentes recorridos en piso se identificaron varias fallas entre
estas la falta de limpieza (17.3% Promedio) y Orden (19.7% en promedio) en el Taller de
Mantenimiento Industrial (Ver gráfico 9), siendo la falta de disciplina el principal causante
del incumplimiento de la metodología 5s, de igual manera se observó que el personal que
acude a esta área, no ve en el orden y la limpieza como rutina de su trabajo. A manera
positiva se identificó que a través del tiempo (Ver gráfico 10), el personal se ve motivado
45
por trabajar en un ambiente de trabajo limpio, ordenado y seguro evidenciando así un
foco de oportunidades para esta metodología.
CUARTO DE CONTRATISTAS.
Gráfico 11. Diagnóstico inicial por S en el Cuarto de Contratistas.
DIAGNÓSTICO DEL CUARTO DE CONTRATISTAS

70%
64% 64%
60%
58% 58% 58% 58% 58%
52% 52% 52% 52% 52% 52%
50%
46%
44% 44% 44%
42% Clasificar
40%
38%
36% 36% Ordenar
30% Limpiar
Estandarizar
20% Disciplina
10%
0%
27/11/2012 07/12/2012 17/12/2012 27/12/2012 06/01/2013 16/01/2013 26/01/2013
Fechas
Fuente: Autores
Gráfico 12. Diagnóstico Total del Cuarto de Contratistas
DIAGNÓSTICO TOTAL DE CONTRATISTAS

54%
52% 52% 52% 52%
50% 50% 50%
48%
46% 47% TOTAL 5's
44%
Lineal (TOTAL 5's)
Fuente: Autores.
46
Siendo el cuarto de contratistas un espacio donde los proveedores guardan las
herramientas que necesitan a la hora de realizar sus labores de mantenimiento, se
observa que estos no poseen los conocimientos básicos para implementar esta
metodología, lo anterior evidencia un bajo porcentaje de disciplina (41.33% en promedio);
(Ver gráfico 11), razón por la cual fue necesario dar a conocer el programa para que no
solo el personal de la empresa, sino el personal contratistas hagan parte de esta
implementación.
De igual manera se evidencia que durante las visitas a piso el personal contratista estuvo
a la expectativa de los cambios que se iban a presentar durante la implementación de la
metodología (Ver gráfico 12)
CUARTO DE REPUESTOS.
Gráfico 13. Diagnóstico inicial por S en el Cuarto de Repuestos.
DIAGNÓSTICO DEL CUARTO DE REPUESTOS

5,00%
4,40% 4,40% 4,40%
4,00%
Clasificar
3,00% 3,20% 3,20%
Ordenar
2,00% Limpiar
1,60% 1,60% 1,60% 1,60%
1,00% Estandarizar
0,00% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Disciplina
27/11/2012 07/12/2012 17/12/2012 27/12/2012 06/01/2013 16/01/2013 26/01/2013
Fechas
Fuente: Autores
Gráfico 14. Diagnóstico Total del Cuarto de Contratistas.
DIAGNÓSTICO TOTAL CUARTO DE REPUESTOS

12,0%
10,8%
10,0%
9,2% 9,2%
8,0% 8,0% 8,0% 8,0%
6,0%
TOTAL 5's
4,0%
2,0%
0,0%
27/11/201207/12/201217/12/201227/12/201206/01/201316/01/201326/01/2013
Fuente: Autores.
47
En este espacio se almacenan los repuestos necesarios para mantener la línea en óptimas condiciones, se observa grandes
fallas en temas de organización, orden y limpieza (Ver gráfico 13) debido a que en esta área se concentra gran cantidad de
elementos que en el momento de llegar a utilizarlos se maximiza el tiempo de búsquedas de los mismos aumentando así los
tiempo improductivos a la hora de presentarse un fallo en la línea, por no encontrar a tiempo los elementos y repuestos
requeridos, como consecuencia de esto se focalizarán esfuerzos para recuperar esta área (Ver gráfico 14)
 FASE DE IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS.

Después de identificar y analizar cada uno de los problemas por lo que no se da cumplimiento a la metodología de las 5s, fue
necesario identificar las posibles causas por las que se presenta dicho incumplimiento.
Espina de pescado
Gráfico 15. Espina de Pescado
MANO DE OBRA MÁQUIN MATERIAL
Falta de A
Malos hábitos de
compromiso y
los empleados
pertenencia con
Equipos
la empresa. Herramientas
obsoletos
Falta de Personal defectuosas
capacitaciones desmotivado. FALTA DE
LIMPIEZA,
ORDEN Y
Falta de Falta de ASEO
Falta de mantenimiento procedimientos iluminación en
preventivo de limpieza el lugar de
trabajo Espacios pequeños en
Falta de mantenimiento Falta de
correctivo procedimientos del las áreas de trabajo.
proceso productivo
MÉTODO de producción. MEDIO AMBIENTE
Fuente: Autores.
48
Esta técnica permite analizar los problemas que se presentan en la empresa y ver las
relaciones que se tiene entre las causas y el efecto que existe para que el problema
analizado ocurra. En este caso se analiza (Ver gráfico 15), que la mano de obra y el
método presentan mayores causas siendo estas las de mayor ocurrencia, por tal motivo
debe analizar cada uno de los procesos para la búsqueda de mejoras y posibles
soluciones
Pareto:
Tabla 1. Pareto
CAUSAS
FRECUENCI
FALTA DE CAUSAS FALTA DE %
FRECUENCI A
LIMPIEZA, LIMPIEZA, ORDEN Y ACUMULA 80-20
A(1 a 100) ACUMULAD
ORDEN Y ASEO DO
A
ASEO
Malos hábitos de los
A 99 20% 99 80%
empleados.
Personal
F 85 37% 184 80%
desmotivado.
Falta de compromiso y
E pertenencia con la 76 52% 260 80%
empresa.
Falta de
D mantenimiento 65 65% 325 80%
correctivo.
Falta de
B 50 75% 375 80%
capacitaciones.
Falta de
procedimientos del
H 45 84% 420 80%
proceso productivo de
producción.
Falta de
G procedimientos de 31 90% 451 80%
limpieza.
Falta de
C mantenimiento 25 95% 476 80%
preventivo.
Herramientas
I 12 98% 488 80%
defectuosas.
Falta de iluminación
J 9 99% 497 80%
en el lugar de trabajo.
Espacios pequeños
K en las áreas de 3 100% 500 80%
trabajo.
500
Fuente: Autores
49
Gráfico 16. Diagrama de Pareto.
500 100%
450 90%
400 80%
350 70%
300 60% FRECUENCIA(1 a 100)
250 50%
% ACUMULADO
200 40%
80-20
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
A F E D B H G C I J K
Fuente: Autores
En la realización del Pareto fue necesario diagnosticar las áreas objetivo, para identificar
los pocos factores vitales asignando prioridades (Frecuencia) a los problemas de calidad,
y analizando las posibles causas que se observaron durante los recorridos que se llevaron
a cabo en la Línea dos de producción, en el Taller de Mantenimiento Industrial, Cuarto de
repuestos y Cuarto de contratistas.
Del análisis de la gráfica (Ver gráfica 16), se pudo identificar que las causas vitales son
las que tienen que ver con el personal, debido a que los empleados tienen malos hábitos
de trabajo y se les realiza pocas capacitaciones a estos lo que ocasiona poca motivación
al realizar sus labores diarias; De igual manera, la falta de procedimientos en los procesos
productivos de producción y la falta de mantenimiento correctivo en maquinaria y equipos
hace de esto las causas principales del problema de orden, aseo y limpieza que se
presenta en la compañía. Cabe destacar que la cantidad que se detectaron como causas
a solucionar son la mayoría de las que se presentaron en el proceso de implementación,
debido a que todas presentan frecuencias altas de ocurrencia.
 FASE MEDIÁTICA DE LAS SOLUCIONES

Después de identificar cuáles fueron las causas potenciales por las que se incumplía la
metodología 5s, fue necesario analizar las acciones con las cuales se cubriría dicho
incumplimiento abordándolas de manera directa, como lo fue el acompañamiento y
seguimiento a los empleados involucrados en esta metodología; para ello se cubrió las
necesidades que se tenían en las áreas a implementar con el objetivo de crear toma de
conciencia y sentido de pertenencia para con la empresa.
50
 IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS A IMPLEMENTAR.
Al realizar el análisis de las área críticas se vieron oportunidades de mejoras en los puesto de trabajo que al cubrirlas facilitó y
mejoró las condiciones labores. A continuación se da a conocer la matriz de necesidades en cada una de las zonas a
implementar.
Tabla 2. Matriz de Necesidades de la Línea 2.
MATRIZ DE NECESIDAD LINEA 2

PROPUEST IMPACTO IMPACTO
EQUIPO NECESIDAD RECURSOS IMAGEN
A NEGATIVO POSITIVO
herramientas
Demoras para
necesarias para
solucionar fallas por
solucionar los fallos
falta de herramientas
que se presenten
Perdida de
Depaletizadora, Estandarizar Estandarización
Cubrir herramientas por
Desempacador las de herramientas
herramientas prestamos de la $2.500.000
a, Llenadora, herramientas evitando su perdida
faltantes mismas
Empacadora en el lokers
Aumento del
Poco sentido de
sentido de
pertenencia a cuidar
pertenencia por los
los activos de la
activos de la
empresa
empresa
Accidentes por piso
resbaloso Mayor seguridad
impactando pilar de laboral
Desempacador seguridad
a - Lavadora Contaminación por
Mejorar Menor
Descargue- revisión de aguas empozadas
condiciones contaminación . $500.000
Coronador , bandejas impactando pilar
de bandejas Calidad e inocuidad
coronador - ambiental
Empacadora Baja inocuidad y
Mayor calidad e
calidad en el
inocuidad en el
producto impactando
producto
pilar de calidad
51
Depaletizadora
,Despitilladora, Capacitación
Desempacador y
Cumplimiento de la
a, Cargue Mejorar seguimiento
Incumplimiento de la Norma Interna KOF
lavadora, clasificación de $200.000
norma (Gestión Integral de
Inspector de elementos cumplimiento
Residuos)
Visual, a norma
Empacadora, Interna KOF
Depaletizadora
Colocar una
silla y/o
Incumplimiento de la
Mejorar tarima para Mejora ergonomia y
Preinspección norma. Conceptos
condiciones mejorar la aumenta seguridad $100.000
de botellas Ergonómicos (
laborales condicion de laboral
NIOHS)
inspección
visual
Subir la Incumplimiento de la
banda y/o norma. Conceptos Cumplimiento de
colocar silla Ergonómicos ( Norma
Mejorar
Rechazo de debido a NIOHS) $200.000
condiciones
Inspector incumplimien
laborales
to de norma Incumplimiento de Mejorar seguridad
(mas de 8 Ergonomia laboral
horas de pie)
Incumplimiento de la
Pescador- norma. Conceptos Cumplimiento de
Lavadora , Ergonómicos ( Norma
Mejorar Colocar silla
Clasificación NIOHS)
condiciones y/o cambiar $300.000
de Cajas y Mejorar Seguridad
laborales rotación
Clasificación Mas de 8 horas de Laboral
de Botellas pie
52
Contaminación por
aguas empozadas Eliminación de
impactando pilar plagas
ambiental
Baja inocuidad y
Mejorar
Inspeccion de Embudo o calidad en el Eliminación de
condiciones $1.650.000
Llenas Escurridor producto impactando olores
laborales
pilar de calidad
Accidentes por piso
resbaloso Disminuye merma
impactando pilar de de envase
seguridad
Fuente: Autores
Tabla 3. Matriz de Necesidades del Taller de Mantenimiento Industrial.
MATRIZ DE NECESIDADES TALLER
PROPUEST IMPACTO IMPACTO

EQUIPO NECESIDAD RECURSOS IMAGEN
A NEGATIVO POSITIVO
Mejorar el puesto
de trabajo de
Diseñar un tecnólogos
No se cuenta con
Mejorar en banco de
óptimas condiciones
BANCO DE banco de trabajo de
a la hora de realizar
ELECTRONICO Trabajo de acuerdo a las $7.400.000
un arreglo de Disminuir los
S Tecnólogos necesidades
maquinaria y/o tiempos de arreglo
Electrónicos de los
herramienta de máquinas y
tecnólogos
herramientas
53
Mejorar Demoras para herramientas
LOCKER condición de Cambiar solucionar fallas por necesarias para
$2.000.000
TECNÓLOGOS locker locker desorden dentro de solucionar los fallos
los locker que se presenten
Asegurar
No se encuentran en
condiciones de
óptimas condiciones
herramientas
Mejorar
Arreglar
PRENSA Condiciones $1.500.000
prensa. Gato
de Prensa
Riesgo de Seguridad Mayor seguridad
Laboral Laboral
Mejorar
Cambiar el
EQUIPO DE condiciones Total
equipo se Descargas eléctricas $5.000.000
SOLDADURA de equipo de funcionamiento
soldadura
soldadura
Fuente: Autores
54
 INVENTARIO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DEL ÁREA OBJETIVO.
Para el cumplimiento de la metodología de las 5s fue necesario tomar como punto partida
la realización del inventario de herramientas y equipos de las áreas objetivo, esto con el
fin de determinar el inventario inicial con el que se contaba antes de dar pasó a la
implementación de la metodología de las 5s. (Ver Anexo 5)
 SENSIBILIZACIÓN AL PERSONAL.
Para dar inicio a la implementación de la metodología 5s se realizó una campaña de
sensibilización esto con el fin de generar expectativa, curiosidad y motivación por el
proyecto que se iba a empezar a cabo. Para esto se realizó la siguiente publicidad.
Logo
Este logo (Ver gráfico 17), representa la metodología 5S en Coca Cola Femsa planta
Bucaramanga, en donde se enfoca en la cultura Santandereana por medio de una
hormiga, y un lema corto, sencillo pero conciso de lo que se busca „‟Cultura en
transformación‟.‟
Gráfico 17. Logo 5s
Fuente: Autores
Pendones
Para dar a conocer la información al personal se realizaron dos pendones alusivos a las
5s. El primero (Ver gráfico 18) explica cada una de las “S” por medio de ilustraciones. El
segundo (Ver gráfico 19), se encuentra una imagen y una definición corta de cada una de
las „‟S”, todo esto sin olvidar el sentido de pertenencia que se tiene con la región en donde
se demuestra por medio del logo y un lema (Santandereano siempre adelante).
55
Gráfico 18. Pendón 1
Fuente: Autores
Gráfico 19. Pendón 2
Fuente: Autores
56
Adhesivos
Este adhesivo (Ver gráfico 20) representa el trabajo constante al implementar la
metodología de las 5s, por ello esta simbolizado por dos hormigas trabajadoras que son
autóctonas de la región.
Gráfico 20. Adhesivo
Fuente: Autores
Carteleras semana se sensibilización

A continuación se da a conocer las carteleras publicadas (Ver gráfica 21) en la semana de
sensibilización, estas estuvieron expuestas en el pasillo de manufactura siendo este un
punto estratégico para dar a conocer el proyecto que se iba a llevar a cabo.
Gráfico 21. Carteleras Semana de Sensibilización.
a. Cartelera jornada sensibilización
57
b. Cartelera Informativa c. Cartelera alusiva a metodología 5s
Fuente: Autores.
Tarjetas de Invitación
Finalizando la semana se entregaron unas invitaciones (Ver gráfica 22), que tenían una
serie de preguntas para que el personal las tuviera presentes en el momento del 12„Open
House‟, si estos contestaban estas preguntas eran premiados.
Gráfico 22. Tarjeta de Invitación 5S.
Fuente: Autores.
12
Open House: Evento realizado por manufactura como su nombre lo indica abren la casa para dar a
conocer al personal lo que se ha llevado a cabo en la planta en término de: Indicadores, seguridad,
infraestructura, costos, reconocimientos etc.
58
Open House
Finalizando la semana de sensibilización la compañía brindo la oportunidad de participar
en el Open House que se hace trimestralmente, allí se dio a conocer la implementación
del programa 5s y se premiaron a las personas que participaron en la preguntas que se
habían dado en la semana de sensibilización (Ver fotografía 5)
Fotografía 5. Open House
Fuente: Autores
 CAPACITACIÓN GENERAL. (Ver Anexo 6)
En esta capacitación se presentó a los implicados el proyecto de implementación, esto

con el fin de hacerlos participe en las actividades que se iban a realizar durante su
ejecución, en este espacio se realizaron una serie de preguntas (encuesta) (Ver Anexo 7)
con el fin de medir el grado de conocimiento que los participantes tenia acerca de esta
metodología.
59
HACER
 IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5S

Una vez terminada la semana de sensibilización y la capacitación general, se dio inicio a
la implementación de la metodología de las 5s, para esto fue importante respetar el orden
de cada una de las S, dado lo anterior se dio a la tarea de implementar la metodología.
1S. CLASIFICACIÓN.
Esta primera S es sin duda la más importante debido a que concentra el mayor esfuerzo
para que este programa se mantenga a través del tiempo, porque es el primer contacto
que el personal tiene con esta nueva metodología para que ellos acepten y asimilen de
manera positiva las mejoras que se van a implementar.
Para dar a conocer que se encontraba en la semana de la primera S, se realizó una

cartelera informativa, un video de clasificación de residuos sólidos y otro video del
personal clasificando dentro de la planta
Fotografía 6. Cartelera 1S.
Fuente: Autores.
En este cartel (Ver fotografía 6), se identificaron los puestos u objetos en donde realizan
clasificación tanto en la Línea Dos de Producción como en el Taller de Mantenimiento
Industrial.
60
 CAPACITACIÓN 1S. (Ver anexo 8)
Esta capacitación (Ver Fotografía 7), tuvo como finalidad que los participantes obtuvieran
las herramientas necesarias para estar en condiciones de identificar y separar los
materiales y elementos necesarios de los innecesarios y eliminar estos últimos, para ello
se asignaron trabajos y responsabilidades a los participantes con el fin de que estos
identifiquen las ventajas de implementar esta S.
De igual manera se presentaron evidencias fotográficas de las condiciones iniciales en

que se encontraron los puestos de trabajo (lockers, herramientas, maquinaria,
infraestructura) en la Línea Dos de Producción como del Taller de Mantenimiento
Industrial
Para captar la atención de los participantes se realizó un juego de la metodología 5S

(Anexo 9) y un video donde se refleja las evidencias encontradas de los malos hábitos del
personal que hacen parte de la implementación de la metodología 5S. Finalmente para
que siempre tuvieran presente en qué consistía la metodología de las 5s se entregó un
plegable como resumen de dicha capacitación. (Anexo 10)
Fotografía 7. Capacitación 1S
Fuente: Autores.
61
 HOJA DE PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES.
En este formato se llevó un registro de cada una de las actividades que se llevaron a cabo
en la brigada de Clasificación esto con el fin de llevar una planificación en la
implementación. (Anexo 11)
 BRIGADA DE CLASIFICACIÓN.
Después de dar a conocer el programa de implementación de la primera S, con sus

respectivas actividades, se dio inicio a la “Brigada de Clasificación” con el fin de identificar
y separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar estos últimos. A
continuación se deja evidencia de dicha brigada en cada una de las áreas a implementar.
LINEA 2
Fotografía 8. Brigada Clasificación en la línea 2
a. Clasificación en Pre inspección de Llenas b. Clasificación en Rechazo Inspector
Fuente: Autores
62
TALLER DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Fotografía 9. Brigada Clasificación en Taller de Mantenimiento Industrial
a. Clasificación en Banco Electrónicos b. Tarjetas Rojas en elementos innecesarios
Fuente: Autores
CUARTO DE REPUESTOS
Fotografía 10. Brigada Clasificación en Cuarto de Repuestos
a. Elementos innecesarios b. Elementos innecesarios
Fuente: Autores
63
CUARTO DE CONTRATISTAS
Fotografía 11. Brigada Clasificación en Cuarto de Contratistas
Elementos innecesarios b. Elementos innecesarios
Fuente: Autores
 SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO.

