Oteíza Acevedo, Jonathan Ramón

Trabajo final del proyecto para optar al
Grado de Magister en Administración y Gestión Portuaria.
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA

EMPRESA CONSULTORA DE INGENIERÍA MARÍTIMA
PORTUARIA EN CHILE.
Jonathan Ramón Oteíza Acevedo
Agosto 2019
APROBACIÓN
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA CONSULTORA DE

INGENIERÍA MARÍTIMA PORTUARIA EN CHILE.
Jonathan Oteíza Acevedo.
COMISIÓN REVISORA NOTA FIRMA
Sr. Jaime Leyton _____________ _________________

Profesor guía
Sr. Sergio Bidart _____________ _________________

Revisor
Sr. Max Hardy _____________ _________________

Revisor
I
DECLARACIÓN
Este trabajo, o alguna de sus partes, no ha sido presentado anteriormente en la

Universidad de Valparaíso, institución universitaria chilena o extranjera u organismo de
carácter estatal, para evaluación, comercialización u otros propósitos. Salvo las
referencias citadas en el texto, confirmo que el contenido intelectual de este trabajo final
de graduación es resultado exclusivamente de mis esfuerzos personales.
La Universidad de Valparaíso reconoce expresamente la propiedad intelectual del autor
sobre esta Memoria de Titulación. Sin embargo, en caso de ser sometida a evaluación
para los propósitos de obtención del Grado de Magíster en Administración y Gestión
Portuaria, el autor renuncia a los derechos legales sobre la misma y los cede a la
Universidad de Valparaíso, la que estará facultada para utilizarla con fines exclusivamente
académicos.
II
TABLA DE CONTENIDO
APROBACIÓN ...................................................................................................................... I
DECLARACIÓN ................................................................................................................... II
TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................... III
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................. VI
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... VII
RESUMEN ......................................................................................................................... VIII
1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 2
2.1 OBJETIVO GENERAL: .................................................................................................. 2
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS: ........................................................................................ 2
3 ALCANCE Y LIMITACIONES .................................................................................... 3
4 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 4
4.1 PLAN DE NEGOCIO. ..................................................................................................... 4
4.2 UTILIDAD PLAN DE NEGOCIO. .................................................................................. 4
4.3 ESTRUCTURA PLAN DE NEGOCIO. ......................................................................... 5
4.3.1 RESUMEN EJECUTIVO. ........................................................................................................ 5
4.3.2 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO. ........................................................................................... 5
4.3.3 ESTUDIO DE MERCADO. ..................................................................................................... 5
4.3.4 ANÁLISIS EXTERNO. ............................................................................................................. 6
4.3.5 ANÁLISIS INTERNO. .............................................................................................................. 6
4.3.6 ANÁLISIS FODA. ..................................................................................................................... 6
4.3.7 PLAN ESTRATÉGICO. ........................................................................................................... 6
4.3.8 PLAN DE MARKETING. ......................................................................................................... 6
4.3.9 PLAN OPERACIONAL ............................................................................................................ 8
4.3.10 PLAN ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 10
4.3.11 PLAN FINANCIERO ......................................................................................................... 10
4.3.12 EVALUACIÓN DE PROYECTOS ................................................................................... 11
4.3.13 SECTOR MARITIMO PORTUARIO NACIONAL .......................................................... 12
5 METODOLOGÍA ........................................................................................................ 16
6 DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA INDUSTRIA MARÍTIMA. ................................ 17
7 PLAN ESTRATÉGICO .............................................................................................. 23
7.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. ........................................................................... 23
7.2 MISIÓN. .......................................................................................................................... 23
7.3 OBJETIVOS. .................................................................................................................. 24
III
7.4 VISIÓN. ........................................................................................................................... 24
7.5 CÓDIGO DE ÉTICA...................................................................................................... 24
7.6 POLÍTICA DE CALIDAD. ............................................................................................. 24
7.7 POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS. .......................................................... 24
7.8 POLÍTICA DE SALUD Y MEDIO AMBIENTE........................................................... 25
7.9 ANÁLISIS PESTEL. ...................................................................................................... 26
7.10 ANÁLISIS FODA. .......................................................................................................... 35
7.11 ANÁLISIS PORTER...................................................................................................... 37
7.12 DEFINICIÓN DE SERVICIOS. .................................................................................... 40
7.13 CADENA DE VALOR. .................................................................................................. 43
7.14 ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. ................................................................................ 44
7.15 VENTAJAS COMPETITIVAS. ..................................................................................... 45
7.16 APOYO TÉCNICO. ....................................................................................................... 45
8 PLAN DE MARKETING ............................................................................................ 46
8.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO. ............................................................................. 46
8.2 MERCADO OBJETIVO. ............................................................................................... 48
8.3 POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIACIÓN............................................................. 48
8.4 PLAN DE ACCIÓN........................................................................................................ 48
9 PLAN DE PRODUCCIÓN......................................................................................... 51
9.1 DIAGRAMA DE FLUJO................................................................................................ 51
9.1.1 PROCESO DE BATIMETRÍA. ............................................................................................. 52
9.1.2 PROCESO DE OCEANOGRAFÍA. .......................................................................................... 54
9.1.3 PROCESO DE GEODESIA. ..................................................................................................... 56
9.1.4 PROCESO DE TOPOGRAFÍA. ................................................................................................ 58
9.2 EQUIPOS DE ARRIENDO. ......................................................................................... 60
9.2.1 EQUIPOS BATIMÉTRICOS ................................................................................................. 60
9.2.2 EQUIPOS OCEANOGRÁFICOS ......................................................................................... 62
9.2.3 EQUIPOS VIENTOS ............................................................................................................. 63
9.2.4 EQUIPOS GEODÉSICOS .................................................................................................... 64
9.2.5 EQUIPOS MAREAS .............................................................................................................. 65
9.2.6 EQUIPOS TOPOGRÁFICOS ............................................................................................... 66
9.3 LAYOUT. ........................................................................................................................ 67
9.4 LOCALIZACIÓN. ........................................................................................................... 68
9.5 MANO DE OBRA. ......................................................................................................... 69
9.6 CONDICIONES DE SEGURIDAD. ............................................................................. 69
IV
10 PLAN DE ADMINISTRACIÓN ................................................................................. 70
10.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ........................................................................ 70
10.2 DESCRIPCIÓN DEL CARGO. .................................................................................... 71
10.3 SALARIOS. .................................................................................................................... 73
11 ANÁLISIS FINANCIERO .......................................................................................... 74
11.1 INVERSIÓN. .................................................................................................................. 74
11.2 COSTO OPERACIONAL. ............................................................................................ 74
11.3 FINANCIAMIENTO. ...................................................................................................... 76
11.4 FLUJO DE EFECTIVO. ................................................................................................ 76
11.5 EVALUACIÓN................................................................................................................ 76
12 ASPECTOS LEGALES Y MEDIOAMBIENTALES ............................................... 80
12.1 ASPECTOS LEGALES DE INSTALACIONES......................................................... 80
12.2 OPERACIONES. ........................................................................................................... 82
12.3 NORMAS AMBIENTALES. .......................................................................................... 82
13 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 83
14 GLOSARIO ................................................................................................................. 84
15 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 85
16 ANEXOS ..................................................................................................................... 86
16.1 ESTADÍSTICAS PORTUARIAS ................................................................................. 86
16.2 CONTRATOS LICITADOS POR DOP EN EJECUCIÓN ........................................ 86
16.3 CONTRATOS DOP POR LICITAR ............................................................................ 91
16.4 CONTRATOS POR ADJUDICAR FIPA 2019 ........................................................... 96
16.5 CONTRATOS ADJUDICADOS FIPA 2018 ............................................................... 96
16.6 ANÁLISIS ACTUAL DE LA INDUSTRIA ................................................................... 97
16.7 ANÁLISIS FUTURO DE LA INDUSTRIA .................................................................. 98
V
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Valores predichos de las variaciones del Total de las Horas Hombres. ... 21
Tabla 2: Localización Fuente: elaboración propia. ....................................................... 68
Tabla 3: Mano de obra fuente: elaboración propia. ..................................................... 69
Tabla 4: Cargos fuente: elaboración propia. ................................................................. 71
Tabla 5: Salarios fuente: elaboración propia ................................................................. 73
Tabla 6: Costeo Batimétrico Fuente: Elaboración Propia ........................................... 75
Tabla 7: flujo de caja puro ................................................................................................ 77
Tabla 8: flujo de caja financiado ...................................................................................... 78
VI
LISTA DE FIGURAS
Ilustración 1: Fuente Elaboración Propia. ...................................................................... 11
Ilustración 2: Fuente CAMPORT, A 2018. ..................................................................... 13
Ilustración 3: Fuente CAMPORT, A 2018 ...................................................................... 15
Ilustración 4: Fuente Elaboración Propia. ...................................................................... 16
Ilustración 5: Fuente: https://estadisticas.sepchile.cl/AtlasSBI/Private/BIMenu.aspx
.............................................................................................................................................. 17
.............................................................................................................................................. 18
Ilustración 7: Serie histórica y proyección de las variaciones del Total de las Horas
Hombres. ............................................................................................................................. 21
Ilustración 8: análisis PESTEL fuente: www.google.com ............................................ 26
Ilustración 9: análisis FODA fuente: www.google.com ................................................ 35
Ilustración 10: análisis Porter fuente: www.google.com .............................................. 37
Ilustración 11: cadena de valor Fuente: elaboración propia ....................................... 44
Ilustración 12: Plan de acción Fuente: www.google.com ............................................ 48
Ilustración 13: Diagrama de flujo batimetría Fuente: elaboración propia. ................ 53
Ilustración 14: Diagrama de flujo oceanografía Fuente: elaboración propia............ 55
Ilustración 15: Diagrama de flujo de geodesia Fuente: elaboración propia ............. 57
Ilustración 16: Diagrama de flujo topografía Fuente: elaboración propia ................. 59
Ilustración 17: Layout de oficina fuente: elaboración propia....................................... 67
Ilustración 18: estructura organizacional fuente: elaboración propia ........................ 70
Ilustración 19: sensibilización de la tasa de descuento .............................................. 79
Ilustración 20: datos de la sensibilización de la tasa de descuento .......................... 79
VII
RESUMEN
En el presente informe se detalla la elaboración de un plan de negocios para la creación

de una empresa consultora en ingeniería marítima portuaria en la quinta región, la cual
está enfocada en ofrecer soluciones integrales a sus clientes de la industria marítima,
prestando sus servicios como consultor.
El desarrollo del plan de negocios contempló el análisis actual de la industria, plan

estratégico, plan de marketing, plan de operaciones, plan de administración, análisis
financiero y aspectos legales para la ejecución del proyecto.
La metodología aplicada pudo identificar todos los recursos necesarios para implementar
la idea de negocio, como también conocer el mercado en el cual se desarrollará este
proyecto, permitiendo determinar los riesgos a los cuales podría enfrentarse el negocio,
ofreciendo la posibilidad de tomar decisiones que podrían acotar los riesgos.
El plan estratégico estructuró la empresa, definiendo los servicios que se ofrecerán en el

mercado, identificando las ventajas competitivas del negocio y el análisis del entorno,
estableciendo los objetivos y metas del proyecto.
El plan de marketing utilizó la información recopilada en la situación actual de la industria

marítima, donde apuntó el negocio en su mercado objetivo, para desplegar un plan de
acción que permitirá cumplir los objetivos planeados.
Para el funcionamiento del negocio se estructuraron los planes de producción y

administración que permitirán implementar la idea de negocio, como también llevar a cabo
las diferentes actividades necesarias que permitan alcanzar las metas propuestas.
Finalmente el análisis financiero del proyecto presentó los recursos necesarios para
ejecutar el negocio y su evaluación de los diferentes escenarios propuestos donde aplica
el negocio en su fase financiera mientras y alcanza excelentes resultados.
VIII
1 INTRODUCCIÓN
Las condiciones geográficas que Chile posee, con sus más de 4.000 kilómetros de costa
junto con una cantidad de 57 puertos cifra importante donde están clasificados en:
Puertos de Uso Público: 25

 Puertos de propiedad estatal: 10
 Puertos de propiedad privada: 15
Puertos de Uso Privado: 32

 Puertos de propiedad estatal: 21
 Puertos de propiedad privada: 11
(Fuente: Dirección de obras portuarias.)
En este contexto podemos observar y analizar estas perspectivas, donde se es posible

apreciar mas que una problemática una oportunidad de negocio vinculada a la industria
marítima portuaria, por lo cual, el propósito de este Trabajo final de proyecto, es realizar
un análisis de la situación actual del mercado, con el objetivo de diseñar y desarrollar un
plan de negocios para una empresa de ingeniería marítima portuaria dándole las
directrices fundamentales en lo que concierne al negocio como centro.
Se presentará un plan de negocio detallado de cada subsistema que compone esta nueva
empresa de ingeniería, con el objetivo de conocer el funcionamiento tanto operacional,
como de organización que requerirá ésta, para poder desenvolverse de manera exitosa
en el ámbito marítimo portuario nacional.
También es necesario desarrollar un plan estratégico y de marketing que permitan y

faciliten la captación de potenciales clientes, para posteriormente evaluar la rentabilidad
del negocio y determinar tanto la inversión, como los recursos necesarios que requiere
este negocio para actuar.
1
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL:
Formular y evaluar un plan de negocio para la creación de una empresa nueva de

ingeniería marítima portuaria en chile.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

A. Diagnosticar la situación actual de la industria marítima portuaria y su entorno para
observar las expectativas de crecimiento y riesgos de inversión.
B. Desarrollar un Plan Estratégico funcional a las demás áreas del negocio.
C. Elaborar un Plan de Operaciones, Administración y Marketing que permitan el

correcto desempeño del negocio.
D. Evaluar la rentabilidad del negocio e Identificar los requerimientos legales y

medioambientales del proyecto.
2
3 ALCANCE Y LIMITACIONES
El alcance del plan de negocios está enfocado para la creación de una nueva empresa de
ingeniería en el área marítima portuaria emplazada en Chile, donde el plan de negocios
se limitará a realizar un:
 Análisis del entorno.

 Análisis interno.
 Modelo de negocio.
 Plan estratégico.
 Planes de acción por áreas.
 Viabilidad de la idea de negocio.
3
4 MARCO TEÓRICO
4.1 PLAN DE NEGOCIO.

Un Plan de negocio puede definirse como el documento en el cual se reflejará el
contenido de un proyecto empresarial que se desea poner en marcha. Este abarca desde
la idea hasta la forma concreta de llevarla a la práctica. A través de este se podrá definir
etapas como (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009):
 La actividad que plantea el proyecto.

 Mercado al cual va a dirigirse.
 Estrategia para penetrar en el mercado.
 Competencia con la cual se encontrará.
 Objetivos y medios para lograr los fines.
 Recursos financieros necesarios.
 Las instalaciones, equipos y personal que serán necesarios.
Un Plan de Negocio no es otra cosa que la planeación de una empresa o negocio,

considerando el conjunto de áreas esenciales como administración, finanzas,
mercadotecnia, operaciones, entre otras y la interacción de cada una de estas con las
demás. Es decir, se trata de un documento que como en un tablero de ajedrez, permite
visualizar de una manera más práctica el negocio. (VINIEGRA, 2007)
El Plan de Negocios involucra una serie de tareas con un principio y un final delimitados
por el tiempo, los cuales demandan una serie de recursos que producen resultados,
enmarcados dentro de presupuestos que limitan la cantidad de personal, suministros y
dinero. (FLORES, 2006)
4.2 UTILIDAD PLAN DE NEGOCIO.

Un Plan de Negocio, puede ser una herramienta de diseño, ya que, a través de él, un
emprendedor va dando forma mental a su empresa antes de darle la forma real. En lugar
de tener todo en la mente, los detalles, las ideas y los números empiezan a tomar forma
en un documento escrito, es decir, es preferible equivocarse en un plan de negocio que
en la realidad. (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)
Posee la particularidad de ser una herramienta de reflexión, debido a que cuando se ha

comenzado a desarrollar el proyecto, la realidad se presenta con toda crudeza. Aparecen
muchas cosas que no se habían previsto, se descubren aspectos del negocio que no se
conocían, por lo cual permite reflexionar sobre el impacto que podrían tener estas
novedades. (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)
Finalmente, un Plan de Negocio es un documento en el que se ofrece una visión global y

detallada del proyecto empresarial. Analiza cada una de las áreas de gestión que
intervendrían en la empresa si finalmente se llevara a cabo la idea de negocio, es decir:
área comercial, de producción, de recursos humanos, análisis económico-financiero. Por
lo cual, desarrollar un Plan de Negocio, obliga a realizar un esfuerzo de coherencia y de
4
organización interna, que hace aumentar las posibilidades de éxito del proyecto, ya que
se comienzan a tomar decisiones invirtiendo tiempo, pero no dinero. (NAVEROS, J. y
CABRERIZO, M. 2009)
4.3 ESTRUCTURA PLAN DE NEGOCIO.