Al separar e identificar los elementos necesarios de los innecesarios se tuvo en cuenta los
siguientes criterios de clasificación.
- Elemento Descompuesto o Dañado: Si es necesario y viable su

reparación, se repararán de lo contrario se eliminarán.
- Elementos obsoletos: Se desecharán.
- Elementos Peligrosos: Si son necesarios se ubicarán en un lugar
seguro de lo contrario se desecharán.
- Elementos de más: Se almacenarán en un lugar adecuado, se
transferirán a otra área que lo requiera o si es el caso se venderán.
 TARJETAS ROJAS PARA ELEMENTOS INNECESARIOS.

Este tipo de tarjetas (Ver gráfico 23) se utilizó para identificar los elementos innecesarios
de los cuales se tomaron acciones correctivas, para ello se llevó un registro de las tarjetas
rojas con el fin de identificar cada uno de los elementos innecesarios, su ubicación,
cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Los registros
de estas tarjetas rojas se encuentran en el (Anexo 12), en donde se observa la cantidad
de elementos innecesarios que se eliminaron de cada una de las áreas objetivo.
64
Gráfico 23. Tarjetas Rojas
Fuente: Autores
 FORMATO DE DESTINO DE ELEMENTOS INNECESARIOS.

Después de visualizar y marcar con las tarjetas rojas los elementos innecesarios se llevó
una identificación de las mismas a través del formato de destino de elementos
innecesarios, teniendo en cuenta los siguientes ítems (Ver Anexo 13).
- Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.

- Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.
- Eliminar el elemento.
 PLAN DE ACCIÓN PARA RETIRO DE ELEMENTOS INNECESARIOS

Después de Identificar, visualizar y marcar los elementos innecesarios, se llevó un control
de los mismos, para ello se puso una fecha límite para retirarlos del área. Dado que
durante la Brigada de Clasificación se logró eliminar una gran cantidad de elementos
innecesarios quedaron algunas herramientas y equipos que no se pudieron retirar por no
tener una decisión clara sobre el destino de estos elementos, es así como dichos
elementos se eliminaron gradualmente con el fin de dejar en el área solo los elementos
necesarios.
65
Tabla 4. Plan de acción para retiro de elementos innecesarios
PLAN DE ACCIÓN PARA RETIRO DE ELEMENTOS INNECESARIOS
FECHA:
NOMBRE DE QUIEN LLEVA LOS DATOS:
ÁREA:
COLABORADORES:
ESTADO
PLACA FECHA
ESPECIFICACIÓN MARCA DEL IMAGEN
FEMSA LÍMITE
EQUIPO
Motor bomba no tiene 30.004.932 Obsoleto 25-mar-13
Motor bomba no tiene 30.004.445 Obsoleto 25-mar-13
Motor Siemens no tiene Obsoleto 25-mar-13
Aire Acondicionado York 40.023.916 Obsoleto 26-mar-13

Aire Acondicionado York no tiene Obsoleto 26-mar-13
Codificador No tiene 30.003-487 Obsoleto 29-mar-13

Codificador No tiene 30.003-480 Obsoleto 29-mar-13
Tanque de Bases 804B Serie

No tiene Obsoleto 29-mar-13
Secas 2
Equipo de
30.001.550 Obsoleto 29-mar-13
Soldadura
Fuente: Autores
66
 FORMATOS DE REVISIÓN.
Este formato se llevó a cabo para calificar y/o revisar el proceso de implementación en el
transcurso y al final de implementar cada una de las s con el fin de llevar un seguimiento
de cumplimiento de la metodología. (Ver Anexo 14)
 ANÁLISIS DE IMPLEMENTACIÓN 1S
En la implementación de la primera S, se vio gran incertidumbre por parte del personal
sobre el proceso que se iba a llevar a cabo, es así como algunos fueron un poco
escépticos al cambio que se iba a dar porque tienen ciertos paradigmas que hacen que no
adopten esta nueva filosofía tan fácil.
Dado lo anterior se propone más participación directa del personal en estos temas con la
finalidad de sensibilizarlos y hacer que ellos se sientan directamente parte del equipo,
para que esto se pudiera llevar a cabo fue necesario que los jefes del área incentivaran y
motivaran al personal en cada una de las actividades que se realizaron en este primera S.
2S. ORDEN
Después de implementar la primera S al deshacerse de los elementos innecesarios, el
siguiente paso fue ordenar los elementos de trabajo necesarios “Un lugar para cada cosa
y cada cosa en su lugar”.
El propósito es mantener los elementos de trabajo necesarios en forma ordenada de

modo que resulte fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Para ello se
estableció el modo en que deben ubicarse e identificarse los elementos necesarios.
Fotografía 12. Cartelera 2s
Fuente: Autores
67
Esta cartelera (Ver Fotografía 12), estuvo ubicada en el pasillo del área de manufactura,
en ella se mostró evidencias fotográficas del orden que se había logrado obtener después
de la brigada “Orden”.
 CAPACITACIÓN 2S (Ver Anexo 15)
La finalidad de esta capacitación fue que los participantes (Ver Fotografía 13) tuvieran la
habilidad de establecer un modo de ubicar e identificar los materiales necesarios, de
manera que se facilite el acceso rápido a estos elementos de trabajo, manteniendo cerca
los objetos de uso frecuente, etiquetando y demarcando los elementos que tienes a su
disposición
Fotografía 13. Capacitación 2s
Fuente: Autores
 BRIGADA ORDEN
A partir de la capacitación se dieron las pautas necesarias para realizar la brigada
“Orden”, que tuvo como finalidad distribuir los espacios de tal manera que el acceso a los
elementos de trabajo fuera rápido y seguro facilitando la identificación visual de los
mismos. Es así como se vio la carencia en el Taller de Mantenimiento de un espacio
donde los tecnólogos electrónicos guardarán los elementos a su disposición, a partir de
esto se cubrió esta necesidad de igual manera se observó que el sitio de trabajo de los
mismos no era apropiado para realizar las labores de mantenimiento ya que no contaba
con una distribución adecuada para cumplir estas tareas, razón por la cual se diseñó un
banco de pruebas que no solo facilitara el trabajo sino que mantuviera ordenado dicho
sitio de trabajo. A continuación se da a conocer deja evidencia de dicha brigada en cada
una de las áreas a implementar.
68
LINEA 2
Fotografía 14. Brigada Orden en Línea 2
a. Modulo para Patrones Línea 2 b. Locker Llenadora línea 2
Fuente: Autores
Fotografía 15. Brigada Orden en el Taller de Mantenimiento Industrial
Brigada Orden en el Taller b. Brigada Orden en Locker de Tecnólogos
Fuente: Autores
69
CUARTO DE REPUESTOS
Fotografía 16. Brigada Orden en el Cuarto de Repuestos
a. Brigada Orden en Motores b. Brigada Orden en Stand
Fuente: Autores
CUARTO DE CONTRATISTAS
Fotografía 17. Brigada Orden en el Cuarto de Contratistas
a. Brigada Orden en Locker b. Brigada Orden en locker de contratistas
Fuente: Autores
70
 DETERMINE EL LUGAR DONDE QUEDARÁ CADA ELEMENTO
En este momento se dio inicio a distribuir y ordenar las áreas de trabajo de tal manera que
se ubicó cada elemento en un lugar específico, de acuerdo a su frecuencia de uso,
cantidad, necesidad, riesgo etc.
Dado lo anterior se consideró que los elementos de uso frecuente deberían: Estar al
alcance y a la altura del trabajador en una posición que requiera el menor desplazamiento
posible para acceder a ellos. Del mismo modo se consideró que los elementos de uso
poco frecuente se llevaron a otro lugar
Criterios para la ubicación de los elementos
Tabla 5. Criterios de ubicación de elementos
FRECUENCIA DE USO CRITERIO DE UBICACIÓN

A cada momento Colocarlo junto a la persona
Varias veces al día Colocarlo cerca de la persona
Varias veces a la semana Colocarlo cerca del área de trabajo
Algunas veces al mes Colocarlo en áreas comunes
Algunas veces al año Colocarlo en bodega o archivo
Posiblemente no se use Colocarlo en archivo muerto
Fuente: Lic. Luis Sarmiento Castillo / Metodología para la implementación de las 5s
 LISTADO DE ELEMENTOS A ETIQUETAR (Ver Anexo 16)
Una vez decidido el sitio de localización de cada elemento, fue necesario asignar un
nombre a esta ubicación de manera que fuera clara y sencilla a la vista de los
trabajadores (Ver fotografía 18)
Fotografía 18. Elementos Etiquetados
a. Locker de Electronicos Demarcado b. Área de Repuestos Demarcada
Fuente: Autores
71
 GRÁFICO DE UBICACIÓN DE ELEMENTOS – MAPA 5S
Gráfico 24. Plano Taller de Mantenimiento Industrial
Fuente: Autores
72
Gráfico 25. Plano área de contratistas y repuestos.
Fuente: Autores
73
 DEMARCACIÓN POR COLORES
La demarcación del área de trabajo se hizo con el objetivo de señalizar la división entre el
área de trabajo y el movimiento, estas aplicaciones se evidencias en las siguientes
fotografías.
LÍNEA 2
Fotografía 19. Demarcación Línea 2
Fuente: Autores
TALLER DE MANTENIMIENTO
Fotografía 20. Demarcación Línea 2
Fuente: Autores
74
 CODIFICACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE MAQUINARIAS Y HERRAMIENTAS
Después de cubrir las herramientas faltantes de la línea 2 y con el objetivo de minimizar la

perdida de las mismas se dio a la tarea de identificar cada una de ellas por el nombre y
lugar al que pertenecía. A continuación se da a conocer algunas de las herramientas
identificadas y/o demarcadas.
Fotografía 21. Demarcación Herramientas Llenado Línea 2
Fuente: Autores
Fotografía 22. Demarcación Herramientas Paletizadora Línea 2
Fuente: Autores
 UBICACIÓN DE ELEMENTOS DE ASEO, LIMPIEZA Y RESIDUOS SÓLIDOS.

Al identificar la falla en cuanto al incumplimiento de la clasificación de residuos sólidos se
cubrió esta con un punto ecológico (Ver fotografía 23) en donde se separaron estos
residuos de acuerdo a su procedencia en: Ordinarios e Inertes (color verde), Reciclables
(color azul), Peligrosos (color rojo).
75
Fotografía 23. Punto Ecológico
Fuente: Autores
 FORMATOS DE REVISIÓN
de cumplimiento de la metodología. El formato de la segunda S, se encuentra en (Anexo
17)
Al terminar la implementación de la 2da S la comunicación entre el equipo 5s y el personal

se afianzo, lo que hizo que dicho implementación se pudiera llevar a cabo sin ningún
inconveniente, partiendo de esto fue bastante notorio el interés y la motivación del
personal por lograr que sus puestos de trabajo se encontraran en óptimas condiciones
dentro de las normas y estándares de la metodología de las 5s
Durante la ejecución de las actividades concernientes a esta S, se empezaron a

evidenciar cambios en herramientas, equipos e infraestructura lo que conllevo a que el
personal evidenciara dichos cambios de manera positiva y dejara a un lado los
paradigmas expuestos en la primera S
76
3s. LIMPIEZA
Después de desechar los elementos innecesarios y ordenar los necesarios el siguiente

paso fue limpiar y/o eliminar la suciedad de la maquinaria, herramientas y demás
elementos que se encontraron en las zonas a implementar, para que todo esto se pudiera
llevar a cabo fue necesario inspeccionar los equipos y herramientas para identificar las
fallas, defectos, averías, etc.
Dado lo anterior se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario, asumiendo
esto no como el que más limpie, sino como el que menos ensucie.
Fotografía 24. Cartelera 3ra S
Fuente: Autores
En esta cartelera (Ver fotografía 24) se mostraron evidencias fotográficas de la

transformación en infraestructura de las áreas a implementar y de las mejoras en equipos
y herramientas,
 CAPACITACIÓN 3S (Anexo 18)
El tema central de esta capacitación fue la limpieza en cada uno de los puestos de
trabajo, por esta razón se enfocó en un lema “Mas importante que limpiar, es no ensuciar”
en donde el objetivo principal fue sensibilizar al personal acerca de la importancia de
mantener las áreas y elementos en perfecto estado, como consecuencia de esto se
incrementó el sentido de pertenencia de los trabajadores y la imagen de la compañía ante
terceros. De igual manera durante esta capacitación se realizó un juego llamado
77
“Concéntrese” (Ver Anexo 19) con el objetivo de que los participantes afianzaran los
conocimiento adquiridos en la implementación que se había llevado a cabo hasta el
momento.
Durante el tiempo de implementación se publicó un video de limpieza en donde se dio a

conocer la transformación que se tuvo de las tres primeras S. En él se mostró el paso a
paso durante la transformación y el antes y después de todas las áreas objetivo.
 BRIGADA LIMPIEZA.
En esta jornada se concientizó al personal acerca de la importancia de mantener limpios

los elementos que tenían a su disposición (maquinaria, herramientas, lockers, etc.) y de
esta manera obtener un estándar de la forma como deben permanecer los equipos y
herramientas en el tiempo.
Para que esta brigada se pudiera llevar a cabo fue necesario dar al personal los
elementos necesarios (implementos de aseo), y así poder realizar con éxito esta jornada
al retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza
de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es
necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los
equipos, rescatar los colores de la pintura, todo esto con el fin de aprender del equipo e
identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. A
continuación se deja evidencia de la jornada de la Brigada “Limpieza”, que se dio en cada
una de las áreas a implementar.
LINEA 2
Fotografía 25. Brigada Limpieza en la línea 2 de Producción
a. Brigada Limpieza en Linea 2 pisos b. Brigada Limpieza en Llenadora
Fuente: Autores
78
Fotografía 26. Brigada Limpieza en Taller de Mantenimiento Industrial
a. Limpieza en el Taller de Mantenimiento b. Brigada de elementos (herramientas,

equipos, utensilios, etc.)
c. Limpieza de Esmeril d. Brigada de Limpieza en Banco de Trabajo
Fuente: Autores
79
CUARTO DE REPUESTOS
Fotografía 27. Brigada Limpieza en Cuarto de Repuestos
a- Brigada Limpieza en stand b. Brigada Limpieza en Motores
Fuente: Autores
 PUNTO ECOLÓGICO
El punto ecológico nació de la necesidad de tener un lugar específico para que los
contratistas y personal de la planta que frecuentan esta zona (Taller de Mantenimiento)
pudieran acceder a fácilmente a estos implementos de aseo y así mantener el área de
trabajo limpia y ordenada
 PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO DE LIMPIEZA INDUSTRIAL.
Coca Cola FEMSA, Planta Bucaramanga encarga a un proveedor de servicios de la

limpieza Industrial de la compañía. Este equipo de limpieza lo conforman 4 personas por
turno, en donde se dividen las zonas, 2 son encargados de la zona de embotellado y los
restando de la zona de lavado de la línea 2, estos últimos a su vez se encargan de
mantener limpias las zonas que están a su alrededor como: Taller de Mantenimiento,
Cuarto de Contratistas y Cuarto de Motores.
80
 MANUAL DE LIMPIEZA
RUTINA DIARIA DE LIMPIEZA INDUSTRIAL DE LA ZONA DE LAVADO DE ENVASE

DE LUNES A VIERNES
Son de Obligatorio Cumplimiento: El uso de los elementos de protección personal
Tabla 6. Elementos de protección personales
Tapabocas
Monogafas
Protección Auditiva
Guantes de Carnaza
Botas de Seguridad
Casco
Fuente: Contratista de Limpieza Industrial
81
 El uso de Uniformes limpios, planchados y en buen estado.
 Hacer uso correcto y apropiado de los elementos de aseo como escoba,
recogedor o cualquiera que le sea asignado para la realización de su trabajo, de
igual forma a mantenerlos y entregarlos al finalizar su turno, lavados y en buen
estado.
 El manejo correcto de residuos sólidos, líquidos y sustancias químicas (Espumas
de saneamiento y detergentes de limpieza)
TURNO 1:
 Limpiar pantallas de pre inspección, verificar estado de forros de las sillas. Si es

necesario cambiarlos
 Limpiar dispensador de papel para mano. Jaboneras, Lavar Lavamanos y canecas
para papel.
Nota: La caneca para papel de en medio de las líneas la debe lavar el operador de
embotellado
 Clorar caños y sifones

 Secar posibles charcos de las líneas.
 Limpiar Zona de Acceso de Embotellado, esto significa:
- Limpiar puerta de acceso

- Limpiar vidrio de la puerta
- Limpiar pared metálica y/o cerchas.
 El operador de la Línea 2 debe lavar 3 canecas

 El operador de la Línea 2 deberá ordenar la zona de aditivo para lavado de envase,
esto es:
- Limpiar Tanques
- Barrer y recoger inservibles
- Ordenar y retirar estibas
- Limpiar Chasis de Despitilladoras
 Operador de la línea 2 debe limpiar filtros de la lavadora Austral.
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO:
 Limpiar motores según rotación de envase cuando la línea está sin producción y
detenida.
 Mantener la Línea limpia, sin pitillos ni inservibles.
 Operador de la Línea 2 deberá mantener limpia la vía desde la entrada de aguas hasta
Paletizadora de la Línea 2. Barrer y recoger inservibles y secar charcos.
 Operador de la Línea 2 deberá mantener limpia la zona peatonal junto a la vía donde
se colocan estibas con pitillos
82
Las actividades de mantenimiento indican que estas áreas deberán permanecer limpias y
en perfecto estado de orden.
FINALIZANDO EL TURNO:
 Sacar canecas y colocarlas en la zona destinada en la L2

 Colocar canecas vacías en la línea.
TURNO 2:
 Limpiar dispensador de papel para mano. Jaboneras, Lavar Lavamanos y canecas

para papel.
Nota: La caneca para papel de en medio de las líneas la debe lavar el operador de
embotellado
 Clorar caños y sifones

 Limpiar Zona de Acceso de Embotellado, esto significa:
- Limpiar puerta de acceso

- Limpiar vidrio de la puerta
- Limpiar pared metálica y/o cerchas.
-
 El operador de la Línea 2 debe lavar 3 canecas
 El operador de la Línea 2 deberá ordenar la zona de aditivo para lavado de envase,
esto es:
- Limpiar Tanques
- Barrer y recoger inservibles
- Ordenar y retirar estibas
- Limpiar Chasis de Despitilladoras
 Operador de la línea 2 debe limpiar filtros de la lavadora Austral.
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
 Limpiar motores según rotación de envase cuando la línea está sin producción y
detenida.
 Mantener la Línea limpia, sin pitillos ni inservibles.
 Operador de la Línea 2 deberá mantener limpia la vía desde la entrada de aguas
hasta paletizadora de la Línea 2. Barrer y recoger inservibles y secar charcos.
 Operador de la Línea 2 deberá mantener limpia la zona peatonal junto a la vía donde
se colocan estibas con pitillos
83
FINALIZANDO EL TURNO 2:
 Sacar Vidrio, pitillo e inservibles de Debajo de la Lavadora Austral por el sector de la

despitilladora
 Sacar canecas y colocarlas en la zona destinada en la L2
 Dejar la las líneas barridas y sin inservibles en el piso
CUANDO EXISTA UN CAMBIO DE PRODUCTO:
 Eliminar Residuos de Jarabe

 El piso del área debe permanecer seco
en perfecto estado de orden.
LAVADO DE ENVASE LÍNEA 2
 Barrer, recoger vidrio, basura e inservibles del piso.

 Lavar tanque o bandeja de pitillos.
 Lavar tanque 1 y 6.
 Lavar tubos de enjuagues finales inferiores y exteriores.
 Desocupar tanques de enjuagues finales, retirar pitillos
y lavar
 Lavado exterior lavadora.
 Limpiar bandejas y retirar basuras.
 Lavar plataformas y escaleras.
Tiempo estipulado para descanso
 Lavar filtros metálicos y filtros pulidores bolsa.

 Cambiar filtros bolsa.
 Llenar tanques de lavadora.
 Lavar pisos y pasillos de la línea.
 Organizar máquinas y limpiar exterior de paletizadora,
 Empacadora y Desempacadora.
 Limpiar tableros eléctricos y pantallas de inspección.

84
RUTINA DIARIA DE LIMPIEZA INDUSTRIAL DE LA ZONA DE EMBOTELLADO
TURNO 1:
 Revisión del salón de embotellado para secar posibles Charcos y sacar posible
envase
 Colocar servilletas, recargar Gel, si es necesario, limpiar estos dispensadores
 Limpiar, secar o cambiar forros para las sillas, Lavar lavamanos de acceso de
embotellado y limpiar dispensador de papel.
 Limpiar y llenar de jabón dispensadores en L2 y cuarto de control
 Limpiar ordenar y trapear cuarto de control
 Limpiar Ventanas Externas, asegurar que la puerta del pasillo de producción este
limpia al igual que sus ventanas
 Retirar con agua el exceso de lubricación de la base del pistón de la llenadora L2.
 Lavar con agua y Jabón el piso de la llenadora de la L2.
 Repaso general al cuarto de control
 Limpiar Ventanas del Pasillo de producción
 Limpiar acrílicos de la base de la Lavadora L2.
en perfecto estado de orden
 Al inicio de producción debe lavar haragán

 Mantener el piso seco y sin charcos de embotellado
 Trapear cuantas veces sea necesario el cuarto de control
 Las ventanas deben estar limpios
 Las tolvas de tapa deben estar limpias
 Sacar cajas de tapas
El operador de embotellado no puede abandonar esta área sin que alguien de la línea
este cubriendo su zona de trabajo.
CUANDO EXISTA UN CAMBIO DE PRODUCTO:

 Eliminar Residuos de Jarabe
85
TURNO 2:
 Revisión del salón de embotellado para secar posibles Charcos y sacar posible
envase
 Colocar servilletas, recargar Gel, si es necesario, limpiar estos dispensadores
 Limpiar, secar o cambiar forros para las sillas, Lavar lavamanos de acceso de
embotellado y limpiar dispensador de papel.
 Limpiar y llenar de jabón dispensadores en la L2 y cuarto de control
 Limpiar ordenar y trapear cuarto de control
 Limpiar Ventanas Externas, asegurar que la puerta del pasillo de producción este
limpia al igual que sus ventanas
 Retirar con agua el exceso de lubricación de la base del pistón de la llenadora Meyer
 Lavar con agua y Jabón el piso de la llenadora de la L2.
 Repaso general al cuarto de control
en perfecto estado de orden
 Al inicio de producción debe lavar aragan

 Mantener el piso seco y sin charcos de embotellado
 Trapear cuantas veces sea necesario el cuarto de control
 Las ventanas deben estar limpios
 Las tolvas de tapa deben estar limpias
 Sacar cajas de tapas
 Cumplir según programa de Limpieza y Saneamiento las actividades de Orden
Semanal, quincenal o Mensual establecidas en este formato.
FINALIZANDO EL TURNO
 Debe asear el cuarto de control. (Limpiar vidrios, limpiar mesones, trapear el cuarto
limpiar puerta)
 Trapear el área de embotellado
 Desocupar la caneca de papeles e inservibles de las llenadoras y del acceso a
embotellado de en medio de la líneas
ACTIVIDADES PARA LOS SABADOS EN LA TARDE.
AREA: EMBOTELLADO
 Limpieza de la zona de descargue de las lavadoras AUSTRAL

 Limpieza del piso de las llenadoras de la línea 2.
 Limpieza de las llenadoras utilizando la hidrolavadora.
 Retirar vidrio de la llenadora de la línea 2.
86
 Limpiar las superficies de los transportadores de botella asegurándose de retirar
cualquier residuo de producto.
 Desocupar las canecas de vidrio
 Lavar el piso (aplicar agua y Multimix) del flomix de la Línea 2
 Limpiar el cuarto de control
 El área de Embotellado debe quedar limpia y saneada de tal forma que se pueda
iniciar producción el día Domingo.
AREA: LAVADO DE ENVASE
 Barrer la línea de producción.

 Recoger las canecas de basura, estibarlas y llevarlas a la zona destinada en la línea
2. NO SE PUEDEN DEJAR EN OTRO SITIO.
 Las canecas de vidrio se deben estibar y dejar en la línea 2.
 Sacar el vidrio, pitillos y demás de la zona del cargue de la lavadora, luego, aplicar
agua clorada y sacar con presión de agua.
 Utilizando rastrillos sacar el vidrio de la zona debajo de la lavadora de envase Austral.
 En caso de que se ejecute alguna actividad de limpieza como lavado de
transportadores de cajas o alguna otra, se deberá asegurar que la línea no quede
húmedas o con charco.
LIMPIEZA INDUSTRIAL DEL TALLER DE MANTENIMIENTO, CUARTO DE

REPUESTOS Y CUARTO DE CONTRATISTAS.
Limpieza del Taller de Mantenimiento Industrial.

 Verificar si se encuentran los implementos de aseo.
 Barrer el piso.
 Limpiar los lockers.
 Limpiar los equipos.
 Limpiar paredes y tomas eléctricas.
 Vaciar las canecas del punto ecológico.
 Lavar el piso (aplicando agua y Multimix).
 Trapear el piso, para que quede bien seco.
Tiempo estipulado para descanso
Limpieza del Cuarto de motores y Cuarto de contratistas.
 Verificar si se encuentran los implementos de aseo.

 Barrer las áreas.
 Limpiar los lockers.
 Limpiar los stands.
 Lavar el piso del taller (aplicando agua y Multimix).
 Trapear el piso del taller, para que quede bien seco.
87
 REVISIÓN LIMPIEZA
En la tercera S se realizó la campaña “más importante que limpiar es no ensuciar” en

donde cada uno de los implicados participo de forma activa, limpiando los elementos que
tenían a su disposición como: herramientas, equipos, lockers, utensilios etc., lo que
ocasionó que sintieran como propios dichos elementos siendo este el objetivo principal de
esta campaña al lograr que los participantes se sensibilizaran y que tomaran esta
actividades como parte de su rutina diaria.
Dado lo anterior en esta S se realizó un estándar de las condiciones en que siempre se

debía mantener el puesto de trabajo y sus alrededores, todo esto con la finalidad de que
el personal se sintiera a gusto durante su jornada laboral.
4S. ESTANDARIZAR
Después de realizar la parte esencia de la metodología de las 5s y haber logrado el
cumplimiento de las tres primeras S‟s (clasificación, orden y limpieza) se dio a la tarea de
implementar la cuarta s que está fuertemente relacionada con la creación de hábitos para
mantener y conservar las zonas en perfectas condiciones.
Fotografía 28. Cartelera 4ta s
Fuente: Autores
88
Por medio de evidencia fotográfica se mostraron en el cartel (Ver Fotografía 28) el antes y
después de la implementación de la metodología 5S, todo esto para crear conciencia y así
poder mantener las mejoras realizadas durante el tiempo.
 CAPACITACIÓN (Ver Anexo 21)
En esta capacitación se reforzó los procedimientos que llevaron a implementar la

metodología de las 5s, dando a conocer a los participantes las mejoras que se hicieron
durante este proceso y así mismo la forma en que se actuará para que se mantenga lo
logrado De igual manera se recalcó los hábitos y/o normas que estos deben mantener
para que las condiciones de trabajo siempre sean las más optimas
Al ser esta S, la S donde se estandariza lo logrado en las 3 primeras S´s, se quiso de

manera lúdica hacer una estandarización de conocimientos por medio del reconocido
juego “Quien quiere ser millonario” (Ver Anexo 22), en donde se dividió a los participantes
en 2 grupos que competían entre sí, esto para generar un aprendizaje didáctico y ameno.
 ASIGNAR TRABAJOS Y RESPONSABILIDADES

Para mantener las condiciones logradas a partir de la implementación de las tres primeras
S´s, se dio a conocer las responsabilidades sobre lo que tienen que hacer para
estandarizar las acciones relacionadas con clasificación, orden y limpieza. A continuación
se da a conocer el perfil del responsable, el papel y las funciones que juega el
responsable en esta implementación:
PERFIL DEL RESPONSABLE:

1 Conocedor de las 5S.
2 Sistemático y disciplinado.
3 Espíritu crítico y creativo.
4 Dedicación, ilusión y constancia.
5 Dinamizador del equipo.
6 Capacidad de liderazgo.
7 Autoridad para tomar decisiones.
8 Facilidad de reuniones con los demás.
9 Capacidad de comunicación oral y escrita.
PAPEL DEL RESPONSABLE:

1 Convocar reuniones, liderarlas y supervisar el equipo de trabajo.
2 Planificar las tareas.
3 Preparar los materiales.
4 Mantener la motivación y el compromiso.
89
FUNCIONES DEL RESPONSABLE: Es la persona que va a coordinar, vigilar y guiar el
programa de 5S, como líder del equipo sus funciones son:
1. Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.

2. Velar por el seguimiento riguroso de la metodología.
3. Velar por el mantenimiento y mejora d la situación alcanzada tras la
implementación de la metodología 5S.
4. Es el representante de los empleados.
5. Coordina e incentiva el accionar del grupo.
6. Es el nexo entre los empleados (operarios, tecnólogos y contratistas) y los jefes y
coordinadores.
7. Desarrolla su actividad en el área de responsabilidad asignada.
8. Orientar y guiar al equipo, actuando como un consultor.
9. Motivar y apoyara los miembros.
10. Aportar los documentos y la información necesaria en cartelera o medios de
información.
11. Velar por el seguimiento del proyecto y de que las cosas se hacen según la
metodología
 TABLÓN VISUAL
Este tablón (Ver Fotografía 29) se hizo con el objetivo de informar los avances de cada
una de las S´s y registrar las diferentes actividades que se llevaron a cabo en el
transcurso del programa
Fotografía 29. Tablón Visual
Fuente: Autores
90
 RESULTADO DE ESTANDARIZACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
A partir del resultado de la implementación de las 3 primeras S´s, con la cuarta S se
realizó el proceso de estandarización con el objetivo de establecer y garantizar el
acoplamiento de normas que ocasionen un apropiado funcionamiento de máquinas,
equipos, herramientas y hábitos de trabajo, etc.
A continuación se da a conocer el proceso de estandarización (Antes-Después), en cada

una de las zonas objetivo.
LINEA 2
Fotografía 30. Estandarización de piso Línea 2 del área de embotellado.
a- Piso antes de estandarizar b. Piso después de estandarizar
Fuente: Autores
Fotografía 31. Estandarización módulo de patrones del inspector electrónico
a- Linea si módulo de patrones b. Línea con módulo de patrones
Fuente: Autores
91
Fotografía 32. Estandarización de bajantes de bandejas de línea 2
a- Bandejas en malas condiciones b. Bandejas en óptimas condiciones
Fuente: Autores
Fotografía 33. Estandarización de Locker
a- Herramientas sin estandarizar b. Herramienta estandarizada
Fuente: Autores
92
Fotografía 34. Estandarización de módulos para cambios de formato
a- Modulo antes de estandarizacion b. Modulo después de estandarización.
Fuente: Autores
Fotografía 35. Estandarización de Locker de tecnólogos electrónicos
a- Locker sin estandarizar b. Locker estandarizado
Fuente: Autores
93
Fotografía 36. Interior del Taller de Mantenimiento Industria estandarizado
a. Antes de estandarizar b. Después de estandarizar
Fuente: Autores
Fotografía 37. Frontal del Taller de Mantenimiento Industrial Estandarizado
a. Antes del Taller de Mantenimiento b. Después del Taller de Mantenimiento
Fuente: Autores
94
Fotografía 38. Banco de trabajo Estandarizado
a. Banco de trabajo sin estandarizar b. Banco de trabajo estandarizado
Fuente: Autores
Fotografía 39. Estandarización área de torno
a. Área del torno sin estandarizar b. Área del torno estandarizada
Fuente: Autores
95
Fotografía 40. Estandarización zona de Banco de Electrónicos
a. Banco de electronicos antiguo b. Banco de electrónicos nuevo
Fuente: Autores
Fotografía 41. Estandarización del punto ecológico del taller
a. Área sin punto ecológico b. Área con punto ecológico
Fuente: Autores
Fotografía 42. Estandarización de Infraestructura Taller de Mantenimiento Industrial
96
a. Taller en malas condiciones b. Taller en óptimas condiciones
Fuente: Autores
CUARTO DE REPUESTOS
Fotografía 43. Estandarización Cuarto de Repuestos
a. Estando Inicial Cuarto Repuestos b. Estado final de Cuarto de Repuestos
Fuente: Autores
97
Fotografía 44. Estandarización de motores
a. Estado inicial del área de motores b. Estado final del área de Motores
Fuente: Autores
 INVENTARIO FINAL DE HERRAMIENTAS ESTANDARIZADO (Ver Anexo 23)
Al realizar el inventario inicial de herramientas en la línea 2, se evidenció que el personal

no tenía a su disposición las herramientas necesarias para cubrir las necesidades que se
presentaban en el transcurso de su labor, por esta razón se dio a la tarea de mejorar las
condiciones de trabajo al cubrir los faltantes y/o estandarizar la cantidad de herramientas
para que cada uno de los puestos de trabajo.
 REVISIÓN ESTANDARIZACIÓN
 MANUAL ESTÁNDAR DE 5S: SECCIÓN LIMPIEZA
Dado lo anterior se diseñó un procedimiento estándar (SOPS) (Ver Anexo CD), con el fin
de estandarizar el proceso de implementación de la metodología de las 5s para asegurar
la continuidad del proceso logrado.
98
Después de haber implementado las 3 primeras S´s, fue importante realizar en la 4ta S un
proceso de estandarización, partiendo de esto se realizó un acompañamiento directo a los
involucrados, lo que llevo a promover buenos hábitos que mantuviera la metodología 5s.
Al enfrentar el antes y el después de la metodología de las 5s el personal de la planta

reacción positivamente, debido a que los cambios que se habían prometido antes del
proceso implementación se lograron sin ningún conveniente, lo que hizo que estos se
sintieran motivados en la consecución de las actividades de estandarización que
permitieron mantener lo logrado hasta el momento
5s. DISCIPLINA
En esta S, se buscó crear conciencia de la importancia del orden y la limpieza, además de
dar beneficios, desde el momento que los empleados trabajaron de acuerdo a las normas
y criterios establecidos por la empresa.
Esta S no es visible, por tal motivo no puede medirse a diferencia de la clasificación,

Orden, limpieza y estandarización. La disciplina se encuentra en la mente y voluntad de
cada uno de los trabajadores.
Fotografía 45. Cartel 5ta S
Fuente: Autores
99
En este cartel (Ver Fotografía 45) se dio a conocer los beneficios que se obtienen a la
hora de tomar conciencia y apegarse a los buenos hábitos y/o estándares de trabajo
 CAPACITACION 5S (Ver Anexo 25)
Esta capacitación al ser la última que se tenía planeada desarrollar para que la
implementación fuera un éxito, se quiso hacer didácticamente de tal manera que los
participantes recordaran a manera de juegos lo que se trabajó durante el proceso de
implementación, así como las frases de motivación en donde se habló de las ventajas y
beneficios de implementar esta metodología.
 JUEGOS 5S
Durante toda la implementación de la metodología 5s se realizaron juegos (Ver
Fotografía 46) como: Sopa de letras (Ver Anexo 26), crucigrama (Ver Anexo 27), juego de
identificación de ilustraciones (Ver Anexo 28) y juego encuentra la S (Ver Anexo 29), todo
esto con el objetivo de educar y recordar al personal los beneficios que se obtenían al
mantener lo logrado durante el proceso de implementación de la metodología de las 5s. El
fin último de esto fue motivar al personal por medio de premios (Ver fotografía 47,48) que
se obtuvieron por la entrega, participación y entusiasmo que dieron en cada una de las
actividades realizadas por la compañía.
Fotografía 46. Juegos 5S
Fuente: Autores
100
Fotografía 47. Premios 5s entregados
Fuente: Autores
Fotografía 48. Premiados Metodología de las 5s
Fuente: Autores
 OPEN HOUSE
La compañía abrió de nuevo un espacio en la agenda del Open House, en donde se
presentó material como diapositivas y videos, todo esto con el fin último de mostrarle a las
personas que asistieron al evento, la importancia y alcance logrado en cada una de las S.
101
Fotografía 49. Segundo Open House
Fuente: Autores
 VIDEOS (ANEXO CD)
Los siguientes videos hicieron parte esencial del aprendizaje y puesta en marcha del
proyecto, en donde el objetivo fue llegar al persona de una manera didáctica creando
hábitos y toma de conciencia en su puesto de trabajo.
- Condiciones Iniciales Limpieza, Orden y Aseo

- Video Brigada Clasificación en el taller
- Como clasificas en Coca Cola Femsa
- Clasificación de Residuos Solidos
- Seguridad hacia las 5S
- Más importante que limpiar es no ensuciar
- Antes y Después de Implementación de las 5S
- Opiniones acerca de la Metodología Implementada
 FORMATO DE REVISIÓN
de cumplimiento de la metodología (Anexo 30.), al motivar al personal para que cumpla
con los procedimientos y/o estándares establecido por la metodología de las 5s
102
Esta última S, se orientó a la creación de hábitos y estándares que deben mantener a

partir de los esfuerzos que se realizaron durante la implementación de la metodología de
las 5s, es así como se realizó una integración del personal mediante juegos didácticos y
videos en los cuales ellos hicieron parte, esto con el fin de sensibilizarlos y hacer que se
sintieran como una pieza fundamental para mantener dicha implementación.
Al finalizar el proceso, se pudo evidenciar el cambio de actitud de los involucrados; debido

al afianzamiento y acompañamiento que se dio en cada una de las actividades que se
llevaran a cabo, el éxito de esto fue posible gracias a la toma de conciencia, dedicación,
trabajo en equipo que se dio por parte del equipo 5s y empleados durante la
implementación del programa.
VERIFICAR
 ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO INICIAL & DIAGNÓSTICO

FINAL
Antes de comenzar con la implementación fue necesario realizar una encuesta con el
objetivo de medir el grado de conocimiento, motivación y expectativa que el personal tenia
de la metodología 5s.
Esta misma encuesta se realizó finalizando la implementación para determinar el grado de

mejora que se había logrado con el programa. A continuación se muestran las gráficas del
análisis de la encuesta: a mano izquierda se da a conocer el diagnóstico inicial y a la
derecha el diagnostico final.
Gráfico 26. ¿Conoce usted acerca de La metodología 5s?
¿CONOCE USTED ACERCA ¿CONOCE USTED ACERCA