La estructura típica de un Plan de negocios contiene los siguientes componentes:
 Tabla de contenidos.
 Resumen ejecutivo.
 Descripción del Negocio.
 Análisis del entorno del negocio.
 Antecedentes del Sector.
 Análisis competitivo.
 Análisis de mercado.
 Plan de marketing.
 Plan de operaciones.
 Equipo de gestión.
 Plan financiero.
Cabe señalar que existen una variada gama de estructuras de planes de negocios, sin
duda algunas estructuras ofrecen un mayor nivel de detalle de acuerdo a las
características de cada negocio, por lo cual, es prudente ejecutar una estructura de
negocio en base a las cualidades de del negocio mismo, ya que en cada plan es
necesario otorgarles un mayor énfasis a determinadas áreas de estudio, sin olvidar la
base que poseen.
4.3.1 RESUMEN EJECUTIVO.
Un resumen ejecutivo presenta sucintamente la esencia de un informe, en efecto, una

versión resumida de todo el plan de negocio que trasmite una visión general clara y
concisa de una propuesta de negocio. El resumen ejecutivo es fundamental, ya que
pretende captar la atención del inversionista. (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)
4.3.2 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO.
Es necesario describir el negocio de manera precisa señalando bajo qué objetivos será
creado, cuál es la misión que persigue y por qué se considera justificable su desarrollo.
(SAPAG, 2007)
4.3.3 ESTUDIO DE MERCADO.
Características del Mercado
Indicar en qué mercado se desea intervenir y cuáles son las características de este, su
evolución en los últimos años, en qué fase se encuentra en el momento actual,
5
estancamiento o crecimiento y evolución futura del mismo. Consideran los siguientes
puntos (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)
4.3.4 ANÁLISIS EXTERNO.
Macro-entorno: Descripción de factores que escapan a nuestro control pero que afectaran
a la marca de nuestro negocio.
Micro-entorno: Identificación de cliente, competidores y proveedores.
4.3.5 ANÁLISIS INTERNO.
Descripción de cuáles son las características personales, ya sean positivas o negativas,

así como las características técnicas, experiencia y/o formación relacionada con la
actividad de la empresa; también el grado de preparación para dirigir y gestionar una
empresa. Por último, he de destacar cuales son las características del producto o servicio
que ofrecen una ventaja o desventaja frente a la competencia.
4.3.6 ANÁLISIS FODA.
Este análisis permite la representación de las debilidades y fortalezas que posee el

proyecto, como así también las amenazas y oportunidades que se presentan en el
entorno. Su objetivo es plasmar con ideas-fuerza, las principales características del
proyecto de cara a evaluar el riesgo de la inversión (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M.
2009).
4.3.7 PLAN ESTRATÉGICO.
Estrategia.
Estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará

para establecer una diferencia sostenible en el mercado y la diferenciación surge de las
actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo. (MARTINEZ D. y MILLA A, 2005)
Objetivos de la estrategia.
El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las capacidades y las

competencias centrales de la empresa para alcanzar sus metas en el entorno competitivo.
La estrategia tiene un objetivo cuando todos los empleados y los niveles de una empresa
están comprometidos en aplicar un criterio específico.
(HITT, M. IRELAND, A. HOSKISON, R. 2007
4.3.8 PLAN DE MARKETING.
El plan de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la

comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio. Por lo cual intentar
que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing, es como tratar de navegar
6
en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni destino claro. Elaborar un plan de
marketing es tiempo bien invertido ya que proporciona una visión clara del objetivo final y
de lo que se quiere conseguir en el camino hacia este. A la vez, informa con detalle de las
importantísimas etapas que se han de cubrir para llegar desde donde se está hasta donde
se quiere ir, es decir, que sin un plan de marketing ni siquiera se sabe si se han alcanzado
los objetivos. (COHEN, 2008)
Mercado Objetivo.
El mercado objetivo es un grupo de personas, posibles clientes, que tienen similares

deseos o necesidades y que se espera tengan interés en los productos o servicios de la
empresa y/o proyecto; por tal razón mediante estudios de investigación de mercados debe
conocerlos, dirigiendo hacia ellos las actividades y esfuerzos, dando como resultado una
satisfacción mutua, para la compañía y para el cliente, en sus operaciones de marketing
mix y de ventas, tratando de aumentar continuamente la satisfacción de los clientes.
Para lograrlo debe segmentar el mercado por ubicación geográfica, grupos o estratos
sociales, etnias, profesiones, religiones o creencias, edades, sexo o por la unión de varios
de estos elementos, para que, al conocer sus necesidades y deseos, los satisfaga mejor
que la competencia, mediante la diferenciación en cuando a calidad, servicio, precios o
usos. Es decir, el mercado objetivo es un grupo de clientes hacia el que la organización
trata de orientar un esfuerzo de mercadotecnia. (VAN DEN BERGHE, 2005)
Posicionamiento en el Mercado.
El posicionamiento de un producto o servicio en el mercado es el proceso de establecer

una identificable imagen en la mente de los consumidores. Para posicionarse en el
mercado, se deben previamente estudiar y analizar los factores de su medio ambiente
que influyen directa o indirectamente en su comercialización (VAN DEN BERGHE, 2005).
Los tres pasos en que pueden diferenciarse en la definición de los blancos de mercado
son; el primero es la segmentación de mercado, el arte de dividir un mercado en grupos
diferentes de consumidores que podrían requerir productos o combinaciones de marketing
diferentes. La empresa tendrá que identificar diferentes formas de dividir el mercado,
desarrollando perfiles y descripciones de los segmentos resultantes. El segundo paso es
la definición del blanco del mercado, lo que requiere definir medidas para valorar el
atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o blancos del mercado a los que se
piensa conquistar. El tercer paso es el posicionamiento del producto o acto de establecer
la posición competitiva de la empresa y de su oferta para cada público objetivo. (KOTLER,
2002)
Plan acción.
Una vez que la empresa ha decidido cuál será su estrategia general competitiva de
marketing, está lista para comenzar a planear los detalles de la mezcla de marketing, uno
de los conceptos más importantes del marketing moderno. Definimos la mezcla de
marketing como el conjunto de herramientas tácticas controlables de marketing que la
empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de
marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su
7
producto. Las muchas posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se
conocen como las “Cuatro Ps” (KOTLER P. y ARMSTRONG G. 2003):
 Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece

al mercado meta u objetivo.
 Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar
por un determinado producto o servicio.
 Plaza: También conocida como Posición o Distribución, incluye todas aquellas

actividades de la empresa, que ponen el producto a disposición del mercado meta.
 Promoción: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y
recordar las características, ventajas y beneficios del producto.
4.3.9 PLAN OPERACIONAL
El plan de operaciones tiene la misión de obtener bienes o servicios que deberán

satisfacer las necesidades detectadas por el área comercial o del departamento de
investigación y desarrollo. Dicha misión es común a las empresas fabriles y a las de
servicios, dándose en ambos un proceso de conversión de inputs en outputs de acuerdo a
los objetivos empresariales. (DOMINGUEZ, J. 1995)
El principal propósito del plan de operaciones es mostrar que el negocio se está

centrando en los factores operativos cruciales para el éxito. Las operaciones constituyen
el funcionamiento del negocio, es la trasformación de ideas o materias primas en
productos o servicios para ser vendidos al cliente. (HARVARD BUSINESS PUBLISHING,
2009)
Tipos de Procesos.
Existen múltiples clasificaciones de las configuraciones productivas propuestas por

diferentes autores. Se prefirió clasificarlos en función de la continuidad en la obtención del
producto (DOMINGUEZ. J. 1995):
 Por Proyecto: cuando se obtienen uno o pocos productos con un largo periodo de
fabricación.
 Por lotes: cuando se obtienen productos diferentes en la misma instalación

 Continua: cuando se obtienen siempre el mismo producto en la misma instalación.
Configuración productiva por proyecto.
La configuración de proyectos es la que se emplea para la elaboración de servicios o

productos únicos de cierta complejidad, estos se obtienen a partir de la coordinación en el
uso de inputs y outputs. Cada vez que se produce uno de estos bienes o servicio, las
actividades a desarrollar para su consecución pueden variar, por lo que, habitualmente
todas ellas, se controlan conjuntamente por un equipo de coordinación, atendiendo
8
especialmente a la duración total del proyecto; ello supone que se hayan de terminar las
relaciones de precedencia entre tareas, el coste de la duración, el coste de retrasos,
utilizando el control para la asignación y reasignación de recursos a lo largo del proyecto.
Por lo cual la labor del responsable de operaciones será, la coordinación de un gran
número de actividades y recursos interrelacionados, de modo de dar satisfacción al cliente
minimizando el coste de los recursos empleados. (DOMINGUEZ,1995):
Localización.
La selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las operaciones de la

empresa es una decisión de gran importancia, ya que la significación de su impacto y las
implicancias que se derivan de ella justifican una atención y consideración adecuada por
parte de la dirección. Esta importancia viene justificada por dos razones principales. En
primer lugar, las decisiones de localización de instalaciones entrañan una inmovilización
considerable de recursos financieros a largo plazo, pues las instalaciones son
generalmente costosas, sobre todo si se trata de sofisticadas plantas de fabricación. En
segundo lugar, son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la empresa; así
una buena elección favorecerá el desarrollo de las operaciones de forma eficiente y
competitiva, mientras que una incorrecta impondrá considerables limitaciones a la misma.
(DOMINGUEZ, 1995)
En toda decisión de localización entran en juego factores a veces contrapuestos: los

dominantes, influyen directamente en la viabilidad económica del proyecto y los
preferenciales o de carácter emocional. El que prima, desde el punto de vista del
evaluador, será el que le permita alcanzar el objetivo central del proyecto; otorgar la
mayor cobertura comercial, lograr la mayor eficiencia en el uso de los recursos o
maximizar la rentabilidad del inversionista. (SAPAG, 2007)
Procedimiento general para la toma de decisiones de localización.
En cualquiera de los niveles el procedimiento de análisis de localización abarcaría las

siguientes fases (DOMINGUEZ, 1995):
Análisis Preliminar: se trata de estudiar las estrategias empresariales y las políticas de las
diversas áreas, para traducirlas en requerimientos para la localización de las
instalaciones.
Búsqueda de alternativas de localización: Establecer un conjunto de localizaciones

candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquellas que claramente no
satisfagan los factores dominantes de la empresa.
Evaluación de alternativas: en esta fase se recoge toda la información acerca de cada
localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados.
Selección de la localización: Por medio del análisis cuantitativo y/o cualitativo se

compararán entre si las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias
localizaciones válidas.
9
4.3.10 PLAN ORGANIZACIONAL
De todos los factores que consideran los inversionistas, uno de los más importantes es la
calidad del equipo de administración; incluso más que la naturaleza del producto o
servicio. Por desgracia, la habilidad de un empresario para concebir una idea de negocio
no es garantía de su habilidad gerencial. (LONGNWCKER, 2006)
El plan de administración debe detallar la estructura organizacional de la empresa

propuesta y los antecedentes de las personas que ocuparan los puestos clave. Es
necesario un equipo de administración bien balanceado, un equipo que incluya
habilidades financieras y de marketing, así como también experiencia en producción y
talento innovador. (LONGNWCKER, 2006)
Cuando se constituye una organización nueva y cuando se cambia el patrón de las

relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan
a tomar decisiones para organizar (STONER, 1996);
 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y
 cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y

tareas se suele conoce como la departamentalización.
 Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los

departamentos produce una jerarquía de la organización.
 Establecer mecanismos para la integrar las actividades de los departamentos en

un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como coordinación.
4.3.11 PLAN FINANCIERO
Un plan financiero cuidadosamente elaborado mostrará si la idea de negocio es

financieramente viable. Si, después del análisis, las proyecciones financieras muestran
que no entregan las utilidades necesarias para que el proyecto valga la pena, se debe
considerar seriamente la posibilidad de modificar el negocio o incluso abandonar de todo
el proyecto. Sin embargo, si se demuestra que el proyecto es lucrativo, puede convertirse
en un instrumento muy valioso para convencer a los inversionistas para respaldar la
ejecución del proyecto. (LONGNWCKER, 2006)
El análisis financiero constituye otra pieza fundamental en el plan de negocios y está

contenido en el plan financiero. Las proyecciones incluyen balance general, estado de
resultados y estado de flujo de efectivo anual de tres a cinco años. Es vital que las
proyecciones financieras estén apoyadas por supuestos y explicaciones bien sustentadas
de la forma en que se determinaron las cifras. (LONGNWCKER, 2006)
10
4.3.12 EVALUACIÓN DE PROYECTOS
La evaluación de proyectos compara mediante distintos instrumentos, si el flujo de caja

proyectado permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada, además de recuperar
la inversión. Los métodos más comunes son el valor actual neto (VAN), la tasa interna de
retorno (TIR), el periodo de recuperación y la relación beneficio-costo. (SAPAG, 2007)
El VAN mide la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión. Para ello,
calcula el valor actual de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer
mes de operación, y le resta la inversión total expresada en el momento cero (SAPAG,
2007):
Ilustración 1: Fuente Elaboración Propia.
Si el resultado es mayor a cero, mostrará cuanto se gana con el proyecto, después

recuperar la inversión, por sobre la tasa i que se exigía de retorno al proyecto; si el
resultado es igual a cero, indica que el proyecto reporta exactamente la tasa i que se
quería obtener después de recuperar la inversión, si el resultado es negativo, muestra el
monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener después de recuperar la
inversión. (SAPAG, 2007)
Por su parte la TIR es una herramienta permite medir la rentabilidad como porcentaje,
pero cada vez tiene menos aceptación como criterio de evaluación ya que (SAPAG,
2007):
 Entrega un resultado que conduce a la misma regla que el VAN.

 No se pueden comparar proyectos, ya que una TIR mayor no es mejor que uno
menor, la conveniencia se mide en función de la cuantía de inversión realizada.
Por medio del Periodo de recuperación de inversión es posible medir en cuanto tiempo se
recuperará la inversión, incluyendo el costo de capital involucrado.
Finalmente, la Relación Beneficio-Costo compara el valor actual de los beneficios

proyectados con el valor actual de los costos, incluida la inversión. Este método lleva la
misma regla de decisión que el VAN.
El valor de desecho económico del proyecto corresponde al monto al cual la empresa
estaría dispuesta a vender el proyecto, el valor de un proyecto en funcionamiento se
puede calcular, en el último momento de su período de evaluación, como el valor actual
de un flujo promedio de caja a una tasa de ganancia exigida al proyecto (SAPAG, 2007).
11
4.3.13 SECTOR MARITIMO PORTUARIO NACIONAL
La apertura a los mercados internacionales ha generado oportunidades para las

exportaciones y ha favorecido la importación de productos para los procesos productivos
y el consumo de los hogares. Chile ha aprovechado estas oportunidades abriendo su
economía, reduciendo los impuestos aduaneros, y estableciendo tratados y acuerdos
comerciales a nivel multilateral, regional y bilateral. (CAMPORT, A. 2018)
La conectividad con el resto del mundo.
Para aprovechar esas oportunidades es primordial disponer de una conectividad de

calidad que facilite el transporte y reduzca el costo de las exportaciones e importaciones.
Esta conectividad con el mundo tiene un efecto significativo en el desarrollo económico y
social del país. Diversos estudios muestran que los países con Índice de Desempeño
Logístico (LPI, 2014, Banco Mundial) por encima del que corresponde a su nivel de
ingreso, muestran un crecimiento más acelerado de las exportaciones, logran mayor
diversificación en la canasta de los productos exportados y atraen mayor inversión
extranjera.
Además, una de las variables que más influye en el costo logístico de las exportaciones
es la distancia. Así, para compensar la desventaja de localización de Chile respecto de los
mercados finales la infraestructura, en particular la portuaria, y la gestión de los procesos
logísticos deben ser altamente eficientes, para aumentar la competitividad y atenuar el
efecto de la distancia.
Dado que cerca del 90% del comercio exterior de Chile se realiza por vía marítima, los
beneficios de mantener una conectividad eficiente y expedita se aprecia cuando no está
disponible, lo que puede ocurrir por eventos de fuerza mayor o por paralizaciones
portuarias.
Las estimaciones de estos costos en el caso de una paralización de 10 días alcanzan a

US$150 millones y en el caso de 20 días a US$ 500 millones. La incidencia final de estos
costos recae, principalmente, sobre los exportadores y los consumidores finales
(sobrecosto por almacenamiento y financiero, perecibles tienen pérdida de valor por
retraso de llegada y sufren una merma, costo para importadores porque mercaderías no
llegan, costo adicional de servicios navieros por naves detenidas y por reposicionar naves
en itinerarios). Estas estimaciones no consideran las pérdidas en el valor de los contratos
de los exportadores por menor confiabilidad en el funcionamiento logístico o el daño en la
imagen de Chile como socio confiable en los mercados internacionales. (CAMPORT, A.
2018)
Metas para el desarrollo portuario
Chile tiene un desempeño logístico en línea con su nivel de desarrollo, se ubica en el

percentil 75 en el Índice de Desempeño Logístico liderando en América Latina, pero un
15% por debajo del promedio de los países OCDE. Sin embargo, en el mediano plazo
Chile debe mejorar el desempeño de la logística.
12
Así, un crecimiento de la economía chilena de 4% promedio hasta 2030 requiere elevar
los estándares de infraestructura y de operación logística al nivel que hoy existen en
Australia, Canadá y Nueva Zelanda. Esto equivale a pasar del 25% superior en la
actualidad al 15% superior en términos de su desempeño logístico al 2030 y situarse en
niveles de desempeño logístico similares al de los países desarrollados de la OCDE.
Ilustración 2: Fuente CAMPORT, A 2018.
Sin embargo, alcanzar la meta señalada requiere modificar el funcionamiento del sistema
marítimo y portuario. Las actuales condiciones instalan riesgos de congestión en el
mediano plazo, lo que demanda adaptar la infraestructura actual y construir nuevas
capacidades, donde la actual institucionalidad es insuficiente y debe adaptarse.
Entre los cambios más relevantes están:
La importancia del factor tiempo en el costo del comercio exterior. En el caso de Chile un
día de demora en el puerto es equivalente a un arancel de 0,6% en el mercado de destino
y de 0,9% en el caso de las importaciones.
El agotamiento de las capacidades actuales. Nuevas inversiones requieren de nuevas
áreas aptas para el desarrollo portuario.
La industria naviera avanza hacia la construcción de naves mayores, lo que presiona la
infraestructura portuaria, las redes viales y ferroviarias, y modifica el mercado de
transporte marítimo.
La sociedad chilena aspira a condiciones sociales, medioambientales, y de vida urbana
con estándares más elevados.
Para enfrentar con éxito los desafíos se requiere corregir las deficiencias en el
funcionamiento del sector marítimo y portuario, lo cual comprende la institucionalidad
pública, las estrategias empresariales, el aporte de las organizaciones de trabajadores y
el ambiente de colaboración público – privada. Esto significa incorporar una agenda para
13
modernizar las capacidades del Estado, preservar una sana competencia en el sector y
generar un ambiente de colaboración entre los diversos actores. (CAMPORT, A. 2018)
Estrategia para lograr los cambios
Abordar estos desafíos es una tarea que requiere de un entorno de colaboración que no
existe en la actualidad. Probablemente el hecho más relevante es que no hay una visión
común para el desarrollo del sector. Los gobiernos deben articular esta visión, que está en
la base de la estrategia que genere un nuevo impulso de modernización en el sector
marítimo y portuario. En forma complementaria, el sector debe generar un ambiente de
trabajo conjunto, que le permita aportar a los objetivos comunes.
Una dificultad adicional para abordar los nuevos desafíos es que en el sistema portuario
nacional conviven dos regímenes institucionales. Por una parte, hay 10 puertos estatales
que se rigen por la Ley 19.542, lo que incluye a las empresas concesionarias y los
operadores de terminales. Por la otra, hay alrededor de 20 puertos privados que se rigen
por el DFL 340 de 1960. Pero ambos grupos de puertos hacen un aporte significativo a la
conectividad del país. Los puertos estatales transfieren un 64% de la carga general y un
24% de los gráneles. Por su parte, los puertos privados transfieren un 36% de la carga
general y un 76% de los gráneles.
Ambos marcos jurídicos tienen rigideces e imperfecciones: hay deficiencias para reservar
el borde costero, divergencia de criterios aplicados en los regímenes para determinar las
rentas por las concesiones marítimas en un caso y los contratos de concesión en el otro, y
la función de coordinación de las empresas estatales con otros organismos públicos es
sólo en los puertos de la Ley N° 19.542, entre otros.
En síntesis, el entorno institucional dificulta las condiciones para la construcción de una

perspectiva de largo plazo. Así, uno de los desafíos es encontrar soluciones que eviten
las controversias institucionales y que generen un ambiente de colaboración en el
desarrollo del sector.
Dada la importancia que ha adquirido el sector privado dentro y en el entorno de los

puertos, éste no tiene otra opción que contribuir y generar condiciones para un desarrollo
de mediano y largo plazo del sector, consistentes con los desafíos del país. Es por ello
que la Cámara Marítima y Portuaria y sus socios han tomado la decisión de buscar los
caminos para abrir las oportunidades de integrar los objetivos de eficiencia en un marco
que considere las expectativas de la sociedad. (CAMPORT, A. 2018)
EL PROCESO LOGÍSTICO Y SUS BRECHAS
El sector marítimo y portuario es el principal nexo para el inter-cambio comercial de Chile

con el mundo, adquiriendo así un rol estratégico y preponderante en su crecimiento
económico. Producto de este valioso rol es que cualquier alteración en su buen
funcionamiento tiene efectos significativos en la competitividad de las actividades
produc-tivas. De ahí la importancia de mantener un marco claro y estable que per-mita su
adecuado desarrollo.
14
A su vez, los puertos son el punto de inicio o de término de una cadena logística diseñada
y gestionada para transportar, lo más eficientemente posible, la carga de comercio
exterior. Tal cadena configura un sistema complejo de interacciones, operaciones y
coordinaciones entre muchos actores privados y públicos.
Debido a tal multiplicidad de operaciones, a menudo es más atractivo seguir enfoques

parciales para resolver las trabas que entorpecen el proceso, ocultando dos elementos
primordiales: la integralidad del proceso y el enfoque en los usuarios finales. Sólo así se
puede lograr la meta de mejorar los estándares de la conectividad de Chile con el resto
del mundo.
Así, la única forma de corregir los problemas y trabas que enfrenta el sector marítimo y
portuario nacional es ampliando el campo de análisis de los factores que influyen en su
desempeño, buscando sus causas más allá del recinto portuario. Desde esta perspectiva,
pero siempre desde el foco marítimo – portuario, se detectaron cinco brechas que afectan
y/o influyen en el desempeño del sector: (CAMPORT, A. 2018)
 Combinación y optimización de los modos de transportes

 Plataformas digitales que agreguen valor al proceso logístico.
 Aumento de Capacidad: Productividad e Infraestructura
 Dinámicas Laborales Constructivas
 Beneficio Compartido entre la comunidad y el puerto
Diagrama de la cadena logística
Ilustración 3: Fuente CAMPORT, A 2018
15
5 METODOLOGÍA
La presente metodología está estipulada en cuatro grupos, estos concordantes con los objetivos específicos definidos con
anterioridad de modo este tener un fluido proceder durante el desarrollo del proyecto.
Ilustración 4: Fuente Elaboración Propia.
16
6 DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA INDUSTRIA
MARÍTIMA.
A la hora de diagnosticar o generar un levantamiento de información se a recurrido a

información de carácter secundaria extraída principalmente de las estadísticas portuarias
de Sepchile, de esta manera y a través de niveles de transferencia se puede apreciar el
estado actual de la industria, también se ha tenido acceso a entrevistas a los principales
especialistas del área marítima portuaria de chile.
Niveles de transferencia en la industria marítima portuaria. (Empresas portuarias)
17
Desafíos que enfrenta hoy el sector marítimo portuario:
El dinamismo asociado al sector marítimo portuario –que moviliza el 94% de la carga de

comercio exterior de Chile– impone exigentes desafíos en distintas etapas de la cadena
logística. Sin embargo, se puede resumir en un gran desafío, que es mejorar la
competitividad de la industria nacional. De acuerdo al último índice LPI (Logistic
Performance Index), elaborado por el Banco Mundial, Chile aparece en el puesto 34 de
160 países evaluados. Si bien hoy estamos en el primer lugar dentro de los países de
América Latina, debemos seguir avanzando para lograr un sistema logístico integral y
eficiente. (Aguirre, 2019)
Los factores que determinan la competitividad del sector:
Se han identificado una serie de fricciones que son, en parte, responsables de la

competitividad de la industria. Entre ellas se encuentran la indisponibilidad de puertos
para atracar producto del cambio climático, la alta carga administrativa que la industria
debe gestionar, los altos costos de acceso al puerto que se cobran a las navieras, la
congestión de los accesos a los puertos y las oportunidades de mejora en términos de
conectividad con el destino final de la carga. (Aguirre, 2019)
Efectos del cambio climático:
El cambio climático ha provocado un incremento de las marejadas y condiciones

climáticas adversas. Entre 2013 y 2017, el sistema portuario de Chile no estuvo disponible
o estuvo cerrado, en promedio, un 9% del año. Durante este período, el sistema portuario
en su conjunto acumuló 1.400 días sin operar. Considerando que cada día de cierre del
sistema portuario tiene un costo aproximado de US$ 8,3 millones para el conjunto de
actores que participan en la cadena, es muy importante hacernos cargo de esta nueva
18
situación. Por eso, entre otras cosas, hemos estado trabajando con la Armada y otras
instituciones para que se puedan actualizar los criterios para la toma de decisiones en
materia de cierres parciales o totales de puertos para determinadas naves, con el fin de
reducir estos eventos críticos. (Aguirre, 2019)
Los costos para acceder a los sitios de atraque:
Los altos costos de acceso que se cobra a las navieras no resisten benchmarking
internacional. Por una parte, la autoridad marítima cobra tarifas de servicios marítimos por
concepto de señalización y practicaje, la cual está entre las más altas del mundo y
debiera revisarse para estar acorde con los costos reales de otorgar estos servicios. Por
otra parte, los puertos públicos cobran una Tarifa de Uso Portuario (TUP), cuya
recaudación debiera orientarse a mejorar las condiciones de acceso a los bienes
comunes de los puertos. Sin embargo, el sector desconoce el destino de estos recursos,
en circunstancia que esta información debiera ser pública. (Aguirre, 2019)
Los problemas en los accesos al puerto:
Las redes viales de las principales ciudades puerto como Valparaíso, San Antonio,
Antofagasta, Iquique y Concepción, sufren de alta congestión, situación que se está
agravando con el aumento de la concentración del tráfico de camiones desde y hacia los
recintos portuarios. Actualmente, en el caso de los puertos de la zona central, casi toda la
carga de comercio exterior es movilizada a través de camiones, con un fuerte impacto en
las ciudades-puerto y en sus vías de acceso. Esta ineficiencia se produce por la
restringida capacidad de la infraestructura para soportar los aumentos de flujo. La
existencia de un sistema ferroviario para movilizar la carga es cada día más urgente.
(Aguirre, 2019)
El impacto de problemas de acceso al puerto:
El costo de mantener la carga de contenedores inmovilizada en el sistema portuario

chileno por 24 horas es de aproximadamente US$3,6 millones -siempre que la carga no
pierda la nave-, y esto aumenta los costos de nuestro comercio exterior. (Aguirre, 2019)
Soluciones a los problemas portuarios:
Junto con invertir en mejorar los accesos a nuestros puertos, es fundamental buscar
mecanismos para implementar un sistema ferroviario eficiente para el transporte de carga
entre los puertos y nuestros centros productivos y de consumo. El aumento del tamaño de
las naves genera pulsos de descarga con mayores volúmenes de contenedores
transferidos por cada recalada, generando demandas puntuales más elevadas. En ese
sentido, un sistema ferroviario eficaz, como componente de una solución logística integral
del sistema, representa una solución de largo plazo. El ferrocarril no sólo es eficiente
desde el punto de vista del transporte, sino que también desde la perspectiva
medioambiental y de seguridad. (Aguirre, 2019)
19
Análisis desprendido del índice de actividad económica de la industria de ingeniería
(ICON):
Proyectos de Ingeniería crecieron levemente en 12 meses, y retroceden respecto al

periodo anterior.
En términos generales se observa que, en el primer trimestre del 2019, la demanda por
servicios de ingeniería creció en un 1% respecto al mismo periodo del 2018, liderado por
el aumento del 12% en la ingeniería de detalle y una expansión del 6% en proyectos
industriales. La inversión pública cayó en un 4% mientras que la privada aumentó en un
6%.
El crecimiento del 12% en la demanda por ingeniería de detalle es positivo, ya que está
fuertemente ligada a la inversión nacional y a la formación bruta de capital fijo. La
expansión estuvo gatillada principalmente por un aumento en la inversión privada (12%),
mientras la inversión pública se mantuvo casi sin variación (0.8%). Por otro lado, destaca
la expansión en la demanda de en servicios de ingeniería ligada a proyectos industriales.
Esta expansión está en línea con el aumento en las exportaciones en ese subsector, la
cual superó los US$60 millones de dólares. El subsector industrial representó más del
60% del total de las exportaciones de servicios de ingeniería en el 2018. Respecto al
cuarto trimestre de 2018, se observa una contracción del 6% y por un retroceso de la
inversión pública (4%) y privada (2%). La actividad de la industria de ingeniería en Chile
muestra un comportamiento en línea con el recorte en la proyección del crecimiento
económico del país. Se espera que la demanda se contraiga durante el 2019 y hacia
mediados de 2020 para luego retomar la senda de crecimiento hacia 2021. (Pablo Cristi
Worm, Jefe de Estudios AIC.)
PRONOSTICO TOTAL DE DEMANDA DE LAS EMPRESAS DE INGENIERIA (Índice de

Actividad Económica de la Industria de Ingeniería Informe Primer trimestre de 2019.pdf)
A continuación, se presenta el pronóstico para el total de la demanda de las empresas de

ingeniería.
El grafico 5 se divide en dos partes. La serie en azul corresponde a las variaciones

observadas del Índice AIC desde 1998 hasta el periodo actual. En naranjo se muestran
las proyecciones realizada para 12 trimestres hacia adelante, esto es, 3 años. Las bandas
grises
Corresponden a los intervalos de confianza de la proyección, donde la banda más

obscura es un intervalo más acotado y la más clara es un intervalo más ancho, esto es,
que admite un mayor error en la predicción. Los valores predichos y sus errores se
muestran en la tabla. Mientras más alejada sea la predicción, mayor es el error de ésta.
Del análisis predictivo se rescata la tendencia de crecimiento o contracción de la demanda
por servicios de horas hombres, es decir, la pendiente de la curva naranja en el gráfico.
Esto nos permite tener una idea de cómo se espera el panorama para los próximos
periodos.
20
Gráfico: Serie histórica y proyección de las variaciones del Total de las Horas
Hombres
Ilustración 7: Serie histórica y proyección de las variaciones del Total de las Horas Hombres.
Al realizar una proyección de la variación del Total de las Horas Hombres invertidas en
proyectos de Ingeniería, se espera que la actividad se contraiga durante el 2019 y hacia
mediados de 2020 para luego retomar la senda de crecimiento hacia 2021.
Valores predichos de las variaciones del Total de las Horas Hombres
Tabla 1: Valores predichos de las variaciones del Total de las Horas Hombres.
La variación de la serie en el primer trimestre de 2019 fue de 0.64%, bajo con lo esperado
en el trimestre anterior (12%). Para el próximo trimestre se espera que las variaciones en
el total de las horas hombres sean de -11%, pronunciando una la tendencia a la baja.
21
Observaciones
• En el primer trimestre de 2019, la actividad de las empresas de ingeniería creció́

levemente respecto al primer trimestre de 2018 y retrocedió́ respecto al trimestre anterior.
• La inversión pública disminuyó en un 4% y la inversión privada aumentó en un 6%.
• La ingeniería de detalle muestra un grado de expansión considerable (12%) lo que es

interpretado como un aumento en la formación bruta de capital fijo a nivel nacional.
• El sector industrial tuvo su mayor expansión desde 2005, donde creció́ un 27%.
• Se espera que en los próximos periodos la demanda agregada por servicios de

ingeniería continúe a la baja.
22
7 PLAN ESTRATÉGICO
7.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
NOMBRE: Consultora e ingeniería “UPWELING” Limitada.
UPWELING es una empresa consultora en ingeniería Marítima, ubicada en la ciudad de

Viña del Mar, orientada a la provisión de servicios para el desarrollo de los intereses
marítimos nacionales, con énfasis en los ámbitos marítimo-portuario, hidrográfico,
oceanográfico, medioambiental, cartográfico, meteorológico y ciencias de la tierra en
general.
La empresa cuenta con profesionales con una alta capacitación académica, tanto en Chile
como en el extranjero para el desarrollo de proyectos de ingeniería marítima, estudios
hidrográficos y oceanográficos, Estudios y Declaraciones de Impacto Ambiental y
obtención de concesiones marítimas.
UPWELING cuenta con una completa gama de instrumental, para el desarrollo de

trabajos de campo y procesamiento de datos, para la ejecución de estudios en todas las
latitudes del territorio nacional.
7.2 MISIÓN.
Desarrollar asesorías y estudios en el ámbito de la ingeniería de consulta y gestión,
aportando sus capacidades hacia la plena satisfacción de las necesidades y expectativas
de sus clientes, con excelencia profesional y calidad de servicio, otorgando soluciones
eficaces, eficientes y oportunas y colaborando a la preservación del medio ambiente.
La Empresa propicia el trabajo en equipo, en un ambiente grato, que colabora con el

objetivo final de alcanzar la plena satisfacción de sus clientes.
SERVICIOS:
 Gestión integral en concesiones marítimas y de acuicultura.

 Determinación y certificación de la línea de playa y de más baja marea en el litoral
y de aguas máximas y mínimas en lagos y ríos.
 Estudios oceanográficos con y sin certificación SHOA.
 Batimetrías mono y multihaz, con y sin certificación SHOA.
 Asesorías marítimo – portuarias.
 Estudios de maniobrabilidad y dimensionamiento.
 Levantamientos Geodésicos y Topográficos.
 Estudios meteorológicos y climatológicos.
 Producción de cartografía especial.
23
7.3 OBJETIVOS.
7.4 VISIÓN.
Ser una empresa líder a nivel nacional, con presencia internacional y alto prestigio.
7.5 CÓDIGO DE ÉTICA.

UPWELING adopta el Código de Conducta de la AIC, Asociación de Empresa
Consultoras de Ingeniería de Chile, A.G., que establece los principios éticos y de
responsabilidad social que rigen el ejercicio de todas las actividades de ingeniería que la
empresa desarrolla, relaciones con sus clientes, trabajadores, colaboradores,
competidores y con la sociedad.
7.6 POLÍTICA DE CALIDAD.

Desarrollar asesorías y estudios en el ámbito de la ingeniería de consulta y gestión, desde
la ingeniería conceptual, básica y de detalles, hasta la supervisión y administración
integral de proyectos, aportando sus capacidades hacia la plena satisfacción de las
necesidades de sus clientes, con excelencia profesional y calidad de servicio, otorgando
soluciones eficaces, eficientes y oportunas, así como mejorando continuamente la eficacia
de los procesos necesarios para la prestación de los servicios.
La Empresa propiciara el trabajo en equipo, en un ambiente grato, que colabora con el

objetivo final de alcanzar la plena satisfacción de sus clientes.
7.7 POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS.