DE LA METODOLOGÍA 5S? DE LA METODOLOGÍA 5S?
100% 120%
86% 100%
80% 100%
80%
60%
60%
40%
40%
20% 14%
20%
0
0% 0%
SI NO SI NO
Fuente: Autores
103
En la gráfico 25 se observa que de las personas encuestadas en el diagnóstico inicial el
86% afirma conocer la metodología de las 5s, y en el diagnostico final el 100% de los
encuestados la conoce. Esto quiere decir que a partir de las capacitaciones y
acompañamiento en general se informó al personal sobre la metodología 5S.
Gráfico 27. ¿En dónde conoció de este tema?
¿EN DÓNDE CONOCIÓ DE ¿EN DÓNDE CONOCIÓ DE

ESTE TEMA? ESTE TEMA?
100% 58% 100% 71%

25% 8% 8% 14% 7%
50% 50% 7%
0% 0%
Fuente: Autores
En las anteriores gráficas (Gráfica 26) se observó que hubo un incremento del 13% de las
personas que se enteraron de la metodología 5s en Coca Cola FEMSA, y que los otros
lugares donde los empleados han conocido del tema son: SENA, Transejes, UTS. Esto es
reflejo del apoyo que la empresa ha dado en temas de mejoramiento continuo y por
consiguiente de la metodología de las 5s.
Gráfico 28. ¿Al iniciar su turno cómo encuentra su lugar de trabajo?
¿AL INICIAR SU TURNO ¿AL INICIAR SU TURNO

CÓMO ENCUENTRA SU CÓMO ENCUENTRA SU
LUGAR DE TRABAJO? LUGAR DE TRABAJO?
Desord
Limpio; enado;
Desord Limpio;
7; 29% 5; 18%
enado: 11; 39%
33%
Ordena
Sucio; do; 9;
5; 21% 32%
Ordena Sucio;
do: 17% 3; 11%
Fuente: Autores
104
En las gráficas se observa (Ver gráfica 27) que después de la implementación se
incrementó un 10% y un 15% el hecho de encontrar los lugares de trabajo limpio y
ordenado respectivamente. Esto es un aporte significativo a la implementación de la
metodología.
Gráfico 29. ¿Cuáles son sus acciones si en su turno de trabajo lo encuentra sucio?
¿CUÁLES SON SUS ACCIONES ¿CUÁLES SON SUS ACCIONES SI

SI EN SU TURNO DE TRABAJO EN SU TURNO DE TRABAJO LO
LO ENCONTRA SUCIO? ENCONTRA SUCIO?
50%
64%
43%
21%
7% 7% 7%
0%
Lo deja Espero Usted lo Nunca lo
Lo deja asi Espero Usted lo Nunca lo
que limpia encuentra asi que limpia encuentra
Sodexo lo asi Sodexo lo asi
limpie limpie
Fuente: Autores
Las gráficas demuestran que después de la implementación se incrementó un 21.43% el

hábito de limpiar los lugares de trabajo y a su vez disminuyo un 28.57% el hecho de
esperar que Sodexo encargado de la limpieza industrial limpiara estas áreas.
Gráfico 30. ¿Cómo usted mantiene su lugar de trabajo?
¿CÓMO USTED MANTIENE SU ¿CÓMO USTED MANTIENE SU

LUGAR DE TRABAJO? LUGAR DE TRABAJO?
Desorde
Desorde nado
nado 14%
15%
Limpio Limpio
35% 39%
Ordenad Ordenad
o o
Sucio
31% 36%
19%
Sucio
11%
Fuente: Autores
105
En las gráficas anteriores (Ver gráfica 29) se observa que después de la implementación
hubo un incremento del 4% y 5% en mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado
respectivamente, la meta de la metodología es que cada vez vaya aumentando más estos
porcentajes durante el tiempo y que la metodología de las 5s haga parte de la rutina
diaria.
Gráfico 31. ¿Cuándo utiliza el taller de mantenimiento industrial cómo lo encuentra?
¿CUÁNDO UTILIZA EL TALLER ¿CUÁNDO UTILIZA EL TALLER DE

DE MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
INDUSTRIAL COMO LO COMO LO ENCUENTRA?
ENCUENTRA?
Limpio Sucio Ordenado Desordenado
Limpio Sucio Ordenado Desordenado
7%
11% 32%
32%
43%
39%
18% 18%
Fuente: Autores
Analizando esta pregunta se observa (Ver gráfico 30) que la limpieza del Taller de
Mantenimiento Industrial paso de 11% a 32%, siendo significativo su aumento del 21%;
además de esto el orden paso de 18% a 43%, es decir hubo un incrementó de 25%.
Todo esto quiere decir que después de haber implementado la metodología 5S el
personal que frecuenta esta área está satisfecha con las condiciones en las que se
encuentra dicho lugar.
Gráfico 32. ¿Al finalizar su turno cómo deja usted su lugar de trabajo?
¿AL FINALIZAR SU TURNO CÓMO ¿AL FINALIZAR SU TURNO

DEJA USTED SU LUGAR DE CÓMO DEJA USTED SU LUGAR
TRABAJO? DE TRABAJO?
Limpio Sucio Ordenado Desordenado Limpio Sucio Ordenado Desordenado
25% 4%
39% 39%
46%
25% 11% 11%
Fuente: Autores
106
En esta pregunta (Ver gráfico 31) se evidencia el cambio de cultura que se logró, debido
a que el personal afirma que el orden aumentó en las áreas significativamente, lo que
llevo a ser contrastado con el resultado al incrementar 21%.
Gráfico 33. ¿Identifique en su puesto de trabajo si lo siguientes ítems están en

óptimas condiciones?
IDENTIFIQUE EN SU PUESTO DE IDENTIFIQUE EN SU PUESTO

TRABAJO SI LO SIGUIENTES DE TRABAJO SI LO
ÍTEMS ESTÁN EN ÓPTIMAS SIGUIENTES ÍTEMS ESTÁN EN
CONDICIONES. ÓPTIMAS CONDICIONES.
93% 93% 86% 100%

64% 71% 64% 71%
36% 29% 36% 29% 14%
7% 7% 0%
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
silla Iluminación Piso Lockers silla Iluminación Piso Lockers
Fuente: Autores
Con esta pregunta (Ver gráfico 32), se identifican algunos cambios que se realizaron en
la implementación de la metodología, un objetivo de esta era adecuar los puestos de
trabajo para que los empleados trabajaran en mejores condiciones; por esta razón se
observa que el personal identifico que se mejoró las condiciones de los pisos y los locker.
Gráfico 34. ¿Cada cuánto utiliza el taller de mantenimiento industrial?
¿CADA CUÁNTO UTILIZA EL ¿CADA CUÁNTO UTILIZA EL

TALLER DE MANTENIMIENTO TALLER DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL? INDUSTRIAL?
50% 50%
43%
36%
14%
7%
Cada ocho Cuando es Todos los Cada ocho Cuando es Todos los
dias necesario dias dias necesario dias
Fuente: Autores
107
Las gráficas anteriores (Ver gráfico 33), demuestran que después de la implementación
la frecuencia (diaria) de visitar el Taller de Mantenimiento Industrial aumentó un 14% lo
cual significa que los empleados les gusta su apariencia y les satisface realizar trabajos
en este lugar.
Gráfico 35. ¿Cuánto tiempo estima usted que gasta encontrando una herramienta o
pieza?
¿CUÁNTO TIEMPO ESTIMA USTED ¿CUÁNTO TIEMPO ESTIMA USTED

QUE GASTA ENCONTRANDO UNA QUE GASTA ENCONTRANDO UNA
HERRAMIENTA O PIEZA ? HERRAMIENTA O PIEZA ?
50%
50% 29% 100% 57%
21% 29%
50% 14%
0% 0%
1 -5 6 - 10 > 10 1 -5 6 - 10 > 10
Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos
Fuente: Autores
En esta pregunta (Ver gráfico 34), se observa que en las condiciones iniciales el 21%
indicó que se gastaba de 1 a 5 min encontrando una pieza y después del proceso de
implementación el 57% afirmó lo mismo, lo que evidencia un incremento del 36% esto
quiere decir que se ha percibido positivamente el cambio después de la implementación
de la metodología 5S.
Gráfico 36. ¿Le gustaría encontrar su puesto de trabajo siempre limpio y ordenado?
¿LE GUSTARÍA ENCONTRAR SU ¿LE GUSTARÍA ENCONTRAR SU

PUESTO DE TRABAJO SIEMPRE PUESTO DE TRABAJO SIEMPRE
LIMPIO Y ORDENADO? LIMPIO Y ORDENADO?
100% 100%
100% 100%
50% 50%
0% 0%
0% 0%
SI NO SI NO
Fuente: Autores
108
Esta pregunta (Ver gráfico 35), fue muy directa y concisa a la hora de ser respondida por
los encuestados, debido que en los análisis realizados concuerdan que la totalidad de
ellos indican que le gustaría encontrar su puesto de trabajo siempre limpio y ordenado.
Gráfico 37. ¿Razones por las cuales le gustaría que se implementara la metodología
5s?
RAZONES POR LAS CUALES LE RAZONES POR LAS CUALES LE

GUSTARIA LA IMPLEMENTACIÓN GUSTARIA LA IMPLEMENTACIÓN
Motivación, Satisfacción Rendimiento, Eficiencia Motivación, Satisfacción Rendimiento, Eficiencia
Ahorro de tiempo Ahorro de tiempo
14%
29% 43%
29% 57%
28%
Fuente: Autores
En esta pregunta (Ver gráfico 36), se observa que en los dos análisis la motivación y
satisfacción es quien tiene mayor porcentaje y presenta un incremento del 14%, debido a
que esta característica es lo más importante para ellos. Este punto fue de referencia para
llegarle a la gente en el momento de hacer la implementación.
Gráfico 38. ¿Participaría usted en la implementación?
¿PARTICIPARÍA USTED PARA ¿PARTICIPARÍA USTED PARA

LOGRARLO? LOGRARLO?
100% 100%
100% 100%
80% 80%
60% 60%
40% 40%
20% 0% 20% 0%
0% 0%
SI NO SI NO
Fuente: Autores
109
En las anteriores gráficas (Ver gráfico 37), se observa que la totalidad de los encuestados
desde un comienzo tenía claro que querían hacer parte de la implementación
Gráfico 39. ¿Le gustaría que la empresa ayudara para que el puesto de trabajo esté
en condiciones óptimas?
¿LE GUSTARÍA QUE LA ¿LE GUSTARÍA QUE LA

EMPRESA AYUDARA PARA EMPRESA AYUDARA PARA
QUE EL PUESTO DE TRABAJO QUE EL PUESTO DE TRABAJO
ESTÉ EN CONDICIONES ESTÉ EN CONDICIONES
ÓPTIMAS? ÓPTIMAS?
100% 100%
100% 100%
50% 50%
0% 0%
0% 0%
SI NO SI NO
Fuente: Autores
En las anteriores gráficas (Ver gráfico 38), se observa que la totalidad de los empleados
esperaban que la empresa invierta tiempo y presupuesto para acondicionar los puestos y
áreas de trabajo, lo que fue tomado en cuenta por la empresa que hizo que las peticiones
de estos fueran tomadas en cuenta
Gráfico 40. ¿Sugerencias que desea hacer con respecto al tema?
¿SUGERENCIAS QUE DESEA ¿SUGERENCIAS QUE DESEA

HACER CON RESPECTO AL HACER CON RESPECTO AL
TEMA? TEMA?
Capacitación al personal Capacitación al personal
Ordenar y reparar materiales y equipos Ordenar y reparar materiales y equipos
Dejar un supervisor los fines de seman Dejar un supervisor los fines de seman
14%
21%
50% 50%
29% 36%
Fuente: Autores
110
Los encuestados (Ver gráfico 39), reafirman que la mejor manera de dar a conocer estas
metodologías es instruyendo al personal por medio de capacitaciones y formación al
personal.
 ANALISIS AUDITORIA / FORMATOS DE REVISIÓN

LINEA 2
Gráfico 41. Auditora por S en la línea 2
AUDITORIA POR S
88,0%
87,0%
86,0%
85,3%
84,0% 84,3%
82,0% 82,0%
80,0% 79,8%
78,0%
76,0%
Clasificar Ordenar Limpiar Estandarizar Disciplina
Fuente: Autores
Gráfico 42. Auditora implementación 5s en la línea 2
AUDITORIA IMPLEMENTACIÓN 5S
86%
85% 85% 85%
84%
83% 83%
82% 82%
81%
80%
Fuente: Autores
111
Con el objetivo de medir el grado de implementación de la metodología de las 5s se
realizaron auditorias semanalmente en el periodo de un mes en donde se observó (Ver
gráfico 40 y 41), que en promedio la metodología tenía un cumplimiento de un 84%, todo
esto logrado a partir del acompañamiento y la creación de hábitos y/o estándares de
trabajo.
Gráfico 43. Auditora por S en el Taller de Mantenimiento Industrial
AUDITORIA POR S
97,0%
96,5% 96,5%
96,0% 96,0% 96,0%
95,8%
95,5%
95,0% 95,0%
94,5%
94,0%
Fuente: Autores
Gráfico 44. Auditora implementación 5s en el Taller de Mantenimiento
AUDITORIA
IMPLEMENTACIÓN 5S
98%
97% 97% 97%
97%
96%
96%
95% 95% 95%
95%
94%
Fuente: Autores
112
En el taller de Mantenimiento Industrial se realizó un seguimiento con el objetivo de medir
el grado de implementación de la metodología 5s en este lugar, en dicho seguimiento se
observó un cumplimiento mayor al 95% en cada una de las S (Ver gráfico 42), de igual
manera como cumplimiento total (Ver gráfico 43), del programa se obtuvo un 96% en
promedio en este lugar, esto debido a que las personas tomaron conciencia de la
implementación y respetaron las normas y/o estándares que se tienen allí.
 ANALISIS DE IMPACTO DE METODOLOGIA 5S A PILARES CORPORATIVOS
SEGURIDAD
Accidentalidad (Número de accidentes de trabajo / Número promedio de
trabajadores) * 100
Gráfico 45. Accidentalidad
18 17
12
9
8
1 3
2009 2010 2011 2012 may-13 Obj Acum

2013 2013
Tabla 7. Accidentalidad
MIN SAT EXC

10 9 8
MES 2012 2013
ENE 1 0
FEB 2 0
MAR 0 1
ABR 0 1
MAY 0 1
113
Como se observa en la imagen (Ver gráfico 44), Coca Cola FEMSA, Planta Bucaramanga
ha tenido una baja significativa en el índice de accidentalidad ya que este ha venido
disminuyendo desde el 2009 hasta el 2012, esperando así que en el 2013 se dé un
mínimo de 8 accidentes razón por la cual se ha venido trabajando fuertemente en generar
ambiente de trabajo limpios y seguros que conlleven a reducir hechos negativos como
incidentes, accidentes y enfermedades que surgen como consecuencia de un inapropiado
sistema de orden y limpieza.
CALIDAD E INOCUIDAD
Microbiología, Apariencia, Brix, CO2, y Sabor
Gráfico 46. Calidad e inocuidad
99,2 100,0
97,1 96,2 96,5 97,8
95,0
2009 2010 2011 2012 may- Obj Acum

13 2013 2013
Tabla 8. Calidad e inocuidad
MIN SAT EXC

95,66 96 96,5
MES 2012 2013
ENE 84,5 100

FEB 100 88,9
MAR 88,2 100
ABR 100 100
MAY 100 100
Como lo indica la imagen anterior (Ver gráfico 45), al comparar 2012-2013 se ha dado un
incremento en el índice del producto, es así como en el mes de mayo se evidencia un
cumplimiento del 100% esto debido a varios factores entre esto la implementación de la
metodología de las 5s que al generar un ambiente de trabajo limpio y ordenado cumple
con los estándares de calidad de la empresa y el mercado
114
RECLAMOS
(Número de reclamos acumulados de los clientes)
Gráfico 47. Reclamos de los clientes
167
139
86
82 72
48
36
2009 2010 2011 2012 may-13 Obj Acum

2012 2012
Tabla 9. Reclamos de los Clientes
MIN SAT EXC

82 77 72
MES 2012 2013
ENER 7 7
FEB 15 12
MAR 24 17
ABR 36 36
MAY 51 48
Fuente. Coca Cola FEMSA, Planta Bucaramanga
Como se evidencia en la imagen anterior (Ver gráfico 46), el índice de reclamos del
mercado ha disminuido al comparar el 2012 con el presente año, partiendo de esto se
considera que una de las bajas de este índice es que se ha venido trabajando
fuertemente al implementar la metodología de las 5s y buscar generar una imagen
responsable ante terceros lo que ha conllevado a evitar pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y/o empaque.
115
AMBIENTAL
Índice de Reciclaje
Gráfico 48. Reciclaje
Coca Cola Femsa, al ser una empresa socialmente responsable se preocupa por la
conservación del medio ambiente, es por ello en el 2006 nace la idea de concientizar a
los empleados de la importancia de clasificar los residuos sólidos siendo este un punto a
favor para la implementación de la metodología de las 5s, en el cual se intensifico con
videos alusivos a una buena clasificación de los mismos dentro de la concerniente a la 1s
(Clasificación), es así como se observa que el índice de reciclaje (Ver gráfico 47), ha
venido en aumento durante el año en curso
116
CLIMA Y CULTURA
Como se puede observar (Ver gráfico 48), el 40% de los encuestados considera que la
comunicación dentro de la empresa ha mejorado en el 2013, esto se ha dado porque el
vínculo empresa-empleado se ha afianzado a partir de las diferentes actividades que se
han dado en el transcurso del año en curso.
Gráfico 49. Comunicación en el 2013
CREE QUE LA COMUNICACIÓN A MEJORADO EN EL 2013

60%
40%
20% 40%
30% 25% 5% 0
0%
Ha mejorado mucho Ha mejorado un poco Sigue igual Ha empeorado un Ha empeorado
poco mucho
Como se observa (Ver gráfico 49), en la gráfica anterior el personal afirma que el canal
de comunicación que más ha mejorado su efectividad es la cartelera informativa (80%),
esto se ha dado debido a que esta se encuentra en un punto estratégico, y transmite la
mayor parte de información, es así como dentro del programa de implementación de la
metodología de las 5s este medio se utilizó para transmitir toda la información referente a
las actividades que se iban utilizando a través del tiempo.
Gráfico 50. Efectividad de los canales de comunicación en el 2013
EN EL 2013 CONSIDERA QUE LA EFECTIVIDAD DE LOS