 La seguridad en el trabajo es aquella condición en que los riesgos de accidentes o
enfermedades laborales están suficientemente controlados.
 Para UPWELING Ingeniería la seguridad en el trabajo es un valor permanente y

fundamental, que debe ser considerado en todo el quehacer institucional y que
deberá respetarse aún frente a urgencias contingentes, en consideración al
derecho a la vida y a la salud, propia y de nuestros semejantes.
 En el trabajo cumpliremos con todas las leyes y normas relacionadas con la

Prevención de Riesgos Laborales, estableciendo responsablemente estándares
propios en aquellas materias no reguladas.
 Todos los accidentes son evitables mediante el control sistemático de los riesgos,
los que se originan por causas que siempre pueden ser identificadas y
controladas. El mejoramiento continuo de los procedimientos de trabajo es
considerado un método efectivo para reconocer y reducir los riesgos.
24
7.8 POLÍTICA DE SALUD Y MEDIO AMBIENTE.
 La salud de los trabajadores y la preservación del medio ambiente en el entorno
de las actividades laborales, constituyen una condición fundamental para el
desarrollo de la Empresa.
 Es política de UPWELING Ingeniería brindar a los trabajadores un ambiente

laboral adecuado, libre de todo tipo de contaminantes que dañen su salud y su
calidad de vida.
 UPWELING Ingeniería promueve evitar la contaminación y preservar el medio

ambiente en su estado natural, tanto como sea posible, cumpliendo los estándares
y procedimientos determinados por la ley para el manejo seguro de materiales
peligrosos y desechos de materiales usados.
 Los profesionales que actúan en representación de la Empresa, en cualesquiera

de sus formas, deben velar por el respeto y cumplimiento de las normas y
aspectos legales referidos a la preservación de la salud y del medio ambiente.
25
7.9 ANÁLISIS PESTEL.
Analizando los distintos factores externos, tanto políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales, es posible entender en el escenario actual al que se
encontraran enfrentados.
Ilustración 8: análisis PESTEL fuente: www.google.com
Político
El sistema político chileno pasa por su crisis más profunda desde que se recuperó́ la
democracia. El escándalo del financiamiento ilegal solo evidenció una degradación que
lleva años y que incluye: partidos sin programas, desconectados de la sociedad; y
elecciones ganadas por los que van a la reelección o los que más gastan. Esto
indudablemente, genera un clima de inquietud social, y daña la imagen que genera el país
hacia el exterior, convirtiéndose en una amenaza para la inversión extranjera.
En los últimos dos años se han llevado a cabo reformas relevantes como la educacional,
tributaria y laboral, de las cuales aún no se conoce efecto real en la economía.
Económico
En línea con lo previsto, la actividad económica interna recuperó su ritmo decrecimiento

tras la pausa del tercer trimestre del 2018, liderada por la inversión. En lo externo, el
crecimiento en las principales economías ha mostrado una desaceleración por sobre la
anticipada, lo que ha llevado a sus autoridades a implementar mayores estímulos
económicos. Por su parte, la principal diferencia respecto del escenario base de diciembre
se ha dado en la inflación local. Medida por el IPC de referencia calculado por el INE1/,
26
esta se ubica significativamente por debajo de lo previsto. En un contexto en que la
actividad y la demanda han estado en línea con lo anticipado, el menor registro de
inflación es coherente con un traspaso de la depreciación del peso menor a lo esperado,
así como con la presencia de factores de oferta que sugieren que las holguras son
mayores que lo estimado. Entre estos, destaca el efecto de la inmigración en la fuerza
laboral. En este contexto, la convergencia de la inflación a la meta se dará más tarde que
lo proyectado en diciembre, con lo que el retiro del estímulo monetario será más pausado
que lo anteriormente comunicado por el Consejo. A partir de enero, el INE actualizó la
canasta y la metodología de medición del IPC, lo que implicó una reducción en la
variación anual del índice respecto de lo estimado hasta diciembre. Así, mientras con el
indicador en base2013=100 el IPC acumuló una variación de 2,1% entre febrero y
diciembre (once meses) del 2018, con la nueva canasta y metodología —2018=100—
sumó1,7%. En el caso del IPCSAE —IPC que excluye alimentos y energía— las cifras
correspondientes fueron de 2 y 1,5%, respectivamente. Más allá de los aspectos
metodológicos del cambio en la medición del IPC, es importante entender los
fundamentos macroeconómicos de la menor inflación efectiva. A este respecto, se
observan, en primer lugar, diferencias en el componente de bienes del IPCSAE, que
responderían a un traspaso de la depreciación del peso a precios locales menor a lo
estimado. Ello se explicaría porque en el último tiempo la variación de la paridad
peso/dólar respondió a un movimiento del valor global del dólar, que contrasta con
variaciones previas de la paridad —como en el 2017— surgidas en respuesta a shocks
idiosincráticos a Chile, los que comúnmente tienen un traspaso mayor.
En segundo lugar, también se aprecian diferencias que podrían estar más ligadas a
factores de oferta. Un ejemplo es la mayor competencia en la industria automotriz, así
como la irrupción de las alternativas low cost en el transporte aéreo de pasajeros, lo que
se ha reflejado en el comportamiento del IPCSAE de servicios. Lo mismo ocurre con la
mayor competencia en la oferta de paquetes de telecomunicaciones y servicios de
telefonía móvil, la que se recoge más adecuadamente tras los ajustes metodológicos que
realizó el INE en su medición. Al mismo tiempo, el mercado laboral presenta un mayor
grado de holguras, producto de la importante inmigración de los últimos años. En
diciembre pasado, el INE publicó una actualización de sus estimaciones y proyecciones
de población que ratificó el significativo aumento de la inmigración a partir del 2015 — del
orden de 865 mil personas entre el 2015 y 2019—. Como se reportó en diciembre3 /, su
impacto sobre la fuerza laboral y las holguras de capacidad es importante, lo que se
potencia con el hecho que la población inmigrante tiene una tasa de participación en la
fuerza laboral mayor que la de la población chilena. Esto se ha dado en un contexto en
que los entrevistados del Informe de Percepciones de Negocios perciben que las
presiones salariales son acotadas. Respecto de la actividad, los datos de los últimos
meses confirmaron que la economía recuperó su dinamismo tras la pausa del tercer
trimestre del 20184 /. Así, el año pasado cerró con un crecimiento de 4% para el PIB total
y 3,9% para el PIB no minero. Por el lado de la demanda, sigue destacando el mayor
dinamismo de la inversión —especialmente de maquinaria y equipos—. El consumo
habitual —bienes no durables y servicios— continúa expandiéndose a tasas acordes con
el crecimiento del PIB, mientras que el consumo durable redujo de forma importante sus
tasas de expansión, fundamentalmente por la normalización del volumen de ventas del
sector automotriz. Los datos parciales de actividad del primer trimestre del 2019 muestran
variaciones anuales inferiores, afectadas por una base de comparación más elevada y un
débil desempeño del sector minero
27
Respecto de los determinantes de la demanda, el costo del crédito sigue siendo favorable
en perspectiva histórica y sus condiciones de otorgamiento y de demanda han mejorado
en los últimos trimestres. En materia de expectativas, se aprecian señales mixtas. Así,
mientras las de consumidores —medidas por el IPEC— muestran un retroceso respecto
de fines de año, las de empresas — medidas por el IMCE— señalan una mejoría en el
mismo lapso, destacando el avance del sector construcción. En el mercado laboral, la
tasa de desempleo nacional se ha mantenido en torno a 7%. Por el lado de la inversión, el
último catastro de la Corporación de Bienes de Capital (CBC) ratificó el importante
incremento de los proyectos en ejecución que se verificó a fines del 2018. Incluso, corrigió
al alza las perspectivas para este y los próximos dos años, con especial énfasis en el
2020, siendo la inversión en proyectos mineros la que continúa generando el mayor
aporte en el catastro. Las existencias tuvieron un aumento importante a lo largo del año,
pasando su variación acumulada desde 0,5 a 1,3% del PIB entre el 2017 y 2018, en gran
parte asociado al sector exportador y a la importación de maquinarias y equipos
En el ámbito externo, en los últimos meses se ha producido una desaceleración más

marcada del crecimiento en las principales economías, lo que, junto con menores
presiones inflacionarias y volatilidad financiera, llevó a un incremento de los estímulos
monetarios y/o fiscales en varios países. La Reserva Federal tuvo un giro considerable en
la orientación de su política monetaria, mostrándose abierta a mantener su expansión por
más tiempo. Ello dio paso a un descenso significativo de las tasas de interés de largo
plazo en EE.UU. En todo caso, los mercados financieros globales siguen susceptibles a
noticias potencialmente negativas, como lo reflejan las tensiones de fines del 2018 y las
ocurridas al cierre estadístico de este IPoM. Así, se han observado vaivenes en el apetito
por riesgo, los flujos de capitales y las monedas emergentes. Considerando el promedio
de los diez días hábiles previos al cierre estadístico, el tipo de cambio real (TCR) de Chile
está por debajo de sus promedios de los últimos quince y veinte años. Como supuesto de
trabajo, en el escenario base se prevé que el TCR volverá a esos niveles durante el
horizonte de proyección.
Por el lado del crecimiento global, el escenario base contempla que durante el 2019 y el
2020 la economía mundial crecerá 3,3 y 3,2%, respectivamente, cifras inferiores al
promedio de 3,7% de los dos años previos y a la proyección incluida en el escenario base
del IPoM de diciembre (3,5 y 3,3%, respectivamente). Los socios comerciales de Chile
también se expandirán 3,3 y 3,2% en el 2019 y el 2020, respectivamente (3,6% el 2017-
2018). Estas proyecciones consideran que EE.UU. crecerá a tasas más cercanas a 2%,
con lo que se aproximará gradualmente al crecimiento de tendencia. En el caso de China,
se proyecta que crecerá 6,1% este año y 6% el 2020, cifras inferiores a las de años
previos y coherentes con el proceso de convergencia a tasas de expansión menores una
vez que la economía va adquiriendo mayor tamaño. Estas proyecciones son inferiores a
las que se observan en las contrapartes habituales. En particular, en marzo la OCDE
señaló que prevé expansiones del crecimiento mundial de 3,3 y 3,4% para el 2019 y 2020,
cifras idénticas a la última publicación de Consensus Forecasts.
Respecto de los términos de intercambio, la mayoría de las materias primas tuvo un

aumento de sus precios desde el IPoM de diciembre. En el escenario base, se suponen
precios para el cobre y el petróleo algo superiores a los previstos en diciembre. Para el
primero, se proyecta un precio de US$2,9 para el período 2019-2021 (US$2,85 y 2,80
para el 2019 y 2020 en diciembre). En el caso del petróleo se prevén precios promedio
28
entre el Brent y el WTI de US$62 el barril para el 2019 y el 2020 (US$59 para ambos
años, en diciembre) y de US$60 para el 2021. Con esto, y las revisiones a la baja de las
cifras históricas, los términos de intercambio tendrán este año un incremento superior al
esperado en diciembre, pero serán similares en niveles.
Considerados todos estos factores, el impulso externo que recibirá la economía chilena en
los próximos dos años continuará siendo positivo, pero menor al de los dos años previos,
combinando la corrección a la baja del crecimiento mundial y condiciones financieras algo
más favorables que las previstas en diciembre. Internamente, la evolución reciente de la
demanda y las perspectivas para el consumo y la inversión siguen indicando que la
economía continuará reduciendo las holguras de capacidad en los trimestres venideros.
No obstante, es importante notar que el menor nivel efectivo de la inflación apunta a que
el tamaño actual de las holguras de capacidad es mayor al estimado previamente, lo que
es coherente con el impacto del fuerte flujo inmigratorio sobre la fuerza laboral. En junio,
el Consejo realizará una revisión exhaustiva de los cambios en el PIB potencial y
tendencial.
En este contexto, el escenario base prevé que este año la economía chilena crecerá entre
3 y 4%. Este rango es algo inferior al proyectado en diciembre (3,25 y 4,25%), lo que se
explica por un desempeño del sector minero menor al esperado entonces. Para el 2020,
se proyecta que la economía crecerá entre 3 y 4%, algo por sobre lo previsto en
diciembre. Por último, en este IPoM se presenta la primera proyección para 2021: entre
2,75 y 3,75%. En el gasto, sigue anticipándose que la inversión será su componente más
dinámico, con un crecimiento anual algo superior a 6% en el 2019. Para el 2020 y el 2021,
su expansión se reducirá a valores en torno a 4%. El consumo continuará creciendo a
tasas acordes con el PIB. En el ámbito fiscal, como supuesto de trabajo, se asume que en
el 2019 la economía recibirá un impulso coherente con el presupuesto aprobado. Desde
ahí en adelante, se supone que el déficit estructural seguirá la senda de descenso gradual
definida por la autoridad.
En cuanto a la inflación, dado su menor nivel actual y la estimación de mayores holguras

de capacidad, su convergencia a 3% se retrasa respecto de lo previsto en diciembre
pasado. De este modo, el IPC terminará el 2019 con un incremento anual de 2,6%,
volviendo a 3% en la primera mitad del próximo año. Desde ahí en adelante, fluctuará
alrededor de ese valor hasta el fin del horizonte de política, el primer trimestre del 2021.
En el caso del IPCSAE, se proyecta que finalizará el 2019 en 2,4% y se ubicará en torno a
3% en la segunda mitad del próximo año. Respecto de la política monetaria, el Consejo
sigue considerando que la evolución de las condiciones macroeconómicas hace necesario
reducir el estímulo monetario en el horizonte de política. No obstante, el cambio en las
condiciones iniciales del escenario base, en particular la menor inflación observada, lleva
a que su
convergencia a la meta requiera que el ritmo de normalización de la TPM sea más
pausado que lo anticipado en diciembre. Para efectos de las proyecciones, en el corto
plazo, se utiliza como supuesto de trabajo la trayectoria de la TPM que muestra la
Encuesta de Expectativas Económicas de marzo, la que no contempla cambios en la tasa
al menos durante los próximos dos trimestres. En el mediano plazo, las proyecciones son
coherentes con que la TPM alcance su nivel neutral hacia fines del horizonte de política.
El Consejo ha venido estimando que la TPM neutral se ubica entre 4 y 4,5%, parámetro
que también se revisará en el IPoM de junio.
29
El escenario base refleja los eventos con mayor probabilidad de ocurrencia dada la
información al cierre de este IPoM. Sin embargo, existen riesgos que, de concretarse,
modificarían el panorama macroeconómico y el curso de la política monetaria.
En lo externo, el balance de riesgo continúa sesgado a la baja. El principal riesgo sigue

siendo una reversión abrupta de las condiciones financieras para las economías
emergentes, lo que podría gatillarse por diversos motivos, incluyendo una desaceleración
más abrupta y generalizada del crecimiento mundial o una evolución negativa en los
diversos focos de tensión geopolíticas que han persistido en el último tiempo. Si bien en
un escenario de este tipo los principales bancos centrales probablemente aumentarían la
expansión de sus políticas monetarias, también podría observarse un menor apetito por
riesgo y descensos en los precios de las materias primas que más que compensen esas
menores tasas de interés.
En lo interno, se estima que el balance de riesgos tanto para la actividad como para la
inflación se encuentra equilibrado. Primero, es posible que la fuerte inmigración de los
últimos años tenga un efecto mayor sobre el crecimiento y la inflación. Por un lado, puede
generar un aumento de la demanda interna dado el mayor consumo de los inmigrantes y
el incremento de la inversión requerido para absorber la mayor oferta de mano de obra.
Por otro, la inmigración expande la fuerza de trabajo, moderando presiones salariales y

reduciendo costos, lo que presiona la inflación a la baja. En el mediano plazo se espera
que el efecto conjunto de estos canales de oferta y demanda sea expansivo sobre el
producto y tenga un impacto inflacionario acotado. No obstante, en el proceso de ajuste,
no es claro cuál predominará, dependiendo de consideraciones como la propensión al
ahorro de los inmigrantes, la disposición a trabajar a distintos niveles salariales y la
velocidad de ajuste de la inversión coherente con la mayor escala de la economía.
Segundo, la evolución prevista de la inflación también podría verse afectada si el traspaso

de la depreciación del peso del último año vuelve a magnitudes más cercanas al promedio
antes de lo esperado y eleva la inflación de bienes del IPCSAE. Por último, no puede
descartarse un agotamiento algo más rápido de los efectos por una vez derivado de los
shocks de oferta sectoriales, en particular de la mayor competencia en algunos sectores.
En suma, si bien el nivel actual de la inflación es menor que el previsto, diversos

indicadores apuntan a que la economía seguirá consolidando el proceso de cierre de las
holguras de capacidad y que la inflación convergerá a 3% durante el horizonte de política.
Por ello, el Consejo estima que será necesario continuar con el proceso de normalización
del estímulo monetario, aunque a un ritmo más pausado que el considerado en diciembre.
Esto será llevado a cabo con gradualidad y cautela, teniendo presente que el menor nivel
de la inflación y sus perspectivas otorgan mayor espacio para evaluar la velocidad
apropiada de dicho proceso. Con esto, el Consejo reafirma su compromiso de conducir la
política monetaria con flexibilidad, de manera que la inflación proyectada se ubique en 3%
en el horizonte de dos años.
30
Social
Chile ha logrado reducciones importantes en los niveles de pobreza y aumentos de la

prosperidad compartida en los últimos años. La proporción de la población considerada
pobre (US$ 2.5 por día) se redujo del 7,7% en 2003 al 2,0% en 2014, y la pobreza
moderada (US$ 4 por día) se redujo del 20,6% al 6,8% durante el mismo periodo.
Además, entre 2003 y 2014, el ingreso promedio del 40% más pobre se expandió́ en un
4,9%, considerablemente más alto que el crecimiento promedio de la población total
(3,3%)15.
Sin embargo, el país aún enfrenta importantes desafíos. El manejo macroeconómico y
fiscal responsable proporciona una base sólida para sostener y aumentar su tasa de
expansión en el mediano y largo plazo, y lograr un crecimiento más inclusivo. Pero, a
pesar del fuerte crecimiento durante los últimos 20 años, el ingreso per cápita del país
todavía tiene que converger con el de las naciones de altos ingresos (en 2014 el ingreso
per cápita de US$ 21.980 estaba todavía muy por debajo del promedio de US$ 41.035 de
los países de la OCDE).
Por otra parte, los desafíos estructurales para impulsar la productividad y mejorar el
acceso y calidad de los servicios sociales deben ser abordados para un crecimiento más
inclusivo.
Tecnológico
Existen softwares de última generación no implementados masivamente en las

consultoras de ingeniería a nivel nacional. Es más, la investigación de mercado muestra
que en general, para el cliente tampoco es relevante que la ingeniería se desarrolle
utilizando softwares de última generación y, por consiguiente, que se beneficie de sus
mejoras en productividad. Localmente, sólo algunas compañías se enfocan en obtener
valor del uso de estas tecnologías, se entiende que por una mezcla entre
desconocimiento de la enorme potencialidad en aumento de productividad y la resistencia
al cambio, un cambio que afecta tanto la forma de hacer el trabajo, como la cultura de la
organización, al mismo tiempo que implica aumentos significativos en capacitación e
infraestructura. A pesar de que este no fue un ítem relevante ante los ojos del cliente,
según lo reflejado en la investigación de mercado, se entiende por conocimiento propio
que ésta será́ una variable a mantener monitoreada, pues a pesar que esto actualmente
no implicaría una diferenciación a la vista del cliente, si permite buscar potenciales
ahorros en el consumo de horas-hombre de los servicios, debido a que dichas
tecnologías, al ser adecuadamente utilizadas, permiten reducir re-trabajos e iteraciones
de coordinación, al operar todas las disciplinas de ingeniería, sobre una misma plataforma
de software de diseño, los que trabajan directamente sobre grandes bases de datos que
consolidan toda la información de equipos y cantidades de materiales requeridas para la
construcción de un proyecto.
Se entiende que perseguir la vanguardia en softwares de desarrollo de ingeniería es una

oportunidad por explorar, pues requiere de un mayor gasto en capacitación, con la
promesa de aspirar a una mejor productividad del recurso humano. Por otra parte, es
inevitable que la industria se vuelque a la implementación de nuevas tecnologías, cuando
sus beneficios se hagan evidentes
31
Medioambiental y Ecológico
Se registran episodios críticos, como los derrames de petróleo de 2014, 2015 y 2016 que
se produjeron principalmente, por problemas logísticos en la operación y fallas en la
infraestructura de los buques. La bahía más afectada fue la Bahía de Quintero, quinta
región.
El medio ambiente está siendo sometido a constantes cambios que tensionan la toma de
decisiones. El cambio climático es un vector determinante en la modificación de paisajes;
en Chile las sequias y la disminución de la disponibilidad de agua han contribuido a una
mayor presencia de zonas áridas. Esto ha instalado la necesidad de trasladar una serie
de cultivos desde la zona central hacia la zona sur, generando cambios a nivel de
producción.
En la actualidad las tramitaciones ambientales de los proyectos presentan un grado

creciente de conflictos entre grupos de interés. Con una ciudadanía cada vez más
informada y empoderada los proyectos deben enfrentar procesos de participación
comunitaria que exigen altos estándares en todos los aspectos y principalmente en ser
amigable y consiente del cuidado del medio ambiente.
El impacto ambiental se ha convertido en un tema crucial cuando de evaluar el

desempeño de una industria se trata. A veces las políticas que protegen el
medioambiente son difíciles de implementar porque de alguna u otra manera limitan el
rango de acción del negocio, pero para poder entregar un planeta sano a las futuras
generaciones es fundamental incluir estas regulaciones.
El informe Ports Policy Review of Chile del foro internacional de transportes (ITF OCDE)
revela una costa altamente contaminada. Según el documento, ‘la contaminación
ambiental local en los puertos de Chile alcanza las 20.800 toneladas de emisiones de
NOx, 15,700 toneladas de emisiones de SOx y alrededor de 2.000 toneladas de material
particulado’.
El informe detalla que el 40% de estas emisiones corresponden a portacontenedores; una

cifra un poco sobre el cuarto se atribuye a buques de carga general y alrededor de un
quinto es aportado por graneleros. Los portacontenedores son relativamente más
contaminantes, ya que representan un tercio de las recaladas en puerto y a pesar de
permanecer 12% del tiempo en puerto aportan con un 40% de emisiones. Los graneleros
son los menos contaminantes.
Los puertos chilenos con mayor contaminación por emisiones son San Antonio, Quintero y
Valparaíso. Pero la contaminación no es solo ambiental. El impacto acústico también
juega un rol importante. El Ministerio de Medioambiente establece los límites (DS n°38,
2011). Esta resolución enumera las principales fuentes de ruido y sus volúmenes
permitidos en el Noise Power Spectrum (NPS).
Hacia un futuro verde
Información sobre impacto ambiental de los puertos en Chile es escasa, ya que no hay
obligación de reportarlo públicamente. Por lo tanto, la primera medida para mejorar el
32
impacto ambiental de los puertos en Chile debería ser la implementación de políticas
portuarias verdes.
El reporte sugiere cuatro elementos clave para el desarrollo de políticas portuarias

ecológicas: instaurar un programa continuo de medición de aire; definir los principales
objetivos para el desempeño ambiental de los puertos, incluyendo emisiones aéreas;
desarrollar un acercamiento comprensivo para atacar las emisiones aéreas derivadas de
la actividad portuaria; y darle espacio a los puertos para que desarrollen sus propios
instrumentos.
Se debería implementar un sistema continuo de medición del aire en puertos. Las

emisiones aéreas relacionadas con los puertos no son medidas ni monitoreadas en Chile.
Solo el puerto de Arica ha implementado un sistema para medir sus emisiones y así
mitigar su huella de carbono. Instaurar un programa de medición estructural para
emisiones aéreas en puertos ayudaría a comparar el desempeño de los puertos,
reduciendo emisiones año a año. El sistema implementado en el puerto de Los Ángeles
es un excelente ejemplo. Según el informe, el gobierno debería definir los principales
objetivos para el desempeño ambiental de los puertos, incluyendo emisiones aéreas.
Estos objetivos deberían aplicarse tanto para puerto privados como públicos y contar con
un análisis para establecer cuáles son los impactos y riesgos ambientales más
sustanciales.
Además, debería haber un acercamiento comprensivo respecto de cómo atacar las

emisiones de la actividad portuaria. Esto significa que los puertos deberían desarrollar
coherentemente instrumentos para mitigar las emisiones de las embarcaciones,
equipamiento portuario y transporte, usando herramientas como la inversión en
regulación, subsidios e infraestructura. De esta manera, los instrumentos podrían estar
adecuadamente en línea con las circunstancias locales.
Legal
Desde el punto de vista legal, la reforma laboral aprobada en 2016 genera una potencial
amenaza para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), debido a que las grandes
empresas podrían preferir cada vez menos sus servicios para evitar el riesgo de huelga e
incumplimientos de contrato producto de lo anterior. Esto podría motivar a las grandes
empresas a realizar dichas tareas con personal propio.
Por otra parte, el mínimo para la negociación puede dejar a las PyMEs en el piso, ya que
generará rigidez, al no considerar en forma explícita que la economía tiene ciclos.
Adicionalmente, en un informe emitido por el banco BCI concluye que la reforma

implementada recientemente “generó incertidumbre durante su diseño, provocando una
caída en la confianza de las empresas y una menor disposición a invertir”. El análisis
cubre cerca del 50% del total de la inversión en capital fijo.
El cambio en la estructura tributaria y aumento de impuestos, más allá́ del juicio que se
tenga respecto a esta política y el uso asignado a la mayor recaudación, lleva a una caída
de 10% en la inversión productiva privada no minera, esto es excluyendo inversión
residencial, respecto de la trayectoria que habría habido sin la reforma tributaria. El
33
informe dice que la reforma seguirá́ afectando a la inversión en años posteriores y que la
pérdida de rentabilidad afectada por los cambios tributarios terminará generando
aproximadamente US$4.000 millones.
El informe admite que parte de la desaceleración “está vinculada al escenario externo

menos favorable, y más específicamente a la caída en el precio de los commodities, que
ha llevado a una menor inversión en minería”. Y cita como ejemplos la contracción en la
inversión en Perú́ , Australia o Canadá́ , “aunque una parte significativa viene de los
cambios tributarios implementados y la incertidumbre domestica asociada a las reformas
que se han llevado a cabo en lo más reciente”.
El documento afirma que, en términos de recaudación tributaria, “se observa que los
menores ingresos derivados de una baja en la inversión productiva privada, que impacta
negativamente el crecimiento en torno a 1%, dado el peso de esta componente en el PIB,
han sido compensados parcialmente por un mayor gasto público”. Al mismo tiempo,
asegura que la menor inversión productiva privada proyectada “ha afectado y seguirá́
afectando al crecimiento potencial de la economía chilena, contribuyendo a una tendencia
más larga de menores expansiones del producto y de la inversión”.
El informe explica que en este trabajo se abordan los efectos en las decisiones de
inversión asociadas a la implementación de la reforma tributaria, "basada en un modelo
teórico que incorpora el mayor costo asociado al aumento del capital de una firma. Detrás
de ello no sólo se captura el efecto de un incremento en el impuesto a las utilidades
corporativas incorporados en la reforma, sino que, más importante aún, la eliminación del
FUT, que desarma la estructura tributaria que incentivó durante casi dos décadas el
ahorro de las empresas y la inversión con capital propio".
34
7.10 ANÁLISIS FODA.
En este punto se realizará un análisis FODA, el que es una de las herramientas más
importantes de planeación estratégica, la que permite relacionar variables importantes
sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada
organización.
Ilustración 9: análisis FODA fuente: www.google.com
Fortalezas:
Las fortalezas de la empresa están dadas por su servicio y equipamiento prestado, el que
es de eficiencia y calidad superior. Con una fuerte relación con nuestros clientes y un
asesoramiento continuo en cada uno de sus proyectos e implementaciones. Nuestros
clientes pueden estar al tanto de cada una de las actividades de adquisiciones de
equipos, sus configuraciones, capacitaciones de operaciones, instalaciones más nuestras
recomendaciones.
Oportunidades:
Las oportunidades están dadas por el entorno donde se desenvuelve la empresa y donde
es capaz de tomar los factores positivos presentes en el entorno.
Las oportunidades de acuerdo al entorno están dadas por:
1.- Clientes del área portuaria del país, cual necesiten equipamiento para desarrollar sus
distintas operaciones.
2.- Gran cantidad de proyectos de expansión en infraestructura o mantención de áreas de

atraque y renovación de estaciones de corrientes y meteorológicas.
Debilidades:
35
Las debilidades en si son problemas internos de la empresa, como problemas con
nuestros recursos, falta de personal y logística. Por esto es necesario generar las
estrategias necesarias para identificar y eliminar las debilidades.
Las debilidades están dadas por:
1.- Ser una empresa nueva en el mercado.
2.- Alto costo en la adquisición de equipos de precisión y capital limitado.
3.- Escasez de recurso humano capacitado y calificado en el área de hidrografía y

oceanografía.
Amenazas:
Las amenazas están dadas por agentes externos relativos a las operaciones de la
empresa.
Las amenazas que tienen mayor relevancia para la empresa son:
1.- aparición de empresas nuevas con las mismas características de la nuestra.
2.- Un incremento en las alternativas de equipos y su gran expansión en distintos países.
Conclusión del análisis FODA.
El análisis FODA nos muestra que hay oportunidad en la demanda debido al inminente
crecimiento en infraestructura portuaria, con esto la empresa pretende tener participación
del mercado acorde para una empresa emergente, sin embargo, siempre existe riesgo y
estas son las debilidades para una empresa en sus inicios ya que es necesario adquirir
costosos equipos y un recurso humano con experiencia y altamente capacitado. Las
amenazas que pueden afectar a la empresa desde el exterior, como la creación de
empresas similares o baja tasa de crecimiento en proyectos portuarios.
36
7.11 ANÁLISIS PORTER.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter otorga una reflexión estratégica de
manera sistemática, capaz de determinar rentabilidad en un sector específico, a fin de
evaluar una proyección futura de la organización operante en la industria.
Ilustración 10: análisis Porter fuente: www.google.com
Se realizara un análisis de las cinco fuerzas de porte de nuestra empresa.

1. Poder de negociación de los clientes.
2. Poder de negociación de los proveedores.
3. Amenaza de productos y servicios sustitutos.
4. Amenaza de los nuevos competidores.
5. Rivalidad entre los competidores existentes.
1.- Poder de negociación de los clientes.
Cartera de clientes:
Empresas consultoras en el área marítima y empresas portuarias en los distintos puertos

del país.
Puertos: Arica, Iquique, Tocopilla mejillones, Antofagasta, Coquimbo, Valparaíso, San

Antonio, Talcahuano y Punta arenas, y sus empresas operadoras actualmente.
Precio de venta del servicio: el precio de los servicios de consultoría es adaptativo

dependiente del tipo de estudio y su envergadura. También con tarifas diferenciadas con
37
nuestras alianzas, lo que conlleva un beneficio Para nuestros clientes será crucial la
alternativa
Estandarización: Las ventas de nuestros servicios marinos estarán siempre asociadas al

servicio de atención continua a nuestros clientes con el mayor profesionalismo y
compromiso con nuestros clientes.
Fidelización: es de suma importancia que nuestros productos servicios sean de calidad, y

nuestro servicio de soporte sea de excelencia siendo un compromiso adquirido, de esta
manera generar en nuestros clientes confianza, satisfacción de nuestra labor y poder
generar en el la confianza de volver por nuestros servicios y comentarios positivos en la
industria
2.- Poder de negociación de los proveedores:
Número de proveedores: Los proveedores de nuestros equipos para operar poseen en

el país, y en consideración a eso se mantendrá una alianza para que los equipos estén
disponibles y operativos al 100% para su uso.
Cambio de proveedor: de darse la necesidad de cambio de proveedor nos fijaremos en

el nivel de calidad de los equipos y las garantías que nos fije nuestro proveedor, al ser
equipos de precisión y de alto costo.
Tiempo de entrega: es crítico ya que de eso depende nuestra buena gestión en

prestación de nuestro servicio y el objetivo de la empresa.
Proveedores de productos sustitutos: se tiene que comparar calidades y funcionalidad

específica de cada equipo.
3.- Amenazas de productos y servicios sustitutos:
La amenaza de un producto y servicio sustituto para nuestra empresa estará dada por
empresas que se dediquen a la consultoría en ingeniería marítima.
Precio de los servicios sustitutos: El precio de los servicios sustitutos no es relevante,

debido a que como empresa se apunta más al valor del servicio completo mediante
nuestros equipos y el servicio de la más alta calidad.
Relación precio-calidad: la relación precio calidad estará dada por la funcionalidad del
servicio con todos sus componentes no obstante nuestro servicio de soporte será de
calidad y eso no varía con el servicio.
Disponibilidad de servicios sustitutos: existen empresas en chile que se dedican al

área de la consultoría, la idea de negocio es la más alta operatividad dentro de la
dimensión de la empresa.
Costo de cambio para el cliente: si el cliente decide cambiar tendrá un alto costo para el
ya que las garantías ya pueden estar dispuestas.
38
Preferencia del cliente hacia el servicio sustituto: el servicio a entregar es un servicio
completo y de un costo muy competitivo en el mercado actual, si el cliente prefiere un
servicio sustituto estará restando en calidad y costos.
4.- Amenaza de los nuevos competidores:

La amenaza de nuevos competidores estará siempre, pero difícil será para el
cliente encontrar un servicio completo de equipamiento, soporte y con aprobación SHOA
en sus métodos. Y esa será nuestra propuesta ser un todo en soluciones al cliente.
Número de competidores con capacidades similares: Existen competidores en el

área, pero todos prestando un servicio por separado, tales como soporte, o venta de
equipos relacionados. Tal cual se señaló en el punto anterior, se innovará en implementar
una empresa que venda los mismos equipos que son adquiridos en el extranjero, pero
aquí en chile, con garantía de fabricación y soporte, más la aprobación SHOA en nuestros
métodos de terreno.
Magnitud de los costos fijos: No es preponderante ya que son similares a las

empresas del rubro.
Competidores con distintos objetivos, estrategias o interés: Los objetivos de la

mayor parte de las empresas dedicadas al área de las ventas de servicios marinos y
similares son la rentabilidad, participación y un posicionamiento en el mercado como
empresa reconocida.
Características del servicio: Esta es la etapa en que la empresa desea la más alta
calidad de servicio por sobre sus competidores de mercado, para poder instaurarse como
líder en el rubro para expansiones en regiones y otras zonas portuarias.
Barreras de entrada: Si bien no existen muchas barreras de entrada para poder

implementar la creación de la empresa, las mayores dificultades se encuentran en los
costos en la adquisición de nuestros equipos de precisión y el personal profesionalmente
apto para la venta del servicio.
Economía a escala: Para el caso de esta empresa no es preponderante las economías

de escala ya que se podría condicionar el excelente servicio, pero es una situación que se
puede evaluar en el futuro.
Identificación de la competencia: Existen empresas dedicadas de manera similar en el

área que se desea penetrar ya que las consultoras en ingeniería son muy variadas, las
cuales se identifican claramente más adelante en la investigación de mercado.
Canales de distribución: para entregar el servicio será, personalmente o de asesoría on-

line.
Comportamiento del mercado.

La empresa se situará en la ciudad de viña del mar, contemplando una plena
cercanía al puerto de Valparaíso y alrededores, teniendo como objetivo a nuestros
clientes directos los cuales son las entidades portuarias del país. Se tendrá como meta en
39
el mediano plazo incorporación en el mercado de las principales ciudades portuarias del
país, y por consiguiente aumento en el tamaño de la empresa.
5.- Rivalidad entre los competidores.
Se nota rivalidad en los competidores ya que se compiten en la prestación de sus

servicios a distintas empresas y/o empresas portuarias, las que están cubriendo la
creciente demanda en estudios en el ámbito marítimo portuario.
Conclusiones del análisis de las cinco fuerzas de Porter.
El análisis de las cinco Fuerzas de Porter nos muestra, que el servicio como
producto que apunta a comercializar la empresa está plenamente dirigido al sector
marítimo y portuario del país. Por otra parte, sería interesante encontrar alianzas
entre consultora de gran nivel para obtener una mejor cobertura en un mercado lleno de
competidores.
7.12 DEFINICIÓN DE SERVICIOS.
Los servicios comprometidos para la consultora son los siguientes:
a) Gestión integral en concesiones marítimas y de acuicultura:
Un servicio integral a los proyectos de desarrollo en el borde costero marítimo, fluvial y

lacustre, tales como concesiones marítimas mayores (puertos y terminales marítimos,
emisarios y otros) y menores (atracaderos, rampas y otros). Desarrollamos los proyectos
de concesiones marítimas incluyendo la toma de datos en terreno, procesamiento en
gabinete, tramitación ante el Sistema Integrado de Administración del Borde Costero
(SIABC) y ante todas las instancias gubernamentales relacionadas con la obtención de
una concesión, contemplando todo el proceso hasta la obtención del Decreto Supremo
que otorga la concesión.
También contempla los servicios en todas las etapas de proyectos de inversión en áreas
apropiadas para el ejercicio de la acuicultura (AAA). Toma de datos en terreno, estudios
de superposición, actualización geográfica de concesiones, obtención de certificados,
estudios de factibilidad técnica de ubicación de concesiones y otorgamiento de
concesiones.
b) Determinación y certificación de la línea de playa y de más baja marea en el

litoral y de aguas máximas y mínimas en lagos y ríos.
Para representar cartográficamente el borde costero, se realizan las siguientes

actividades:
 Vinculación geodésica a la red geodésica nacional.