SIGUIENTES CANALES DE COMUNICACIÓN
100
80
80 70 Televisor
60 Cartelera
40
40 30 30 30 Correo electronico
20 15
20 10 10 1010 510 Grupo primario
00 0000
0 COMUNIKOF
Ha mejorado Ha mejorado un Sigue igual Ha empeorado Ha empeorado
mucho poco un poco mucho
117
ACTUAR
La fuente para identificar los problemas reales, potenciales y de oportunidades de mejora

que se presentan en Coca Cola FEMSA planta Bucaramanga, son:
 Las recepciones de las diferentes peticiones, quejas y/o reclamos presentadas por
los empleados ante su jefe inmediato.
 Del análisis de las auditorias por cada una de las S.
 Del análisis de cada uno de los registros de revisión en piso.
 De las reuniones y capacitaciones que se le realizaron al personal.
 De seguimiento y medición realizado al proceso de producción.
 Del resultado de los pilares corporativos (Seguridad, Calidad e Inocuidad,
Ambiental, Clima y Cultura).
El procedimiento a realizar cuando se presente una acción correctiva, preventiva y/o de

mejora es:
Tabla 10. Procedimiento para acciones correctivas y/o preventivas
PERIODO/
TAREA DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
TIEMPO
1. Identificación y
Las no conformidades detectadas Jefe inmediato de
descripción de la No
deben ser identificadas y quien manifiesta la Inmediato
Conformidad y
documentadas. no conformidad.
Oportunidad de mejora.
2. Determinar las Por medio de análisis para la Jefe inmediato de
causas o justificación determinación de la causa raíz quien manifiesta la Inmediato
de la acción de mejora. que origina el problema no conformidad.
Por medio de un plan de acción
3. Determinación de las
en donde se detalle las
Acciones a Tomar o
actividades que se deben llevar a Responsable de
Plan de acción para Inmediato
cabo para eliminar o reducir la Proceso
eliminar la causa que
causa que origina el
origina el problema
problema
Verificar la eficacia de los
4. Hacer seguimiento a resultados obtenidos, de acuerdo
Responsable de
los Planes de Acción a las fechas límites establecidas Inmediato
Proceso
en el Plan de Acción establecido.
5. Comunicar las
Consolidar todas las acciones Responsable de
Acciones Tomadas Inmediato
tomadas y enviar a jefes del área Proceso
.
6. Registro de las Verificar las acciones de
Responsable de
Acciones Tomadas mejoramiento enviadas por cada Inmediato
Proceso
Consolida una de las dependencias.
118
CONCLUSIONES
Después de realizar la implementación de la metodología de las 5s se concluye lo
siguiente:
 Para medir el avance de la implementación de las 5s, antes de dar inicio y después
de terminar el proceso de implementación se realizó una encuesta a los empleados,
esta se comparó y se determinó que: al iniciar y terminar el turno los empleados
encontraban las áreas en mejores condiciones, lo que conllevó a observar que se
aumentó el sentido de pertenencia al conservar y mantener limpio su puesto de
trabajo por iniciativa propia.
 Al mantener solo los elementos necesarios en las áreas de trabajo se liberó espacio
útil en la planta mejorando el control visual de los mismos, que conllevo a distinguir
fácilmente una situación normal de otra anormal, esto con la finalidad de detectar
fácilmente anomalías y así poder corregirlas.
 Al haber implementado cada una de las 5s en las áreas, se obtuvieron grandes

resultado lo que conllevo a minimizar los tiempo improductivos y a aumentar la
productividad debido a que las herramientas y equipos se encontraban en los lugares
asignados y en óptimas condiciones cuando así lo necesitaron.
 Se estableció un manual de limpieza que tiene como objetivo mantener las áreas
objetivo limpias y ordenadas, generando un ambiente de trabajo seguro que conlleve
a disminuir el índice de accidentes y/o incidentes durante la jornada laboral.
 Fue esencial desarrollar un plan de capacitaciones en donde la participación y

compromiso del personal fue evidente para desarrollar un cambio de cultura en cada
uno de los participantes
 El cambio de actitud del personal fue muy notorio, debido a que iniciando el proceso
estos tenían varios paradigmas que hacían que fueran reactivos a dicho cambio, sin
embargo esta actitud cambio gracias a el proceso de involucramiento de los mismo
para con el programa, dando como resultado la toma de conciencia hacia los buenos
hábitos que deben mantener en sus rutinas de trabajo.
 Se documentó un procedimiento llamado SOP relacionado con la metodología de

implementación de cada una de las S en las áreas objetivo, sirviendo de soporte para
el seguimiento y control de la implementación.
 Para que el programa se mantuviera fue necesario asignar trabajos y

responsabilidades a los involucrados, debido a que el mejoramiento depende del
compromiso de cada uno de ellos, esto sin dejar a un lado el apoyo de la alta
dirección.
 Por medio de informes periódicos se dio a conocer a los interesados, el grado de

implementación de la metodología de las 5s y las distintas actividades que se
llevaban a cabo para el logro de los objetivos.
119
 Las actividades que se desarrollaron durante el proceso de implementación
impactaron positivamente los pilares corporativos (Seguridad, Calidad e Inocuidad,
Ambiental, Clima y Cultura) de la empresa lo que con llevo a realizar una réplica de
la filosofía en otras áreas de la planta
RECOMENDACIONES
 Capacitar a la alta dirección y administrativos, acerca de la metodología de las 5s y
los beneficios que trae consigo esta implementación, todo esto para involucrarlos de
manera directa en la consecución del programa.
 Es necesaria una participación activa de la alta dirección con el fin de dar ejemplo y
liderar los procesos que conlleven cambios en la cultura organizacional.
 Motivar permanentemente a los empleados para que lo logrado durante la

implementación permanezca como un hábito en sus rutinas de trabajo.
 Para dar seguimiento al programa implementado será necesario realizar

permanentemente auditoras con el fin de llevar un control y seguimiento en cada una
de las S´s
 Las metodologías de las 5s son solo el primer paso para desarrollar sistemas
productivos más competitivos es por esto que se recomienda seguir su
implementación en otras áreas de la compañía.
 Incorporar en el proceso de inducción la metodología de las 5s, como una estrategia

de orden, limpieza y aseo que se debe cumplir dentro de la organización.
120
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MATEUS, Erika. “5´s: Un método Eficaz para el Éxito en la Organización y Productividad

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122
ANEXOS
123
ANEXO 1.LINEA 2
1. Depaletizadora: Inicio de la línea de producción, en este sitio se cargan estibas

con las cajas de envase vacíos del formato que se vallan a utilizar durante el tiraje de
producción
Despitilladora: Como su nombre lo indica es la encargada de remover el pitillo

proveniente de formatos personales y pequeños
2. Desempacadora: En este punto de retira los envases vacíos de las cajas, el cual
es enviado por una banda transportadora hacia la lavadora en donde se realiza un
proceso de selección de los envases que no serán utilizados durando la corrida de
producción
3. Lavadora: El envase vacío llega a la lavadora y por medio de enfiladores es

sumergido dentro de esta para ser limpiado y desinfectado en varias etapas con la
finalidad de obtener un envase libre de suciedad
4. Inspector: En esta etapa se realiza una inspección mediante un Inspector

electrónico que realiza miles de comparación por segundo de cada envase que pasa por
124
este y los compara a su vez con fotografías de envases rechazados, de esta manera el
inspector retira de la banda el envase que no cumpla con estos parámetros de calidad.
5. Llenadora: En esta etapa el grupo de manejo recibe el envase y es dirigido a su

respetivo lugar listo para ser llenado con jarabe terminado , en donde la llenadora
embotella cada envase con su respectivo jarabe
Coronadora: Es utilizado en presentaciones personales y pequeñas, este recibe el

envase con jarabe terminado y mediante presión asegura la tapa de aluminio
Capsuladora: Para presentaciones familiares se utiliza una tapa roscada de plástico, la

cual mediante un sistema de resortes es roscada al envase quedado perfectamente
asegurada
Codificador: En esta etapa se codifica la botella especificando la línea que la embotello y

la fecha y hora por la que pasa esta por el codificador y la fecha de vencimiento del
producto.
6. Empacadora: En este punto se recibe el producto terminado y se introduce en

cajas vacías proveniente de la Desempacadora.
7. Paletizadora: En este punto se finaliza la línea de producción, encargándose de

organizar las cajas con producto terminado en estibas para facilitar su movilidad, indicado
el lote al cual pertenece la estiba y datos como fecha de producción, fecha de
vencimiento y cantidad y cantidad de producto.
125
ANEXO 2. FORMATO SEGUIMIENTO A LAS ACTIVIDADES DIARIAS DE
CONTRATISTA DE LIMPIEZA INDUSTRIAL
INFORMACION
Fecha:
Personal Sodexo en área:
Coordinador sodexo:
Línea:
Microbióloga encargada:
Coordinador de producción de turno:
DESCRIPCION PUNTAJE OBSERVACIONES
SALON DE EMBOTELLADO
Mantener pisos limpios y secos (sin residuos de vidrio, pitillos y tapas, Verificar
1
debajo de la llenadora)
2 Recoger Basuras, tapas, pitillos y vidrios, recoger en el lugar
3 Dispensadores de jabón y papel limpios y surtidos
4 Pantallas de inspección, tableros eléctricos, transportadores y bandejas limpias
5 Drenajes y sifones limpios
6 Recipientes de basuras limpios y en su lugar
7 Mangueras de saneamiento colgadas
8 Áreas en general en orden (Cajas de tapas, canastas, etc.)
9 Productos químicos rotulados (Canecas de productos vacíos, re-empaque)
10 Pares, puertas y ventanas
PORCENTAJE CUMPLIMIENTO DE AREA
LAVADO DE ENVASE
Mantener pisos limpios (sin residuos de vidrio, pitillos y tapas, Verificar debajo de
1
la lavadora)
2 Basuras, tapas, pitillos y vidrios, recoger en el lugar
3 Dispensadores de jabón y papel limpios y surtidos
4 Pantallas de inspección, tableros eléctricos, transportadores y bandejas limpias
5 Residuos de vidrio y desechos en bandejas en el cargue de la lavadora
6 Recipientes de basuras limpios y en su lugar
7 Bandeja de transportadores
8 Áreas en general en orden (Cajas de tapas, canastas, etc.)
9 Limpieza de lavamanos, lavaojos y ducha de emergencia
10 Limpieza de canastas de los tanques de pre-enjuagues finales
11 Paredes, puertas y exterior de tableros eléctricos limpios
12 Estaciones de elementos de limpieza y aseo
13 Exterior de la lavadora
PORCENTAJE CUMPLIMIENTO DE AREA

126
ANEXO 3. VISITAS EN PISO
 HALLAZGOS ENCONTRADOS (03-12-2012)
COCA-COLA FEMSA COLOMBIA

INFORME DE VISITA EN PISO
Embotelladora: PLANTA BUCARAMANGA
PARTICIPANTES
Sirley Johana Corredor Monsalve Hora de inicio: Hora de terminación: Lugar:
Nazly Yulieth Peña Ruiz 08:00 09:30 Instalaciones de la planta
PARTICIPANTES PROCEDIMIENTO
El procedimeinto a seguir para estas visitas en piso es transitar con todos los EPP requeridos de acuerdo a las zonas y garantizando partir desde las zonas limpias primeros luego migrando a las zonas sucias, se levantarán registros gráficos de las evidencias por
zonas, adicionalmente se establecieron los hallazgos con el fin de remediarlos con la implementación de la metodología 5S.
1 Revisión zona Linea 2

2 Revisión Taller
3 Revisión cuarto de contratistas
4 Revision Cuarto de Motores
Desarrollo de la Visita
REGISTROS GRÁFICOS x ZONA VISITADA HALLAZGOS
1 Revisión zona Linea 2 CGC
LINEA 2
1- No hay bandejas de recolección de agua y el líquido cae al piso.

2- Maquinaria abierta lo que puede generar accidentes.
3- Barra metalica debajo de bandas, lugar no apropiado para ubicarla
4- Cableado por el piso, sin proteccion alguna lo que puede generear accidentes debido a su exposicion
con el agua. 5.
Presencia de botellas en zona limpia
6- Modulo en ubicación no autorizada
7- Grupo de manejo sin sus respectivas etiquetas
8- Elementos de aseo en ubicación no apropiada
9- Puerta de Lavadora en mal estado, por consiguiente la lavadore no se encuentra tapada
10- Grupos de manejo que se ponen en la llenadora mal ubicados, sucios al lado de una estación de control
de plagas.
11- Separadores en ubicación no apropiada, debado de encajadora
12- Canecas de basura en ubicación no apropiada
13- Piso oxidados, canaletas tapadas por basura y bastante presencia de pitillos cerca a la lavadora
14- Lokers de empleados desorganizados y presencia de elementos no autorizados en esta zona
15- Pica en ubicación no autorizada
16-Cajas y tubos metalicos en ubicación no autorizada
127
2 Revisión Taller CGC
TALLER INDUSTRIAL :
1- Lokers se encuentran en mal estado

2- Desorden dentro de los lokers.
3- Banco para electrónicos en mal estado y cajones desordenados
4- Desorden en cajones inferiores del banco electrónico
5- Herramienta encima de los quimicos para codificadores.
6. Orificio por el que se pueden entrar plagas
7- Desorden en zona de soldadura, equipo de soldadura obsoleto.
8- Desorden de los contratistas en zona de soldadura , se evidencian cascos, baldes y cajas de
herramientas en zonas no autorizadas
9- Silla en mal estado
10- Desorden en mesa de trabajo.
11- Lokers sucios , silla en mal estado y maquinaria sin funcionamiento
12- Copas en ubicación no autorizada
13- Elementos para prueba de inspector en ubicación no autorizada
14- Codificador fuera de servicio, se necesita darle de baja
15- No se aprecia elementos necesarios e inecesarios
16-Evidencia de Suciedad en torno
3 Revisión cuarto de contratistas CGC
CUARTO DE CONTRATISTAS :
1- Se evidencia desorden en lokers y paredes sucias por parte de contratista Partmecs

2- Grupo de manejo de la llenadora en sitio no autorizado, puede ocasionar algun daño del mismo.
3- Elementos encima de lokers
4- Caja de herramientas en sitio no autorizado
5- Caja de herramientas en sitio no autorizado
6- Cadena de motores encima de Lokers
7- Desorden detras de de lokers
8. Caja de herramientas en sitios no autorizados

4 Revision Cuarto de Motores CGC
CUARTO DE MOTORES :
1- No hay diferencia de motores que esten en buen estado y lo que no lo estan
2- Greca en sitio no autorizado,no se diferencia si esta en buen estado o no
3- Caja de cartones de huevos sin ninguna finalidad
4- Copas y caja de herramientas en sitio no autorizados, si las copas estan en buen estado debido al polvo y
demas pueden dañarse.
5- Desorden y suciendo, no se diferencia que elementos son necesarios y cuales no son necesarios
6- Grupo de manejo en sitio no autorizados, aparentemente esta nuevo pero puede presentar daños
debido a polvos y otras factores de suciendas
7- Desorden y suciedad en caja, no se distingo dentro de esta que elementos se encuentran en buen
estado y cuales no 8.
Tubos en sitios no autorizados.
Fuente: Autores
128

PARTICIPANTES
El procedimeinto a seguir para estas visitas en piso es transitar con todos los EPP requeridos de acuerdo a las zonas y garantizando partir desde las zonas limpias primeros luego migrando a las zonas sucias, se
levantarán registros gráficos de las evidencias por zonas, adicionalmente se establecieron los hallazgos con el fin de remediarlos con la implementación de la metodología 5S.

2 Revisión Taller
LINEA 2
1- Demasiada basura en el lugar

2- Cableado aereo en mal estado, puede generear accidentes debido a su
exposicion con el agua.
3- Cajas en zona limpia. Ubicación no autorizada
4- Evidente desorganización de lokers de la linea
6- Cepillo en ubicación no autorizada
7- Grupo de manejo expuesto al polvo en una estación de control de plagas
8- Grupo de manejo sin etiquetar
9- Puerta de la lavadora sin funcionamiento, por consiguente la lavadora no se
encuentra cerrada.
10- Elementos de cambio ubicados el linea despues de haberse presentado los
cambios respectivos
11- Canaleta dañada
12- Tapa de la basura en ubicación no autorizada
129
TALLER INDUSTRIAL :
1- Lokers se encuentran en mal estado y elementos del taller en ubicación no

autorizada
2- Piezas del torno sucias y en ubicación no autorizada
3- Torno sucion y elementos en ubicación no autorizada
4- Silla en mal estado, codificador obsoleto y lokers sucios
5- Recipienta con piezas en donde no se aprecia que esta en buen estado y
que no , de igual manera el recipiento está anclado a el soporte.
6.Esmeril conectado a corriente sin apreciar quien lo este manipulado
7- Toma corriente sin funcionamiento
8- Silla en mal estado y copas en ubicación no apropiada
9- Banco de trabajo sucio, desordenado y en malas condiciones
10- Mesa de trabajo sucia y en malas condiciones
11- Lokers de empleados desorganizados y presencia de elementos no
autorizados en esta zona
12- Tablas sin finalidad alguna en zona no autorizada

1- Cadena de motores encima de lokers. ubicacion no autorizada

2-Tubos de plastico en ubicacion no autorizada
3- Caja de herramientas en sitio no autorizado 4-
Desorden por detrás de lokers

CUARTO DE MOTORES :

2- Copas y caja de herramientas en sitio no autorizados, si las copas estan en buen
estado debido al polvo y demas pueden dañarse.
3- Desorden y suciendo, no se diferencia que elementos son necesarios y cuales no son
necesarios
5- Caja de huevos sin ninguna finalidad encima de caja en donde se encuentran
elementos que no se sabe si presentan finalidad alguna
6-No hay diferencia de motores que esten en buen estado y lo que no lo estan
Fuente: Autores
130

PARTICIPANTES
El procedimeinto a seguir para estas visitas en piso es transitar con todos los EPP requeridos de acuerdo a las zonas y garantizando partir desde las zonas limpias primeros luego migrando a las zonas sucias, se
levantarán registros gráficos de las evidencias por zonas, adicionalmente se establecieron los hallazgos con el fin de remediarlos con la implementación de la metodología 5S.

2 Revisión Taller

LINEA 2
1- Cajas en zona limpia. Ubicación no autorizada

2- Cableado por el piso, sin proteccion alguna lo que puede generear accidentes debido a
su exposicion con el agua.
3- Cableado aereo en mal estado, puede generear accidentes debido a su exposicion con
el agua.
4- Barra al lado de la lavadora. Ubicación no autorizada
5. Evidencia del mal estado de infraestructura
6- Lokers de empleados desorganizados y presencia de elementos no autorizados en esta
zona
7- Separadores en ubicación no autorizadaa,al lado de la lavadora.
8- Elementos de aseo y barra metálica en ubicación no autorizada
9- Barras metálicas en ubicación no autorizada al lado de encajadora
10- Barra metálicas en ubicación no autorizada debajo de inspector manual
11- Barra metálica en ubicación no autorizada debajo de lavadora
12- Evidencia del mal estado de los piso en zona de lavadora
131
TALLER INDUSTRIAL :
1- Codificador fuera de servicio, se necesita darle de baja

2- Elementos del torno sucios y fuera de su ubicación apropiada
3- Presencia de rollo de papel de manos, el cual debería estar en otro lugar o
debidamente almacenado.
4- Elementos del torno sucios y en ubicación no autorizada.
5- Balde en ubicación no autorizada.
6.Elementos para prueba de inspector en ubicación no autorizada
7- Suciedad en equipos y copas en ubicación no autorizada.
8- Banco para electrónicos en mal estado y cajones desordenado

1- Se evidencia suciedad en paredes y pizos por parte de contratistas

2- Desorden detras de de lokers
3- Se evidencia desorden en lokers y paredes sucias por parte de contratista Partmecs
4- Cadena encima de Lokers. Sitio no autorizado.