40
 Monumentación de puntos de referencia.
 Levantamiento del plano geo referenciado.
 Cálculo de determinación de aguas máximas y mínimas en lagos y ríos.
 Elaboración de informe técnico.
 Inspección y aprobación de líneas de la playa, de más baja marea en el mar y de
aguas máximas y mínimas en lagos y ríos, por parte del SHOA y de la Autoridad
Marítima.
c) Estudios oceanográficos con y sin certificación SHOA.
Estudios de Corrientes: Caracterización del régimen y patrones de circulación,

mediante estudios eulerianos (correntómetros tipo ADCP) y lagrangianos (derivadores,
rodamina y otros).
Estudios de Olas: Mediciones direccionales de olas y caracterización del clima de

oleaje mediante métodos numéricos de modelamiento y SMB, determinación de olas de
diseño.
Estudios de Sedimentos: Muestreo de sedimentos superficiales y estratigráficas,

caracterización física, química y granulometría, análisis de procesos de sedimentación
mediante modelamiento numérico
Estudios de Mareas: Mediciones de mareas, análisis armónico y no-armónico,

determinación de niveles de referencia, caracterización de regímenes de marea,
elaboración de pronósticos.
Estudios de Tsunamis: Estudios de riesgo de tsunamis, elaboración de planos de

inundación, mediante modelamiento matemático.
Columna de agua: Muestreo y mediciones de parámetros físico químicos del agua de

mar (temperatura, salinidad, oxígeno disuelto y otros parámetros).
d) Batimetrías mono y multihaz, con y sin certificación SHOA.
Batimetrías Monohaz: batimetrías de precisión, desarrollados bajo las normas de

precisión establecidas por el SHOA. Este servicio desarrollado con equipos de última
generación para el desarrollo de batimetrías mono haz, como ecosondas con registro
digital y papel certificados por el SHOA, software de navegación y levantamiento,
posicionamiento GPS de precisión. producto con valor hidrográfico SHOA.
Batimetrías Multihaz: Esta tecnología permite un cubrimiento del 100% del fondo marino.
Es muy útil para proyectos de identificación de tuberías instaladas en el fondo marino,
para proyectos de tendido de cables y cañerías, control de dragado, búsqueda de
embarcaciones sumergidas, generación de modelos digitales de alta precisión del fondo
marino. Esta tecnología permite la provisión de resultados de alta precisión, gran
densidad de datos y cortos plazos de ejecución, procesamiento y entrega de resultados.
41
Batimetría con viga extendida en muelle: Desarrollo de batimetrías con escandallo y
viga extendida en frentes de atraque, para aprobación de calados máximos permitidos por
parte del SHOA y de la Autoridad Marítima.
e) Asesorías marítimo – portuarias.
Proyectos Marítimos Portuarios: Desarrollo de proyectos de ingeniería conceptual,

básica y de detalles de puertos e instalaciones portuarias, ejecución de los estudios
necesarios para su tramitación ante la autoridad marítima. Obtención de
autorización de operación del puerto por parte de Directemar, a través de las Capitanías
de Puerto.
Dragados: Desarrollo y control de proyectos de ingeniería de dragado.

Gestión de DIA de dragado ante el SEIA. Obtención de RCA.
Inspección en terreno de proyectos de dragado.
Ejecución de proyectos de dragado con naves mayores y menores.
Dragados Mayores: Desarrollo de dragados de grandes volúmenes en puertos, canales

y bahías.
Dragado Menor: Rastreo de fondo marino para emparejamiento post dragado.

Remoción de volúmenes menores post dragado.
Inspecciones a Emisarios Submarinos
f) Estudios de Maniobrabilidad y Dimensionamiento:
Estudios de Maniobrabilidad y Dimensionamiento: Desarrollo de estudios de

maniobrabilidad, describiendo las maniobras necesarias para entrar y salir del puerto,
además de las maniobras de atraque y amarre, así como desamarre y desatraque del
terminal portuario. Desarrollo de los cálculos para el dimensionamiento de los elementos
de anclaje y amarre de las naves al terminal marítimo. Determinación del bollard pull y
cantidad de remolcadores necesarios para las operaciones del puerto.
Definición de áreas de fondeo, zonas de espera de prácticos, señalización marítima

(balizas y enfilaciones) y obtención de la aprobación del estudio de maniobrabilidad y
dimensionamiento por parte de Directemar.
g) Levantamientos Geodésicos y Topográficos.
Dependiendo de los requerimientos y escalas del proyecto, realizamos geodesia y

topografía con equipos de última generación como, GPS de doble frecuencia, estaciones
totales y restituciones Aerofotogramétricas.
Nivelaciones: levantamiento y cálculo de nivelaciones para todo proyecto de ingeniería
Cubicaciones: Proveemos cálculos de volúmenes de superficies, desarrollados en

software de última generación. Superponiendo capas de información de proyecto y de
42
terreno, obtenidos con distintas técnicas de levantamiento, se generarán los volúmenes
de movimiento de material involucrados.
h) Estudios meteorológicos.
Instalación, monitoreo y recolección: Instalación, monitoreo y recolección de datos

con estaciones meteorológicas interrogadas vía satélite y vía telefónica.
i) Producción de cartografía especial.
 Confección de Cartografía Especial (planos).

 Determinación de Deslindes.
 Restituciones Fotogramétricas.
 Ortofotos (vuelos dron).
7.13 CADENA DE VALOR.

La Cadena de Valor para el proyecto muestra la secuencia de actividades primarias
permanentes y de actividades de apoyo o soporte que proporcionan los productos y
servicios de la organización. Al mismo tiempo, se reconoce este instrumento como una
herramienta empresarial básica, con la cual, se ira examinando permanentemente la
forma de operar en el nuevo proyecto.
La cadena de valor que se propone es la siguiente:
43
Ilustración 11: cadena de valor Fuente: elaboración propia
Al contemplar las actividades primarias, estas se destacan en la generación de valor para

las empresas consultoras de ingeniería, comprendiendo en este caso la elaboración de
documentación técnica, captación de proyectos y relaciones públicas. Por su parte, de las
actividades de apoyo que generan valor se destacan: la negociación con clientes y
proveedores, administración de proyectos, contratación de personal, adquisición de
hardware y adquisición-actualización de software. En tal sentido, esta empresa del sector
de consultoría en ingeniería debe enfocarse en crear ventajas competitivas, a través de la
gestión de dichas actividades, lo cual se puede lograr a través de la diferenciación
enfocándose en ofrecer un servicio de mayor calidad, que sea percibido en el mercado
como “único”, como también adicionalmente desarrollar ventajas competitivas a través del
control de costos, principalmente en lo que corresponde a las actividades medulares
(actividades primarias) ya que estas presentan un alto costo.
7.14 ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

Se consideró la utilización herramientas de Marketing, tanto para captar clientes como
también para realizar promociones que faciliten el aumento de la cartera de clientes.
Se estableció que la diferenciación está enfocada en el modo en que se realizan las

actividades de terreno y generación de entregables, disminuyendo los tiempos de estos
procesos, lo cual beneficia la estructura de costos, permitiendo ofrecer un precio más
44
competitivo en el mercado, sin dejar de lado la calidad del servicio. Además, se ofrece un
servicio integral que consiste en brindar asesoramiento a lo largo de todo el proyecto.
7.15 VENTAJAS COMPETITIVAS.
 Localización cercana a los principales puertos del país (Zona Central-mejor

movilidad).
 Experiencia del personal encargado de realizar los trabajos y estudios de
precisión.
 Equipo organizacional multidisciplinario en todas las áreas del negocio.
 Otorgar un servicio personalizado e integral de calidad ajustados a las precisiones
del proyecto.
 Contacto directo con empresas proveedoras de los equipos de precisión utilizados.
7.16 APOYO TÉCNICO.

Se determinó́ la necesidad de contar con el trabajo de los siguientes profesionales e
instituciones para lograr la ejecución y funcionamiento de la idea de negocio:
 Estudio jurídico: Soporte legal para la constitución de sociedad.

 Contador: Apoyar gestión financiera de la empresa.
 Diseñador Web: Elaboración de Pagina web de la empresa.
45
8 PLAN DE MARKETING
8.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO.

De acuerdo a lo recopilado, actualmente las empresas consultoras que operan en
ingeniería marítima son variadas algunas muy activas y otras con poca actividad en
proyectos.
Principales consultores incluyendo universidades (Fuente: FIPA):
 Sociedad Consultora y de Gestión de Conocimiento Merino y Subercaseaux Ltda.

 AVS Chile S.A.
 Acuasesorías Ltda.
 Amakaik Consultoría Ambiental SPA.
 Asesorías e Inversiones Green Touch SpA.
 Augemar Ltda.
 Balvi Chile Ltda.
 Bentos Servicios y Equipos Marinos Ltda.
 Bitecma Ltda.
 Ceamar Ltda.
 Centro de Ecología Aplicada Ltda.
 Centro de Estudios Pesqueros S.A.
 Cesso E.I.R.L.
 Consultora Regional Abimar Ltda.
 Corporación Cultam, Estudios Culturales y Ambientales.
 Ecos Consultores Ltda.
 Fundación Chinquihue .
 Geam Chile Ltda.
 Geozone SpA .
 Ingeland SpA.
 Inodú Chile Ltda.
 John Fleming Ingeniería Geomática EIRL.
 Laboratorio Linnaeus Ltda.
 Molina Millar, Nalda Patricia.
 Ofqui Ltda.
 Palma y Vergara Ltda.
 Poch Ambiental S.A.
 Pontificia Universidad Católica de Chile.
 SCL Econometrics S.A.
 Servicios de Información Geográfica Ltda.
 Sociedad de Servicios Profesionales Ecosistema Ltda.
 Sumirco E.I.R.L.
 Universidad Andrés Bello.
 Universidad Católica de Temuco.
46
 Centro de Estudios Agrarios y Ambientales.
 Consultora Ambiental S.R.L.
 Consultora e Ingeniería Geomar Ltda.
 Consultora Pupelde Ltda.
 Consultores Biomar Ltda.
 Corporación Terra Australis.
 Dames & Moore.
 Doppler S.A.
 Ecofish Consultores S.A.
 Fundación Chile.
 Gesam Consultores Ltda.
 Icsed S.A.
 Instituto de Fomento Pesquero.
 Instituto de Investigación Pesquera Octava Región S.A.
 Instituto Tecnológico del Salmón.
 Litoral Austral Ltda.
 Mares Chile Ltda.
 Oikos Chile S.A.
 Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.
 Servicios Marítimos Litoral Ltda.
 Terramar Estudios Territoriales E.I.R.L.
 Testdata Consultores S.A.
 Universidad Alberto Hurtado.
 Universidad Arturo Prat.
 Universidad Austral de Chile.
 Universidad Católica de la Santísima Concepción.
 Universidad Católica del Norte.
 Universidad de Antofagasta.
 Universidad de Chile.
 Universidad de Concepción.
 Universidad del Mar.
 Universidad de Los Lagos.
 Universidad de Magallanes.
 Universidad de Valparaíso.
47
8.2 MERCADO OBJETIVO.
El mercado objetivo para este proyecto se estableció́ principalmente todos los terminales portuarios
de Chile. Luego los organismos del estado solicitantes de estudios de ingeniería marítima y por
ultimo las grandes empresas consultoras que requieren de tercerización los trabajos de ingeniería
básica.
8.3 POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIACIÓN.

El posicionamiento del negocio se ha establecido en el poder otorgar un servicio integral
que garantice la plena satisfacción de las necesidades de los clientes, con excelencia
profesional y calidad de servicio, otorgando soluciones eficaces, eficientes y oportunas,
así como mejorando continuamente la eficacia de los procesos necesarios para la
prestación de los servicios.
La diferenciación que sustentara el proyecto se concentra en un servicio económico con

aplicaciones de pre y posventa garantizado con un contacto directo hacia nuestros
clientes conociendo sus necesidades y las del mercado, ofreciendo soluciones concentras
a sus requerimientos contando con equipos y personal altamente calificado.
8.4 PLAN DE ACCIÓN.
Ilustración 12: Plan de acción Fuente: www.google.com
48
a. Servicio/Consumidor:
Se ha establecido como servicio lo siguiente:
 Gestión integral en concesiones marítimas y de acuicultura.

y de aguas máximas y mínimas en lagos y ríos.
 Batimetrías mono y multihaz, con y sin certificación SHOA.
 Asesorías marítimo – portuarias.
 Estudios de maniobrabilidad y dimensionamiento.
 Levantamientos Geodésicos y Topográficos.
 Producción de cartografía especial.
Todos estos servicios se llevarán a cabo con tecnología de ultima generación que faciliten
la productividad y garanticen la confiabilidad de los estudios. Estos estudios contaran con
profesionales altamente calificados para asesorar a nuestros clientes a lo largo de la
entrega del servicio.
b. Precio/Costo:
En esta etapa, se establecen los precios de venta del servicio para cada estudio que se
realizan. Se entiende que en el ámbito de la consultoría los cobros están dados
mayoritariamente por la envergadura del proyecto y la importancia, como también tener
tarifas diferenciadas con socios claves. Sin embargo, de lo anterior se pueden identificar
precios base para la mayoría de los estudios los cuales se describen a continuación:
 Gestión integral en concesiones marítimas y de acuicultura: cobro por tramitación

de decretos y ordenamiento

y de aguas máximas y mínimas en lagos y ríos: cobro por extensión de terreno.
 Batimetrías mono y multihaz, con y sin certificación SHOA: cobro por tipo de
tecnología, luego por hectárea levantada.
 Asesorías marítimas – portuarias: cobro base por hora.
 Estudios de maniobrabilidad y dimensionamiento.: cobro por informe
 Levantamientos Geodésicos y Topográficos.: cobro por distancia de las líneas

base y hectáreas a levantar con topografía.
49
 Producción de cartografía especial.: cobro por horas de dibujo.
Para el caso de estudios por licitación se ajustarán al presupuesto establecido en los

términos de referencia.
c. Promoción/Comunicación:
Para captar el segmento del mercado objetivo, se ha decidido invertir en publicidad donde
se comunicarán las bondades de la empresa y el servicio que presta.
 Página web.
 Visitas a potenciales clientes.
 Envió de cotizaciones.
 Participación en eventos, foros, seminarios y exposiciones.
d. Plaza/Conveniencia:
La mayor parte de los servicios se entrega en terreno y en las distintas faenas a lo largo
del país, en base a lo solicitado por nuestros mandantes.
Por último, estos finalizan con la entrega de los informes de los respectivos estudios
realizados.
50
9 PLAN DE PRODUCCIÓN
9.1 DIAGRAMA DE FLUJO.

A continuación, se muestran el flujo de proceso ante la necesidad o solicitud de los
distintos estudios, se diagramaron los estudios de batimetría, oceanografía, geodesia y
topografía, siendo estos los principales y motores fundamentales en la mayor parte de los
proyectos que desea enfocarse la futura consultora.
51
9.1.1 PROCESO DE BATIMETRÍA.
52
Ilustración 13: Diagrama de flujo batimetría Fuente: elaboración propia.
53
9.1.2 PROCESO DE OCEANOGRAFÍA.
54
Ilustración 14: Diagrama de flujo oceanografía Fuente: elaboración propia.
55
9.1.3 PROCESO DE GEODESIA.
56
Ilustración 15: Diagrama de flujo de geodesia Fuente: elaboración propia
57
9.1.4 PROCESO DE TOPOGRAFÍA.
58
Ilustración 16: Diagrama de flujo topografía Fuente: elaboración propia
59
9.2 EQUIPOS DE ARRIENDO.
9.2.1 EQUIPOS BATIMÉTRICOS
60
61
9.2.2 EQUIPOS OCEANOGRÁFICOS
62
9.2.3 EQUIPOS VIENTOS
63
9.2.4 EQUIPOS GEODÉSICOS
64
9.2.5 EQUIPOS MAREAS
65
9.2.6 EQUIPOS TOPOGRÁFICOS
66
9.3 LAYOUT.
El diseño de la planta, indica la distribución física, disponibilidad del espacio, el
equipamiento, muebles y todo lo que se requiera para el pleno y buen funcionamiento de
las dependencias de la empresa.
Al diseñar el layout se considera solamente una sola planta, mediante la cual se realiza
una distribución de todos los sectores de la empresa de tal manera ayude al buen
funcionamiento organizativo de esta, privilegiando un tránsito fluido y vías de
comunicación directas, tanto para los trabajadores como para reuniones con nuestros
clientes.
Ilustración 17: Layout de oficina fuente: elaboración propia
67
9.4 LOCALIZACIÓN.
Dentro de los variados métodos de localización, se utilizará el método cualitativo por
puntos, En el que el método consistirá en definir los principales factores determinantes de
una localización, para asignarles valores ponderados de peso relativo, de acuerdo con la
importancia que se le atribuye. El peso relativo, sobre la base de una suma igual a 1,
dependiendo fuertemente del criterio y la experiencia del evaluador.
Al comparar dos o más localizaciones opcionales, se le asignar una calificación a cada

factor en una localización de acuerdo con una escala predeterminada de 0 a 10.
La suma de las calificaciones ponderadas permitirá seleccionar la localización que

acumule el mayor puntaje.
Factores determinantes en la ubicación de una oficina para una consultora en ingeniería:
 Profesionales calificados.
 Cercanía zona portuaria.
 Transporte público.
 Costo insumos.
 Clima.
 Vivienda.
 Educación.
 Salud.
ZONA A: Centro de Viña del Mar.