CUARTO DE MOTORES :
1- Evidencia de suciedad y herramientas que no se observa si están en funcionamiento o no . Creca en

ubicación no autorizada
2- Cadenas aparentemente nuevas pero con suciedad lo que puede ocasionar que daño en ellas
3- Suciedad, desorden en elementos que no se observa si presentan funcionamiento o no
4- Tubos en sitio no autorizados
5- Caja de huevos sin ninguna finalidad encima de caja en donde se encuentran elementos que no se sabe
si presentan finalidad alguna
7- Evidencia de desorden y suciedad , no se observa que elementos estan en buen estado y cuales no
8. Lamparas, cademas , grupos de manejo etc que presentan suciedad sin observar si estan en buen
funcionamiento o no lo están.
Fuente: Autores
132
PARTICIPANTES
PARTICIPANTES
El procedimeinto a seguir para estas visitas en piso es transitar con todos los EPP requeridos de acuerdo a las zonas y garantizando partir desde las zonas limpias primeros luego migrando a las zonas sucias, se levantarán
registros gráficos de las evidencias por zonas, adicionalmente se establecieron los hallazgos con el fin de remediarlos con la implementación de la metodología 5S.
2 Revisión Taller
LINEA 2
1- Puerta de la lavadora sin funcionamiento, por consiguente la lavadora no se

encuentra cerrada
2- Grupo de manejo sin sus respectivas etiquetas
3- Elemento encima de escalera, puede ocasionar accidentes.
4- Cajas de gaseosa en zona limpia. Ubicación no autorizada.
5. Palo de escoba en ubicación no autorizada
6-Tubos metálicos al lado de enpacadora. Sitio no autorizado
7- Tubo metálico en siitio no autorizado
8- Barra metálicas en ubicación no autorizada debajo de inspector manual
9- Lokers de empleados desorganizados y presencia de elementos no autorizados en
esta zona
10- Presencia de bolsas de agua en ubicación no autorizada.
11- Presencia de tapas de basura en ubicación no autorizada
12- Evidencia del mal estado de los piso en zona de lavadora
133
TALLER INDUSTRIAL :
1- Lokers se encuentran en mal estado y desorden dentro de estos.

2- Equipo de soldadura obsoleto, herramienta de cajas y manguera en
sitios no autorizados.
3- Baldes cerca a zona de soldadura . sitio no autorizado
4- No se aprecia elementos necesarios e inecesarios
5- Presencia de desorden encima de banco de trabajo.
6- Recipienta con piezas en donde no se aprecia que esta en buen
estado y que no , de igual manera el recipiento está anclado a el
soporte. .
7-Elementos de torno sucios y en sitios no autorizados
8- Copas en sitios no autorizados

1-Desorden detras de lokers

2- Desorden detras de lokers
3- Cadena de motores encima de Lokers. Sitio no autorizado.
4- Tubos de plastico en ubicacion no autorizada

CUARTO DE MOTORES :
1- Evidencia de desorden y suciedad , no se observa que elementos estan en

buen estado y cuales no
2- No hay diferencia de motores que esten en buen estado y lo que no lo
estan
4- Cadenas aparentemente nuevas pero con suciedad lo que puede ocasionar
que daño en ellas
Fuente: Autores
134

PARTICIPANTES
El procedimeinto a seguir para estas visitas en piso es transitar con todos los EPP requeridos de acuerdo a las zonas y garantizando partir desde las zonas limpias primeros luego migrando a las zonas
sucias, se levantarán registros gráficos de las evidencias por zonas, adicionalmente se establecieron los hallazgos con el fin de remediarlos con la implementación de la metodología 5S.

2 Revisión Taller
LINEA 2
1- Cajas en ubicación no autorizada

2- Se observa envase del proceso anterior
3- Objestos encima de escalera, puede ocasionar
accidentes.
4- Servilleta en zona limpia. Ubicación no autorizada.
5. Cableado por el piso, sin proteccion alguna lo que
puede generear accidentes debido a su exposicion con el
agua.
6-Tarros de lubricacióm en ubicación no autorizada.
7- balde en ubicación no autorizada
8- Goteo de agua en zona limpia , puede causar
accidentes.
9- Infraestructura en mal estado
10- Lokers de empleados desorganizados y presencia de
elementos no autorizados en esta zona
11- Elemento en ubicación no autorizada
12- Canaletas en mal estado
135
TALLER INDUSTRIAL :
1- Banco para electrónicos en mal estado y cajones desordenados

2- Elementos en desorden encima de torno. Ubicación no autorizada
3- Elementos del torno sucios y fuera de su ubicación apropiada
4- Presencia de desorden encima de banco de trabajo.
5- Desorden en piso, cartones en ubicación no autorizada
6- Desorden en zona de soldadura, caja de herramientas en
ubicación no autorizada
7- Paper en ubicación no autorizada y equipo de soldadura en malas
condiciones
8- Baldes y herramientas de aseo en ubicación no autorizada

1- Elementos en ubicación no autorizada

2- Desorden en detrás de lokers. Ubicación
no autorizada.
3- Servilleta utilizada en ubicación no
autorizada
4-Tubo plastico en ubicación no autorizada
5- Desorden detras de lokers, ubicacion no
autorizada
6- Lampara fluoresente sin funcionamiento.
Ubicación no autorizada

CUARTO DE MOTORES :
1- Cadenas aparentemente nuevas pero con suciedad lo que puede

ocasionar que daño en ellas
2- Caja en donde se encuentran elementos que no se observa cuales
estan en funcionamiento y cuales no
3- Desorden y suciedad acumulada , no se identifica que elementos
estan en buenas condiciones y cuales no.
4- No hay diferencia de motores que esten en buen estado y lo que
no lo estan
Fuente: Autores
136

PARTICIPANTES
El procedimeinto a seguir para estas visitas en piso es transitar con todos los EPP requeridos de acuerdo a las zonas y garantizando partir desde las zonas limpias primeros luego migrando a las zonas
sucias, se levantarán registros gráficos de las evidencias por zonas, adicionalmente se establecieron los hallazgos con el fin de remediarlos con la implementación de la metodología 5S.

2 Revisión Taller
LINEA 2
1- Cajas en ubicación no autorizada

2- Lamina de lavadora en ubicacion no autorizada.
3- Puerta de Lavadora en mal estado, por consiguiente la lavadore no
se encuentra tapada
4- Barra metalicaen zona limpia, lugar no apropiado para ubicarla
5. Cajon
6- Elemento al lado de llenadora. Ubicación no autorizada
7- Quimicos de codificador en ubicación no autorizada.
8-Tarros de lubricación en ubicación no autorizada.
9-Barra metalica al lado de lavadora, lugar no apropiado para ubicarla
10- Vaso de Coca-Cola en lugar no autorizado para tomar bebidas en
el área de producción
11- Lokers de empleados desorganizados y presencia de elementos no
autorizados en esta zona
12- Lamina en ubicación no autorizada.
137
TALLER INDUSTRIAL :
1- Tanques de producción al lado del tornos , los cuales no deben

permanecer en este lugar.
2- Presencia de u rollo de papel de manos, el cual debería estar en otro
lugar o debida mente almacenado
3- Se evidencia vasos en lugar no autorizado para tomar bebidas
4- Evidencia de productos de lubricación en ubicación no autorizada
5- Herramientas de trabajo en ubicación no autorizada ya que no se
evidencia que se este haciendo algun trabajo.
6- Desorden y suciedad debajo de banco electrónico
7- Lamina en ubicación no autorizada
8-Evidencia de productos en ubicación no autorizada para consumirlos

1-Objeto en ubicación no autorizada

2- Lampara fluoresente sin funcionamiento. Ubicación no
autorizada
3- Cadena de motores encima de Lokers. Sitio no
autorizado.
4- Desorden en detrás de lokers. Ubicación no autorizada.

CUARTO DE MOTORES :
1- No se evidencia que elementos estan en funcionamiento y cuáles no

2- Desorden y suciedad sin evidenciar que elementos son necesarios y
cuáles son inecesarios.
3- Caja de cartones de huevos sin ninguna finalidad
4- No hay diferencia de motores que esten en buen estado y lo que no
lo estan
Fuente: Autores
138
ANEXO 4. DIAGNOSTICO PARA LA EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS DE TRABAJO
Punto
N de problema
s
DIAGNÓSTICO PARA LA 5 o más 0
EVALUACIÓN DEL ÁREA DE
3-4 4
TRABAJO
1-2 7
Ninguno 10
Categoría Detalle 10 7 4 0
Distinguir entre lo que es necesario y lo que no es necesario
Equipo inutilizado, herramientas, muebles, etc.
Elementos innecesarios sobre las paredes, boletines, circulares, etc.
Seleccionar
Elementos que obstruyen los pasillos, escaleras, esquinas, etc.
Inventario innecesario, elementos, piezas o material en el área.
Riesgos de peligro en el área (agua, aceite, químicos, máquinas)
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Elementos que no están en su lugar correcto
Elementos que están en lugares no asignados
Ordenar
Pasillos, bancos de trabajo, equipos localizados incorrectamente
Elementos que no son colocados en su lugar después de su uso
Elementos aún útiles que no están en su lugar correcto
Limpiar, observando la forma de hacerlo y manteniendo el aseo
Pisos, paredes, escalera y superficies sucias, con aceite y grasa
Los equipos están sucios, con polvo, aceite o grasa
Limpiar
Los utensilios de limpieza no son fáciles de localizar
Líneas, etiquetas y avisos están sucios y en mal estado (Rotos)
Otros problemas de limpieza (de cualquier clase) están presentes
Conservar y cumplir las Primeras 3’s
La información necesaria no está visible
Las normas son desconocidas y no están visibles
Estandarizar
No existe lista de chequeo para la limpieza y el mantenimiento
Las cantidades de cada cosa y los límites no son reconocibles
¿Cuántos artículos sin estandarizar puede detectar en 30 segundos?
Apegarse a las reglas
¿Cuántos trabajadores no han sido entrenados en el programa?
¿Por cuánto tiempo en la semana no se aplicaron las 5 Sus?
Disciplina ¿Cuántas veces las personas no almacenaron correctamente sus cosas?
¿Cuántas veces las ayudas visuales para el trabajo no estuvieron
disponibles?
¿Cuántas veces, en la última semana no se hizo la inspección del programa?
TOTALES
Promedio ( Suma de totales ÷25)
Fuente: Autores
139
ANEXO 5. INVENTARIO INICIAL DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS.
 INVENTARIO LINEA 2
HERRAMIENTAS DE LA LLENADORA
Cantidad Nombre Cantidad Nombre
1 Llave mixta 13/16 1 Destornillador de pala
Positivo para desmontar llaves
2 Llave mixta 3/4 1
internas
1 Llave mixta 11/16 1 Escuadra
2 Llave mixta 5/8 1 Martillo de acero
1 Llave mixta 9/16 1 Martillo de bronce
2 Llave mixta 1/2 1 Bisturí
2 Llave mixta 7/16 1 Teflón
2 Llave mixta 3/8 1 Botador
2 Llave mixta 5/16 1 Juego de llaves brístol pulgadas
1 Llave mixta 7/8 1 Extractores de tornillos
1 Llave mixta 15/16 1 Copas para racha 1/2
1 Llave mixta 1 1 Copas para racha 3/4
1 Llave mixta 1- 1/16 1 Copas para racha 5/8
1 Llave mixta 1- 1/8 1 Copas para racha 9/16
1 Alicate 1 Copas para racha 7/16
1 Alicate presión 1 Copas para racha1- 1/8
1 Rache Cuadrante 1/2 '' 1 Copas para racha 1-1/16
1 Extensión para rache. 1 Copas para racha 1- 1/4
1 Destornillador de Estrella 1 Copas para racha 7/8
Fuente: Autores
HERRAMIENTAS DE LA DESEMPACADORA
1 Llave mixta 1- 4/2 1 Llave mixta 15/16
2 Llave mixta 3/4 1 Llave mixta 13/16
1 Llave mixta 7/8 1 Llave fija 19,21
1 Llave mixta 13/16 1 Llave fija 19/32, 11/16
1 Llave mixta 11/16 1 Llave fija 1, 15/16
1 Llave mixta 5/8 1 Llave expansión 300mm.
1 Llave mixta 9/16 2 Alicate
1 Llave mixta 1/2 2 Destornillador grande de pala
1 Llave mixta 3/8 1 Destornillador grande de estrella
1 Llave mixta 1- 1/8 1 Destornillador pequeño de estrella
1 Llave mixta 1-1/16 1 Destornillador pequeño de pala
140
1 Llave mixta 5/8 1 Punzón
1 Llave mixta 1'' 2 Martillo
1 Llave mixta 5/16 1 Llaves brístol de pulgada
1 Llave mixta 1 1 Llaves brístol milimétricas
Fuente: Autores
HERRAMIENTAS DE LA EMPACADORA
1 Llave mixta de 3/4 1 Llave mixta 13/16
1 Destornillador de pala de 4´´ 1 Llave fija 19,21
1 Destornillador de pala de 6´´ 1 Llave fija 19/32, 11/16
1 Destornillador de pala de 8´´ 1 Llave fija 1, 15/16
1 Llave de tubo 2 Alicate
1 Martillo 2 Martillo
1 Llave mixta 5/8 1 Llaves brístol de pulgada
1 Llave mixta 9/16 1 Llaves brístol milimétricas
Fuente: Autores
HERRAMIENTAS DE LA PALETIZADORA Y DESPALETIZADORA

1 Llave de Expansión 1 Golpeador de masa
1 Llave mixta de 7/8 1 Llave expansión de 12´´
1 Llave mixta de 15/16 1 Pinza chavetera
2 Llave mixta 3/4 1 Alicate
1 Llave mixta de 11/16 1 Destornillador de Pala
1 Llave mixta de 15 mm 1 Hombre solo
1 Llave mixta de 3/8 1 Juego de llaves brístol pulgada
1 Llave mixta de 5/8 1 Juego de extractor de tornillos
1 Llave mixta de 22 mm 1 Llave de boca fija 5/6 * 1/4
1 Llave mixta de 10 mm 1 Raché para extractor de tornillos
1 Juego de botadores 5 piezas de 7 1 Alicate multiusos 9''
141
 INVENTARIO TALLER DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
MAQUINARIA Y EQUIPOS DEL TALLER DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Taladro Prensa Tubería Campana
Esmeril Banco de pruebas Prensa
Prensa Hidráulica Codificador Banco de Trabajo Electrónicos
Mesa soldadura Torno

Fuente: Autores
 INVENTARIO CUARTO DE REPUESTOS
INVENTARIO CUARTO DE REPUESTOS
CANTIDAD ELEMENTOS CANTIDAD ELEMENTOS
18 Motor reductor Rollo Mallas para filtros
27 Motor 1 Lámparas
10 Caja reductora 6 visor
9 Moto bomba 12 Filtros
3 Motor bomba 1 Cafetera
12 Perfiles en C 3 Carretes
Rollo Empack Blanca 6 Breaker
Tubos para pistones de

Rollos Mangueras 18
llenadora
Mecanismo mantenimiento
2 para brazos de empacadora y 2 Contactores
Desempacadora
2 Soportes para transportadora 3 Guarda Motores
1 Silla de oficina 30 Bolsillos
Rollo Felpa para filtros 35 Chupas
142
3 Filas
Cartones de huevos 1 Tarjeta de Codificador
Apilamiento
3 Aires Acondicionados Chumacera- Solenoide
Accesorios de la
1 Esmeril 8
subestación
1 Bomba de aire 4 Lámparas Campana
7 Caracol 1 Lámpara Flexector
Piezas de grupo de
10 Piñones 5
manejo
24+Caja
Cadena toble top 2 Rollos Perfil negro
Sellada
1 Catalina grande 2 Tapas metálicas
2 Freno para motor 8 Tubos ultravioleta
4 Guardas protectoras Rollo Cable de polo a tierra
Cajones con objetos

1 Válvula carbo 3 innecesarios no
identificados
Cajón de Kronex con

2 Soportes para trabajos 1
objetos sin identificar
5 Cajas para tableros
Fuente: Autores
143
ANEXO 6. CAPACITACIÓN GENERAL METODOLOGÍA DE LAS 5S
144
145
ANEXO 7. ENCUESTA A EMPLEADOS DE LA PLANTA EMBOTELLADORA COCA
COLA FEMSA, BUCARAMANGA
Con el cuestionario que se presenta a continuación, se identificara un diagnóstico inicial con el fin obtener
información que permita identificar las oportunidades de mejora, teniendo como bases la filosofía 5s.
13
“5s crea un ambiente de organización, pulcritud, limpieza, estandarización y disciplina” lo que conlleva a
mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, motivación del personal y clima laboral.
Agradecemos su colaboración y aseguramos un manejo ético de la información que nos proporcionen, ya

que serán para fines académicos, y no podrán divulgarse en ningún caso.
Marque con una X la opción que esté de acuerdo:
1. ¿Conoce usted acerca de la metodología 5s?

Si
No
Si su respuesta es no pase a la pregunta numero 4
2. ¿Que conoce de 5s?

_______________________________
3. ¿En dónde conoció de este tema?

______________________________
4. ¿Sabe usted cuáles herramientas son necesarias en su área de trabajo?

Si
No
¿Cómo cuáles?
_______________________________
5. ¿Al iniciar su turno cómo encuentra su lugar de trabajo?

Limpio Ordenado
Sucio Desordenado
6. Indique cuáles son sus acciones:

Durante su turno de trabajo al encontrarlo sucio:
Lo deja así
Espera que Sodexo lo limpie
Usted lo limpia
Nunca lo encuentra así
7. ¿Cómo usted mantiene su lugar de trabajo?

Limpio Ordenado
Sucio Desordenado
8. ¿Cuándo utiliza el taller de mantenimiento Industrial como lo encuentra?
13
William hoyos.
146
Limpio Ordenado
Sucio Desordenado
9. ¿Al finalizar su turno cómo deja usted su lugar de trabajo?

Limpio Ordenado
Sucio Desordenado
10. Identifique en su puesto de trabajo si lo siguientes ítems están en óptimas condiciones.
Silla SI NO
Iluminación SI NO
Piso SI NO
Lockers SI NO
11. Usted considera que las herramientas le permiten realizar mejor su trabajo.
Siempre
Casi siempre.
Algunas veces
Nunca
12. ¿Cada cuánto utiliza el taller de mantenimiento industrial?
______________________
13. ¿Cuánto tiempo estima usted que gasta encontrando una herramienta o pieza?
14. Le gustaría encontrar su puesto de trabajo siempre limpio y ordenado.

Si
No
¿Por qué?
_______________________________
Si su respuesta es no pase a la pregunta numero 16
15. ¿Participaría usted para lograrlo?

Si
No
16. ¿Le gustaría que la empresa ayudara para que el puesto de trabajo esté en condiciones
óptimas?
Si
No
17. ¿Sugerencias que desea hacer con respecto al tema?
147
ANEXO 8. CAPACITACIÓN 1S
148
149
150
151
ANEXO 9. JUEGO DE CAPACITACIÓN
INSTRUCTIVO:
En el siguiente juego debe interpretar cuánto afecta el orden en las actividades cotidianas,
para ejemplificarlo vea la siguiente figura:
152
Durante cada fase se va controlar el tiempo que se demora en:
 Encontrar la letra “S”.
 Redondear los que sean números.
 Unir con líneas las letras del abecedario en orden alfabético.
Por último, se repite la actividad anterior pero con esta nueva figura.
153
Por último, se repite la actividad anterior pero con esta nueva figura:
 ¿Se mejoraron considerablemente los tiempos?