ZONA B: Centro de Valparaíso.
ZONA C: Centro de Santiago.
Tabla 2: Localización Fuente: elaboración propia.
De acuerdo con este método, se escogería la localización A (Viña del Mar) por tener la
mayor calificación total ponderada.
68
9.5 MANO DE OBRA.
Se ha determinado la mano de obra requerida para el funcionamiento en general del
proyecto, definiéndola en Mano de Obra Directa, Mano de Obra Directa indirecta y Mano
de Obra de Gestión.
Tipo de mano de Obra Recurso Humano Nº de trabajadores
Mano de Obra de Gestión. Gerente general 1

Mano de obra de Gestión. Contador 1
Mano de Obra de Indirecta. Secretaria 1
Mano de Obra de Indirecta. Prevencionista 1
Mano de Obra Directa. Hidrógrafo 1
Mano de Obra Directa.. Ing. Civil Oceánico 1
Mano de Obra Directa. Geomensor 1
Mano de Obra Directa. Topógrafo 1
Mano de Obra Directa. Dibujante 1
Mano de Obra Directa. Electrónico 1
Mano de Obra Directa. Ayudante de terreno 2
Tabla 3: Mano de obra fuente: elaboración propia.
9.6 CONDICIONES DE SEGURIDAD.

Las condiciones de seguridad están conformadas por los distintos planes de seguridad
para cada tipo de faena cumpliendo con el marco legal HSE básico (gestión de salud,
seguridad y medio ambiente), estos son la Ley 16.744, D.S Nº 18, D.S Nº 67/1999, D.S Nº
594/200 y D.S Nº 54/1969.
69
10 PLAN DE ADMINISTRACIÓN
El plan de administración entrega la estructura organizacional de la empresa consultora
como también los antecedentes de los profesionales que se desempeñaran en cada
puesto de trabajo del presente modelo de negocio de tal manera poder hacer cumplir las
metas propuestas, garantizando el completo éxito de la organización en su totalidad.
10.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Al diseñar la estructura de nuestra empresa se hará necesario señalar los aspectos
fundamentales del proyecto, con esto ser capaces de gestionar de mejor manera los
recursos.
Ilustración 18: estructura organizacional fuente: elaboración propia
La administración de la empresa, se buscarán perfiles de trabajadores esenciales e

ideales para los cargos, identificando funciones y responsabilidades de cada asignación
de cargo en la empresa.
70
10.2 DESCRIPCIÓN DEL CARGO.
PUESTOS CARGO
1 Gerente general
1 Contador
1 Secretaria
1 Prevencionista
1 Hidrógrafo
1 Ing. Civil Oceánico
1 Geomensor
1 Topógrafo
1 Dibujante
1 Electrónico
3 Ayudante de terreno
Tabla 4: Cargos fuente: elaboración propia.
Gerente General:
Perfil: Ingeniero Civil, con 10 años de experiencia o más en cargos similares del rubro de
la ingeniería marítima, con capacidad de dirigir las actividades generales de la
organización, enfocándolas hacia el cumplimiento de los objetivos de la compañía.
Planear el crecimiento y desarrollo de la compañía a corto, mediano y largo plazo, de
acuerdo con las políticas de la empresa. De preferencia hombre entre 35 y 50 años con
alta capacidad de liderazgo.
Cargo: De carácter General, con injerencia en toda la cadena de la organización.
Contador :
Perfil: Técnico de nivel superior o profesional en contabilidad con manejo contable,

manejo computacional y experiencia en el cargo.
Cargo: Remuneraciones, impuestos y documentos contables.
Secretaria contable:
Perfil: Técnico de nivel medio en contabilidad o secretariado con conocimientos contables,

buen manejo computacional y experiencia en el cargo.
Cargo: control de caja chica, documentos contables y atención telefónica
Prevencionista :
71
Perfil: Técnico de nivel superior o profesional en prevención de riesgos, conocimientos
legislación laboral y seguridad, buen manejo computacional y experiencia en el cargo.
Cargo: Control de trabajo seguro, documentación y acreditación.
Hidrógrafo :
Perfil: Profesional en el área de la hidrografía con un acabado conocimiento en

equipamiento hidrográfico en distintas plataformas, conocimientos en softwares de
levantamiento y proceso en el área. 10 años de experiencia. Hombre de 30 a 60 años.
Cargo: Trabajo en terreno y en gabinete de estudios batimétricos.
Ing. Civil Oceánico :
Perfil: Profesional en el área de la Oceanografía con un acabado conocimiento en

equipamiento Oceanográfico en distintas áreas y plataformas, conocimientos en softwares
de levantamiento y proceso en el área. 10 años de experiencia. Hombre de 30 a 60 años.
Cargo: Trabajo en terreno y en gabinete de estudios Oceanográficos.
Geomensor:
Perfil: Profesional en el área de la geomensura con un acabado conocimiento en

equipamiento geodésico en distintos terrenos y plataformas, conocimientos en softwares
Cargo: Trabajo de terreno y Gabinete de estudios topográficos.
Topógrafo :
Perfil: Profesional en el área de la topografía con un acabado conocimiento en

equipamiento topográfico en distintos terrenos y plataformas, conocimientos en softwares
Cargo: Trabajo de terreno y gabinete de estudios topográficos.
Dibujante :
Perfil: Profesional en el área del dibujo técnico con un acabado conocimiento en planos
batimétricos y topográficos, manejo de software AutoCAD. 10 años de experiencia.
Cargo: Dibujante técnico y ploteo de planos.
72
Electrónico:
Perfil: Profesional técnico nivel superior en electrónica con conocimientos de bodega y

equipos de precisión. Hombre entre 30 y 60 años. Experiencia de 5 años.
Cargo: Jefe de taller y coordinador de soporte en taller.
Ayudante de terreno:
Perfil: Técnico nivel medio, preferencia liceo industrial, Hombre entre 18 y 60 años con
experiencia trabajos en faenas..
Cargo: Cuidado de equipos, desplazamientos y apoyo en faenas en general.
Luego de identificar cada perfil de trabajador necesarios en la organización, se estructura

el organigrama de la empresa. Donde se establece que a medida que pase el tiempo se
podrá realizar cambios o mejoras en los perfiles, esto de acuerdo a las necesidades y el
crecimiento de la empresa.
10.3 SALARIOS.
Nº de
Cargo Sueldo (liquido)
trabajadores
Gerente general 1 $1.200.000

Contador 1 $500.000
Secretaria 1 $400.000
Prevencionista 1 $500.000
Hidrógrafo 1 $700.000
Ing. Civil Oceánico 1 $800.000
Geomensor 1 $800.000
Topógrafo 1 $600.000
Dibujante 1 $500.000
Electrónico 1 $450.000
Ayudante de terreno 2 $450.000
Totales 12 $6.900.000.-
Tabla 5: Salarios fuente: elaboración propia
73
11 ANÁLISIS FINANCIERO
11.1 INVERSIÓN.
La inversión inicial del proyecto contemplara la adquisición de activos fijos, gastos en
activos intangibles, costos derivados de actividades relacionadas al posicionamiento del
negocio en el mercado objetivo. La inversión inicial del proyecto asciende a un monto total
de $29.304.488.-
11.2 COSTO OPERACIONAL.

Se ha establecido que los costos de operación seguirán diferentes estructuras en base a
los distintos estudios que se ejecuten, pero sin embargo poseen una similar estructura de
costos, para el desglose de costos se fijó un valor por hora hombre asignado a los
distintos estudios.
74
Como ejemplo se muestra a continuación la estructura de costo para un levantamiento
Batimétrico Multihaz, contempló una estimación a partir de la cantidad hectáreas
solicitadas para levantar y luego todos los costos asociados definidos en la siguiente
tabla.
Tabla 6: Costeo Batimétrico Fuente: Elaboración Propia
75
11.3 FINANCIAMIENTO.
En cuanto al financiamiento del plan de negocio, se desarrolló la evaluación del proyecto
a partir de dos fuentes, considerando en cada una el 100 por ciento de la inversión. La
primera fuente tiene relación a un financiamiento externo por parte del Banco de chile, en
tanto la segunda se relaciona al aporte financiero que realizará cada socio del negocio.
11.4 FLUJO DE EFECTIVO.

Para evaluar el proyecto ha sido necesario realizar una proyección del flujo de efectivo, el
cual estableció los ingresos, costos e inversiones que se realizan en un período de 4
años. Este flujo de efectivo se estructuró en base a los ingresos y costos que es la
herramienta que se utilizó para evaluar el proyecto.
El flujo de efectivo se estructuró en base a lo planificado prestaciones de servicios en el

ámbito de la consultoría en ingeniería, también se incorporó cada parámetro que
estableció este plan de negocio, además de ello cada plan de acción debe ser cumplido
para alcanzar las metas que se han propuesto en el plan de negocio.
11.5 EVALUACIÓN.
La tasa de descuento CAMP se calculó de la siguiente manera:
Kυ=Rf+βυ (Rm-Rf)+Rp
Dónde:
Kυ: es la tasa de descuento

Rf: Tasa de libre riesgo
βυ: Beta de la industria
Rm: Rendimiento del mercado.
Rp: Riesgo país.
Obtención de datos para cálculo:
Rf: La tasa de libre riesgo en chile corresponde al BCP, que corresponden a los bonos del
banco central de chile en pesos. El BCP a utilizar corresponde a un BCP del 5,3% el cual
se obtuvo de la página web del banco central de chile.
Rm: El rendimiento del mercado o la rentabilidad del índice de mercado, para el proyecto
se procedió a realizar un desglose del IPSA del cual se obtuvo un valor de un 19,5%,
tomando como patrones de mercado a empresas que se relacionan con el ámbito
marítimo y de la ingeniería de la cuales se nombran: CAP, E-CL, AES, SK, QUIÑENCO,
SAAM Y VAPORES.
βυ: El beta, riesgo de la industria, se optó por utilizar un beta de EE.UU ya que no se
obtuvo información en este ámbito en chile, por consiguiente fue obtenido de la página
76
web demodaran online. Se buscó el beta correspondiente a nuestro sector de la industria
más cercano, el cual es el de ingeniería y construcción, con un beta del 1,13.
Rp: para el cálculo del riesgo país se utilizaron las tasas de libre riesgo de Chile y Estados
Unidos, Cada uno con bonos de libre riesgo a 10 años obteniendo un riesgo país del
2,38%
Con los datos obtenidos, se aplica la formula CAMP, obteniendo una tasa de descuento
del 23,72%
Flujo de caja puro:
FLUJO DE CAJA : EMPRESA UPWELING EQUIPOS Y SERVICIOS LTDA.
PERIODOS 0 1 2 3 4
INGRESOS POR SERVICIOS $ 188.250.000 $ 180.884.719 $ 198.670.209 $ 207.213.028
TOTAL INGRESOS $ 188.250.000 $ 180.884.719 $ 198.670.209 $ 207.213.028
COSTOS FIJOS -$ 83.300.000 -$ 83.300.000 -$ 83.300.000 -$ 83.300.000
ARRIENDO DE EQUIPOS -$ 64.005.000 -$ 61.500.804 -$ 67.547.871 -$ 70.452.429
ARRIENDO DE VEHICULOS -$ 21.761.700 -$ 20.910.273 -$ 22.966.276 -$ 23.953.826
TOTAL COSTOS -$ 169.066.700 -$ 165.711.078 -$ 173.814.147 -$ 177.706.255
DEPRECIACION -$ 1.360.880 -$ 1.360.880 -$ 1.360.880 -$ 294.213
UAI $ 17.822.420 $ 13.812.761 $ 23.495.182 $ 29.212.559
IMPUESTO $ 4.812.054 $ 3.729.446 $ 6.343.699 $ 7.887.391
UDI $ 22.634.474 $ 17.542.207 $ 29.838.881 $ 37.099.950
DEPRECIACION $ 1.360.880 $ 1.360.880 $ 1.360.880 $ 294.213
INVERSION
EQUIPOS DE OFICINA -$ 2.002.908
MUEBLES -$ 1.124.800
IMPLEMENTOS DE OFICINA -$ 200.000
PUESTA EN MARCHA -$ 215.000
CAP TRABAJO -$ 27.791.786
FCN -$ 31.334.494 $ 23.995.354 $ 18.903.086 $ 31.199.761 $ 37.394.163
-$ 31.334.494 $ 19.394.886 $ 12.349.600 $ 16.475.232 $ 15.960.415
PAYBACK -$ 11.939.607 $ 409.993 $ 16.885.224
TASA DE DESCUENTO 23,72%

VAN $ 32.845.639
TIR 70,40%
PAYBACK 1 AÑOS
Tabla 7: flujo de caja puro
77
Flujo de caja Financiado:
FLUJO DE CAJA : EMPRESA UPWELING EQUIPOS Y SERVICIOS LTDA.

PERIODOS 0 1 2 3 4
INGRESOS POR VENTAS $ 188.250.000 $ 180.884.719 $ 198.670.209 $ 207.213.028
TOTAL INGRESOS $ 188.250.000 $ 180.884.719 $ 198.670.209 $ 207.213.028
COSTOS FIJOS -$ 83.300.000 -$ 83.300.000 -$ 83.300.000 -$ 83.300.000
ARRIENDO DE EQUIPOS -$ 64.005.000 -$ 61.500.804 -$ 67.547.871 -$ 70.452.429
ARRIENDO DE VEHICULOS -$ 21.761.700 -$ 20.910.273 -$ 22.966.276 -$ 23.953.826
TOTAL COSTOS -$ 169.066.700 -$ 165.711.078 -$ 173.814.147 -$ 177.706.255
INTERES -$ 480.000 -$ 362.667 -$ 243.573 -$ 122.693
DEPRECIACION -$ 1.360.880 -$ 1.360.880 -$ 1.360.880 -$ 294.213
UAI $ 17.342.420 $ 13.450.095 $ 23.251.609 $ 29.089.866
IMPUESTO $ 4.682.454 $ 3.631.526 $ 6.277.934 $ 7.854.264
UDI $ 22.024.874 $ 17.081.620 $ 29.529.544 $ 36.944.130
DEPRECIACION $ 1.360.880 $ 1.360.880 $ 1.360.880 $ 294.213
AMORTIZACION $ 7.822.233 $ 7.939.567 $ 8.058.660 $ 8.179.540
INVERSION
PRESTAMO -$ 32.000.000
EQUIPOS DE OFICINA -$ 2.002.908
MUEBLES -$ 1.124.800
IMPLEMENTOS DE OFICINA -$ 200.000
PUESTA EN MARCHA -$ 215.000
CAP TRABAJO $ 14.226.907 -$ 14.226.907
FCN -$ 21.315.800 $ 31.207.987 $ 26.382.067 $ 38.949.083 $ 31.190.976
-$ 21.315.800 $ 25.224.690 $ 17.235.703 $ 20.567.311 $ 13.312.797
PAYBACK $ 3.908.890 $ 21.144.592 $ 41.711.903
TASA DE DESCUENTO 23,72%

VAN $ 55.024.700
TIR 140%
PAYBACK 1 AÑOS
Tabla 8: flujo de caja financiado
78
Ilustración 19: sensibilización de la tasa de descuento
SENSIBILIZACION DE LA TASA DE DESCUENTO

VARIACION TASA VAN TIR
90% 45,07% $ 12.851.666 70,40%
80% 42,70% $ 14.521.443 70,40%
70% 40,32% $ 16.301.432 70,40%
60% 37,95% $ 18.201.577 70,40%
50% 35,58% $ 20.232.946 70,40%
40% 33,21% $ 22.405.986 70,40%
30% 30,84% $ 24.736.116 70,40%
20% 28,46% $ 27.249.699 70,40%
10% 26,09% $ 29.942.984 70,40%
0% 23,72% $ 32.845.639 70,40%
-10% 21,35% $ 35.979.644 70,40%
-20% 18,98% $ 39.369.853 70,40%
-30% 16,60% $ 43.054.141 70,40%
-40% 14,23% $ 47.049.533 70,40%
-50% 11,86% $ 51.398.634 70,40%
-60% 9,49% $ 56.143.366 70,40%
-70% 7,12% $ 61.331.831 70,40%
-80% 4,74% $ 67.019.402 70,40%
-90% 2,37% $ 73.270.036 70,40%
Ilustración 20: datos de la sensibilización de la tasa de descuento
79
12 ASPECTOS LEGALES Y MEDIOAMBIENTALES
12.1 ASPECTOS LEGALES DE INSTALACIONES.
En esta sección se determinan los aspectos legales y societarios de la empresa a formar,

es de suma importancia definir los aspectos principales que regirán esta nueva Empresa,
independientemente del rubro o giro elegido.
En esta etapa es importante conocer las diversas figuras societarias existentes en nuestro
país para poder tomar una decisión acertada respecto del tipo de empresa a constituir,
determinación que finalmente dependerá de la estrategia de negocios, de la dimensión de
los aportes de capital, del perfil del inversionista, etc. Para el caso de la empresa
evaluaremos el proyecto como una empresa de responsabilidad limitada, la que posee las
Siguientes características:
La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad de personas que se caracteriza