 ¿Cuántos más rápido se pueden hacer las cosas cuando solo se trabaja con lo
necesario?
 ¿Cuánto más rápido se pueden hacer las cosas cuando se trabaja con lo
necesario y ordenado?
 ¿Qué otras mejoras se podrían implementar?
154
ANEXO 10. PLEGABLE  Optimizar espacios Seiton (Ordenar)
¿Qué son las 5 S? Seiri (Selección-Clasificación) // Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar //
Es una técnica de origen japonés // Separar y retirar aquello que no es
destinada a mejorar y mantener las necesario // Una vez retirados los objetos
condiciones de organización, orden y innecesarios, se debe proceder a
limpieza. Identificar aquellos objetos que ordenar. Para ello, debemos ubicar
Se necesita el compromiso de todos, resultan innecesarios. Para ello los elementos de acuerdo a su
y es responsabilidad de todos hacer deben hacerse tres preguntas: frecuencia de utilización.
que funcione. ¿Es necesario este elemento? ¿Es
necesario en esta cantidad? ¿Tiene BENEFICIOS DE ORDENAR:
Las Iniciales que estar localizado aquí?  Facilita el acceso rápido a
de las 5 S: CASTELLANO elementos que se requieren
JAPONES BENEFICIOS DE CLASIFICAR: para el trabajo.
Clasificación y  Liberar el espacio útil en  El aseo y limpieza se puede
Seiri planta y oficinas. realizar con mayor facilidad y
Descarte
Seiton Organización  Reducir los tiempos de seguridad.
Seiso Limpieza acceso al material,  El ambiente de trabajo es
Higiene y documentos, herramientas y más agradable
Seiketsu otros elementos.  Se incrementa la seguridad.
Visualización
Disciplina y  Mejorar el control visual de  mayor cumplimiento de las
Shitsuke repuesto y elementos de órdenes de trabajo.
Compromiso
producción.  El estado de los equipos se
mejora y se evitan averías.
BENEFICIOS
 Eliminación de desperdicios.
 Reducción de materiales en
procesos
 Incremento en la
productividad laboral
 Evitar accidentes
155
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Mantenimiento-
//Más importante que limpiar es no Estandarización)
ensuciar //
// Mantener las condiciones de
En esta etapa se debe eliminar la trabajo logradas, las primeras 3S //
suciedad del lugar e identificar las
causas que la originan para poder Una vez implementadas las tres
tomar acciones correctivas. primeras “S”, deben ser integradas al Shitsuke (Autodisciplina)
La limpieza debe mantenerse para: trabajo de rutina. Para esto, se
recomienda disponer de métodos // Cumplir con las normas y
 Mejorar la imagen ante para que los problemas de selección, procedimientos en forma habitual //
terceros orden y limpieza queden
 Cuidar la salud de las evidenciados rápidamente. La autodisciplina significa convertir
personas Una forma de hacerlo, es utilizando en un hábito los métodos
 Disminuir el riesgo de herramientas para el control visual. establecidos para el mantenimiento
accidentes del orden y la limpieza. Su aplicación
 Impedir que los objetos se El control visual puede utilizarse, por implica el éxito a largo plazo en la
ensucien o dañen. ejemplo, para: implementación del Programa 5S.
 Mejorar el funcionamiento de
las máquinas.  Identificar el sitio donde
 Detectar necesidades de deben ubicarse los
mantenimiento rápidamente. materiales, las herramientas,
los elementos de limpieza,
etc.
 Indicar el sentido de giro de
motores, válvulas,
interruptores
 Indicar el sentido de flujo del
líquido en una tubería
 Indicar las franjas de
operación.
156
ANEXO 11. HOJA DE PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES 1S.
HOJA DE PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES BRIGADA DE CLASIFICACIÓN

Fecha:
Hora:
Área:
Miembros del Equipo:
HORA ACTIVIDADES MATERIALES Y RECURSOS
Fuente: Autores.
157
ANEXO 12. REGISTRO DE TARJETAS ROJAS PARA ELEMENTOS INNECESARIOS.
LÍNEA 2 DE PRODUCCIÓN
REGISTRO DE TARJETAS ROJAS 5S DE LA LINEA 2 DE PRODUCCIÓN

Fecha: 28 de Febrero del 2012
Hora: 8:00 a.m-3:00 p.m.
Área: Línea 2
Miembros del equipo: Grupo 5S
# Categoría Nombre Can Emitid Clasificación Desti Autoriza Fecha de
del Objeto tida a por: no ción Compro
1 2 3 4 5 6 d 1 2 3 4 5 6 7 1 2 miso
1 x Envases 6 Grupo x x Freddy
5s Mancilla
2 x Manguera 1 Grupo x x Freddy
5s Mancilla
3 x Campana 1 Grupo x x Freddy
5s Mancilla
4 x Carro de 1 Grupo x x Freddy
Grupo de 5s Mancilla
Manejo
5 x Tubería 2 Grupo X X Freddy
5s Mancilla
6 x Compuerta 2 Grupo x x Freddy
s de la 5s Mancilla
lavadora
7 x Marcos de 3 Grupo x x x Freddy
cambios 5s Mancilla
8 x Exceso de 2 Grupo x x Freddy
basura 5s Mancilla
9 x Canastas 6 Grupo x x Freddy
5s Mancilla
10 x Tapas en 13 Grupo x x Freddy
el suelo 5s Mancilla
11 x Cableado 3 Grupo x x Freddy
por fuera 5s Mancilla
12 x Cepillo 1 Grupo x x Freddy
5s Mancilla
13 x Piezas en 3 Grupo x x Freddy
el suelo 5s Mancilla
14 x Piezas en 4 Grupo x x Freddy
la escalera 5s Mancilla
de la
llenadora
15 x Tapas de 3 Grupo x x Freddy
las 5s Mancilla
canecas
de basura
158
16 x Tarros de 2 Grupo x x Freddy
químicos 5s Mancilla
de
codificador
es
17 x Paños de 3 Grupo x x Freddy
limpieza 5s Mancilla
18 x Rache 2 Grupo x x Freddy
Dañado 5s Mancilla
19 x Llave 1 Grupo x x Freddy
expansiva 5s Mancilla
Dañada
20 x Destornilla 1 Grupo x x Freddy
dor 5s Mancilla
Dañado
21 x Llave mixta 3 Grupo x x Freddy
Dañada 5s Mancilla
22 x Matillo 1 Grupo x x Freddy
Dañado 5s Mancilla
Fuente: Autores
REGISTRO DE TARJETAS ROJAS 5S DEL TALLER DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Fecha: 04 de marzo del 2012
Hora: 8:00 a.m-3:00 p.m.
Área: Taller de Mantenimiento Industrial
Categoría Clasificación Destino Fecha de

Nombre del Cantid Emitid Autoriz
# Compro
1 2 34 5 6 Objeto ad a por: 1 2 3 4 5 6 7 1 2 ación
miso
Grupo Freddy
1 x Silla 3 X X
5s Mancilla
Grupo Freddy
2 x Codificador 2 X X
5s Mancilla
Equipo de Grupo Freddy
3 X 1 X X
Soldadura 5s Mancilla
x Locker de Grupo Freddy
4 1 X X
tecnólogos 5s Mancilla
Marco de
Botella de Grupo Freddy
5 X 1 x X
Prueba del 5s Mancilla
inspector
Grupo Freddy
6 x Copas 8 x X
5s Mancilla
Balde con
Grupo Freddy
7 Piezas de 1 x X
X 5s Mancilla
Soldadura
159
Piezas de Grupo Freddy
8 4 x X
X madera 5s Mancilla
Balde con Grupo Freddy
9 2 x X
X Aceite 5s Mancilla
Piezas de Grupo Freddy
10 X 6 x x X
Hierro 5s Mancilla
Grupo Freddy
11 X Zorras 2 X X
5s Mancilla
Gato Grupo Freddy
12 X 1 X X
Hidráulico 5s Mancilla
Canecas Grupo Freddy
13 x 7 x X
blancas 5s Mancilla
Tarros de
x tinte de Grupo Freddy
14 3 x X
codificadore 5s Mancilla
s
Tarro de
x 1 X X
Jabón
Grupo Freddy
15 x Envase 3 X X
5s Mancilla
Protector de
16 x motores(Ca 1 x X
mpana)
Fuente: Autores.
CUARTO DE REPUESTOS Y CONTRATISTAS
REGISTRO DE TARJETAS ROJAS 5S DEL CUARTO DE REPUESTO Y CONTRATISTAS

Fecha: 13 de Marzo del 2012
Hora: 8:00 a.m-3:00 p.m.
Área: Cuarto de Repuestos y Contratistas
Categoría Clasificación Destino Fecha de

Nombre del Cantid Emitid Autoriz
# Compro
1 2 34 5 6 Objeto ad a por: 1 2 3 4 5 6 7 1 2 ación
miso
Grupo Freddy
1 x Codificador 2 x x
5s Mancilla
Equipo de Grupo Freddy
2 x 1
soldadura 5s Mancilla
Grupo Freddy
3 x Motor 1 x x
5s Mancilla
Variador de Grupo Freddy
4 x 1 x x
velocidad 5s Mancilla
Grupo Freddy
5 X PLC 1 X X
5s Mancilla
Grupo Freddy
6 x Variador 3 x x
5s Mancilla
160
Protector de Grupo Freddy
7 x 6 x x
motor 5s Mancilla
PLC Grupo Freddy
8 x 3 x x
modular 5s Mancilla
Grupo Freddy
9 x Tubería 6 x x
5s Mancilla
Grupo Freddy
10 x Lámparas 8 x x
5s Mancilla
Canastas
Grupo Freddy
11 x con 2 x x
5s Mancilla
punteras
Lamina Grupo Freddy
12 x 5 x x
aluminio 5s Mancilla
Cajas Grupo Freddy
13 x 2 x x
cartón 5s Mancilla
Grupo Freddy
14 x Tornillos 110 x
5s Mancilla
Grupo Freddy
15 x Canaletas 3 x x
5s Mancilla
Perfil Grupo Freddy
16 x 8 x x
eléctrico 5s Mancilla
Tapas de Grupo Freddy
17 x 3 x x
perfil 5s Mancilla
Fuente: Autores
ANEXO 13. REGISTRO DE DESTINO DE ELEMENTOS INNECESARIOS
LÍNEA 2
FORMATO DE DESTINO DE ELEMENTOS INNECESARIOS DE LA LÍNEA DOS

Fecha: 28 de febrero del 2012
Hora: 8:00 a.m. – 3:00 p.m.
Área: Taller de Motores
Colaboradores: Gerson Amaya y José Luis González
Nombre de quien
lleva los datos Sirley Corredor y Nazly Peña
DESTINO
ESTADO
PLACA TRANSFERIR
ESPECIFICACIÓN MARCA SERIE DEL
FEMSA DESECHAR A OTRA
EQUIPO
ÁREA
Varios
Envases no tiene no tiene Dañado x
Formatos
No
Manguera no tiene no tiene Dañada x
identificada
Carro de Grupo de No Reubicac
no tiene no tiene x
Manejo identificada ión
No Reubicac
Marcos de cambios no tiene no tiene x
identificada ión
No Reubicac
Canastas no tiene no tiene x
identificada ión
Cableado por fuera Krones no tiene no tiene Dañado x
161
No Reubicac
Piezas en el suelo no tiene no tiene x
identificada ión
Piezas en la escalera No Reubicac
no tiene no tiene x
de la llenadora identificada ión
Tapas de las canecas Reubicac
Rubermaid no tiene no tiene x
de basura ión
Tarros de químicos de Reubicac
Videojet no tiene no tiene x
codificadores ión
Fuente: Autores.
FORMATO DE DESTINO DE ELEMENTOS INNECESARIOS DEL TALLER DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Hora: 8:00 a.m. – 3:00 p.m.
Colaboradores Gerson Amaya y José Luis González
Nombre de quien
lleva los datos Sirley Corredor y Nazly Peña
ESTADO DESTINO
PLACA
ESPECIFICACIÓN MARCA SERIE DEL DESECH TRANSFERIR A
FEMSA
EQUIPO AR OTRA ÁREA
Codificador Boulds no tiene no Obsoleto x
tiene
Equipo de Soldadura Spx Power no tiene no Obsoleto x
tiene
Piezas de Hierro Garavel team no tiene no Dañada x
tiene
Zorras Collads no tiene no Reubicación x
tiene
Gato Hidráulico Siemens no tiene no Reubicación x
tiene
Canecas blancas Fabrinox no tiene 36 Dañada x
Tarros de tinte de Siemens no tiene no Reubicación x
codificadores tiene
Tarro de Jabón Siemens no tiene no Obsoleto x
tiene
Envase Fabrinox no tiene no Dañado x
tiene
Protector de motores Siemens no tiene no obsoleto x
(Campana) tiene
Fuente: Autores
162
CUARTO DE REPUESTOS Y CONTRATISTAS
FORMATO DE DESTINO DE ELEMENTOS INNECESARIOS DE EL CUARTO DE REPUESTOS Y

CONTRATISTAS

Hora: 8:00 a.m. – 3:00 p.m.
Colaboradores Gerson Amaya y José Luis González
Nombre de quien lleva
Sirley Corredor y Nazly Peña
los datos
DESTINO
ESTADO
PLACA
ESPECIFICACIÓN MARCA SERIE DEL TRANSFERIR
FEMSA DESECHAR
EQUIPO A OTRA ÁREA
Carcasa de bomba Boulds no tiene no tiene Dañado x

Gato hidráulico Spx Power no tiene no tiene Obsoleta x
Filtro Prensa Garavel team no tiene no tiene Dañado x
Motor principal
Collads no tiene no tiene Dañado x
Paletizadora 2
Motor Bomba Siemens no tiene no tiene Obsoleto
Bomba Mp 150 Fabrinox no tiene 0036 Obsoleto x
Motor 1752 Siemens no tiene no tiene obsoleto x
Bomba w5411 Fabrinox no tiene no tiene Obsoleto x
Motor NV13252 Siemens no tiene no tiene obsoleto x
Moto Reductor
Ranfe MRS no tiene 92A1 Obsoleto x
Industrial
Motor Bomba Siemens no tiene no tiene Obsoleto x
Bomba wcB no tiene no tiene no tiene Obsoleto
Motor Siemens no tiene no tiene Obsoleto x
Bomba wcB no tiene no tiene no tiene Obsoleto
Bomba no tiene no tiene no tiene Obsoleto x
Motor bomba no tiene 30.004.932 no tiene Obsoleto x
Motor bomba no tiene 30.004.445 no tiene Obsoleto x
Aire Acondicionado York 40.023.916 no tiene Obsoleto x
Aire Acondicionado York no tiene no tiene Obsoleto x
163
Motor Monofasico Siemens no tiene no tiene Obsoleto x
Fuente: Autores
ANEXO 14. FORMATO DE REVISIÓN DE CLASIFICACIÓN.
FORMATO DE REVISIÓN DE CLASIFICACIÓN

Fecha: Nombre de quien lleva los datos:
Hora: Observaciones:
Área:
No se evidencia implementación en piso
0
Se cuenta con escasa implementación en piso
0,25
Se encuentra parcialmente implementado
0,5
Se evidencia alto grado de implementación y con oportunidades de mejora
0,75
Esta 100% implementado.
1
CUMPLE
ACTIVIDADES EVIDENCIAS OBSERVACIÓNES
0 0,25 0,5 0,75 1
¿Las personas que se encuentran
Solicitar listados de
en la zona recibieron la debida
asistencias, juegos,
información (capacitaciones,
videos y evaluaciones de
juegos, carteleras, videos) y tienen
conocimiento
los conceptos claros?
¿Se evidencia que las personas
Verificación de los
están implementando los conceptos
objetivos en piso
recibidos?
Solicitar evidencia de la
¿Está clara la función del líder?
programación de líderes.
¿Existen medios de comunicación Validar las últimas
que transmitan información de las publicaciones de las
5S? carteleras y videos.
Se evidencia la toma de conciencia Validar con pregunta en
del personal en la implementación piso con uno de los
del programa. objetivos de la primera S.
Las personas participan
Validar aplicación en piso
activamente en la primer S.
El personal se siente identificado
con la implementación de la primera Validar aplicación en piso
S.
Especificar o tomar
¿A simple vista los elementos que evidencia de los
se encuentran son los necesarios? elementos innecesarios
encontrados.
Validar contra registros
¿La cantidad de objetos
gráficos y comparar con
encontrados es la adecuada?
la visita en piso
Existe solo lo necesario y requerido
en el área de trabajo.
la visita en piso
164
Todos los elementos se encuentran
en buen estado y condiciones
la visita en piso
Los elementos sobre las paredes
son los necesarios (boletines, Comparar contra el
circulares, Afiches, comunicados, listado autorizado
etc.
Hay Elementos obsoletos e Validar contra inventario
inservibles que obstruyen los inicial de elementos
pasillos, escaleras, esquinas, etc. autorizados
Hay Riesgos de peligro en el área Validar evidencias en
(Agua, aceite, químicos, máquinas) piso
Hay Elementos innecesarios sobre Validar evidencias en
locker y mesas de trabajo piso
Validar contra el
El manejo de residuos sólidos es el
programa de disposición
adecuado
de residuos solidos
Validar contra inventario
Los equipos y las herramientas
inicial de elementos
están en el lugar indicado.
autorizados
Se removieron los artículos
Solicitar evidencia de
innecesarios y se observa un orden
Tarjetas Rojas.
en los demás
los artículos innecesarios están en Solicitar evidencia de
el almacén o han sido eliminados Formato Destino
Las cosas que existen en los
Solicitar lista de los
puestos de trabajo son las
elementos necesarios.
necesarias
Fuente: Autores
165
166
ANEXO 16. LISTADO DE ETIQUETAS PARA: ÁREAS, EQUIPOS, HERRAMIENTAS,
ETC.
LETREROS DE MEDIDAS 30*20 CM IMAGEN
Área autorizada para trabajos en caliente.
Banco de electrónico
Centro de control de embotellado
Inspección de llenas
Pre inspección de botellas
Rechazo del inspector
Cargue de Lavadora
Ayúdanos a mantener este lugar en

excelentes condiciones
167
¿Yo estoy comprometido con las 5‟s y tú?
Cuarto de Repuestos.
Cuarto de contratistas.
LETREROS PEQUEÑOS IMAGEN

Llenadora 1
Llenadora 2
Capsuladora
Carbo enfriador
3 Letreros de Tecnólogo Electrónico
Repuestos
Tintas codificadores
168
ANEXO 17. FORMATO DE REVISIÓN DE ORDEN.
FORMATO DE REVISIÓN ORDEN

Área:
0
0,25
0,5
0,75
1
CUMPLE
OBSERVAC
ACTIVIDADES EVIDENCIAS
0 0,25 0,5 0,75 1 IÓNES
¿Las personas que se encuentran Solicitar listados de
en la zona recibieron la debida asistencias, y
capacitación y tienen los conceptos evaluaciones de
claros? conocimiento

Verificación los objetivos
en piso
recibidos?
¿Está clara la función del líder? programación de líderes.