porque los socios responden sólo hasta el monto de sus aportes de las obligaciones
sociales a terceros de conformidad a lo dispuesto en los artículos 2º y 3º de la Ley 3.918
del año 1923, esta clase de sociedades, sean civiles o comerciales, se constituyen por
escritura pública cuyo extracto se inscribirá en el Registro de Comercio y se publicará en
el Diario Oficial, dentro del plazo de 60 días contado desde la fecha de la respectiva
escritura. La escritura pública deberá contener, además de las menciones del artículo 352
del Código de Comercio, la declaración de que la responsabilidad personal de los socios
queda limitada al monto de sus aportes o a la suma que a más de éstos se indique.
Además, debe agregarse que el artículo 2º de la Ley 3.918, contempla dos importantes
limitaciones para las sociedades de responsabilidad limitada:
a) El número de socios no puede exceder de 50.
b) No pueden tener por objeto negocios bancarios, ni otros para los cuales la ley exija
expresamente que se trate de sociedades anónimas, como acontece con las Compañías
de Seguros, Administradoras de Fondos de Pensiones, administradoras de Fondos
Mutuos, etc.
Características: El artículo 4º de Ley 3.918 dispone que la razón social en esta especie de
sociedad, podrá contener:
a) el nombre de uno o más de los socios, o
b) una referencia al objeto social.
Debe entenderse que la expresión “podrá”, utilizada por la ley, importa sólo la posibilidad
de usar en la razón social o el nombre de uno o más de los socios o una referencia al
objeto social. En el caso de hacerse una referencia al objeto social, bastará con que ella
sea sucinta, de manera tal que debe estimarse cumplida la exigencia legal, cuando se
80
presenten antecedentes legales, con razones sociales tales como “Agrícola Limitada”, ya
que en estos casos se manifiesta inequívocamente el objeto social. En el caso que la
referencia al objeto social sea en un idioma distinto al castellano, se ha estimado que se
da cumplimiento a la ley, siempre que la mención sea de uso común o de fácil
comprensión. En cualquiera de los casos, la razón social, deberá terminar con la palabra
“limitada”. La omisión de la expresión “limitada” lleva aparejada la sanción contemplada
en el inciso 1º del artículo 4º de la Ley 3.918, esto es, hace solidariamente responsables a
todos los socios de las obligaciones contraídas por la sociedad. En todo caso, sea que se
estipule en el contrato social que la razón social contenga la expresión “limitada” o “Ltda.”,
el extracto de la referida escritura de constitución deberá consignar la razón social en
idénticos términos. En caso contrario, deberá requerirse a los interesados el respectivo
saneamiento conforme a las normas de la Ley Nº 19.499.
Constitución de una Sociedad.
Para la constitución de una sociedad u cualquier tipo de empresa en nuestro país se

deben seguir los siguientes pasos.
1º Elección de la sociedad: Lo primero que debe definir es el tipo de sociedad que quiere
formar.
2º Borrador de escritura y extracto: Una vez definido el tipo de empresa, el abogado debe
redactar el borrador de la constitución de la escritura pública de la Sociedad.
3º Otorgamiento de la escritura pública y legalización del extracto: Una vez que tiene el
borrador y el extracto, debe firmarlos y mandarlos a la notaría por correo, ya sea
electrónico o tradicional.
4º Publicación del extracto de constitución en el Diario Oficial: Una vez que la notaría
timbra estos dos documentos anteriores, éstos deben hacer dos trámites en paralelo. Por
un lado, hay que publicar el extracto de constitución de sociedad en el Diario Oficial.
5º Inscripción del extracto de constitución en el conservador de bienes raíces: En paralelo

al envío del extracto al Diario Oficial, éste debe ser inscrito en el Conservador de bienes
raíces.
6º Servicio de Impuestos Internos: Una vez concluidos los pasos de inscripción y

publicación del extracto de la sociedad, la persona debe i r al Servicio de Impuestos
Internos para la inscripción de la sociedad en el Rol Único Tributario (RUT) y la
declaración de iniciación de actividades.
7º Timbraje de documentos tributarios: Actualmente se puede partir vendiendo en cuanto

la persona obtiene el RUT y la iniciación de actividades. Es decir, ahora con el inicio de
actividades, el SII ya tiene que timbrar las boletas, guías de despacho, etc., y después va
a revisar la empresa.
8° Solicitud de patente municipal: Paralelo al anterior, la persona o socios tienen que i r a

la municipalidad respectiva para tener una solicitud de patente municipal, ya sea para
abrir una tienda, un restaurante o una oficina de servicios. Una vez realizados los pasos
81
anteriores pasamos a cuantificar los valores por cada una de las actividades
anteriormente señaladas, las que irán incluidas en el costo de inversión del proyecto.
12.2 OPERACIONES.
 Permisos de actividades acuáticas por parte de la autoridad marítima.
 Solicitudes de permisos al servicio hidrográfico y oceanográfico de la armada.

(para el caso de estudio oceanográficos e hidrográficos)
 Cumplir con el reglamento de control de las investigaciones y tecnologías marinas

efectuadas en la zona de jurisdicción nacional (armada de chile)
 Reglamento sobre concesiones marítimas.
12.3 NORMAS AMBIENTALES.
 Ley sobre bases generales del medio ambiente (Directemar).
 Ley nº 19300, sobre bases generales del medio ambiente:
 Normas de Calidad
 Normas de Emisión
 Planes de Prevención y Descontaminación
82
13 CONCLUSIONES
De los resultados obtenidos de todos los estudios previamente desarrollados el plan de

negocios, se puede mencionar que el proyecto es recomendable para ejecutarlo, pero
siempre teniendo en cuenta que si bien algunas variables como la tasa de descuento o la
demanda no están definidos bajo la certidumbre completa, de esto aquellas variables más
sensibles fueron trabajadas para concluir los resultados de las distintas sensibilizaciones,
los cuales coinciden en que el proyecto genera riqueza, en distinto grado. Se pudo
observar que se trata de un proyecto que logra y es capaz de satisfacer una fuerte de
demanda sin necesitar nuevas inversiones en los periodos, por otro lado, las TIR
obtenidas dan paso a poder exigir aún más el proyecto y por último este tipo de proyecto
también puede ser financiado por terceros ya que se divisan grandes posibilidades de
incorporarse al mercado de manera exitosa.
83
14 GLOSARIO
Batimetría: Es el estudio de las profundidades marinas.
Puerto: Lugar en la costa, defendido de los vientos y dispuesto para la seguridad de las
naves y para las operaciones de tráfico y armamento. 1 Localidad o barrio en que está
situado.
Proyecto: Conjunto de antecedentes de una obra que incluye planos, memorias,

Especificaciones técnicas y correspondiere, presupuestos.
Programación de faena: Actividad en el proceso de la producción que estudia de

antemano el orden cronológico que tendrán las diversas operaciones de la fase ejecutiva
de un proyecto para conocer con anticipación las cantidades de material, recursos
humanos y equipo que habrán de necesitarse en las diversas etapas de ella.
Bajamar: Nivel mínimo alcanzado por una marea vaciante en un día cualquiera./ Mínima
altura alcanzada por el nivel del mar durante un proceso decreciente de marea.
Pleamar: Nivel máximo alcanzado por una marea creciente.
Corrientes marinas: Masa de agua que se mueve continuamente en dirección

determinada y movimiento de esta masa, con variadas características de temperatura,
salinidad, biodiversidad y efectos climáticos.
Concesión marítima: Las que se otorgan sobre bienes nacionales de uso público o
bienes fiscales cuyo control, fiscalización y súper vigilancia corresponde al Ministerio de
Defensa Nacional, Subsecretaria de Marina, cualquiera que sea el uso a que se destine la
concesión y el lugar en que se encuentren ubicados los bienes.
84
15 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPORT, 2018. Oportunidades y conectividad.
HARVARD BUSINESS PUBLISHING, 2009. Crear un plan de negocios. Santiago, Impact

Media Comercial S.A. 134p.
NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009. Plan de Negocio. España, Editorial Vértice. 267p.
SAPAG, N. 2007. Proyectos de inversión, formulación y evaluación. 1° edición. México,

Pearson Educación. 486p
VINIEGRA, S. 2007. Entendiendo el plan de negocios. México, D.F. 79p
FLORES, J. A. 2006.Proyecto de inversión para las PYME “creación de empresas”.

Colombia, Ecoe Ediciones. 169p.
85
16 ANEXOS
16.1 ESTADÍSTICAS PORTUARIAS
Fuente : https://estadisticas.sepchile.cl/AtlasSBI/Private/BIMenu.aspx
16.2 CONTRATOS LICITADOS POR DOP EN EJECUCIÓN
86
87
88
89
90
16.3 CONTRATOS DOP POR LICITAR
91
92
93
94
95
16.4 CONTRATOS POR ADJUDICAR FIPA 2019
16.5 CONTRATOS ADJUDICADOS FIPA 2018
96
16.6 ANÁLISIS ACTUAL DE LA INDUSTRIA
ANALISIS ACTUAL DE LA INDUSTRIA
MUY POCO POCO MUY

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
ATRACTIVO ATRACTIVO NEUTRO ATRACTIVO ATRACTIVO
Economías de Escalas PEQUEÑAS X GRANDES
Diferenciacion de Producto o servicio ESCASA X IMPORTANTE
Requerimiento de Capital BAJOS X ALTOS
Costo de Cambio BAJO X ALTO
Acceso a canales de Distribución AMPLIO X RESTRINGIDO
Ventajas en costo de Indep. Escala PEQUEÑAS X GRANDES
Proteccion Gubernamental INEXISTENTE X ALTA
Historia de Represalias ESCASA X IMPORTANTE
Firmas establecidas con recursos para luchar POCAS X MUCHAS
Firmas establecidas con compromiso y activos dificiles de liquidar BAJOS X ALTOS
Precio de entrada disuacivo INEXISTENTE X EXISTENTE
Propiedad de barreras de entrada INEXISTENTE X ALTAS
Crecimiento de la industria ALTO X BAJO
MUY POCO POCO MUY

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Nº de Comp. Igualmente Equilib. IMPORTANTE X BAJO
Crecimiento relativo la industria LENTO X RAPIDO
Costo Fijo o de Almacenamiento ALTO X BAJO
Diferenciación o costo de cambio de clientes BAJA X ALTA
Aumentos de Capacidad GRANDES INCREM. X PEQUEÑOS INCREMT.
Diversidad de competidores ALTA X BAJA
Intereses Estratégicos ALTOS X BAJOS
BARRERAS DE SALIDA ALTAS X BAJAS
Especialización de Activos ALTA X BAJA
Costo de Salida por una vez ALTO X BAJO
Interrrelación Eestratégica ALTA X BAJA
Barreras Emocionales ALTAS X BAJAS
Restricciones Gub. y sociales ALTAS X BAJAS
MUY POCO POCO MUY

PODER DE LOS COMPRADORES
% compras en costos del comprador ALTO X BAJO
% compras en ventas del vendedor ALTO X BAJO
Diferenciación del producto comprado BAJA X ALTA
Costo de cambio de comprador BAJO X ALTO
Rentabilidad de los Compradores BAJA X ALTA
Contribución compras a calidad/servicio del comprador GRAN FRACCION X PEQUEÑA FRACCION
Grado de información del comprador ALTA X BAJA
Posibilidad del comprador de afectar al cons. Final ALTA X BAJA
MUY POCO POCO MUY

PODER DE LOS PROVEEDORES
Nº de Proveedores Importantes ESCASOS X MUCHOS
Disponibilidad de Sustitutos BAJA X ALTA
% compras en vtas del proveedor ALTO X BAJO
% compras en costos de la industria ALTO X BAJO
Costo de Cambio de Proveedor ALTO X BAJO
Amenaza Prov. Integracion Adelante. ALTAS X BAJAS
MUY POCO POCO MUY

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos IMPORTANTE X ESCASA
Costos de cambio del usuario BAJOS X ALTOS
Rentab. Y Agres. Del prod. Sustitutos ALTAS X BAJAS
Precio/valor del sustituto ALTO X BAJO
MUY POCO POCO MUY

EVALUACION GENERAL
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES X
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES X
PODER DE LOS COMPRADORES X
PODER DE LOS PROVEEDORES X
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS X
EVALUACION GENERAL X
97
16.7 ANÁLISIS FUTURO DE LA INDUSTRIA
ANALISIS FUTURO DE LA INDUSTRIA
MUY POCO POCO MUY

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Economías de Escalas PEQUEÑAS X GRANDES
Diferenciacion de Producto o servicio ESCASA X IMPORTANTE
Requerimiento de Capital BAJOS X ALTOS
Costo de Cambio BAJO X ALTO
Acceso a canales de Distribución AMPLIO X RESTRINGIDO
Ventajas en costo de Indep. Escala PEQUEÑAS X GRANDES
Proteccion Gubernamental INEXISTENTE X ALTA
Historia de Represalias ESCASA X IMPORTANTE
Firmas establecidas con recursos para luchar POCAS X MUCHAS
Firmas establecidas con compromiso y activos dificiles de liquidar BAJOS X ALTOS
Precio de entrada disuacivo INEXISTENTE X EXISTENTE
Propiedad de barreras de entrada INEXISTENTE X ALTAS
Crecimiento de la industria ALTO X BAJO
MUY POCO POCO MUY

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Nº de Comp. Igualmente Equilib. IMPORTANTE X BAJO
Crecimiento relativo la industria LENTO X RAPIDO
Costo Fijo o de Almacenamiento ALTO X BAJO
Diferenciación o costo de cambio de clientes BAJA X ALTA
Aumentos de Capacidad GRANDES INCREM. X PEQUEÑOS INCREMT.
Diversidad de competidores ALTA X BAJA
Intereses Estratégicos ALTOS X BAJOS
BARRERAS DE SALIDA ALTAS X BAJAS
Especialización de Activos ALTA X BAJA
Costo de Salida por una vez ALTO X BAJO
Interrrelación Eestratégica ALTA X BAJA
Barreras Emocionales ALTAS X BAJAS
Restricciones Gub. y sociales ALTAS X BAJAS
MUY POCO POCO MUY

PODER DE LOS COMPRADORES
% compras en costos del comprador ALTO X BAJO
% compras en ventas del vendedor ALTO X BAJO
Diferenciación del producto comprado BAJA X ALTA
Costo de cambio de comprador BAJO X ALTO
Rentabilidad de los Compradores BAJA X ALTA
Contribución compras a calidad/servicio del comprador GRAN FRACCION X PEQUEÑA FRACCION
Grado de información del comprador ALTA X BAJA
Posibilidad del comprador de afectar al cons. Final ALTA X BAJA
MUY POCO POCO MUY

PODER DE LOS PROVEEDORES
Nº de Proveedores Importantes ESCASOS X MUCHOS
Disponibilidad de Sustitutos BAJA X ALTA
% compras en vtas del proveedor ALTO X BAJO
% compras en costos de la industria ALTO X BAJO
Costo de Cambio de Proveedor ALTO X BAJO
Amenaza Prov. Integracion Adelante. ALTAS X BAJAS
MUY POCO POCO MUY

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos IMPORTANTE X ESCASA
Costos de cambio del usuario BAJOS X ALTOS
Rentab. Y Agres. Del prod. Sustitutos ALTAS X BAJAS
Precio/valor del sustituto ALTO X BAJO
MUY POCO POCO MUY

EVALUACION GENERAL
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES X
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES X
PODER DE LOS COMPRADORES X
PODER DE LOS PROVEEDORES X
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS X
EVALUACION GENERAL X
98

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Trabajo final del proyecto para optar al

Grado de Magister en Administración y Gestión Portuaria.

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA

Jonathan Ramón Oteíza Acevedo

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA CONSULTORA DE

Jonathan Oteíza Acevedo.

COMISIÓN REVISORA NOTA FIRMA

Sr. Jaime Leyton _____________ _________________

Sr. Sergio Bidart _____________ _________________

Sr. Max Hardy _____________ _________________

Este trabajo, o alguna de sus partes, no ha sido presentado anteriormente en la

En el presente informe se detalla la elaboración de un plan de negocios para la creación

El desarrollo del plan de negocios contempló el análisis actual de la industria, plan

El plan estratégico estructuró la empresa, definiendo los servicios que se ofrecerán en el

El plan de marketing utilizó la información recopilada en la situación actual de la industria

Para el funcionamiento del negocio se estructuraron los planes de producción y

Puertos de Uso Público: 25

Puertos de Uso Privado: 32

(Fuente: Dirección de obras portuarias.)

En este contexto podemos observar y analizar estas perspectivas, donde se es posible

También es necesario desarrollar un plan estratégico y de marketing que permitan y

Formular y evaluar un plan de negocio para la creación de una empresa nueva de

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

B. Desarrollar un Plan Estratégico funcional a las demás áreas del negocio.

C. Elaborar un Plan de Operaciones, Administración y Marketing que permitan el

D. Evaluar la rentabilidad del negocio e Identificar los requerimientos legales y

 Análisis del entorno.

4.1 PLAN DE NEGOCIO.

 La actividad que plantea el proyecto.

Un Plan de Negocio no es otra cosa que la planeación de una empresa o negocio,

4.2 UTILIDAD PLAN DE NEGOCIO.

Posee la particularidad de ser una herramienta de reflexión, debido a que cuando se ha

Finalmente, un Plan de Negocio es un documento en el que se ofrece una visión global y

4.3 ESTRUCTURA PLAN DE NEGOCIO.

4.3.1 RESUMEN EJECUTIVO.

Un resumen ejecutivo presenta sucintamente la esencia de un informe, en efecto, una

4.3.2 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO.

4.3.3 ESTUDIO DE MERCADO.

Características del Mercado

4.3.4 ANÁLISIS EXTERNO.

Micro-entorno: Identificación de cliente, competidores y proveedores.

4.3.5 ANÁLISIS INTERNO.

Descripción de cuáles son las características personales, ya sean positivas o negativas,

4.3.6 ANÁLISIS FODA.

Este análisis permite la representación de las debilidades y fortalezas que posee el

4.3.7 PLAN ESTRATÉGICO.

Estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará

El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las capacidades y las

4.3.8 PLAN DE MARKETING.

El plan de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la

El mercado objetivo es un grupo de personas, posibles clientes, que tienen similares

El posicionamiento de un producto o servicio en el mercado es el proceso de establecer

 Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece

 Plaza: También conocida como Posición o Distribución, incluye todas aquellas

4.3.9 PLAN OPERACIONAL

El plan de operaciones tiene la misión de obtener bienes o servicios que deberán

El principal propósito del plan de operaciones es mostrar que el negocio se está

Existen múltiples clasificaciones de las configuraciones productivas propuestas por

 Por lotes: cuando se obtienen productos diferentes en la misma instalación

Configuración productiva por proyecto.

Sr. Jaime Leyton _ _____

Sr. Sergio Bidart _ _____

Sr. Max Hardy _ _____