5S? carteleras.
Validar con pregunta en
Se evidencia la toma de conciencia piso con uno de los
del personal en la implementación objetivos de la segunda
del programa. S.
El personal participan activamente

en la segunda S.
con la implementación de la Validar aplicación en piso
segunda S.
Los elementos están en su lugar
correcto
la visita en piso
Los elementos se encuentran Validar evidencias en

identificados por nombre, tema etc. piso

Hay lugares específicos para cada
elemento
la visita en piso
169
Existe un archivo (Lugar) central Validar evidencias en
para los objetos comunes piso
Encima de los Lockers no se Validar evidencias en

encuentran objetos ni herramientas piso
Encima de los puestos de trabajo Validar evidencias en

no se encuentran objetos ni piso
herramientas.
Encima de los equipos no se
Validar evidencias en
encuentran objetos ni herramientas.
piso
Se encuentran arreglados los
gabinetes y estantes.
piso
Están organizados y accesibles los
utensilios y/o equipos de limpieza
piso
Se encuentran identificadas y
demarcadas las áreas y puestos de Validar evidencias en
trabajo piso
Los objetos se encuentran

acomodados de acuerdo a su Validar evidencias en
frecuencia de uso piso
Hay algún elemento de otra área

que este en el lugar.
piso
eliminados
La ruta de evacuación esta
despejada de obstáculos, Validar evidencias en
herramientas, equipos, cajas etc. piso
Fuente: Autores
170
171
ANEXO 19. CAPACITACIÓN 3S, JUEGO CONCENTRESE
172
ANEXO 20. FORMATO DE REVISIÓN DE LIMPIEZA.
FORMATO DE REVISIÓN LIMPIEZA

Área:
0
0,25
0,5
0,75
1
CUMPLE
OBSERVACIÓNE
0 0,25 0,5 0,75 1 S


objetivos en piso
recibidos?
¿Está clara la función del líder? programación de líderes.
Validar las últimas

¿Existen medios de comunicación
publicaciones de las
que transmitan información de las
carteleras
5S?
Validar con pregunta en
Se evidencia la toma de conciencia piso con uno de los
del personal en la implementación objetivos de la tercera S.
del programa.
El personal participan activamente Validar aplicación en piso

en la tercera S.
con la implementación de la tercera
S.
Los materiales después de su uso
se devuelven al lugar donde
piso
corresponden.
Se encuentran limpios los puestos Validar evidencias en

de trabajo. piso
Se encuentran limpias las Validar evidencias en

herramientas y equipos piso
173
Se encuentran limpias las paredes, Validar evidencias en
pisos, techos y ventanas. piso
Se encuentra los elementos de Validar evidencias en

aseo en el lugar correspondiente. piso
Solicitar evidencia de
Se cuenta con una rutina diaria de
Rutina de trabajo a
limpieza en esta zona.
Sodexo.
Al iniciar la jornada el área se Validar evidencias en
encuentra organizada y limpia. piso
Al terminar la jornada el área queda Validar evidencias en

organizada y limpia. piso
Se encuentra despejado de objetos
los puestos de trabajo para facilitar Validar evidencias en
la limpieza piso
El área de trabajo se encuentra sin

basura
piso
Se encuentran las área de trabajo y
pasillos libres de obstáculos
piso
Los objetos personales se
encuentran limpios y en áreas Validar evidencias en
asignadas. piso
Se encuentran las canecas

apropiadas para los residuos Validar evidencias en
sólidos piso
Fuente: Autores
174
175
ANEXO 22. JUEGO QUIEN QUIERE SER MILLONARIO (CAPACITACIÓN 4S)
176
177
178
ANEXO 23. INVENTARIO FINAL DE HERRAMIENTAS ESTANDARIZADO
HERRAMIENTAS DE LA LLENADORA
Cantidad Nombre Marca Cantidad Nombre Marca
1 Llave mixta 13/16 Proto 1 Hombre Solo 10 Pulg. Vise- Grip
2 Llave mixta 3/4 stanley 1 Llaves mixtas 11/16 Sata
1 Llave mixta 11/16 stanley 2 Llave mixta 7/8 Sata
2 Llave mixta 5/8 stanley- z-tools 1 Llave mixta 13/16 Sata
2 Llave mixta 9/16 stanley 1 Pinza voltiamperimetrica Kyuritzu
2 Llave mixta 1/2 stanley 1 Extractor de tornillo Sata
2 Llave mixta 7/16 Stanley 1 Alicate Sata
2 Llave mixta 3/8 Stanley- Proto 1 Llave tubo 8'' Sata
2 Llave mixta 5/16 Proto 1 Llave de tubo 12'' Sata
1 Llave mixta 15/16 Proto 1 Juego de pinza chavetera int y ext Sata
Kit de Rache, Extensión de Rache y
1 Llave mixta 1 Proto 1 Sata
Juego de copas en pulgadas
1 Llave mixta 1 1/16 Proto 1 Llave expansiva 12'' Sata
1 Llave mixta 1 1/8 Proto 1 Llave expansión 8'' Sata
1 Alicate No identificada 1 Juego de llaves bristol milimetrico Sata
1 Rache Cuadrante 1/2 '' stanley 1 Juego de llaves bristol pulgada Sata
1 Destornillador de Estrella stanley 1 Marco para segueta Nicholson
2 Destornillador de pala No identificada 1 Hoja de Segueta Nicholson
1 Martillo de acero 11 Lb No identificada 1 Destornillador de pala 6 * 1/4 Sata
1 Martillo de bronce 3 Lb No identificada 1 Destornillador de estrella 6 * 1/4 Sata
1 Extensión de Rache Stanley 1 Juego Llave mixta milimétrica Sata
179
Destornillador Bornera Estrella (Largo-
1 Copa para rache 1 7/8 challenger 1 Sata
delgado)
Destornillador Bornera Pala (Largo-
1 Llave mixta 7 mm incolma 1 Sata
delgado)
1 Llave Bristol de 3/8 Sata
HERRAMIENTAS DE LA DESEMPACADORA
1 Llave mixta 1 1/2 Stanley 1 Juego de Machuelos SKF
2 Llave mixta 3/4 Stanley 2 Martillo 2 Lb No identificada
1 Llave mixta 7/8 Stanley 1 Hombre solo 10'' Sata

1 Llave mixta 13/16 Stanley 1 Marco para segueta Nicholson
1 Llave mixta 11/16 Stanley 1 Hoja de Segueta Nicholson
1 Llave mixta 5/8 Stanley 1 Juego de llaves bristol milimetrico Sata
1 Llave mixta 9/16 Stanley 1 Juego de llaves bristol pulgada Sata

1 Llave mixta 1/2 Stanley 1 Destornillador de pala 6 * 1/4 Sata
1 Llave mixta 3/8 Proto 1 Destornillador de estrella 6 * 1/4 Sata
1 Llave mixta 1 1/8 Stanley 1 Destornillador Pala 6*5/16 Sata
1 Llave mixta 1 1/16 Stanley 1 Llave expansiva 12'' Sata
1 Llave mixta 5/8 Drop Forged 1 Llave expansión 8'' Sata
180
2 Llave mixta 1 Stanley 1 Llave mixta de 7/16 Sata
1 Llave mixta 7/16 Stanley 1 Juego de pinza chavetera int y ext Sata
2 Llave mixta 15/16 Stanley 1 Juego de Botadores (6 piezas) Sata

1 Llave combinada 32 - 30 Vanasam 1 Sata
1 Llave mixta 13/16 Forged 1 Llave de tubo 10'' Sata
1 Llave combinada 19 - 21 Vanasam 1 Multimetro Discovery
2 Alicate No identificada 1 Pie de Rey (Calibrador) Mitutoyo

1 Llave mixta 19/32 No identificada 1 Llave Mixta de 1" 1/14 Sata
HERRAMIENTA DE LA EMPACADORA
Kit de Rache, Extensión de
1 Llave mixta 1Pulg. Proto 1 Rache y Juego de copas en Sata
pulgadas
1 Llave mixta 1Pulg. Stanley 1 Hombre solo 10'' Sata
1 Llave mixta 1 1/8 Stanley 1 Llave mixta de 7/16 Sata
Juego de pinza chavetera int y
1 Llave mixta 1 1/16 Stanley 1 Sata
ext
1 Llave mixta 5/8 Zubi-Ola 1 Destornillador Pala 3/8 *12'' Sata
1 Llave mixta 11/16 Stanley 1 Llave expansiva 12'' Sata
1 Llave mixta de 3/4 Stanley 1 Llave expansión 8'' Sata
181
No
1 Destornillador de pala de 6 1 Llave de tubo 10'' Sata
identificada
No
1 Destornillador de pala de 8 1 Juego de Botadores (6 piezas) Sata
identificada
1 Llave de tubo 12 Pulg. Ridgid 1 Destornillador de pala 6 * 1/4 Sata
No
1 Martillo 3 Lb 1 Destornillador de estrella 6 * 1/4 Sata
identificada
1 Llave mixta 13/16 Stanley 1 Multímetro Discovery
No
1 Llaves Bristol de pulgada 1 Llave mixta 1" 1/4 Sata
identificada
No
1 Llaves Bristol milimétricas 1 Llave 3/4 Sata
identificada
HERRAMIENTAS DE LA PALETIZADORA Y DESPALETIZADORA

1 Llave de Expansión 18 Pulg Stanley 1 Llave mixta de 1/4 Sata
1 Llave mixta 7/8 Stanley 2 Llave mixta 1/2 Sata
Ranger-
2 Llave mixta 3/4 Chrome 2 Llave mixta de 7/16 Sata
Vanadium
1 Llave mixta 15 mm Drop Forged 2 Llaves mixtas 9/16 Sata
1 Llave mixta 3/8 Stanley 1 Llave expansiva 12 Sata
1 Llave mixta 5/8 Stanley 1 Juego Llave mixta milimétrica Sata
1 Llave mixta 22 mm Stanley 1 Sata
1 Juego de botadores 7 pza Proto 1 Juego de llaves bristol milimetrico Sata
1 Pinza chavetara Stanley 1 Juego de llaves bristol pulgada Sata
182
1 Destornillador de Estrella No identificada 1 Alicate Sata
1 Destornillador de Pala No identificada 1 Hombre solo 10'' Sata
1 Hombre solo No identificada 1 Martillo de bola 1 1/2 Sata
1 Juego extractor de tornillos Hopex 1 Llave expansiva de 24 Sata
1 Pinza para pelar cable No identificada 1 Destornillador de pala 6 * 1/4 Sata
1 Martillo Pequeño No identificada 1 Destornillador de estrella 6 * 1/4 Sata
1 Llave mixta 1 1/8 Sata 1 Pinza voltiamperimetrica Kyuritzu

1 Llave Milimétrica # 10 Sata
183
ANEXO 24. FORMATO DE REVISIÓN DE ESTANDARIZACIÓN.
FORMATO DE REVISIÓN ESTANDARIZACIÓN

Área:
0
0,25
0,5
0,75
1
CUMPLE
OBSERVAC
0 0,25 0,5 0,75 1 IÓNES


objetivos en piso
recibidos?
5S? carteleras

del programa. objetivos de la tercera S.
El personal participan activamente Validar aplicación en piso

en la cuarta S.
con la implementación de la cuarta
S.
Se cuenta con manuales y/o
piso
procedimientos de trabajo.
Validar información con

Se cuenta con procedimientos de
personal contratista de
limpieza
limpieza.
Se aplican las tres primeras S Validar aplicación en piso

Es adecuada la iluminación de los Validar aplicación en piso
puestos de trabajo.
Están en excelentes condiciones el
material de señalización
184
Se mantienen las condiciones de
seguridad e higiene en los puestos
de trabajo.
Se mantienen las condiciones de
cuidado del ambiente en los
puestos de trabajo.
Se coordinan los esfuerzos del Validar información en
equipo a través de procedimientos o SOP
normas
Se encuentran clasificados los
materiales y las herramientas que
se utilizan en las labores.
Existen procedimientos para la Validar aplicación en piso
seguridad en el entorno laboral
Es adecuada la ventilación de los Validar aplicación en piso
puestos de trabajo.
El personal trabaja con disciplina en Validar aplicación en piso
su puesto de trabajo.
Fuente: Autores
185
ANEXO 25 CAPACITACIÓN 5S
186
ANEXO 26.JUEGO DE SOPA DE LETRAS DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5S
Realice la siguiente sopa de letras y crucigrama.
 Sopa de letras:
187
ANEXO 27. JUEGO CRUCIGRAMA DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5S
Horizontales
1. Uno de los lugares donde se está implementando la metodología 5S y ha recibido

muchos cambios de infraestructura y equipos es: _________________Taller de
mantenimiento
2. La primera S es: ___________________Clasificar
3. La cuarta S es: ___________________________ Estandarizar
4. Con la implementación de las 5s se han hecho: ______________ Mejoras
5. Con la implementación de la metodología 5S se busca un _________Habito en
cada uno de los empleados.
6. Uno de los lugares donde se está implementando la metodología 5S y llevándose
a cabo el proceso de producción es: __________________ Línea dos
7. Durante la ejecución de la primera S fue necesario utilizar las
____________Tarjetas rojas para llevar un control de los elementos innecesarios
que se encontraron.
Verticales
1. La tercera S es: ___________________ Limpiar

2. La quinta S es: __________________ Disciplina
3. La ________________Capacitación juega un papel importante para dar a
conocer el proyecto que se está llevando a cabo.
4. La segunda S es: ______________ Ordenar
5. Por medio de _____________ Auditoria se llevara un control y seguimiento en
cada una de las S‟s.
6. En lugar en donde se recuperó el 95% de espacio fue: _____________________
Cuarto de motores
7. Una de las mejoras en la línea dos de producción fue cubrir los faltantes de:
_______________________ Herramientas
8. El objetivo de la metodología es que la _______________ Implementación se
pueda -mantener en el tiempo y formar hábitos en cada uno de los empleados.
9. Una de las mejoras que está en proceso en el taller de mantenimiento industrial es
el: ____________________ Equipo de soldadura
10. Una de las mejoras que se está llevando a cabo para los electrónicos es el:
____________ Banco de electrónicos
188
3
C 8 9 S
2 1 T A L L E R D E M A N T E N I M I E N T O
D P 4 6 M Q C
1 I A O T I B A H 5 C P U I
2 C L A S I F I C A R U L I N
I C I D 5 A S E P O
M I T 3 E S T A N D A R I Z A R M O R
P P A N U T T E T
I L C A D O N N D C
A I I R I E T E E
R N O T D I A L
A N O E M C S E
R A I O
S O D A E N I L 6 M R O L E
A O R N D D
T E A
O H D O
4 M E J O R A S 7 U C
E R N
7 T A R J E T A S R O J A S A A
B
10
189
ANEXO 28. JUEGO DE IDENTIFICACIÓN DE ILUSTRACIONES DE LA
METODOLOGIA 5S
1. Identifique que objetos de las iguientes ilustraciones no se encuentran en el lugar

que corresponde y mencione el lugar que deberían ir.
______________________________ ________________________________
________________________________ _________________________________
190
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ ________________________________
191
ANEXO 29. JUEGO “ENCUENTRA LA S”
2. Escriba a que S pertenece cada una de las siguientes imágenes.
_______________ _______________
________________ ___________________
_______________ ___________________
__________________ ___________________
192
ANEXO 30. FORMATO DE REVISIÓN DE DISCIPLINA.
FORMATO DE REVISIÓN DISCIPLINA

Área:
0
0,25
0,5
0,75
1
CUMPLE
OBSERVAC
0 0,25 0,5 0,75 1 IÓNES


objetivos en piso
recibidos?
5S? carteleras

del programa. objetivos de la quinta S.
Se aplican las 4 primeras S Validar aplicación en piso

Se cumplen las normas de Validar aplicación en piso
seguridad en la empresa.
Se cumple la metodología de las 5S
piso
Validar información con
Se cumple con la programación de
personal contratista de
las acciones 5S
limpieza.
Respeto a las reglas del sitio de
trabajo
Se percibe la participación de los
responsables del área
se respetan los estándares de
conservación del lugar
Se efectúan las revisiones por los Validar aplicación en piso
responsables del área
193
Existe un seguimiento en el área
Validar información en
Generalmente sigo los
SOP
procedimiento indicados
la práctica de la disciplina permite Validar aplicación en piso
que realice mejor mi trabajo
La disciplina es un hábito que Validar aplicación en piso
práctico cotidianamente
Fuente: Autores
194

Implementación 5S en Taller de Mantenimiento (Paso A Paso)

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DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S EN LA LÍNEA

2 DE PRODUCCIÓN, EN EL TALLER DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, EN EL

SIRLEY JOHANA CORREDOR MONSALVE

NAZLY YULIETH PEÑA RUIZ

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SIRLEY JOHANA CORREDOR MONSALVE

NAZLY YULIETH PEÑA RUIZ

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERAS INDUSTRIALES

ROLANDO JOSE ACOSTA, PhD

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Bucaramanga, Julio 8 de 2013.

A mi hermana, hermano y sobrina, que siempre estuvieron a mi lado dándome aliento y

Sirley Johanna Corredor Monsalve

A mi hermana, mi amiga incondicional, mi pequeña. Que a pesar de su corta edad me ha

Nazly Yulieth Peña Ruiz

A nuestro director de proyecto, el Ingeniero Rolando José Acosta Amado, agradecemos

A la Universidad Pontificia Bolivariana, por brindarnos los conocimientos necesarios

Gráfico 1. Productos Coca-Cola Femsa, Planta Bucaramanga. ............................................ 17

Fotografía 1. Locker de tecnólogos. ................................................................................. 22

Tabla 1. Pareto ................................................................................................................ 49

 Almacén: Lugar donde el trabajo en procesos y los suministros se almacenan en

 Conformidad: Indicio o juicio afirmativo de que un producto o servicio ha logrado

 Gemba: Palabra japonesa que significa “Lugar real” ahora adoptada en la

 Las cinco s (5 s): Lista de verificación para un buen mantenimiento de la empresa

 Muda: Palabra japonesa que significa “Desperdicio” que, cuando se aplica a la

TITULO: Diseño, implementación y evaluación de la metodología 5s en la

AUTORES: Sirley Johanna Corredor Monsalve.

Nazly Yulieth Peña Ruiz.

FACULTAD: Ingeniería Industrial.

DIRECTOR: Rolando José Acosta Amado.

La implementación de la metodología de las 5s es recomendada para iniciar procesos de

Para el desarrollo de esta metodología fue necesario recolectar la información sobre su

Finalmente con la implementación de este programa, se buscó crear toma de conciencia

PALABRAS CLAVES: Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, Disciplina, 5S,

TITLE: Design, implementation and evaluation of metodology 5s in the line

AUTHOR: Sirley Johanna Corredor Monsalve.

Nazly Yulieth Peña Ruiz.

FACULTY: Industrial Engineering

DIRECTOR: Rolando José Acosta Amado.

A partir de los cambios en el entorno de las organizaciones, la globalización, la

A partir de esto y en su afán de desarrollar una cultura de mejoramiento continuo, Coca

1.1 DATOS DE LA EMPRESA

NOMBRE: Coca-Cola FEMSA, Planta Bucaramanga.

ACTIVIDAD ECONÓMICA: Producción y distribución de bebidas aptas para el consumo

SECTOR ECONÓMICO: Coca-Cola Femsa, pertenece al sector secundario, industrial y al

PRODUCTOS: Coca-Cola Femsa Bucaramanga, embotella bebidas carbonatadas y no

Gráfico 1. Productos Coca-Cola Femsa, Planta Bucaramanga.

NO CARBONATADOS AGUAS Brisa

DIRECCIÓN: Km. 2 Vía Girón.

NÚMERO DE EMPLEADOS: Coca-Cola Femsa, Planta Bucaramanga cuenta con 103

NOMBRE Y CARGOS DEL SUPERVISOR DE LA EMPRESA:

A continuación se presenta la estructura organizacional de Coca-Cola Femsa, Planta

Gráfico 2. Estructura Organizacional 2013.

Freddy Mancilla Melkin González Claudia Durán

Fuente: Cesar Julián Jaimes / Jefe de Fabricación.

1.3 DECLARACIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

- Pasión por el Servicio y Enfoque al Cliente Consumidor.